Apostila Mpu Tecnico Administracao Rafael Ravazolo

Técnico – Apoio Técnico-Administrativo
Administração
Prof. Rafael Ravazolo
Administração
Professor Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Edital
ADMINISTRAÇÃO: 1 Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica

da administração. 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930. 1.2.1 Reformas
administrativas. 1.2.2 A nova gestão pública. 2 Processo administrativo. 2.1 Funções da admi-
nistração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cul-
tura organizacional. 3 Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios
e características da gestão de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relações indivíduo/
organização, motivação, liderança, desempenho. 4.4 Modelo do gespublica. 5 Noções de ges-
tão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.
BANCA: Cespe
CARGO: Técnico do MPU – Apoio Técnico Administrativo-Administração
Sumário
1. ABORDAGEM CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1. TAYLOR – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2. FAYOL – TEORIA CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3. SÍNTESE DA ABORDAGEM CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4. CRÍTICAS À ABORDAGEM CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2. ABORDAGEM BUROCRÁTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1. BUROCRACIA WEBERIANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2. CRÍTICA: AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3. RESUMO - SISTEMA BUROCRÁTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3. ABORDAGEM SISTÊMICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.1. SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2. TEORIA GERAL DE SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3. CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4. TEORIA CIBERNÉTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5. CRÍTICA À ABORDAGEM DE SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1. REFORMA BUROCRÁTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.2. DÉCADAS DE 50 A 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3. REFORMA GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. NOVA GESTÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1. GERENCIALISMO PURO (MANAGERIALISM): FAZER MAIS COM MENOS . . . . . . . . . . . 80
5.2. CONSUMERISMO: FAZER MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.3. SERVIÇO ORIENTADO AO CIDADÃO: FAZER O QUE DEVE SER FEITO . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.4. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.5. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.6. GOVERNABILIDADE, GOVERNANÇA E ACCOUNTABILITY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.1. PRINCÍPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
7.2. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.3. PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.5. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.1. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.2. MODELOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
8.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
9. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
10. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.1. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
10.2. TIPOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
10.3. PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.4. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.5. CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
11. GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
11.1. FASES EVOLUTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
11.2. MODERNA GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
11.3. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
11.4. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
12. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
12.1. CONCEITOS BÁSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
12.2. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
13. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
13.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
13.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
13.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
13.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
13.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
13.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
13.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
13.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
13.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
14. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
15. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
15.1. TEORIAS DE CONTEÚDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
15.2. TEORIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
15.3. OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
16. GESTÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
16.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
16.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
16.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
16.4. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
16.5. PUNIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
17. GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
17.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
17.2. GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
18. QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO - MODELO DO GESPÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
18.1. BREVE HISTÓRICO BRASILEIRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
18.2. PROGRAMA NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO . . . . . . . . . . 352
18.3. MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Administração
1. ABORDAGEM CLÁSSICA
Na sua época, início do século XX, a Abordagem Clássica foi influenciada por três princípios in-
telectuais dominantes em quase todas as ciências:
1. Mecanicismo – se baseia na relação simples de causa-e-efeito entre dois fenômenos. Um
fenômeno X é a causa de outro fenômeno Y (efeito), quando X é necessário e suficiente
para que Y aconteça.
2. Reducionismo – se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e re-
duzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades indivisí-
veis.
3. Pensamento analítico – utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar com-
preendê-las melhor. A análise consiste em decompor o todo nas suas partes mais simples,
que são mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente, agregar essas
soluções ou explicações parciais em uma solução ou explicação do todo.
O foco da Escola Clássica de Administração é interno e estrutural, ou seja, seus principais teóri-
cos procuravam aperfeiçoar as regras e a estrutura interna da organização.
A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura adequada
que otimizasse a produção resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de comportamen-
to dos trabalhadores. Além disso, foi acentuada a divisão entre aqueles que pensam (gerentes)
e os que executam (trabalhadores).
Os principais autores dessa abordagem são o americano Frederick Winslow Taylor e o francês
Henri Fayol.
1.1. Taylor – Administração Científica
Taylor iniciou sua carreira como operário e aos poucos foi sendo pro-
movido até chegar a engenheiro. Desde o princípio, sempre se preocu-
pou com formas de aumentar a eficiência da produção.
Ele considerava que os sistemas administrativos da época eram falhos:
falta de padronização dos métodos e das ferramentas, desconheci-
mento – por parte dos administradores – das tarefas realizadas pelos
operários, equívoco na forma de remuneração utilizada (por empreita-
da – peça, tarefa) etc.
www.acasadoconcurseiro.com.br 11
Em seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), de 1903, é apresentada uma fi-
losofia de administração baseada em técnicas de racionalização do trabalho dos operários por
meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Taylor começou seus estudos pelos níveis mais baixos – operários –, analisando as tarefas de
cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (método cartesia-
no) para aperfeiçoá-los e racionalizá-los.
Concluiu que um operário médio produzia muito menos do que era capaz, seja por executar
“movimentos inúteis”, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que obtinha a
mesma remuneração de um colega menos produtivo.
A partir da decomposição do trabalho em tarefas simples, da análise e de testes científicos,
seria definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na padroni-
zação da atividade e das ferramentas para os operários.
Além disso, os operários seriam escolhidos com base em suas aptidões para a tarefa e treina-
dos de acordo com “the best way”. Tais funcionários seriam remunerados pela produtividade,
tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais.
Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princípios da Supervisão Elementar:
1º Seleção científica – atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada possível con-
forme suas aptidões pessoais.
2º Tempo padrão – a produção de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padrão estabe-
lecido.
3º Incentivo salarial – atribuir tarifas diferenciadas de remuneração por unidade produzida
para quem produzir acima dos padrões estabelecidos.
Resumindo os preceitos de Shop Management:
1. O objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para esta-
belecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operações.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em serviços adequa-
dos a suas aptidões.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar as tarefas do modo correto.
5. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a administração e
os trabalhadores, garantindo um ambiente psicológico para a aplicação dos princípios.
12 www.acasadoconcurseiro.com.br
MPU (Técnico) – Administração – Prof. Rafael Ravazolo
1.1.1. Princípios de Administração Científica

No livro Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), de 1911,
Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administração, com base na sua grande preocu-
pação com relação ao desperdício de materiais e à ineficiência nas atividades industriais.
A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento:
“Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais (se referindo a florestas, jazidas etc.);
entretanto, as ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios
visíveis e palpáveis; [...] ainda que o prejuízo diário, daí resultante, seja maior que o decorrente
do desgaste das coisas materiais, este último nos abala profundamente, enquanto aquele ape-
nas levemente nos impressiona.”
“Nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capa-
zes, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes,
a procura dos competentes excede a oferta.”
“No passado a ideia predominante era expressa nesta frase — os chefes das indústrias nascem,
não se fazem — e daí a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar,
os métodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecerá a ideia de
que nossos líderes devem ser tão bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem,
embora excelente, sob o antigo sistema de administração de pessoal, poderá competir com ho-
mens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.”
Ele citou três objetivos para o estudo (livro):
1. Indicar, por meio de uma série de exemplos, a enorme perda que o país sofria com a inefici-
ência em quase todos os atos diários.
2. Tentar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está antes na administra-
ção que na procura de homem excepcional ou extraordinário.
3. Provar que a administração é uma verdadeira ciência, regida por normas, princípios e leis
definidos. Além disto, para mostrar que os princípios fundamentais da administração cien-
tífica são aplicáveis a todas as espécies de atividades humanas.
1.1.1.1. Vadiagem
Taylor afirmava que a vadiagem dos trabalhadores (produzir menos do que realmente podiam)
afetava fortemente a prosperidade das indústrias e dos trabalhadores.
Haveria três causas determinantes dessa vadiagem:

1. O erro disseminado entre os trabalhadores de que o maior
rendimento do homem e da máquina resultaria no desem-
prego muitos operários: vadiagem sistemática dos operá-
rios, que reduziam a produção a aproximadamente um ter-
ço do normal para evitar a redução das tarifas de salários.
Taylor criticava os sindicatos, que criavam normas destina-
das a diminuir a produção e que “propagam diariamente
este erro, afirmando que os operários trabalham demais”.
“Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que é atingido o limite da capacidade do homem
pela fadiga. É a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforço do cavalo de carruagem.
Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extensão ou de flexão do bra-
ço do trabalhador; em outras palavras, a força do homem se exerce para empurrar ou puxar
alguma coisa que ele segura com as mãos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos,
o trabalhador só pode ficar sob o peso durante certa parte do dia.”
“Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fábricas.
O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda,
por aqueles que são mal pagos.”
2. O sistema defeituoso da administração, que força os operários a fazer cera no trabalho a
fim de melhor proteger os seus interesses: ignorância, dos administradores, sobre as roti-
nas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
"[...] indolência ou preguiça no trabalho provém de duas causas. Primeiramente, da tendência
ou instinto nativo de fazer o menor esforço, o que pode ser chamada indolência natural. Em
segundo lugar, das ideias e raciocínios mais ou menos confusos, provenientes de intercomuni-
cação humana a que cabe a denominação de indolência sistemática."
"A indolência natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreen-
são do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e
sua eficiência, elevando os salários individuais à medida que o operário se aperfeiçoe, dispen-
sando-se quando não atingirem certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores cuidado-
samente selecionados[...]”
3. Os métodos empíricos ineficientes com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esfor-
ço e do seu tempo: falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho – era necessário
substituir os métodos empíricos por métodos científicos – Organização Racional do Trabalho.
“[...] entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre método
mais rápido e instrumento melhor que os demais[...]”
“[...] notável economia de tempo e o consequente acréscimo de rendimento possíveis de obter
pela eliminação de movimentos desnecessários e substituição de movimentos lentos e ineficien-
tes por movimentos rápidos em todos os ofícios [...] decorrem dum perfeito estudo do tempo e
movimento, feito por pessoa competente.”
1.1.1.2. Divisão do trabalho entre a gerência e os trabalhadores

Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava “iniciativa
e incentivo”. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operário a escolha do método para
executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem sucedida, o traba-
lhador ganhava incentivos (prêmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porém, o operário não tem ca-
pacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer
racionalmente qual o método mais eficiente.
A Administração Cientifica prega a repartição de responsabilidades, separando quem pensa de
quem faz: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho
e estabelecimento do método) e a supervisão (controle e assistência contínua ao trabalhador
durante a produção); o trabalhador fica com a execução.
Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, ações sobre os processos, sobre os
recursos (humanos e materiais) e ações com base técnica (científica).
Atribuições da direção:
1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os méto-
dos empíricos.
2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador.
3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princí-
pios da ciência que foi desenvolvida.
4. Manter divisão equitativa de trabalho e de responsabilidades (competências) entre a di-
reção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições para as quais esteja mais
bem aparelhada do que o trabalhador.
“A ideia da tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração científica. O trabalho

de cada operário é completamente planejado pela direção, pelo menos, com um dia de ante-
cedência e cada homem recebe, na maioria dos casos, instruções escritas completas que minu-
denciam a tarefa de que é encarregado e também os meios usados para realizá-la.”
1.1.1.3. Princípios e Mecanismos da Administração Científica
Taylor declarou que o principal objetivo da Administração

Científica consistia em “assegurar a máxima prosperida-
de do patrão e, ao mesmo tempo, do empregado”.
A expressão máxima prosperidade significa grandes lucros
e desenvolvimento do negócio, a fim de que a prosperida-
de seja permanente. Para o empregado, significa salários
mais altos do que a média e aproveitamento mais eficiente – de acordo com suas aptidões
naturais.
Dessa forma, a Administração Científica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de pa-
trões e empregados são iguais:
A prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da
prosperidade do empregado e vice-versa; é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja —
altos salários — e ao empregador também o que ele almeja — baixo custo de produção.”
Essa citação mostra a visão taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um ser
humano previsível, racional, egoísta e utilitarista; que otimiza suas ações após ponderar as al-
ternativas; interessado apenas em recompensas materiais.
Os quatro princípios fundamentais da administzração científica são:
1. Desenvolvimento de uma verdadeira ciência – Substituindo o critério individual do operá-
rio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espécie de Planejamento)
2. Seleção científica do trabalhador – de acordo com suas aptidões e as necessidades da ta-
refa. (Preparo)
3. Instrução e treinamento científico – de acordo com o método científico. (Preparo)
4. Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores – de modo que façam
“juntos” o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas. (Execução e Controle)
“A Administração Científica é uma combinação de ciência em lugar de empirismo; harmonia em

vez de discórdia; cooperação e não-individualismo; rendimento máximo em lugar de produção
reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade."
“Com a aplicação destes novos princípios, em lugar do antigo esforço individual, e com a divisão
equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diária, a administração
encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada e os operários das restantes.”
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deveria ser gradual e respeitar
certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causassem descontentamento dos
empregados e prejuízos aos patrões.
Taylor insistiu na distinção entre os princípios (filosofia) e os mecanismos (técnicas, elemen-
tos) da administração científica. Para se colocar em prática os princípios, ele cita algumas téc-
nicas possíveis:
•• Estudo do tempo, com os materiais e métodos para realizá-lo corretamente;
•• Padronização dos instrumentos e material usados na fábrica e também de todos os movi-
mentos do trabalhador para cada tipo de serviço;
•• Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre
único);
•• Necessidade de uma seção ou sala de planejamento;
•• Princípio de exceção – sistema de controle operacional simples e baseado não no desempe-
nho médio, mas na verificação das exceções ou desvios (bons ou ruins) dos padrões normais.
•• Uso da régua-de-cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
•• Fichas de instrução para o trabalhador;
•• Ideia de tarefa na administração, associada a alto prêmio para os que realizam toda a tarefa
com sucesso;
•• Pagamento com gratificação diferencial;
•• Sistema mnemônico para classificar produtos, ferramentas etc.;
•• Sistema de controle da rotina;
•• Novo sistema de cálculo do custo, etc., etc.
1.1.2. Organização Racional do Trabalho
Chiavenato (um autor conhecido por suas compilações de teorias administrativas) aborda essa
tentativa de Taylor de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos,
a qual denomina Organização Racional (ou científica) do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).

2. Estudo da fadiga humana – racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadi-
ga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas – a tarefa constitui a menor unidade possível dentro da
divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de ma-
neira cíclica ou repetitiva. Desenho é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e
combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus–ser humano é previsível e controlável, egoísta e utilitarista
em seus propósitos; racionalidade absoluta; toda pessoa é influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas e materiais.
7. Condições ambientais de trabalho – iluminação, conforto, adequação de instalações e fer-
ramentas, arranjo físico das máquinas etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional – Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a cha-
mada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores,
cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa so-
mente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
1.1.3. Outros autores

Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque:
Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram técnicas para minimizar tempos e movimentos. Lilian
tentou aplicar psicologia à Administração em uma época em que poucos pensavam nisso. Frank
concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais
deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental de
trabalho da Administração Científica. Gilbreth também propôs princípios de economia de mo-
vimentos classificados em três grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo
material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Henry Gantt: famoso pelo Gráfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou psicologia para au-
mentar a produtividade. Deu importância ao moral do trabalhador, reconheceu a vantagem de
incentivos não monetários (percebendo falhas na Adm. Científica), aplicou a racionalização fora
da produção (vendas e finanças) e ajudou a desenvolver o treinamento profissionalizante.
Hugo Munsterberg: é considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou testes
de seleção de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano.
Harrington Emerson: simplificou os métodos de trabalho, popularizou a Administração Científi-
ca, desenvolveu trabalhos sobre seleção e treinamento e preconizou 12 princípios de rendi-
mento, dentre eles: traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer orien-
tação e supervisão competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos e
adequados; oferecer remuneração proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas; ofere-
cer incentivos ao pessoal.
Henry Ford: costuma ser incluído nessa escola pela aplicação
dos princípios tayloristas em seus negócios. Seu princípio geral
de organização da produção compreende o paradigma tecno-
lógico, a forma de organização do trabalho e o estilo de gestão.
As principais características são:

1. Racionalização taylorista do trabalho: profunda divisão – tanto horizontal (parcelamento
das tarefas) quanto vertical (separação entre concepção e execução) – e especialização do
trabalho;
2. Desenvolvimento da mecanização através de equipamentos altamente especializados;
3. Produção em massa de bens com elevado grau de padronização;
4. Norma fordista de salários: salários relativamente elevados e crescentes – incorporando
ganhos de produtividade – para compensar o tipo de processo de trabalho predominante.
Ford aperfeiçoou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricação em série (produção
em massa), com o uso de peças padronizadas e intercambiáveis. Baseou-se em três princípios:
intensificação (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peças) e produti-
vidade (especialização e linha de montagem).
As peças eram transportadas por plataformas volantes de um lugar
a outro na linha de montagem, enquanto os trabalhadores perma-
neciam em seus postos. Essas inovações eliminaram quase todos os
movimentos desnecessários, permitindo realizar a tarefa (repetitiva)
com “o mínimo de força de vontade e esforço mental”.
Era adotada uma forma rígida de divisão do trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela
linha de montagem se racionalizava ao máximo o trabalho para se conseguir economias em
escala.
O sistema de Ford teve importante função social de democratizar o uso do automóvel (devido ao
baixo custo) e, por meio de acordos com sindicatos, pagar os trabalhadores por produtividade.
1.2. Fayol – Teoria Clássica
Para Henri Fayol, um engenheiro francês, a Administração constituía um

fator de grande importância na direção dos negócios. O fundador da Te-
oria Clássica da Administração partiu, em seu livro Administração Indus-
trial e Geral – 1916, de uma abordagem sintética, global e universal da
empresa.
Incluído no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e Fisiologis-
tas – anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento)– seu foco estava
na estrutura da organização, ou seja: a preocupação básica era aumen-
tara eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização(departamentos) e de suas inter-relações
estruturais.
A teoria Clássica, portanto, concebe a organização em termos de estrutura, forma, disposição e
inter-relacionamento das partes que a constituem.
É uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (orga-
nização) para assuas partes componentes (departamentos).
O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias básicas da teoria:
•• Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente será a empresa.
•• Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critério da seme-
lhança de objetivos, mais eficiente será a empresa.
•• Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das
decisões.
•• O objetivo é organizar mais as tarefas do que os homens.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de
organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas.
Fayol parte da proposição de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou pequena)
pode ser dividida em seis grupos de operações, denominadas Funções Essenciais, as quais vi-
vem em estreita interdependência: Técnica, Comercial, Financeira, Segurança, Contábil e Ad-
ministrativa.
1.2.1. Funções Essenciais

1. Função Técnica: produção de bens ou de serviços da empresa. Muitas vezes essa função é
excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as circunstân-
cias, qualquer uma das outras 5 funções pode ter maior influência nos resultados.
2. Função Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender são tão importantes
quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos
concorrentes.
3. Função Financeira: procura e gerência de capitais. Implica usar bem o capital disponível
e evitar aplicações imprudentes. O capital é necessário para o pagamento de despesas, a
realização de melhorias, a constituição de reservas etc.
4. Função de Segurança: proteção e preservação de bens e de pessoas. Evitar roubos, calami-
dades, greves, ameaças pessoais etc. “Dá à empresa segurança e ao pessoal a tranquilida-
de de espírito de que tanto precisa.”
5. Função Contábil: inventários, registros, balanços, custos, estatísticas etc. Chamado "órgão
de visão”, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posição e o rumo
do negócio. É geralmente tratada com indiferença, mas é um poderoso meio de direção.
6. Função Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa,
de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Devido
à importância dada por Fayol, será estudada separadamente.
1.2.2. Função Administrativa

Para Fayol, a função administrativa tem por órgão e instrumento o corpo social. Enquanto as
outras funções preocupam-se com máquinas e matérias-primas, a Administração restringe-se
ao pessoal.
Inicialmente, o autor faz uma distinção entre Dirigir e Administrar.
“Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores van-
tagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções
essenciais. A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela
direção." O espaço ocupado pela Administração nas funções dos altos chefes faz parecer que as
funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que
não é verdade.
Cada uma das funções corresponde a uma capacidade (capacidade técnica, financeira, adminis-
trativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (físicas, intelectuais,
morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experiência).
Para Fayol, a importância das capacidades varia ao longo cadeia hierárquica, conforme a figura
a seguir.
A principal capacidade do operário é a técnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia,

mais diminui a importância técnica e aumenta a administrativa. No topo da organização, a prin-
cipal capacidade do diretor é a administrativa.
Existe, portanto, uma proporcionalidade da função administrativa: ela não é privativa da alta
cúpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa. Na medida em que
se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa; e na
medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume da função
administrativa.
Para Fayol, era necessário formular uma “doutrina administrativa”, afinal, todos teriam necessi-
dade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos seriam
oferecidos desde a escola primária (de forma rudimentar) até a formação superior (de modo
avançado).
Para que o corpo social funcione bem, são necessárias algumas condições, que o Fayol chamou
de princípios. Ele definiu 14 princípios, porém, deixou claro que esse número é variável, pois
qualquer prática ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser
classificado como princípio.
“Sem princípios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experiência e sem medida, surgem as
dificuldades[...]”
“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão
de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas: é
necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente variáveis e dife-
rentes e muitos outros elementos também variáveis.”
“A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais qualidades
do administrador.”
1.2.3. Princípios Gerais da Administração
Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: divisão de tarefas que reduz o número de objetivos que necessitam
de esforço e concentração por parte do trabalhador. Consiste na especialização das tarefas
e das pessoas para aumentar a eficiência. Tende à especialização de funções e à separação
de poderes, mas, segundo o próprio Fayol
"A divisão do trabalho tem suas limitações que a experiência e o senso da medida ensinam a
não ultrapassar”.
A divisão vertical define os escalões da organização que detêm diferentes níveis de autoridade
(autoridade de linha). A divisão horizontal especializa segundo os diferentes tipos de atividades
da organização (departamentalização). A homogeneidade na organização é obtida quando são
reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho/proces-
so/para a mesma clientela/no mesmo lugar.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer

obedecer. Destacam-se dois tipos:
1. Autoridade estatutária ou regimental – inerente à função.
2. Autoridade pessoal – inerente à pessoa. Sua inteligência, valor moral, aptidão de man-
do, serviços prestados etc.
“Num bom chefe, a autoridade pessoal é complemento indispensável da autoridade estatutária.”
A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade, mas a responsabilidade é tão te-

mida quanto a autoridade é cobiçada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destrói qualidades.
“Não se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sansão– recompensa ou
penalidade – que acompanha o exercício do poder. [...] é preciso incentivar as ações úteis e con-
ter as que não têm esse caráter.”
“Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades”.
A penalidade é estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicação exige alto
valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na
hierarquia, mais complexas as operações e mais difícil identificar esse grau de responsabilidade.
Os autores clássicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia)e a de
staff. Autoridade de linha é a hierárquica (os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os
subordinados imediatos). Autoridade de staff é atribuída aos especialistas em suas áreas de atu-
ação. A autoridade de staff é mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Assim, os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de coman-
do em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade é de especialista e não de comando.
3. Disciplina: consiste na obediência, assiduidade, atividade, presença e sinais de respeito às conven-

ções estabelecidas (sejam tácitas, sejam explícitas). Estes fatores diferem de uma empresa para
outra, entre categorias e agentes de uma mesma organização, de uma época para outra.
“[...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos
chefes.”
“Os meios mais eficazes para se manter a disciplina são:
•• bons chefes em todos os graus hierárquicos;
•• convênios tão claros e equitativos quanto seja possível;
•• sanções penais judiciosamente aplicadas.”
4. Unidade de comando: é o princípio da autoridade única.
“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.”
Para Fayol, em todas as associações humanas a dualidade de comando é fonte de conflitos. Se
dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou serviço, aparece um mal-estar; se
a causa persiste, aumenta a perturbação e observam-se as seguintes consequências: ou a duali-
dade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organização continuará se deteriorando.
Ele ressalta que é possível “afastar-se da linha hierárquica”, quando necessário, para evitar os
inconvenientes da dualidade de comando (princípio da hierarquia).
5. Unidade de direção: unidade de ação, coordenação de forças, convergência de esforços.
“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo.”
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa de-
vem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos.
“Todas as paixões humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do
interesse particular.”
“Os meios para conciliar interesses são: firmeza e bons exemplos dos chefes; convênios tão
equitativos quanto possível; vigilância atenta.”
7. Remuneração do pessoal: é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, na me-
dida do possível, gerar satisfação para os empregados e para a organização.
Os modos de retribuição do pessoal podem ter influência considerável sobre a marcha dos negó-
cios. São eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por peça. Cada um
tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstâncias e das habilidades do chefe.
Busca-se com o modo de retribuição garantir remuneração equitativa, recompensar o esforço
útil e evitar excessos de remuneração.
Fayol também analisa outras formas de regular os salários (prêmios, participação nos lucros e
compensações honoríficas), mas mostra-se cauteloso e crítico, considerando-as problemas lon-
ge de serem resolvidos, soluções precárias.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organiza-

ção. Para o autor, centralizar é uma questão de ordem natural, porém, de acordo com a
circunstância.
“Centralizar ou descentralizar é uma questão de medida; a questão é encontrar o ponto que dê
o melhor rendimento à empresa.”
“[...] tudo que aumenta a importância das funções dos funcionários é do terreno da descentrali-
zação; tudo que diminui a importância dessas funções pertence à centralização.”
9. Hierarquia: é a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo em função do princípio do comando.
“A via hierárquica é o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as co-
municações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas.”
Nem sempre é o caminho mais rápido, por isso Fayol propõe uma forma de conciliar a hierar-
quia com a rapidez: com a devida autorização prévia dos chefes, os funcionários poderão se re-
lacionar diretamente (“ponte”). Após o contato, deve-se deixar o chefe a par do que aconteceu.
“É erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas é erro muito maior segui-lo quando daí
resulta prejuízo para a empresa.”
10. Ordem: é a ordem material e social.
•• Ordem material: “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.” Procura evitar sujeira
e perdas de materiais e de tempo, além de facilitar as operações. “Ordem perfeita implica um
lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente não é senão uma imagem falsa da real.”
•• Ordem social: “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.” Exige boa orga-
nização e recrutamento – conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais da
empresa. A ordem perfeita exige “the right man in the right place”.
11. Equidade: benevolência e justiça no tratamento para alcançara lealdade do pessoal. “A
equidade não exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicação, muito bom senso,
muita experiência e muita vontade.”
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organi-

zação. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desem-
penhá-la bem. Essa estabilidade também é relativa, depende das circunstâncias.
“[...] um chefe de mediana capacidade, mas estável, é infinitamente preferível a chefes da alta
capacidade, porém instáveis.”
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso

(conceber e executar).
“A iniciativa de todos, juntando-se à do chefe e, se necessário, suprindo-a, é uma grande força

para as empresas.”
14. União do pessoal: espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
forças para a organização. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a divisão das
pessoas e o abuso das comunicações escritas.
1.2.4. Elementos da Administração

Para Fayol, a Função Administrativa consiste em PO3C:
1. Previsão: é o planejamento. Avalia o futuro e traça o pro-

grama de ação em função dele.
“Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepará-lo; é, desde logo, agir.”
Seu instrumento mais eficaz é o programa de ação, que englo-
ba o resultado visado, uma linha de ação, as etapas a vencer e
os meios a empregar.
As características gerais de um bom programa de ação são:
Unidade de programa (apenas um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e
duração anual (é o período mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adap-
tar a diferentes situações que surgirem; precisão difere o programa de ação de uma aventura
– quanto mais próximos os objetivos, maior a precisão.
Na opinião de Fayol, a previsão é pouco usada, pois requer condições e qualidades bastante di-
fíceis de reunir: lidar com pessoas, atenção contínua dos dirigentes, coragem moral, estabilida-
de dos dirigentes, competência profissional e conhecimento geral dos negócios (experiência).
2. Organização: dotar a empresa de tudo o que é útil ao funcionamento: matérias-primas,

utensílios, capitais e pessoal. Os três primeiros formam o organismo material, enquanto as
pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve).
“Provido dos recursos materiais necessários, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de cum-
prir as seis funções essenciais, isto é, executar todas as operações que a empresa comporta.”
O corpo social tem a missão administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o programa
de ação seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de funcionários (seu
agrupamento e a distribuição das funções) e seus órgãos ou membros desempenham as seis
funções essenciais.
“Na empresa rudimentar, os órgãos podem ser representados por um só agente; na empresa
nacional, as funções essenciais, extremamente complexas e subdivididas, ocupam muita gente
e conduzem à criação de órgãos ou subórgãos numerosos.”
Por fim, dentro da Organização, Fayol cita a importância do recrutamento e da formação dos
agentes (treinamento).
3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o
máximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do negócio.
Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de seu
pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relações dentro da em-
presa; dar bom exemplo; fazer inspeções periódicas no corpo social; fazer reuniões com cola-
boradores para garantir a convergência de esforços; não se deixar absorver por detalhes; incen-
tivar a iniciativa e o devotamento.
4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando o funcionamento e o
sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.
Em uma empresa bem coordenada, cada serviço caminha de acordo com os outros serviços, as
divisões e subdivisões sabem a parte que lhes cabe do todo, há ajuda mútua, o programa de
ação (e suas divisões) são mantidos em harmonia com as circunstâncias.
5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as

ordens transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e er-
ros no intuito de repará-los e prevenir a repetição.
Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) estão funcionando. Estende-se

também às demais funções essenciais (comercial, técnico, financeiro, contábil e de segurança).
A autoridade superior de cada serviço deve controlar seus agentes, exceto quando o número
de operações se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais – controlado-
res ou inspetores -, fazem o controle.
1.2.5. Outros autores
Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administração constituem a base da boa organi-
zação, uma vez que uma empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua
organização. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando a pre-
visão em três distintos (investigação, previsão e planejamento).
Quanto aos princípios de Administração, ele propôs quatro:
1. Especialização (do trabalho) – cada pessoa deve exercer uma só função. Esse princípio dá
origem à organização de linha, à de staff e à funcional.
2. Autoridade – linha desde o topo da organização até cada indivíduo de base.
3. Amplitude administrativa – o número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a

natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.
4. Definição – dos deveres, autoridade, responsabilidade e relações de cada cargo.
Luther Gulick: propôs os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organização (organi-

zing), assessoria (staffing), direção (directing), coordenação (coordinating), informação (repor-
ting), orçamento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organização, comando e coorde-
nação mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting.
1.3. Síntese da Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Teoria Administração Científica Teoria Clássica
Autor Taylor Fayol
Origem Americano Francês
Tarefas – métodos e sistemas de Estrutura – divisão de funções,
Ênfase
trabalho na linha de produção especialização do administrador
Abordagem De baixo para cima De cima para baixo
Foco Operacional (chão de fábrica) Gerencial
Forma e disposição dos órgãos
Racionalização do trabalho do e suas inter-relações; o todo
Como alcançar eficiência? operário; somatório da eficiência organizacional e a sua estrutura
individual no nível operacional geram eficiência a todas as partes
envolvidas
Formal e Funcional
Tipo de Organização Formal e Linear (Centralizada)
(descentralizada)
Objetivo Máxima eficiência
Sistema Fechado
1.4. Críticas à Abordagem Clássica
Entre as críticas e acusações feitas à Escola Clássica estão:

•• O mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome
de teoria da máquina – organização como "um arranjo
rígido e estático de peças". Pressupõe que determina-
das ações ou causas geram determinados efeitos ou
consequências dentro de uma correlação determinís-
tica.
•• Abordagem simplificada e incompleta da organização
– se restringe apenas aos aspectos formais da organi-
zação e ao desempenho, não abrangendo fatores humanos/sociais e conflitos entre indiví-
duos e organizações;
•• Abordagem eminentemente prescritiva e normativa – receitas prontas que não levam em
conta as peculiaridades das organizações;
•• Trata da organização como um sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeita-
mente conhecidas e previsíveis, sem considerar as influências externas;
•• A superespecialização robotiza o operário, que é tratado como uma simples engrenagem
do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativa. Isso reduz sua satisfação
e dá apenas uma visão limitada do processo – alienação;
•• Em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica
mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabi-
lidade e permanência.
•• Falta de comprovação científica – formulação baseada no conhecimento empírico, em da-
dos singulares e observáveis, no pragmatismo.
•• Exploração dos trabalhadores;
•• Taylor tinha uma visão microscópica do operário – visualiza-os individualmente, ignorando que
o trabalhador é um ser humano e social; era limitado à fábrica, omitindo o restante da empresa;
modelo inadequado da motivação do trabalhador – homo economicus; antissindicalismo.
•• Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepção da Administração: a insis-
tência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente
aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo
espírito pragmático e utilitarista, a denominação Teoria Pragmática.
Mesmo com essas restrições, não se pode negar que a Administração Científica foi o primeiro
passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria Clássica é a
base estrutural para muitas das organizações modernas. Prova disso é o fato de que os concei-
tos de Taylor e Fayol são utilizados até hoje.
Questões
1. (14467) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO fundamentado nos princípios de unidade

GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi- de comando ou supervisão única, unidade
nistrativas de direção, descentralização da autoridade
e cadeia escalar.
Propostas pela teoria clássica da adminis-
tração, a abordagem normativa e a prescri- ( ) Certo ( ) Errado
tiva fundamentam-se em princípios gerais
de administração, como o da visão sistêmi-
ca das organizações, formulados a partir de 4. (115137) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
experimentos científicos acerca de aspectos GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
formais e informais da organização. nistrativas
( ) Certo ( ) Errado A abordagem clássica da administração é

um dos marcos para o entendimento de
como as teorias organizacionais evoluíram.
2. (99726) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Outras contribuições teóricas complemen-
GERAL – Abordagem Clássica tares, tais como a teoria da burocracia e de
sistemas, também contribuíram para enten-
Considerando a evolução da administração, der o processo. Com relação às diversas te-
julgue o item a seguir. orias organizacionais, julgue o item que se
Evidencia-se a influência da abordagem segue.
clássica da administração por meio da ad- As principais contribuições da abordagem
ministração científica em uma organização clássica da administração se referem às pre-
concebida de baixo para cima e dos cargos conizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto
para o sistema de produção. Taylor focalizava as atividades nos níveis
( ) Certo ( ) Errado baixos (inferiores) da organização, Fayol en-
carava a administração sob o ponto de vista
do executivo de alto nível.
3. (115138) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi- ( ) Certo ( ) Errado
nistrativas
A abordagem clássica da administração é 5. (115136) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
um dos marcos para o entendimento de GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
como as teorias organizacionais evoluíram. nistrativas
Outras contribuições teóricas complemen- Acerca da abordagem clássica da adminis-
tares, tais como a teoria da burocracia e de tração, julgue o item a seguir.
sistemas, também contribuíram para enten-
der o processo. Com relação às diversas te- As origens da abordagem clássica da admi-
orias organizacionais, julgue o item que se nistração estão relacionadas ao crescimen-
segue. to acelerado e desorganizado das empresas
e à necessidade de aumentar a eficiência e
Uma das contribuições de Taylor à teoria a competência das organizações.
clássica da administração foi o desenvolvi-
mento do conceito de organização linear, ( ) Certo ( ) Errado
6. (115135) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 9. (99728) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi- GERAL – Abordagem Clássica
nistrativas
Considerando a evolução da administração,
Acerca da abordagem clássica da adminis- julgue o item a seguir.
tração, julgue o item a seguir.
Percebe-se a aplicação dos princípios de es-
O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, tudos de tempos e movimentos da adminis-
introduziu o sistema de produção em mas- tração científica quando a gestão da organi-
sa por meio da padronização de máquinas e zação busca criar condições para que seus
equipamentos, da mão de obra e das maté- empregados sejam treinados para se adap-
rias primas e, consequentemente, dos pro- tarem às suas tarefas e atividades.
dutos. A fim de atingir esses objetivos, Ford
adotou os seguintes três princípios básicos: ( ) Certo ( ) Errado
princípio do controle, princípio de economi-
cidade e o princípio de produtividade.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Abordagem Clássica
Acerca da evolução da administração, jul-
7. (115134) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO gue os itens seguintes.
GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
nistrativas Para a administração científica, o princípio
do controle envolve a certificação de que as
Acerca da abordagem clássica da adminis- ações são praticadas conforme o plano pre-
tração, julgue o item a seguir. visto e as normas estabelecidas; devendo
A administração científica constitui uma trabalhadores e gerência cooperar entre si
combinação de princípios, os quais podem para a obtenção eficiente dos resultados.
ser assim sumariados: ciência, em lugar de
empirismo; harmonia, em vez de discórdia; ( ) Certo ( ) Errado
cooperação, e não individualismo; rendi-
mento máximo, em lugar de produção re- 11. (14479) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
duzida; e desenvolvimento de cada homem, GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
no sentido de alcançar maior eficiência e nistrativas
prosperidade.
A abordagem clássica da administração foi
( ) Certo ( ) Errado
desenvolvida em razão do crescimento ace-
lerado e desordenado das organizações e
8. (115133) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO da necessidade de aumentar a sua eficiên-
GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi- cia. A respeito desse assunto, julgue o item
nistrativas abaixo.
Acerca da abordagem clássica da adminis- A disposição adequada das unidades e a de-
tração, julgue o item a seguir. finição de responsabilidades para cada uma
A principal preocupação de Taylor era o delas, como forma de alcançar a eficiência
aumento da eficiência na produção, o que organizacional, eram as preocupações prin-
reduziria os custos e aumentaria os lucros, cipais da escola de administração científica.
possibilitando aumentar a remuneração do
trabalhador a partir de sua maior produtivi-
dade.
12. (98678) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- d) combater o excesso de regulamentos e

RAL – Abordagem Clássica papelada (os entraves burocráticos).
e) recompensar de forma justa e adequa-
O engenheiro francês Henry Fayol desen- da os serviços prestados.
volveu a Teoria Clássica da Administração,
onde estudava a organização como um todo 15. (98752) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
e não apenas a produção. Para Fayol, a ad- GERAL – Visão Geral das Teorias Administra-
ministração é um processo, em que os ad- tivas, Abordagem Clássica, Abordagem Hu-
ministradores desempenham as seguintes manística
atividades essenciais:
A respeito da evolução da administração
a) treinamento e desenvolvimento. pública, julgue o item seguinte.
b) liderança autocrática, subordinação e
controle. A partir da teoria da administração científi-
c) avaliação de desempenho, coordena- ca, o papel da organização informal passou
ção e controle. a ser reconhecido nas teorias clássicas da
d) previsão, coordenação, organização, co- administração.
mando e controle. ( ) Certo ( ) Errado
e) liderança liberal, coordenação e previ-
são.
13. (98629) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- GERAL – Visão Geral das Teorias Administra-
RAL – Abordagem Clássica, Visão Geral das tivas, Abordagem Clássica
Teorias Administrativas Na passagem do século XIX para o XX, a ace-
leração da revolução industrial e as ideias
É característica da "Escola de Chefes": dos pioneiros da escola clássica deixaram
a) a ênfase da organização como um todo plantadas as sementes de uma grande
e um sistema integrado. transformação. No campo das teorias, essa
b) a unidade de comando determina que transformação foi representada tanto pela
cada subordinadorecebe ordens e pres- evolução das ideias clássicas quanto pelo
ta contas somente a um superior. surgimento de novas concepções de como
c) ambiente nada absoluto onde existem administrar as organizações.
várias maneiras de se administrar. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à
d) organização contínua de cargos limita- administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 37
dos aos chefes por normas escritas. (com adaptações).
e) produção em massa por meio de linha Considerando esse texto como motivador,
de montagem, em movimento contínuo julgue o item a seguir acerca da evolução da
administração.
14. (98614) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Abordagem Clássica A escola da administração científica pro-
curou combater o desperdício e aumentar
NÃO é um dever do gerente, segundo a teo- a produtividade com base nos estudos de
ria de Fayol, tempos e movimentos e em sistemas de
pagamento por quantidade produzida. De
a) manter a disciplina.
acordo com esses estudos, a produtividade
b) formular as decisões de forma simples,
era resultado da maximização do esforço,
clara e precisa.
isto é, trabalhar mais e mais rápido, com
c) subordinar os interesses gerais aos inte-
adequado sistema de premiação financeira.
resses individuais.
17. (98706) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO O excerto acima se refere, respectivamente,
GERAL – Visão Geral das Teorias Administra- à escola e ao autor:
tivas, Abordagem Clássica
a) Sistêmica – Bertalanffy
Na passagem do século XIX para o XX, a ace- b) Japonesa – Deming
leração da revolução industrial e as ideias c) Neoclássica – Drucker
dos pioneiros da escola clássica deixaram d) Clássica – Taylor
plantadas as sementes de uma grande e) Comportamental – Fayol
transformação. No campo das teorias, essa
transformação foi representada tanto pela 19. (14759) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
evolução das ideias clássicas quanto pelo GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
surgimento de novas concepções de como nistrativas
administrar as organizações.
As funções clássicas do administrador in-
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à cluem:
administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 37
(com adaptações). a) planejamento, produção, venda e con-
trole.
Considerando esse texto como motivador, b) liderança, planejamento, captação e or-
julgue o item a seguir acerca da evolução da ganização.
administração. c) planejamento, organização, comando e
Segue os princípios gerais da administração controle.
— estabelecidos na teoria clássica — a orga- d) planejamento, execução, distribuição e
nização que designa tarefas específicas para organização.
seus colaboradores, estabelece claramente e) organização, comando, produção e aná-
quem tem o direito de dar ordens, determi- lise.
na que cada empregado receba ordens de
apenas um superior e preceitua que os in- 20. (115142) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
teresses gerais da organização se sobrepo- GERAL – Abordagem Clássica, Teorias Admi-
nham aos interesses individuais. nistrativas
( ) Certo ( ) Errado A abordagem clássica da administração é

um dos marcos para o entendimento de
como as teorias organizacionais evoluíram.
18. (95343) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Outras contribuições teóricas complemen-
RAL – Abordagem Clássica, Visão Geral das tares, tais como a teoria da burocracia e de
Teorias Administrativas sistemas, também contribuíram para enten-
der o processo. Com relação às diversas te-
Ora, entre os vários métodos e instrumen-
orias organizacionais, julgue o item que se
tos utilizados em cada operação, há sempre
segue.
o método mais rápido e o instrumentome-
lhor que os demais. Estes métodos e instru- De acordo com Henri Fayol, planejamento,
mentos melhores podem ser encontrados preparo, controle e execução são as funções
bem como aperfeiçoados na análise cientí- universais da administração.
fica de todos aqueles em uso, juntamente
com acurado e minucioso estudo do tempo. ( ) Certo ( ) Errado
Isto acarreta gradual substituição dos méto-
dos empíricos pelos científicos, em todas as
artes mecânicas.
Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código
para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das
Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003463#.WNLjODsrJPY
Gabarito: 1. (14467) Errado 2. (99726) Certo 3. (115138) Errado 4. (115137) Certo 5. (115136) Certo
6. (115135) Errado 7. (115134) Certo 8. (115133) Certo 9. (99728) Certo 10. (102166) Certo 11. (14479) Errado
12. (98678) D 13. (98629) B 14. (98614) C 15. (98752) Errado 16. (98708) Errado 17. (98706) Certo 18. (95343) D
19. (14759) C 20. (115142) Errado
2. ABORDAGEM BUROCRÁTICA
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um científico (seu tipo puro, estudado
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-
funções da burocracia – papelada, morosidade, ineficiência etc.). Alguns autores incluem um
terceiro sentido, de burocratas como grupo social.
Inicialmente será abordada a visão sociológica, que vai definir as características “puras” da bu-
rocracia. Após, serão mostradas suas disfunções.
Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos, a fim de garantir a máxima eficiência.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do século XVIII pelo
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionários da adminis-
tração estatal sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritório + Krátos = poder, força
A burocracia remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas
primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-
gem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento – séc. XV.
O grande teórico da Burocracia é o sociólogo alemão Max Weber.
Importante ressaltar que Weber não inventou a burocracia, tampouco
a defendia. Ele relacionou suas características ao estudar a moderni-
zação* da sociedade alemã no século XIX. Em outras palavras, a ad-
ministração burocrática já era praticada na sociedade, mas não era
conhecida em detalhes porque ninguém a tinha estudado a fundo e
conceituado suas principais características.
*Modernização, no contexto do autor, representa as mudanças ocorri-
das nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII, que fizeram o
mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: liberalismo, de-
mocratização, iluminismo, reforma protestante, revolução industrial,
emergência de novas classes sociais etc.
2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, cabe destacar que Weber não estudou a administração de empresas, ele es-
tudou a sociedade. A administração burocrática para ele, portanto, não é uma forma ideal de
administração de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
No livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram
as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-
talismo, enquanto outras sociedades não desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este
pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel

preponderante na condução e nas transformações econômicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades
orientais (onde nenhum sistema econômico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmen-
te em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.
Segundo ele, nas sociedades católicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves
para entrar no céu); porém, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-
tavam que por meio do trabalho o homem alcançaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a
riqueza não seria um impeditivo para alcançar o Senhor.
A diferença entre as sociedades está, portanto, na ética protestante: conjunto de normas so-
ciais e morais que pregam o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres
mundanos). Essa ética proporcionava a reaplicação das rendas excedentes no próprio negócio,
em vez de seu consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestígio.
Dessa forma, as religiões protestantes contribuíram para a ascensão do capitalismo, enquanto
as sociedades católicas conservaram os valores da idade média.
E onde está a burocracia nisso tudo?
O capitalismo é definido pela existência de empresas cujo objetivo é produzir o maior lucro
possível, e cujo meio é a organização racional do trabalho e da produção. Nesse contexto, a
burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-
lizar a evolução do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e
social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
“Poder significa toda probabilidade de impor sua própria vontade numa relação social, mesmo
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominação.
•• Disciplina é a “[...] probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esque-
mática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de ativi-
dades treinadas”.
•• Dominação é a “[...] probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determi-
nado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis”.
2.1.1. Tipos de Dominação

Dentre os fundamentos da dominação está a crença na legitimidade, portanto, quem é domi-
nado crê que tal dominação é legítima.
Existem três tipos puros de dominação legítima, que se distinguem pelo objeto de sua crença:
carismática, tradicional e racional-legal.
Importante: “tipo puro” ou “tipo ideal” mostra como se desenrolaria uma ação humana se es-
tivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbações ou des-
vios irracionais. É uma construção conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empí-
ricos e, portanto, não é encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as
demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominação Carismática: baseada na veneração, nas características pessoais que tornam
uma pessoa “alguém a ser seguido” (profeta, líder etc.); o líder carismático é assim reco-
nhecido por possuir poderes, senão sobrenaturais, ao menos um comportamento exem-
plar, ímpar.
2. Dominação Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradições que legitimam a auto-
ridade; não se obedece a estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens,
ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social. Durante o período
do Estado Absolutista na Europa, a dominação tradicional redundou em um forte Patrimo-
nialismo: o Estado era uma extensão do patrimônio do soberano, não havia diferenciação
entre os bens do governante – res principis – e os bens públicos – res publica –; os empre-
gos públicos eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza.
3. Dominação Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em
virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação (autoridade legal e fun-
cional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade é justamente a crença na
legalidade, a submissão a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questão da dominação racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno é
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pré-determinada, que
limita o poder de dominação, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa domi-
nação legal tem-se a burocracia e o exercício, pelo Estado, do monopólio da violência institucio-
nalizada.
Para Weber, a dominação legal com quadro administrativo burocrático (Administração Buro-
crática) está mais adaptada às mudanças sociais de sua época – surgimento da sociedade in-
dustrial, desenvolvimento da economia monetária, crescimento quantitativo e qualitativo das
tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista técnico e formal, ela
seria inevitável para as necessidades de administração de massas.
O grande instrumento de superioridade da administração burocrática em relação às outras de
sua época é o conhecimento profissional, ou seja, é o exercício da dominação baseado no
saber. No Estado Moderno, portanto, a administração burocrática representa uma forma de
profissionalização, um contraponto ao patrimonialismo.
2.1.2. Características
A Burocracia é definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organização legal, formal e racional por excelência.
Segundo Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura,
a cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo uma função especializada.
O homem organizacional é um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organização (função). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pública do indivíduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possível para o
alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da organização.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalização, a qual preconiza o controle a
priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel às regras, a impessoalidade,
a divisão do trabalho, a hierarquia funcional e a competência técnica baseada no mérito.
Pode-se dizer, também, que ela parte de uma desconfiança prévia nos administradores públicos
e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários controles rígidos
dos processos.
Segundo Chiavenato, as principais características da burocracia são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos são estabelecidos pre-
viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento – define competências, fun-
ções, autoridade, sansões etc. Predomínio da lógica científica e racional sobre a lógica "má-
gica", "mística" ou "intuitiva".
2. Caráter formal das comunicações: comunicações são escritas, gerando comprovação e in-
terpretação unívoca. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a
quem deve recebê-la.
3. Racionalidade e divisão do trabalho: divisão racional do trabalho, limitando as tarefas a
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficiência. Cada função é específica, com
competências, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-
soas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas res-
ponsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relações: o poder e a responsabilidade de cada pessoa são impesso-
ais, não pertencem a ela, mas derivam da função que ela exerce. As relações são baseadas
nos cargos/funções e não nas pessoas.
5. Hierarquização da autoridade: a estrutura é hierárquica e cada cargo inferior está sob con-
trole e supervisão do superior. A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada função são definidas e pa-
dronizadas pelos regulamentos. A pessoa não faz o que quer, e sim que deve fazer de acor-
do com as regras. Há aprimoramento dos processos de trabalho em função dos objetivos.
7. Competência técnica e meritocracia: profissionalização das relações de trabalho, visando à
garantia da igualdade de tratamento perante regras e à redução do clientelismo. Da mesma
forma, a escolha da pessoa (seleção, transferência, promoção etc.) para exercer uma fun-
ção é feita de forma técnica e baseada no mérito e na qualificação profissional. Somente
o chefe supremo da organização ocupa sua posição de autoridade em virtude de apropria-
ção, eleição ou designação para a sucessão, mas mesmo sua autoridade consiste num âm-
bito de competência legal.
8. Especialização da administração: separação entre propriedade e administração. As pesso-
as não são donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalização dos participantes: o cargo é uma profissão e as pessoas devem ter in-
tensa instrução para assumir a função. As pessoas em uma estrutura burocrática tornam-se
profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, são assalariadas,
nomeadas por instâncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiéis ao cargo,
podem ser promovidas pelo mérito e seguem carreira dentro da instituição.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta é a consequência desejada. A previsi-
bilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas de-
cisões, univocidade nas tarefas, confiabilidade, redução de falhas e maior eficiência, pois
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de
canais pré-estabelecidos.
2.1.3. Vantagens
Diversas razões explicavam o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Essas
chamadas “vantagens” da Burocracia são:
•• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
•• Precisão na definição dos cargos e operações.
•• Rapidez nas decisões – cada um conhece as regras e os canais de comunicação.
•• Univocidade de interpretação – regulamentação específica e escrita, transmitida para
quem deve recebê-la.
•• Uniformidade de rotinas e procedimentos – favorece a padronização e a redução de erros.
•• Continuidade da organização, mesmo com a substituição do pessoal.
•• Redução do atrito entre as pessoas – cada funcionário sabe seu papel e responsabilidades.
•• Constância – os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
•• Confiabilidade – regras conhecidas, processos previsíveis (gerando os mesmos resultados).
•• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento,
carreira e meritocracia.
2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia
O próprio Weber era um crítico à burocratização, que, para ele, constituía a maior ameaça
à liberdade individual e às instituições democráticas e, por isso, deveria ser controlada pelo
Parlamento: “É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]”.
A teorização de Weber foi empobrecida pela reinterpretação cultural, principalmente na
obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o inglês. Parsons usou diversos
conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural

