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Agostinho Neto
LISTA DE FIGURAS
I
LISTA DE GRÁFICOS
II
LISTA DE TABELAS
III
Tabela 27 - Mapa de origens e aplicações de fundos ........................................ 101
Tabela 28 - Custos de investimento do projecto ................................................. 103
Tabela 29 - Evolução previsional de remuneração com pessoal base mensal e
anual ................................................................................................................... 105
Tabela 30 – Fornecimento de serviços externos ................................................ 106
Tabela 31 - Pressuposto de custos Diretos de produção. ................................. 107
Tabela 32 - Projeção de Ganhos por Vendas. ................................................... 108
Tabela 33 - Evolução previsional das amortizações do empréstimo ................. 109
Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado ate Maio .................................................. 110
Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado ate Dezembro ......................................... 111
IV
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS
V
RESUMO
VI
ABSTRACT
In Angola, the new slogan is the diversification of the economy and for this it requires
that we speak of "entrepreneurship" because we consider it to be of extreme
importance for society, institutions in general, but mainly for companies of all types
and sizes, taking into account that it increases the chances of developing new
business opportunities as well as competitive advantages at all levels.
The objective of this study is to present a business plan for the opening of the Vitória
restaurant in Soyo, Zaire, assuming a hypothesis. If a proposal for a business plan
were developed, it will contribute to the opening of the restaurant in Soyo city for
satisfaction of the customer's needs to obtain a quality product at a lower price.
The general method used in the conception and development of research is the
materialist dialectic, since it is an integrative method. In the theoretical methods it is
used the analytical - synthetic of great utility for the study of the consulted
bibliography. with which the evolution of the research theme was analyzed.
It should be noted that for this business plan a lot of strategic level information has
been defined, for example: strengths, weaknesses, opportunities, threats, layout,
expenses, invoices, etc.
VII
ÍNDICE
RESUMO .............................................................................................................. VI
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1. As Empresas................................................................................................. 5
VIII
2.1. Modelo de pesquisa. ................................................................................... 36
IX
3.2.4. Estudo dos fornecedores ...................................................................... 72
X
RECOMENDAÇÕES .......................................................................................... 123
XI
INTRODUÇÃO
1
Com o plano de negócios, trataremos dos procedimentos apropriados para que seja
realizado um bom planeamento, a fim de evitarmos surpresas e que o negócio
possa se manter e progredir.
Formulação do problema
Formulação da hipótese
Objectivo geral
Objectivos específicos:
Delimitação do estudo
2
2017. Este trabalho visa um público alvo especifico atendendo a realidade da zona
em que será implementada.
Limitações do estudo
3
geral e de cada pessoa em particular, já que pretende-se oferece alimentos de
qualidade.
De realçar ainda que este trabalho, é uma grande contribuição ao colectivo de
investigadores, tornando-os mais experientes em dar respotas às inquietações
quanto a viabilidade ou não de um novo negócio numa cidade industrial como é o
caso do Soyo. A Universidade, obtem um ganho com esta investigação já que,
demonstra interesse e aposta em realizar investigações, que permitem e contribuam
na satisfação de necessidades da sociedade em aspectos tão fundamentais como
é, a inovação, a diversificação da economia, a redução da taxa de desemprego, o
combate a pobreza e desigualdade social. Isto só é possível, com a divulgação da
literacia económica na óptica do empreendedorismo, desde pequeno negociante
(Zungueiro), às MPME, tendo em conta o plano de desenvolvimento para nosso
País.
Estrutura do trabalho
A presente dissertação, está estrutura do seguinte modo:
No primeiro capítulo “Fundamentação Teórica”, definiu-se os termos e conceitos
essenciais para a compreensão do tema. Fez-se referência a abordagem das
empresas, conceitos das micro, pequenas e médias empresas, o historial, conceito
e importancia do Empreendedorismo, características do empreendedor, plano de
negócios, planejamento, conceito, estrutura e importancia do plano de negócios. No
segundo capítulo fez-se a abordagem da “Metodologia empelada”. apresentou-se
os pontos de vista conceptuais, os diferentes métodos, técnicas e ferramentas
utilizadas as quais dão suporte científico a investigação. No terceiro capítulo, fez-se
a proposta do plano de negócios, apresentação do resumo executivo, plano de
Marketing, o plano operacional, o plano de Investimento do projecto financeiro e
avaliação do plano de negócio. Análise e interpretação de dados. Finalmente,
formulou-se as conclusões, recomendações e referências bibliográficas.
4
CAPITULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1. As Empresas
Quando pensamos em negócios, logo surge a ideia de: a empresa, mas afinal o que
é uma empresa? qual conceito devemos ter dessa palavra? Diversos autores
mostram os mais variados conceitos para definir e conceituar esta palavra,
entretanto a mais usual, seja qual for a sua natureza, segundo (Fabretti, 2003): a
Empresa é a unidade econômica organizada, que combinando capital e trabalho,
produz ou faz circular bens ou presta serviços com finalidade de lucro. Adquire
personalidade jurídica pela inscrição de seus actos constitutivos nos órgãos de
registo próprio, habilitando-a dessa forma em obter a capacidade jurídica para
assumir direitos e obrigações. A empresa deve ter sua sede, ou seja, deve ter um
domicílio, local onde exercerá seus direitos e responderá por suas obrigações.
Sendo a empresa uma unidade econômica cuja finalidade é o lucro, torna-se
necessário a utilização de ferramentas que otimizem as chances de sucesso da
organização e assim obtenha o lucro esperado, ou o retorno do que foi investido, ou
que pelo menos reduza as possibilidades de fracasso, ou que uma decisão
equivocada possa prejudicar sua continuidade. Torna-se então necessária a adoção
de estratégias, ou seja, um conjunto de acções articuladas para que as decisões
sejam seguras e levem o gestor a alcançar os objetivos previamente estabelecidos.
Para que os objectivos sejam alcançados as empresas contam com alguns
recursos.
5
Para Padoveze (2005), “as empresas nascem a partir de investimentos nas
operações necessárias para vender os produtos e serviços escolhidos”. Nesta nova
visão, para que haja os recursos necessários que façam com que a empresa cresça
e se desenvolva, são necessários investimentos que servirão como parâmetros
iniciais da etapa financeira da empresa. Ainda, segundo Padoveze (2005), “a
finalidade da empresa é criar valor para seu proprietário”. Este valor é o lucro que o
investidor espera, ou ainda o preço pelo risco que este está correndo ao aplicar seu
capital em um determinado investimento.
6
5. Quanto a actividade económica: classifica as empresas de acordo a sua
actividade económica, podendo ser: Industriais, e comerciais.Lousã, (2011).
7
Tabela 1 - Classificação das Empresas (MPME)
Classificação das
Nº de Facturação
Empresas
Trabalhadores Brutal Anual
(MPME)
Micro Empresas $250.000,00
0-10
MC +/- Não superior
Maior que $250.000,00
Pequenas Empresas
10-100 e
PQ
Igual ou Inferior a $3 milhões
Maior que $3 Milhões
Médias Empresas
100-200 e
MD
Inferior que $10 Milhões
Fonte: Elaboração própria
Contudo subentende-se que toda empresa que não apresente uma facturação
superior a 10 milhões de dólares, cujo número de trabalhadores não ultrapasse a
200, é uma Micro Pequena ou Média Empresa.