(posteriormente adotado na Administração como Teoria Estruturalista). O estruturalismo vê
a sociedade como um organismo unívoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivíduo é
simplesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma função (um papel),
como uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretação errada fez alguns autores incluírem Weber na Escola Clássica.
Não se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominação burocrática, não
a estrutura burocrática em si como um modelo a ser seguido para organizações. As críticas à
burocracia “tipo puro” de Weber são, portanto, oriundas de um erro de interpretação, pois ele
não tinha a intenção de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizações
modernas, ele apenas descreveu as características mais básicas de algo que já existia na
sociedade.
As críticas a seguir são de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da
administração defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepância entre o modelo
burocrático oficial e a vida real, na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações
humanas gerariam uma série de disfunções. Alguns autores chegam a propor modelos próprios
de burocracia, os quais prezam principalmente pela “humanização” e necessidade de adaptação
ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excluído dos estudos de
Max Weber – o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformações que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido.
Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções:
1. Internalização das normas.
2. Excesso de formalismo e papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização do processo decisório – excesso de hierarquia.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos – maior importância ao modo de fazer do
que ao resultado.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Crozier mostrou em sua investigação sobre poder e burocracia como as regras estruturam
as relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A situação de
fragmentação e subordinação que o modelo burocrático implica, paralisa as comunicações e a
inovação. Além disso, a centralização do poder de decisão, a estratificação dos indivíduos em
grupos homogêneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que
reforçariam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso.
De acordo com Crozier, é impossível conceber nas organizações burocráticas uma política
de mudança gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as
decisões sejam tomadas por níveis centralizados, afastados daqueles que serão afetados por
suas consequências. Assim, os dirigentes não podem receber informações antecipadas e,
quando são finalmente informados, o nível de disfunção existente atingiu um nível elevado
de gravidade que pode ameaçar a própria sobrevivência da organização, requerendo medidas
extremas.
A mudança de burocracias é causada por crises. A crise é, efetivamente, um dos elementos
distintivos de qualquer sistema de organização burocrática. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessários. O ritmo essencial que caracteriza uma organização burocrática
é, particularmente, a alternância de longos períodos de estabilidade e curtos espaços de crise
e mudança.
Outros autores citam diversas disfunções:
•• Individualismo: consequência da disputa pelo poder.
•• Defesa de interesses particulares e corporativismo
•• A burocracia não assimila as novas tecnologias adotadas pela organização.
•• Mecanicismo: o ponto de vista de Weber é puramente mecânico e não político, no qual
as pessoas são vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e não como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, não
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitação das normas e a legitimação
da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento dos
subordinados.
•• Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo
de represálias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas,
limitadas e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
•• As distinções de Weber entre tipos de autoridade são exageradas, embora tenha discutido
a "combinação de diferentes tipos de autoridade".
•• Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: a adaptação da burocracia
às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos
participantes.
•• O modelo "racional" de organização adota a lógica de sistema fechado em busca de certeza
e previsão exata; não considera a natureza organizacional e nem as condições circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização
quanto à ênfase na eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização.
•• Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
espontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência. Assim,
a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o
ponto de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano. Essa análise
deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de
manutenção da organização formal.
•• O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitações e consequências disfuncionais. A forma
burocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em
que a eficiência e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas não é
adequada às organizações flexíveis que se veem à frente de atividades não rotineiras, em
que a criatividade e a inovação são mais importantes.
•• Para Gouldner, não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de
um continuum, que vai desde o excesso de burocratização (em um extremo) até a ausência
de burocracia (no extremo oposto), ou seja, há graus de burocratização. Ele também
cita 3 tipos de estruturas burocráticas: falsa – formada por regras que não representam
ninguém e, por isso, são frequentemente desobedecidas; autocrática – representa os
interesses de um grupo dominante; representativa – respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de visão “instrumental" das organizações: essas
são vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcançar fins particulares. Para
Perrow a burocratização envolve: especialização; necessidade de controlar as influências dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutável e estável.
Por fim, há uma terceira visão sobre Burocracia (além da weberiana e da popular). Alguns
autores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social,
a qual assume várias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidária, sindical
etc. Os burocratas teriam a tendência a se unir como um segmento social diferenciado da
população em geral, buscando privilégios e poder. No caso dos burocratas do serviço público,
por exemplo, entrar nessa classe exige certo nível de instrução, que na maioria dos casos só
está amplamente disponível a uma minoria da população, e dessa forma a Burocracia se torna
mais uma fonte de captação de segmentos sociais privilegiados.
Há diversos exemplos de países que possuíram, ou ainda possuem, uma classe burocrata
dominante, como por exemplo, a Rússia da época comunista e a China (até hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execução e de veto e muitas vezes é suscetível à corrupção. Assim, tal classe
consegue privilégios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao
longo da história.
2.3. Resumo – Sistema Burocrático
Questões

GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias GERAL – Abordagem Burocrática
Administrativas
Considerando as diversas escolas e teorias
O modelo racional-legal tem como caracte- da administração, julgue o item que se se-
rística limitar o número de regras e normas gue.
de modo a deixar a organização desenvol-
ver suas atividades de forma mais racional A teoria da burocracia, proposta por Max
e otimizada. Weber, sustentada pelo tripé racionalida-
de, impessoalidade e profissionalismo, tem
( ) Certo ( ) Errado como principais objetivos a eficiência, a efi-
cácia e a efetividade dos processos organi-
2. (46088) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO zacionais.
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de ( ) Certo ( ) Errado
Gestão Pública
No que concerne à administração pública,
julgue o item. 5. (94137) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Modelo Burocrático, Abordagem Bu-
O controle dos abusos contra o patrimônio rocrática, Teorias Administrativas, Modelos
público é uma das características almejadas de Gestão Pública
pela administração pública burocrática.
Com base no fragmento de texto acima e na
( ) Certo ( ) Errado literatura sobre Administração burocrática,
considere as afirmações a seguir:
3. (115139) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO I – O fornecimento de informações precisas
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias e detalhadas, inclusive para mais de um ór-
Administrativas gão, garante o controle dos procedimentos
A abordagem clássica da administração é e o cumprimento das regras e legislações,
um dos marcos para o entendimento de gerando a segurança necessária para au-
como as teorias organizacionais evoluíram. mentar a competitividade dos exportadores
Outras contribuições teóricas complemen- e importadores brasileiros.
tares, tais como a teoria da burocracia e de
sistemas, também contribuíram para enten- II – O excesso de procedimentos constitui
der o processo. Com relação às diversas te- obstáculo à eficiência da economia brasilei-
orias organizacionais, julgue o item que se ra.
segue. III – O excesso de trâmites, uma das disfun-
Sabe-se que a autoridade representa o po- ções do modelo burocrático, aumenta os
der institucionalizado e oficializado. Nesse custos, reduzindo a competitividade do se-
contexto, é correto afirmar que existem três tor de exportação brasileiro.
tipos de autoridade legítima: a tradicional, a Está correto o que se afirma em
carismática e a legal.
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
6. (82698) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Modelo Burocrático, Nova Gestão Pública,
Modelos de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item seguinte, com relação ao modelo racional-legal e ao paradigma pós-burocrático
na administração pública
A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, o Estado burocrático orientava-
-se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão par-
ticipativa.
7. (90233) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias Administra-

tivas
A respeito das funções da administração e do processo de planejamento, julgue o item a seguir.
A administração burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos
bem descritos, autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.
8. (42456) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO neoliberal pressupõe o fortalecimento

GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelo do Estado perante a coisa privada.
Burocrático, Modelos de Gestão Pública d) As maiores diferenças entre o modelo
gerencial e o burocrático na administra-
Com referência aos principais modelos de ção pública estão relacionadas ao pro-
administração pública e à gestão de pesso- fissionalismo e à impessoalidade.
as, julgue o item a seguir. e) O modelo patrimonialista ressalta o po-
Um dos principais modelos da administra- der da administração pública na gestão
ção pública é o modelo burocrático, segun- de seus órgãos, tendo por finalidade o
do o qual o Estado é uma extensão do poder bem comum.
soberano, e o interesse público e o privado
são confusos, sem diferenciação entre os 11. (14474) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
bens do governante e os bens públicos. GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
Administrativas
Em seu sentido original, burocracia repre-
senta um sistema de execução da adminis-
9. (79197) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO tração pública caracterizada pelo excesso
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de de papéis e de regulamentos e pela demora
Gestão Pública dos atendimentos.
Julgue o item seguinte, referente à evolução ( ) Certo ( ) Errado
dos modelos de administração pública.
Comparativamente a outros modelos, as 12. (14713) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
desvantagens do modelo burocrático in- GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
cluem a sua rigidez, que pode levar à inefici- Administrativas
ência do aparelho administrativo.
( ) Certo ( ) Errado suas principais abordagens e o desenvolvi-
mento da administração pública no Brasil,
10. (43722) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- julgue os itens a seguir.
RAL – Modelo Patrimonialista, Modelo Bu- As organizações formais modernas, desde
rocrático, Modelo Gerencial, Modelos de as pequenas empresas até as grandes cor-
Gestão Pública porações, são burocracias que se funda-
Ao relacionar os diversos modelos teóricos mentam na autoridade legal-racional.
de Administração Pública é correto afirmar: ( ) Certo ( ) Errado
a) Os modelos, em seu desenvolvimento,
culminam no gerencial, sem que suas 13. (14513) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
formas antecessoras deixem de existir GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelo
inteiramente. Burocrático, Modelos de Gestão Pública
b) O modelo gerencial pressupõe o foco
central no controle, formalização de O clientelismo, o fisiologismo e a corrupção
processos e no empenho periférico em são exemplos de consequências advindas
resultados. do modelo burocrático de administração
c) O modelo burocrático supera o patrimo- pública.
nial em uma época em que o enfoque ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de
Gestão Pública, Administração Pública Bra- Gestão Pública
sileira Pós-1930
Acerca de teorias e modelos da administra-
A reforma burocrática mais recente da ad- ção pública, cultura organizacional e tecno-
ministração pública seguiu um modelo logias gerenciais, julgue os itens a seguir.
cujos pilares envolvem conceitos de impes-
soalidade, profissionalismo e formalidade. A administração pública burocrática é orien-
tada para a racionalidade absoluta e prevê
( ) Certo ( ) Errado o controle rígido dos processos e procedi-
mentos como o meio mais seguro para evi-
tar o nepotismo e a corrupção.
GERAL – Modelo Burocrático, Modelo Patri- ( ) Certo ( ) Errado
monialista, Modelos de Gestão Pública
A administração pública burocrática subs- 19. (14475) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
tituiu a administração patrimonialista, na GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
qual o Estado era entendido como proprie- Administrativas
dade do rei e em que não havia clara distin-
ção entre o patrimônio público e o privado. Para a consecução de fins organizacionais
é preciso organizar a atividade humana de
( ) Certo ( ) Errado modo estável. Trata-se do objetivo da:
a) cultura organizacional.
16. (14502) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO b) produtividade.
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de c) dependência de recursos.
Gestão Pública d) burocracia.
e) relacionalidade.
A administração pública burocrática adota
sistemas de controle e gestão centrados em 20. (115161) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
resultados e não em procedimentos. GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
( ) Certo ( ) Errado Administrativas
Julgue o item a seguir, relativos à evolução
17. (14477) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO da administração e ao processo administra-
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias tivo.
Administrativas Uma organização que valoriza seus cola-
A burocracia nos moldes weberianos é de- boradores mediante a promoção daqueles
finida como o tipo ideal de organização que mais competentes, avaliados em função do
aplica, em sua forma mais pura, a autorida- desempenho ou da titulação acadêmica,
de racional-legal. adota os pressupostos da teoria burocráti-
ca.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003492#.WNLjqDsrJPY
Gabarito: 1. (14473) Errado 2. (46088) Certo 3. (115139) Certo 4. (98744) Errado 5. (94137) B 6. (82698) Errado
7. (90233) Errado 8. (42456) Errado 9. (79197) Certo 10. (43722) A 11. (14474) Errado 12. (14713) Certo 13. (14513) Errado
14. (14505) Certo 15. (14503) Certo 16. (14502) Errado 17. (14477) Certo 18. (14476) Certo 19. (14475) D
20. (115161) Certo
3. ABORDAGEM SISTÊMICA
3.1. Sistemas
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada

para alcançar um objetivo.
Existem distintas definições, porém, a ideia de Sistema compreende:
•• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
•• Alguma espécie de relação ou interação das partes.
•• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, em um nível sistêmico de
análise – o todo.
3.1.1. Tipos de Sistemas e de Ambientes

Há inúmeras definições, porém, os tipos mais comuns de sistemas são:
•• Quanto à constituição:
1. Físicos ou concretos: coisas reais – equipamentos, objetos, hardware, etc.
2. Abstratos: só existem no plano das ideias – conceitos, planos, filosofias, etc.
•• Sistemas vivos e organizações:
Sistemas Vivos Organizações

São organizados, adquirem sua estrutura em es-
Nascem, herdam seus traços estruturais.
tágios.
Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada
Morrem, seu tempo de vida é limitado.
e podem ser reconstituídos.
Tem um ciclo de vida predeterminado. Não tem ciclo de vida definido.
São concretos – o sistema é descrito em termos São abstratos – o sistema é descrito em termos
físicos e químicos. psicológicos e sociológicos.
São incompletos: dependem de cooperação com
São completos. O parasitismo e simbiose são ex-
outras organizações. Suas partes são intercambi-
cepcionais.
áveis.
A doença é definida como um distúrbio no pro- O problema é definido como um desvio nas nor-
cesso vital. mas sociais.
•• Quanto à interação com o ambiente:

1) Fechados: são herméticos, não trocam energia com o ambiente que os circunda. A rigor
não existem sistemas fechados na acepção exata do termo. Essa denominação é dada aos
sistemas cujo comportamento é determinístico e programado, ou rígido, e que operam
com pequeno intercâmbio de matéria e energia com o ambiente.
2) Abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, são adaptativos, trocam
matéria e energia regularmente, por inúmeras entradas e saídas. Tais ambientes conser-
vam-se no mesmo estado (autocontrole, autorregulação) apesar de a matéria e a energia
que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sis-
tema e o ambiente são inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevi-
vência de um sistema depende de sua capacidade de adaptação, mudança e resposta às
demandas do ambiente externo.
Tipos de ambientes:
•• Estáveis e difusos – pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanças.
•• Estáveis e concentrados – poucas mudanças, mas há mais organizações disputando espaço.
•• Instáveis e reativos – muitas mudanças e menor grau de diferenciação das organizações.
•• Turbulentos – muitas mudanças e grande complexidade e competição.
3.1.2. Parâmetros dos Sistemas

Os parâmetros (ou componentes) dos sistemas são: Entrada ou Insumo (input); Processamento
ou Transformação (throughput); Saída ou Resultado ou Produto (output); Retroação ou retroa-
limentação ou retroinformação (feedback); Ambiente (environment).
•• Entrada ou Insumo (input): compreendem os recursos físicos e abstratos de que o siste-

ma é feito, incluindo todas as influências que ele recebe do ambiente. Essa importação de
energia, informações ou materiais permite a renovação das instituições (nenhuma estrutu-
ra social é autossuficiente).
•• Processamento ou Transformação (throughput): forma como a organização transforma a
energia disponível em resultados (como ela processa seus insumos em produtos e serviços)
•• Saída ou Resultado ou Produto (output): são os produtos do sistema (produtos e serviços
para os clientes, salários e impostos, lucro dos acionistas, poluição, etc.). As saídas devem
ser coerentes com os objetivos visados pelo sistema, e, justamente em função da retroa-
limentação (parâmetro responsável pelo controle e o monitoramento), devem ser quan-
tificáveis, para se avaliar se os resultados estão sendo obtidos de acordo com os critérios
previamente fixados.
•• Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feedback): é o retorno da informação,
que permite ao sistema corrigir desvios ou se reforçar. O feedback visa manter o desempe-
nho de acordo com o padrão ou critério escolhido. Há dois tipos de retroação: Positiva – é
a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema – a saída amplifica e re-
força o sinal de entrada; Negativa: é a ação inibidora da saída que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
•• Ambiente (environment): o meio ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite específico, possam ter alguma influência sobre a operação do sistema. As fron-
teiras de um sistema são as condições ambientais dentro das quais o sistema deve operar.
3.2. Teoria Geral de Sistemas
O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy é o grande expoente dessa teoria. Uma grande con-
tribuição do autor é o conceito de sistema aberto, entendido como um complexo de elemen-
tos em interação e em intercâmbio com o ambiente, trocando matéria e energia.
Ele é contra a visão particionada do mundo, com distintas áreas que isoladas: Biologia, Física, Psi-
cologia etc. Afirma que é necessário tratar os problemas que cercam as pessoas como "típicos de
sistemas", isto é, considerando seus componentes, sua vizinhança e as relações entre as partes.
Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas global-
mente, envolvendo todas as interdependências de suas partes, pois “a natureza não está dividi-
da em nenhuma dessas partes.”
Duas ideias básicas de teoria geral dos sistemas: interdependência das partes – para compreen-
der um sistema, é preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas inter-relações;
e tratamento complexo da realidade complexa – necessidade de aplicar vários enfoques para
entender uma realidade que se torna cada vez mais complexa.
Essa teoria é interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de mode-
los em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaços vazios entre
eles, gerando princípios capazes de interligar as ciências, de modo que os progressos alcança-
dos em uma pudessem beneficiar as demais.
Segundo Bertalanffy: há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio
importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente nas
ciências sociais; desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os uni-
versos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da
ciência; o que pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.
Essa visão é claramente oposta à da Escola Clássica, principalmente se consideramos as pressupo-
sições críticas à teoria da máquina: negligência quanto à organização informal, concepção da or-
ganização como um arranjo rígido e estático de órgãos, pouca importância do intercâmbio do sis-
tema com seu ambiente e pouca atenção aos subsistemas e sua dinâmica dentro da organização.
Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica

Reducionismo – decomposição de um fenômeno Expansionismo – todo o fenômeno tem partes
em partes menores menores, mas é parte de um fenômeno maior
Pensamento Analítico – as partes decompostas Pensamento Sintético –propriedades do todo
explicam o todo explicam as partes
Teleologia – a causa é uma condição necessária,
mas nem sempre suficiente para que surja o efei-
Mecanicismo – determinismo – simples relação
to. O comportamento é explicado por aquilo que
causa-efeito
ele produz ou por aquilo que é seu propósito ou
objetivo de produzir.
Sistema fechado – não troca energia Sistema aberto – troca energia com o ambiente
Com base em estudos de sistemas biológicos, Bertalanffy pontua que estes devem ser enten-
didos como processos abertos. Nessa proposição, o autor destaca uma série de concepções
centrais:
1. Um sistema não vive isolado, sendo sempre parte de um todo.

2. Todas as partes estão inter-relacionadas, dando suporte a sua integridade.
3. Cada sistema tem seu espaço de existência e suas fronteiras.
4. Os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com seu
ambiente (e outros sistemas).
5. Como sistemas são interdependentes, as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Chiavenato aponta três premissas básicas da Teoria Geral de Sistemas possui (bastante seme-
lhantes aos conceitos de Bertalanffy):
Os sistemas existem dentro de sistemas – cada sistema é constituído de subsistemas interdepen-
dentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode ser detalhado
em seus subsistemas, e o suprassistema também interage com outros. É o todo dentro do todo.
Os sistemas são abertos – são permeáveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um
ambiente constituído por outros sistemas, com os quais interage.
As funções de um sistema dependem de sua estrutura – cada sistema tem um objetivo, que
constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas (funcionalismo dos sistemas); à medi-
da que suas funções se contraem ou expandem, sua estrutura acompanha.
Além de tais premissas, os sistemas abertos têm outras características:
•• Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.

•• Holismo: uma visão do todo – é decorrente da interação entre elementos. O todo é mais do
que a simples soma das partes, pois o sistema só pode ser explicado como uma globalidade.
•• Globalismo – ou totalidade: uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mu-
dança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras
unidades.
•• Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando con-
juntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. É o efeito mul-
tiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente. A si-
nergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é
encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
•• Dualidade: influencia e é influenciado pelo ambiente.
•• Adaptação: dinamismo, capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e
até autorreprodução sob certas condições ambientais.
3.3. Características das organizações como Sistemas Abertos
Comportamento Probabilístico e Não Determinístico: os sistemas sociais são probabilísticos por-

que o comportamento não é totalmente previsível. Não há uma relação simples e direta de causa
e consequência, cada situação pode possuir inúmeras causas e produzir diferentes efeitos. Como
os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos, afetados por mudanças em seus am-
bientes. O ambiente não tem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas.
As organizações são partes de uma sociedade maior e são constituídas de partes menores: as
organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de ele-
mentos colocados em interação.
Interdependência das Partes: organização é um sistema social com partes independentes e
inter-relacionadas, na qual a mudança de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.
Homeostase ou "estado firme": é um equilíbrio dinâmico que ocorre quando o sistema dispõe
de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos
externos. Em outras palavras, é a capacidade que o sistema tem de manter certas variáveis
dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a as-
sumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Esse equilíbrio é obtido pela au-
torregulação (autocontrole), por meio de dispositivos de retroação (feedback). A organização
atinge o estado de equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade – constância
de direção – e o progresso em relação aos objetivos. Esses dois requisitos exigem liderança e
comprometimento das pessoas. Além disso, a organização como um sistema aberto precisa
conciliar dois processos opostos, mas ambos imprescindíveis: Homeostasia – tendência do sis-
tema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno;
Adaptabilidade – mudança do sistema no intuito de ajustar-se aos padrões requeridos pelo am-
biente externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um novo equilíbrio.
Fronteiras ou Limites: é a linha que define o que está dentro e o que está fora do sistema ou
subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou é tangível. Muitas vezes depende do ponto
de vista subjetivo. Através da fronteira que existe a interface, que é a área ou canal entre os
componentes de um sistema, onde a informação é transferida. A permeabilidade das fronteiras
define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente.
Morfogênese: capacidade do sistema de modificar a si próprio. A organização pode modificar
sua constituição e estrutura para corrigir e modificar uma situação.
Resiliência: capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. O grau de resili-
ência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.
Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizações têm seis funções
principais inter-relacionadas:
a) Ingestão: adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira, como os
organismos vivos se alimentam para suprir outras funções e manter a energia.
b) Processamento: os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saí-
das no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organi-
zação (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: as organizações reagem ao seu ambiente, mudando produtos, pro-
cessos ou estrutura.
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos de informações para
o trabalho e recebem recompensas – salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manu-
tenção e substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções.
3.3.1. Modelos de Organização
3.3.1.1. Schein
Propõe alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definição de organização:
1. É um sistema aberto, em constante interação com o meio para troca de energia.

2. É um sistema com objetivos ou funções múltiplas que envolvem interações múltiplas com o
meio ambiente.
3. É um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns com os outros.
4. Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas em um deles afe-
tam o comportamento dos outros.
5. A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende outros sistemas. O fun-
cionamento da organização não pode ser compreendido sem considerar as demandas im-
postas pelo meio ambiente.
6. Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tornam difícil a clara definição
das fronteiras organizacionais.
3.3.1.2. Katz & Kahn

O modelo de organização como sistema aberto de Katz e Kahn apresenta quatro elementos-
-chave:
1. Natureza dos Sistemas Sociais – são idealizados. Fatores psicológicos dão coesão aos siste-
mas. As pessoas criam padrões estáveis de comportamento que são transmitidos e mantidos.
2. Componentes – são três: o comportamento (papel) dos membros; as normas; os valores
que embasam os comportamentos.
3. Subsistemas – produtivos, de apoio, de manutenção, adaptativos e administrativos.
4. Relacionamento com o Ambiente – são estruturados de acordo com o ambiente e depen-
dentes de outros sistemas.
Para eles, as organizações como sistemas abertos caracterizam-se por:
1. Importação de energia – entrada ou recebimento de material e energia;

2. Transformação – processamento dos insumos;
3. Output – saída de certos produtos para o ambiente;
4. Ciclo de eventos – o padrão de atividades de troca de energia tem caráter cíclico;
5. Entropia negativa – (negentropia) – processo de obtenção de energia para combater o pro-
cesso entrópico, com a finalidade de manter-se indefinidamente. Entropia (positiva) é a
tendência que os sistemas têm para o desgaste, para desintegração, para o afrouxamento
dos padrões. A entropia caracteriza um sistema que não troca energias com o meio am-
biente e que, por isso, não sobrevive. Se a entropia tende a desorganização, é necessário
abrir o sistema e reabastecê-lo com energia e informações a fim de manter a sua existên-
cia. A esse processo dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia.
6. Feedback (input de informação) – retorno da informação, realimentação do sistema;
7. Estado firme e homeostase dinâmica – autorregulação para manter a estabilidade;
8. Diferenciação – a tendência de elaboração das estruturas e de substituir os padrões difu-
sos e globais por funções mais especializadas (diferenciadas);
9. Equifinalidade – capacidade de um sistema de alcançar, por vários caminhos diferentes, o
mesmo estado final.
10. Limites ou fronteiras – barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de
ação do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relação
ao ambiente.
Katz & Kahn também propõem 4 tipos de organizações, cada uma com seu papel:
a) Organizações econômicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias

e serviços, entre as quais estão as empresas, inclusive as agrícolas.
b) Organizações de manutenção, relacionadas com a socialização e o treinamento das pesso-
as que irão desempenhar papéis em outras organizações e na sociedade global. Entre essas
estão as escolas, qualquer que seja o seu nível, e as igrejas.
c) Organizações adaptativas, relacionadas com a criação de conhecimentos e com o desenvolvi-
mento de novas soluções para problemas. Organizações de pesquisa e algumas universidades.
d) Organizações político-administrativas, relacionadas com a coordenação e o controle de re-

cursos humanos e materiais. O estado, os órgãos públicos em geral, os sindicatos e os gru-
pos de pressão estão nesse grupo.
3.3.1.3. Parsons
O procedimento adotado por Parson para analisar o sistema de ação social e seus subsistemas
é o chamado Paradigma AGIL: Adaptation – adaptação; Goal Attainment – alcançar objetivos;
Integration – integração; Latency – latência.
As duas primeiras funções (adaptação e atingimento de objetivos) dizem respeito à relação do
sistema com o respectivo ambiente; as outras duas (integração e latência) estão voltadas para
as relações internas sistema.
Em suma, para sobreviver ou manter um equilíbrio respeitoso com o seu ambiente, um sistema
deve se adaptar ao ambiente, atingir seus objetivos, integrar seus componentes e manter seu
modelo cultural latente.
•• Adaptation – adaptação: capacidade de se ajustar permanentemente às demandas o am-
biente; o sistema social deve se adaptar ao ambiente onde vive, recolher recursos, armaze-
ná-los e, em contrapartida, contribuir para o ambiente com produtos próprios.
•• Goal-attainment – alcançar objetivos: capacidade de estabelecer metas / objetivos para o
futuro e de tomar decisões coerentes visando atingi-los.
•• Integration – integração: harmonia, coerência e coordenação entre os indivíduos e grupos
que compõem o sistema (fatores internos).
•• Latency – latent pattern maintenance – manutenção do padrão latente – é a manutenção
da cultura organizacional (dos modelos culturais), como forma de conservar o sistema e su-
perar eventuais conflitos. O sistema se sustenta e se reproduz, garantindo a continuidade e
transmissão de valores para novos participantes.
3.3.1.4. Trist
A perspectiva sociotécnica partiu da noção de sistema aberto na qual a organização é formada
por dois subsistemas: técnico – máquinas, equipamentos etc. –; social – indivíduos, grupos e
seus comportamentos capacidades, cultura etc.
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organização desse traba-
lho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser otimiza-
dos conjuntamente.
A base do trabalho sociotécnico está nos grupos semiautônomos (autorreguláveis e com certo
grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente às tarefas, definem o ar-
ranjo do trabalho, fazem rotação de funções, têm autoridade para utilizar recursos e cooperam
mutuamente. Essas características trariam uma solução satisfatória para a sobrevivência das
organizações a ambientes turbulentos.
A tarefa primária da organização reside em sobreviver ao processo cíclico de:
1. Importação – aquisição de matérias-primas;
2. Conversão – transformação das importações em exportações, ou seja, dos insumos em
produtos ou serviços;
3. Exportação – colocação dos resultados da importação e da conversão no mercado.
3.3.2. Características Básicas da Análise Sistêmica

As características da teoria administrativa baseada na análise sistêmica são:
•• Ponto de vista sistêmico: visualiza a organização como um sistema constituído de cinco
parâmetros básicos: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.
•• Abordagem dinâmica: ênfase da teoria moderna sobre o dinâmico processo de interação
que ocorre dentro da estrutura de uma organização. Essa abordagem contrasta com a visão
clássica que enfatiza a estrutura estática.
•• Multidimensional e Multinivelada: considera a organização do ponto de vista micro e ma-
croscópico. A organização é micro quando considerada dentro de um ambiente maior (nível
da sociedade, comunidade ou país) e é macro quando se analisam as suas unidades internas.
•• Multimotivacional: um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos. As organi-
zações existem porque seus participantes esperam satisfazer vários objetivos através delas.
•• Multidisciplinar: conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Psi-
cologia, Economia, Ecologia etc.
•• Descritiva: descreve as características das organizações e da Administração. Busca compre-
ender os fenômenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e
prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.
•• Multivariável: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que são
inter-relacionados e interdependentes.
•• Adaptativa: assume que a organização é um sistema adaptativo. Se uma organização pre-
tende permanecer viável e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisi-
tos cambiantes do ambiente.
3.4. Teoria Cibernética
Cibernética é a ciência da comunicação e do controle.

A comunicação cuida da circulação de informações entre o sistema e o ambiente e internamen-
te no sistema. É o que torna os sistemas integrados e coerentes.
O controle é que regula o seu comportamento.
A Cibernética busca a representação de sistemas originais por meio de outros sistemas compa-
ráveis, que são denominados modelos. Modelo é a representação simplificada de alguma parte
da realidade.
Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

•• são excessivamente complexos;
•• são probabilísticos;
•• são autorregulados;
3.4.1. Principais conceitos

•• Input: entrada.
•• Output: saída.
•• Caixa negra (black box): um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elemen-
tos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido "por fora", através de manipu-
lações externas ou de observação externa.
•• Feedback: retorno, reavaliação.
•• Homeostasia: equilíbrio dinâmico obtido pela autorregulação.
•• Informação: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que
aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado é um registro ou anotação a respeito de
um evento ou ocorrência.
•• Comunicação: ocorre quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então com-
partilhada/compreendida também por essa pessoa.
•• Automação: é uma síntese de ultramecanização, super-racionalização (melhor combinação
dos meios), processamento contínuo e controle automático dos processos.
•• Tecnologia da Informação: o principal produto da Cibernética – representa a convergência
do computador com a televisão e as telecomunicações.
•• Sistemas de informação: sistemas específicos de busca, coleta, armazenamento, classifica-
ção e tratamento de informações importantes e relevantes para o seu funcionamento.
3.5. Crítica à Abordagem de Sistemas
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver
as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O
enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração
interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.
Porém, a Teoria de Sistemas é demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difícil aplicação
a situações gerenciais práticas.
Outra dificuldade é em relação à homeostasia. O contínuo de ordem e desordem torna difícil
alcançar o equilíbrio organizacional.
A Teoria de Sistemas também utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o con-
ceito do "homo economicus" da Teoria Clássica. O individuo comporta-se em um papel dentro
das organizações, executa uma função do sistema, ou seja, não é ele mesmo.
Questões
1. (72624) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO não apenas pela presidência e alta dire-
GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad- toria.
ministrativas
Entre as ideias apresentadas na teoria ge- GERAL – Abordagem Sistêmica
ral dos sistemas desenvolvida pelo biólogo
alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se Acerca das abordagens clássica e sistêmica
a interdependência entre as partes — teo- da administração, julgue o item a seguir.
ria segundo a qual, o todo é formado por De acordo com a abordagem sistêmica da
partes interdependentes — e o tratamento administração, as organizações, quando vis-
complexo da realidade complexa — concep- tas como sistemas abertos, podem se adap-
ção que se refere à necessidade de aplicar tar ao ambiente em que estão inseridas,
diferentes enfoques para se compreender bem como influenciar fortemente a nature-
realidades cada vez mais complexas. za desse ambiente.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
2. (85907) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- 4. (98674) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Abordagem Sistêmica RAL – Visão Geral das Teorias Administrati-
vas, Abordagem Sistêmica
As organizações são mais do que a soma
das pessoas que a constituem. O todo é A visão sistêmica, dentro da Teoria da Ad-
maior do que a soma das parcelas. As orga- ministração, está intimamente associada ao
nizações são caracterizadas como sistemas conceito de
abertos porque a) eficiência.
a) as empresas sofrem a influência do b) função.
ambiente no qual estão inseridas e, da c) atitude.
mesma forma, interferem neste mesmo d) complexidade.
ambiente, influenciando-o. e) especialização.
b) os serviços de telemarketing têm se
preocupado mais em ouvir as sugestões 5. (98603) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
de melhorias por parte dos clientes do RAL – Administração – Visão Geral, Aborda-
que, simplesmente, suas reclamações. gem Sistêmica
c) seus colaboradores passaram a ser pes- As teorias da Administração, como os estu-
soas das mais diferentes raças, credos e dos de Hawthorne e a Teoria da Contingên-
culturas, por meio da globalização. cia, podem ser compreendidas se interpre-
d) antigamente o capital das empresas era tadas sob a perspectiva da metáfora de
fechado e restrito e, em função da glo-
balização, o capital das grandes organi- a) uma Prisão Psíquica.
zações passou a ser aberto. b) uma Máquina.
e) os objetivos, normas e missão da em- c) um Sistema Político.
presa passaram a ser definidos por to- d) um Organismo.
dos os funcionários da organização e e) um Cérebro.
6. (98602) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- 8. (98743) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
RAL – Administração – Visão Geral, Aborda- GERAL – Visão Geral das Teorias Adminis-
gem Sistêmica trativas, Abordagem Sistêmica, Abordagem
Contingencial
A organização constitui-se em um elemen-
to da complexa sociedade global e pode ser Considerando as diversas escolas e teorias
considerada um sistema aberto. Baseando- da administração, julgue o item que se se-
-se nessa definição, gue.
a) a organização absorve inputs que po- A teoria geral de sistemas baseia-se no prin-
dem ser considerados os recursos eco- cípio de que, nas empresas, nada é absolu-
nômicos, que são convertidos em ou- to, tudo é relativo, dependendo de variáveis
tputs, não ocorrendo feedbacks entre que geralmente são incontroláveis, por es-
os meios. tarem em seu ambiente externo, especial-
b) uma organização passa a existir quando mente na prospecção de cenários e merca-
os processos explícitos são estabelecidos.
dos para coordenar as atividades de um
grupo para atingir determinados objeti- ( ) Certo ( ) Errado
vos em comum.
c) ocorrem intercâmbios esporádicos en- 9. (97260) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
tre a organização e o meio em que vive, GERAL – Gestão de Processos, Abordagem
que são essenciais para sua continuida- Sistêmica
de e adaptabilidade.
d) a organização influencia, contudo não Considerando que os processos permeiam
é influenciada pelo meio ambiente em todo o funcionamento de uma organização,
que atua. julgue o item subsequente.
e) a soma das “partes” é superior ao
A melhoria contínua de um processo se ba-
“todo”, pois nos componentes isolados
seia na entropia, que é uma das principais
encontram-se características importan-
motivações para identificação de necessi-
tes muitas vezes não encontradas no
dades de melhoria e uma característica pró-
agregado.
pria de todos os sistemas.
7. (98750) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Visão Geral das Teorias Administra-
tivas, Abordagem Sistêmica
A respeito da evolução da administração GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad-
pública, julgue o item seguinte. ministrativas
Com a evolução das teorias administrativas, Julgue o item a seguir, relativos ao compor-
desde a década de 80 do século passado, o tamento organizacional e à organização da
enfoque sistêmico tornou-se ultrapassado, função de gestão de pessoas.
dando lugar a abordagens mais modernas.
A adoção de uma política de gestão de pes-
( ) Certo ( ) Errado soas para a redução do turnover excessivo
da organização impede a ocorrência da ne-
gentropia.
10. (72625) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO Um sistema compõe-se de objetivos, en-

GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad- tradas, processo de transformação, saídas,
ministrativas controles, avaliações e retroalimentação ou
realimentação ou feedback.Com base nes-
Na abordagem da administração pelo pensas informações, julgue os itens subsecuti-
samento sistêmico, a ideia de sistema re- vos.
fere-se a um conjunto de entidades, deno-
minadas elementos ou componentes, que As saídas devem ser coerentes e com os ob-
mantém uma espécie de relação ou intera- jetivos estabelecidos; no entanto, em fun-
ção, o que possibilita a visão de uma entida- ção da retroalimentação, não devem ser
de nova e distinta, em que é possível o foco quantificáveis.
no todo e não apenas nos seus componen-
tes. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad-
11. (72632) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO ministrativas
GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad-
ministrativas No que se refere ao impacto do ambiente
e à visão sistêmica nas organizações, julgue
De acordo com a teoria de sistemas, sistema os itens subsequentes.
consiste no conjunto de partes interagentes
e interdependentes que, conjuntamente, A entropia positiva ocorre quando uma
formam um todo unitário com determinado organização busca insumos ou matérias-
objetivo e função. -primas para convertê-los em produtos que
atendam às necessidades de clientes.
Um sistema compõe-se de objetivos, en-
tradas, processo de transformação, saídas, ( ) Certo ( ) Errado
controles, avaliações e retroalimentação ou
realimentação ou feedback.Com base nes- 14. (72629) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
sas informações, julgue os itens subsecuti- GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad-
vos. ministrativas
Entre os objetivos do controle e da reali- No que se refere ao impacto do ambiente
mentação do sistema, inclui-se o de propi- e à visão sistêmica nas organizações, julgue
ciar a ocorrência de situação em que esse os itens subsequentes.
sistema se torne autorregulador.
A visão sistêmica das organizações conside-
( ) Certo ( ) Errado ra que há um ciclo de vida organizacional
definido para que não haja desvios nas nor-
12. (72631) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO mas sociais de sua estrutura.
GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad- ( ) Certo ( ) Errado
ministrativas
De acordo com a teoria de sistemas, sistema
consiste no conjunto de partes interagentes
e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado
objetivo e função.
15. (72628) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO 17. (72626) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-
GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad- RAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Admi-
ministrativas nistrativas
Com relação à teoria do enfoque sistêmico A principal contribuição da abordagem sis-
na administração moderna, julgue os itens têmica ao Comportamento Organizacional é
seguintes. o conceito de organização como um sistema
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolu- a) aberto, em constante interação com
cionado a forma de se estudar o ambiente, seu ambiente.
não é possível afirmar que essa teoria tenha b) fechado, que estabelece algumas trocas
estabelecido um novo paradigma a partir da no ambiente.
reorientação do pensamento em torno da c) semi-aberto, já que tem metas estabe-
inter-relação dos elementos, em contrapo- lecidas no intra-grupo.
sição às escolas clássicas apoiadas no pen- d) flexível, porém raramente se modifica
samento analítico. com as pressões do ambiente.
e) inflexível, pois preserva as normas in-
( ) Certo ( ) Errado ternas.
16. (72627) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- 18. (115141) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
RAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Admi- GERAL – Abordagem Sistêmica, Teorias Ad-
nistrativas ministrativas
O aporte da Teoria de Sistemas revolucio- A abordagem clássica da administração é

nou o estudo das organizações, pois suas um dos marcos para o entendimento de
fronteiras foram ultrapassadas e como as teorias organizacionais evoluíram.
Outras contribuições teóricas complemen-
a) a noção de subsistema composto por tares, tais como a teoria da burocracia e de
elementos não relacionados que cons- sistemas, também contribuíram para enten-
tituem as partes ou órgãos que com- der o processo. Com relação às diversas te-
põem o sistema permitiu compreender orias organizacionais, julgue o item que se
relações intragrupos. segue.
b) em vez de se estudar a organização de
fora para dentro, passou-se a estudá-la A organização é um sistema fechado, pois
no seu interior. sobrevive em estado de homeostasia dinâ-
c) passou-se a olhá-las do elemento me- mica.
nor e condicionado rumo ao elemento ( ) Certo ( ) Errado
maior e condicionador, numa teoriza-
ção introversa.
d) o ambiente externo passou a ser consi-
derado o condicionante básico do for-
mato e do comportamento organizacio-
nal.
e) a empresa, como sistema fechado por
limites ou fronteiras, passou a criar sua
própria cultura.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003525
Gabarito: 1. (72624) Certo 2. (85907) A 3. (102239) Certo 4. (98674) D 5. (98603) D 6. (98602) B 7. (98750) Errado
8. (98743) Errado 9. (97260) Certo 10. (70546) Errado 11. (72625) Certo 12. (72632) Certo 13. (72631) Errado
14. (72630) Errado 15. (72629) Errado 16. (72628) Errado 17. (72627) D 18. (72626) A 19. (115141) Errado
4. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930
Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nização das estruturas e processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu
ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudança na forma de administração pública:
•• A primeira buscou a transição do modelo Patrimonialista para o Burocrático.
•• A segunda procurou evoluir do modelo Burocrático-Patrimonialista para o Gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A
crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas por-
que este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também por-
que esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, através da redefi-
nição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta
administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das
empresas estatais.
Esta estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-
tratação de altos administradores através das empresas, inviabilizou a construção no país de
uma burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se,
entretanto, a partir da Constituição de 1988, quando se salta para o extremo oposto e a admi-
nistração pública brasileira passa a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo.
As consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas
vezes perversamente misturados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração pública
brasileira.
4.1. Reforma Burocrática
O período a partir de 1930 período marca a implantação do modelo burocrático no Brasil, em

meio a um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços, nacio-
nalismo econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
período pré-1930:
•• Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);
•• Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);
•• Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas etc.) com alguns traços

liberais.
Este modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-
tos no final da década de 1920:
•• A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os
perder força e, por consequência, diminuindo seu apoio ao governo;
•• A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;
•• O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;
•• A Revolução de 30 que levou Getúlio Vargas ao poder.
A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e
teve como desdobramento o início da implantação de um quadro admi-
nistrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.
A criação desse Estado Administrativo se deu através de dois mecanismos típicos da adminis-
tração racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Exemplo: em 1930 foi
criada a Comissão Permanente de Padronização com atribuições voltadas para a área de mate-
rial e, no ano seguinte, a Comissão Permanente de Compras.
Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estrutu-
ram a organização pública: Materiais, Finanças e Pessoas (servidores).
Áreas objeto de intervenção governamental:
•• Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);
•• Administração de materiais;
•• Orçamento como plano de administração;
•• Revisão de estruturas administrativas;
•• Racionalização de métodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação
trabalhista que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o
salário mínimo, a criação da Justiça Eleitoral etc.
Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões
de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca de sair do mo-
delo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colônia.
Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século
anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos;
outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-
mas impostas “de cima para baixo”.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP), pelo decreto-lei n. 579 de 1938. As principais atribuições eram:
•• Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos
para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária,
distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público.
•• Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República.
•• Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados.
•• Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo.
•• Aperfeiçoar os servidores civis da União.
•• Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção
•• Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.
O DASP deveria ser um órgão normativo, de coordenação e controle, encarregado de univer-
salizar procedimentos, mas enfrentou problemas, entre eles o fato de o Estado ser visto como
oportunidade de empregos com vagas preenchidas por meio de indicações pessoais.
Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lógica clientelista dos
empregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro se moderni-
zava administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.
Ao longo do período entre 1930 e 1945 fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-
tração do País (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora,
houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa au-
tarquia um primeiro sinal de administração Gerencial, em pleno período de reforma
burocrática, pois uma autarquia representa a descentralização do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-
peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava
constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel
na condução do processo de desenvolvimento.
É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não
conseguiu acabar de vez com suas práticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho patrimo-
nialismo, que na democracia nascente assumia a forma de clientelismo.
4.2. Décadas de 50 a 90
Desde o final do governo Vargas havia o entendimento de que a uti-

lização dos princípios rígidos da administração pública burocrática
constituía um empecilho ao desenvolvimento do país. Juscelino Ku-
bitschek criou a COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e a
CEPA (Comissão de Estudos e Projetos Administrativos), em 1956,
buscando realizar reformas globais para modernizar o Estado brasi-
leiro. Esse período de JK se caracteriza por uma crescente cisão en-
tre a administração direta – rígida e clientelista – e a administração
descentralizada – autarquias, empresas, institutos e grupos espe-
ciais – dotada de maior autonomia gerencial e que podia recrutar seus quadros sem concursos,
remunerando-os em termos compatíveis com o mercado. Constituíram-se, assim, ilhas de exce-
lência no setor público.
Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comestra – (Comissão Espe-
cial de Estudos da Reforma Administrativa), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-
ção de projetos para aumentar o rendimento e produtividade da administração federal.
Do trabalho dessa comissão resultou a edição do Decreto-Lei nº
200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemático e
ambicioso empreendimento para a reforma da administração fe-
deral, conduzido pela SEMOR – Subsecretaria de Modernização e
Reforma Administrativa.
Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstáculo ao
desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções patrimo-
nialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administração pública burocrática por
uma “administração para o desenvolvimento”.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um mar-
co na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primei-
ro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se
a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de
economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização
funcional.
Os cinco princípios fundamentais previstos no DL 200 são:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
O DL 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando princípios, es-
tabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo preceitos
claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Os principais pontos da DL 200/67 são:
•• Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
•• Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado.
Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, se-
toriais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planeja-
mento, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.
Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará
a etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de
roteiro à execução coordenada do programa anual.
Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orça-
mento-programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em conso-
nância com a programação financeira de desembolso.
•• Distinção entre a administração direta — os ministérios e demais órgãos diretamente su-
bordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos descentra-
lizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista;
•• Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e
empresas públicas.
•• Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-
lho (sem concurso).
•• Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imedia-
ta do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns
aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios;
•• Definição das bases do controle externo e interno.
•• Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;
•• Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-
tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumen-
to do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
mesmo a expansão da administração indireta.
Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor
atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.
Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instân-
cias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração
direta.
Com a crise política e econômica de meados dos anos 70 e a transição democrática de 84, a re-
forma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei no 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de
velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-
tratada principalmente através de empresas estatais-, bem preparada, bem paga, que teve um
papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que não sofreu mudan-
ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise.
Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de
reformas do governo Sarney, que tinha três objetivos prin-
cipais: racionalização das estruturas administrativas, for-
mulação de uma política de recursos humanos e conten-
ção de gastos públicos.
Quanto à estrutura, o que se pretendia era fortalecer a ad-
ministração direta com base na assertiva de que ela tinha
sido negligenciada em detrimento da administração indireta. Foi criada, por exemplo, a Escola
Nacional de Administração Pública (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, elaboração um novo plano de carreira, uma
revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo, porém, fracassou
em tais tentativas.
A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere à de-
mocratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de participação
nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favorecen-
do um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização político-admi-
nistrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.
Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, redu-
zindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um
retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista”
descreve bem esse contexto.
Desde a década de 80 o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente ar-
caico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou.
Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar um Mínimo, mantendo
apenas a ordem através da educação, da saúde e da segurança, e da justiça. Deveria, ainda, se
adaptar às tendências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e
comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso do
Estado na economia.
A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia
(mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda
da classe média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis rela-
tivas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres e
alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista, preten-
dia ser keynesiana (de bem estar social). Através do déficit público seriam combinados magica-
mente desenvolvimento e distribuição de renda.
No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da admi-
nistração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas esta-
tais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada, para
efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema ainda
não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois assegurou aposen-
tadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao
novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de contro-
le das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos
esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.
Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao
clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva e de
reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e em se
defender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia não fazia
sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como consequên-
cia do agravamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e entrassem forte-
mente no país.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas:
1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continua-
mente crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais;
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado.
As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditório: ao mesmo tempo em que iniciou as necessárias reformas orientadas para o mer-
cado, foi equivocado na Administração Pública, ao confundir reforma do Estado com corte de
funcionários, redução dos salários reais e diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porém, na década de 90, as propostas de ajuste oriundas do
modelo neoliberal de Estado mínimo mostraram-se irrealistas
e houve a percepção de que a estagnação econômica era pro-
vocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou força o
tema da reforma do Estado, ou então da sua reconstrução de
forma que ele não apenas garantisse a propriedade e os con-
tratos, mas também exercesse seu papel complementar ao
mercado na coordenação da economia e na busca da redução
das desigualdades sociais.
Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo
não é realista, e se o fator básico subjacente à desaceleração
econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a cri-
se do Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para
resolver a crise não é provocar o definhamento do Estado,
enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas
reconstruí-lo, reformá-lo.
4.3. Reforma Gerencial
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso, houve aprofundamento dessa

crise do Estado (principalmente fiscal e política) e emergência por reformas estruturais.
Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministério da Administra-
ção Federal e Reforma do Estado – MARE, sob a responsabilidade
do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Câmara da
Reforma do Estado, instância interministerial deliberativa sobre
planos e projetos de implementação da reforma. O resultado foi a
elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado –
PDRAE.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi o documen-
to orientador dos projetos de reforma. A partir de um diagnósti-
co que apontou os principais problemas da administração pública
brasileira nas dimensões institucional-legal, cultural e de gestão,
ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no Modelo Ge-
rencial.
4.3.1. Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:
NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis
e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estra-
tégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e,
no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode rea-
lizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a
previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras orga-
nizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de
Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde. São exemplos desse setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das em-
presas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permane-
cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se
necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se
refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabe-
la com o resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.
4.3.2. Estratégias
O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração
simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:
1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao
modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-
feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração
ágil e com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposição de
emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.
2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-
tica–gerencial.
3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade
um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lência no serviço público).
4.3.3. Alguns resultados