8
1.2.2. Relevância económica das MPME
9
maiores serão as inovações introduzidas no mercado e quanto maior forem estas
inovações introduzidas no mercado, mais robusto será o parque empresarial, o que
poderá gerar maiores índices de riqueza e desenvolvimento, fazendo reduzir
significativamente as taxas de desemprego. São inúmeros benefícios que as
MPME geram para o progresso económico que implica, a redução dos níveis de
pobreza extrema, resumido na figura a baixo.
Figura 1 – Dilagrama do impacto das MPME no combate a pobreza
Angola começou a atribuir alguma atenção nas PME a partir do ano de 1980 quando
alguns estudos demonstravam que estas apresentavam maior performance em
relacção as grandes empresas. Puga (2002) citado por (Essuvi, 2013).
“Desde então, o interesse por estas empresas tem estado a aumentar por causa da
capacidade geradora de empregos, rendimentos, e busca de competitividade
através da inovação até mesmo em período de grandes dificuldades económicas”
(Essuvi, 2013).
Importa-nos lembrar que Angola entrou numa fase de “boom económico” desde o
final da guerra civil em 2002. Segundo Mayungu (2014), BAI Europa (2009), Este
rápido crescimento económico surge como consequência da forte expansão da
10
exploração dos hidrocarbonetos, levando o país a ter uma taxa de crescimento
anual do PIB superior a 11,6 entre 2002-2009, posicionando-se como a economia
emergente com maior crescimento no mundo.
Em finais de 2008 e princípios de 2009 a economia mundial foi abalada por uma
crise económica e financeira, tendo caído bruscamente, os preços do petróleo,
passando de uma média de USD 98 ao longo de 2008 para USD 44 no 1º trimestre
de 2009. “Facto que resultou numa desaceleração da economia para 4,5% do PIB”.
(Global Entreprenership Monitor, 2010, p. 3).
Segundo Banco BAI Europa (2009). O FMI aconselhava na altura que seriam
necessárias reformas bem mais profundas para que fossem criadas condições de
desenvolvimento mais sustentado do sector não-petrolífero. Mendes (2012) citado
por (Quilaça, 2014) diz que essas políticas tiveram como finalidade de reduzir os
índices de dependência do país ao sector petrolífero.
11
A promulgação da nova Pauta Aduaneira versão 2012 aprovada através do
Apesar dos esforços empreendidos pelo executivo angolano, ainda há muito por se
fazer, considerando que dados divulgados pela Deloit(2015) apontam que o sector
petrolífero, ainda continua a ser o mais activo na economia angolana representando
92% no leque das exportações e do PIB.
Para compreender melhor este especto a secção seguinte mostra o quadro macro
fiscal da economia angolana desde 2002 a 2015, para permitir fazer uma análise
detalhada e comparada do peso que cada sector representa para o sustento das
políticas públicas exaradas pelo Governo através do OGE.
13
c) Programa de incentivo ao consumo de produtos nacionais;
d) Programa de formação e criação de competências;
e) Programa de Apoio ao Pequeno Negócio (PROPEN);
f) Programa de benefícios fiscais;
g) Programa de incentivos financeiros;
h) Fundos activos de capital de risco;
1.3. O empreendedorismo
Atualmente o mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e sofre
mudanças significativas. Para enfrentar estas mudanças e manter-se competitivo
no mercado, as empresas utilizam cada vez mais o empreendedorismo como
estratégia de negócios que visa a exploração de oportunidades e a satisfação das
necessidades dos clientes de uma forma criativa e inovadora, assumindo riscos de
forma calculada, ou seja, ter coragem para enfrentar desafios e escolher novos
caminhos de forma consciente.
Para Leite (2000), empreendedorismo constitui a criação de valor por pessoas e
organizações, trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da
aplicação da criatividade, capacidade de transformar e o desejo de tomar aquilo
que comumente se chamaria de risco.
Segundo Menezes (2003) o empreendedor é o indivíduo de iniciativa, que promove
o empreendimento a partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe
transformar contextos, estimular a colaboração, criar relacionamentos pessoais,
gerar resultados, fazendo o que gosta de fazer, com entusiasmo, dedicação,
autoconfiança, optimismo e necessidade de realização. O empreendedor deve ter
visão e percepção para identificar as oportunidades. Suas atitudes
empreendedoras devem focar as pessoas e não somente as empresas, atitudes
estas que são fundamentais para o sucesso ou o fracasso da empresa.
Existem diversas características que são fundamentais num empreendedor,
destaca-se: auto-confiança, foco em oportunidade, ser comunicativo, saber calcular
e minimizar riscos, poder de persuasão e principalmente paixão pelo que faz.
14
1.3.1. Origem do empreendedorismo
Compensações de um
empreendimento
Idade Média
15
“Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um
participante quanto um administrador de grandes projetos de produção”. (Sebrae,
2007).
Nesta época os empreendedores não corriam riscos, pois trabalhavam com
recursos geralmente fornecidos pelo governo. Como exemplo de empreendedores
da Idade Média tem os clérigos, que eram encarregados de obras arquitectónicas.
16
Século XVI
No século XVI os europeus desbravaram o mundo, época esta que ficou conhecida
como o período das grandes navegações. Holandeses, ingleses, portugueses e
espanhóis são os grandes representantes desse movimento, expandindo suas
missões empreendedoras aos demais continentes do mundo.
A inteligência e a eficácia do trabalho humano cresceram de tal forma que surgiu o
mercantilismo, para dar vazão ao acumulo da produção de mercadorias e
alimentos, sendo o mesmo a semente de tudo que se conhece hoje em termos de
empreendedorismo.
Século XVII
No século XVII o empreendedor era aquele que firmava um acordo contratual com
o governo para fornecer serviços ou produtos estipulados, sendo qualquer lucro ou
prejuízo assumido pelo empreendedor.
Foi neste século que Richard Cantillon desenvolveu uma das primeiras teorias do
empreendedor, sendo considerado por alguns como o criador do termo. De acordo
com Sebrae (2007), ele viu o empreendedor como alguém que corria riscos,
observando que os comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros proprietários
individuais compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto
operam com risco.
Século XVIII
Séculos XIX e XX
17
um ponto de vista económico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os
empregados, planejam, dirigem e controlam as acções desenvolvidas na
organização, porém muitas vezes á serviço do sistema capitalista.
Já na metade do século XX estabeleceu-se a noção do empreendedor, como
inovador, ou seja, aquele indivíduo que além da capacidade de criar e de
conceitualizar, tem também, a capacidade de inovar em produtos e serviços
buscando a satisfação dos clientes de forma criativa e satisfatória.
18
Conforme Sebrae (2007), no empreendedorismo a possibilidade de realização
pessoal é grande, é possível unir prazer e trabalho, sendo esta a principal
diferenciação do mesmo, pois ele promove nas pessoas a vontade de criar algo
novo, diferente do que os outros já fizeram, ou seja, o empreendedorismo consiste
essencialmente em fazer as coisas que geralmente não são feitas quando se refere
à negócios.
19
O empreendedor representa alguém capaz de desenvolver uma visão, com poder
de persuasão a terceiros, sócios, colaboradores, investidores, por forma a dissuadir
a sua visão que poderá levar a todos a uma situação confortável no futuro.
Utilizando energia e perseverança, associada a uma dose de paixão, poderá
construir algo a partir do nada e perseguir sem receio.
Entre os atributos fundamentais de um empreendedor destaca-se a capacidade de
identificar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade.
Existe a concepção do empreendedor nato, aquele que nasce com as
características necessárias para empreender com sucesso. No entanto, como se
trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formação
empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e prática.
Para Dolabella (2003), para se aprender a empreender, faz-se necessário um
comportamento pró-activo do indivíduo, o qual deve desejar “aprender a pensar e
agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para inovar e
ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse acto também em prazer e
emoção”.
No campo científico e académico, a formação empreendedora pode ser
caracterizada por situações que contribuem directamente para que esta acção
aconteça. Assim, ressalta-se duas características que incidem directamente, a
primeira é a natureza da acção, caracterizada por buscar fazer algo inovador ou
diferente do que já é feito. Neste ponto, o empreendedorismo está ligado
directamente às modificações de processos (ou de serviços). E a segunda é a falta
ou inexistência de controlo sobre as formas de execução e recursos necessários
para se desenvolver a acção desejada, liberdade de acção.
Estes dois factores são considerados importantes na acção empreendedora, uma
execução de algo sem controle e sem métodos com uma nova concepção. Isso não
significa que todas as acções de mudanças são empreendedoras. Será no caso de,
coexistência dos dois requisitos. Da mesma forma, nem todas as acções
desenvolvidas, com risco, sem controle dos processos são acções
empreendedoras, pois nem sempre são acções inovadoras.
20
Filon (1999) estabelece um modelo com quatro factores fundamentais para que uma
acção seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações), visando à
formação do profissional empreendedor. Destaca-se como principal característica
as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e
necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias para
a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.
Actualmente, as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e
desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato dos mesmos,
serem os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para se
obter um destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência.
Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras,
baseados no planeamento de uma organização, intervêm no planejado (realizado
pelo administrador) e propõem mudanças. O empreendedor desenvolve um papel
optimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos,
sabendo olhar além das dificuldades, com o foco no melhor resultado.
Além das características acima comentadas, o empreendedor tem um perfil de
liderança para obter êxito em suas actividades, tal como o grande responsável que
coloca em prática as inovações, métodos e procedimentos, propostos, deverá
estimular os intervenientes nas actividades, a alcançar as metas traçadas.
Na verdade, quando falamos de “Capital Intelectual” deverá ser considerado como:
conhecimento, experiência, especialização, ferramentas ou estratégias utilizadas
para se ter sucesso e ser competitivo.
A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. O conhecimento e a capacidade geram
novas ideias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso
que lidera suas concepções e suas atitudes, está nas pessoas que conseguem
harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas,
destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;
21
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direcção.
Traçar metas, atualizar conhecimentos e ser inteligente, do ponto de vista
emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são
mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O
empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação:
aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com
isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas
habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a
globalização com responsabilidade, competência e autonomia.
Na actualidade, buscam-se profissionais com um perfil adaptável ao cargo, capaz
de desempenha-lo com zelo e dedicação, desenvolver novas habilidades e
competências, que permitem o cumprimento e alcance dos objectivos ou metas da
empresa (missão, visão e valor).
O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais
e profissionais; criatividade; memória; comunicação e como enfrentar este século.
Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever
convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias
antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações,
dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que
aprendem, das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas
que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado,
aprendiz, flexível e quando se tem:
Positividade
Organização
Criatividade
Inovação
Foco
22
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela
experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem
desenvolver habilidades empreendedoras. Sabe-se que o empreendedor precisa
ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro.
A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de
significado. Metas e objetivos não constituem visão. Ser visionário pressupõe
imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é antever o
que parecer ser impossível.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm
esta mesma disposição. O empreendedor, possui características específicas, cuja
acção exige árduas tarefas que contrapõem uma vida regrada, horários certos e
salários garantidos no fim do mês.
O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver
com eles e sobreviver a eles” Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três
personagens que correspondem a papéis organizacionais, dos quais:
a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial numa oportunidade
excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no
futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador,
o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos
mercados;
b) o Administrador, que observa os cenários mercadológicos, planeja, organiza e
controla a organização visando aumentar sua produtividade e sua inserção no
mercado.
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica
satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o facto dos três
personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico
toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está
sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade,
sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais
importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator
23
inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram
incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa
formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma
carreira, militares, pilotos, desportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar
ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na
formação das pessoas.
É de considera-se, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para
empreender, constitui a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua
autoconfiança. Com o potencial empreendedor, também, isso acontece. O que se
aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando.
O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem
sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade
de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de
decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no quotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem
sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição
está de um lado; a análise racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):
Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,
imaginando o impacto dessa ação.
O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento
e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre
que for necessário.
O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir
quando o resultado não foi o decidido.
O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos
para estudos multidisciplinares.
24
O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando
se convencer da solução a encontrar.
O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo
percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução
e sua resolução com eficácia.
A decisão é de cada um. Interagir, reflectir, deixar a cada um, o momento de uma
descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua
escolha, é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se
encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como
na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores
chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades,
conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995) assim elenca:
Aspectos técnicos relacionados a negócios
Experiência na área comercial
Escolaridade
Formação complementar
Experiência em organizações
Vivência com situações novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são
os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser
registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se
desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do
empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.
25
Dos inquiridos, 48% advogam que alargar o acesso à educação e estreitar a
lacuna de competências técnicas, são a chave para impulsionar a criação de
emprego para os jovens africanos;
Cerca de 33% refere a importância dos avanços tecnológicos;
E 31% assinalam a importância do empreendedorismo;
O relatório refere ainda que 38% dos inquiridos acredita que o sector da Educação
até 2020 irá gerar em Angola a maior parte dos empreendedores, seguido dos
sectores da Agricultura com o agronegócio em (3%) e Recursos Naturais com
(35%).
No documento é igualmente indicado:
Estes resultados foram apresentados num encontro que teve lugar em Luanda,
chefiada por membros do executivo angolano, com especialistas da indústria
regional e mundial, incluindo o ex-ministro angolano da Economia, Abrahão
Gourgel. Para além destes, fizeram ainda parte do encontro, Felix Bikpo - Director-
Executivo do Fundo de Garantia Africano, José Severino - Presidente da
Associação Industrial de Angola, Max Alier - representante residente do Fundo
Monetário Internacional em Angola e Luís Leitão - Director Executivo da
Forbes/Angola.