O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez que contou com a resistência dos
servidores públicos, da população e dos partidos da oposição. No entanto, a essência do plano
foi absorvida e gerou alguns frutos:
•• Quebra do monopólio no setor de energia, fundamental para a expansão dos investimen-
tos em prospecção de petróleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcançar a autossufici-
ência em produção petrolífera;
•• Dentro do Plano Nacional de Desestatização, foram vendidos diversos ativos de proprieda-
de da União e outros com participação minoritária do Estado. Foram arrecadados US$ 78
bilhões com a venda, e transferidos US$ 15 bilhões de dívidas das empresas;
•• Para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agências Re-
guladoras, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL), a Agência Nacional de Petróleo e Gás (ANP), e a Agência Na-
cional de Águas (ANA);
•• No campo macroeconômico, o controle da inflação assumiu caráter estratégico – sistema
de metas de inflação, acompanhado pelo Banco Central;
•• Lei de responsabilidade fiscal – fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de
endividamento e criou mecanismos de responsabilização penal para os administradores
públicos que infringem a lei;
•• Emenda Constitucional 19/98;
•• Incluiu a Eficiência como princípio da Administração Pública no artigo 37 da Constituição
Federal;
•• Avaliação e possibilidade de perda do cargo por insuficiência de desempenho;
•• Reforma da Previdência – substituição da aposentadoria por tempo de serviço pela apo-
sentadoria por tempo de contribuição, a instituição de limite de idade para a aposentado-
ria integral dos servidores públicos, aumento da idade mínima para aposentadoria dos tra-
balhadores do setor privado, instituição do fator previdenciário. Assim, o valor do benefício
passou a depender da idade, do tempo de contribuição e da expectativa de vida;
•• No campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxílio gás, etc. Era um sistema de trans-
ferência direta de renda condicionada à frequência escolar das crianças das famílias dos
beneficiários. Posteriormente os programas de proteção social foram unificados e amplia-
dos através do programa Bolsa-Família.
4.4. Referências Bibliográficas
1. José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista

Académica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004.
Disponível em https://bvc.cgu.gov.br/handle/123456789/3066
2. José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, 2012.
3. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
4. Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública.
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf
5. Fernando Luiz Abrúcio - O impacto do modelo gerencial na Administração Pública.
http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fAbrciocad%2010.pdf
Questões
1. (79193) CESPE – 2014 – ATUALIDADES – Ad- 4. (90471) CESPE – 2008 – ATUALIDADES – Ad-
ministração Pública Brasileira Pós-1930 ministração Pública Brasileira Pós-1930
Julgue o item seguinte, referente à evolução Com relação à evolução da administração
dos modelos de administração pública. pública no Brasil, julgue os itens a seguir.
O Departamento Administrativo do Serviço O Estado oligárquico, no Brasil, é identifica-
Público (DASP), criado nos anos 30, tinha do com a República Velha, e caracteriza-se
por objetivo a desburocratização da admi- pela associação entre as instituições políti-
nistração pública do Brasil mediante a mo- cas tradicionais e as entidades da sociedade
dernização de estruturas e processos. civil mobilizadas em torno dos segmentos
mais pobres e desprotegidos da população,
( ) Certo ( ) Errado por meio de fortes redes de proteção social.
2. (90463) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – Ad-
ministração Pública Brasileira Pós-1930
No que se refere aos fundamentos da ad- ministração Pública Brasileira Pós-1930
ministração pública no Brasil nos últimos 30
anos, julgue o seguinte item. Com relação à evolução da administração
pública no Brasil, julgue os itens a seguir.
O modelo de Estado gerencial é importante
para que se alcancem a efetividade e a efi- No Estado patrimonial, a gestão política se
ciência na oferta de serviços públicos, inde- confunde com os interesses particulares, ao
pendentemente da função social do Estado. passo que, no modelo burocrático, prevale-
ce a especialização das funções, e a escolha
( ) Certo ( ) Errado dos candidatos aos cargos e às funções pú-
blicas é pautada pela confiança pessoal.
3. (90472) CESPE – 2008 – ATUALIDADES – Ad- ( ) Certo ( ) Errado
Com relação à evolução da administração 6. (90468) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – Ad-
pública no Brasil, julgue os itens a seguir. ministração Pública Brasileira Pós-1930
A Reforma Administrativa de 1967, materia- No que se refere aos fundamentos da ad-
lizada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano, ministração pública no Brasil nos últimos 30
transferiu vários tipos de atividades para as anos, julgue o seguinte item.
entidades da administração indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesura- A introdução dos valores do mundo privado
do da máquina administrativa, promoveu a na gestão pública está em sintonia com as
descentralização de tarefas executivas, me- mudanças ocorridas no mundo após a que-
diante contratos com a iniciativa privada. da do muro de Berlim.
7. (90467) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – Os modelos de gestão em que se leva em
Administração Pública Brasileira Pós-1930 consideração a democracia do Estado estão
abertos ao debate, às trocas de opinião
No que se refere aos fundamentos da e ao intercâmbio das forças políticas que
administração pública no Brasil nos últimos competem dentro do sistema eleitoral e da
30 anos, julgue o seguinte item. democracia política.
Após a reforma ocorrida na década de 90 ( ) Certo ( ) Errado
do século XX, o Estado brasileiro superou
o paradigma burocrático, adotando, com
êxito, o modelo gerencial. 11. (90462) CESPE – 2011 – ATUALIDADES –
Administração Pública Brasileira Pós-1930
Em relação às reformas administrativas
empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
8. (90466) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – 1967, julgue o item a seguir.
As tentativas de reformas ocorridas na
No que se refere aos fundamentos da década de 50 do século passado guiavam-
administração pública no Brasil nos últimos se estrategicamente pelos princípios
30 anos, julgue o seguinte item. autoritários e centralizados, típicos de uma
Atualmente, o setor público enfrenta nação em desenvolvimento.
o desafio de transformar as estruturas ( ) Certo ( ) Errado
burocratizadas e flexíveis da gestão pública
em estruturas empreendedoras.
12. (79194) CESPE – 2014 – ATUALIDADES –
( ) Certo ( ) Errado Administração Pública Brasileira Pós-1930
Julgue o item seguinte, referente à evolução
9. (90465) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – dos modelos de administração pública.
Os direitos trabalhistas, o sistema de ensino
No que se refere aos fundamentos da público e o sufrágio universal são iniciativas
administração pública no Brasil nos últimos que foram instituídas no Brasil na primeira
30 anos, julgue o seguinte item. metade do século XX e que buscavam o
No modelo gerencial, a governança constitui chamado estado de bem-estar social.
importante ação governamental, visto que ( ) Certo ( ) Errado
propõe a ampliação do papel da sociedade
civil organizada e a diminuição do tamanho
do Estado. 13. (90461) CESPE – 2011 – ATUALIDADES –
Em relação às reformas administrativas
empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
10. (90464) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – 1967, julgue o item a seguir.
A instituição, em 1936, do Departamento
No que se refere aos fundamentos da de Administração do Serviço Público (DASP)
administração pública no Brasil nos últimos teve como objetivo principal suprimir o
30 anos, julgue o seguinte item. modelo patrimonialista de gestão.
14. (90460) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – Ad- No Brasil, o estado de bem-estar social (wel-
ministração Pública Brasileira Pós-1930 fare state) surgiu a partir de decisões autár-
quicas, com caráter predominantemente
Em relação às reformas administrativas em- político.
preendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue o item a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de

gestão administrativa proposto estava vol- 18. (90456) CESPE – 2013 – ATUALIDADES – Ad-
tado para o desenvolvimento, especialmen- ministração Pública Brasileira Pós-1930
te para a expansão do poder de intervenção No que se refere às reformas administrati-
do Estado na vida econômica e social do vas e à redefinição do papel do Estado, jul-
país. gue o item a seguir.
( ) Certo ( ) Errado Na reforma gerencial de 1995, a qual visava
eliminar os elementos patrimonialistas ain-
da existentes, enfatizaram-se a hierarquiza-
15. (90459) CESPE – 2011 – ATUALIDADES – Ad- ção e o rígido controle de procedimentos.
Em relação às reformas administrativas em-
preendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue o item a seguir. 19. (90455) CESPE – 2013 – ATUALIDADES – Ad-
Nesse período, a preocupação governa-
mental direcionava-se mais ao caráter im- No que se refere às reformas administrati-
positivo das medidas que aos processos de vas e à redefinição do papel do Estado, jul-
internalização das ações administrativas. gue o item a seguir.
A criação do Departamento Administrativo
( ) Certo ( ) Errado do Serviço Público (DASP) em 1936 repre-
sentou uma modernização na administra-
16. (90458) CESPE – 2013 – ATUALIDADES – Ad- ção pública brasileira, haja vista que pro-
ministração Pública Brasileira Pós-1930 moveu a descentralização das atividades
administrativas, com o intuito de se gerar
Acerca da administração pública — do mo- maior eficiência.
delo racional-legal a paradigma pós-buro-
crático —, julgue o item seguinte. ( ) Certo ( ) Errado
A administração pública burocrática foi ado-

tada em substituição à administração patri- 20. (79195) CESPE – 2014 – ATUALIDADES – Ad-
monialista, segundo a qual não havia sepa- ministração Pública Brasileira Pós-1930
ração entre a res publica e a res privada. Julgue o item seguinte, referente à evolução
( ) Certo ( ) Errado dos modelos de administração pública.
A reforma administrativa ocorrida em 1967
17. (90457) CESPE – 2013 – ATUALIDADES – Ad- pretendia o rompimento com a rigidez bu-
ministração Pública Brasileira Pós-1930 rocrática, e, para isso, as atividades da ad-
ministração foram centralizadas e algumas
Acerca da administração pública — do mo- instituições de administração indireta foram
delo racional-legal a paradigma pós-buro- extintas.
crático —, julgue o item seguinte.
Com relação à evolução da administração
pública no Brasil, julgue os itens a seguir.
Uma das principais vantagens apontadas na
nova gestão pública, ou gerencialismo, é o
fato de ela facilitar a mensuração da eficiên-
cia e a avaliação dos resultados dos serviços
públicos em geral, razão pela qual reduz as
exigências de acompanhamento e controle
da execução dos orçamentos e da consecu-
ção dos objetivos do planejamento gover-
namental.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003537#.WNLkhjsrJPY
Gabarito: 1. (79193) Errado 2. (90463) Errado 3. (90472) Certo 4. (90471) Errado 5. (90470) Errado 6. (90468) Certo
7. (90467) Errado 8. (90466) Errado 9. (90465) Certo 10. (90464) Certo 11. (90462) Errado 12. (79194) Certo
13. (90461) Certo 14. (90460) Certo 15. (90459) Certo 16. (90458) Certo 17. (90457) Certo 18. (90456) Errado
19. (90455) Errado 20. (79195) Errado 21. (90473) Errado
5. NOVA GESTÃO PÚBLICA
Também chamado de Administração Pública Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Pós-Buro-

crático, o movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino
Unido, na década de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo
mundo, atingindo a América Latina, principalmente na década de 90.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Es-
tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
O propósito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a redução do
tamanho da máquina administrativa, aumentar sua eficiência e criar mecanismos voltados à
responsabilização dos atores políticos.
O nome Gerencial advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e ino-
vações da administração gerencial – privada -, como:
•• diminuição de níveis hierárquicos (downsizing);
•• valorização e o maior poder aos funcionários (empowerment);
•• descentralização administrativa;
•• foco nos resultados e nos clientes (serviços públicos voltados para o consumidor);
•• administração por objetivos
•• pagamento por desempenho
•• qualidade total etc.
Buscava-se a substituição do Modelo Burocrático (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias
Pereira explicita as diferenças entre os dois modelos:
1. Enquanto a administração pública burocrática é autorreferente, a administração pública
gerencial é orientada para o cidadão. A administração burocrática concentra-se no proces-
so, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envol-
vida. Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades
e perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. No gerencialismo, o administrador pú-
blico preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em aten-
der aos cidadãos e não às necessidades da burocracia.
2. Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta,
que a burocracia está encarregada de garantir, a administração pública gerencial pensa na
sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos defen-
dem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
3. A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepo-
tismo e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedi-
mentos. A administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o
nepotismo e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e
sim por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.
4. Na administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por re-
sultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público
possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas pre-
fixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.
5. A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A administração gerencial prega
a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os es-
calões inferiores.
6. Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da
decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização
de funções e incentivos à criatividade e inovação. Em contraposição, a administração buro-
crática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os
padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da bu-
rocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de re-
muneração, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.
5.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem
seu foco na produtividade. Nasceu como estratégia da visão neoliberal para reduzir os custos e
tornar a administração pública mais eficiente.
Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade
do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na
prestação de serviços públicos.
Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).
As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da adminis-
tração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público; privatização;
comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para governos sub-
nacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos de mercado; novas
atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de reestruturação ou racio-
nalização.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: técnicas de planejamento e ra-
cionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior consciência dos cus-
tos no serviço público; instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar
maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance governamen-
tal; adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de ação às
agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada na comparação entre
os resultados obtidos e o que fora previamente determinado; descentralização administrativa e

delegação de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia das agências e dos departamen-
tos.
5.2. Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi subs-
tituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os atores
envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessá-
ria para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumi-
dor/Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como
cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas
pelos próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competi-
tivo:
•• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princí-
pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela
população ele o será;
•• Competição entre as organizações do setor público;
•• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição ao mo-
nopólio estatal – a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o
setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situação de fal-
ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais
de competição e de controle.
A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na maio-
ria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação
política.
5.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito
O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).

As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado
ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: ac-
countability, transparência, participação política, equidade e justiça.
O cidadão passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, alguém com
direitos e deveres – cidadania.
Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar aos
cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão os
benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública (efetivida-
de).
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde,
que são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado continua
a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da socie-
dade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação
do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os
níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais
e de infraestrutura.
5.4. Princípios da administração pública gerencial
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:

•• a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unida-
de (com foco nos resultados e nos clientes);
•• a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos con-
tratados;
•• a reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.
O Prof. Dr. Humberto Falcão Martins define as seguintes características:
a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões;
b) descentralização;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratégico;
g) transparência e cobrança de resultados (accountability);
h) padrões diferenciados de delegação decisória;
i) separação da política de sua gestão;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirização;
l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Bresser-Pereira delineia a Nova Administração Pública da seguinte forma:
1. descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os ní-
veis políticos regionais e locais;
2. descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administrado-
res públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
3. organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
4. organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici-
dade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5. pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
6. definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre
que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o minis-
tro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;
7. controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos proces-
sos administrativos; e
8. administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Quanto aos princípios, são:
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e
as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito
burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalização de recursos – eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por
isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-
cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração
pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia – e consequente
descentralização – que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-
trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-
mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-
ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são
condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável descen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial, conforme Matias-
-Pereira.
Administração pública burocrática Administração pública gerencial

1. Procura obter resultados valorizados pelos
1. Apoia-se na noção geral de interesse público.
cidadãos.
2. Gera accountability. Eleva as relações de
2. Garante cumprimento de responsabilidade.
trabalho.
3. Compreende e aplica normas. Identifica e
3. Obedece às regras e aos procedimentos. resolve problemas. Melhora continuamente os
processos.
4. Separa serviços e controle. Cria apoio para
normas. Amplia a escolha do usuário. Encoraja
4. Opera sistemas administrativos.
ação coletiva. Cria incentivos. Define, mede e
analisa resultados.
5. Concentra-se no processo. 5. Orienta-se para resultados.
6. É autorreferente. 6. Foca o cidadão.
7. Define procedimentos para contratação de
7. Luta contra o nepotismo e a corrupção.
pessoal, compra de bens e serviços.
8. Satisfaz às demandas dos cidadãos. 8. Evita adotar procedimentos rígidos.
9. Define indicadores de desempenho – utiliza
9. Controla procedimentos.
contratos de gestão.
10. Define cargos rígida e fragmentadamente. 10. É multifuncional. Flexibiliza as relações de
Tem alta especialização. trabalho.
5.5. Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos dispo-
níveis da melhor maneira, de forma a alcançar os resultados da organização.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos aproveitam os re-
cursos disponíveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia, etc.), buscando a
satisfação e o benefício dos cidadãos.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo

– como o espírito empreendedor está transformando o setor público, de Osborne e Gaebler. O
contexto (anos 80 nos EUA) era de grande descrença da população nas capacidades da Admi-
nistração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de ven-
cer os desafios que apareciam.
Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de órgãos e setores governamentais que
estavam buscando superar o modelo burocrático então em voga. Mostraram que o governo
americano estava longe de oferecer eficiência, pois ainda centralizava muitas operações que já
poderiam estar nas mãos da comunidade. Em função disso, os autores descreveram o governo
empreendedor como um estilo pragmático de gestão pública. Segundo eles, na ânsia de com-
bater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor público que se
tornou cada vez mais difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. A bu-
rocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois tornava a máquina estatal lenta,
ineficiente e pouco responsiva às necessidades e opiniões de seus “clientes”.
O governo empreendedor caracteriza-se, diferentemente da burocracia, como um governo que
pertence à comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e visa atender
aos cidadãos (no papel de clientes) e não aos interesses da burocracia.
O governo empreendedor não pretende controlar a economia, possuir empresas ou concen-
trar-se no “fazer” em ampla escala, mas sim estimular a ação e a parceria com a sociedade. Ao
contrário do controle burocrático (voltado para o processo e não para os resultados), o controle
do governo empreendedor está orientado por missões, metas e objetivos.
Osborne e Gaebler não pregavam o desaparecimento do estado, e sim a substituição de um
governo extenso e impotente por um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir
(administrar), deixando o ‘fazer’ para outros agentes. Por estar focada nos resultados que me-
lhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a gestão pública empreendedora é
baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, planos e metas,
bem como sua ação implementadora.
Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-
verno, o empreendedor:
1. Governo catalisador – “navegando e não remando”, pois não compete a ele, sozinho, as-
sumir o papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser o
indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na
solução de problemas coletivos.
2. Governo que pertence à comunidade – abrir-se à participação dos cidadãos no momento
da tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo, pois as comunidades
locais são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao
governo apenas a responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados.
3. Governo competitivo – criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas
e entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos servi-
ços públicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e
melhoria da qualidade dos serviços prestados.
4. Governo orientado por missões – deixar de lado a orientação por normas e migrar a aten-
ção na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação,
pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objeti-
vos e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados – substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos ou-
tputs e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos).
Como os governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de
serviço, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores
não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus
cargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas
pela redução do número de casos de doença em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente – cidadão deve ser a razão da existência dos órgãos e en-
tidades públicos; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não da
burocracia. Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidadãos) e sim do Legislativo/Executivo, então muitas vezes há maior preocupação em
agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.
7. Governo empreendedor – fazer estratégias de modo a gerar receitas e não despesas. Am-
pliar prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou
seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo – proatividade e planejamento como forma de evitar problemas –
prevenção ao invés da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado – envolver os funcionários nos processos deliberativos, aprovei-
tando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficiência e
o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo Orientado para o Mercado – induzir mudanças através do mercado, estabelecen-
do regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos etc.
Outros fatores de destaque são:
•• Realização de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, visando
a vantagens para o setor público, tais como ampliação do acesso aos clientes, à tecnologia
e ao capital, diminuição de risco e uso de infraestruturas compartilhadas.
•• Mudança do estilo de liderança, de controlador de resultados para motivador, facilitador.
•• Preocupação com o cliente – os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e finan-
ceiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente;
5.6. Governabilidade, Governança e Accountability
A governabilidade diz respeito ao exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu

governo com a sociedade, é a capacidade política de governar.
*Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política.

O termo governabilidade se refere às condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o
exercício do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes,
os sistemas partidários, etc. Em sentido amplo, pode-se sustentar que a governabilidade refe-
re-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do
Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em
um regime democrático). Nesse sentido, pode ser aceita como a autoridade política do Estado
em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-
sos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo
(Matias-Pereira).
Governança é a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados
(capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o desenvolvimento. É a capacidade
(financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular
e implementar as suas políticas. O conceito de governança possui um caráter mais amplo que
o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na implantação das
políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo o conjunto dos mecanismos e procedi-
mentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade.
O termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que
induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à socieda-
de, garantindo-se dessa forma maior nível de transparência e a exposição pública das políticas
públicas. Trata-se de um conceito fortemente relacionado ao universo político administrativo
anglo-saxão e diz respeito à responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua
obrigação ética de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem dis-
cernir se os governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e sancioná-lo
apropriadamente, mais accountable é um governo. Pode ser vertical ou horizonal:
•• Accountability Horizontal: exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas
da prevenção, reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita
pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências gover-
namentais que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos
estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas.
•• Accountability Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando
estabelecer formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela
é exercida “de baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente
sob a forma de voto ou de mobilizações. Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral
– os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; Societal – especificamente para o
controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, asso-
ciações etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relação à pre-
venção, reparação ou punição de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma
accountability vertical “de cima para baixo”, quando há direito de sanção a partir de uma
relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
•• Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utili-
zados e os produtos/serviços gerados.
•• Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
•• Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
5.6.1. Governança Pública

O termo Governança busca expandir e superar o atual paradigma de administração pública. O
termo Administração Pública está associado a um papel preponderante do estado como exe-
cutor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.
O modelo de gestão alinhava-se principalmente com modelos burocráticos ortodoxos, espelha-
dos em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia, verti-
calização, rigidez, isolamento.
A Governança pública, por sua vez, baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de di-
versos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas
públicas e no provimento de serviços. Governança é capacidade administrativa do Estado em
formular e implementar políticas públicas, é a forma com que os recursos econômicos e sociais
são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, coordenador, direcionador estratégico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos
vários agentes (governamentais ou não) para atingir resultados de interesse público.
Este paradigma promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais como:
redes, modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiá-
rio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em foco
são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de me-
ritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas,
aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando va-
lor público.
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do governo
e da administração pública – é a de ampliar de forma sistemática as oportunidades individuais,
institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para facilitar a in-
corporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as condições
exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, a
transparência e a medição de resultados.
Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos –
dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo governança, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios:
relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação respon-
sável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governança estão relaciona-
dos: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles
que governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores
sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o es-
tabelecimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade e
das funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à supervi-
são; ao controle; e à assistência social.
Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve os
princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas (accoun-
tability) e a necessidade de promover o controle social.
Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para efetiva-
mente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores práticas
são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade
em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto de estratégias,
sistemas, políticas e processos).
Questões

GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge- GERAL – Abordagem Burocrática, Empre-
rencial, Modelos de Gestão Pública endedorismo Governamental, Teorias Ad-
ministrativas, Modelos de Gestão Pública,
Preservando a ideologia do formalismo e do Modelo Gerencial
rigor técnico da burocracia tradicional, a ad-
ministração pública gerencial proporcionou Julgue o item a seguir, relativo à evolução
um sistema de gestão e controle centrado da administração pública.
em resultados.
O modelo de governo empreendedor se
( ) Certo ( ) Errado aproxima do modelo tradicional burocrático
quando aquele pretende controlar a econo-
mia, possuir empresas e, ao mesmo tempo,
2. (82736) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO estimular a ação e a parceria da sociedade.
GERAL – Governança, Governabilidade e
Accountability, Nova Gestão Pública, Mode- ( ) Certo ( ) Errado
los de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Com relação às práticas recentes da admi- 5. (82610) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
nistração pública no Brasil, julgue o item GERAL – Nova Gestão Pública, Governança,
que se segue. Governabilidade e Accountability, Modelos
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
A prestação de contas dos resultados das
ações pela administração pública diz respei- Julgue o item a seguir, relativo à evolução
to ao conceito de governança. da administração pública.
( ) Certo ( ) Errado Para a administração pública, governabili-
dade e governança são sinônimos e se re-
ferem, como conceito, às condições e à le-
3. (79207) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO gitimidade do governo perante a sociedade.
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gestão Pública, Modelos de Ges- ( ) Certo ( ) Errado
tão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item a seguir, referente a aspectos 6. (82611) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
diversos da administração pública moderna. GERAL – Governança, Governabilidade e
Accountability, Nova Gestão Pública, Mode-
Com o objetivo de alcançar a excelência em los de Gestão Pública, Modelo Gerencial
seus serviços, a gestão pública empreende-
dora deve ter como base a avaliação contí- Julgue o item a seguir, relativo à evolução
nua de suas estratégias, seus planos e suas da administração pública.
metas pela sociedade.
O modelo gerencial da administração públi-
( ) Certo ( ) Errado ca é dinamizado por meio da concessão de
liberdade gerencial aos gestores públicos,
aspecto essencial para que seja garantida a
cobrança de resultados e para o estabeleci-
mento de metas e condições de accounta- 9. (82698) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
bility. GERAL – Modelo Burocrático, Nova Gestão
Pública, Modelos de Gestão Pública, Mode-
( ) Certo ( ) Errado lo Gerencial
Julgue o item seguinte, com relação ao mo-
7. (82652) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO delo racional-legal e ao paradigma pós-bu-
GERAL – Governança, Governabilidade e rocrático na administração pública
Accountability, Nova Gestão Pública, Admi-
nistração Pública x Privada, Controle Orga- A fim de combater o nepotismo e a corrup-
nizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico ção patrimonialista, o Estado burocrático
e Transparência na Administração Pública, orientava-se pelas ideias de profissionaliza-
Indicadores, Processo Organizacional, Con- ção, flexibilização dos processos, impessoa-
trole, Modelos de Gestão Pública, Modelo lidade e gestão participativa.
Gerencial
Em relação à avaliação do desempenho e
ao controle organizacional em organizações
públicas, assinale a opção correta. 10. (82700) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelos de
a) Accountability refere-se à capacidade Gestão Pública, Modelo Gerencial
de administração de um governo.
b) A transparência consiste em um meca- Julgue o item subsequente, a respeito do
nismo de controle social que permite empreendedorismo governamental e das
ao cidadão avaliar a efetividade da ad- novas lideranças no setor público.
ministração pública. Os conselhos cumprem o papel de institu-
c) O controle do desempenho organizacio- cionalizar a participação da sociedade civil
nal é de responsabilidade exclusiva dos nos processos de formulação, implementa-
níveis estratégicos das organizações. ção e avaliação das políticas públicas, sem,
d) O controle financeiro é admitido como no entanto, substituírem o papel do gestor,
objetivo principal tanto nas organiza- a quem compete a implementação das po-
ções públicas quanto nas privadas. líticas.
e) Os conceitos de eficácia e eficiência
aplicam-se, de forma indistinta, às orga- ( ) Certo ( ) Errado
nizações públicas e privadas.
Gestão Pública, Modelo Gerencial
Gestão Pública, Modelo Gerencial
Acerca da evolução da administração públi-
Julgue o item seguinte, com relação ao mo-
ca no Brasil, julgue o item a seguir.
delo racional-legal e ao paradigma pós-bu-
rocrático na administração pública A administração pública gerencial, alternati-
va ao Estado burocrático, foi originalmente
Uma das metas do Estado gerencial consis-
proposta por governos europeus e não che-
te em adequar as organizações públicas aos
gou a ser adotada no Brasil.
seus objetivos prioritários — os resultados
—, eliminando-se, por conseguinte, os prin- ( ) Certo ( ) Errado
cípios burocráticos.
GERAL – Governança, Governabilidade e GERAL – Governança, Governabilidade e
Accountability, Governo Eletrônico e Trans- Accountability, Nova Gestão Pública, Mode-
parência na Administração Pública, Mode- los de Gestão Pública, Modelo Gerencial
los de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Com relação às práticas recentes da admi-
Julgue o item seguinte, relativo aos proces- nistração pública no Brasil, julgue o item
sos participativos de gestão pública. que se segue.
A educação e a participação popular nas de- Accountability se refere às condições de um
cisões do Estado contribuem para a geração Estado para uso de sua autoridade política
e para o fortalecimento de uma cultura dena proposição de políticas públicas.
mocrática.
13. (82733) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Nova Gestão Pública, Modelos de
GERAL – Empreendedorismo Governamen- Gestão Pública, Modelo Gerencial
tal, Modelos de Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial Julgue o item seguinte, referente à evolução
dos modelos de administração pública.
Julgue o item seguinte, relativo aos proces-
sos participativos de gestão pública. Nas gestões que adotaram os modelos ge-
renciais de administração pública, os quais
O Estado empreendedor é aquele que as- surgiram como uma fase de modernização
sume o controle da economia do país e ad- do modelo burocrático, o Estado permane-
ministra as empresas públicas para gerar ceu responsável pela formulação e execu-
riqueza. ção de serviços prestados à sociedade de
forma direta.
GERAL – Governança, Governabilidade e 17. (82739) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
Accountability, Nova Gestão Pública, Mode- GERAL – Governança, Governabilidade e
los de Gestão Pública, Modelo Gerencial Accountability, Nova Gestão Pública, Mo-
delos de Gestão Pública, Modelo Gerencial,
Com relação às práticas recentes da admi- Governança Corporativa
nistração pública no Brasil, julgue o item
que se segue. Julgue o item subsequente, relativo à ges-
tão pública.
Os princípios da gestão pública por resul-
tados são o mérito, o desempenho, o reco- Relações éticas, conformidade com suas
nhecimento e a transparência. dimensões, transparência e prestação res-
ponsável de contas são princípios associa-
( ) Certo ( ) Errado dos à governança pública.
18. (94136) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO no se organiza para atender às necessi-
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelos de dades da população.
Gestão Pública, Modelo Gerencial c) a conjugação de políticas públicas volta-
das ao combate de práticas ilícitas, tais
A Administração pública gerencial emer- como corrupção, nepotismo e favoreci-
giu na segunda metade do século passado mentos pessoais.
como estratégia para tornar a gestão públi- d) um conjunto de medidas para assegu-
ca mais eficiente. A Administração pública rar a sinergia entre as diversas instân-
gerencial cias de poder, em especial legislativo e
a) propôs a redução dos custos transfe- executivo, a fim de implementar as po-
rindo ao Estado a execução de serviços líticas públicas voltadas ao atendimento
privados e centralizando a tomada de às necessidades do cidadão.
decisão. e) um sistema que se aplica exclusivamen-
b) buscou organizar o serviço público por te às entidade privadas que integram a
meio de sanções no caso de descumpri- Administração pública, relativo à forma
mento das regras e procedimentos es- como estas são administradas, objeti-
tabelecidos para os servidores. vando a geração e preservação de valor.
c) diminuiu a morosidade na prestação
dos serviços públicos por meio do esta- 20. (90359) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
belecimento de regras e procedimentos RAL – Nova Gestão Pública, Eficiência, Eficá-
detalhados para cada etapa da imple- cia e Efetividade
mentação das políticas públicas. É consenso que a atuação da Administração
d) aumentou a eficiência da gestão dos pública deve estar pautada pela busca do
serviços públicos ao estabelecer remu- atendimento das necessidades e das expec-
neração por desempenho para os ser- tativas da sociedade pelos serviços presta-
vidores que exercem suas funções de dos. Quando o impacto final das ações da
forma estritamente profissional, respei- Administração atinge tal escopo, é correto
tando o devido distanciamento do cida- dizer que seu desempenho corresponde ao
dão. grau de
e) atribuiu ao Estado o papel de regulador
e delegou parte da execução dos servi- a) eficácia.
ços públicos à Administração indireta, b) eficiência.
às organizações sociais e à iniciativa pri- c) efetividade.
vada. d) economicidade.
e) accountability.
RAL – Nova Gestão Pública, Governança, 21. (90361) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
Governabilidade e Accountability RAL – Empreendedorismo Governamental
Governança, na Administração pública, Considere as afirmações abaixo:
pode ser entendida como
I – Ação catalizadora, promovendo a atua-
a) o poder de governar decorrente da legi- ção conjunta dos setores público, privado e
timidade democrática, relacionado com voluntário.
a capacidade de assegurar condições
sistêmicas e institucionais para que a II – Atuação competitiva, introduzindo a
organização cumpra sua função. competição na prestação de serviços com a
b) o braço instrumental da governabilida- finalidade de aumentar a eficiência.
de, envolvendo o modo como o Gover-
III – Atribuição de responsabilidades aos ci- d) permite que o aparelho do Estado fun-
dadãos, que são chamados a participar da cione como uma extensão do poder do
fiscalização/controle dos serviços públicos. soberano, e os seus auxiliares, servido-
res, possuam status de nobreza real. A
Aplica-se o conceito de governo empreen- corrupção e o nepotismo são inerentes
dedor o que consta em a esse tipo de administração.
a) I e II, apenas.
b) I, apenas. 24. (97266) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
c) II, apenas. GERAL – Nova Gestão Pública
d) I, II e III. A gestão de resultados na produção de ser-
e) II e III, apenas. viços públicos é um modelo orientado à efe-
tividade, o que se encaixa muito bem nas
22. (90385) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO demandas atuais da administração pública.
GERAL – Gestão Estratégica, Nova Gestão Acerca dessa informação, julgue o seguinte
Pública item.
No que se refere à excelência na prestação As melhorias na produtividade do serviço
de serviços e à gestão estratégica e de resul- público devem — isoladamente e sob pena
tados no âmbito da administração pública, de este não alcançar seus objetivos — con-
julgue o item subsequente. templar o objeto específico de discussão, a
No setor público, a noção de gestão para fim de se abordarem todas as particularida-
resultados relaciona-se ao atendimento das des do microcosmo em questão e de se al-
demandas dos cidadãos e à criação de valor cançarem melhores resultados.
público por meio de um gerenciamento in- ( ) Certo ( ) Errado
tegrado e eficiente de políticas, programas
e projetos públicos.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Nova Gestão Pública
A respeito da evolução da administração
23. (90388) CESPE – 2007 – ADMINISTRAÇÃO pública, julgue o item seguinte.
GERAL – Nova Gestão Pública
A condição monopolista é apontada como
A administração pública gerencial causa da ineficiência do Estado pelos teóri-
a) é uma resposta, de um lado, à expansão cos que argumentam a favor da nova admi-
das funções econômicas e sociais do Es- nistração pública (NAP).
tado e, de outro, ao desenvolvimento ( ) Certo ( ) Errado
tecnológico e à globalização da econo-
mia mundial.
b) surge na época do Estado liberal, como 26. (100086) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
forma de combater a corrupção e o ne- GERAL – Nova Gestão Pública
potismo patrimonialista.
c) é baseada no efetivo controle dos abu- Com referência à evolução da administra-
sos mas possui defeitos como ineficiên- ção pública e à qualidade de vida no traba-
cia, auto-referência e incapacidade de lho, julgue o próximo item.
voltar-se para o serviço aos cidadãos, O controle por resultado objetiva a diminui-
vistos como clientes. ção da burocracia, substituindo o controle
rígido pari passu por um controle a posterio- 30. (46029) CESPE – 2008 – ADMINISTRAÇÃO
ri dos processos administrativos. GERAL – Governança, Governabilidade e Ac-
countability, Modelo Gerencial, Modelos de
( ) Certo ( ) Errado Gestão Pública
Com referência aos conceitos e situações
27. (103523) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GE- aplicáveis àadministração pública, bem
RAL – Nova Gestão Pública, Modelo Geren- como à experiência e à legislação brasileira
cial nesse setor, julgue o item.
É considerado um mecanismo característico A chamada accountability horizontal implica
da administração gerencial: a existência de agências e instituições esta-
a) Controle rígido de procedimentos. tais com poder legal e efetivo para realizar
b) Gestão hierárquica. ações de controle preventivo, concomitan-
c) Normas e regulamentos. te e a posteriori. Entre os diversos tipos, os
d) Controle de legalidade. denominados controles externos — legisla-
e) Gestão por Competências. tivos e judiciários — têm caráter eminente-
mente técnico, e os internos — administrati-
28. (104671) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO vos — têm caráter eminentemente político.
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge- ( ) Certo ( ) Errado
rencial, Modelos de Gestão Pública
Com referência à evolução da administração 31. (14485) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
pública e à qualidade de vida no trabalho, GERAL – Empreendedorismo Governamen-
julgue o próximo item. tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
O controle por resultado objetiva a diminui- Modelos de Gestão Pública
ção da burocracia, substituindo o controle A gestão pública empreendedora implica
rígido pari passu por um controle a posterio- a busca por resultados, visando atender às
ri dos processos administrativos. necessidades dos cidadãos e não aos inte-
( ) Certo ( ) Errado resses da burocracia mediante o estímulo
da sua parceria com sociedade.

tal, Modelos de Gestão Pública, Modelo Ge- 32. (43743) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-
rencial RAL – Empreendedorismo Governamental,
Julgue o item a seguir, referente a aspectos Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
diversos da administração pública moderna. Modelos de Gestão Pública
O governo empreendedor visa atender ao A inclusão e incorporação à gestão públi-

cidadão como cliente e, nesse atendimento, ca de características como competição na
em vez de servi-lo, dá-lhe responsabilida- prestação de serviços, perspectiva de em-
des. preendedorismo, descentralização, ênfase
no resultado e orientação para o mercado é
( ) Certo ( ) Errado conhecida como:
a) Administração pública societal.
b) Governança corporativa.
c) Racional-legal.
d) Pós-burocrática. 36. (14506) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO

e) Gestão da qualidade total. GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública, Admi-
33. (14486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO nistração Pública Brasileira Pós-1930
tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, O gerencialismo é um modelo de gestão pú-
Modelos de Gestão Pública blica que orienta o Estado para uma admi-
nistração burocrática.
Evolução da Administração Pública no Bra-
sil; Nova Gestão Pública; Empreendedoris- ( ) Certo ( ) Errado
mo Governamental
Aproximando-se do modelo tradicional bu- 37. (14507) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
rocrático, o governo empreendedor visa GERAL – Administração Pública Brasileira
estimular a ação e a parceria da sociedade, Pós-1930, Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
exercendo forte controle sobre a economia. rencial, Modelos de Gestão Pública
( ) Certo ( ) Errado A reforma do Estado brasileiro rumo à ad-

ministração gerencial baseou-se no modelo
britânico de reforma, em que as ilusões ro-
34. (14488) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO mânticas do liberalismo foram deixadas de
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge- lado em favor do pragmatismo.
rencial, Modelos de Gestão Pública, Exce-
lência no Serviço Público ( ) Certo ( ) Errado
Por visar atender o interesse público, a ad-

ministração pública tem de alinhar suas 38. (14510) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ações e resultados às necessidades e expec- GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tativas dos cidadãos, mediante a assunção tal, Modelo Gerencial, Modelos de Gestão
do compromisso de fazer o melhor no cum- Pública, Administração Pública x Privada
primento da sua missão. A organização pública que pretende ter uma
( ) Certo ( ) Errado postura empreendedora deve buscar inova-
ções por meio de ações similares às organi-
zações privadas, como, por exemplo, reali-
35. (14499) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO zar tudo que não for proibido em lei.
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública ( ) Certo ( ) Errado
A atuação da organização pública alinhada

ao paradigma do cliente na gestão pública 39. (14517) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
procura dar ao cidadão-usuário atendimen- GERAL – Empreendedorismo Governamen-
to semelhante ao que ele teria como cliente tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
em uma empresa privada. Modelos de Gestão Pública
( ) Certo ( ) Errado De acordo com a visão empreendedora da

gestão pública pautada em pressupostos da
administração pública gerencial, os resulta-
dos da ação do Estado só serão considera-
dos bons se atenderem às necessidades do
cidadão-cliente.
40. (14712) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 42. (43723) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-
GERAL – Modelo Gerencial, Modelo Buro- RAL – Governança, Governabilidade e Ac-
crático, Modelos de Gestão Pública countability, Modelo Gerencial, Modelos de
Gestão Pública
suas principais abordagens e o desenvolvi- Considere as afirmativas:
mento da administração pública no Brasil,
julgue os itens a seguir. I – A Accountability horizontal requer a ins-
titucionalização de poderes para aplicação
A administração pública gerencial é autorre- de sanções legais em atos verificados como
ferente, assim como a administração públi- nocivos à gestão pública.
ca burocrática, visto que ambas reafirmam o
poder do Estado sobre o cidadão. II – A Accountability relaciona-se ao princí-
pio da publicidade.
III – A Governança tem um sentido amplo,
denotando articulação entre Estado e socie-
41. (43722) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- dade.
RAL – Modelo Patrimonialista, Modelo Bu-
rocrático, Modelo Gerencial, Modelos de IV – A Governabilidade denota um conjunto
Gestão Pública essencial de atributos de um governo a fim
de executar sua gestão.
Ao relacionar os diversos modelos teóricos
de Administração Pública é correto afirmar: V – Há relação direta e proporcional entre a
percepção dos cidadãos na avaliação positi-
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, va de governantes agirem em função do in-
culminam no gerencial, sem que suas teresse coletivo e a maior accountability do
formas antecessoras deixem de existir governo.
inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupõe o foco No âmbito da esfera pública, está correto o
central no controle, formalização de que se afirma em:
processos e no empenho periférico em a) I, II, III e V, apenas.
resultados. b) II, III, IV e V, apenas.
c) O modelo burocrático supera o patrimo- c) II, III e IV, apenas.
nial em uma época em que o enfoque d) I, II, III, IV e V.
neoliberal pressupõe o fortalecimento e) I, III, IV e V, apenas.
do Estado perante a coisa privada.
d) As maiores diferenças entre o modelo 43. (43740) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-
gerencial e o burocrático na administra- RAL – Modelo Gerencial, Modelos de Ges-
ção pública estão relacionadas ao pro- tão Pública
fissionalismo e à impessoalidade.
e) O modelo patrimonialista ressalta o po- Fundamenta-se nos princípios da confiança
der da administração pública na gestão e da descentralização da decisão, exigência
de seus órgãos, tendo por finalidade o de formas flexíveis de gestão, horizontali-
bem comum. zação de estruturas, descentralização de
funções, incentivos à criatividade, avaliação
sistêmica e principalmente recompensa por
desempenho, ou resultados. São caracterís-
ticas deste paradigma de gestão pública:
a) patrimonialista.
b) matricial. atores envolvidos em cada política, de modo

c) pós-burocrático. a montar cenários que permitam a flexibili-
d) burocrático. dade necessária para eventuais alterações
e) Ad hocrático. nos programas governamentais. A terceira
utiliza-se de conceitos como accountability,
44. (43741) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- transparência, participação política, equi-
RAL – Empreendedorismo Governamental, dade e justiça, em que é preciso que no
Modelo Gerencial, Modelos de Gestão Pú- processo de aprendizado social na esfera
blica pública se consiga criar uma nova cultura cí-
vica, que congregue políticos, funcionários e
O incentivo a se desenvolver a capacidade cidadãos. Esta última corrente é conhecida
de promover a sintonia entre os governos e como:
as novas condições socioeconômicas, políti-
cas e culturais, em que a competição inter- a) Balanced Scorecard – BSC.
-regional, ou interurbana apresenta-se, en- b) Activity Based Management – ABM.
tre outras, por meio de investimentos em c) Consumerísmo.
infraestrutura social, que seria responsável d) Gerencialísmo Puro.
por criar centros de inovação e alianças en- e) Public Service Orientation – PSO.
tre esferas de poder de elites políticas locais
procurando garantir os recursos necessários 46. (46049) FCC – 2007 – ADMINISTRAÇÃO GE-
para a realização de todos os investimentos RAL – Nova Gestão Pública, Modelo Geren-
necessários, é conhecido como: cial, Modelos de Gestão Pública
a) empreendedorismo governamental. Do ponto de vista do servidor público, a Ad-
b) acccountability, equidade e justiça. ministração Gerencial prioriza:
c) novas lideranças.
d) competências essenciais. a) o fortalecimento das carreiras formal-
e) gestão de conflitos. mente estabelecidas, com garantia de
ascensão por tempo de serviço e manu-
45. (43745) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- tenção de mecanismos de estabilidade.
RAL – Nova Gestão Pública, Modelo Geren- b) o recrutamento por concurso público,
cial, Modelos de Gestão Pública para carreiras eminentemente técnicas,
e por métodos de seleção diferenciados,
Na chamada Nova Gestão Pública há três para profissionais que ocupem funções
principais vertentes, ou correntes concei- de liderança, instituição de técnicas de
tuais importantes, as quais possuem vários motivação, treinamento e capacitação.
traços em comum como, por exemplo, uma c) o recrutamento e a promoção por ava-
ênfase significativa nos resultados da ação liação de desempenho, focada em sis-
governamental, ou seja, um deslocamento tema de controle de resultados aliado à
do foco nos processos para enfatizar os re- autonomia dos servidores.
sultados. Uma delas tem sido denominada d) o abandono de modelos clássicos de
como um "neotaylorismo", isto é, uma pro- carreira, estruturada em níveis e com
posta calcada na busca da produtividade e promoção por mérito e antiguidade,
na implantação do modelo de gestão da em- por evolução funcional horizontal, com
presa privada no setor público, outra busca acréscimos salariais decorrentes de par-
a flexibilização da gestão pública, em que ticipação nos resultados e gratificações
se observa a passagem da lógica do plane- por funções.
jamento para a lógica da estratégia e nesta e) a remuneração por desempenho, a
são levadas em conta as relações entre os constante capacitação, o sistema de
promoção por mérito em carreiras es- estes mais poder decisório, com ênfase
truturadas e a autonomia dos executo- no controle dos processos internos.
res. d) acentuação da verticalização das estru-
turas organizacionais, com aumento dos
47. (43746) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- níveis hierárquicos superiores, onde se
RAL – Nova Gestão Pública, Modelo Geren- concentra o poder decisório, ênfase nos
cial, Modelos de Gestão Pública controles interno e externo da atuação
dos escalões inferiores.
A administração pública gerencial constitui e) descentralização dos processos deci-
um avanço e afirma-se que deve ser perme- sórios, horizontalização das estruturas
ável a maior participação dos agentes pri- organizacionais, substituição dos me-
vados e/ou das organizações da sociedade canismos de controle de processos por
civil e deslocar a ênfase dos procedimentos mecanismos de controle de resultados,
(meios) para os resultados (fins), em que o com foco no cidadão.
beneficiário seja o cidadão. Esse desloca-
mento de foco caracteriza o paradigma na 49. (46009) FCC – 2007 – ADMINISTRAÇÃO GE-
gestão pública, conhecido como: RAL – Excelência no Serviço Público, Nova
a) burocrático. Gestão Pública, Modelo Gerencial, Modelos
b) do cliente. de Gestão Pública
c) do acionista. A questão da excelência dos serviços públi-
d) do processo. cos tem merecido destaque no debate con-
e) estratégico. temporâneo a respeito do Estado e da Ad-
ministração Pública. Os padrões superiores
48. (46008) FCC – 2007 – ADMINISTRAÇÃO GE- de excelência nos serviços públicos são ad-
RAL – Modelo Gerencial, Modelos de Ges- quiridos em decorrência,
tão Pública
a) basicamente, da observância do siste-
A partir da segunda metade do século XX, ma de controle, independentemente
começa a verificar-se a erosão do modelo das metas gerenciais estabelecidas.
de Administração Púbica Burocrática, seja b) principalmente, da adoção de novas fi-
em função da expansão das funções econô- losofias gerenciais e organizacionais, da
micas e sociais do Estado, seja em face do valorização dos recursos humanos e da
desenvolvimento tecnológico e do fenôme- incorporação, pelos servidores públicos,
no da globalização. Surge, então, o modelo da perspectiva da cidadania.
da Administração Pública Gerencial, cujas c) especificamente de demonstrarem qua-
características são: lidade na medida em que atendem às
a) concentração dos processos decisórios, expectativas dos contribuintes indepen-
aumento dos controles de processos e dentemente dos custos e da quantidade
ênfase no cidadão. de recursos mobilizados.
b) descentralização dos processos decisó- d) essencialmente, da incorporação pelo
rios, redução dos níveis hierárquicos, servidor de uma nova postura ética e da
competição administrativa no interior generalização de um espírito fiscaliza-
das estruturas organizacionais e ênfase dor no setor público.
no cidadão. e) basicamente da observância das nor-
c) inversão do conceito clássico de hierar- mas que definem as atribuições e res-
quia, com redução dos níveis inferiores ponsabilidades de servidores públicos e
e aumento dos intermediários, dando a usuários.
50. (46010) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
Modelos de Gestão Pública, Administração Pública Brasileira Pós-1930
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o próximo item, referentes a
noções de administração pública.
Entre as principais propostas de melhoria da gestão pública, nos dias atuais, incluem-se a pro-
fissionalização da gestão de pessoas; a melhoria da integração entre planejamento e orçamen-
to; a padronização dos procedimentos e legislações; e a prevenção e combate à corrupção.
51. (46011) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Governança, Governabilidade e Accountabi-