O Ministro angolano da economia comentou o seguinte: "Estamos gratos pela
pesquisa realizada pela Djembe Communications e a Forbes Insights", referindo
26
ainda: "Como diz o relatório, é crucial que Angola promova um ambiente que
impulsione o espírito empresarial”.
Abraão Gourgel referiu ainda: “(…) estou convencido que esta é mais uma
contribuição para promover uma cultura empresarial moderna e mais sólida, entre
os nossos empreendedores, e uma atitude que poderá ajudar a gerar muitos novos
empregos e acelerar a diversificação da nossa economia."
Durante o encontro Mitchell Prather, Director-Gerente da Djembe Communications,
afirmou que "entre os quatro países onde foram realizados inquéritos, os angolanos
foram os que mais importâncias deram à Educação e ao próprio sector da
Educação, no sentido de impulsionar a criação de emprego e de proporcionar o
surgimento de uma nova geração de empreendedores angolanos, nos próximos
cinco anos”.
Reforçou ainda que estes indicadores revelam que os jovens angolanos apelam
cada vez mais para que surjam na área da educação infra-estruturas fortes, “de
modo a que seja possível reduzir as lacunas em competências profissionais e tornar
o campo de acção mais equitativo, podendo resultar daí empregos, que estão,
actualmente a ser ocupados por expatriados ou até mesmo, iniciarem o seu próprio
negócio".
A Djembe Communications é uma agência de consultoria independente, pioneira no
ramo em toda a África, cuja missão é tornar-se a parceira de eleição para a
comunicação na África Subsaariana, combinando um know-how global com as
competências do mercado local e soluções adaptadas e, assim, entregar os
melhores serviços de consultoria aos seus clientes.
27
forma a confecção do Plano de Negócio constitui uma espécie de aquisição e
explicitação do conhecimento (Bernardi, 2009; Dornelas, 2005; Lacruz, 2008).
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008), é fundamental ampliar o
conhecimento sobre o novo negócio para diminuir e reduzir as dúvidas que podem
surgir ao tomador de decisão. O desenvolvimento do Plano de Negócios conduz o
empreendedor a se concentrar na análise do ambiente de negócio, objetivos,
estratégias, competências, estruturas, organização, investimentos e recursos
necessários e no estudo da viabilidade do modelo de negócio.
1.4.1. Planejamento
28
Tabela 2 - Tipos de planejamento
É projetado em longo prazo e está voltado para as relações da
empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos
Planejamento efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um
estratégico efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas
as capacidades e potencialidades da organização, num processo
contínuo na busca de excelência.
Focado no médio prazo, e é utilizado para delinear o que as várias
Planejamento
partes da organização devem fazer para que a organização
tático
alcance sucesso no decorrer do período de um ano.
Direcionado para o curto prazo e abrange cada uma das
Planejamento
operações ou tarefas individualmente. Preocupa-se com “o que
operacional
fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da
organização.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
29
1.4.3. Estrutura do plano de negócios
30
Contém o título de cada seção do plano de negócios e a respectiva página onde se
encontra. Mostra, também, as subdivisões das seções com os assuntos
relacionados. Facilita ao leitor encontrar o que interessa.
3. Sumário executivo:
É a principal parte do plano de negócios. Fará o leitor decidir se continuará ou não
a ler o plano.
Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes e conter uma síntese
das principais informações que constam no plano de negócios. Além disso, deve
ser dirigido ao público-alvo e explicitar qual o objectivo do plano de negócios em
relação ao leitor (por exemplo: apresentação da empresa para potenciais parceiros
e clientes, requisição de financiamento etc.).
Deve ser a última parte a ser feita, pois depende das outras secções do plano para
ser elaborado.
4. Descrição da empresa:
A descrição de empresa deve conter as seguintes categorias:
Histórico.
Crescimento.
Faturamento dos últimos anos.
Razão social.
Impostos.
Estrutura organizacional e legal.
Localização.
Parcerias.
Certificações de qualidade.
Serviços terceirizados etc.
5. Análise estratégica:
Define os rumos da empresa, sua visão e missão futura, sua situação actual, as
potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e
metas de negócio. Serve como base para o desenvolvimento e implantação das
demais acções descritas no plano.
31
6. Produtos e serviços
Deve mostrar:
Que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor
do produto ou serviço (pesquisa de mercado).
Como o mercado está segmentado
Uma avaliação do crescimento do mercado explorado pelo negócio.
Características do consumidor e sua localização
Se há sazonalidade e como agir neste caso.
Análise de concorrência.
Sua participação no mercado e a de seus principais concorrentes etc.
Deve mostrar:
Como a empresa pretende vender seu produto ou serviço.
Qual a política para conquistar seus clientes.
Qual a estratégia para manter o interesse dos clientes e aumentar a
demanda.
32
Política de preços.
Principais clientes.
Canais de distribuição.
Estratégias de promoção, comunicação e publicidade.
Projeções de vendas.
9. Plano financeiro:
33
1.4.4. A importância do plano de Negócio
34
CAPITULO 2. METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO
Neste âmbito, foi empregue também o método de análise histórico - lógico, com o
qual analisou-se a evolução do tema de investigação e sua direcção nos últimos
cinco anos.
Este método, no dizer de E. Machado, 2001, citado por Ramos S. e Naranjo, E.,
2014, participa na descoberta e acumulação de factos e no processo de verificação
35
de hipótese mas não suficiente para o aprofundamento das relações essenciais dos
fenómenos sociais. Nesta óptica, foi empregue a análise documental artigos,
resumo de investigações e literatura científica em geral, relacionada com o tema de
investigação. .(citação do autor).
Inquérito: Foi utilizada esta técnica sob a forma de questionário oral com perguntas,
semifechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de informações
sobre desenvolvimento de novas oportunidades de negócios.
36
2.2. Métodos estatísticos
É preciso esclarecer que a população em estudo foi tida como sendo infinita, isto
deve-se pelo facto de que, em estatística, quando uma população é muito grande
ou esta não poderia enumerar-se num período de tempo razoável, pode-se
considerar como população infinita.
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝑒2
Onde:
37
𝑍 2 𝑝 ∗ 𝑞 (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛= =
𝑒2 (0,5)2
n = 384
Aqui, são quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do
avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juízos com base em inferências
a partir de um número bastante limitado de dados disponíveis. Dado que, nesse tipo
38
de entrevistas, o que mais conta é a opinião do avaliador e é fácil concluir sobre as
limitações e falhas do mesmo.
2.4.4. Inquérito.
Foi utilizado esta técnica sobre a forma de questionário com perguntas, semi-
fechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de informações sobre
o plano de negócio.
57,30%
60,00% 42,70%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Masculino Feminino
39
No gráfico mostra-se a distribuição do género, sendo 57,30% corresponde aos
inqueridos do sexo masculino e 42,70% são do sexo feminino.
Tabela 4 - Faixa etária dos inqueridos.
Faixa etária Inqueridos Percentagem (%)
24-30 Anos 120 31,25
31-40 Anos 134 34,80
41-50 Anos 80 20,85
51-60 Anos 50 13,1
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
40
2.6. Apresentação dos Resultados dos Inquéritos.
46,90%
50,00%
40,00% 29,70%
23,40%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Sim Não Às vezes
41
Gráfico 4 - Quais dos seguintes pratos de comida lhe parece mais consumidos?
31,30%
35%
30% 25%
25% 20,80%
20%
15% 9,90%
7,80%
10% 5,20%
5%
0%
Carnes Fruto do Sopas Assados Pizzas Outros
mar
42
39,85%
35,15%
40,00%
35,00% 25%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Preço Qualidade Saude
Tabela 8 – Em sua casa, quem são os principais motivadores para sair a comer
num restaurante?
Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Os Meninos 172 44,8
O pai 116 30,2
A mãe 96 25,0
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 6 – Em sua casa, quêm são os principais motivadores para sair a comer
num restaurante?
43
44,80%
50,00%
30,20%
40,00%
25%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Os Meninos O pai A mãe
50%
50%
40% 25% 25%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Às vezes
44
50% das pessoas pesquisadas consideram que estiveram num restaurante na
cidade, enquanto que 25% são de opinão contrária e outros 25% considera ter
visitado um restaurante uma vez ou outra.
Tabela 10 - Como qualificaria a qualidade dos restaurantes visitados?
29,70% 29,70%
30,00% 25%
25,00%
15,60%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Excelente Boa Regular Má
45
Gráfico 9 - O que encontrou de mau nos restaurantes que frequentou na cidade?
50,00% 40,10%
34,90%
40,00%
25%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
A qualidade O preço O atendimento
34,90%
35,00%
33,30%
34,00%
33,00% 31,80%
32,00%
31,00%
30,00%
Qualidade Rapidez Atendimento
personalizado
46
Fonte: Elaboração Própria
A qualidade é representada com 34,9%, a rapidez com 31,8% e o atendimento
personalizado se determinou com 33,3%. Para os consumidores, a característica
principal que um restaurante deve possuír quanto a seus produtos e serviços, é a
qualidade, embora o ambiente culinário é muito importante, assim como o fator de
atenção personalizada aos clientes já que, dessa maneira, se podem captar as
preferências e gostos que estes possuem.
Tabela 13 - Com que freqüência visitaria um restaurante?
38%
40%
32%
35%
30%
25%
17%
20% 13%
15%
10%
5%
0%
Uma vez ao mês Uma vez cada 15 Uma vez cada Muito freqüente
dias semana
47
mercado é muito activo e deve atender-se de acordo às exigências dos
consumidores.
48
CAPITULO 3. PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Proprietário
Gerente
Auxiliares de
Cozinheiras Garson Caixeiro Segurança
limpeza
49
Proprietário : Encarregado de velar pelo financiamento e distribuir as utilidades das
empresa.
50
protecção. Na generalidade, deve brindar toda a segurança necessária aos clientes
do restaurante para lhes conferir uma estadia tranquila e confortável.
Missão
Visão
Posicionar-se no mercado do Soyo como um dos restaurantes com uma boa
aceitação através da prestação de serviço com qualidade humana, princípios éticos
e deste modo, tendo a qualidade e inovação como seus pires de sucesso; ser uma
empresa altamente produtiva, inovadora, competitiva e com o foco na satisfação
plena dos clientes.
Objetivo geral:
Que o cliente desfrute na sua estadia com seus familiares e amigos da comida com
bom sabor inegualável e de qualidade. Outrossim, criar boa impressão quanto ao
sabor e bom serviço, para quem visita o restaurante Vitória.
Objetivos específicos:
51
5. Atingir um crescimento económico refletido em todos os anos no
fortalecimento da nossa marca e a ampliação de nossa cobertura na região.
Valores da organização
Lealdade
Cliente é o primeiro
Trabalho em equipe
Melhoria contínua
Honestidade
Respeito mútuo
Qualidade
Colaboração
Políticas
Lucros Propostos:
Maximizar a produção.
Mão de obra eficiente.
Implementação de publicidade.
Atração de clientes potenciais.
Aumentar a margem de utilidade.
52
3.1.4. Sector de actividade
O restaurante “Vitória” oferecerá a todos seus clientes uma ampla gama de pratos
de comida especializados em fruto do mar e outras diversidade de pratos, onde se
oferecerá frango, carnes, sopas e diferentes saladas saudáveis, terá como pilar
fundamental a atenção ao cliente já que, todas as pessoas que trabalhem no
restaurante demonstrem que o principal é o cliente que visite o restaurante e
oferecendo preços acessíveis nos pratos de comida .
53
Apoiava também a promoção de empresas nacionais em todos os sectores de
actividade económica, particularmente o sector agro-pecuário, industrial extractivo
e transformador,tal como o sector comercial, o financeiro, o das pescas agro-
industrial, das obras públicas e construção civil, dos transportes e o dos serviços.
O artigo 7º da lei prevê um tratamento preferencial aos concessionários angolanos,
que tem a função de atenuar as condições desfavoráveis e de desigualdade na
concorrência entre investidores nacionais e estrangeiros, bem como contribuir para
a constituição, consolidação e fortalecimento da participação dos cidadãos
angolanos na titularidade da gestão atribuindo prioritariamente aos sujeitos privados
angolanos que preencham os requisitos de concessão num grau de prioridade,
imediatamente posterior aos direitos de concessão e de preferência, legalmente
atribuídos as empresa públicas e outras pessoas colectivas de direito público.
Conforme a lei, o Estado Angolano e demais promotores públicos podem conceder
os seguintes tipos de incentivos e apoios:
1. Incentivos Fiscais - isenção ou redução de imposto industrial ou de outros
impostos que incidam sobre o rendimento das actividades ou sobre direitos de
concessão; isenção ou redução de impostos aduaneiros que incidam sobre a
importação de matérias-primas e bens de equipamento; isenção ou redução de
impostos ou taxas sobre a concessão ou gozo de direitos mineiros gerais e
especiais, e direitos fundiários.
2. Apoios Financeiros - os projectos de constituição ou de expansão de empresas
privadas nacionais beneficiam da concessão de apoios, como: subsídios,
financiamentos; capital de risco promocional; acesso a fundos privados de gestão
concertada; garantias dos financiamentos.
3. Apoio Técnico – o Estado, através dos seus serviços técnicos centrais ou
provinciais, os institutos públicos e as empresas públicas, pode fixar nos
procedimentos convencionais do fomento empresarial, a prestação de apoios de
assistência técnica que esteja ao alcance das suas capacidades técnicas próprias.