lity, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, Modelos de Gestão Pública, Administração Pública
Brasileira Pós-1930
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o próximo item, referentes a
noções de administração pública.
A gestão pública moderna apresenta um conceito importante de transparência, que faz refe-
rência à possibilidade de o cidadão ter acesso às informações e ações do governo e de intervir
em caso de verificação de fatos e atos que atentem contra os seus direitos.
52. (46013) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Modelo Gerencial, Modelos de Gestão Pública
A administração pública pós-burocrática está apoiada, em parte, na administração pública bu-
rocrática, da qual conserva, embora flexibilizado, o princípio fundamental:
a) da admissão segundo critérios de mérito.
b) da descentralização dos processos de decisão.
c) do estímulo financeiro ao exercício da 55. (46065) CESPE – 2008 – ADMINISTRAÇÃO
criatividade GERAL – Excelência no Serviço Público, Mo-
d) da redução das estruturas hierárquicas. delo Gerencial, Modelo Burocrático, Mode-
e) da delegação de autonomia aos servi- los de Gestão Pública
dores.
Acerca da evolução da gestão pública na
53. (46014) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- busca da excelência dos serviços públicos,
RAL – Nova Gestão Pública, Empreendedo- assinale a opção correta.
rismo Governamental, Modelo Gerencial, a) A excelência na gestão pública está cen-
Modelos de Gestão Pública trada no modelo de administração pú-
Para reduzir a influência negativa do mono- blica patrimonialista, no qual a preser-
pólio estatal sobre a qualidade e presteza vação do patrimônio público deve ser a
dos serviços públicos, as abordagens orien- finalidade precípua.
tadas pelo paradigma do cliente/cidadão, b) O modelo de administração pública
sugerem, entre outras práticas, a: burocrática apresenta, originalmente,
como vantagem em relação a outros
a) desconcentração administrativa de ati- modelos, a busca do controle de abusos
vidades de planejamento. e do fim do nepotismo.
b) imposição de contratos de gestão às c) O modelo de administração pública ge-
empresas públicas. rencial, por se inspirar no modelo ado-
c) competição entre organizações do setor tado na administração privada, é con-
público. fundido com ele.
d) privatização de serviços sociais deficitá- d) Uma das políticas formuladas na busca
rios. da excelência nos serviços públicos é
e) universalização da gestão baseada no o GesPública, elaborado com base na
mérito. premissa de que a gestão de órgãos e
entidades públicos pode e deve ser ex-
54. (46024) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO celente, mas não pode ser comparada
GERAL Modelo Gerencial, Modelos de Ges- com padrões internacionais de qualida-
tão Pública de em gestão, devido às especificidades
de cada país.
Julgue o item seguinte, acerca da gestão pú- e) A qualidade da gestão pública deve ser
blica e do paradigma do cliente. orientada para o Estado e desenvolver-
A administração pública gerencial, sendo in- -se no âmbito de valores demarcados
fluenciada, entre outros aspectos, pela am- por princípios similares àqueles preco-
pliação das funções econômicas e sociais do nizados em empresas de classe mundial
Estado, pelas novas tecnologias informatiza-
das e pela integração da economia mundial, 56. (46075) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-
caracteriza-se por possuir seu foco nos as- RAL – Nova Gestão Pública, Modelo Geren-
pectos de eficiência e eficácia. cial, Modelos de Gestão Pública
( ) Certo ( ) Errado Na administração pública gerencial a estra-

tégia fundamenta- se
I – na definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua
unidade.
II – na garantia de autonomia do administra- 58. (46101) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO

dor na gestão dos recursos humanos, mate- GERAL – Modelo Gerencial, Modelos de
riais e financeiros que lhe forem colocados à Gestão Pública, Administração Pública Brasi-
disposição para que possa atingir os objeti- leira Pós-1930
vos contratados. No que se refere à evolução da administra-
III – no combate à corrupção e ao nepotis- ção pública no Brasil após 1930, julgue o
mo patrimonialista tendo como princípios item a seguir.
orientadores a profissionalização, a ideia de O modelo da administração pública geren-
carreira, a hierarquia funcional, a impessoa- cial tem como um dos seus pressupostos a
lidade e o formalismo. centralização das decisões e funções do Es-
IV – na estrutura de controles rígidos dos tado.
processos da efetividade no controle dos ( ) Certo ( ) Errado
abusos na prestação de serviços ao cidadão.
V – no argumento de que a administração 59. (46060) CESPE – 2007 – ADMINISTRAÇÃO
pública deve ser permeável à maior partici- GERAL – Administração Pública Brasileira
pação dos agentes privados e/ou das organi- Pós-1930, Modelo Gerencial, Modelos de
zações da sociedade civil e deslocar a ênfase Gestão Pública
dos procedimentos (meios) para os resulta- Tendo como foco a transição do Estado pro-
dos (fins). vedor para o regulador, julgue o item abai-
É correto o que consta APENAS em: xo.
a) III e IV. A contrapartida da esperada redução dos

b) IV e V. dispêndios públicos resultante das privatiza-
c) I ,II e III. ções é o aumento dos custos sociais decor-
d) I, II e V. rentes da regulação, mediante transferência
e) II,III e IV. para o setor privado de custos até então su-
portados pelo governo, o que exigirá maior
57. (46097) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO rigor na aferição de seus benefícios.
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge- ( ) Certo ( ) Errado
rencial, Modelos de Gestão Pública
Com referência à administração pública do 60. (115144) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
modelo racional-legal ao paradigma pós-bu- GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de
rocrático, julgue o item a seguir. Gestão Pública, Nova Gestão Pública, Mode-
lo Gerencial
No modelo de administração pública geren-
cial, o aparelho de Estado deve ser respon- As teorias das organizações, além de contri-
sável apenas pela execução das políticas pú- buírem para o modelo brasileiro de admi-
blicas. nistração pública, especialmente a teoria da
burocracia, ajudaram a despertar
A administração pública burocrática se pre-
ocupa com o processo legalmente definido
por meio de normativos; a administração
pública gerencial é orientada mais para re-
sultados.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003553#.WNLk0zsrJPY
Gabarito: 1. (14484) Errado 2. (82736) Errado 3. (79207) Certo 4. (82608) Errado 5. (82610) Errado 6. (82611) Certo
7. (82652) B 8. (82697) Errado 9. (82698) Errado 10. (82700) Certo 11. (82726) Errado 12. (82730) Certo 13. (82733) Errado
14. (82734) Certo 15. (82737) Errado 16. (79198) Errado 17. (82739) Certo 18. (94136) E 19. (90358) B 20. (90359) C
21. (90361) D 22. (90385) Certo 23. (90388) A 24. (97266) Errado 25. (98751) Certo 26. (100086) Certo 27. (103523) E
28. (104671) Certo 29. (79206) Certo 30. (46029) Errado 31. (14485) Certo 32. (43743) D 33. (14486) Errado
34. (14488) Certo 35. (14499) Certo 36. (14506) Errado 37. (14507) Certo 38. (14510) Errado 39. (14517) Certo
40. (14712) Errado 41. (43722) A 42. (43723) D 43. (43740) C 44. (43741) A 45. (43745) E 46. (46049) E 47. (43746) B
48. (46008) B 49. (46009) B 50. (46010) Errado 51. (46011) Certo 52. (46013) A 53. (46014) C 54. (46024) Certo
55. (46065) B 56. (46075) D 57. (46097) Errado 58. (46101) Errado 59. (46060) Certo 60. (115144) Certo
6. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objeti-
vos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência
de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-
cluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras
são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que estes ele-
mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exem-
plo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento,
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Contro-
le".
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções admi-
nistrativas. Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução
do pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
•• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;
•• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os
objetivos;
•• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforços das pessoas;
•• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.
Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a se-
guir.
Questões

GERAL – Controle, Funções da Administra- GERAL – Funções da Administração
ção, Processo Organizacional
As funções administrativas procuram trans-
O controle consiste em ferramenta adminis- formar recursos humanos, financeiros, ma-
trativa para a reunião e a coordenação dos teriais, tecnológicos e informacionais em
recursos humanos, financeiros, físicos, de produtos e serviços por meio da eficiência e
informação e outros necessários ao atendi- eficácia do desempenho organizacional.
mento dos objetivos organizacionais esta-
belecidos. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Funções da Administração
GERAL – Funções da Administração, Visão Acerca das funções administrativas e suas
Geral do Planejamento, Níveis de Planeja- respectivas ferramentas nas organizações,
mento julgue o seguinte item.
No que se refere ao planejamento nas orga- A tarefa de definir a autoridade hierárquica

nizações, julgue o item subsequente. para os empregados de uma organização
insere-se no contexto da função administra-
Os planos procedimentais de uma organiza- tiva de direção.
ção estarão efetivamente elaborados após
terem sido planejados os métodos de traba- ( ) Certo ( ) Errado
lho, os modos de execução e as melhorias
no processo produtivo. 6. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Funções da Administração, Organi-
zação
3. (102777) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO No que diz respeito a processo administra-

GERAL – Funções da Administração tivo nas organizações, julgue o item que se
segue.
Julgue os próximos itens, acerca da concep-
ção tradicional de organização e gestão do Organização é a função administrativa que
trabalho. define metas para o desempenho organiza-
cional futuro.
Componentes essenciais dessa concepção,
o planejamento, a organização, a direção e ( ) Certo ( ) Errado
o controle, denominados funções adminis-
trativas, constituem o método racional para 7. (99733) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
a obtenção dos melhores resultados para as GERAL – Funções da Administração
organizações.
Acerca das funções e do processo da admi-
( ) Certo ( ) Errado nistração, julgue o item
Um gerente realiza as funções de organiza- Por meio do planejamento, definem-se os
ção e direciona sua equipe de trabalho ao objetivos e decide-se sobre os recursos e
coordenar os esforços de sua equipe, inte- tarefas necessários para alcançá-los ade-
grar sua equipe às demais da organização e quadamente, dividindo-se o trabalho, atri-
monitorar o desempenho de sua unidade. buindo-se responsabilidades às pessoas e
estabelecendo-se mecanismos de comuni-
( ) Certo ( ) Errado cação e coordenação.
Acerca das funções e do processo da admi- RAL – Funções da Administração, Controle,
nistração, julgue o item Processo Organizacional
Realiza a função de planejamento do tra- Entre as funções administrativas no proces-
balho um gerente que divida o trabalho de so organizacional, o controle compreende
sua equipe e designe os objetivos a serem a:
alcançados pela unidade para cada um de
seus membros com apoio da análise SWOT. a) emissão de ordens, instruções, comu-
nicação, motivação, liderança e coorde-
( ) Certo ( ) Errado nação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da
9. (98675) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- situação e um prognóstico a partir das
RAL – Funções da Administração, Planeja- informações diagnosticadas.
mento Estratégico c) definição de missão, visão, metas estra-
tégicas e cenários prospectivos.
Planejamento é o processo de tomar deci- d) definição de padrões, avaliação do de-
sões sobre o futuro. sempenho, comparação do desempe-
nho com o padrão estabelecido e ação
O resultado do processo de planejamento é
corretiva.
a preparação de planos, que são guias para
e) definição de metas, controle de proces-
a ação futura. Um plano deve conter
sos, correção de procedimentos e feed-
a) objetivo, curso de ação, previsão dos back do processo.
recursos necessários e meios de contro-
le. 12. (98709) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
b) apenas o resultado futuro desejado. GERAL – Funções da Administração, Contro-
c) a definição exclusivamente dos objeti- le Organizacional – Visão Geral
vos de longo prazo da organização.
d) o estudo do ramo de negócios baseado Acerca do processo administrativo, julgue o
em informações. item seguinte.
e) todos os indicadores de funcionamento Para assegurar a realização de objetivos or-
da economia. ganizacionais, o processo de controle deve
comparar resultados alcançados com resul-
10. (98746) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO tados esperados.
Julgue o próximo item, a respeito das fun-
ções administrativas de planejamento, or-
ganização, direção e controle.
GERAL – Funções da Administração GERAL – Funções da Administração, Proces-
so Organizacional
Julgue o item seguinte, acerca do processo
organizacional. No que se refere ao processo organizacio-
nal, julgue o item que se segue.
Organização é a função administrativa que
define objetivos e decide as tarefas e os re- A distribuição de tarefas e de recursos en-
cursos necessários para alcançá-los adequa- tre os membros da organização compete à
damente. direção.
GERAL – Funções da Administração, Proces- GERAL – Funções da Administração, Proces-
so Organizacional so Organizacional
A respeito das funções da administração e Acerca das funções e do processo da admi-
do processo de planejamento, julgue o item nistração, julgue os itens que se seguem.
a seguir.
Definir a missão da organização, designar as
A função gerencial de controle consiste na pessoas, dividir o trabalho e definir e con-
definição das tarefas que devem ser reali- trolar o desempenho são funções da admi-
zadas, quem deve realizá-las, como devem nistração relacionadas, respectivamente, ao
ser agrupadas, quem se reporta a quem e planejamento, à organização, à direção e ao
em que setores e situações o gerente deve controle.
intervir.
15. (90234) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-
GERAL – Funções da Administração, Plane- ção, Funções da Administração, Processo
jamento, Processo Organizacional Organizacional
A respeito das funções da administração e Para alguns autores, a estrutura organiza-
do processo de planejamento, julgue o item cional refere-se ao padrão de autoridade e
a seguir. às relações de responsabilidade que exis-
tem em uma organização. Uma estrutura
A função gerencial de planejamento abran- organizacional surge para resolver ou para
ge a definição de metas de uma organiza- estabelecer um padrão de coordenação das
ção, o estabelecimento de uma estratégia atividades de uma organização. A estraté-
global para alcançá-las e o desenvolvimento gia que uma organização persegue e a sua
de uma hierarquia abrangente de planos, estrutura organizacional são formadas de
no intuito de integrar e coordenar as ativi- maneira interdependente, cada uma in-
dades. fluenciando e sendo influenciada pela ou-
( ) Certo ( ) Errado tra. Com relação ao elo estrutura e estraté-
gia das organizações, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligação:
a) estratégia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratégia. 20. (115072) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
c) sem estratégia não há estrutura. GERAL – Funções da Administração, Proces-
d) sem estrutura não há estratégia so Organizacional
e) estratégia sem estrutura conduz ao su-
cesso. Julgue o item seguinte, relativo ao processo
de planejamento administrativo e às fun-
19. (14638) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO ções que o compõem.
GERAL – Funções da Administração, Proces- Checar os procedimentos operacionais de
so Organizacional um plano previdenciário e propor ajustes
Considerando as funções de administração, que promovam a conformidade com os pa-
julgue os itens a seguir. drões estabelecidos são atividades típicas
da função administrativa de organizar.
Enquanto as atividades de planejamento
e organização lidam com os aspectos mais ( ) Certo ( ) Errado
concretos do processo administrativo, a ati-
vidade de direção é mais abstrata, pois con-
siste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando- as constan-
temente para o trabalho.
Gabarito: 1. (14414) Errado 2. (98774) Certo 3. (102777) Certo 4. (102776) Certo 5. (102774) Errado 6. (102250) Errado
7. (99733) Errado 8. (99732) Errado 9. (98675) A 10. (98746) Errado 11. (14459) D 12. (98709) Certo 13. (97257) Errado
14. (90235) Errado 15. (90234) Certo 16. (82684) Certo 17. (74386) Errado 18. (43738) B 19. (14638) Errado
20. (115072) Errado
7. PLANEJAMENTO
Constitui a função inicial / fundamental da administração, pois estabelece o alicerce para as

demais funções de Organizar, Liderar e Controlar.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As
decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são
decisões de planejamento.
Segundo Maximiano, planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.
•• Processo: sequência de atividade sistemáticas e contínuas;
•• Habilidade: saber fazer do Administrador;
•• Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilíbrio de forças proativas e re-
ativas.
O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-
do, plano, meio ou lógica e não ao acaso.
“Assim como o contrário de eficiência é o desperdício,
o contrário de planejamento é improvisação.”
Planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o fu-
turo. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apro-
priada para atingi-los.
Algumas definições de Planejamento:
•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –
como deverá ir para onde deseja chegar (Certo & Peter).
•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).
•• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-
ontz et al.).
•• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los
(Schermerhorn).
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os
objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc.
•• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos
etc.
•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.
•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).
•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.
Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:
O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:

•• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços
•• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
•• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões
•• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)
•• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
7.1. Princípios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administração enumera diversos princípios ligados ao Planejamento. Alguns de-

les são:
•• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da ad-
ministração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades;
•• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde seja pos-
sível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;
•• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alterações (dentro de limites razoáveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais e específicos:
Princípios Gerais:
1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-
rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências.
Princípios Específicos: representam uma atitude e visão interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do
plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente,
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro
de limites razoáveis).
Planejar é também uma questão de atitude. Maximiano define duas atitudes básicas: proativa
e reativa. A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mu-
danças na organização; é a atitude dos administradores que processam de maneira positiva
os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização; a atitude é mais proativa
quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudança necessárias.
A atitude reativa é representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade, a manu-
tenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente as infor-
mações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização; é a resistência a
mudanças.
Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são necessários. A atitude
proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para
manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. O equilíbrio entre
os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização. Predominando a atitude
proativa entre os administradores, a organização torna-se capaz de ajusta-se às mudanças no
ambiente e eleva sua eficácia. Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se pou-
co com a necessidade de inovar.
Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ação”:
1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-
cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação
existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analí-
tica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as
práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempe-
nho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáti-
cas, estatísticas e simulações.
3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor
ao processo de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige di-
ferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou
ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco
nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um am-
biente dinâmico e incerto.
7.2. Tipos ou Níveis de Planejamento
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios. Um dos critérios é a

permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes:
•• Planos temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se
quando os objetivos são realizados. Exemplos: calendário de um curso, cronogramas em
geral.
•• Planos permanentes: são as decisões programadas, usadas em situações predefinidas.
Exemplos: políticas (diretrizes), procedimentos (rotinas, normas) e certos tipos de objeti-
vos.
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-
co, tático e operacional.
7.2.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-
ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos, a
missão, o negócio e os objetivos da organização. É de responsabilidade da alta administração
(cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).
Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.
7.2.2. Planejamento Tático
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada
unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos. Departamentais).
Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o ob-
jetivo de otimizar determinada área (ou áreas).
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e ope-
ração, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.
7.2.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-
nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada espe-
cificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos,
orçamentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-
de de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais,
regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-
ção, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
7.2.4. Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.
Questões
1. (14382) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- des diárias, com alto grau de flexibiliza-
RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen- ção e baixo risco e em curto prazo.
to, Processo Organizacional b) As seguintes denominações são tam-
bém empregadas para se referir ao pla-
O principal desafio do gestor envolvido com nejamento: previsão, projeção e predi-
o planejamento estratégico no nível tático é ção.
a) definir claramente os objetivos gerais a c) São considerados princípios do planeja-
serem alcançados. mento relacionados ao alcance dos re-
b) articular os níveis estratégico e opera- sultados de uma organização: contribui-
cional do planejamento. ção aos objetivos, precedência, maior
c) tomar decisões quanto às questões de penetração e abrangência, maior efici-
longo prazo da empresa. ência, eficácia e efetividade.
d) aplicar os planos específicos definidos d) O planejamento estratégico visa ao es-
no planejamento operacional. tabelecimento e alcance de objetivos de
e) adaptar as decisões do planejamento longo prazo, tornando possível a previ-
geral às tendências do mercado. são de ações imediatas que permitam a
operacionalização de tais objetivos.
2. (102354) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO e) O planejamento de recursos humanos,
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja- por ser uma área funcional da organiza-
mento Estratégico ção, é definido como atividade precípua
do planejamento estratégico.
Julgue o item a seguir, referente a aspectos
diversos da administração pública moderna. 4. (102697) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
O conjunto de decisões que determinam o GERAL – Balanced Scorecard, Níveis de Pla-
desempenho das organizações no curto pra- nejamento
zo constitui o planejamento estratégico. No Acerca de conceitos relacionados ao plane-
médio ou longo prazo, esse conjunto é de- jamento estratégico e aos indicadores de
nominado gestão estratégica. desempenho, julgue o item subsequente.
( ) Certo ( ) Errado O BSC (balanced scorecard), adaptado ao
setor público, constitui uma ferramenta de
planejamento estratégico de curto prazo,
3. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO mas é incompleta, por não fornecer um sis-
GERAL – Visão Geral do Planejamento, Ní- tema de medidas para acompanhamento e
veis de Planejamento, Planejamento Estra- avaliação da organização.
tégico
Em relação ao planejamento organizacional,
assinale a opção correta.
a) O planejamento pode ser realizado em GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
diferentes níveis, conforme os objetivos mento Estratégico
propostos; o nível tático, por exemplo, Acerca de planejamento estratégico, julgue
envolve decisões a respeito de ativida- o item abaixo.
O planejamento estratégico de uma organi- 9. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
zação compõe-se dos objetivos estratégicos GERAL – Níveis de Planejamento
de curto, médio e longo prazo que afetam a
direção ou a visibilidade da empresa no fu- No processo de planejamento organizacio-
turo, não devendo, por isso, ser elaborado nal, os planos podem ser classificados em
conjuntamente com os planos táticos e ope- três níveis principais: estratégicos, funcio-
racionais atuais. nais ou táticos e operacionais.

GERAL – Níveis de Planejamento GERAL Planejamento Estratégico, Níveis de
Planejamento
Na realidade organizacional, para alcançar
os objetivos, é preciso definir atividades, Acerca das funções e do processo da admi-
formas de controle e recursos necessários nistração, julgue o item
para a execução dos cursos de ação. O pla-
nejamento tático ou funcional, que é um elo Para se estruturar uma organização pautada
entre a missão da instituição e os cursos de na hierarquia dos objetivos organizacionais,
ação definidos pelas áreas, é responsável desdobram-se os demais objetivos e, na
por esse papel. busca dos resultados esperados, estabele-
cem-se políticas, metas, programas, proce-
( ) Certo ( ) Errado dimentos e demais ferramentas e métodos
de operação e gestão.
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
mento Estratégico
Com relação ao planejamento estratégico, RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-
julgue o próximo item. to, Processo Organizacional
O planejamento estratégico fixa-se em res-
postas no curto prazo e busca a eficiência O planejamento almeja desenvolver planos
com base na ênfase à técnica e aos instru- para os objetivos pré-determinados. Há três
mentos. principais dimensões de planejamento em
níveis diferentes da organização. Os admi-
( ) Certo ( ) Errado nistradores no nível superior de qualquer
organização ou órgão público, têm de en-
8. (102679) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO frentar um sem-número de problemas de
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja- relacionamento com o ambiente onde ele
mento Estratégico atua ou ainda problemas interdepartamen-
tais, como a alocação de recursos, ou seja,
Julgue o próximo item relativamente ao pla- quem ganha o quê. Eles trabalham com um
nejamento estratégico. alto grau de incerteza e complexidade e
O planejamento estratégico é desenvolvido contam com o planejamento
em nível institucional e promove a tradução a) Operacional.
e a interpretação das decisões estratégicas b) Tático.
em planos mais detalhados no nível depar- c) Estratégico.
tamental. d) Financeiro.
( ) Certo ( ) Errado e) Econômico.
12. (98774) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO II – A Gestão Integrada de funções, por meio
GERAL – Funções da Administração, Visão de aplicativos ERP − Enterprise Resource
Geral do Planejamento, Níveis de Planeja- Planning, é utilizada no Planejamento Ope-
mento racional.
No que se refere ao planejamento nas orga- III – A Administração por Processos é uma
nizações, julgue o item subsequente. ferramenta utilizada no Planejamento Fun-
cional ou Tático. Está correto o que consta
Os planos procedimentais de uma organiza- APENAS em
ção estarão efetivamente elaborados após
terem sido planejados os métodos de traba- a) I.
lho, os modos de execução e as melhorias b) I e III.
no processo produtivo. c) II e III.
d) I e II.
( ) Certo ( ) Errado e) III.
GERAL – Níveis de Planejamento GERAL – Níveis de Planejamento
O planejamento é uma função administra- De acordo com a teoria da contingência, as

tiva importante, utilizada por administra- organizações se estruturam em três níveis
dores dos níveis estratégico, tático e opera- organizacionais, que lidam com os desafios
cional, porém o escopo e as atividades são impostos pelo ambiente e pela tecnologia.
específicos de cada nível. Em relação a esses níveis organizacionais,
julgue o item que se segue.
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Considerado um componente estratégico, o
1998 (com adaptações). nível institucional ocupa-se da integração e
A respeito do assunto abordado no texto e coordenação das atividades internas.
de suas implicações, julgue o item que se ( ) Certo ( ) Errado
segue.
Uma organização que esteja definindo os 16. (90276) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
objetivos para suas áreas funcionais — re- GERAL – Níveis de Planejamento
cursos humanos, finanças, marketing, tec-
nologia — está elaborando seu planejamen- De acordo com a teoria da contingência, as
to operacional. organizações se estruturam em três níveis
organizacionais, que lidam com os desafios
( ) Certo ( ) Errado impostos pelo ambiente e pela tecnologia.
Em relação a esses níveis organizacionais,
14. (95367) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- julgue o item que se segue.
RAL – Níveis de Planejamento O nível institucional é composto por pesso-
Planejamento é essencial na gestão. A res- as ou órgãos que transformam as estraté-
peito de ferramentas utilizadas nos níveis de gias formuladas em programas de ação para
planejamento das organizações, considere: o alcance dos objetivos da organização.
I – A Administração de Portfólios (projetos, ( ) Certo ( ) Errado

investimentos, análise de viabilidade) é utili-
zada no Planejamento Estratégico.
17. (74377) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO d) departamental.
GERAL – Níveis de Planejamento, Processo e) tático.
Organizacional, Planejamento
Com relação ao processo de planejamento, GERAL – Níveis de Planejamento, Missão,
julgue o item a seguir. Visão, Valores e Objetivos, Planejamento,
O planejamento estratégico pode ser con- Análise SWOT, Planejamento Estratégico,
siderado como a formalização das metodo- Gestão Estratégica
logias de desenvolvimento e implantação Assinale a opção correta a respeito de pla-
estabelecidas; o planejamento tático tem nejamento estratégico, tático e operacional.
por objetivo otimização dos resultados da
empresa como um todo; e o planejamento a) Para a formulação da estratégia de uma
operacional relaciona-se com objetivos de instituição, segundo a análise SWOT,
longo prazo e com estratégias e ações para é relevante que se avalie o ambiente
se alcançá-los. Todos esses tipos de plane- interno com a finalidade de se identifi-
jamento, portanto, estão associados aos ní- carem as oportunidades e as ameaças
veis de decisão da organização. existentes dentro da organização.
b) Os planos operacionais correspondem à
( ) Certo ( ) Errado tradução e à interpretação das decisões
estratégicas e são realizados nos níveis
18. (14714) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO intermediários de uma instituição.
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja- c) A definição da visão de uma instituição
mento, Processo Organizacional é compreendida como uma etapa do
planejamento estratégico, com o foco
Em relação às funções de administração, no futuro e naquilo que se pretende al-
planejamento, organização, direção e con- cançar no longo prazo.
trole, e ao processo de planejamento, jul- d) O planejamento estratégico, para ser
gue os itens seguintes. eficaz, deve possuir conteúdo deta-
Uma das principais atividades da gerência lhado e analítico, e a amplitude de sua
operacional é estudar o ambiente em que abrangência deve ser orientada para
a organização está inserida para mapear as cada unidade organizacional.
oportunidades e ameaças que possam com- e) Com o detalhamento das tarefas, os pla-
prometer os objetivos e a visão de futuro da nos de curto prazo para dar cobertura
organização. às atividades individuais dos servidores
de um órgão são inerentes ao planeja-
( ) Certo ( ) Errado mento tático.

RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-
to, Processo Organizacional
O nível de planejamento que tem como ob-
jetivo otimizar determinada área, e não a
organização como um todo, é o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003898#.WNLvSzsrJPY
Gabarito: 1. (14382) B 2. (102354) Errado 3. (107674) C 4. (102697) Errado 5. (102693) Errado 6. (102691) Errado
7. (102680) Errado 8. (102679) Errado 9. (102359) Certo 10. (99735) Errado 11. (14385) C 12. (98774) Certo
13. (98716) Errado 14. (95367) A 15. (90279) Errado 16. (90276) Errado 17. (74377) Errado 18. (14714) Errado
19. (14395) E 20. (114509) C
7.3. Processo de Planejamento
Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-

to. Segundo Maximiano, o processo de planejar é uma operação mental, que pode ser individu-
al ou colaborativa, e que funciona como um sistema com três etapas, conforme figura a seguir:
1. A obtenção de informações sobre uma situação presente, passada ou futura mostra neces-
sidades, ameaças, oportunidades, decisões a serem implementadas ou uma condição com
a qual se deve lidar.
2. A informação precisa ser analisada – classificada, comparada, avaliada, ordenada e inter-
pretada para que se possam tomar decisões. Esta etapa dá a base e as justificativas para a
elaboração do plano.
3. Um plano é o registro das decisões resultantes da análise das informações. É um guia para
a ação no futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser
feito para alcançá-la, os recursos que serão aplicados e os meios de controle.
7.4. Planejamento Estratégico
O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e
utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistema-
tizada e objetiva.
Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma
organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo
prazo.
São características gerais do Planejamento Estratégico:
•• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
•• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;
•• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

•• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.
•• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-
zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.
•• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e de-
safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição
estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).
•• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização,
facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estratégico
(conforme figura ao lado): viabilidade externa,
capacidade interna e visão compartilhada.
Esse conceito assemelha-se à definição da Análi-
se SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de
diagnóstico estratégico que consiste em obter
e analisar informações internas e externas para
direcionar as decisões.
Não há consenso na literatura sobre a quantida-
de e a ordem das fases/etapas do planejamento
estratégico. Alguns administradores preferem
definir os objetivos primeiro e depois fazer o
diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros
priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e
oportunidades, forças e fraquezas) e somente
depois definem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente,
por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas
as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações,
que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo
contínuo e não um procedimento burocrático periódico.
Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento
estratégico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as
diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.
As etapas genéricas são:
Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os
caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:
1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-
penho, resultados alcançados;
2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);
3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);
4. Implementação e avaliação.
Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
7.4.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao
ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudan-
ças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, uma das
mais utilizadas é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil tam-
bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do am-
biente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).
7.4.1.1. Análise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-
lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de
matéria-prima, etc.
•• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encon-
tro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
7.4.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em po-
sição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos,
etc.
7.4.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-
tégia da organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – es-
tratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-
des.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Questões
1. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão Estratégica, Análise SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para
a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São caracterís-
ticas desta análise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações
2. (98666) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Estratégia

Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma organização pode en-
contrar, os formuladores da estratégia podem caracterizar a atratividade global do negócio. A
tabela abaixo demonstra os possíveis resultados.
Coluna Resultados Coluna Descrição dos Resultados
A Negócio ideal I Poucas oportunidades e poucas ameaças
B Negócio especulativo II Poucas oportunidades e muitas ameaças
C Negócio maduro III Grandes oportunidades e poucas ameaças
D Negócio com problemas IV Grandes oportunidades e ameaças significativas
A correta correlação entre as colunas está descrita em
a) A-IV; B-III; C-II; D-I.
b) A-III; B-IV; C-I; D-II.
c) A-II; B-I; C-IV; D-III.
d) A-III; B-II; C-I; D-IV.
e) A-IV; B-I; C-III; D-II.
3. (115104) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão
Estratégica, Análise SWOT
O departamento de planejamento de determinado tribunal regional eleitoral estabeleceu a se-
guinte meta: Estar entre os dois principais órgãos do Poder Judiciário até 2020, mantendo a
atuação como gerenciador das eleições em âmbito estadual. Essa meta é considerada
a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das necessidades dos servi-
ços oferecidos à sociedade.
b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que pode ser identificado
por meio da análise SWOT.
c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode ser identificado por meio
da análise SWOT.
d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão público.
e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja ser no futuro.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, GERAL – Análise SWOT
Visão, Valores e Objetivos, Análise SWOT
Com relação à gestão estratégica, julgue o
No que diz respeito a missão, visão e valo- item seguinte.
res de uma organização, julgue os próximos
itens. O resultado da análise por intermédio da
matriz SWOT permite a definição dos obje-
A declaração de missão define o negócio da tivos estratégicos e das metas para a orga-
organização e seu ambiente de atuação e nização, uma vez que um dos objetivos é a
deve ser compartilhada com os seus grupos identificação dos rumos que a organização
de interesse. deverá seguir.

GERAL – Análise SWOT GERAL – Análise SWOT, Ferramentas da
Qualidade, Planejamento Estratégico
Julgue o seguinte item, relativo à evolução
da administração e do processo administra- Acerca da gestão e do planejamento estra-
tivo. tégico, julgue os itens subsequentes.
Na análise SWOT, considera-se ameaça algo Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT
que existe internamente na organização e apresenta maior aplicabilidade ao planeja-
que pode impactar negativamente no cum- mento estratégico por considerar os fatores
primento da missão como, por exemplo, gravidade, urgência e tendência no apoio à
uma equipe de colaboradores pouco capa- análise e na gestão de problemas e, conse-
citada. quentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte à produção de cenários de curto,
( ) Certo ( ) Errado médio e longo prazos.
GERAL – Estratégia, Análise SWOT
A respeito de planejamento estratégico e GERAL – Análise SWOT
processos associados, bem como de metas
estratégicas e resultados pretendidos, jul- Com referência à gestão da qualidade e ao
gue o item a seguir. planejamento estratégico, julgue os itens
seguintes.
Um exemplo de estratégia de crescimento
que pode ser usada quando a empresa pos- De acordo com a matriz SWOT, uma empre-
sui predominância de pontos fracos, mas sa sofre uma ameaça quando, por exem-
encontra situações favoráveis no ambiente plo, mesmo possuindo um excelente aten-
externo, é a estratégia de joint venture, na dimento técnico, ela não consegue atingir
qual duas empresas se associam para fabri- excelência em seus serviços devido à falta,
car um produto esperando ganhar maior na sua região de atuação, de mão de obra
participação no mercado. especializada em atendimento receptivo e
informativo ao público.
10. (98711) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO e) transversais e não controláveis do am-

GERAL – Análise SWOT biente externo.
A universidade UNICA, instituição de grande 12. (95369) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
porte, voltada à promoção do ensino, pes- RAL – Análise SWOT
quisa e extensão de nível superior, que ofe-
rece cursos de graduação e pós-graduação Após análises do ambiente externo e inter-
e diversas áreas do conhecimento, planeja no, determinada instituição obteve como
uma forma de se preparar para desafios atu- diagnóstico a predominância de ameaças e
ais e futuros, decorrentes de alterações nos pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a re-
cenários econômico, social, político e mun- comendação é a adoção da Estratégia de
dial. Em função dessas alterações, algumas
decisões já foram tomadas com base em a) Desenvolvimento.
estudos já desenvolvidos nas mais diversas b) Crescimento Intensivo.
áreas. c) Crescimento.
d) Manutenção.
Considerando essa situação hipotética, jul- e) Sobrevivência.
gue o item subsequente.
Considere que a UNICA tenha detectado a RAL – Análise SWOT, Planejamento Estraté-
seguinte situação em seu processo de aná- gico, Gestão Estratégica
lise ambiental: qualificação insuficiente, na
área de novas tecnologias de ensino, do cor- Quando se analisa o ambiente de tarefa de
po funcional de suas unidades localizadas uma organização, deve-se levar em conside-
no exterior. Nesse caso, considerando os ração, em primeiro lugar,
conceitos da análise SWOT, há ameaça ao
alcance dos objetivos da universidade. a) os fatores políticos, econômicos, demo-
gráficos e ecológicos.
( ) Certo ( ) Errado b) as oportunidades, as ameaças, os recur-
sos disponíveis, assim como as coações
e contingências.
11. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- c) os fatores tecnológicos, legais e sociais
RAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, que influenciam toda organização.
Gestão Estratégica d) o ambiente macroecômico e o perfil dos
O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA concorrentes.
S/C está delineado, pela metodologia Balan- e) os usuários, os fornecedores, assim
ced Scorecard nas perspectivas da socieda- como as agências reguladoras.
de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro- 14. (46085) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
cessos internos e de pessoas tratam da efi- GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
ciência operacional, atuação institucional e No processo de elaboração do planejamen-
saúde e bem-estar dos seus empregados, os to estratégico de determinada organização
quais são variáveis pública, produziu-se, por meio da análise
a) não controláveis e do ambiente exter- SWOT, diagnóstico em que constavam os se-
no. guintes aspectos:
b) não controláveis e do ambiente interno. I – falta de capacitação dos servidores;
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno. II – possíveis restrições orçamentárias im-
postas pelo governo;
III – existência de potenciais empresas pri- VII – necessidade de fusão de três setores
vadas interessadas em realizar parcerias; de apoio para a alocação de mais servidores
na atividade-fim.
IV – eficiência dos processos de apoio;
Considerando as informações acima apre-
V – necessidade de melhorar o atendimento sentadas, julgue o item a seguir, acerca de
ao cidadão; planejamento estratégico
VI – necessidade de maior número de ser- A satisfação da necessidade descrita no as-
vidores alocados na atividade-fim do órgão pecto VI é exemplo de fator crítico de suces-
para a melhoria da qualidade de atendi- so.
mento ao cidadão;
VII – necessidade de fusão de três setores
de apoio para a alocação de mais servidores
na atividade-fim. 16. (14747) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
Considerando as informações acima apre-
sentadas, julgue o item a seguir, acerca de Ao elaborar seu planejamento estratégi-
planejamento estratégico co para fixação de objetivos, a empresa de
aviação TKX fixou uma série de aspectos
O aspecto II é exemplo de fraqueza. do ambiente interno e externo à empresa
( ) Certo ( ) Errado e chegou às seguintes conclusões: o capi-
tal para novos investimentos é insuficiente,
a frota de aeronaves encontra-se com ida-
15. (46083) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO de avançada, os funcionários são altamen-
GERAL – Análise SWOT, Planejamento Estra- te qualificados, a concorrência com outras
tégico, Gestão Estratégica empresas que estão realizando fusões com
No processo de elaboração do planejamen- companhias internacionais está acirrada e o
to estratégico de determinada organização governo federal pretende liberar uma linha
pública, produziu-se, por meio da análise de crédito para empresas de aviação que
SWOT, diagnóstico em que constavam os se- possuam projetos de expansão bem defi-
guintes aspectos: nidos e com período de implementação de
curto prazo.
I – falta de capacitação dos servidores;
Considerando a situação hipotética apre-
II – possíveis restrições orçamentárias im- sentada, julgue os itens seguintes.
postas pelo governo;
No cenário denominado manutenção tem-
III – existência de potenciais empresas pri- -se a preponderância de forças em contra-
vadas interessadas em realizar parcerias; posição às ameaças.
IV – eficiência dos processos de apoio; ( ) Certo ( ) Errado
V – necessidade de melhorar o atendimento
ao cidadão; 17. (14716) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
VI – necessidade de maior número de ser-
vidores alocados na atividade-fim do órgão Com relação ao planejamento estratégico,
para a melhoria da qualidade de atendi- visão, missão e análise SWOT, julgue os itens
mento ao cidadão; subsequentes.
A análise situacional das forças e fraquezas da ou apresentarem perspectivas caóticas;

pela matriz SWOT permite ver a situação da a estratégia de manutenção, para o caso
organização frente ao ambiente, ou seja, os de a empresa identificar um ambiente com
aspectos positivos e negativos que devem ameaças, mas dispor de uma série de pon-
ser aprimorados pela empresa. tos fortes; a estratégia de crescimento, para
quando a empresa tiver predominantemen-
( ) Certo ( ) Errado te pontos fracos, mas o ambiente propor-
cionar situações favoráveis; e a estratégia
18. (14698) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO de desenvolvimento, para quando houver
GERAL – Análise SWOT, Estratégia, Gestão predominância de pontos fortes e de opor-
Estratégica tunidades.
Acerca de noções de administração, julgue ( ) Certo ( ) Errado

os itens a seguir.
A alavancagem é uma estratégia oriunda
da combinação entre os pontos fortes e
as oportunidades identificados na análise
SWOT.

Julgue os itens que se seguem, acerca de
planejamento estratégico.
Considere que um fornecedor internacio-
nal indique a possibilidade de não cumprir
o contrato de fornecimento de equipamen-
tos celebrado com uma empresa de petró-
leo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento
da referida empresa, como um exemplo de
ameaça.