4. Direitos, privilégios e garantias patrimoniais especiais – direitos de exploração
comercial ou industrial, conjunta ou concorrencial de uma determinada actividade
económica ou de prestação de serviços territorialmente determinada; direitos de
54
concessão mineira, de exploração conjunta ou concorrencial de uma determinada
área territorial, nos termos e em conformidade com a legislação mineira aplicável;
direitos de concessão de outros recursos naturais ou de exploração conjunta ou
concorrencial de uma determinada área territorial, nos termos e em conformidade
com a legislação aplicável; direitos de exploração e produção petrolífera conjunta,
ou comparticipada de uma determinada área territorial, nos termos e em
conformidade com os contratos petrolíferos e a legislação petrolífera aplicável;
direitos de preferência, em grau imediatamente seguinte as empresa ou pessoas
colectivas públicas, nos casos de venda a terceiros, por parte de investidores
estrangeiros, dos seus direitos de exploração e produção contratuais em
concessões mineiras, petrolíferas ou de exploração de serviços públicos, infra-
estruturas ou estabelecimentos do Estado ou das Autarquias locais; direitos de
preferência, em grau imediatamente seguinte às empresas ou pessoas colectivas
publicas, nos concursos de fornecimento de bens e serviços e de empreitadas de
obras públicas, oferecidas que sejam as condições de igualdade de preços e de
qualidade.
5. Apoiar a criação de centros de formação profissional liderados por associações
económicas ou profissionais, bem como a participação destas em feiras e
seminários nacionais e internacionais. Na verdade, trata-se de um instrumento legal
necessário para o fomento do empresariado nacional privado angolano. No entanto
esta lei pecava na medida que não identificava a identidadede responsável pelo
cumprimento das disposições elencadas no próprio diploma.Na lei Lei 17/03 de 25
de Julho (Lei sobre os Incentivos Fiscais e Aduaneiros Investimento Privado) já tinha
os objectivos bem definidos.
Decreto nº 39/08, de 23 de Junho
55
um instrumento de execução da política económica e social do Governo no
processo de reconstrução nacional.
Este fundo integra as participações sociais, activos do sector produtivo com
viabilidade económica e património de sociedades ou entidades públicas e
administrativas que os detenham,tendo como finalidades o seguinte:
a) apoiar a criação de novas unidades de produção com impacto favorável no
sector produtivo nacional e na diminuição da dependência externa em relação
ao actual volume de importações;
b) fomentar a participação de cidadãos nacionais e empresas de direito angolano
na titularidade e gestão de activos nacionais. A politica de aplicações do Fundo
de Fomento Empresarial deve ser orientada por critérios de rentabilidade
económica e financeira, de reforço das estruturas produtivas angolanas e de
relevância macroeconómica dos investimentos a realizar, em obediência aos
princípios de:
Promoção do relançamento da economia real angolana e do fortalecimento
da participação dos cidadãos angolanos na titularidade e gestão das
riquezas nacionais, de acordo com os objectivos traçados pelo Governo;
Desenvolvimento das actividades de natureza económica e industrial
adequadas ao reforço das estruturas empresariais nacionais, geradoras de
riqueza e criadoras de emprego produtivo, qualificado e socialmente útil ao
fomento da produção nacional;
Promoção do relançamento da economia real angolana e do fortalecimento
da participação dos cidadãos angolanos na titularidade e gestão das
riquezas nacionais, de acordo com os objectivos traçados pelo Governo;
Desenvolvimento das actividades de natureza económica e industrial
adequadas ao reforço das estruturas empresariais nacionais, geradoras de
riqueza e criadoras de emprego produtivo, qualificado e socialmente útil ao
fomento da produção nacional.
56
Decreto nº 37/06, de 7 de Junho
Outro instrumento importante no âmbito do Investimento Privado Nacional, foi a
criação pelo Conselho de Ministros, através do Decreto nº 37/06, de 7 de Junho20,
do BDA - Banco de Desenvolvimento Angolano.
Importa referir, que os programas de desenvolvimento económico-social do
Governo, inserem o fomento e apoio ao empresariado nacional como uma
prioridade estratégica, tendo em vista o aumento da capacidade interna de
produção, o combate à pobreza, a criação de empregos, a gradual substituição das
importações e promoção das exportações e o lançamento das bases para a
competitividade internacional da economia angolana. Uma das formas mais
eficazes de concretizar este desiderato é o fomento da iniciativa empresarial
privada, através da concessão de créditos em condições bonificadas e com prazos
de reembolso alargados. Foi com base nesta visão estratégica do Governo
Angolano que surgiu a necessidade de estabelecimento de um banco de capitais
públicos especialmente vocacionado para o fomento da actividade económica,
suprindo assim a lacuna existente no sistema financeiro nacional na ausência de
instituições e mecanismos de financiamento de longo prazo.
Esta instituição é financiada através do fluxo de receitas fiscais extraordinárias
provenientes do aumento do preço de petróleo bruto no mercado internacional, bem
como das receitas fiscais provenientes dos sectores de diamantes e gás natural.
O Banco de Desenvolvimento de Angola é uma pessoa colectiva de direito público,
dotada de personalidade jurídica e de autonomia administrativa, financeira e
património próprio com a natureza de empresa pública com um capital social de
USD 50.000.000. Este banco, enquanto instituição financeira e investimento do
Governo Angolano, tem como objectivo apoiar o desenvolvimento económico e
social do País, de modo diversificado e sustentado, estimulando o aumento dos
investimentos e da produtividade e o fomento a introdução de novas tecnologias.
Dentre os objectivos destacam-se:
Financiar programas, projectos, obras e serviços que estejam inseridos no
programa de desenvolvimento económico e social do País;
57
Mobilizar recursos financeiros e outros, do sector público e privado, nacional e
internacional, destinados a financiar os projectos de desenvolvimento
económico e social;
Avaliar, planear e monitorar a implementação de projectos de investimento
integrados em programas de desenvolvimento;
Prover a assistência técnica, especialmente na formação e desenvolvimento
dos recursos humanos com vista à identificação, preparação, avaliação,
financiamento, implementação e gestão de projectos e programas de
desenvolvimento;
Prover ou mobilizar fundos para financiamento de iniciativas que visam
minimizar o impacto ambiental nos projectos e programas de desenvolvimento;
Prestar serviços de consultoria, incluindo acções de formação e capacitação
de empresários angolanos e colaborar na realização de auditorias técnicas.
Evolução Histórica Do Quadro Jurídico Do Investimento Estrangeiro Em
Angola Sobre A Lei Nº 10/79, De 22 De Junho
O primeiro ensaio sobre a regulamentação do investimento estrangeiro em Angola,
Foi aprovada pelo Conselho da Revolução da República Popular de Angola na Lei
nº 10/79, de 22 de Junho.
Nos termos deste diploma, a concessão de autorização para investimentos
estrangeiros seria dada aprnas aos projectos que constassem do Plano Nacional,
consequentemente, contribuíssem para o desenvolvimento real de Angola.
Igualmente, tais investimentos só deveriam assentar no princípio de respeito à
independência e soberania nacional e da reciprocidade de vantagens.
No exercício da sua actividade, as empresas com recurso ao investimento
estrangeiro, deveriam submeter-se ao controlo das entidades angolanas
competentes no que diz respeito, a elaboração de planos de produção anuais, de
recrutamento e formação de trabalhadores angolanos, entre outras exigências.