Julgue o item seguinte, referente a planeja-
mento estratégico e estratégias organizacio-
nais.
Entre as estratégias organizacionais mais
praticadas, destacam-se a estratégia de so-
brevivência, para quando o ambiente e a
empresa estiverem em situação inadequa-
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003912#.WNLvxTsrJPY
Gabarito: 1. (14377) D 2. (98666) B 3. (115104) E 4. (102684) Certo 5. (102682) Errado 6. (99715) Certo 7. (102199) Certo
8. (102173) Errado 9. (102161) Errado 10. (98711) Errado 11. (14388) D 12. (95369) D 13. (43261) E 14. (46085) Errado
15. (46083) Certo 16. (14747) Certo 17. (14716) Certo 18. (14698) Certo 19. (14648) Certo 20. (115110) Certo
7.4.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcançar dentro de um prazo de tempo específico.
7.4.2.1. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual
seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve respon-
der “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos
motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser.
Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
Poder Judiciário: realizar justiça.
Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao
cidadão, em benefício da sociedade.
7.4.2.2. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à
direção suprema que a organização busca, o destino que se pretende transformar em realida-
de.
A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e
ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito
em ação, em fato concreto.
Características da Visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, re-
ferência nacional e internacional.
7.4.2.3. Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-
nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-
sões da organização.
Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.
Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-
sionalismo e transparência.
7.4.2.4. Objetivos Estratégicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios insti-
tucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da or-
ganização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os
recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-
çáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-
ponsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; Sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
7.4.2.5. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em
5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.
S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obten-
ção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo
ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.
M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou
transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados
o considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algu-
mas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade
e benefícios.
R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organiza-
ção? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem
bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que
cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) –
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
•• Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinônimo de Meta. Entretanto, a essência da
diferença está em que o Objetivo Estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.
7.4.3. Outras definições importantes
7.4.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-
ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-
ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende
a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
7.4.3.2. Fatores Críticos de Sucesso
São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam forte-
mente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos
fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da
missão organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há
sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de
refrigeração.
7.4.3.3. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-
ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melho-
ria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. – e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
•• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não con-
fundir com espionagem)
•• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a
indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
7.4.3.4. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-
nização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ati-
vidades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG’s,
comunidade, imprensa etc.
Obs: não confundir com Shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organização.
Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-
ca, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
Questões
1. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- dades dos serviços oferecidos à socie-
RAL – Planejamento Estratégico, Missão, Vi- dade.
são, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica b) uma oportunidade, pois se refere ao
contexto interno do órgão que pode ser
Declaradas a Missão, Visão e Valores da ins- identificado por meio da análise SWOT.
tituição, as prioridades e resultados quanti- c) uma força, pois se refere ao contexto
tativos e qualitativos que se propõe a alcan- externo ao órgão, que pode ser identifi-
çar num prazo determinado são os cado por meio da análise SWOT.
a) Diagnósticos Estratégicos. d) um objetivo organizacional, pois clarifi-
b) Objetivos Estratégicos. ca a razão de ser do órgão público.
c) Fatores Críticos de Sucesso. e) uma declaração de visão, pois se refere
d) Princípios Estratégicos. àquilo que o órgão deseja ser no futuro.
e) Objetivos Institucionais.
2. (102678) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Missão, Visão,
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Valores e Objetivos
Visão, Valores e Objetivos, Análise SWOT Com relação a processos administrativos,
Existe uma medida de adequação entre a julgue os próximos itens.
estratégia adotada pela organização, seu Na metodologia do balanced scorecard, o
contexto externo e seus processos internos. plano estratégico é composto dos objetivos
Quanto maior for essa adequação, maior estratégicos, que demonstram o que é críti-
será o co para o sucesso da organização.
a) aumento do número de fornecedores. ( ) Certo ( ) Errado
b) princípio de Pareto.
c) ciclo PDCA. 5. (102687) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
d) alinhamento estratégico. GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
e) BSC. Visão, Valores e Objetivos
3. (115104) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO Os resultados que a empresa deseja alcan-
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, çar são definidos pelos objetivos estratégi-
Gestão Estratégica, Análise SWOT cos propostos em seu planejamento estra-
tégico.
O departamento de planejamento de deter-
minado tribunal regional eleitoral estabe- ( ) Certo ( ) Errado
leceu a seguinte meta: Estar entre os dois
principais órgãos do Poder Judiciário até 6. (102686) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
2020, mantendo a atuação como gerencia- GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
dor das eleições em âmbito estadual. Essa Visão, Valores e Objetivos
meta é considerada
A respeito dos processos de gestão nas or-
a) uma declaração de missão, pois visa ganizações, julgue os itens seguintes.
proporcionar a satisfação das necessi-
O setor de atuação, os objetivos, os propó- 10. (102677) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
sitos e a razão de existência de uma organi- GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
zação devem estar esclarecidos em sua mis- Visão, Valores e Objetivos
são.
Acerca do planejamento estratégico, assina-
( ) Certo ( ) Errado le a opção correta.
a) As metas são estabelecidas para serem
7. (102685) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO inalcançáveis, a fim de se extrair o máxi-
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, mo das pessoas envolvidas em sua reali-
Visão, Valores e Objetivos zação.
b) As metas devem ser trabalhadas de
Com relação a processos administrativos, modo departamental, e nunca de forma
julgue os próximos itens. interdepartamental.
A missão da organização é estática, para que c) O gestor de planejamento deve priori-
não ocorra desvio de finalidade em relação zar, ao mesmo tempo, diversas metas,
ao ramo de negócio estabelecido. devido à imensa variabilidade de situa-
ções em uma organização.
( ) Certo ( ) Errado d) As metas não se vinculam ao orçamento
de organização, uma vez que são ape-
nas projeções extremas sobre algo.
e) A maioria das metas das organizações
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
deve originar-se das metas estratégicas.
Visão, Valores e Objetivos, Análise SWOT
No que diz respeito a missão, visão e valo- 11. (14387) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-
res de uma organização, julgue os próximos RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
itens. Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi-
ca
A declaração de missão define o negócio da
organização e seu ambiente de atuação e O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-
deve ser compartilhada com os seus grupos co tem como MISSÃO "garantir a legitimida-
de interesse. de do processo eleitoral e o livre exercício
do direito de votar e ser votado, a fim de
( ) Certo ( ) Errado fortalecer a democracia", que
a) aponta a distância entre a situação atu-
9. (102683) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO al e a desejada.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-
Visão, Valores e Objetivos zação deseja ser e projeta expectativas
No que diz respeito a missão, visão e valo- para determinado horizonte de tempo.
res de uma organização, julgue os próximos c) consiste na declaração da razão de ser
itens. da instituição, explicitando o que faz e
para que faz.
Uma declaração de missão representa o que d) representa um referencial abstrato da
a empresa pretende ser no futuro. natureza moral da conduta humana.
e) são conceitos fundamentados em valo-
res que, expressos na forma de afirma-
ções, norteiam as políticas e as ações da
instituição.
12. (99713) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO passos para a elaboração do planejamento

GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, estratégico, pois,
Visão, Valores e Objetivos a) procede-se com a identificação de fa-
A respeito de planejamento estratégico e tores fundamentais que influenciarão o
processos associados, bem como de metas desempenho da empresa no mercado
estratégicas e resultados pretendidos, jul- alvo.
gue o item a ; xseguir. b) estabelece-se quem serão os responsá-
veis por determinadas ações, qual será
Antes das estratégias para o alcance dos ob- o cronograma e quais os custos das
jetivos, a empresa deve definir sua missão mesmas.
organizacional, ou seja, seu objetivo princi- c) define-se a participação da empresa no
pal a ser perseguido: o ponto ao qual ela de- mercado, bem como seu posicionamen-
verá chegar no futuro próximo ou distante. to frente aos concorrentes.
( ) Certo ( ) Errado d) agrega valor ao cliente, oferecendo um
diferencial em seu segmento de atua-
ção.
13. (98693) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- e) o empreendedor definirá, com precisão,
RAL – Estratégia, Planejamento Estratégico, seu foco no mercado, determinando
Missão, Visão, Valores e Objetivos seu segmento de atuação, concorrentes
e fornecedores.
No planejamento estratégico das organiza-
ções, 15. (85817) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
a) o plano precede o processo de elabora- RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
ção do planejamento, implementação e Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi-
avaliação. ca
b) visão é o conjunto de princípios e cren- O Tribunal de Justiça do Estado do Amapá
ças que orientam o comportamento e a possui Valores institucionais, estabelecidos
atuação da organização. no processo de Gestão Estratégica, e que
c) a ferramenta de avaliação denominada conceitualmente representam
benchmarking corresponde a uma for-
ma de mensuração dos objetivos insti- a) uma simples relação ou de forma mais
tucionais. elaborada, como crenças ou políticas
d) metas são partições dos objetivos a se- organizacionais, e que informa as pes-
rem alcançados no curto prazo e per- soas como devem reger os seus com-
mitem avaliar o nível de realização dos portamentos na organização.
mesmos. b) a finalidade última da instituição, con-
e) missão é o consenso dos membros da siste na definição dos seus fins estraté-
organização sobre o futuro que se dese- gicos gerais.
ja perseguir. c) normalmente, uma resposta que é for-
mulada em função das análises internas
e externas efetuadas e condicionada
por essas análises.
RAL – Estratégia, Planejamento Estratégico,
d) a razão da existência de uma instituição
Missão, Visão, Valores e Objetivos
pública.
A definição da “missão da empresa”, isto é, e) resultados que a empresa pretende al-
o estabelecimento da razão de existência da cançar num determinado espaço de
organização, caracteriza-se como um dos tempo.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégi- Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi-
ca ca
Pode-se entender o planejamento como a Com relação ao planejamento estratégico,
definição dos objetivos ou resultados a se- visão, missão e análise SWOT, julgue os itens
rem obtidos pela organização e dos meios subsequentes.
para alcançá-los. Acerca desse assunto, jul-
gue os item subsequente. A definição da missão da organização é o
ponto principal para estabelecer macro
A missão é parte integrante da análise da estratégias e macro políticas, bem como
situação estratégica, por meio da qual se orientar o desenvolvimento da instituição.
estabelece o propósito ou a razão de ser da
organização. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
17. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Gestão Estratégica
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla- Julgue os itens que se seguem, acerca de
nejamento, Processo Organizacional, Plane- planejamento estratégico.
jamento, Gestão Estratégica A visão de futuro desenvolvida no planeja-
Acerca do planejamento em organizações, mento estratégico deve ser composta por
assinale a opção correta. um enunciado genérico, que seja aplicável a
qualquer organização.
a) Nas organizações, não se estabelecem
planos permanentes, dado os planos te- ( ) Certo ( ) Errado
rem sempre natureza transitória.
b) As metas correspondem aos objetivos 20. (115080) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
quantificados de uma organização. GERAL – Gestão Estratégica, Comunicação,
c) Planejamentos operacionais são desen- Missão, Visão, Valores e Objetivos
volvidos pela cúpula administrativa e
são realizados, conjecturalmente, a lon- A respeito dos processos de comunicação,
go prazo. descentralização e delegação concernentes
d) Os planos são estruturas que envolvem à liderança administrativa, julgue o item se-
macroaspectos das organizações e que guinte.
originam os planejamentos.
A coerência entre o discurso e as atitudes
e) Não se devem adotar objetivos quan-
do líder tende a promover o fortalecimento
titativos no planejamento, dado serem
do processo de comunicação.
difíceis de mensurar na realidade orga-
nizacional. ( ) Certo ( ) Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003920#.WNLwIjsrJPY
Gabarito: 1. (14386) B 2. (102678) D 3. (115104) E 4. (102701) Certo 5. (102687) Certo 6. (102686) Errado
7. (102685) Errado 8. (102684) Certo 9. (102683) Errado 10. (102677) E 11. (14387) C 12. (99713) Errado 13. (98693) D
14. (98634) E 15. (85817) A 16. (90267) Certo 17. (74373) B 18. (14718) Certo 19. (14646) Errado 20. (115080) Certo
7.5. Balanced ScoreCard – BSC
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar
toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas
além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de de-
sempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramen-
ta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da
corporação.
7.5.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspecti-
vas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilida-
de do capital próprio, Preço da ação, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a or-
ganização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indica-
dores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participa-
ção de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações, etc.
3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de

resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão
suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro
desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa
dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades
-; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos ser-
viços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o
valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Por-
centagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez
melhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará
por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas
e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem
como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.
Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por
meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários,
alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de
três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para
que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atin-
gimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas in-
vistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de siste-
mas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano,
que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação,
que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital
organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por fun-
cionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-

cimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimen-
to), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos)
que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporciona-
rão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas
próprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-
ção de ativos intangíveis).
7.5.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva de-
vem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os
objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e me-
didas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com
base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-

tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-
rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas
de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a
implementação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja
a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as

relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-
mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização
num determinado período
3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os
indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos,
programas e planos de ação.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
•• objetivos de curto e longo prazos;
•• medidas financeiras e não financeiras;
•• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
•• perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Mis-
são da organização é o ponto de partida,
pois é sua razão de ser. Os Valores colabo-
ram com a missão e, assim como ela, são
mais estáveis ao longo do tempo. A Visão
é temporal e focada no futuro, colocando
a organização em movimento, em direção
a mudanças. A Estratégia desenvolve-se
e evolui para adaptar-se às mudanças no
ambiente externo e nas competências in-
ternas.
No bloco intermediário tem-se o Mapa
Estratégico e o BSC, que representam a
implementação da estratégia (tradução e
mensuração). O mapa descreve a lógica da
estratégia (relação de causa-efeito entre
objetivos), enquanto o BSC coloca a visão
em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-
tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
7.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia
sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar
as relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciati-
vas.
2. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a mudança demanda trabalho em
equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não
ocorrerão e a estratégia não será implementada.
3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas,
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em
um único processo ininterrupto e contínuo.
4. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compre-
endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-
to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais
e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implan-
tação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos se-
guintes processos-chave:
•• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;
•• Comunicação da estratégia a toda organização;
•• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anu-
ais;
•• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
•• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:
Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial
(é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de
apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos
funcionários e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é
ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do
novo sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
7.5.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para este tipo de organização.
Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade
foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no
topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.
Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a
perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
•• Passos (2004) – perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio
de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
•• Pedro (2004) – inclui a Missão da Organização como objetivo final.
•• Muller (2001) – perspectiva Social.
Questões
1. (14374) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO b) divididos entre individuais e corporati-

GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra- vos.
tégica c) que levam em conta, entre outras, a
perspectiva dos clientes.
Consoante à gestão organizacional, julgue d) entre os quais predominam os de natu-
os itens a seguir. reza procedimental.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC, e) dos quais se excluem os de natureza es-
sempre que empregada, refere-se ao termo tritamente financeira.
balanced scorecard.
O aspecto mais importante do BSC é a me- GERAL – Balanced Scorecard
dição de resultados e a utilização de direcio-
nadores que possibilitam à organização atu- Considerando que a administração estra-
ar de acordo com suas estratégias. tégica é o processo contínuo e circular que
visa manter a organização como um conjun-
( ) Certo ( ) Errado to integrado ao ambiente, julgue os itens
subsequentes, referentes a planejamento
2. (102201) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO estratégico e BSC (balanced scorecard).
GERAL – Balanced Scorecard A visão empresarial de uma organização
Com relação à gestão estratégica, julgue o pode ser monitorada com base em indica-
item seguinte. dores apropriados que permitam descrever
sua evolução financeira, o comportamento
O BSC é fundamentado em quatros pers- dos seus clientes, o desenvolvimento dos
pectivas: a do aprendizado e crescimento, a seus processos internos e o nível de apren-
financeira, a do cliente e a dos processos in- dizado e crescimento da empresa.
ternos. Qualidade, rentabilidade, retenção
e satisfação são, respectivamente, objetivos ( ) Certo ( ) Errado
estratégicos do tipo lagging indicators des-
sas perspectivas. 5. (102703) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Balanced Scorecard
A respeito de tipos de indicadores, de metas
3. (114476) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GE- e elaboração de planos de ação e mapas es-
RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi- tratégicos e de gestão de pessoas, julgue o
ca item subsecutivo.
O Balanced Scorecard − BSC corresponde a Os ativos intangíveis não constituem indi-

um modelo de gestão estratégica que alinha cadores adequados para a compreensão e
missão, visão e estratégia da organização a execução de uma estratégia.
um conjunto de indicadores ( ) Certo ( ) Errado
a) classificados como forças, fraquezas,
ameaças e desafios.
GERAL – Balanced Scorecard GERAL – Balanced Scorecard
A respeito de BSC (Balanced Scorecard), jul- Com relação ao balanced scorecard (BSC) e
gue o item abaixo. a indicadores de desempenho, julgue o item
subsecutivo.
Para ser executado de acordo com o mé-
todo, um BSC deve possuir, pelo menos, os Os indicadores de desempenho fornecem
seguintes componentes: objetivos estratégi- dados para análise de processos e imple-
cos, indicadores-chave de desempenho, es- mentação de melhorias e, devido ao seu
tabelecimento de metas ao longo do tempo, alto grau de complexidade, devem ser anali-
plano de ação e projetos estratégicos. sados isoladamente, a fim de que o direcio-
namento das ações seja o mais independen-
( ) Certo ( ) Errado te possível.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
Visão, Valores e Objetivos, Balanced Score- 10. (98664) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
card RAL – Balanced Scorecard
No que se refere à missão, aos indicadores e Considere uma empresa prestadora de
aos objetivos do planejamento estratégico, serviços cuja estratégia seja voltada para
bem como à cadeia de valor e ao BSC (ba- soluções complexas para os clientes. Na
lanced scorecard), julgue o item subsequen- perspectiva de aprendizado e crescimento,
te. utilizando BSC, há 3 tipos de capitais que
são:
As missões do planejamento estratégico de-
talham e especificam os objetivos, isto é, o a) humano, organizacional e informacio-
conjunto de missões constitui uma forma nal.
efetiva de tornar o objetivo real. b) social, intelectual e reputacional.
c) processual, estrutural e sistêmico.
( ) Certo ( ) Errado d) comportamental, científico e informa-
cional.
8. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO e) intelectual, processual e estrutural.
GERAL – Balanced Scorecard
A implantação de um modelo de balanced GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
scorecard pressupõe que o processo de pla- tégica
nejamento do negócio consistirá em alocar
os recursos e definir as prioridades de acor- Acerca de gestão de processos: técnicas de
do com as metas estratégicas, evitando-se, mapeamento, análise e melhoria de proces-
todavia, que, na definição dos objetivos in- sos, julgue os itens subsequentes.
dividuais, se priorizem as metas de curto BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta
prazo. de apoio ao planejamento operacional, vis-
( ) Certo ( ) Errado to que seus fundamentos são balizados em
um sistema de indicadores.
12. (98730) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO distribuídos em quatro perspectivas: finan-

GERAL – Balanced Scorecard ceira, concorrentes, clientes e fornecedores.
Julgue o próximo item, referente a adminis- ( ) Certo ( ) Errado
tração geral e pública
Uma das vantagens trazidas pelo emprego 15. (82612) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
do balanced scorecard é a possibilidade de GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
se alinharem os objetivos individuais com os tégica
objetivos estratégicos da organização. Acerca de conceitos relacionados ao plane-
( ) Certo ( ) Errado jamento estratégico e aos indicadores de
desempenho, julgue o item subsequente.
13. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- O BSC (balanced scorecard), adaptado ao
RAL – Balanced Scorecard setor público, constitui uma ferramenta de
planejamento estratégico de curto prazo,
Uma das metodologias bastante utilizada mas é incompleta, por não fornecer um sis-
para viabilizar a avaliação e mensuração do tema de medidas para acompanhamento e
desempenho das instituições, tanto priva- avaliação da organização.
das como governamentais, alinhada com o ( ) Certo ( ) Errado
modelo de gestão estratégica, é o Balanced
Scorecard − BSC, que
a) prioriza os indicadores ligados ao apren- GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
dizado operacional, que substituem os tégica
de natureza estritamente financeira.
b) utiliza a gestão por competências como Com relação aos conceitos, aos objetivos e
principal ferramenta de definição estra- às funções de gestão de pessoas, julgue o
tégica. item a seguir.
c) se fundamenta no conceito de reenge- Diretrizes, políticas e práticas de recursos
nharia, com ampla revisão de processos humanos incidem diretamente sobre medi-
e procedimentos. das e indicadores de desempenho organiza-
d) utiliza o mapa estratégico para defini- cional de cunho econômico-financeiro.
ção dos indicadores alinhados às guias
operacionais. ( ) Certo ( ) Errado
e) alinha missão, visão e estratégias a con-
junto equilibrado de indicadores, finan- 17. (14722) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ceiros e não financeiros. GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
tégica
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra- Com relação à ferramenta de gestão deno-
tégica minada balanced scorecard, julgue os itens
subsequentes.
A respeito das funções da administração e
Para a efetiva implementação do balanced
do processo de planejamento, julgue o item
scorecard, é necessário que se estabeleçam
a seguir.
estratégias para a organização, pois sem es-
O balanced scorecard (BSC) possibilita que tratégia não há direcionamento organizacio-
a estratégia de uma organização seja mape- nal.
ada, gerando, assim, objetivos estratégicos ( ) Certo ( ) Errado
18. (14399) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- 20. (114606) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi- RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-
ca ca
A principal característica do Balanced Score- De acordo com os aprimoradores do con-
card (BSC) é ceito de Balanced Scorecard– BSC, são de-
finidos quatro processos gerenciais para sua
a) possibilitar o acompanhamento da ges- implementação EXCETO:
tão estratégia por meio de indicadores
de desempenho. a) Tradução da visão.
b) estabelecer a relação de causa e efeito b) Comunicação e ligação.
entre as ações e resultados. c) Especificação de requisitos de negócio.
c) assegurar os recursos orçamentários d) Planejamento do negócio.
necessários para a execução da estraté- e) Feedback e aprendizado.
gia.
d) assegurar que a gestão estratégica ocor-
ra em um determinado período de tem-
po.
e) constatar os motivos e causas de pro-
blemas.

RAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard,
Gestão Estratégica
O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA
S/C está delineado, pela metodologia Balan-
ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
cessos internos e de pessoas tratam da efi-
ciência operacional, atuação institucional e
saúde e bem-estar dos seus empregados, os
quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente exter-
no.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do am-
biente externo.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007328#.WNO_UjsrJPY
Gabarito: 1. (14374) Certo 2. (102201) Errado 3. (114476) C 4. (102706) Certo 5. (102703) Errado 6. (102700) Errado
7. (102681) Errado 8. (102361) Certo 9. (99723) Errado 10. (98664) A 11. (14380) Errado 12. (98730) Certo 13. (90364) E
14. (90237) Errado 15. (82612) Errado 16. (71617) Errado 17. (14722) Certo 18. (14399) A 19. (14388) D 20. (114606) C
8. ORGANIZAÇÃO
A palavra Organização pode ter vários sentidos dentro da Administração. Os dois mais comuns
são: 1) Entidade (uma instituição, associação, empresa, órgão público); 2) Função Organizar
(processo de organizar a forma como trabalho será realizado).
No primeiro sentido, uma organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedi-
cam a tarefas complexas e estão relacionados entre si por um estabelecimento consciente e
sistemático de objetivos. Elas variam em termos de tamanho, complexidade, consciente racio-
nalidade (dos indivíduos) e objetivos. Nesse contexto, uma organização é um sistema aberto
(em constante interação com o ambiente) que realiza um contínuo processo de transformação
de insumos em produtos.
Segundo Cury, as organizações evoluíram passando pelas seguintes modelagens:
•• Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático.
•• Tipos de estrutura: linear (militar), funcional, linha-staff (staff and line), colegiada (co-
missão).
•• Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências com-
portamentais (behavioristas).
•• Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional).
•• Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência
da turbulência, da forte concorrência, da globalização.
•• Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-tarefa.
No segundo sentido, que será detalhado a seguir, o Processo de Organizar criar a estrutura da
empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados. Em outras palavras, é alocar/dispor os
recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos
objetivos.
Está relacionada à estruturação das áreas, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos,
à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em prática as outras
funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.
Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos
e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.
A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e co-
ordenadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e
alocação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar
o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a
alcançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
Organograma é a representação gráfi-

ca de determinados aspectos da estru-
tura organizacional (figura ao lado).
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-
solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas
unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-
lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situações que não aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo
decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
•• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.
•• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do
trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-
ência e comportamento de cada pessoa.
•• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos
ou unidades da organização.
•• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao
seu trabalho.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como uma Desenho
Nível institucional Tipo de organização
totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição de
Nível operacional
operação tarefas cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:

•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcan-
ce;
•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativi-
dades; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentaliza-
ção.
8.1. Princípios de Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-
nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle,
Centralização/Descentralização e Formalização.
Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em
Divisão e Especialização do Trabalho
tarefas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar
Amplitude de Controle
diretamente com eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização
Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
“dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente,
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles”.
Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais
e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio
de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
8.1.1. Divisão do trabalho

A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma
série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departa-
mento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida
em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução
dos custos de produção.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais dire-
tos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis ad-
ministrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das
tarefas e operações:
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.,
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
8.1.2. Especialização
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Pro-
dução, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-
ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A especialização tem limites. Em
determinados trabalhos, o exces-
so de especialização chegou a um
ponto em que as deseconomias hu-
manas (tédio, fadiga, estresse, bai-
xa produtividade, perda de qualida-
de, aumento do absenteísmo e da
rotatividade) superavam em muito
as vantagens econômicas. Por isso,
muitas empresas descobriram que
dar aos funcionários diversas tare-
fas, permitindo que eles realizas-
sem uma atividade completa, e co-
locá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores
e ao aumento da satisfação com o trabalho.
8.1.3. Hierarquia
A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio
da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou
responsável?”.
8.1.3.1. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do
que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é
única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações
militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos
em um hospital;
•• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa,
consultoria em gestão, etc.
8.1.3.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tare-
fa ou atividade, ou cumprir um
dever para o qual se foi desig-
nado. Dentro dos princípios da
divisão do trabalho, especia-
lização e hierarquia, cada de-
partamento ou cargo recebe
uma determinada quantidade
de responsabilidades. Nessa
relação contratual, tais áreas/
cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações fi-
nanceiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais
baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e
se adaptar ao ambiente.
8.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de co-

mando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nível de qualidade do trabalho.
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
8.1.5. Centralização e descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de Descentrali-
zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-
ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-
ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
8.1.5.1. Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e coor-
denação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os
objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e prepara-
das para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e cir-
cunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de co-
municação.
8.1.5.2. Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pe-
los diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departa-
mentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre
entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes prin-
cipais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma
mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos es-
pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
8.1.6. Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma em-
presa.
8.2. Modelos Organizacionais
Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos mo-

delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre
dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico.
8.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e
padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
São estruturas rígidas e altamente controladas,
adequadas a condições ambientais relativamente
estáveis e previsíveis. Organizações deste tipo va-
lorizam a lealdade e a obediência aos superiores e
à tradição.
O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos são bem definidos e estão escritos;
a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser
questionada – a fonte da autoridade é a posição da
pessoa na estrutura organizacional; a comunicação
vertical é enfatizada; o poder é centralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão
do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser
pequena (supervisão mais forte).
8.2.2. Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organis-
mos vivos.
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-
delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos com estru-
turas tradicionais.
* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com
poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgânico mais achatado e flexível de-

nota a descentralização de decisões e o down-
sizing (enxugamento – estratégia para reduzir
número de níveis e os aspectos burocráticos da
empresa).
Neste tipo de organização, há enfoque na coo-
peração/interação e na comunicação de nature-
za informativa (em lugar de ordens).
A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência
(hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado);
a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que sim-
plesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos
são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de con-
trole tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporárias e flexíveis.
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do
divisão de trabalho. trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas.
definidas pela cúpula.
Confiança nas regras e procedimentos formais. Confiança nas pessoas e nas comunicações.
Predomínio da interação vertical (superior –
Predomínio da interação horizontal; confiança e
subordinado); relacionamento baseado em
crença recíprocas.
autoridade e obediência.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rígida; tomada de decisões Hierarquia flexível; tomada de decisão
centralizada; pouca delegação. descentralizada; delegação.
8.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-
tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a
diferentes circunstâncias ou situações.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de produção.
•• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-
ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura
mecanicista.
•• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
•• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
•• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-
me ou complexo e dinâmico.
•• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação,
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.
•• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
8.2.4. Tipos de organização – estruturas tradicionais
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da ar-
quitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
8.2.4.1. Estrutura Linear (ou militar)

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome
“linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-
riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe
e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são
rigidamente estabelecidas.
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e gran-
des com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-
dinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade está na cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder;
quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
Vantagens
•• Estrutura simples, de fácil compreensão e implantação e de baixo custo;
•• Fácil transmissão de ordens e decisões rápidas (da cúpula);
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em
área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
•• Não favorece especialização, espírito de equipe e cooperação;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em
que tudo tem que passar por eles;
•• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
8.2.4.2. Estrutura Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
Características
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-
amente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-
lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-
pecialização que promove a decisão.
Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma espe-
cialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena con-
centração de cada atividade.
•• Maior facilidade de adaptação, cooperação e flexibilidade.
•• Permite melhor rendimento e é mais econômica a médio e longo prazos (Cury).
Desvantagens
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Difícil aplicação, requer maior habilidade gerencial.
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua área de atuação.
3.2.4.3. Estrutura staff-and-line (Linha-Staff)

É o resultado de uma combi-
nação dos tipos de organiza-
ção linear e funcional, buscan-
do aproveitar as vantagens de
ambas e diminuir as respecti-
vas desvantagens. Nela coexis-
tem os órgãos de linha (exe-
cução) e de assessoria (apoio,
consultoria, pesquisa), man-
tendo relações entre si.
A autoridade para decidir e
executar é do órgão de linha.
O staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados (autoridade de

ideias). A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas
atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
Características
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
•• Facilita a utilização de especialistas; agrega conhecimento especializado à organização;
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim (maior divisão do trabalho e
eficiência);
•• Maior capacidade de adaptação e melhor controle da qualidade e quantidade.
Desvantagens
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
8.2.4.4. Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um
assunto previamente fixado. Não há um grande chefe tomando decisões, mas uma pluralidade
de membros dividindo as responsabilidades (responsabilidade da execução é impessoal).
São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Muitas vezes
não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais,
temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas
empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.
São vantagens: facilita a participação de especialistas, o julgamento é impessoal e os pontos de
vista mais gerais.
São desvantagens: fraqueza na direção de operações rotineiras, decisões mais demoradas e
responsabilidade mais diluída.
8.2.4.1. Outras formas de organização (modernas)
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-
ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.
Equipe pode ser definida como um número pequeno de pessoas, com habilidades complemen-
tares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais
se consideram mutuamente responsáveis.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-
sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-
legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação
do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
Organização em Rede
A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de
inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si,
mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-
sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem
revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organi-
zacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando
difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.
Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as frontei-
ras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado alta-
mente útil.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e
comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem de-
fine uma organização virtual
como uma rede de organiza-
ções independentes, que se
unem em caráter temporário
através do uso de tecnologias
de informação e comunicação,
visando assim obter vanta-
gem competitiva. A organiza-
ção virtual se comporta como
uma única empresa por meio
da união das competências
essenciais de seus membros,
que podem ser instituições,
empresas ou pessoas especia-
lizadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma
organização virtual.
8.3. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades e

recursos em unidades (áreas, seções, órgãos, departamentos) para que as tarefas possam ser
coordenadas.
A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis
hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número
de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-
tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é
a especialização horizontal.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
Segundo Cury, o processo de departamentalização deve levar em conta a importância das ati-
vidades, a especialização das unidades, a coordenação, o controle e o custo da estrutura. Infor-
malmente, leva-se em conta o processo político, o preparo e o treinamento dos funcionários.
Conforme Araújo, os objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização (quali-
ficação) das pessoas, maximizar o uso dos recursos disponíveis, controlar, coordenar, descen-
tralizar a autoridade e a responsabilidade, integrar ambiente e organização e reduzir conflitos.
Os Princípios adotados para a Departamentalização são:
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-
sioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e
separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.
Também leva-se em conta a diferenciação e a integração:
•• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, obje-
tivos e estratégias.
•• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e
economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais co-
muns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatório da funcional com a divisional).
A abordagem Funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de
acordo com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing,
Produção, etc.).
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estra-
tégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa aborda-
gem cria departamentos autossuficientes - cada divisão possui suas próprias funções operacio-
nais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), permitindo que atue de forma praticamente
autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em
organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes,
pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Em alguns casos, pode gerar uma
estrutura denominada Holding, que é um conglomerado de empresas independentes, com ne-
gócios não relacionados.
Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns por:
função (funcional); produtos e serviços; área geográfica (territorial, regional); clientes;
processo; projeto; mercado; número (quantidade); tempo; força-tarefa; e do tipo matricial.
8.3.1. Quadro Resumo
Tipo Características Vantagens Desvantagens

Agrupamento por atividades Utilização de pessoas e recur- Pequena cooperação interde-
ou funções principais. Divisão sos especializados. partamental.
Funcional do trabalho por especialidade. Adequada para atividade con- Contraindicada para circuns-
Auto-orientação. tinuada, rotineira e estabeleci- tâncias ambientais imprevisí-
Introversão. da a longo prazo. veis e mutáveis.
Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitan- Enfatiza a coordenação em
Agrupamento por resultados
do a avaliação dos resultados. detrimento da especialização.
quanto a produtos ou serviços.
Produtos ou Melhor coordenação interde- Alto custo pela duplicação
Divisão de trabalho por linhas
Serviços partamental. das especialidades.
de produtos/serviços. Orien-
Maior flexibilidade. Contraindicada para circuns-
tação para resultados.
Facilita inovação em circuns- tâncias estáveis.
tâncias mutáveis.
Agrupamento conforme loca-
Enfraquece a coordenação
lização geográfica ou territo- Ajustamento às condições lo-
central (seja planejamento,
Geográfica rial. cais ou regionais.
execução ou controle) da or-
ou Ênfase na cobertura geográ- Fixa responsabilidade por
ganização.
Territorial fica. local ou região, facilitando a
Enfraquecimento da especia-
Orientação para o mercado. avaliação.
lização.
Extroversão.
Predispõe a organização para
satisfazer as demandas dos Torna secundárias as demais
Agrupamento conforme tipo
clientes. atividades da organização
ou tamanho do cliente.
Ideal quando o negócio de- (produção ou finanças). Sa-
Clientela Orientação extroversiva mais
pende do tipo ou tamanho do crifica os demais objetivos da
voltada para o cliente do que
cliente. organização (produtividade,
parar si mesma.
Fixa responsabilidade por lucratividade, etc.)
clientes.
Arranjo físico e disposição ra- Contraindicada quando a
Agrupamento por fases do cional dos recursos. Utilização
processo. tecnologia sofre mudanças e
econômica da tecnologia e do
Processo desenvolvimento tecnológico.
Ênfase na tecnologia utilizada. processo. Ideal quando a tec-
nologia e os produtos são está- Falta flexibilidade e adapta-
Foco introversivo.
veis e permanentes. ção a mudanças.
Agrupamento em função de sa- Ideal quando a concentração

Concentra pessoas e recursos
ídas ou resultados dos projetos. de recursos é grande e provi-
em cada projeto.
Requer estrutura flexível e sória.
Quando termina um projeto,
adaptável às circunstâncias Orientada para resultados con-
Projetos há indefinição quanto a ou-
do projeto. cretos.
tros.
Requer alto grau de coorde- Adaptação ao desenvolvimen-
Angústia dos especialista
nação entre órgãos para cada to técnico. Ideal para produtos
quando ao seu próprio futuro.
projeto. altamente complexos.
8.3.2. Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização.
Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica
(Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).
A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções
ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-
dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e
assim por diante. É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de
poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/serviços para produção em grandes quantidades.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-
manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-
das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal
e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
8.3.2.1. Vantagens
•• Agrupa vários especialistas e recursos de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
•• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;
8.3.2.2. Desvantagens
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
à ênfase dos funcionários na própria especialidade);
•• Dificuldade de comunicação e cooperação entre departamentos;
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação
e a flexibilidade.
8.3.3. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-
to, atuando com foco no resultado final.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-
renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada
produto/serviço individualmente.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e
à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.
8.3.3.1. Vantagens
•• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona
como uma unidade de resultados;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-
cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-
forme as condições;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-
buem para gerar o produto.
•• Enfraquece a especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divisões orien-
tadas para os produtos;
•• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada
para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
•• É difícil coordenar políticas gerais da organização;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de traba-
lho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
•• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
8.3.4. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-
cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-
presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.
É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados
são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é
mercadológica (extroversão).
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
8.3.4.1. Vantagens
•• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-
cedores;
•• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-
nhecimento do local;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-
ções e características locais.
•• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;
•• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se

mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-
tas (staff) da matriz da empresa.
•• Duplicação de instalações e de funções;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-
dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.
8.3.5. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é
executado.
É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-
tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um
grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-
rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.
Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-
cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.
8.3.5.1. Vantagens
•• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-
ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços
devem ser adaptados às suas necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-
des e os requisitos dos clientes;
•• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de
diferentes tipos de clientes.
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias
ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados
de lado ou sacrificados.
•• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
8.3.6. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas).
Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-
cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por
uma fase do processo.
Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir
da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção
do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-
mento das necessidades dos clientes.
A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-
mentos - as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os
departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.
Exemplo: indústria automobilística - uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operações.
A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que

na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na aborda-
gem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto
final.
8.3.6.1. Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tec-
nologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
•• Maior especificação dos recursos alocados;

•• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
•• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
•• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.
•• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto
de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
8.3.7. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que,
para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-
de de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-
vas tecnologias, etc.
Dentro de cada projeto, podem existir diferentes áreas especializadas (funcionais).
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/servi-
ços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tem-
po, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação
das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo).
É uma estrutura organizacional flexível/mutável - capaz de adaptar-se às necessidades de cada
projeto – e focada em resultados.
8.3.7.1. Vantagens
•• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
•• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• É uma estrutura organizacional flexível, mutável, temporária, que se adapta às necessida-
des de cada projeto;
•• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
•• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.
•• Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe está focada em seu próprio pro-
jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os
projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);
•• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
•• Em raz"ao da temporariedade, muitas vezes não é aceita pela estrutura permanente;
•• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-
blema ou assunto, mas em projetos diferentes;
•• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-
pamentos se não tiver outro projeto em vista;
8.3.8. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização (formando uma
grade (matriz). É multidimensional, diferentemente das anteriores que eram unidimensionais.
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a
de projetos ou de produtos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam

como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais. É, portanto, uma estrutura adaptativa, flexível.
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.
8.3.8.1. Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização;
•• Elimina mão de obra ociosa e as extensas cadeias hierárquicas.
•• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando;
•• Insucesso na coordenação de funções e na utilização de recursos (prejudica a economia em
escala).
8.3.9. Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departa-
mentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos
de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se
denomina Departamentalização Mista, ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:
•• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas para executar tarefas sob as
ordens de um superior; mera divisão quantitativa, geralmente usada quando o número de
pessoas é muito grande para ser gerenciado por um único chefe. Ex: turmas da mesma sé-
rie em escolas.
•• Por turno (tempo): amplia a quantidade de turnos (manhã, tarde ou noite) em que as ativi-
dades similares são realizadas, gerando aumento da capacidade de produção
•• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).
Questões
1. (14432) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO O organograma de uma instituição tem por

GERAL – Estrutura Organizacional, Organi- finalidade estabelecer as relações de subor-
zação, Processo Organizacional dinação e a distribuição das atribuições en-
tre os departamentos.
Acerca de estrutura e cultura organizacio-
nal, julgue os itens que se seguem. ( ) Certo ( ) Errado
A hierarquia na organização surge com a di-
ficuldade de gerentes coordenarem e moti- 4. (115074) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
varem os empregados de maneira eficaz. GERAL – Departamentalização, Organização
( ) Certo ( ) Errado Acerca da organização administrativa e dos
fundamentos que a norteiam, julgue o item
subsequente.
RAL – Princípios da Organização do Traba- Baixos custos administrativos, especialida-
lho, Estrutura Organizacional de técnica e excelência na coordenação in-
tradepartamental são vantagens proporcio-
As denominadas redes organizacionais nadas pela simplicidade de uma estrutura
a) podem ser definidas como um conjunto funcional.
de sistemas fundados na tecnologia da ( ) Certo ( ) Errado
informação, com centralização de ações
para consecução de objetivos comuns.
b) correspondem a um conjunto de órgãos 5. (115090) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
que atuam de forma centralizada e co- GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
ordenada. zação
c) fundamentam-se na gestão de proces-
sos e pessoas com o objetivo de maxi- Acerca das características das organizações,
mizar os resultados pretendidos. julgue o item que se segue.
d) consistem em um conjunto organizado As desvantagens da organização linear in-
de objetivos estratégicos, indicadores e cluem a estabilidade e a constância das re-
metas, alinhados a um sistema de coor- lações formais.
denação.
e) utilizam o modelo de gestão horizontal, ( ) Certo ( ) Errado
sem controle hierárquico, com intera-
ção e compartilhamento de ideias para
gerar soluções.
GERAL – Departamentalização, Organização
3. (115076) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO Acerca das características das organizações,
GERAL – Organização, Estrutura Organiza- julgue o item que se segue.
cional, Organização, Sistemas e Métodos
A departamentalização por programa é o
Acerca da organização administrativa e dos tipo de estrutura mais indicado para uma
fundamentos que a norteiam, julgue o item organização pública, visto que essa estrutu-
subsequente.
ra dá destaque a programas e serviços mais 10. (102221) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
importantes para a administração. GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
mentalização
No que diz respeito às organizações con-
temporâneas, julgue o item a seguir.
GERAL – Estrutura Organizacional, Organi- Em uma organização com estrutura matri-
zação cial, um empregado, na realização de suas
atribuições de atendimento, responde hie-
Acerca das características das organizações, rarquicamente aos seus superiores de uni-
julgue o item que se segue. dades distintas, de modo simultâneo, para
Na organização funcional, a autoridade cen- que as demandas de atendimento sejam
traliza as decisões aos postos mais altos da cumpridas.
hierarquia. ( ) Certo ( ) Errado
8. (115167) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Gestão
GERAL – Departamentalização, Organização de Processos, Departamentalização
A respeito das organizações administrativas No que tange à gestão de processos e de

e dos tipos de estruturas organizacionais, projetos, julgue o item subsecutivo.
julgue o item a seguir. A gestão de processos, como norteadora da
Embora o modelo funcional de departa- gestão organizacional, está presente quan-
mentalização seja apropriado para organi- do a organização diferencia e agrupa suas
zações de pequeno porte, ele também pode atividades de acordo com seus produtos,
ser utilizado pelas grandes empresas que resultados e serviços relativos às várias uni-
executam suas operações em uma mesma dades organizacionais.
área geográfica. ( ) Certo ( ) Errado
9. (115160) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Tra-
GERAL – Departamentalização, Organização balho, Estrutura Organizacional
Julgue o item a seguir, relativos à evolução No que se refere a aspectos da estrutura or-
da administração e ao processo administra- ganizacional, julgue o item subsequente.
tivo. A adoção pela organização da linha-staff,
No MDIC, a existência das Secretarias de em que os especialistas de staff não inter-
Desenvolvimento, de Produção e de Comér- ferem nas decisões das unidades para as
cio Exterior caracteriza uma estrutura orga- quais prestam serviço, gera a desvantagem
nizacional funcional. de criar uma área de assessoria de tipo li-
near e com autoridade única, duplicando
( ) Certo ( ) Errado os gastos dos recursos organizacionais.
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí- GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
pios da Organização do Trabalho zação, Processo Organizacional
Em relação a organizações e seus concei- Considerando as funções de administração,
tos, os itens subsequentes. julgue os itens a seguir.
Ao se analisarem os motivos para o desen- Todos os relacionamentos interpessoais
volvimento de estruturas hierárquicas, fa- que o organograma não pode captar refe-
tores ligados a dificuldades de estímulo e rem-se à organização ou à estrutura infor-
de coordenação são elementos decisivos mal.
no surgimento e no desenvolvimento da
hierarquia. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Princípios da Organização do Tra-
14. (102163) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO balho
balho, Organização, Sistemas e Métodos Em relação ao controle nas organizações,
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para Os processos burocráticos e os tecnológi-
uma análise organizacional e documentos cos são exemplos de controle de primeira
normativos da organização. ordem, em que chefias (donos, patrões,
gerentes etc.) exercem poder direto sobre
No manual de organização, também conhe- seus comandados em uma estrutura sim-
cido como manual de política, são expostos ples de controle.
os vários limites de alçada relativos à des-
centralização decisória da organização. ( ) Certo ( ) Errado
15. (98779) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO balho, Estrutura Organizacional
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
mentalização, Projetos A respeito das estruturas organizacionais,
julgue o item seguinte.
Com base em temas importantes para a
administração, como projetos, processos e Quanto mais níveis hierárquicos existirem
qualidade nas organizações, julgue os pró- em uma organização, maior será a ampli-
ximos itens. tude de controle prevista para os cargos de
comando ou chefias.
Os projetos matriciais incluem pessoas de
diferentes unidades organizacionais que ( ) Certo ( ) Errado
atuem em áreas funcionais desses projetos.
( ) Certo ( ) Errado 19. (98768) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estrutura Organizacional
A respeito das estruturas organizacionais,
julgue o item seguinte.
A afirmação “Chega-se mais longe coope- 22. (95352) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
rando do que espiando o vizinho” evidencia RAL – Estrutura Organizacional, Departa-
a estrutura horizontal ou em rede, segundo mentalização
a qual as organizações se centram em suas
competências essenciais e complementam Sobre estrutura organizacional e tipos de
suas habilidades com outras organizações departamentalização, é correto afirmar que
parceiras. a
( ) Certo ( ) Errado a) estrutura por Processos tem como

vantagens: especialização do trabalho,
maior satisfação das pessoas, maior
20. (98734) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO concentração e utilização dos recursos
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- especializados.
mentalização b) estrutura Matricial implica a utilização
de pessoas de alta qualificação e a que-
Acerca de organização e motivação, julgue o bra do princípio da unidade de coman-
item a seguir. do, de Taylor.
Um hipermercado é um típico exemplo de c) grande desvantagem da estrutura por
departamentalização por produtos. Produto ou Serviço é a facilidade na
análise dos resultados (os mais varia-
( ) Certo ( ) Errado dos) e na coordenação das atividades
meio e atividades-fim para a realização
do produto ou serviço.
d) estrutura por Clientela tem, como
exemplo, as instituições que cuidam do
mentalização
menor, do índio e dos imigrantes.
O processo de organizar busca dividir o tra- e) vantagem da estrutura Funcional está
balho a ser realizado e atribuir responsabili- no fato de proporcionar uma maior in-
dades e autoridades a pessoas, o que se dá tegração entre departamentos, facili-
pela definição da estrutura organizacional tando a gestão por processos.
com base nos critérios de departamentali-
zação escolhidos. 23. (90380) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à
administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com
mentalização
adaptações). A respeito da evolução da administração
Tendo como referência inicial as ideias con- pública e de suas divergências em relação
tidas no texto, julgue o item subsecutivo. a gestão privada e respectiva estrutura or-
ganizacional, julgue o item que se segue.A
Considere que uma organização tenha de- departamentalização funcional, forma es-
finido a seguinte estrutura organizacional: trutural predominante no setor público, é
diretoria de pessoal, diretoria de adminis- caracterizada pela construção de departa-
tração e finanças, diretoria de marketing e mentos em torno dos programas executa-
diretoria de vendas. Nesse caso, a referida dos pelo órgão.
organização definiu sua estrutura com base
na departamentalização funcional. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Princípios da Organização do Tra- GERAL – Estrutura Organizacional, Organiza-
balho, Estrutura Organizacional, Processo ção, Processo Organizacional
Organizacional, Organização
Julgue o próximo item, relativo a estrutura
A respeito de descentralização e delegação, organizacional.
julgue o item subsequente.
Na gestão pública, a estrutura organizacio-
Nas organizações centralizadas, há predomi- nal refere-se à estruturação legal dos órgãos
nância de uniformidade de procedimentos, que irão desempenhar as funções por inter-
enquanto, nas organizações descentraliza- médio dos agentes públicos.
das, há perda de uniformidade e tendência
ao desperdício e à duplicação. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Princípios da Organização do Traba-
25. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO lho, Organização, Processo Organizacional
balho, Estrutura Organizacional, Processo A respeito da estrutura e organização da ad-
Organizacional, Organização ministração pública brasileira, julgue o item
seguinte:
No que se refere ao processo organizacio-
nal, julgue o item que se segue. A descentralização é uma forma de trans-
ferir a execução de um serviço público para
A descentralização é natural nas organiza- terceiros, que se encontrem dentro ou fora
ções em crescimento, uma vez que o au- da administração. A desconcentração é uma
mento da estrutura organizacional estimula forma de se transferir a execução de um ser-
a tomada de decisões por níveis hierárqui- viço público de um órgão para outro dentro
cos intermediários. da administração direta. Nesse sentido, a di-
ferença entre descentralização e desconcen-
( ) Certo ( ) Errado tração está na amplitude da transferência.
GERAL – Departamentalização, Estrutura Or-
ganizacional, Processo Organizacional, Orga- 29. (26389) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
nização GERAL – Estrutura Organizacional, Organiza-
ção, Processo Organizacional
Julgue o item a seguir, relativo à estrutura
organizacional. No que se refere ao comportamento organi-
zacional, julgue o item que segue.
Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-
ganização são unificadas de acordo com os A composição de uma equipe vertical é di-
seus objetivos, gerando estruturas divisio- versificada, no que diz respeito à represen-
nais como, por exemplo, produtos e clien- tação funcional na organização, e sua estru-
tes. tura inicial é determinada com base em uma
cadeia hierárquica formal.
GERAL – Princípios da Organização do Traba-
lho, Organização
A respeito dos processos de comunicação,
descentralização e delegação concernentes
à liderança administrativa, julgue o item se-
guinte.
A distribuição de tarefas entre os integran-
tes dos departamentos das filiais de uma
organização é um exemplo de delegação de
responsabilidades.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007502#.WNPD9zsrJPY
Gabarito: 1. (14432) Certo 2. (98690) E 3. (115076) Errado 4. (115074) Certo 5. (115090) Certo 6. (115089) Errado
7. (115087) Errado 8. (115167) Certo 9. (115160) Certo 10. (102221) Certo 11. (99753) Errado 12. (99738) Errado
13. (102170) Certo 14. (102163) Errado 15. (98779) Certo 16. (14635) Certo 17. (98770) Errado 18. (98769) Errado
19. (98768) Certo 20. (98734) Certo 21. (98720) Certo 22. (95352) D 23. (90380) Errado 24. (90243) Certo 25. (82686) Certo
26. (82681) Errado 27. (46096) Certo 28. (43735) Certo 29. (26389) Errado 30. (115081) Errado
9. DIREÇÃO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-

se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores
com seus respectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realização de objetivos.
A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza
a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de
relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção
representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.
Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais
os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro
das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação,
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários
etc.
Os três níveis de direção são:
Níveis de
Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
organização
Diretores e altos A empresa ou áreas da
Institucional – Global Direção
executivos empresa
Intermediário – Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerência
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se
alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como
um custo, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organização.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs

em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões
antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva
a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
10. CONTROLE
O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-

toramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão aconte-
cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-
vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-
reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que
está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações
dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado
não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e
pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-
da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:
•• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as ativida-
des adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
•• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de
tomada de decisões;
•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-
mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
•• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
•• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
•• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-
tiva das pessoas e minimizando as punições;
•• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-
lhoria do desempenho.
O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:
Nível Tipo de Extensão do

Conteúdo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Aborda
Genérico,
a empresa como uma
Institucional Estratégico sintético e Longo Prazo
totalidade – desempenho
abrangente.
global.
Menos
Aborda cada unidade
genérico e mais
Intermediário Tático Médio prazo (departamento)
detalhado que
separadamente.
o estratégico.
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional específico e Curto prazo
cada tarefa ou operação.
analítico.
10.1. Momentos de controle
•• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura

verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é
evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-
tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a
implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas
antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do
processo.
•• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados.
Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-
to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.
10.2. Tipos de Controle
•• Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o po-

der racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos:
punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de
desempenho, como a administração por objetivos.
•• Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada ma-
neira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a dire-
ção, intensidade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.
•• Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus
membros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas
criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e
inibir o comportamento humano.
10.3. Processo de Controle
O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;
2. avaliação/mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. ação corretiva.
10.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:
•• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício
resultante.
•• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa
refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente

quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.
•• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados
no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças
geradas na sociedade.
Quadro Resumo:
Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos benefícios gerados
Ênfase nos meios, nos Ênfase nos fins, nos resultados,
a médio e longo prazo, no
métodos, nos processos. nos objetivos.
impacto.
Gerar efeitos positivos,
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
satisfação, mudanças.
Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
Medida de utilização dos Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
recursos. resultados.
10.5. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de

ações em sequência, dada pela ordem estabe-
lecida pelas letras que compõem a sigla: Plan
(planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar),
Act (agir corretivamente).
Segundo o Gespública, é uma ferramenta que
busca a lógica para fazer certo desde a primeira
vez, e cuja as iniciais são P – Plan (planejar), D
– Do (fazer), C – Control (controlar) e A – Action
(atuar corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de
Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o
ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando
novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos pro-
cessos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organiza-
ção deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas aos pro-
cessos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos
produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.

•• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar, controlar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, den-
tro da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma te-
oria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se pro-
duz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas
para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou in-
clusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melho-
ria contínua.
Questões

GERAL – Governança, Governabilidade e GERAL – PDCA, Principais Autores e suas
Accountability, Nova Gestão Pública, Admi- Contribuições, Gestão da Qualidade, Con-
nistração Pública x Privada, Controle Orga- trole
nizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico
e Transparência na Administração Pública, De acordo com a teoria de William Edwards
Indicadores, Processo Organizacional, Con- Deming, a produtividade gerencial deve ser
trole, Modelos de Gestão Pública, Modelo obtida a partir da implantação de um pro-
Gerencial grama de melhoria contínua, embasado em
quatro etapas.
Em relação à avaliação do desempenho e
ao controle organizacional em organizações Assinale a opção que apresenta a ordem
públicas, assinale a opção correta. correta em que essas etapas devem ser im-
plementadas.
a) Accountability refere-se à capacidade
de administração de um governo. a) implementação das ações, planejamen-
b) A transparência consiste em um meca- to da implementação do programa,
nismo de controle social que permite acompanhamento das ações e análise
ao cidadão avaliar a efetividade da ad- dos resultados
ministração pública. b) planejamento da implementação do
c) O controle do desempenho organizacio- programa, análise dos resultados,
nal é de responsabilidade exclusiva dos acompanhamento das ações e imple-
níveis estratégicos das organizações. mentação das ações
d) O controle financeiro é admitido como c) planejamento da implementação do
objetivo principal tanto nas organiza- programa, implementação das ações,
ções públicas quanto nas privadas. acompanhamento das ações e análise
e) Os conceitos de eficácia e eficiência dos resultados
aplicam-se, de forma indistinta, às orga- d) planejamento da implementação do
nizações públicas e privadas. programa, análise dos resultados, im-
plementação das ações e acompanha-
2. (102730) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO mento das ações
GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA e) implementação das ações, acompanha-
mento das ações, planejamento da im-
Ainda com relação a ferramentas e técnicas plementação do programa e análise dos
de gestão estratégica e de qualidade, julgue resultados
o item subsequente.
No ciclo PDCA, uma ação típica do ajuste GERAL – Controle Organizacional – Visão
(act) consiste no monitoramento do pro- Geral, Controle
gresso e na modificação do plano de imple-
mentação, quando necessário. No que se refere aos fundamentos do con-
trole e desempenho organizacional, julgue
( ) Certo ( ) Errado o item subsecutivo.
A avaliação de desempenho objetiva identi- 8. (102732) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ficar as falhas e os erros ocorridos durante GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA
os processos, a fim de comparar o padrão
final e o padrão inicialmente estabelecido Com relação a estrutura e estratégia organi-
para os resultados gerais. zacional, julgue os itens subsequentes.
( ) Certo ( ) Errado Embora seja uma ferramenta utilizada pelo

núcleo estratégico das organizações, o
PDCA não é recomendável para os gerentes
5. (115084) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO de linha.
GERAL – Controle Organizacional – Visão
Geral, Controle ( ) Certo ( ) Errado
No que se refere aos fundamentos do con-

trole e desempenho organizacional, julgue 9. (102731) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
o item subsecutivo. GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA
Orientação estratégica para resultados, fle- Considerando que a administração estra-

xibilidade, clareza e objetividade são carac- tégica é o processo contínuo e circular que
terísticas do controle organizacional. visa manter a organização como um conjun-
to integrado ao ambiente, julgue os itens
( ) Certo ( ) Errado subsequentes, referentes a planejamento
estratégico e BSC (balanced scorecard).
6. (102772) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO O ciclo de controle PDCA (plan, do, check,
GERAL – Controle Organizacional – Visão act) é composto pelas fases de planejamen-
Geral to, execução, verificação e correção neces-
sária.
No que diz respeito à função de direção e
controle, julgue os itens seguintes. ( ) Certo ( ) Errado
Controle formal, controle social e controle
técnico constituem os três grupos de con- 10. (102729) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
troles que agem sobre o comportamento GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA
das pessoas.
Julgue o item a seguir, que tratam de fer-
( ) Certo ( ) Errado ramentas utilizadas pela administração pú-
blica.
7. (102734) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO O ciclo PDCA compõe-se das seguintes eta-
GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA pas: planejamento, execução, controle ou
verificação e ação corretiva.
O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferra-
menta originada na escola da qualidade, é ( ) Certo ( ) Errado
utilizado como modelo de planejamento e
implementação de soluções de aprimora-
mento contínuo em qualquer área. 11. (90359) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Nova Gestão Pública, Eficiência, Eficá-
( ) Certo ( ) Errado cia e Efetividade
É consenso que a atuação da Administração
pública deve estar pautada pela busca do
atendimento das necessidades e das expec-
tativas da sociedade pelos serviços presta- aplicação desse instrumento, feedback rela-
dos. Quando o impacto final das ações da tivo às atividades desenvolvidas.
Administração atinge tal escopo, é correto
dizer que seu desempenho corresponde ao ( ) Certo ( ) Errado
grau de
a) eficácia. 14. (102365) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
b) eficiência. GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
c) efetividade. Acerca da gestão da qualidade e do modelo
d) economicidade. de excelência gerencial, julgue o item.
e) accountability.
No ciclo PDCA, o controle implica não só o
12. (102713) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO estudo de um processo, mas também a ob-
GERAL – Indicadores, Controle Organizacio- servação de seus efeitos.
nal – Visão Geral
Os indicadores de desempenho organizacio-
nal são ferramentas utilizadas para o diag-
nóstico da situação, o monitoramento da
execução e a avaliação de alcance de metas.
Geral
Acerca das funções e do processo da admi-
nistração, julgue o item
Em uma organização que estabeleça os pa-
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
drões esperados de desempenho, monitore
Com relação à gestão da qualidade e ao mo- os diversos tipos de desempenho, avalie os
delo de excelência gerencial, julgue os itens resultados e adote ações corretivas, pode
seguintes. ser observada a ocorrência da função de
controle por meio de um modelo restritivo-
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma -coercitivo de gestão com padrões pré-defi-
ferramenta utilizada para melhoria contí- nidos.
nua da organização, entretanto, não há, na
16. (98668) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PDCA

ciclo PDCA é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de proble-
mas. A tabela abaixo demonstra suas fases e atividades.
A correta correlação entre as colunas esta 20. (115083) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
descrita em GERAL – Controle Organizacional – Visão
Geral, Controle, Indicadores
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-III; B-II; C-I; D-IV. No que se refere aos fundamentos do con-
c) A-I; B-III; C-IV; D-II. trole e desempenho organizacional, julgue
d) A-IV; B-I; C-II; D-III. o item subsecutivo.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.
O demonstrativo de lucros e perdas consti-
17. (98654) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- tui um tipo de controle estratégico que pos-
RAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade sibilita uma visão ampla acerca dos lucros
alcançados por uma organização.
A principal característica da técnica de
PDCA é: ( ) Certo ( ) Errado
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas prin-
cipais e secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a se-
rem abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusi-
ve melhorias e/ou correções.

Geral
Em relação ao controle nas organizações,
A sobrevivência e a prosperidade das organi-
zações implicam algum tipo de controle que
se mostra relevante quando o ambiente or-
ganizacional passa a complexo e turbulento.

Geral, Gestão de Processos
No que se refere ao processo administrati-
vo, julgue o item subsequente.
O controle dos processos deve ocorrer an-
teriormente e durante a sua implementa-
ção em uma organização, nunca após seu
término.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007527#.WNPEmzsrJPY
Gabarito: 1. (82652) B 2. (102730) Errado 3. (115099) C 4. (115085) Errado 5. (115084) Certo 6. (102772) Certo
7. (102734) Certo 8. (102732) Errado 9. (102731) Certo 10. (102729) Certo 11. (90359) C 12. (102713) Certo
13.(102366)Errado 14.(102365)Errado 15.(99731)Errado 16.(98668)E 17.(98654)E 18.(98771)Certo 19.(98754)Errado
20. (115083) Certo
11. GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profissio-
nais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos
profissionais.
A Gestão de Pessoas é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração
de recursos humanos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e fo-
cadas no controle. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal)
atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência e conhe-
cimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierár-
quico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados
esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades

são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também,
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. Nesse novo contexto, as pessoas
são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-
so organizacional.
•• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
11.1. Fases Evolutivas
A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-
ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.
Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 –
foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core com-
petences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado
atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
Antônio Carlos Gil: 5 fases
1. Administração científica: 1900 – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica
às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas: 1927 – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores so-
ciais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão.
3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de nego-
ciar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de
Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm competên-
cias distintas e inteligência.
Chiavenato – 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-
-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração.
Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final
da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
De forma geral, a
evolução da Gestão
de Pessoas pode ser
resumida conforme
a figura ao lado.
11.2. Moderna Gestão de Pessoas
No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nível organizacional (diretor, gerente,

supervisor, etc.) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administração de
Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções,
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas em colaboração com as pessoas que formam
sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança
metas e objetivos.
Conforme Marras, todo gerente é um gerente de pessoas. A missão principal do gestor
estratégico de pessoas não é gerir serviços, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente
para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnóstico das necessidades das
pessoas e, em contrapartida, obter o máximo desempenho, comprometimento, produtividade
e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evolução das responsabilidades da
ARH ao longo da história, conforme Marras.
Gerente de Gerente de
Chefe de pessoal
Relações Industriais Recursos Humanos
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Idem ao Chefe de pessoal, Idem ao Gerente de
Controles da Frequência
mais... Relações Industriais, mais...
Faltas ao Trabalho Serviços Gerais Avaliação de Desempenho
Pagamentos Medicina e Higiene Qualidade de Vida
Admissões e Demissões Segurança Patrimonial Desenvolvimento Gerencial
Cumprimento da CLT Segurança Industrial Relações Trabalhistas
Contencioso Trabalhista Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacio-
Cargos e Salários
nal
Benefícios Estrutura Organizacional
Recrutamento e Seleção
Treinamento
No passado, as decisões
de RH eram totalmente
centralizadas no órgão
de RH e os gerentes de
linha tinham pouca ou
nenhuma participação.
A tendência moderna
é descentralizar as de-
cisões e ações de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada
funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).
Esgotou-se o tempo em
que se pensava a gestão de
recursos humanos simples-
mente como um órgão de
linha (operacional e tático)
que ocupava mais de 20
subsistemas que prestavam
serviços à empresa e aos
empregados. Marras afirma
que, diversamente da ges-
tão de RH tático-operacio-
nal, a AERH (Administração
Estratégica de RH) não se
posiciona em linha no orga-
nograma da empresa, mas,
sim, em staff. Esse posicio-
namento evidencia a real
função da administração de
RH, qual seja a de assesso-
rar e prestar subsídio cog-
nitivo à cúpula da empresa
(diretor-presidente e demais
diretores).
Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis
(conforme figura a seguir). A natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais
como porte da empresa, natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, ban-
cos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes,
médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas é contingencial
e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização,
da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras vari-
áveis importantes.
A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter
políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização (Ma-
rketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de negó-
cios, agregar valor.
Em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir
as seguintes propriedades:
•• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental as políticas e práticas de gestão
de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e missão;
•• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro
na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e um
agente de mudança. Por isso, a Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto de po-
líticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que
contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos
institucionais.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
•• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.
•• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais.
•• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
•• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a missão e visão.
•• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
11.3. Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/
subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais
processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza
para gerenciar as pessoas:
•• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
•• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
•• Orientação e integração de novos funcionários.
•• Administração de cargos e salários.
•• Incentivos salariais e benefícios sociais.
•• Avaliação de desempenho das pessoas.

•• Comunicação aos funcionários.
•• Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
•• Desenvolvimento organizacional.
•• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
•• Relações com empregados e relações sindicais.
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pesso-
as. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
11.3.1. Dutra: três processos

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
11.3.2. Marras: sete subsistemas

1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e enca-
minhamento de profissionais para a empresa.
2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação
de desempenho aqui ou como um subsistema separado).
3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo trabalho
prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios.
4. Higiene e segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e a
prevenção e correção de acidentes no trabalho.
5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários
para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações.
Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões (entrevis-
ta de saída, quitação – rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais
em controles diversos (absenteísmo – faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e manu-
tenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário etc.);
normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.).
6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área traba-
lhista-sindical – cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções coletivas
de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc.
7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem para
a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de des-
pesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes ser-
viços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico,
segurança patrimonial etc.
11.3.3. Chiavenato: seis processos

O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção,
Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar
com seis processos:
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Tem início com o plane-
jamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-
ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempe-
nho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de-
senho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-
sempenho.
3. Recompensar: são os
processos utilizados
para incentivar as pes-
soas e satisfazer suas
necessidades indivi-
duais mais elevadas.
Incluem recompensas,
remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
4. Desenvolver: são os
processos utilizados
para capacitar e incre-
mentar o desenvolvi-
mento profissional e
pessoal das pessoas.
Incluem seu treina-
mento e desenvolvi-
mento, gestão do co-
nhecimento e gestão
de competências, pro-
gramas de mudanças
e desenvolvimento de
carreiras e programas
de comunicações e
consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfa-
tórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.
11.4. Gestão de Pessoas no Serviço Público
Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o controle

das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualifi-
cação do quadro de servidores dos órgãos públicos.
O autor define gestão de pessoas no setor público como o "esforço orientado para o supri-
mento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em confor-
midade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do
ambiente em que se inserem."
Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação
de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje
aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração
pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam
a necessidade de eficácia e de descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da
prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tec-
nologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura nor-
mativa, organizacional e de pessoal.
Historicamente, o serviço público brasileiro adota um arranjo mecanicista, com barreiras à mo-
bilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam
atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão. Atual-
mente, ainda perduram na administração pública sistemas de avaliação estanques, sem o cor-
respondente conjunto de ações para o aperfeiçoamento de desempenhos. Segundo a ENAP
(Escola Nacional de Administração Pública), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas: bases
teóricas e experiências no setor público”, a forma como a gestão dos recursos humanos é reali-
zada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas
e que podem ser evitadas. Dentre essas características prejudiciais, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas or-
ganizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organiza-
ção;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-
ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-
ma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os
resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é
realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-
cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
neração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legisla-
ção estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da
legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de
chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou
do órgão.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é uti-

lizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal
fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-
da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH
denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como:
•• utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão;
•• utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de
aumento salarial;
•• a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcioná-
rios, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com frequência
os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âm-
bitos;
•• o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não,
em competências;
•• a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas
com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às com-
petências necessárias para a realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando
que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A administração pública brasileira, desde 1995, vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano
Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE). A partir da reforma, os gestores pú-
blicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessária
uma mudança do modelo conservador que permitia a acomodação dos servidores, sem o en-
volvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados, e cujo único objetivo da
Avaliação de Desempenho era a progressão e promoção dos servidores.
Nessas circunstâncias, a área de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que
se torna responsável por reelaborar a atuação em relação aos servidores, que se veem incum-
bidos de assumir postura diferente frente à nova administração pública. A substituição da Ad-
ministração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moder-
na) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão Estratégica de Pessoas.
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objeti-
vos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para
concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos re-
sultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.
Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas
são:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gestão por competências;
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências.
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-
rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa política incluem:
•• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências neces-
sárias à organização;
•• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-
bilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
•• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão
do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação e um sistema de recom-
pensas justo com base em critérios de desempenho.
•• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
•• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes ele-
mentos:
•• Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e
de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização);
•• Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os fenôme-
nos organizacionais;
•• Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da Estraté-
gia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico);
•• Alinhamento da GP com a estratégia da organização;
•• Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração, com
legitimidade – a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas deci-
sões da administração;
•• GP como compromisso de todos os gestores;
•• Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.).
Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta adminis-
tração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral.
•• Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas

por meio da hierarquia;
•• Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pesso-
as, assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnico-
-gerencial;
•• Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação.
A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-
dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais
recentemente, por meio do decreto 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
A política tem como finalidades:
•• Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
•• Desenvolvimento permanente do servidor público;
•• Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, ten-
do como referência o plano plurianual;
•• Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
•• Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Suas diretrizes são:
•• Incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
•• Assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao
seu local de trabalho;
•• Promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de ativida-
des de direção e assessoramento;
•• Incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições,
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio
quadro de pessoal;
•• Estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a
oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
•• Incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcio-
nal do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacio-
nal, e assegurar a ele a participação nessas atividades;
•• Considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servi-
dor complementares entre si;
•• Oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
•• Oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas
aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclu-
sive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
•• Avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
•• Elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos
temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
•• Promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação;
•• Priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas
de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de
escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pú-
blica – ENAP.
Questões
1. (14739) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO- social, costumes e religiões diferentes do

AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão país de origem da empresa, o que constitui
de Pessoas, Liderança, Comportamento Or- uma preocupação para o gestor de pessoas,
ganizacional que terá que criar estratégias, desenvolver
programas, políticas e processos organiza-
Julgue os itens a seguir, referentes à gestão cionais e ações afirmativas que visem mini-
de pessoas. mizar as desigualdades sociais.
O responsável pela gestão de pessoas, se- ( ) Certo ( ) Errado
gundo o atual paradigma da área, deverá
capacitar o gerente intermediário para que
ele seja proprietário de processos e líder de 4. (98831) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
pessoas, e não mero seguidor de normas in- AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
ternas. de Pessoas
( ) Certo ( ) Errado Com relação à gestão de pessoas (GP) na
contemporaneidade, julgue o item a seguir.
2. (70529) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- A função da GP é perceber e reconhecer
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão talentos, conhecimentos, habilidades, per-
de Pessoas sonalidade, competência, sensibilidade, as-
pirações e desejos. Dessa forma, as pessoas
Acerca de gestão de pessoas e comporta- na organização são vistas não apenas como
mento organizacional, julgue o item a se- empregados, mas como colaboradores e
guir. parceiros.
As decisões compartilhadas a respeito da ( ) Certo ( ) Errado
gestão de pessoas nas organizações são
efeitos das influências das teorias clássica e
neoclássica de administração, por reconhe- 5. (98781) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
cerem o valor dos talentos humanos para a AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
solução de problemas administrativos. de Pessoas
( ) Certo ( ) Errado Com relação à gestão de pessoas nas orga-
nizações, julgue o item seguinte.
3. (98838) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- Diante do cenário atual, a área de gestão
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de pessoas deve privilegiar a preparação de
de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei- uma nova geração de trabalhadores e sua
tos Básicos de Comportamento Organiza- transição para a aposentadoria.
cional
Com relação à gestão de pessoas e da diver-
sidade, julgue o próximo item.
Muitas organizações multinacionais se ins-
talam em países com língua, etnias, classe
6. (94074) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- 9. (94069) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
de Pessoas de Pessoas
No que se refere ao gerenciamento estraté- Acerca das funções e dos objetivos básicos
gico de pessoas, julgue o item subsequente. da gestão de pessoas, julgue o item que se
segue.
Organizações que competem com base em
produtividade e em eficiência necessitam As unidades de gestão de pessoas contri-
de políticas de recursos humanos que prio- buem diretamente para que as organiza-
rizem a redução dos custos com mão de ções alcancem suas metas econômico-fi-
obra, a exemplo de terceirizações e de redu- nanceiras.
ções salariais.
10. (70525) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
7. (94073) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas
de Pessoas
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
No que se refere ao gerenciamento estraté- ções, julgue o item a seguir.
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
Os profissionais de gestão de pessoas de-
Na formulação de políticas de gestão de vem ser capazes de gerenciar processos
pessoas, devem-se considerar tanto as ca- de mudanças e atuar em conjunto com as
racterísticas dos ambientes organizacionais demais áreas da organização, atitudes que
— o mercado de trabalho, por exemplo — favorecem constantes inovações e soluções
quanto os aspectos inerentes ao contexto de problemas.
organizacional, como, por exemplo, as es-
tratégias competitivas. ( ) Certo ( ) Errado
11. (26328) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
– Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
8. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- Pessoas
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor- As grandes organizações são as responsá-
tamento Organizacional, Comportamento veis pelas primeiras mudanças. Existiam pa-
Organizacional trocínios de estudos acadêmicos, havendo
uma valorização de novas posturas de co-
Acerca das funções e dos objetivos básicos mando. Diga-se que não era propriamente
da gestão de pessoas, julgue o item que se resultado da sensibilidade patronal daquela
segue. época. Sempre foram, como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de
Os dois principais focos de intervenção das vista da imagem da empresa e do seu ma-
políticas e das práticas de gestão de pesso- rketing político.
as são os trabalhadores e seus contextos de
trabalho. Neste cenário, a área de gestão de pessoas
começou a surgir, a partir do desenvolvi-
( ) Certo ( ) Errado mento dos processos, métodos e normas
de trabalho, o interesse no estudo de al-
guns fenômenos observados no campo da

psicologia organizacional e da sociedade no
trabalho, principalmente, no que tange ao
comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a
evolução da área de gestão de pessoas, que
se caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista,
fase administrativa e fase estratégica. a) A-I; B-III; C-II.
c) planejar, dirigir, controlar, organizar e b) A-II; B-I; C-III.
coordenar. c) A-II; B-III; C-I.
c) planejamento estratégico, planejamen- d) A-I; B-II; C-III.
to tático, planejamento organizacional e e) A-III; B-II; C-I.
planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e de- 14. (42470) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
sempenho. AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
e) treinamento, qualidade de vida, desen- de Pessoas
volvimento e recrutamento.
Com relação ao conceito e às funções do
12. (70521) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- profissional de recursos humanos, julgue o
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão item a seguir.
de Pessoas Além do domínio das funções de pessoal,
Acerca das atribuições tradicionais e estra- compete ao profissional de recursos huma-
tégicas da área de gestão de pessoas, julgue nos compreender o negócio das organiza-
o seguinte item. ções.
Além de intervirem na movimentação, no ( ) Certo ( ) Errado

desenvolvimento e na valorização dos em-
pregados, as políticas de gestão de pessoas 15. (42423) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
devem lidar com aspectos mais amplos re- AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
lativos à estrutura, ao contexto e às estraté- de Pessoas
gias organizacionais.
Julgue o item a seguir, referente à gestão de
( ) Certo ( ) Errado pessoas nas organizações.
Quando a gestão de pessoas apresenta cará-
13. (85814) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS ter contingencial, as diferentes técnicas de
– Evolução, Papéis e Processos de Gestão de análise do ambiente e as principais decisões
Pessoas relativas às pessoas se dão de modo a con-
Os subsistemas de RH, chamados de proces- tar com certa previsibilidade.
sos de gestão de pessoas por Dutra (2002), ( ) Certo ( ) Errado
são classificados em função da sua natureza
e possuem as seguintes práticas:
A correlação correta entre prática e o res-
pectivo processo consta em
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
de Pessoas de Pessoas
Acerca da gestão de pessoas nas organiza- A respeito de ocorrências em ambientes or-
ções, julgue o item a seguir. ganizacionais, julgue o item seguinte.
Entrevistas de seleção, avaliação de desem- As políticas e as práticas de gestão de pes-
penho, ações de desenvolvimento, análise soas adotadas pelas organizações devem ser
de cargos e plano de carreira são exemplos focadas essencialmente no desenvolvimen-
de ferramentas de gestão de pessoas aplica- to humano, sendo dissociadas das vanta-
das diretamente sobre as pessoas. gens competitivas a serem alcançadas pela
instituição.
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu- 20. (108419) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
cação, Evolução, Papéis e Processos de Ges- AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
tão de Pessoas de Pessoas
Com referência a descrição e análise de car- A respeito da gestão de pessoas nas organi-
gos, julgue o item abaixo. zações, julgue o item a seguir.
Descrever um cargo significa relacionar o A percepção de que os indivíduos são in-
que o seu ocupante faz, a maneira como faz, vestimentos e fonte de valor e a gestão de
sob quais condições e por que faz. Analisar pessoas como parceiras estratégicas das or-
cargos significa detalhar o que o cargo exi- ganizações são exemplos de premissas da
ge do seu ocupante em termos de conhe- visão tradicional ainda presentes na área de
cimentos, habilidades e capacidades para gestão de pessoas.
desempenhá-lo.

AS – Recrutamento e Seleção, Evolução, Pa-
péis e Processos de Gestão de Pessoas
No que diz respeito à gestão de pessoas e
aos seus processos constituintes, julgue o
item a seguir.
O estabelecimento de uma política de alo-
cação e movimentação de pessoas é pré-re-
quisito para a seleção de pessoas, que deve
ser realizada com base na disponibilidade
de cargos e funções na organização.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11009929#.WNQNijsrJPY
Gabarito: 1. (14739) Certo 2. (70529) Errado 3. (98838) Certo 4. (98831) Certo 5. (98781) Errado 6. (94074) Errado
7. (94073) Certo 8. (94070) Certo 9. (94069) Errado 10. (70525) Certo 11. (26328) A 12. (70521) Certo 13. (85814) B
14. (42470) Certo 15. (42423) Errado 16. (42409) Errado 17. (26355) Certo 18. (26382) Errado 19. (26334) Errado
20. (108419) Errado
12. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do

comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamen-
to humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar
o desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
•• Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personali-
dade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendiza-
gem e motivação.
•• Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; lide-
rança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.
•• Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional – cargos; hie-
rarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.
Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas
competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente
adequados):
De modo particular, percebe-se que o CO investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunicação, atitude, mudança, conflito, en-
tre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude de te-
mas faz com que o CO utilize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia,
antropologia, sociologia etc.
Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes

(as consequências).
Variáveis independentes:
•• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas
e práticas de gestão, cultura etc.
•• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito etc.
•• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitação básica etc.
Variáveis dependentes: Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação,
cidadania organizacional.
12.1. Conceitos básicos
Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o
objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. O Comportamento Organizacional
é uma disciplina aplicada baseada em métodos científicos; usa a abordagem da contingência,
reconhecendo que as práticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza
exata de cada situação (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).
Dessa forma, o C.O. ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais:
•• Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente, transfor-
mam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para consumo. É
necessário constante interação e adaptação.
•• As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o ser-
viço ao cliente e com o alto desempenho.
•• A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aper-
feiçoamento contínuo e foco no consumidor.
•• Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são cres-
centemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exige-se
cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho, respei-
tando totalmente as diferenças individuais.
•• No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar
bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de
maneira harmônica e produtiva.
•• O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao pró-
prio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A motivação
é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e da empresa.
•• Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são
ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e
receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias.
•• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e
facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e
o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas,
humanas e conceituais.
•• A liderança inspira as pessoas e ajuda a criação de entusiasmo na força de trabalho.
12.2. Equilíbrio organizacional
Na visão da Gestão de Pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em

relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização
(equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contri-
buições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas to-
dos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
12.2.1. Postulados básicos

•• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-
sas pessoas, que são os participantes da organização;
•• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuições à organização;
•• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que

lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;
•• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
•• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições.
Por fim, os elementos que compõem a equação do Equilíbrio Organizacional são:
•• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de
produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.)
•• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.
•• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esfor-
ço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
•• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a orga-
nização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Questões
AS – Comportamento Organizacional, Con- AS – Trabalho em Equipe, Conceitos Básicos
ceitos Básicos de Comportamento Organi- de Comportamento Organizacional
zacional
Acerca do comportamento grupal e inter-
A respeito das variáveis do comportamento grupal e do processo de desenvolvimento
organizacional, julgue o item a seguir. de grupos, julgue o item que se segue. Ob-
jetivos, motivação, comunicação, processo
A heterogeneidade das organizações decor- decisório, relacionamento e liderança são
rente da inclusão de diferentes grupos so- componentes que integram o funcionamen-
ciais é um desafio para os estudos acerca do to de um grupo.
comportamento organizacional.

2. (98837) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Conceitos Básicos de Comportamento Or-
– Cultura Organizacional, Conceitos Básicos de ganizacional
Comportamento Organizacional, Evolução, Pa-
péis e Processos de Gestão de Pessoas Acerca da gestão de Recursos Humanos,
uma razão, dentre outras, que pode levar
Com relação à gestão de pessoas e da diver- à falha dos esforços de mudança dentro de
sidade, julgue o próximo item. uma organização é a presença de
A diversidade inclui a todos e não pode a) líderes que tenham visão da mudança.
ser considerada apenas como definição de b) imobilização frente à identificação de
raça ou gênero. O conceito é mais amplo e crises e oportunidades.
abrange idade, história pessoal e corporati- c) cultura de planejamento sistemático
va, formação educacional, função e perso- com metas de curto prazo.
nalidade. d) ancoragem das mudanças na cultura
( ) Certo ( ) Errado corporativa.
e) líderes capazes de comunicar a visão de
mudança
AS – Trabalho em Equipe, Conceitos Básicos 6. (98842) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
de Comportamento Organizacional AS – Conceitos Básicos de Comportamento
Acerca do comportamento grupal e inter- Organizacional, Evolução, Papéis e Proces-
grupal e do processo de desenvolvimento sos de Gestão de Pessoas
de grupos, julgue o item que se segue. Os Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
grupos constituídos em uma empresa são ne, segurança no trabalho, julgue o item
reconhecidos por serem duráveis e imutá- subsecutivo.
veis quanto à estrutura e à dinâmica de fun-
cionamento. Até bem pouco tempo, o foco da GP esta-
va na produtividade e na qualidade do tra-
( ) Certo ( ) Errado balho. Atualmente, pode-se afirmar que o
foco foi ampliado para agregar também a Muitas organizações multinacionais se ins-
qualidade de vida dos empregados, pois, talam em países com língua, etnias, classe
quando estes estão felizes, produzem mais social, costumes e religiões diferentes do
e melhor. país de origem da empresa, o que constitui
uma preocupação para o gestor de pessoas,
( ) Certo ( ) Errado que terá que criar estratégias, desenvolver
programas, políticas e processos organiza-
7. (98841) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- cionais e ações afirmativas que visem mini-
AS – Conceitos Básicos de Comportamento mizar as desigualdades sociais.
Organizacional, Evolução, Papéis e Proces- ( ) Certo ( ) Errado
sos de Gestão de Pessoas
Com relação à gestão de pessoas e da diver- 10. (97258) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
sidade, julgue o próximo item. AS – Gestão do Desempenho, Conceitos Bá-
A antiga RH se caracteriza por definir políti- sicos de Comportamento Organizacional
cas que tratam as pessoas de maneira dife- Julgue o item seguinte, acerca do processo
renciada, ou seja, de forma individualizada. organizacional.
Seus processos enfatizam as diferenças in-
dividuais e a diversidade nas organizações. Os mecanismos de controle formal, social e
técnico são exercidos sobre as pessoas para
( ) Certo ( ) Errado que se alcancem sistemas de controle efica-
zes.
8. (98840) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- ( ) Certo ( ) Errado
de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-
tamento Organizacional, Cultura Organiza- 11. (43290) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS
cional – Conceitos Básicos de Comportamento Orga-
nizacional, Comportamento Organizacional
Com relação à gestão de pessoas e da diver-
sidade, julgue o próximo item. Com referência à gestão de pessoas nas or-
ganizações, julgue o item a seguir.
O tema da diversidade é uma questão de
ação afirmativa que remete a um ponto de A reciprocidade organizacional preconiza
vista das políticas públicas no sentindo de que a interação entre indivíduos e organi-
tentar, institucionalmente, reverter as desi- zações baseia-se em uma relação de troca
gualdades sociais. em que as pessoas entregam seus desem-
penhos e contribuições e as organizações
( ) Certo ( ) Errado oferecem condições adequadas de trabalho
e de suporte organizacional.
de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei-
tos Básicos de Comportamento Organiza- 12. (94079) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
cional SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos
Básicos de Comportamento Organizacional,
Com relação à gestão de pessoas e da diver- Comportamento Organizacional
sidade, julgue o próximo item.
Os diversos modelos de políticas e de práti-
cas de gestão de pessoas visam tornar mais
eficientes o desempenho humano e o orga- 15. (42483) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PES-
nizacional. A esse respeito, julgue o seguinte SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos
item. Básicos de Comportamento Organizacional,
Comportamento Organizacional
O desempenho profissional eficiente resulta
da combinação das características pessoais A respeito das relações humanas no traba-
do indivíduo, do tipo de atividade que ele lho, julgue o item a seguir.
exerce e do ambiente de trabalho onde ele
se encontra inserido. O desempenho profissional no trabalho re-
sulta da combinação da motivação e das
( ) Certo ( ) Errado habilidades requeridas para a realização das
atividades, sem que haja relação de depen-
dência das condições do ambiente em que
13. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- as pessoas se encontram.
de Pessoas, Conceitos Básicos de Comporta- ( ) Certo ( ) Errado
mento Organizacional, Comportamento Or-
ganizacional
Acerca das funções e dos objetivos básicos AS – Conceitos Básicos de Comportamento
da gestão de pessoas, julgue o item que se Organizacional, Comportamento Organiza-
segue. cional
Os dois principais focos de intervenção das Acerca do comportamento organizacional,
políticas e das práticas de gestão de pesso- julgue o item a seguir.
as são os trabalhadores e seus contextos de
trabalho. O comportamento organizacional investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estru-
( ) Certo ( ) Errado tura da própria organização têm sobre o de-
sempenho das empresas.
de Pessoas, Conceitos Básicos de Comporta-
mento Organizacional, Comportamento Or- 17. (42417) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
ganizacional AS – Conceitos Básicos de Comportamento
Organizacional, Comportamento Organiza-
No que se refere a gestão de pessoas e ges- cional
tão da qualidade, julgue o próximo item.
Nesse sentido, considere que a sigla GES- Acerca do comportamento organizacional,
PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a do gerenciamento de conflitos e da gestão
Programa Nacional de Gestão Pública e Des- da mudança, julgue o item a seguir.
burocratização. Mudanças organizacionais frequentemente
Nas organizações, a gestão de pessoas dire- geram insegurança nas pessoas. Se as orga-
cionada às questões da diversidade repre- nizações comunicam constantemente seus
senta um desafio para os administradores objetivos e agem de modo transparente e
devido ao fato de eles terem de administrar coerente, os conflitos e medos tendem a ser
diferentes culturas, sexualidades, espiritua- minimizados.
lidades, linguagens e idades. ( ) Certo ( ) Errado
18. (42414) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- Comportamentos assertivos no trabalho ge-
AS – Conceitos Básicos de Comportamento ram interações saudáveis entre as pessoas
Organizacional, Comportamento Organiza- e criam um clima de satisfação e confiança,
cional uma vez que, assim, as pessoas comunicam
seus sentimentos e pensamentos sem que
Acerca do comportamento organizacional, haja conflito ou retaliação.
do gerenciamento de conflitos e da gestão
da mudança, julgue o item a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
As relações de reciprocidade entre pessoas
e organizações ocorrem quando as pessoas 20. (101651) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
tomam consciência de seus deveres para – Conceitos Básicos de Comportamento Or-
com as organizações e quando estas perce- ganizacional
bem suas obrigações para com as pessoas.
O comprometimento com a organização
( ) Certo ( ) Errado pode ser compreendido como vínculo que
articula cognição e afeto e ação. Por ação
compreende-se o conjunto de comporta-
19. (42412) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- mentos manifestos em prol da
AS – Conceitos Básicos de Comportamento
Organizacional, Comportamento Organiza- a) crença aos valores empresariais.
cional b) organização.
c) identificação com os métodos de tra-
Acerca do comportamento organizacional, balho.
do gerenciamento de conflitos e da gestão d) obediência manifesta.
da mudança, julgue o item a seguir. e) aceitação de todas práticas corporativas.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010100#.WNQQoDsrJPY
Gabarito: 1. (43288) Certo 2. (98837) Certo 3. (98857) Errado 4. (98855) Certo 5. (98694) B 6. (98842) Certo
7. (98841) Errado 8. (98840) Certo 9. (98838) Certo 10. (97258) Certo 11. (43290) Certo 12. (94079) Certo
13. (94070) Certo 14. (82640) Certo 15. (42483) Errado 16. (42516) Certo 17. (42417) Certo 18. (42414) Certo
19. (42412) Certo 20. (101651) B
13. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-

çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta
seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-
gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há
relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba
essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple-
xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-
ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.
É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con-
ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e
não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de
satisfação no trabalho (que é avaliativo).
13.1. Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto
nas organizações.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):
Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimi-
lou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a
adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adapta-
ção for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência
será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impe-
dem os seus objetivos e as suas estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os mem-
bros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
•• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultu-
ra é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, etc.
das pessoas da organização;
•• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até
os dias atuais;
•• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
•• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a or-
ganização;
•• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
•• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são
transmitidos aos novos integrantes;
•• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o fun-
cionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a serem
seguidas na organização;
•• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
•• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orien-
ta o comportamento de seus membros;
•• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.
•• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-
cional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: máquinas, equi-
pamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização do trabalho,
recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;
•• Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida
organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência,
rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;
•• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a
organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, in-
terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura
muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma orga-
nização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo,
culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas,
que são flexíveis.
13.2. Características Gerais
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:
•• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;
•• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível
que outros aspectos desse grupo;
•• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;
•• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos for-
mam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;
•• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
•• Cada organização forma a sua própria cultura;
•• Não é inata, é aprendida;
•• Não é estática, é dinâmica;
•• É composta por normas formais e informais;
•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
•• Interfere no desempenho;
•• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a
cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.
13.3. Formação e Desenvolvimento
A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os

estilos de gestão e as decisões estratégicas.
Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo
com sua influência sobre os integrantes da instituição.
13.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo
que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
13.3.2. Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (ati-
vidades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais),
entre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo
pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a pos-
sibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de
maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;
3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no

estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de
seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organiza-
ção;
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições
do ambiente externo mudam (dinamismo).
13.3.2.1. Opções de socialização

•• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação)
ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial;
•• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar) ou Indi-
vidual;
•• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de
funcionário) ou variável.
•• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica
(aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).
•• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamen-
to – neutraliza características indesejáveis.
Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor
como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).
13.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvi-
mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula,
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado
nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-
cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui".
13.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-
tos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os
diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao
observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem ob-
servar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam
diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subje-
tiva.
13.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do ice-
berg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água,
está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são di-
tados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, vi-
são, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis
de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito
específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses com-
ponentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e
poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a
20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.
Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e ges-
tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeições, nos dias informais;
3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcioná-
rios, clientes e acionistas;
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para
se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
com os clientes ou elementos externos.
13.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por
Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
13.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cul-
tura é composto pelos fe-
nômenos que são vistos,
sentidos e ouvidos ao se
deparar com um novo gru-
po. São os sintomas da cul-
tura desse grupo.
São considerados artefa-
tos: organização do am-
biente físico, arquitetura,
linguagem, tecnologia,
produtos, criações artísti-
cas, modos de vestir, dis-
cursos, maneiras de de-
monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento
visíveis, processos organizacionais, entre outros.
É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar
por um observador externo que não conhece o histórico da organização.
13.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento
que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en-
trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com
uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na
sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá-
ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.
13.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos
mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais
confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros
pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro-
neamente).
13.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.
Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as
práticas da organização, as manifestações visíveis
que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura
(que explica as ações) é formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele-
mentos na cultura que só podem ser decifrados a
partir da convivência com os grupos.
•• Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que
têm significado especial dentro da organização;
•• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou
imaginárias, revestidas de prestígio na cultura,
frequentemente lembradas e que servem de
modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
•• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-
cialmente indispensáveis;
•• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-
mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.
13.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o
nível mais externo (facilmente visível) é compos-
to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi-
tos comuns das pessoas.
O nível mais profundo (que não se revelam facil-
mente e são difíceis de analisar) são os valores e
as crenças.
Os elementos da cultura, segundo o autor, são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas, produ-
tos, etc.);
2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos,
produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
pelas organizações para resolver problemas;
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-
dos dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens,
hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, atitu-
des e julgamentos compartilhados nas organizações.
13.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interde-
pendentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
13.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura es-
tão descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar
Valores
e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
Cerimônias
os heróis e os símbolos da empresa.
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar

Ritos* determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de
reprodução, para redução de conflitos, de integração).
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histórias / Estórias
culturais mais profundos.
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a
Mitos
explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
Heróis corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode
ser o fundador, um gerente marcante, etc.
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem
Símbolos aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da
Linguagem
organização.
Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas
Tabus
nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.
Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.
Presentes em todas as organizações, definem os limites entre o
Normas comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais
ou informais.
Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização.
Comunicação Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transações simbólicas.
A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

•• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo
no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também
são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma
empresa.
•• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de
poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a
algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir
e substituir um alto executivo.
•• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais
e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo:
seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão.
•• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-
dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade
do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-
sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.
•• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a conver-
gência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e
agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva.
•• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objeti-
vo único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito
agrega e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organi-
zações.
13.5. Tipos / Modelos de Cultura
13.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização – é a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-
cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-
ção. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações
ou experiências específicos de certos grupos.
As subculturas, portanto, são for-
madas por membros de um gru-
po particular que possuem valo-
res específicos – mesmos ideais,
funções similares, conhecimen-
tos étnicos e religiosos, etc. –, po-
dendo enfraquecer a organização
caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura in-
cluirá os valores essenciais da cul-
tura dominante, além de valores
específicos da sua área (ocupa-
cional) e da cultura local (regio-
nal, nacional).
Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à

cultura mais ampla, contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas
de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente redu-
zida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de
países (nacionais) e as culturas organi-
zacionais (de empresas), acreditando
que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade é o critério possível
de classificação atribuindo-se caracte-
rísticas coletivas aos cidadãos de dife-
rentes países e, portanto, utilizado do
ponto de vista prático para o estudo de
fatores culturais.
Para Hofstede, no nível nacional, as
diferenças culturais residem mais nos
valores e menos nas práticas; no nível
organizacional, as diferenças culturais
residem mais nas práticas e menos nos
valores.
13.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são in-
tensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
13.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
•• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;
•• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior
que o interesse individual;
•• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da manei-
ra como as coisas são feitas;
•• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-
tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;
•• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos
para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por
eles à medida que aceitam a cultura organizacional;
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em
relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento or-
ganizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar
a organização;
•• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.
As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-
ver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é consi-
derada um passivo.
Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações
que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar
a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (in-
terno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comporta-
mentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.:
em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializa-
dos, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a
ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:
•• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
•• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
•• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
•• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
•• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação
com outros grupos.
13.5.3. Outros tipos de cultura

•• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, de-
sestímulo à competição;
•• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal;
•• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam
propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas;
•• Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade;
•• Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições,
nos costumes e nos valores já existentes.
13.6. Indicadores (atributos)
Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-
penho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.
Ex.: Inovação/propensão
ao risco x Aversão ao ris-
co, Orientação para os
resultados x Orientação
para os processos, Orien-
tação para o ambiente
(adaptação) x Orientação
interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no
indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo
x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma
organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-
ganização. Também são chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:
1. Inovação – assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;
3. Orientação para resultados (em vez de processos);
4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;
5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;
6. Agressividade – competitividade;
7. Estabilidade – manutenção do status quo.
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimensões Nacionais
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos
Distância do poder (hierárquica) poder nas instituições e organizações de um país, de uma
repartição desigual do poder.
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação
Grau de individualismo ou de
do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integração, coesão do grupo).
Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher
Grau de masculinidade ou de deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade
feminilidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos
sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres
devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade
de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações
desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a
Controle da incerteza
ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse
e de necessidade de previsibilidade.
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma
atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos
objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o
Orientação a longo prazo curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas, etc.).
Relacionado com a extensão da gratificação de desejos
humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite
Indulgência vs. Restrições maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma
sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as
regula por meio de normas sociais rígidas.
Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:

1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), pos-
suem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os
riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com
essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdepen-
dentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação entre as células
do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente ex-
terno). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tole-
rantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações
estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento
das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle
são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os resul-
tados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva,
reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade,
o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.
4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados
sobre as pessoas na organização.
5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em
termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na con-
fiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e
à formalidade.
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-
temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados.
As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consi-
go mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia
no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa
(clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há des-
confiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas cul-
turas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir
o alcance dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punições, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito
(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja base-
ado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa:
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela
organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuida-
dosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de
trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em que
há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas re-
lações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria
opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.
13.7. Aplicação
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças

de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e ir-
racionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-
sociação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o desempe-
nho – em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos tendem a
ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou
implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a for-
ma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os crité-
rios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um am-
biente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho
e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais.
Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-
nho econômico de longo prazo de uma empresa.
13.8. Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado
de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-
ções por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mu-
dando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus
traços e valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos,
como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetên-
cia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
o seguintes estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;
b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se
a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las.
São elas:
•• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indi-
víduos e a organização estarão em melhor situação;
•• Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;
•• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de
aprendizado;
•• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para
estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;
•• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam apren-
der cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;
•• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-
des, antes da implementação;
•• Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;
•• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma
estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
13.9. Clima Organizacional
13.9.1. Principais definições

Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem me-
diante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto
formais quanto informais.
Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem so-
bre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera so-
mente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respei-
to ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de
como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto
de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus
integrantes.
13.9.2. Implicações
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organiza-
ção e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral
e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determina-
da época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo
e desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequên-
cia do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a
satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.
•• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo, po-
sitivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. Tem
natureza afetiva.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor dizen-
do, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura são
conceitos bem diferentes.
•• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na orga-

nização.
•• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e práticas
de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções, co-
nhecimentos).
•• Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.
•• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações
existentes na organização.
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está
bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas
que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-
deranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também
podem alterar o clima.
13.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?
•• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do traba-
lho.
•• As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se com-
portam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da realida-
de e não pela realidade).
•• Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é possí-
vel melhorar o comportamento humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a orga-
nização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de
motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os
empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber em
que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcioná-
rios e “somar” suas percepções.
Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da
organização, conforme o quadro a seguir.
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as
categorias de análise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização;
Sentimento de identidade; percepção dos objetivos
Imagem e avaliação institucional
organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização
profissional dos servidores.
Condições de progressão funcional; Reconhecimento
Desenvolvimento de recursos
proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/
humanos, benefícios e incentivos
Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.
Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico;
Organização e condições de
terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e
trabalho
interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os
Relacionamento interpessoal
seguimentos; Consideração humana.
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias;
Sucessão político-administrativa e Competência e qualificação das chefias; Delegação de
comportamento das chefias competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação;
Consideração humana
Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à
Satisfação pessoal
instituição; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de clima:
•• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;
•• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resul-
tados podem levar a punições e/ou demissões;
•• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e
do trabalho.
Questões
1. (14743) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO- à descrição desses aspectos. Logo, a satisfa-
AS – Clima Organizacional, Cultura Organi- ção no trabalho possui uma natureza predo-
zacional, Comportamento Organizacional minantemente cognitiva, enquanto o clima
organizacional apresenta natureza mais afe-
Acerca de variáveis de comportamento or- tiva.
ganizacional, julgue os itens seguintes.
O clima organizacional é observado, por
exemplo, a partir da identificação do grau
de flexibilidade e comprometimento das 4. (98868) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
pessoas nas organizações. AS Cultura Organizacional
( ) Certo ( ) Errado Acerca de comprometimento no trabalho,
tipologias de comprometimento, motivação
e envolvimento no trabalho, julgue o item
2. (42521) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- subsequente. Características associadas a
AS – Cultura Organizacional, Qualidade de identificação ou afiliação podem ser reco-
Vida no Trabalho, Comportamento Organi- nhecidas quando os empregados de uma
zacional, Saúde, Segurança e Qualidade de equipe respeitam os valores organizacionais
Vida no Trabalho e se sentem orgulhosos de pertencer à or-
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade ganização.
de vida no trabalho. ( ) Certo ( ) Errado
A cultura e a mentalidade da organização
não são relevantes na implementação de 5. (98837) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
programas de qualidade de vida no traba- AS – Cultura Organizacional, Conceitos Bá-
lho. sicos de Comportamento Organizacional,
( ) Certo ( ) Errado Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
3. (104686) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- Com relação à gestão de pessoas e da diver-
AS – Clima Organizacional, Comportamento sidade, julgue o próximo item.
Organizacional A diversidade inclui a todos e não pode
Com referência à gestão de pessoas, julgue ser considerada apenas como definição de
o item que se segue. raça ou gênero. O conceito é mais amplo e
abrange idade, história pessoal e corporati-
Os instrumentos de avaliação de clima orga- va, formação educacional, função e perso-
nizacional detêm-se no exame de quanto o nalidade.
indivíduo “gosta ou não" de determinados
aspectos do ambiente organizacional, ao ( ) Certo ( ) Errado
passo que os instrumentos de avaliação de
satisfação verificam como e o que os indi-
víduos percebem no ambiente de trabalho
e na organização, referindo-se à detecção e
6. (98753) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- II – a mudança de uma cultura resulta em
AS – Cultura Organizacional mudança nas histórias e símbolos, sem al-
terar os conceitos básicos das pessoas a res-
No que se refere ao processo administrati- peito do que é ou não um comportamento
vo, julgue o item subsequente. adequado na organização.
Entre os elementos diretamente observá- III – os gestores podem modificar a cultura
veis na cultura organizacional estão os valo- da organização com o gerenciamento de
res e as crenças. símbolos e das dificuldades extremas de tal
( ) Certo ( ) Errado mudança.
IV – todas as empresas têm valores culturais
7. (85906) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – coerentes com o desempenho elevado.
Clima Organizacional Está correto o que consta em
Reflete o grau de satisfação do pessoal com a) I e III, apenas.
o ambiente interno da empresa. Está vin- b) I, II e IV, apenas.
culado à motivação, à lealdade e à identi- c) I e IV, apenas.
ficação com a empresa, à colaboração en- d) II e III, apenas.
tre as pessoas, ao interesse no trabalho, à e) I, II, III e IV.
facilidade das comunicações internas, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos sen- 9. (85812) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
timentos e emoções, à integração da equipe – Motivação, Clima Organizacional, Cultura
e outras variáveis intervenientes, conforme Organizacional, Comportamento Organiza-
definidas por Likert. cional
(Lacombe, 2011)
Determinada instituição, em fase de diag-
O conceito de Likert converge para nóstico organizacional, necessita melhorar
a gestão do clima e da sua cultura organi-
a) o treinamento e desenvolvimento de zacional. Sobre o assunto é correto afirmar:
pessoal.
b) a cultura organizacional. a) A mudança de uma cultura resulta em
c) a avaliação do desempenho. mudança nas histórias e símbolos, sem
d) o clima organizacional. alterar os conceitos básicos das pessoas
e) a comunicação empresarial. a respeito do que é ou não um compor-
tamento adequado na organização.
8. (85843) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS b) O Ambiente Geral é composto pelas va-
– Cultura Organizacional, Comportamento riáveis econômicas, socioculturais, tec-
Organizacional nológicas, concorrentes, demográficas
e legais.
O Analista de Gestão de Pessoas do Tribunal c) Entende-se por Cultura Organizacional
de Contas de Goiás acabou de ser indicado o conjunto de percepções, conceitos e
para comandar a Comissão de Mudanças na sentimentos que as pessoas comparti-
organização e sabe que para obter sucesso lham a respeito da organização e que
em suas estratégias deverá ficar atento, pois afetam, de maneira positiva ou negati-
I – um dos motivos que dificulta a modifica- va, a forma como as pessoas ou grupos
ção de valores culturais é o de que eles re- se relacionam no ambiente de trabalho.
forçam a si mesmos. d) No Ambiente Interno a gestão de pesso-
as torna-se ainda mais complexa quan-
do considera os traços e valores cultu-
rais coexistentes aos traços e valores da O processo de socialização organizacional

burocracia estatal e os específicos àque- implica a preparação do indivíduo para o de-
les de cada subcultura. sempenho de suas funções e a consequen-
e) Os gerentes que querem prevenir insa- te compreensão por parte desse indivíduo
tisfações devem manter as condições relativamente ao seu próprio papel no am-
de trabalho em um nível apropriado, biente organizacional e ao funcionamento
postula a Teoria da Realização, de David da empresa.
McClelland.
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- 13. (43284) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO-
to Organizacional AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
O comportamento organizacional, campo to Organizacional
que investiga o impacto de indivíduos, gru- A respeito dos recursos humanos na admi-
pos e estrutura sobre o comportamento nistração pública, julgue o item que segue.
interno das organizações, envolve temas
como clima e cultura organizacional, lide- Ocorre socialização organizacional na situ-
rança e equipes de trabalho e comunicação ação em que uma organização prepara um
organizacional. No que se refere a esse as- dos seus servidores para a aposentadoria.
sunto, julgue o item seguinte.
A cultura organizacional engloba normas
formais e informais que orientam o compor-
tamento dos membros da organização em
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
direção aos objetivos organizacionais.
to Organizacional
Acerca de clima e cultura organizacional, jul-
gue o item seguinte.
A realização de cerimônia de entrega de
AS – Clima Organizacional, Cultura Organiza-
prêmios aos colaboradores que se destaca-
cional, Motivação, Comportamento Organi-
ram no desenvolvimento de suas atividades
zacional
ao longo do último ano de trabalho é uma
Acerca de variáveis de comportamento or- forma de exprimir valores da cultura organi-
ganizacional, julgue os itens seguintes. zacional.
A satisfação é um fenômeno de natureza ( ) Certo ( ) Errado

afetiva, mas não cognitiva, em que as pes-
soas demonstram o quanto gostam ou não
dos diferentes aspectos do trabalho, eviden-
– Clima Organizacional, Cultura Organizacio-
ciando a qualidade de vida no trabalho.
nal, Comportamento Organizacional
O estado de ânimo coletivo que os colabora-
dores de uma organização demonstram em
12. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- dado momento é denominado:
a) brainstorming.
to Organizacional
b) cultura organizacional.
Acerca de comportamento organizacional, c) ciclos temporais.
d) clima interno. 19. (27331) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO-
e) benchmarking. AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- Acerca de cultura organizacional, julgue o
to Organizacional item que seguem.
Acerca da cultura organizacional, julgue o A cultura organizacional pode ser definida

seguinte item. como o conjunto de valores e normas que
são compartilhados pelos membros de uma
A análise de cultura organizacional divide-se organização e controlam a forma como eles
em níveis. O primeiro desses níveis é com- se relacionam entre si, com fornecedores,
posto por suposições comuns, histórias, ri- clientes e membros externos.
tuais e verdades implícitas.
17. (27335) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- AS – Clima Organizacional, Comportamento
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- Organizacional, Saúde, Segurança e Qualida-
to Organizacional de de Vida no Trabalho, Qualidade de Vida
no Trabalho
A respeito das organizações, julgue o item
seguinte. Acerca de pesquisas para a intervenção nas
organizações, julgue o item a seguir.
Tradicionalmente, o processo de criação da
cultura organizacional ocorre de três ma- Nas organizações de trabalho, as pesquisas
neiras: os fundadores contratam e mantêm são importantes para compreender as situ-
empregados que pensem e sintam as coisas ações de trabalho que podem gerar sofri-
da mesma forma que eles; ou doutrinam mento e agravos à saúde dos trabalhadores.
e socializam esses empregados de acordo
com sua forma de pensar e de sentir; ou, ( ) Certo ( ) Errado
então, estimulam os empregados a se iden-
tificar com eles e a internalizar seus valores,
convicções e premissas.