E Imperioso dizer que uma das características fundamentais dessa lei, é a que vem
consagrada no artigo 5º, que estipula os sectores em que não se permitia o
investimento estrangeiro, nomeadamente:
da defesa;
58
instituições financeiras de crédito e seguros;
comércio externo;
serviços públicos, tais como educação, saúde, saneamento básico e correios,
bem como abastecimento de àgua e electricidade à população;
telecomunicações, imprensa, sector editorial, rádio e televisão.
Outra característica a destacar é o facto da Lei imperativamente estabelecer uma
proporção para a subscrição do capital social das empresas mistas( 51% para a
parte angolana, 49% para a parte estrangeira).
Esta Lei limitava a transferência para o estrangeiro de lucros anuais a um máximo
de 25% do capital investido e deveria ser feita mediante a autorização do Ministério
das Finanças.
Relativamente a autorização dos investimentos, era estabelecido o prazo de cento
e vinte (120) dias, cuja competência era exclusivamente diferida ao Conselho de
Ministros, mediante adopção de uma resolução, após parecer favorável da
Comissão Nacional do Plano e do Ministério das Finanças.
A resolução dos litígios entre a parte angolana e o investidor estrangeiro, deveria
estar prevista no contrato entre as partes, de acordo com a legislação angolana
conforme o artigo 31 do mesmo diploma.
Percebe-se uma centralização quanto a autorização dos projectos de investimento
estrangeiro, bem como um excessivo controlo das empresas com capital
estrangeiro por parte das autoridades angolanas.
Esta situação deve-se a conjuntura política internacional daquela epoca, onde o
mundo estava dividido em dois blocos principais - o bloco dos países capitalistas
liderados pelos EUA e o bloco socialista liderado pela então União Soviética - e a
orientação ideológica seguida em Angola após a Independência, com um modelo
de desenvolvimento económico socialista baseado numa economia centralizada e
planificada.
Importa destacar que o clima político, económico e legal vigente não era favorável
nem atractivo para o investimento estrangeiro. Agregado a isto, o facto de vigorar
no País o princípio da propriedade colectiva sobre os meios de produção, portanto,
59
não compatível com a iniciativa privada característica própria do investimento
estrangeiro.
Esta foi uma das principais razões da escassez/ausência de fluxos de capitais
estrangeiros com destino a Angola, de algum tempo, até a democratização do País.
60
3.1.6. Recursos humanos
Divisão Do Trabalho
Os empregados têm conhecimento claro de suas funções embora não conte com
um organograma por escrito e visível para o pessoal.
Controle
O chefe tem comunicação direta com cada um dos empregados segundo a sua área
de serviço; o Gerente envolve-se segundo as necessário nos processos, facilitando
a comunicação ao mesmo temp, de modos que a Gerência e cada Chefe de área,
possa administrar de forma eficaz e eficiente o pessoal, gerando cooperação à
todos os níveis hierárquicos.
Clima Organizacional
Cultura Organizacional
61
remuneração salarial, incentivos anuais, prestações legais, entre outros aspectos
motivacionais.
Comunicação.
Neste aspecto, a empresa dispõe de um sistema de comunicação linear, que faz
fluir informação entre o chefe e seus colaboradores, fato que estimula confiança nas
relações inter-profissionais no que tange ao conhecimento de politicas e estratégias
de gestão com vista ao alcance de objectivos preconizados.
Supervisão.
A empresa realiza supervisão em cada uma das áreas de que é composta, com
maior ênfase na área de produção que é a cozinha, onde são preparados os pratos
de alimetos. Aqui, a supervisão é constante, afim de obter a qualidade desejada na
elaboração de produtos, estado de higiene, assim como na manutenção do
ambiente trabalhista da organização.
Treinamento
O treinamento não se realiza de maneira formal e não tem uma estrutura básica, já
que acontece com enquadramento do novo funcionário e quando este, tem pouca
experiência profissional. Este treinamento é da responsabilidade do supervisor ou
de um profissional mais experiente e capaz de realizá-lo.
Compensação
Avaliação do Desempenho
62
Prestações e benefícios
Indemnização, férias e remuneração pecuniária
A empresa conta com uma bonificação por rendimento, como também outras
prestações adicionais.
Os trabalhadores tem direito e obrigações conforme estipulado na Lei geral do
trabalho, 15 dias de descanso remunerado no ano e algum subsidio adicional ao
salário na ordem de 30% do vencimento base, desde que tenha completado um ano
de serviço.
Salário
Os trabalhadores têm direito a um salário de acordo ao estabelecido na lei, além
disso recebem uma remuneração pela produtividade que cada segundo o seu
desempenho, existem trabalhadores em efectivo serviço e os tratados em regime
temporário. Estes últimos com direito a indemnização no fim do período da
contratação.
São direitos do trabalhador em efectivo serviço:
Capacitação técnico profissional, pelo menos uma vez ao ano.
Pagamento de salários na forma acordada, quantia certa, na data e lugar
convencionado.
Em caso de rescisão do contrato, tem direito em receber uma quantia em
dinheiro, equivalente a três salários que auferia durante o tempo de serviço.
Licença disciplinar para cumprir obrigações de caráter público e familiares
que ocasionalmente requerem de sua presença, como nos casos de morte,
enfermidade grave de seu cônjuge ou companheira, de seus ascendentes ou
descendentes familiares, etc.
Melhores condições de trabalho tais como: ferramentas, equipamento e
materiais que sejam necessários para exercer condiganamente e com a
devida precisão e segurança as suas tarefas.
Melhor equipamento ou objetos de proteção pessoal, como botas, luvas,
óculos, máscaras, uniformes, que forem necessários, em conformidade com
a natureza e tipo de trabalho por áreas ou departamentos de serviços.
63
Por ser um restaurante, tem a um dia de descanso semanal, no caso, será
dia do Domingo.
Férias depois de um ano contínuo na empresa, com uma duração de quinze
dias, remuneradas com uma prestação equivalente ao salário ordinário,
acrescido de 30% do salário base.
Processo de integração do pessoal.
É o processo para identificar potencias candidatos para o preenchimento de
vacaturas na empresa. Este processo inicia com o recrutamento e termina com
recepção da solicitude do emprego. Eis a maneira como se obtém um conjunto de
requisitos dos interessados nos postos:
Recrutamento.
Consiste na recepção do Curriculum vitae, solicitudes de emprego, estes
documentos são consultados previamente, mediante a convocatória no
,mercado de emprego e posteriormente são arquivados numa base de dados,
com maior evidencia daqueles documentos que cumprem com o perfil do
cargo.
Seleção.
Este processo, leva-se a cabo mediante as seguintes etapas:
Entrevista inicial.
Exames Psicométricos.
Exames de conhecimento.
Exames da área.
Referências.
Exames médicos.
Contratação
Uma vez concluída a etapa de seleção e escolhidos os melhores candidatos,
apos assinatura dos contratos, são considerados efectivos e estabele-se
automaticamente, uma relação jurídico laboral entre o trabalhador e a
entidade patronal (empresa).