to Organizacional
Acerca da gestão do clima e da cultura or-
ganizacional, julgue o item abaixo. A cultura
organizacional compreende a estrutura, os
processos e as pessoas de uma organização,
interferindo de forma determinante no seu
desempenho.
Gabarito: 1. (14743) Certo 2. (42521) Errado 3. (104686) Errado 4. (98868) Certo 5. (98837) Certo 6. (98753) Errado
7. (85906) D 8. (85843) A 9. (85812) D 10. (42465) Certo 11. (14744) Errado 12. (42398) Certo 13. (43284) Errado
14. (43281) Certo 15. (43263) D 16. (27370) Errado 17. (27335) Certo 18. (27332) Certo 19. (27331) Certo 20. (115097) Certo
14. LIDERANÇA
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão

da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto,
envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.
A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição
ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por
que é obrigado – a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.
Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamen-
tos a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente,
outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as
características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este
grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e
busca alcançar objetivos específicos. Neste contexto, liderança envolve relações, comunicação
e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro vari-
áveis ou componentes:
1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do gru-
po de liderados;
2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão,
não há liderança; apenas influência ou popularidade;
3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;
4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a
ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).
14.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes)
das organizações.
14.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
•• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
•• Coerção: poder de punição, temor;
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
•• Referência: carisma, identificação com o líder;
•• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especialidade,
aptidão.
14.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
14.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três
categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informação e de Decisão.
1. Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
b) Líder – relação de influência e motivação.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organiza-
ção e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.
14.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-
são das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular
estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis
gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processa-
mento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos;
empreendedor; capacidade de introspecção.
14.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais
comuns:
1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.
2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Esta abordagem
surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líde-
res, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/contex-
tos. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pesso-
as sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do Caminho–Meta (House).
14.3. Teoria dos Traços de Personalidade
Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apre-
senta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser defi-
nidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de personalidade:
•• Físicos: energia, aparência, altura, etc.
•• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
•• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
•• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da li-
derança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.
14.4. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de com-
portamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para se-
rem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades.
Os principais são:
14.4.1. Teoria X e Y (McGregor)
É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
ção com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-
tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-
tivas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
14.4.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas
para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimula-
do, assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou indivi-
duais, com participação mínima do líder.
A pesquisa verificou que:

•• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas
também maior tensão, frustração e agressividade.
•• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade,
satisfação e comprometimento das pessoas.
•• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-
dualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.
14.4.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais busca-
vam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisado-
res identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientação para o Empregado
(foco nos funcionários, nas pessoas) e Orientação para a Produção (foco no trabalho, nas tare-
fas).
•• Líder orientado para a Produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando
seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão
da produção.
•• Líder orientado para o Funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática
– baseada na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
sões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocorrem
no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e ascendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como Pinos de Ligação
de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-
zendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade
de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
14.4.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do
comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões:
Estrutura de Iniciação e a de Consideração.
Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas,
no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder
define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam alcan-
çadas da melhor forma pelos subordinados
Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado
com os sentimentos deles. O líder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos en-
tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança, e consideração
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-
dos para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-
tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.
14.4.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pes-
quisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimensões
do comportamento do líder que eram conside-
rados estilos opostos (foco nas pessoas X foco
nas tarefas). Porém, com o desenvolvimento das
pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as
tarefas e as pessoas não são polos opostos, mas
limites (dimensões) de um mesmo território: o
líder pode combinar os dois estilos em seu com-
portamento, ou enfatizá-los simultaneamente,
podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimen-
são da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-
rança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que
o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos
esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra
variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições
(nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
14.5. Teorias Situacionais
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob con-
dições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
14.5.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personali-
dade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades); e
forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).
Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que consis-
te em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o admi-
nistrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador
toma decisões em acordo com os subordinados.
Este Continuum de Comportamento de Liderança (ou do Administrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentrali-
zação de poder decisório nas mãos do líder.
14.5.2. Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência
ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem
menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradável, eficiente-ineficiente,
aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a pon-
tuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada para
a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa
é único.
2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a
eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estru-
turadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respec-
tivamente), gerando 8 combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança

(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um me-
lhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orienta-
dos para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

É uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler.
Pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e lidera-
dos, grau de estruturação de tarefa e poder de posição) existe também um importante compo-
nente que impacta no estilo de liderança do líder: o grau de estresse da situação.
Segundo os autores da teoria, a inteligência e a experiência influem no gerenciamento do es-
tresse:
•• Em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior desempenho que indivíduos
inteligentes.
•• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos
experientes.
14.5.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por par-
te do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o qual
depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.
A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela re-
presentação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda), com-
partilhar (participação) e delegar. Esses estilos fazem correspondência com o nível de maturi-
dade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1), ao nível em que os
subordinados são capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser ge-
renciada por meio do uso forte
da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca ênfase no rela-
cionamento (dar ordens – E1).
M2 caracteriza pessoas com ele-
vada vontade de assumir respon-
sabilidades, mas pouca experi-
ência ou conhecimento, as quais
devem, dessa forma, o líder pre-
cisa ser ao mesmo tempo direti-
vo e oferecer o apoio emocional
(E2).
Em M3, as pessoas têm gran-
de competência, mas pouco
interesse em assumir responsa-
bilidades, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se
fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o
seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação
para o relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.
14.5.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns
pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resulta-
dos). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser
medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
•• Sensitividade situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que
jogam na situação.
•• Flexibilidade de estilo – É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente anali-
sadas e diagnosticadas.
•• Destreza de gerência situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacida-
de de modificar a situação que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para Rela-
cionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:
•• Relacionado: se orienta exclusivamente
para as relações que estabelece entre as
pessoas;
•• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem
realizadas;
•• Separado: tem uma atuação deficitária
tanto no que diz respeito às inter-rela-
ções, quanto à realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuação eficaz tanto
voltada para a relação entre as pessoas
quanto para a realização das tarefas.
Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-
tanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta que
o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz Não Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Líder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, é desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e dependente dos outros, não tem o
transmissão irrestrita de confiança. foco na produção e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade,
energia, autoridade, comprometido
Líder Dedicado independência, ambição, iniciador –
com qualidade, demonstra iniciativa e
fixa tarefas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, não emite opiniões ou
Líder Separado e justo em suas análises e decisões,
expressa posições, não coopera, não se
eficiente na manutenção de sistemas e
comunica com a equipe.
rotinas.
14.5.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados a
alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para asse-
gurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos in-
dividuais e organizacionais.
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situação:
•• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos subordi-
nados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de equipe
e tratar os subordinados com iguais.
•• Diretivo: dá a direção – organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu
comportamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de ob-
jetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e pro-
cedimentos.
•• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja
debates em grupos.
•• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-
rias. Mostra confiança nos subordinados e os ajuda a alcançar elevados objetivos para me-
lhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contingen-
ciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundan-
te em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários,
esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.
14.5.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação
com troca de influências, onde a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes concei-
tos sobre liderança: a Transformacional e a Transacional.
O líder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades bá-
sicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que
os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus se-
guidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e
fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo
masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica
de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.
O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individu-

almente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment, incita e trans-
forma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessida-
des e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo prazo e as características
femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e soluções baseadas em in-
tuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de
ligações emocionais.
Estudos apontam que o estilo Transformacional é superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
As características principais deste comportamento são: visão, disposição para correr riscos por
essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderança Transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo
maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos
seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do lí-
der).
Questões
1. (26330) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – 3. (108425) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
Liderança, Comportamento Organizacional AS – Liderança
Um dos temas mais importantes no estudo Acerca de comportamento organizacional,
de liderança é o processo racional de to- julgue o item que se segue.
mada de decisão, objetivo de análise e de
propostas de modelos. Com relação a esse Segundo as abordagens de traços e compe-
tema, condiz com os estilos de liderança es- tências de liderança, a presença de compor-
tudados nas relações humanas na adminis- tamentos orientados ao trabalho e ao rela-
tração, cionamento interpessoal no modo de agir
do líder favorece eficazmente o alcance dos
a) o nível de planejamento estratégico resultados de equipes e organizações.
empresarial, possibilitando a análise e
trabalho em equipe. ( ) Certo ( ) Errado
b) as variáveis de nível macroambiental e
microambiental que favorecem a análi- 4. (107708) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
se ambiental. AS – Liderança
c) as variáveis da política de regras e po-
líticas disciplinares em relação ao am- As novas lideranças no setor público passa-
biente externo. ram a lidar, devido ao realce do empreen-
d) as variáveis da política de regras e po- dedorismo governamental, com mais situ-
líticas disciplinares em relação ao am- ações-problema adaptativas e, para lidar
biente interno. com tais situações, os líderes devem lançar
e) as lideranças autocrática, democrática e mão de alguns princípios, entre os quais se
liberal. inclui o princípio que consiste em
a) manter a atenção disciplinada.
2. (85875) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS –
b) definir problemas e fornecer soluções.
Liderança, Comportamento Organizacional
c) restaurar a ordem.
O vínculo formado com um líder transacio- d) esclarecer os papéis e responsabilida-
nal baseia-se des.
e) proteger a organização de ameaças ex-
a) no atendimento dos interesses e neces- ternas
sidades dos liderados.
b) no fato de que as pessoas são diferen- 5. (99727) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PES-
tes entre si e merecem tratamento indi- SOAS – Liderança, Gestão da Mudança e
vidualizado. Aprendizagem Organizacional
c) na intensidade de apoio e direção que o
líder oferece ao liderado. Considerando a evolução da administração,
d) na autoridade burocrática e na legitimi- julgue o item a seguir.
dade do cargo dentro da organização.
Nas organizações gerenciadas com base no
e) no papel de orientador que o líder exer-
modelo autoritário-benevolente, em que a
ce, indicando a direção a seguir
autoridade está concentrada na cúpula e é
possível a delegação de poderes rotineiros,
fica clara a influência dos princípios de de- 8. (95336) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS –
senvolvimento organizacional. Liderança
( ) Certo ( ) Errado Entre as diversas teorias acerca da liderança
nas organizações destaca-se a desenvolvida
por Robert Blake e Mouton, conhecida por
6. (98785) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- grid (ou grade) gerencial. Segundo os auto-
AS – Liderança res, o gestor orienta sua ação para dois as-
No que se refere à liderança a ser exercida pectos fundamentais:
nas organizações, julgue o item subsequen- a) o organizacional, também denominado
te. interpessoal, e o intrapessoal.
As teorias de liderança que defendiam uma b) a estrutura de iniciação e a considera-
abordagem situacional, flexível e rapida- ção.
mente adaptável às constantes mudanças c) o comprometimento e o gerenciamen-
das organizações evoluíram para uma abor- to.
dagem que descreve traços e características d) a ênfase na produção e a ênfase nas
pessoais necessários aos líderes eficazes pessoas.
bem como ações que eles devem realizar. e) a maturidade no trabalho e a maturida-
de psicológica.
Liderança
Liderança NÃO é comportamento de um líder centra-
do nas tarefas
Para Etzioni, há três tipos de organizações
que são definidas pelo tipo de poder exerci- a) mostrar confiança nos seguidores.
do sobre as pessoas. O tipo de organização b) monitorar os resultados do desempe-
e o tipo de poder estão corretamente rela- nho.
cionados em: c) planejar e definir como o trabalho será
feito.
d) aplicar métodos de trabalho preestabe-
lecidos.
e) adotar uma postura que se aproxima da
a) Tipo de Organização – Manipulativa Re-
teoria X.
munerativa) / Tipo de Poder – Coerciti-
vo: baseado em punições.
b) Tipo de Organização – Impessoal Tipo
Liderança, Comportamento Organizacional
de Poder / – Normativo: baseado em
crenças e símbolos. Historicamente, a gestão de pessoas contou
c) Tipo de Organização – Normativa Tipo com diversos estilos de liderança à disposi-
de Poder / – Impessoal: baseado em re- ção dos interesses da organização. O estilo
gras preestabelecidas. de liderança situacional, é caracterizado por
d) Tipo de Organização – Coercitiva Tipo
de Poder / – Premiações: baseado em a) priorizar as decisões do dia a dia sob o
recompensas. ponto de vista da lógica.
e) Tipo de Organização – Utilitária Tipo de b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do
Poder / – Manipulativo (Remunerativo): superior imediato.
baseado em recompensas. c) deixar a equipe de trabalho resolver
tudo, sem intervenção da liderança.
d) tratar as pessoas diferentes, por méto- 14. (71583) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
dos diferentes. AS – Liderança, Comportamento Organiza-
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser cional
realizada.
Julgue o próximo item, acerca das teorias de
11. (26335) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- motivação e liderança.
AS – Liderança, Comportamento Organiza- Entre os principais estilos de liderança ob-
cional servados nas organizações, incluem-se o
A respeito de ocorrências em ambientes or- estilo voltado para as tarefas, em que o lí-
ganizacionais, julgue o item subsequente. der se preocupa em estruturar o seu papel
e o de seus subordinados, designando os
Para exercer a liderança é necessário que empregados para a realização de tarefas,
o funcionário tenha habilidade de relacio- objetivos e metas organizacionais; o estilo
namento com as equipes e motivação para voltado para relacionamentos, em que pre-
condução das atividades propostas. dominam relações com base na confiança
mútua e na amizade com os subordinados;
( ) Certo ( ) Errado e o estilo voltado para a situação, o qual se
baseia nas características do líder e do con-
12. (70548) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- texto à sua volta.
AS – Motivação, Liderança, Comportamento ( ) Certo ( ) Errado
Organizacional
Julgue o item a seguir, relativos ao compor- 15. (71610) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
tamento organizacional e à organização da AS – Liderança, Comportamento Organiza-
função de gestão de pessoas. cional
O gerente que atua com base no modelo de Mostrar respeito e consideração pelo bem-
liderança da Teoria X desenvolvida por Mc- -estar e necessidades dos liderados, atuar
Gregor acompanha seus trabalhadores de com cordialidade para construir um clima
modo cerrado, pois não acredita que seus amistoso são características de um líder que
colaboradores estejam dispostos a traba- demonstra comportamento de apoio, con-
lhar. forme a teoria caminho-objetivo.
13. (85819) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – 16. (75875) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS –
Liderança, Comportamento Organizacional Liderança, Comportamento Organizacional
A cada dia que passa as empresas procuram Uma das conhecidas teorias sobre lideran-
por líderes empreendedores. Na perspecti- ça, desenvolvida por Robert House, é a Te-
va das pessoas focadas em estratégias, a li- oria Caminho-meta ou Caminho-objetivo. A
derança empreendedora está associada principal ideia dessa teoria é de que o líder
a) à Matriz de Responsabilidade. será aceito pelos liderados quando estes o
b) ao Mapa Estratégico. virem como fonte de satisfação, imediata
c) à Aprendizagem Organizacional. ou futura. House destacou quatro compor-
d) à Técnica MASP. tamentos de liderança, entre os quais NÃO
e) à Técnica GUT. se inclui:
a) Líder carismático: comunica expectati- 19. (43267) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO-
vas e expressa confiança nos liderados AS – Liderança, Comportamento Organiza-
de que vão conseguir alcançá-las. cional
b) Líder diretivo: deixa claro o que espera
dos liderados, organiza e proporciona Os conhecimentos sobre comportamento
diretrizes claras e objetivas. organizacional proporcionam uma melhor
c) Líder apoiador: é receptivo e sensível às compreensão dos indivíduos e grupos que
necessidades dos liderados. integram organizações. A respeito das situa-
d) Lider participativo: antes de tomar deci- ções relacionadas ao trabalho, julgue o item
sões, consulta os liderados a seguir.
e) Líder orientado para a conquista ou lí- Segundo as teorias contingenciais de lide-
der voltado para a realização: estabe- rança, as metas organizacionais só são atin-
lece desafios e espera que os liderados gidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu
demonstrem desempenho máximo. líder adota um comportamento democráti-
co.
AS – Liderança, Comportamento Organiza- ( ) Certo ( ) Errado
cional
Com referência ao comportamento organi- 20. (108427) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
zacional, julgue o item seguinte. AS – Liderança
Quando um líder consulta seus liderados Acerca de comportamento organizacional,

acerca de suas opiniões, sugestões e per- julgue o item que se segue.
cepções para a tomada de decisão, tem-se
Atualmente, a liderança que contribui para
um exemplo de liderança de suporte, pois a
o desempenho eficaz da equipe ampara-se
decisão compartilhada cria um ambiente de
em características ou qualidades pessoais
respeito e consideração.
como carisma, propósito e realização, o que
( ) Certo ( ) Errado leva as pessoas a perceberem a influência
do líder em situações de maior ou menor
estabilidade.
AS – Liderança, Comportamento Organiza- ( ) Certo ( ) Errado
cional
Acerca de objetivos, desafios e caracterís-
ticas da gestão de pessoas e de compor-
tamento organizacional, julgue o próximo
item.
A liderança contemporânea é caracterizada
pela capacidade de o líder conduzir a equipe
na direção de objetivos sob a autoridade do
cargo.
Gabarito: 1. (26330) E 2. (85875) D 3. (108425) Errado 4. (107708) A 5. (99727) Errado 6. (98785) Errado 7. (95345) E
8. (95336) D 9. (95111) A 10. (85832) D 11. (26335) Certo 12. (70548) Certo 13. (85819) C 14. (71583) Certo
15. (71610) Certo 16. (75875) A 17. (42429) Errado 18. (43268) Errado 19. (43267) Errado 20. (108427) Errado
15. MOTIVAÇÃO
O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio
entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em
que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.
Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação
entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrín-
seca (interna) e extrínseca (externa).
•• Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habili-
dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras;
sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-
nosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
•• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-
sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões
estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que
o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comporta-
mentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse
contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e
os estímulos da situação ou ambiente.
Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se encon-
tra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um desejo.
Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar ninguém, o
máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais e dificil-
mente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na literatura
especializada.
Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas.
•• Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade,
etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não.
•• Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O com-
portamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético).
•• Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex:

pessoa alta joga basquete).
Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem
três propriedades:
1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva
o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.
2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.
3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo.
A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre
ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que de-
monstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
A figura a seguir representa o ciclo motivacional.
Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.
15.1. Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
15.1.1. Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia
com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmações acima remetem a dois princípios:
•• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavel-
mente satisfeitas.
•• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendi-
da, a próxima torna-se dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
•• Necessidades Primárias – fisiológicas e de segurança.
•• Necessidades Secundárias – sociais, de estima e de autorrealização.
15.1.1.1. Pirâmide de Maslow

A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmi-
de. Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres huma-
nos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.
1. Necessidades fisiológicas (básicas): in-
cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurança: incluem
proteção contra o perigo, danos físicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associação): in-
cluem sensação de pertencer ao grupo,
aceitação e aprovação pelos outros, afei-
ção, amizade;
4. Necessidades de estima (status): in-
cluem fatores internos de estima (au-
toestima, respeito próprio, realização,
autonomia) e fatores externos (status,
reconhecimento, independência, atenção);
5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à

utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autode-
senvolvimento).
15.1.2. Teoria ERC (ERG) – Alderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-
tência, de relacionamento e de crescimento.
1. Existência (existence) – relacionadas ao bem-estar físico; – engloba os primeiros níveis de

Maslow (fisiológico e segurança).
2. Relacionamento (relatedness) – relações interpessoais; – engloba o nível social de Maslow
e alguns fatores externos do nível de estima.
3. Crescimento (growth) – desenvolvimento do potencial humano e das competências pesso-
ais; – engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível an-
terior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-
mentar a demanda por melhores salários.
15.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação
de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-
tado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências.
McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.
•• Necessidade de realização (competir, sucesso) – desejo de ser excelente, melhor, mais efi-
ciente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem
metas estipuladas.
•• Necessidade de poder (influência, autoridade) – desejo ter autoridade e de controlar as
outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras
pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que pro-
priamente com o desempenho eficaz.
•• Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) – desejo de relacionamentos inter-
pessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-
ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressu-
postos comprovados cientificamente.
15.1.4. Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois gru-
pos de fatores: higiênicos e motivacionais.
15.1.4.1. Fatores higiênicos – extrínsecos – insatisfacientes
Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A pre-
sença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho,
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza
de informação e comunicação, etc.
15.1.4.2. Fatores motivacionais – intrínsecos – satisfacientes

São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfa-
ção possuem origens distintas.
Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quan-
do ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por
processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam
interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
•• Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que
estejam compatíveis com os objetivos da empresa;
•• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
•• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
•• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
•• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para
que possam manter um nível de motivação elevado.
15.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/deci-
sões que motivam uma pessoa.
15.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas)
Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são:
•• Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos
internos e guiam o comportamento;
•• Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a
atenção e ajudam a focar;
•• Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a co-
laboração;
•• O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo;
•• Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) ge-
ram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-
vo, as características da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único mé-
todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e
redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:
15.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço

Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser mol-
dados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não
eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito
de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estí-
mulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem
metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por
atrasos frequentes).
As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são:
•• Reforço positivo – dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
•• Reforço negativo – retirar consequência negativa quando um comportamento desejado

ocorre;
•• Punição – aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
•• Extinção – retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.
15.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entregam” e o que “recebem”
em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa te-
ria um impacto significativo na motivação.
Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação:
•• Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa;
•• Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa;
•• Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
•• Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências:
•• Modificar os insumos (contribuições) – reduzir o esforço, trabalhar menos;

•• Modificar os resultados (recompensas) – manter a quantidade, mas reduzir a qualidade;
exigir maior recompensa;
•• Rever a autoimagem – mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
•• Rever a percepção que tem dos outros – achar que a posição dos outros é que não é satis-
fatória;
•• Mudar o referencial – buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está
pior (ou melhor);
•• Desistir – sair do emprego.
15.2.4. Teoria da Expectância – Vroom
Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo aconte-
ce quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço.
Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que
as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejáveis.
É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação.
A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (ex-
pectativa), instrumentalidade e valência.
1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto
de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma
baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível
necessário de desempenho.
2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação per-
cebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o alcance
do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tam-
bém varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está confiante
de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados).
3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos obje-
tivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa.
Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivíduo. O grau de valência varia de – 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável).
Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação:

Motivação = Expectância X Instrumentalidade X Valência
15.3. Outras teorias
15.3.1. Teoria da Autoeficácia – Bandura

A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tare-
fa. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com
mais determinação a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:
•• Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho;
•• Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-
quências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las;
•• Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui
as habilidades necessárias;
•• Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a ta-
refa.
15.3.2. Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
ção com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descan-
sar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-
sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
15.3.3. Dinheiro motiva?
Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o
dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas necessida-
des; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de
uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho
para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motiva-
ção intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas:
acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à ino-
vação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos;
surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a
comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motiva-
ção, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Questões
AS – Motivação, Comportamento Organiza- AS – Motivação
cional
Acerca de comprometimento no trabalho,
Julgue os itens a seguir, relativos a adminis- tipologias de comprometimento, motivação
tração e gestão de pessoas nas organizações. e envolvimento no trabalho, julgue o item
subsequente. De acordo com a teoria dos
Na reciprocidade entre pessoas e organiza- dois fatores (satisfação e motivação), a mo-
ções, a existência de condições adequadas tivação vem do trabalho e não do ambiente.
de trabalho favorece a motivação e o de-
sempenho no trabalho, o que facilita a atu- ( ) Certo ( ) Errado
ação da liderança em busca dos resultados
organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado AS – Motivação, Treinamento, Desenvolvi-
mento e Educação
2. (42443) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- Acerca das tendências na gestão de pessoas
AS – Trabalho em Equipe, Motivação, Com- e na gestão de desempenho, julgue o item
portamento Organizacional subsequente.
Acerca do trabalho em equipe nas organiza- Os indivíduos com elevada autoeficácia
ções, julgue o item seguinte. prescindem da participação em programas
de treinamento e desenvolvimento.
A efetividade das equipes informais com-
postas por pessoas altamente qualificadas e ( ) Certo ( ) Errado
que atuam em um ambiente estável de uma
organização com sistema de recompensa
motivador é aumentada direta e proporcio- 6. (95105) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS –
nalmente à recompensa recebida. Motivação
( ) Certo ( ) Errado De acordo com Vergara (2012), motivação é

uma força, uma energia que nos impulsiona
na direção de alguma coisa. Ser uma pessoa
3. (99747) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- automotivada significa:
AS Motivação
I – aguardar algo acontecer, algo externo,
Com relação a aspectos de liderança e mo- que não depende exclusivamente de você,
tivação nas organizações, julgue o próximo e sim de algo que o motive, o conquiste, o
item. leve a realizar.
Segundo a teoria da expectativa, se uma II – ter alguma coisa que o leve a realizar,
pessoa acredita ser capaz de concluir uma chame sua atenção, desperte seu interesse
tarefa com êxito, isso a torna mais motivada criando a curiosidade de vir a participar ou
para o trabalho. colaborar com algo.
III – reconhecer seus erros, desenvolver no- 8. (94078) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
vas estratégias, reorganizar seu plano de – Motivação, Comportamento Organizacional
vida, dividir suas alegrias com as pessoas
próximas, ter bem definido o que deseja Julgue o item a seguir, referentes a compor-
conquistar em sua vida e o que é priorida- tamento organizacional.
de. A motivação no trabalho caracteriza-se pelo
IV – lutar por tudo o que acredita, pelo de- esforço despendido pelo indivíduo para
senvolvimento humano e pessoal, pelas re- cumprir objetivos e metas previamente es-
alizações pessoais, pela conquista ética de tipulados, ainda que dificuldades e obstá-
seus objetivos. culos afetem seu desempenho profissional
por um breve período.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I, II, III e IV. 9. (70544) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
d) II, apenas. – Motivação, Comportamento Organizacional
e) II, III e IV, apenas. Julgue o item a seguir, relativos ao compor-
tamento organizacional e à organização da
7. (85827) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – função de gestão de pessoas.
Motivação, Comportamento Organizacional
O gestor de pessoas que atua com base na
Determinada organização tem demonstra- teoria de Maslow, que propõe a hierarquia
do evolução no seu índice de turnover, cau- das necessidades, busca motivar sua equipe
sado por falta de motivação no trabalho, e a realizar suas atividades considerando, pri-
seus gestores planejam implementar as se- meiramente, as necessidades de realização
guintes ações: pessoal.
I – Fornecer mais responsabilidades e maior ( ) Certo ( ) Errado
autonomia para as pessoas no trabalho.
II – Desenvolver um Plano de Carreira com 10. (85812) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
oportunidades para todas as áreas. – Motivação, Clima Organizacional, Cultura
III – Aumentar a periodicidade de confrater- Organizacional, Comportamento Organiza-
nizações na empresa. cional
IV – Melhorar os móveis e a decoração do Determinada instituição, em fase de diag-

ambiente de trabalho. nóstico organizacional, necessita melhorar
a gestão do clima e da sua cultura organi-
Segundo a Teoria de Herzberg, são consi- zacional. Sobre o assunto é correto afirmar:
derados fatores motivacionais o que consta
em a) A mudança de uma cultura resulta em
mudança nas histórias e símbolos, sem
a) I e II, apenas. alterar os conceitos básicos das pessoas
b) I, II e III, apenas. a respeito do que é ou não um compor-
c) III e IV, apenas. tamento adequado na organização.
d) II e III, apenas. b) O Ambiente Geral é composto pelas va-
e) I, II, III e IV. riáveis econômicas, socioculturais, tec-
nológicas, concorrentes, demográficas
e legais.
c) Entende-se por Cultura Organizacional Na teoria da expectativa, quando uma pes-

o conjunto de percepções, conceitos e soa atribui valor a algo que deseja, tem-se
sentimentos que as pessoas compar- a probabilidade subjetiva ou a expectância
tilham a respeito da organização e que de alcançar algo valoroso mediante esforço
afetam, de maneira positiva ou negati- comportamental.
va, a forma como as pessoas ou grupos
se relacionam no ambiente de trabalho. ( ) Certo ( ) Errado
d) No Ambiente Interno a gestão de pesso-
as torna-se ainda mais complexa quan- 13. (42475) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
do considera os traços e valores cultu- AS – Motivação, Comportamento Organiza-
rais coexistentes aos traços e valores da cional
burocracia estatal e os específicos àque-
les de cada subcultura. Tendo em vista que a função de pessoal de-
e) Os gerentes que querem prevenir insa- nominada treinamento e desenvolvimento
tisfações devem manter as condições é responsável por qualificar os funcionários
de trabalho em um nível apropriado, para os desafios presentes e futuros por que
postula a Teoria da Realização, de David respondem as organizações, julgue o item
McClelland. seguinte.
Treinamentos não são úteis para resolver
problemas de desempenho originados por
situações de motivação dos funcionários.
A satisfação dos funcionários e as práticas
das empresas são classificadas em quatro
categorias principais: organizacional, social,
psicológica e biológica. Cada categoria divi- 14. (71564) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
de-se em diferentes indicadores específicos. AS – Liderança, Motivação, Comportamento
Os indicadores da categoria organizacional Organizacional
são:
Julgue o item a seguir, com relação a gestão
a) resultado em pesquisas de clima orga- de pessoas
nizacional; investimento em educação
formal e benefícios familiares. Um gestor de pessoas que adota os pressu-
b) atividades culturais; atividades esporti- postos da teoria Y considera que seu cola-
vas e benefícios familiares. borador é pouco automotivado, tem baixo
c) ginástica laboral; controle de doenças e desempenho e depende da cobrança cons-
controle do estresse. tante da chefia imediata
d) valorização do funcionário; apoio psico- ( ) Certo ( ) Errado
lógico e desafio no trabalho.
e) tratamento ético dos funcionários; pla-
nos de carreira igualitários e clareza das 15. (42430) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
políticas e procedimentos. AS – Motivação, Comportamento Organiza-
cional
Com referência ao comportamento organi-
AS – Motivação, Comportamento Organiza-
zacional, julgue o item seguinte.
cional
Boas relações com o chefe e com os colegas
Com referência ao comportamento organi-
de trabalho podem ser entendidas como
zacional, julgue o item seguinte.
fatores motivacionais relacionados às ne-
cessidades sociais, segundo Maslow, ou às 18. (43287) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS –
necessidades de crescimento, conforme Al- Motivação, Comportamento Organizacional
derfer.
A respeito das variáveis do comportamento
( ) Certo ( ) Errado organizacional, julgue o item a seguir.
O objetivo principal das teorias de conteúdo
16. (71643) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – é analisar a motivação com base no estudo
Motivação, Comportamento Organizacional dos motivadores do comportamento organi-
zacional.
O líder que adota a Teoria da Fixação de Me-
tas proporciona recursos importantes para ( ) Certo ( ) Errado
melhorar a motivação e o desempenho dos
funcionários. Sobre o assunto é correto afir-
mar: 19. (42397) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Motivação, Comportamento Organiza-
a) O grau de dificuldade e a especificidade cional
da meta são itens estruturais da teoria.
b) A administração por objetivos (APO) é Acerca de comportamento organizacional,
uma maneira eficaz de reduzir a burocra- De acordo com a teoria da fixação de obje-
cia associada à fixação de metas entre o tivos, a motivação para o trabalho ocorre
subordinado e o superior hierárquico. quando objetivos e metas são previamente
c) O desempenho do funcionário aumen- estabelecidos e as respectivas recompensas
tará na mesma proporção da sua moti- são definidas pela organização com ou sem
vação. a participação das pessoas envolvidas.
d) As melhores metas têm uma expecta-
tiva de desempenho que a quase tota- ( ) Certo ( ) Errado
lidade dos funcionários não consegue
atingir.
e) Segundo a teoria da fixação de metas,
a maioria das metas advém de decisões
impensadas. Considere que determinada organização
pretenda incrementar os fatores motivacio-
17. (42413) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- nais de sua equipe, utilizando, como base, a
AS – Motivação, Comportamento Organiza- Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg.
cional Nesse contexto, a elevação do salário dos
seus colaboradores constituiria um fator
Acerca do comportamento organizacional,
do gerenciamento de conflitos e da gestão a) extrínseco, gerador de satisfação pelo
da mudança, julgue o item a seguir. reconhecimento da importância relativa
do trabalho.
Os estímulos ambientais, as ações e o com-
b) de motivação, associado a sentimentos
portamento das pessoas, a persistência no
positivos relacionados ao cargo.
comportamento e as recompensas advindas
c) intrínseco, ligado à autorrealização e
das ações são considerados, pelas teorias
crescimento profissional.
de conteúdo, elementos essenciais da mo-
d) de higiene, que previne a insatisfação,
tivação, que a caracterizam como processo
mas não é considerado um fator de mo-
complexo e dinâmico.
tivação.
( ) Certo ( ) Errado e) endógeno, associado à satisfação de ne-
cessidades sociais.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010448#.WNQX2TsrJPY
Gabarito: 1. (26359) Certo 2. (42443) Errado 3. (99747) Errado 4. (98867) Certo 5. (98821) Errado 6. (95105) B
7. (85827) A 8. (94078) Certo 9. (70544) Errado 10. (85812) D 11. (43280) E 12. (42431) Errado 13. (42475) Certo
14. (71564) Errado 15. (42430) Errado 16. (71643) A 17. (42413) Errado 18. (43287) Certo 19. (42397) Errado
20. (104661) D
16. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoa para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa se divide em três dimen-
sões que interagem entre si:
•• Desenvolvimento (grau de desenvolvimento pessoal, potencial alcançado);
•• Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa);
•• Comportamento (atitudes).
Essa visão é corroborada por Bergamini e Beraldo, os quais afirmam que as pessoas utilizam
sua qualificação pessoal para atuar na organização, abrangendo três dimensões: desempenho
orientado para resultados (fazer), competência comportamental (querer fazer); habilidades
técnico-operacionais e atributos pessoais (saber fazer).
Para Vera Souza (2009), desempenho pode ser definido como sendo "uma ação intencional,
decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados
desejados".
Marras afirma que desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determina-
da missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser
humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber
fazer”, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficá-
cia alguma coisa.
No contexto do Comportamento Organizacional, diz-se que o Desempenho é o resultado do so-
matório da Capacidade pessoal (Competências - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) com
a Motivação e o Suporte Organizacional. Em outras palavras, essas três determinantes - Capa-
cidade, Motivação e Suporte organizacional - são primordiais e na ausência de qualquer uma
delas o desempenho é prejudicado (ou inexiste).
a) Não basta a pessoa saber fazer e estar motivada se a organização não fornece uma boa es-
trutura de trabalho - que vai desde as condições do ambiente de trabalho à adequação das
políticas da empresa;
b) Também tão adianta a pessoa saber fazer e ter uma boa estrutura de trabalho se ela não
está motivada;
c) Por fim, não basta a pessoa estar motivada e receber toda estrutura necessária da empresa
se ela não souber fazer.
A figura a seguir mostra essas condições necessárias para um desempenho competente.
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensu-

rar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos
(conhecimentos, metas, habilidades etc.). Busca diagnosticar e analisar o desempenho indivi-
dual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pes-
soas e da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários
e não como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do
feedback sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão
de outras pessoas).
Araújo (2006) defende haver quatro motivos para a utilização da avaliação de desempenho: ali-
cerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; fa-
cilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizações por
meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a
fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.
Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliação do desempenho como fundamental para
as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propósitos:
definir os critérios específicos de medição do desempenho; medir com precisão o desempenho
anterior; justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e
um baixo desempenho; definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para
melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
O resultado da avaliação, portanto, gera vantagens para o próprio avaliado, que pode melhorar
seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para
outros subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, neces-
sidades de capacitação, planejamento da carreira, etc. Brandão (2008) relaciona a avaliação
de desempenho com a gestão por competências, afirmando que os resultados alcançados na
avaliação são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimen-
tar o processo de gestão por competências. O autor afirma que qualquer que seja o modelo de
avaliação de desempenho adotado em uma organização, é imprescindível a descrição do perfil
de competências básicas que sirvam de modelo para uma comparação com as existentes.
A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência,
integração, adequação aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender às seguintes premis-
sas:
•• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (indi-
viduais, grupais, organizacionais).
•• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos e características
pessoais).
•• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
•• Os critérios de avaliação devem ser amplamente comunicados às partes interessadas. Além
disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demons-
trando seus benefícios mútuos.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pôr em prática.
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja
bem sucedida.
Marras ressalta a possibilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais:
campo dos resultados (alcance de metas), campo do conhecimento (trajetória da bagagem cog-
nitiva do empregado) e campo do comportamento (valores, atitudes e comportamentos do
empregado, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos).
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
•• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
•• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.
•• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, lide-
rança.
•• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados direta-
mente com seu superior.
Há controvérsia sobre a validade de um programa de avaliação de desempenho. Algumas or-
ganizações defendem fortemente esse instrumento, outras utilizaram-no por algum tempo e
chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco acrescentava ao processo adminis-
trativo, pois o uso comprometia seriamente a imagem da administração de RH. A principal crí-
tica recai sobre a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano
— principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo siste-
mático. Isso significa dizer que a avaliação não é um evento aleatório, descontínuo ou isolado.
Ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando
existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pes-
soas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações geradas na
avaliação. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho é uma das mais
frequentes causas de seu insucesso.
Vera Souza (2009) aborda as seguintes questões centrais ao delineamento, à implementação e
à sustentação de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:
•• Na atualidade, o desempenho é o alicerce na tomada de decisão vinculada ao gerencia-
mento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possível decidir com base na melhor medida
de desempenho, ainda assim, as informações produzidas por sistemas integrados de de-
sempenho asseguram a vinculação entre o desempenho do indivíduo, da equipe, da unida-
de de negócio e da organização;
•• O processo cíclico da gestão do desempenho direciona-se aos fatores críticos de suces-
so e à mensuração contínua do desempenho que agrega valor ao negócio. A atividade de
avaliação não constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em
um período específico. É uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos
úteis ao desenvolvimento;
•• O foco da gestão do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores gené-
ricos e burocráticos para a mensuração contínua do desempenho que agrega valor e para
a sustentação do processo. As formas de captação e de avaliação das contribuições ao ne-

gócio, o desenvolvimento das pessoas e a alocação de recompensas orientam os esforços
empreendidos pela liderança e pelas equipes;
•• Sistemas com essa finalidade descrevem o que é relevante ao negócio. A estratégia do ne-
gócio é traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela
organização, definem o que será avaliado e orientam a escolha das formas de realização do
trabalho, da metodologia de avaliação, da lógica entre objetivos e resultados, das expecta-
tivas de desempenho, das formas de comunicação de resultados, das alternativas de moni-
toração, dos critérios da vinculação entre resultados e das recompensas;
•• O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivíduo para a equipe. Práticas
alinhadas à nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crítico do
sucesso organizacional. Em decorrência, demandam sistemas de desempenho capazes de
captar e mensurar a contribuição da equipe ao negócio. Apesar do fortalecimento do de-
sempenho individual, a ausência do gerenciamento da convergência de esforços estimula
a competição;
•• a sustentação do comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente
é uma exigência gerencial contemporânea que requer preparação. Este é o papel gerencial
mais desafiador e que torna a liderança responsável pelo êxito do programa.
16.1. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de uma equipe.
No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informa-
ções sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
Feedback, portanto, é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento
dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele
pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou
mais de seus integrantes.
Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com
que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
Um feedback possui maior eficácia quando é:
•• Descritivo em vez de avaliativo – sem julgamentos, apenas fatos;
•• Específico em vez de genérico;
•• Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;
•• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
•• Solicitado em vez de imposto;
•• Oportuno: logo após o comportamento;
•• Esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicação inter-
pessoal é a verificação de percepção, que consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro
está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além
do conteúdo das palavras. Como a comunicação se realiza por meio de vários canais concomi-
tantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total, é
importante preocupar-se em como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens. Muitas
vezes o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem mensa-
gens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.
16.2. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-

sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os
parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar
o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos subordina-
dos.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pa-
res. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado –
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu
gestor.
16.3. Métodos de Avaliação
Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem

os métodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.
•• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em com-
paração aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra numa
determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se a
pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido
absoluto. Os três métodos comparativos são:
•• 1) Classificação (listar do melhor até o pior);
•• 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega);
•• 3) Distribuição forçada (criar um pequeno números de categorias de desempenho – ex:
bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcioná-
rios em cada uma delas – ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).
•• Abordagem Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro ti-
pos mais comuns são:
•• 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação);
•• 2) Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comporta-
mento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num
determinado aspecto do desempenho);
•• 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada
coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no traba-
lho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou
mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é
utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).
•• 4) Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os
objetivos, gerando comprometimento mútuo).
Chiaveato divide os métodos de avaliação em Tradicionais e Modernos, conforme veremos a
seguir.
16.3.1. Métodos tradicionais de avaliação
16.3.1.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o de-
sempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são incompletos
e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.
16.3.1.2. Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus.
É um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão de sua larga aceitação no
mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes
daquilo que a organização define como “desempenho”, cada um deles normalmente dividido
em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com
os parâmetros de cada organização.
São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do
funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos mate-
máticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores (desvio pa-
drão, média, etc.)
16.3.1.3. Escolha forçada

O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tiran-

do a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não
proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite compara-
ções; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.
16.3.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avalia-
dos. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado
avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempe-
nho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo
permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os
fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise com-
plementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências neces-
sárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, pro-
porcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o
futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria
de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.
16.3.1.5. Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avalia-
do, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personali-
dade.
São três fases de aplicação deste método:
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avalia-
do.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamen-
te, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se
preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à par-
cialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil
usá-lo em decisões de avaliação.
16.3.1.6. Listas de verificação ou checklists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens X
Obedece regras X
Aceita críticas construtivas X
Coopera com os colegas X
Produtividade X
Conhecimento técnico X
Comunicação X
É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.
16.3.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considera-
do o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparação dos
empregados quanto à A B C D
produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0
16.3.2. Métodos modernos de avaliação

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
16.3.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Este método:
•• Oferece autonomia para definir metas
•• Dá clareza às expectativas e aos critérios
•• Melhora comunicação
•• Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.
Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-
cance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-
pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar
os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-
bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
5.3.2.2. Avaliação 360°
Também conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema é mais compreensivo e as ava-
liações provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto,
um feedback com múltiplas fontes. Participam o próprio avaliado (autoavaliação) e todos que
o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de
mesmo nível, colegas de outras áreas).
A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-
-se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações,
a começar pela própria autoavaliação.
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamen-
to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas
sob diferentes pontos de vista.
5.4. Falhas no processo de Avaliação
As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e

o julgamento feito pelo avaliador.
A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pes-
soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos mé-
todos de avaliação.
Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de obser-
vações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e
desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do
modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a
certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avalia-
ção, a pessoa do seu comportamento.
Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no
processo de duas maneiras distintas:
1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, preme-
ditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado (por exemplo, Efeito Halo e Tendência Central).
2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém, sem
a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por
exemplo: julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acon-
tecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as
qualidades potenciais).
As principais distorções das avaliações são:
a) Efeito Complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e
caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente,
ignorando as características, habilidades e dificuldades individuais.
b) Efeito Rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos
somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar dife-
renças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de
forma negativa.
c) Efeito Tendência Central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por
medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como exce-
lentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como óti-
mos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala.
Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
d) Efeito Halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão ge-
ral sobre ela - é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor base-
ando-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se
deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela
“primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo:
numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competên-
cia, e este desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez
foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do ava-
liado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do
avaliador em relação aos demais fatores.
e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do
avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à ava-
liação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quan-
do a avaliação já está próxima.
f) Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério
g) Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o
julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o ava-
lidor distorce a avaliação, por algum interesse político.
h) Falta de técnica: desconhecimento das técnicas e dos objetivos da avaliação de desempe-
nho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu “bom senso” pessoal.
i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em função de valores pessoais e não com base nos
valores e objetivos da organização.
j) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só irá corrigir os defeitos
das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorização da avaliação (acreditar que não serve
para nada).
k) Contraste: esse efeito tem 2 distintas visões na literatura. 1) as características de uma pes-
soa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padrões de desempenho
estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação de um funcionário muito bem
quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2) o chefe
usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desem-
penho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal avalia-
dos; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.
l) Efeito Preconceito Pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religião, etc. É parecido com o uso
de estereótipos, no qual o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso,
as características do grupo lhe são atribuídas. Ex: “japoneses são inteligentes”, “velhos são
lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre
indivíduos.
Lacombe e Heilborn (2003), apresentam uma classificação considerando os seguintes erros:
•• subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critérios pessoais e não conforme definido
pelo instrumento de avaliação);
•• tendência central (atribuir conceito sempre médio);
•• efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a média da percep-
ção);
•• falta de memória (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);
•• supervalorização da avaliação/desvalorização da avaliação;
•• falta de técnica (avaliar com base no “bom senso” pessoal, sem considerar critérios técni-
cos);
•• força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde a última avaliação)
•• posições contrárias (assumir uma postura contrária, independente de quaisquer argumen-
tos).
A melhor maneira de evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um treinamento pré-
vio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes
as distorções mais comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar tais pro-
blemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em Recursos Humanos e a tro-
ca de experiências entre os avaliadores
5.5. Punições
Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que algumas pessoas, em deter-
minados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento acei-
tável pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária
uma ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema,
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
•• Comunicação das regras e critérios de desempenho.

•• Documentação dos fatos.
•• Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.
2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato, mas, de forma ge-
ral, segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
Questões
1. (14683) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- a) I, apenas.

AS – Gestão do Desempenho b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
A respeito da política de avaliação de de- d) II, apenas.
sempenho individual e institucional das or- e) II e III, apenas.
ganizações, julgue os itens seguintes.
As falhas identificadas nas organizações por 3. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
meio da avaliação de desempenho indivi- SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
dual devem fundamentar um plano de ca- sempenho
pacitação elaborado para a correção dessas Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
deficiências. mentos de levantamento de dados para
( ) Certo ( ) Errado uma análise organizacional e documentos
normativos da organização.
2. (85890) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – A entrevista, quando aplicada em forma de

Gestão do Desempenho conversa informal não sistematizada, é o
instrumento de levantamento de dados or-
Muitos gestores evitam o feedback ou só o ganizacionais mais indicado para minimizar
fazem quando pressionados pela organiza- possíveis resistências dos pesquisados, pois
ção. A principal razão parece ser o receio do permite que estes verbalizem o que lhes pa-
confronto com o avaliado, especialmente reça mais importante, independentemente
quando o feedback é negativo. Sobre as fa- de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
lhas cometidas pelo avaliador no processo
de avaliação de desempenho humano, con- ( ) Certo ( ) Errado
sidere as afirmações a seguir.
I – Atribuir apenas conceitos no ponto mé- 4. (98858) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
dio da escala; o conceito excelente ou o AS – Gestão do Desempenho
conceito péssimo seriam exceções. Essa fa- Julgue o próximo item, acerca de gestão e
lha é chamada de Tendência Central. avaliação de desempenho. É correto afir-
II – Julgar o indivíduo por alguma caracterís- mar que o processo de avaliação demonstra
tica que se destaca, generalizando essa ca- ser prejudicial à organização quando essa
racterística e contaminando a avaliação de avaliação verifica a necessidade de aperfei-
forma positiva ou negativa, é chamada de çoamento ou transferência de área de al-
Unilateralidade. guns empregados a partir dos resultados da
avaliação de desempenho.
III – Valorizar aspectos que o avaliador julga
importantes, mas não o são para a organiza- ( ) Certo ( ) Errado
ção ou para a função do avaliado. Essa falha
é denominada Efeito Halo.
Está correto o que se afirma em
5. (98823) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- a) deve levar em conta as impressões per-
AS – Gestão do Desempenho cebidas a respeito dos hábitos pessoais
dos avaliados.
Acerca das tendências na gestão de pessoas b) não deve cobrir apenas o desempenho
e na gestão de desempenho, julgue o item do cargo ocupado, mas também a reali-
subsequente. zação de metas e objetivos da organiza-
A capacidade de influenciar o comporta- ção.
mento dos indivíduos é a ideia central que c) não deve ser comunicada com antece-
sustenta um programa de avaliação de de- dência ao avaliado, evitando que ele
sempenho. omita as impropriedades.
d) deve ser utilizada para controlar com
( ) Certo ( ) Errado mais eficácia o comportamento dos co-
laboradores.
e) deve ser vista como uma recompensa
ou punição pelo desempenho passado.
AS – Gestão do Desempenho
Acerca do processo administrativo, julgue o 9. (85884) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS –
próximo item. Gestão do Desempenho
Definir, por parte dos superiores hierár- A gestão do desempenho humano nas or-
quicos, os objetivos de desempenho dos ganizações públicas tem por finalidade o
subordinados, interligar os objetivos de- pleno atendimento das demandas dos cida-
partamentais, dar ênfase ao controle dos dãos e da sociedade. Sobre a gestão de de-
resultados e avaliar permanentemente os sempenho humano é INCORRETO afirmar:
planos de trabalho são etapas específicas
da administração por objetivos. a) Entre os métodos utilizados pelos ges-
tores estão a avaliação pela escala gráfi-
( ) Certo ( ) Errado ca e a avaliação 360 graus.
b) Entre as variáveis influentes na avalia-
ção de desempenho encontra-se a va-
7. (97258) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- riável volitiva, que é a informação refe-
AS – Gestão do Desempenho, Conceitos Bá- rente a metas, parâmetros e resultados
sicos de Comportamento Organizacional exigidos pela organização.
Julgue o item seguinte, acerca do processo c) Os ciclos de avaliação de desempenho
organizacional. deverão ser sucessivos e ininterruptos.
d) Deve ser um processo de comunicação
Os mecanismos de controle formal, social e permanente, com atividades realizadas
técnico são exercidos sobre as pessoas para em parceria por gestores e funcionários
que se alcancem sistemas de controle efica- que visam assegurar que as metas este-
zes. jam constantemente sendo atendidas
de forma eficaz e eficiente.
e) A avaliação de desempenho foi criada,
basicamente, para acompanhar o de-
8. (85909) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – senvolvimento cognitivo dos empre-
Gestão do Desempenho gados durante sua permanência na or-
ganização, especificamente para medir
Para que uma avaliação de desempenho seu nível de CHA (Conhecimento, Ha-
proporcione benefícios para a organização, bilidades e Atitudes) e elevar a perfor-
ela mance.
10. (85872) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – I – Entre as suas vantagens estão a diminui-
Gestão do Desempenho ção da subjetividade, o maior foco em com-
petências e os resultados.
O feedback precisa ser tanto quanto possí-
vel II – Entre as desvantagens está a do custo
ser mais elevado para implementação e ges-
a) imposto ao invés de solicitado. tão.
b) avaliativo ao invés de descritivo.
c) específico ao invés de geral. III – Os impactos do Efeito Halo estão mais
d) geral ao invés de dirigido. presentes nesse sistema de avaliação.
e) indireto ao invés de esclarecido.
IV – Na finalização da avaliação da sua equi-
11. (26322) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- pe, o gestor do departamento X considerou
AS – Gestão do Desempenho a sua avaliação acrescida da autoavaliação
de cada subordinado, caracterizando o uso
Em relação às técnicas e instrumentos da do referido modelo.
gestão por competências e da gestão de de-
sempenho, julgue o item seguinte. Está correto o que consta em
A implantação da avaliação em rede tem a) I e II, apenas.

enfrentado resistência das pessoas, uma b) I, III e IV, apenas.
vez que expõe os avaliados aos colegas, for- c) II e III, apenas.
necedores e clientes durante o processo de d) I e IV, apenas.
avaliação, inibindo as possibilidades de cres- e) I, II, III e IV.
cimento pessoal do empregado dentro da
empresa. 14. (94079) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos
( ) Certo ( ) Errado Básicos de Comportamento Organizacional,
12. (85855) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Os diversos modelos de políticas e de práti-
Gestão do Desempenho cas de gestão de pessoas visam tornar mais
eficientes o desempenho humano e o orga-
Uma das estratégias para melhor gestão nizacional. A esse respeito, julgue o seguinte
do capital intelectual é o uso do empower- item.
ment, que possibilita o rompimento do mo-
delo tradicional de relacionamento chefe- O desempenho profissional eficiente resulta
-empregado e tem como princípios gerais, da combinação das características pessoais
EXCETO: do indivíduo, do tipo de atividade que ele
exerce e do ambiente de trabalho onde ele
a) Estimular o trabalho em equipe. se encontra inserido.
b) Compartilhar a informação com todos.
c) Desenvolver uma atitude de interde- ( ) Certo ( ) Errado
pendência.
d) Criar modelos patriarcais mais afetivos.
e) Delegar e capacitar. 15. (70555) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS Gestão do Desempenho
13. (85840) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Julgue o item seguinte, relativo à avaliação
Gestão do Desempenho de desempenho.
Sobre o modelo de Avaliação 360 Graus, Sendo o desempenho uma consequência do
considere: estado motivacional e do esforço do indiví-
duo para atingir objetivos, somente poderá
ser continuamente melhorado sem a inter-
venção externa.
16. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PES-

Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir.
Os bons desempenhos individuais estão di-
retamente relacionados às habilidades de-
senvolvidas na realização das tarefas, e não
à motivação para o trabalho.
17. (42483) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PES- A correlação correta está feita em:
a) A-IV B-V C-III D-I E-II.
b) A-V B-III C-II D-IV E-I.
c) A-II B-V C-I D-III E-IV.
A respeito das relações humanas no traba- d) A-I B-V C-IV D-II E-III.
lho, julgue o item a seguir. e) A-III B-IV C-I D-II E-V.
O desempenho profissional no trabalho re- 19. (26383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
sulta da combinação da motivação e das AS – Gestão do Desempenho, Gestão por
habilidades requeridas para a realização das Competências
atividades, sem que haja relação de depen-
dência das condições do ambiente em que No que diz respeito à gestão de pessoas e
as pessoas se encontram. aos seus processos constituintes, julgue o
item a seguir.
De acordo com a gestão de desempenho, as
tarefas e atividades de uma organização de-
18. (42395) FCC – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – vem ser realizadas com base nas competên-
Gestão do Desempenho cias e nos resultados dessa entidade.
O quadro abaixo apresenta falhas comuns ( ) Certo ( ) Errado
cometidas pelo avaliador durante o proces-
so de avaliação de desempenho humano.
Correlacione as colunas corretamente:
20. (104683) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão do Desempenho

Com referência à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho cuja fundamenta-
ção restringe-se aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliação desses comportamentos.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010473#.WNQYwzsrJPY
Gabarito: 1. (14683) Certo 2. (85890) A 3. (102165) Errado 4. (98858) Errado 5. (98823) Certo 6. (98717) Errado
7. (97258) Certo 8. (85909) B 9. (85884) B 10. (85872) C 11. (26322) Errado 12. (85855) D 13. (85840) A 14. (94079) Certo
15. (70555) Errado 16. (70523) Errado 17. (42483) Errado 18. (42395) C 19. (26383) Certo 20. (104683) Errado
17. GESTÃO DE PROCESSOS
Sordi associa a abordagem da Gestão por Processos com a abordagem Sistêmica das organiza-
ções: “Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de
suas partes influencia todas as demais.”
Nesse contexto moderno, as organizações são vistas como sistemas abertos, que interagem
com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sistemas, processando insumos e transfor-
mando-os em produtos, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas. Essa
troca entre os sistemas permite a sobrevivência e adaptação das organizações.
17.1. Processos
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Esse concei-
to remete a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das opera-
ções e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que trans-
forma insumos (entradas) em produtos (saídas). A família de normas ISO 9000 constitui um am-
plo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações. A implementação
de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão sistêmica (global,
integrada) da organização.
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cida-
dão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de
atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem
como a competência humana de tomar decisões.
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que
proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo
como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máqui-
nas para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são
governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cida-
dãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela
tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-
ção de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o proces-
so seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pe-
las pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que os
produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:
•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
•• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc.);
•• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como
as atividades ocorrem);
•• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);
•• Resultado específico e previsível;
•• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
•• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.
17.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:
•• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também deno-
minados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos tipicamen-
te ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.
•• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Tam-
bém chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em
quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia;
recursos humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem direta-
mente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os
processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em
que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
•• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monito-
rar e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos
clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial
e se relacionam com a alocação de recursos.
2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma

função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em
apoio a um processo;
•• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc.).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.
17.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas en-
tradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na
organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, ci-
tam-se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço,
tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relaciona-
dos a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte ade-
quado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condu-
ção ética dos negócios, etc.
17.1.2.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não
conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eli-
minando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a
uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o
atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não conformi-
dade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
17.1.3. Glossário
•• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um con-
junto de tecnologias habilitadoras.
•• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio: tecno-
logias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de
software para gerenciamento de processos de negócio.
•• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de pro-
cessos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada
tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.
•• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
•• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
•• Não conformidade: não atendimento a um requisito.
•• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organização (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).
•• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos,
compromissos éticos, etc.).
•• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico, vi-
sando à gestão de processos.
17.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é

realizado. Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:
•• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
•• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consis-
tentemente aos clientes.
•• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.
•• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process
Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, docu-
mentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não)
para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de
uma organização.
A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e
a estrutura da organização. BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa
entregar valor aos clientes.
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-
ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-
truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-
sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-
cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)
O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;
2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que aten-
de efetivamente sua necessidade.
Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-
-se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não
integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não
documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados,
não alinhados às necessidades dos clientes.
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:
•• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização,
sem grandes impactos na estrutura;
•• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco
total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
17.2.1. Estrutura por Processos
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por
mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os departa-
mentos, conforme o organograma a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colabo-
radores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcio-
nal (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser
orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, con-
trolar e melhorar processos de negócio.
Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Visão sistêmica – da organização
Visão restrita às atividades departamentais
“estamos juntos nisso, dependemos uns
“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu
dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
serviço, não confio nos outros”
importância para o processo, confio”
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas
Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento
Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo
O problema está nos empregados: “troque a O problema está nos processos
pessoa, motive, ache alguém melhor” “melhore o processo, remova obstáculos”
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
17.2.2. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre ou-
tras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a
visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produ-
tos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão
atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
17.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a matu-
ridade de processos: CBOK e SDPS.
A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturida-
de, e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na
medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.
•• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é
consistente e é difícil prever os resultados.
•• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os com-
promissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que
executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
•• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores prá-
ticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam
uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e experiências.
•• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são explo-
radas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando
a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.
•• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida
para alcançar seus objetivos de negócio.
A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de

gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do
conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:
•• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de
seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, refe-
rência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e
de seus efeitos colaterais.
•• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
•• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
•• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos desenha-
dos, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade
induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.
•• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das frontei-
ras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no
caso da execução de políticas públicas.
17.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os
conceitos.
Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem
como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, docu-
mentar e medir o trabalho da organização.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação
em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização
do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participan-
tes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).
O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de mapea-
mento.
O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos,
narrativos ou alguma combinação desses tipos.
A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspec-
tiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.
Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização
(estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação),
explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)
As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio
para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns métodos de desenvolvimen-
to de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias
passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo
com o propósito e escopo do esforço.
O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira com-
pleta e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo es-
pecífico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama
simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode
ser necessário em outros.
Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes do
processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de processo e
modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios de desenvolvi-
mento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento, análise
e desenho de processos).
•• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de pro-
cesso, mas omite detalhes;
•• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);
•• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afe-
tam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho
do que está sendo modelado (simulação).
17.2.5. Técnicas de Modelagem
17.2.5.1. Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos pa-
dronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a se-
quência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés de
analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se iden-
tificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que
funções e entender como o trabalho é feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

•• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada
atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade iso-
lada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antece-
dentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas
vezes, clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de ope-
rações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a Business Process Management
Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os ele-
mentos básicos a seguir:
17.2.5.2. Mapofluxograma
Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em

que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matéria-prima;
2. Estocar a matéria prima;
3. Usinar material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
17.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa es-
pecífica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por meio
de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa es-
tação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades
em cinco categorias:
Operação Processamento, modificação do item
Inspeção Examina o item e o compara a um padrão
Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado

Transporte
quando faz parte da operação ou da inspeção)
Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor

Espera
agregado)
Armazenamento Guardado sob controle
17.2.5.4. SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema: iden-
tificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas” a
serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.
É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais
especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo,
o que são as exigências dos clientes.
17.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interação com o cliente.
É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço,
identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tan-
gíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas
pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as experiên-
cias do cliente e gera evidências tangíveis do serviço.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de
interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e
implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamen-

te ditas).
17.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integri-
dade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem,
análise, desenho, medição de desempenho e transformação. Envolve uma continuidade, um
ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a
estratégia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e refi-
namento.
1. Planejamento: nessa etapa, são
vistas as necessidades de alinha-
mento estratégico dos processos.
Deve-se desenvolver um plano e
uma estratégia dirigida a proces-
sos para a organização, fornecen-
do a estrutura e o direcionamen-
to para gerenciamento contínuo
de processos centrados no clien-
te. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades orga-
nizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desem-
penho e metodologias.
2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e dos
objetivos desejados. Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua efici-
ência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses
funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo futu-
ro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de desempe-
nho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações
de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e opera-
cionais interagem com os processos.
4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio
fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atin-
gir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos
processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios asso-
ciados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de pro-
cessos. Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e
implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não
ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e
os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de
vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual
é aplicado”. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como
um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.
17.2.7. Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às deman-
das dos clientes. A transformação de processos é a mudança de maneira planejada (organizada,
disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio.
Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria
contínua e otimização de processos.
As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (pro-
gressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas são:

1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes.
Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística
para o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar peque-
nas mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudan-
ças continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias
drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da
TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos
processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
é reinventar a empresa.
4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negó-
cios.
Comparação entre as quatro abordagens:
Questões

GERAL – Gestão de Processos GERAL – Gestão de Processos
Os macroprocessos organizacionais defi- A gestão de processos
nem como os diversos projetos distribuídos
pela estrutura da organização consolidarão a) tem como foco a alta gerência.
a interação entre a organização e seus mer- b) possibilita uma visão mais ampla e hori-
cados ou ambientes. zontal do negócio.
c) dificulta o balanceamento do uso dos
( ) Certo ( ) Errado recursos.
d) impede o envolvimento dos funcioná-
rios de todos os níveis.
2. (98742) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO e) privilegia a visão funcional da organiza-
GERAL – Gestão de Processos ção.
Com relação a gestão de projetos e proces-
sos, julgue o item subsequente. 5. (102746) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
A gestão de processo busca a maximização de Processos
do número de handoffs existentes ao longo
de um processo, o que leva a uma maior co- Em relação às técnicas de fluxogramação,
nexão entre os diversos setores envolvidos. julgue os itens seguintes.
( ) Certo ( ) Errado Em fluxograma de grande complexidade

empregado na descrição de um processo,
deve-se evitar a utilização de conectores.
GERAL – Gestão de Processos ( ) Certo ( ) Errado
A gestão de processos está relacionada com

o aprimoramento do funcionamento orga- 6. (102381) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
nizacional. A respeito desse assunto, julgue GERAL – Gestão de Processos
o item a seguir. Acerca da gestão de processos, assinale a
Os conceitos relacionados à gestão de pro- opção correta.
cessos organizacionais incluem as técnicas a) Geração de pedidos e atendimento a
de brainstorming, melhoria contínua, ma- clientes são exemplos de processos pe-
peamento de processos e reengenharia. Por riféricos em uma organização.
meio da reengenharia, realiza-se o desenho b) Em uma secretaria de educação, as
de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, áreas de contabilidade e compras exe-
é possível promover a medição de custos, cutam processos de apoio ao funciona-
resultados e produtividade. mento da secretaria.
( ) Certo ( ) Errado c) As áreas de desenvolvimento de proje-
tos de uma organização da construção
civil são consideradas áreas de apoio.
d) Na área de atendimento ao cliente, não 10. (82690) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
se desenvolvem processos centrais das GERAL – Gestão de Processos
organizações.
e) A gestão de um processo deve ser exe- Acerca da gestão de processos e contratos,
cutada por especialistas de uma área julgue o item abaixo
específica da organização. Na administração pública, o sucesso na ges-
tão de processos pode ser medido conside-
7. (102247) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO rando-se a imagem organizacional e a satis-
GERAL – Gestão de Processos fação dos cidadãos
Com relação a gestão de processos e de ( ) Certo ( ) Errado
qualidade, julgue o item a seguir.
Em processos pautados no atendimento a 11. (14553) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
cidadãos, as entradas são determinadas pe- GERAL – Gestão de Processos
las necessidades da organização que realiza
o processo. No fluxograma de um processo, a imagem
de uma caixa com formato de losango é uti-
( ) Certo ( ) Errado lizada para determinar pontos de tomada
de decisão.
GERAL – Gestão de Processos
No que tange à gestão de processos e de 12. (82654) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
projetos, julgue o item subsecutivo. GERAL – Gestão de Processos
Um gerente que modifique a sequência de Acerca da gestão de processos, assinale a
atividades geradoras de valor para determi- opção correta.
nado cliente estará alterando a essência de
um projeto da organização. a) Geração de pedidos e atendimento a
clientes são exemplos de processos pe-
( ) Certo ( ) Errado riféricos em uma organização.
b) Em uma secretaria de educação, as
9. (102156) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO áreas de contabilidade e compras exe-
GERAL – Gestão de Processos cutam processos de apoio ao funciona-
mento da secretaria.
Acerca da gestão de processos, julgue os c) As áreas de desenvolvimento de proje-
próximos itens. tos de uma organização da construção
civil são consideradas áreas de apoio.
Tendo em vista que há diversos tipos de d) Na área de atendimento ao cliente, não
fluxogramas passíveis de utilização nas or- se desenvolvem processos centrais das
ganizações, o gerente deve escolher o mo- organizações.
delo de fluxograma que melhor se adapte a e) A gestão de um processo deve ser exe-
sua forma de conduzir e que, também, seja cutada por especialistas de uma área
mais adequado ao processo em estudo. específica da organização.
GERAL – Gestão de Processos, Gestão de GERAL – Gestão de Processos
Projetos
A prática gerencial de BPM (business pro-
O processo reúne um conjunto de ativida- cess modeler) está fundamentada em um
des que são desenvolvidas temporariamen- ciclo de vida contínuo que se define pelas
te e com características únicas e exclusivas atividades de planejamento, execução e
para cada momento em que são desempe- correção.
nhadas.
14. (72655) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos
A abordagem por processos considera que
Atualmente, a gestão por processos é uma um processo é um conjunto de atividades
tendência nas organizações, visto que con- ou comportamentos desenvolvidos e execu-
tribui para o aumento da qualidade e para a tados por pessoas ou máquinas para alcan-
redução de custos dos produtos e serviços. çar uma ou mais metas.
GERAL – Gestão de Processos GERAL – Gestão de Processos
Acerca da gestão de projetos e processos Um processo, que deve ser planejado para
nas organizações, julgue os itens que se se- agregar valor, pode ser definido como um
guem. conjunto de atividades inter-relacionadas
que transformam entradas (insumos) em sa-
O planejamento estratégico e a qualidade ídas (produtos).
total são exemplos de aspectos comporta-
mentais da gestão de processos nas organi- ( ) Certo ( ) Errado
zações, garantindo a devida transformação
dos insumos em produtos de valor agrega-
do. 20. (115159) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
Acerca da gestão de processos e de contra-
tos, julgue o item subsecutivo.
GERAL – Gestão de Processos A estrutura organizacional orientada pelo
modelo de gestão por processo favorece a
O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de obtenção de maior eficácia organizacional
vida único, pode ser sumarizado por um na entrega de produtos e na prestação de
conjunto interativo de atividades que in- serviços aos clientes.
cluem análise, planejamento, desenho e
modelagem, monitoramento e controle, im- ( ) Certo ( ) Errado
plantação e refinamento.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010515#.WNQZEjsrJPY
Gabarito: 1. (14548) Errado 2. (98742) Errado 3. (108402) Errado 4. (102783) B 5. (102746) Errado 6. (102381) B
7.(102247)Errado 8.(99754)Errado 9.(102156)Certo 10.(82690)Certo 11.(14553)Certo 12.(82654)B 13.(72671)Errado
14. (72655) Certo 15. (14641) Errado 16. (14562) Certo 17. (14554) Errado 18. (14559) Certo 19. (14555) Certo
20. (115159) Certo
18. QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO – MODELO DO GESPÚBLICA
Historicamente, o Brasil é reconhecido negativamente por sua administração tradicional (bu-

rocrática), cujo paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado, de acordo com a
norma, sem preocupar-se com os objetivos”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o
que faço e considero ser bom está de acordo com as normas?”
Entretanto, nos últimos anos, vem ocorrendo uma transformação baseada na administração
gerencial (pós-burocrática), com enfoque na Qualidade, cujo paradigma é o “foco no cliente”,
ou seja, focar em ações que gerem resultados positivos aos cidadãos (agregar valor à socieda-
de). O servidor deve se perguntar: “o que faço é considerado bom pelo meu cliente?” Esse é o
contexto da busca pela Excelência nos serviços públicos.
Melhorar a qualidade e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação aos ser-
viços públicos a que tem direito é o grande desafio da gestão pública. Na Administração Públi-
ca, a preocupação com a qualidade está relacionada com a questão de cidadania: os cidadãos
mantêm a máquina governamental por meio do pagamento de impostos, taxas etc. e esperam,
em contrapartida, receber serviços públicos de qualidade equivalente à contribuição feita.
A adoção dessa nova filosofia pressupõe um esforço significativo de mudança nos padrões cul-
turais vigentes na administração pública brasileira, de forma a viabilizar a introdução de práti-
cas de trabalho mais eficientes e de modelos de gestão mais democráticos. Tal esforço de mu-
dança deverá ser alicerçado numa visão sistêmica (global) das organizações, privilegiando tanto
a modernização de métodos e processos de trabalho como o desenvolvimento das pessoas.
A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva em
conta duas dimensões: a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produ-
zir métodos, técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para
projetar e realizar ações públicas que atendam às necessidades dos cidadãos.
O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar
todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços públicos
e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
18.1. Breve Histórico Brasileiro

Desde a abertura de mercado promovida pelo governo Collor, na década de 90, o Brasil buscou
métodos que capacitassem as empresas e o serviço público em relação à qualidade e à produ-
tividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou o
Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Públi-
co.
Em 1996, com a Reforma Gerencial do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação
na Administração Pública – QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início
um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Es-
tado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, agregando a experiên-
cia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação
dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a
implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao
Cidadão.
Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratiza-
ção – GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburo-
cratização.
O GesPública busca contribuir para a qualidade dos serviços e para a geração de ganhos sociais.
Busca apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que permitam um contínuo aper-
feiçoamento dos sistemas de gestão das organizações públicas e de seus impactos junto aos
cidadãos.
18.2. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza ge-
rencial fez com que o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA,
instituído pelo Decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, buscasse um modelo de excelência
em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão.
É um programa de qualidade orientado para organizações públicas dos três poderes, da admi-
nistração direta e indireta, nos três níveis da federação. Esse modelo auxilia as organizações pú-
blicas que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão. Ao mesmo
tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasilei-
ras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado (apesar de não ser
este o objetivo do Programa).
O programa é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, o aumento da com-
petitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da excelência, tendo como princi-
pais características o fato de ser:
•• Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelen-
te, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas
não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e respeitar os
princípios constitucionais;
•• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e atualiza-
ções;
•• Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial das

demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
•• Federativo – aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do gover-
no.
O artigo 2º do Decreto 5.378/2005 preconiza:
O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integra-
das em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional
voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens geren-
ciais, que objetivem:
I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação
e avaliação das políticas públicas;
III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativa-
mente aos resultados da ação pública;
IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequa-
ção entre meios, ações, impactos e resultados; e
V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Outros artigos relevantes do Decreto 5.378/2005:
Art. 4º Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabeleci-
dos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.
Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA
dar-se-á mediante adesão ou convocação.
§ 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do
órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA,
que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua
gestão.
§ 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração
pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de
contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação
do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exer-
cício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da
República.
Art. 6º Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e orga-
nizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público rele-
vante, não remunerado.
De forma geral, há três objetivos básicos que se espera alcançar com o Programa:
1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.
2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do
modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas,
promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:
•• Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de gestão
e o comparam ao Modelo de Excelência.
•• Gestão do atendimento: ações para que os órgãos possam melhor se preparar para o aten-
dimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de Serviços ao
Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta área tem a nobre
incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais importante é atender as
expectativas e necessidades dos cidadãos.
•• Desburocratização: melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas e
a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina estatal,
condizente com as expectativas da sociedade.
18.3. Modelo de Excelência em Gestão Pública
Um Modelo é um exemplo que se pretende reproduzir ou imitar. Um Modelo de Excelência em

Gestão (MEG) é baseado em um conjunto de fundamentos já comprovados e reunidos pela te-
oria da administração, extraídos da prática de organizações líderes de classe mundial (as “me-
lhores práticas”). Reflete, portanto, a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
diversas organizações, públicas e privadas, universidades e especialistas do Brasil e do exterior,
estando baseado em um conjunto de Fundamentos da Excelência, que se desdobram em um
conjunto de processos, que produzem os resultados.
Dessa forma, um Modelo de Excelência em Gestão deve ser considerado como um modelo de
referência em gestão organizacional, que desempenha um papel de referência para os tomado-
res de decisão a respeito de práticas a serem empregadas e também pode ser utilizado como
um modelo de avaliação para estabelecer o grau de maturidade do sistema de gestão de uma
organização.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP – GESPÚBLICA) foi concebido a partir da
premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes à sua natureza pública: ser excelente sem deixar de ser pública.
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:
•• Técnico: fiel aos modelos internacionais.
•• Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração pública.
Este modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o entendimento

vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, é a representação de um sistema
de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É
constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em
gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de de-
sempunho e de qualidade em gestão.
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão utili-
zado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os prêmios
President's Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige National
Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da Fundação
Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
O uso do Modelo permite que órgãos e entidades públicos possam identificar e atuar na imple-
mentação de ciclos contínuos de avaliação de seus sistemas de gestão, oportunizando o conhe-
cimento das práticas, dos resultados atuais e seu alinhamento aos requisitos do MEGP, o que
permite agregar valor às Oportunidades de Melhoria identificadas, incrementar e inovar nos
Pontos Fortes. A manutenção cíclica do processo de avaliação assegura que os resultados da
gestão se mantenham ao longo do tempo e se tornem efetivos.
A contemporaneidade do modelo de gestão implica
aperfeiçoá-lo continuamente para que se mantenha
atual a qualquer tempo. Este é o trabalho que tem
sido feito ao longo do tempo para que o sistema de
gestão público continue como efetivo instrumento de
transformação gerencial rumo à excelência. A versão
atual do MEGP foi publicada em 2016.
No MEGP preconizado pelo GesPública há 8 Critérios
de Excelência que têm como base os fundamentos
constitucionais e como pilares os fundamentos da ex-
celência em Gestão Pública (figura ao lado). Esses ele-
mentos, juntos, representam a excelência em gestão
pública no Brasil.
Oito Critérios de Excelência: Governança, Estratégias e Planos, Cidadão-usuário, Interesse Pú-
blico e Cidadania, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e, por fim, Resultados.
Quatorze Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea: Pensamento Sistêmico, Aprendi-
zado Organizacional, Cultura da Inovação, Liderança e Constância de Propósitos, Orientação
por processos e informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Comprometimento com as
pessoas, Foco no Cidadão e na Sociedade, Desenvolvimento de Parcerias, Responsabilidade So-
cial, Controle Social, Gestão Participativa e Agilidade.
Princípios Constitucionais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Eficiência,
Orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa do Brasil, Separa-
ção entre os Poderes, Centralidade dos direitos individuais e sociais, Descentralização federati-
va etc.
18.3.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea
Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão
de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, com-
põem a estrutura de sustentação do MEGP.
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de sucesso,
por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critérios de Excelência.
Os 14 pilares do MEGP são:
1. Pensamento sistêmico – Gerenciar levando em conta as múltiplas relações de interdepen-
dência entre as unidades internas de uma organização e entre a organização e outras or-
ganizações de seu ambiente externo; o aproveitamento dessas relações minimizam custos,
qualificam o gasto público, reduzem tempo, geram conhecimento e aumentam a capacida-
de da organização de agregar valor à sociedade; o pensamento sistêmico pressupõe, ain-
da, a valorização das redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem
como das redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas
com pessoas de outras organizações e entidades.
2. Aprendizado organizacional – Gerenciar buscando continuamente novos patamares de co-
nhecimento e transformando tais conhecimentos em bens individuais e, principalmente,
organizacionais. Entender que a preservação e o compartilhamento do conhecimento que
a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator imprescindível
para o aumento de seu desempenho.
3. Cultura da Inovação – Gerenciar promovendo um ambiente favorável à criatividade; isto
requer atitudes provocativas no sentido de estimular as pessoas a buscarem espontanea-
mente novas formas de enfrentar problemas e fazer diferente.
4. Liderança e constância de propósitos – Gerenciar motivando e inspirando as pessoas, pro-
curando obter delas o máximo de cooperação e o mínimo de oposição; isto pressupõe: a)
atuar de forma transparente, compartilhando desafios e resultados com todas as pessoas;
b) participação pessoal e ativa da alta administração; c) constância na busca pela consecu-
ção dos objetivos estabelecidos, mesmo que isso implique algum tipo de mudança, e d) a
prestação de contas sobre o que acontece no dia-a-dia da organização.
5. Orientação por processos e informações – Gerenciar por processos (conjunto de centros
práticos de ação cuja finalidade é cumprir a finalidade do órgão/entidade) e estabelecer
o processo decisório e de controle alicerçado em informações; dessa forma a gestão terá
condições de racionalizar sua atuação e dar o máximo de qualidade ao seu processo deci-
sório.
6. Visão de Futuro – Gerenciar com direcionalidade estratégica; o processo decisório do ór-
gão/entidade deve ter por fator de referência o estado futuro desejado pela organização e
expresso em sua estratégia; é fundamental para o êxito da estratégia que a visão de futuro,
desdobrada em objetivos estratégicos, oriente a gestão da rotina e determine os momen-
tos de mudança na gestão dos processos.
7. Geração de Valor – Gerenciar de forma a alcançar resultados consistentes, assegurando o

aumento de valor tangível e intangível, com sustentabilidade, para todas as partes interes-
sadas.
8. Comprometimento com as pessoas – Gerenciar de forma a estabelecer relações com as
pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, com o obje-
tivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal atitude gerencial pressupõe: a) dar
autonomia para atingir metas e alcançar resultados, b) criar oportunidades de aprendizado
e de desenvolvimento de competências, e c) reconhecer o bom desempenho.
9. Foco no cidadão e na sociedade – Gerenciar com vistas ao atendimento regular e contínuo
das necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, benefi-
ciários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exerci-
do pelos órgãos e entidades públicos.
10. Desenvolvimento de parcerias – Gerenciar valendo-se da realização de atividades conjun-
tas com outras organizações com objetivos comuns, buscando o pleno uso das suas compe-
tências complementares para desenvolver sinergias.
11. Responsabilidade social – Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com ga-
rantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção voltada
para a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais.
12. Controle social – Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal participação
deve acontecer no planejamento, no acompanhamento e avaliação das atividades dos ór-
gãos ou entidades públicas.
13. Gestão participativa – Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta admi-
nistração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e
o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
14. Agilidade – Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da sociedade por ser-
viços e políticas públicas.
18.3.2. Critérios de Excelência

O Modelo de Excelência da Gestão Pública é a representação do sistema constituído de oito
partes integradas (Critérios) e interatuantes que orientam a adoção de práticas de excelência
em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de
desempenho e qualidade em gestão.
Os elementos do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com
práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA – Plan (Planejamento), Do (Execução),
Check (Verificação, Controle), Act (Ação, Avaliação).
Blocos (Ciclo PDCA)
I) Planejamento: é constituído das quatro primeiras partes do Modelo: 1. Governança, 2. Es-
tratégia e planos, 3. Cidadão-usuário, 4. Interesse público e Cidadania. Essas partes movem
a organização e lhe dão direcionalidade estratégica.
II) Execução: é constituído das partes 6. Pessoas e 7. Processos. Esses dois elementos repre-
sentam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade e objetivos em
resultados.
III) Resultados: representa o controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela organiza-
ção é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho.
IV) Informação e conhecimento: representa a inteligência da organização. Este bloco dá ao
órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e conse-
quentemente seu desempenho.
A adoção do Modelo Referencial da Gestão possibilita o desenvolvimento eficaz e eficiente da

ação estatal e não representa obstáculo à consecução dos seus objetivos. Por isso, quando se
fala em gestão de excelência baseada nesse Modelo, fala-se necessariamente de:
•• Mecanismos próprios de gestão de resultados e de controle social;
•• Compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de governo;
•• Adoção de práticas representativas e participativas.
Critérios
1. Governança – é a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício de suas
competências e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos,
de infraestrutura, de pessoal, dentre outros de que dispõe as estruturas governamentais
para formular, planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar
e fiscalizar a sua execução e resultados objetivos. Aborda a governança pública; o exercício
da liderança pela alta administração e a atuação da alta administração na condução da aná-
lise do desempenho do órgão/entidade. e aos desafios internos e externos.
2. Estratégias e Planos – aborda a implementação de processos que contribuem diretamente
para a formulação de uma estratégia consistente, coerente e alinhada aos objetivos de go-
verno. A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados para
as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucio-
nais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e externos; assim como os
fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam representar riscos ou oportuni-
dades ao desempenho organizacional.
3. Cidadão-usuário – aborda o relacionamento do órgão/entidade pública com os Cidadãos-
-usuários, abrangendo a imagem da organização, o conhecimento que os Cidadãos-usuá-
rios tem da organização, a maneira como essa se relaciona com estes. O cidadão, as em-
presas, organizações da sociedade civil e organizações do setor público são exemplos de
Cidadãos-usuários.
4. Interesse Público e Cidadania – aborda a observância do interesse público, a observância
do regime administrativo e a participação e o controle social.
5. Informações e Conhecimento – aborda a implementação de processos que contribuem di-
retamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e segu-
ras aos usuários. Examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações
comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve,
mantém e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas – aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade (organização do trabalho, a es-
trutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a
gestão do desempenho de pessoas e equipes), o desenvolvimento profissional e a qualida-
de de vida da força de trabalho.
7. Processos – examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos fina-
lísticos e os processos de apoio. Aborda a gestão dos processos finalísticos e os processos
financeiros, de integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de compras e
contratos, de parcerias com entidades civis e de gestão do patrimônio público.
8. Resultados – examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-financei-
ros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos finalísticos e
processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
18.3.3. Ciclo de Avaliação e Melhoria Contínua da Gestão
O Sistema de Melhoria Contínua da Gestão Pública é um conjunto integrado de ações, realiza-
das de modo contínuo, que começa com a decisão da organização de avaliar continuamente
as práticas e os resultados da sua gestão e se mantém ao longo do tempo, mediante repetição
cíclica do processo.
Avaliar a gestão de uma organização pública significa, portanto, verificar o grau de aderência
das suas práticas de gestão em relação ao referencial de excelência preconizado pelo GESPÚ-
BLICA.
A avaliação permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, que podem
ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo e que,
portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. O processo de avaliação é com-
plementado por um plano de melhorias da gestão, formulado a partir das oportunidades de
melhorias identificadas.
Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunida-
de de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização
dos princípios e práticas da gestão pública de excelência.
Questões
1. (14494) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 4. (114480) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Excelência no Serviço Público GERAL – Excelência no Serviço Público
Entre os fundamentos do modelo de exce- O modelo de excelência em gestão preconi-
lência gerencial inclui-se a compreensão zado pela Fundação Nacional de Qualidade
das relações de interdependência entre os −FNQ consiste na representação de um sis-
diversos componentes da organização, sen- tema gerencial constituído por diversos fun-
do o ciclo PDCA utilizado como ferramenta damentos e critérios, que orientam a ado-
de auxílio para o aprimoramento contínuo ção de práticas de gestão nas organizações
desse modelo. públicas e privadas, com a finalidade de
levar as organizações brasileiras a padrões
( ) Certo ( ) Errado de desempenho reconhecidos pela socieda-
de e à excelência em gestão. São exemplos
2. (90254) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO desses fundamentos e critérios, respectiva-
GERAL – Excelência no Serviço Público mente:
A respeito do Modelo de Excelência da Ges- a) resultados e visão de futuro.

tão (MEG) da Fundação Nacional da Quali- b) sociedade e aprendizado organizacio-
dade, julgue o item que se segue. nal.
c) clientes e pensamento sistêmico.
A Carta de Brasília é um documento que es- d) geração de valor e processos.
tabelece os critérios e fundamentos essen- e) eficiência e transparência.
ciais para adaptação do MEG à gestão pú-
blica. 5. (107710) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Excelência no Serviço Público
Entre os fundamentos próprios da gestão
de excelência contemporânea que funda-
mentam o modelo de excelência em gestão
GERAL – Excelência no Serviço Público
pública inclui-se o princípio do aprendizado
Com referência à evolução da administra- organizacional, que se caracteriza
ção pública e à qualidade de vida no traba-
a) pela compreensão e segmentação do
lho, julgue o próximo item.
conjunto das atividades e processos
O Programa de Qualidade no Serviço Públi- da organização que agreguem valor às
co, criado em 1999, estava direcionado es- partes interessadas, devendo a tomada
sencialmente à melhoria da qualidade de de decisões e a execução de ações ter
vida do servidor público para o aumento de como base a medição e análise do de-
sua produtividade. sempenho.
b) pela busca de resultados consistentes,
( ) Certo ( ) Errado assegurando-se o aumento de valor
tangível e intangível de forma sustenta-
da para todas as partes interessadas.
c) pela busca contínua de novos patama- 8. (99749) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
res de conhecimento, individuais e cole- GERAL – Excelência no Serviço Público
tivos, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de infor- Com base em gestão da qualidade, julgue o
mações e experiências. item seguinte.
d) pela promoção de um ambiente favo- Com foco no cidadão, organizações procu-
rável à criatividade, à experimentação ram adotar melhores práticas de gestão e
e à implementação de novas ideias que representação de serviços públicos, o que
possam gerar um diferencial para a atu- orienta as ações estratégicas, táticas e ope-
ação da organização. racionais dos gestores públicos em prol dos
e) pelo estímulo e comprometimento ne- benefícios à sociedade.
cessários para o alcance e a melhoria
dos resultados organizacionais e tam- ( ) Certo ( ) Errado
bém pela atuação de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando ao desenvolvi-
RAL – Excelência no Serviço Público
mento da cultura da excelência, à pro-
moção de relações de qualidade e à No arcabouço do Programa Nacional de
proteção do interesse público. Gestão Pública e Desburocratização (GES-
PÚBLICA), ganha importância a atividade de
6. (99751) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO avaliação, pois
a) a Administração Pública pauta-se por
Com base em gestão da qualidade, julgue o critérios de desempenho distintos das
item seguinte. empresas privadas, não ca bendo o uso,
aqui, da noção de eficiência.
As organizações públicas devem colocar à
b) o controle social não está dentre seus
disposição do cidadão todas as informações
fundamentos, gerando a necessidade
relacionadas aos serviços por elas presta-
do desenvolvimento de me canismos
dos para que os princípios da informação
internos de avaliação.
e da transparência sejam preservados na
c) a orientação da gestão por processos
qualidade da gestão dos serviços públicos.
e informações implica na necessidade
( ) Certo ( ) Errado de medição e análise do de sempenho
para a tomada de decisões.
d) o fundamento da geração de valor para
7. (99750) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO todas as partes interessadas implica em
GERAL – Excelência no Serviço Público estratégia de avaliação permanente,
Com base em gestão da qualidade, julgue o externa à atividade pública, a partir de
item seguinte. auditorias independentes.
e) o Modelo de Excelência em Gestão Pú-
Ao prescrever aspectos da estrutura, ges- blica, por ser um modelo autogerido,
tão e operação de empresas, o modelo de propõe a adoção de ferramentas de pla-
excelência da gestão (MEG) estimula as or- nejamento e execução que dispensam o
ganizações a observarem necessidades e controle sobre resultados.
expectativas das diferentes unidades orga-
nizacionais para melhor elaborar planeja-
mentos estratégicos, táticos e operacionais.
GERAL – Excelência no Serviço Público GERAL – Excelência no Serviço Público
Julgue o seguinte item relativo à gestão de A qualidade é uma matéria que há mui-
desempenho no setor público. to permeia a administração pública. Como
exemplo dessa relação, é possível destacar o
Toda instituição pública deve seguir o Plano- Modelo de Excelência da Gestão® (MEG®), a
-Padrão de Melhoria da Gestão (PPMG) para Fundação Nacional da Qualidade e o progra-
responder às oportunidades de melhorias ma GESPUBLICA. Acerca desse tema, julgue
identificadas durante a autoavaliação, haja os itens a seguir.
vista que os critérios de avaliação são pres-
critivos em termos de métodos, técnicas e A Carta de Brasília representa um avanço so-
ferramentas. bre os compromissos assumidos na formu-
lação da Agenda Comum de Gestão Pública,
( ) Certo ( ) Errado uma vez que estabelece diretrizes e priori-
dades de investimento no campo da gestão
11. (14495) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO pública.
GERAL – Excelência no Serviço Público ( ) Certo ( ) Errado
O GesPública tem como principal referência
o modelo de excelência em gestão pública 14. (74362) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
(MEGP) e os fundamentos contemporâneos GERAL – Excelência no Serviço Público
de boa gestão, como, por exemplo, gestão
baseada em processos e informações, valo- No que se refere a gestão de pessoas e ges-
rização das pessoas e visão de futuro. tão da qualidade, julgue o próximo item.
Nesse sentido, considere que a sigla GES-
( ) Certo ( ) Errado PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a
Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
12. (74371) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO burocratização.
GERAL – Excelência no Serviço Público Os objetivos do GESPUBLICA incluem au-
A qualidade é uma matéria que há mui- mentar a qualidade dos serviços públicos
to permeia a administração pública. Como prestados no Brasil em todos os poderes e
exemplo dessa relação, é possível destacar o em todas as esferas do governo.
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG®), a ( ) Certo ( ) Errado
Fundação Nacional da Qualidade e o progra-
ma GESPUBLICA. Acerca desse tema, julgue
os itens a seguir. 15. (46002) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Excelência no Serviço Público
O MEG® é embasado em fundamentos ex-
pressos em características tangíveis, men- Uma gestão pública voltada para a excelên-
suráveis quantitativamente ou qualitativa- cia deve:
mente, por meio de ações gerenciais. a) estar focada em resultados e orientada
( ) Certo ( ) Errado para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços
mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionaliza-
ção dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais 18. (14501) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
necessitados. GERAL – Excelência no Serviço Público
16. (43744) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- O programa nacional de gestão pública
RAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na
Qualidade, Excelência no Serviço Público década de 90 do século passado, tem como
finalidade melhorar a gestão e os serviços
O Programa Nacional de Gestão Pública e com área de atuação interna e foco em téc-
Desburocratização criado em 2005 com a nicas e ferramentas.
finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados ( ) Certo ( ) Errado
aos cidadãos brasileiros e para o aumen-
to da competitividade do país, utiliza-se de 19. (14497) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
um conjunto de tecnologias de gestão como GERAL – Excelência no Serviço Público
cartas de serviços, pesquisas de satisfação,
indicadores de desempenho, gestão de pro- O modelo de excelência em gestão pública
cessos e avaliação do nível de gestão, tendo (MEGP) é similar ao modelo adotado pela
por referência principal o Modelo de Exce- Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). To-
lência em Gestão Pública. Uma dessas fer- davia, o que, neste, é denominado critério
ramentas da Gestão da Qualidade Total está cliente, naquele é substituído pelo critério
voltada para a melhoria contínua, ou kaizen, cidadão.
e representa uma sequência que inicia em
planejar uma melhoria ou mudança em al-
gum processo da organização, para ganhar
em desempenho ou resolver determinado 20. (115164) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
problema. Colocada em prática, averigua-se GERAL – Excelência no Serviço Público
os resultados da implementação e atua-se
na correção de desvios ou reforça-se aspec- Com referência ao modelo de excelência ge-
tos corretos da medida. A ferramenta co- rencial e à gestão de projetos, de processos
mentada é conhecida por: e de qualidade, julgue o item seguinte.
a) diagrama de Deming. No modelo da Fundação Nacional da Quali-

b) diagrama de Ishikawa. dade, os projetos em andamento ou previs-
c) ciclo PDCA. tos devem ser descritos no critério denomi-
d) gráfico de controle ou de dispersão. nado projetos.
e) gráfico de Pareto. ( ) Certo ( ) Errado

Com relação à gestão da qualidade, julgue
os itens a seguir.
A valorização do servidor público como
cliente interno é uma garantia ao cumpri-
mento da missão da administração pública
de atender com qualidade aos seus clientes
externos.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010533#.WNQZVjsrJPY
Gabarito: 1. (14494) Certo 2. (90254) Errado 3. (104673) Errado 4. (114480) D 5. (107710) C 6. (99751) Certo
7. (99750) Errado 8. (99749) Certo 9. (98702) C 10. (82672) Errado 11. (14495) Certo 12. (74371) Certo 13. (74369) Errado
14. (74362) Certo 15. (46002) A 16. (43744) C 17. (14666) Certo 18. (14501) Errado 19. (14497) Certo 20. (115164) Errado

Apostila Mpu Tecnico Administracao Rafael Ravazolo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Mpu Tecnico Administracao Rafael Ravazolo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Técnico – Apoio Técnico-Administrativo

Professor Rafael Ravazolo

ADMINISTRAÇÃO: 1 Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica

1.1. Taylor – Administração Científica

Resumindo os preceitos de Shop Management:

1.1.1. Princípios de Administração Científica

Haveria três causas determinantes dessa vadiagem:

1.1.1.2. Divisão do trabalho entre a gerência e os trabalhadores

“A ideia da tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração científica. O trabalho

1.1.1.3. Princípios e Mecanismos da Administração Científica

Taylor declarou que o principal objetivo da Administração

“A Administração Científica é uma combinação de ciência em lugar de empirismo; harmonia em

1.1.2. Organização Racional do Trabalho

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).

1.1.3. Outros autores

As principais características são:

1.2. Fayol – Teoria Clássica

Para Henri Fayol, um engenheiro francês, a Administração constituía um

1.2.1. Funções Essenciais

1.2.2. Função Administrativa

A principal capacidade do operário é a técnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia,

1.2.3. Princípios Gerais da Administração

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer

“Num bom chefe, a autoridade pessoal é complemento indispensável da autoridade estatutária.”

A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade, mas a responsabilidade é tão te-

3. Disciplina: consiste na obediência, assiduidade, atividade, presença e sinais de respeito às conven-

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organiza-

10. Ordem: é a ordem material e social.

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organi-

13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso

“A iniciativa de todos, juntando-se à do chefe e, se necessário, suprindo-a, é uma grande força

1.2.4. Elementos da Administração

1. Previsão: é o planejamento. Avalia o futuro e traça o pro-

2. Organização: dotar a empresa de tudo o que é útil ao funcionamento: matérias-primas,

5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as

Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) estão funcionando. Estende-se

1.2.5. Outros autores

2. Autoridade – linha desde o topo da organização até cada indivíduo de base.

3. Amplitude administrativa – o número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a

4. Definição – dos deveres, autoridade, responsabilidade e relações de cada cargo.

Luther Gulick: propôs os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organização (organi-

1.3. Síntese da Abordagem Clássica

1.4. Críticas à Abordagem Clássica

Entre as críticas e acusações feitas à Escola Clássica estão:

1. (14467) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO fundamentado nos princípios de unidade

( ) Certo ( ) Errado A abordagem clássica da administração é

12. (98678) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- d) combater o excesso de regulamentos e

( ) Certo ( ) Errado A abordagem clássica da administração é

2.1. A Burocracia Weberiana

pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel

2.1.1. Tipos de Dominação

2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia

conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural

2.3. Resumo – Sistema Burocrático

1. (14473) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 4. (98744) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

7. (90233) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias Administra-

8. (42456) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO neoliberal pressupõe o fortalecimento

Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada

3.1.1. Tipos de Sistemas e de Ambientes

Sistemas Vivos Organizações

•• Quanto à interação com o ambiente:

3.1.2. Parâmetros dos Sistemas