64
Indução ao Pessoal
Consiste na orientação, localização e supervisão que é feita aos
trabalhadores apois o ingresso e durante o período de prova. Entrega-se a
cada novo trabalhador, um Manuel de boas vindas e regulamento interno da
empresa, facilitar a compreensão de aspectos gerais e a cultura da empresa.
Políticas de Operação.
Consiste em apresentar ao novo trabalhador, as políticas que regem o
funcionamento da empresa, direitos e obrigações.
Disposições gerais
65
III. Sanções
O incumprimento por parte do trabalhador das normas aprovadas, implica sanções
que podem ir desde penalisações disciplinares, desconto salarial ou recurso aos
órgão de justiça.
Tabela de Salários.
A remuneração antes, era vista como um custo na óptica do empregador, hoje, o
figurino é totalmente diferente pois, ela pode manifestar-se de várias formas e gerar
beneficios para a empresa, quando vista como investimento que estimula as
pessoas no aumento da produção, crescimento e estabilização da empresa no
mercado, capaz de torná-la mais robusta e voraz diante da concorrência. Segundo
I. Chiavenato (2010), uma organização de alta tecnologia, depende dos resultados
da sua pesquisa e desenvolvimento, para gerar novos produtos e serviços e pode
perder sua capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa
salarial insuficiente para o seu pessoal. O mesmo autor, acrecenta ainda que, o
nivel de salários, é o elemento essencial tanto na posição competitiva da
organização no mercado de trabalho, como nas suas relações com os seus próprios
empregados.
Expomos a baixo, uma estrutura de recompensas de uma organização, antes de
apresentarmos uma tabela salarial com remuneração de cada trabalhador do
Restaurante Victória.
Figura 4 - Os diversos tipos de recompensas.
66
Em seguida a tabela proposta:
Tabela 14 - Tabela de Salários.
67
Manual de postos de trabalhos propostos
Tabela 15 - Postos de trabalhos propostos para a direcção da empresa-gerencia
PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 70 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 2 anos em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Em Colinária.
Manutenção altos padrões de higiene na cozinha.
Responsável por preparar menu.
FUNÇÕES Prover os insumos alimentícios necessários.
Recepção e revisão de matérias primas.
Controle e orientação aos ajudantes de cozinha
68
Tabela 17 - Posto de trabalho proposto para o Caixa
69
Tabela 20 - Posto de trabalho proposto para Segurança
70
3.2.1. Descrição do Serviço
71
3.2.3. Estudo dos concorrentes
Forma de
Fornecedores Tempo de entrega
pagamento
73
3.2.5. Estratégias promocionais
Objetivo Geral
Contar com uma adequada estratégia de promoção para comercializar devidamente
os produtos e serviços.
Objetivos Específicos.
1. Determinar a fixação de preços para serem mais competitivos no
desenvolvimento das atividades da empresa
2. Estabelecer estratégias de relações públicas que permitam a empresa
estabelecer uma boa comunicação com seus clientes e seu pessoal.
3. Formular estratégia de produtos e serviços para que satisfaçam as
necessidades e expectativas dos clientes.
4. Incrementar os níveis de vendas e assim fomentar um crescimento constante
da empresa.
O que fazer?
74
Desenvolver soluções antes problemáticas programadas e não
programadas.
Como fazer?
A rotação de matéria prima será feita duas vezes por semana, o controle de
inventário é diário, a capacitação do pessoal está previsto em intervalos de quatro
meses.
75
Os descontos especiais e dias promocionais terão lugar em datas e temporada de
alto nível de procurar dos consumidores ou quando gerência achar conveniente.
Quem o fará?
76
3.3. Plano Operacional
Victória
77
3.3.2. Layout /Arranjo físico
ARMAZÉM W.C
COZINHA
RECEPÇÃO
3.3.3. Produção
78
ferramentas que estes utilizam no exercio das suas tarefas como: os alimentos crús
que posteriormente são transformados em produto acabado e pronto para o
consumo humano, oferecido ao público com ajuda da cozinha (fogão, grelhadores,
micro-ondas), frigoríficos, pratos, talheres diversos, copos, etc.
Medição ou inspeção: O pessoal encarregado de realizar a inspeção é o gerente
geral e o dono do negócio, por fazer parte das suas funções, o controlo e inspecção
de de produtos para a certificação da qualidade e estado de conservação se
efectivamente cumprem com os parâmetros de qualidade que a empresa atribui.
Meio ambiente interno: A área de produção possui um espaço reduzido, entretanto
o suficiente para o desenvolvimento do trabalho, o lugar conta com iluminação
natural. O ambiente interno é bastante agradável e confortável oferecendo
comodidade e acolhimento satisfatório a quem visita o restaurante, com pouca
circulação de trabalhadores excepto, o pessoal em serviço directo e personalizado
em beneficio do cliente.
Manutenção: é da responsabilidade dos encarregados de limpeza e não só. A
manutenção, é diária e cada um é responsável pelo seu equipamento, assim como
da sua área de serviço.
Manejo de materiais: Para o manuseamento dos materiais, realiza-se uma
inspeção no momento da recepção de novas aquisições de materiais, esta
actividade, é levada a cabo pelo gerente geral e o cozinheiro com a sua equipa.
Higiene e segurança: a empresa prima pelos altos padrões de higiene e limpesa
no interior e recintos verdes dando boa graça a que nos visita. Os auxiliares de
limpeza, são responsáveis em dar um tom de brilho aconchegante a partir de si e
as áreas de trabalho já que confiam em sua experiência e habilidade.
Qualidade: A qualidade de cada produto e material, é determinado pela sua origem,
assim como dos processos e supervisão que cada operário realiza para a
confecção de um prato de comida.
79
3.3.3.1. Plano de produção
80
3.3.3.2. Especificações do produto.
Faz-se uma descrição dos produtos mais demandados pelos clientes, menciona-se
o prato de comida principal de cada categoria de alimentos que aparece no menu.
Arroz
Batatas fritas
Feijão preto
Salada
Frango
Sal ao gosto
Alho
81
Figura 9 – Prato Peito Alto
Nome do Produto Descrição do Produto
Carne de vaca
Tomate
Cebola
Alho
Funge de bombó
Sal ao gosto
Tomate
Alho
Cebola
Repolho
Cenoura
Chourizo
Sal ao gosto
Alho
82
Fonte: Elaboração Própria
Figura 11 – Prato peixe grelhado
Nome do Produto Descrição do Produto
Peixe
Arroz
Batatas fritas
Tomate
Cebola
Salada
Sal ao gosto
Alho
Farinha de trigo
Levedura
Queijo
Fiambre
Tomate
Oleo
Sal ao gosto
83
Fonte: Elaboração Própria
Figura 13 – Sanwich com queijo e fiambre
Nome do Produto Descrição do Produto
Sandwich Ingredientes:
Pão
Fiambre
Salada
Queijo
Manteca
84
3.3.3.3. Processo de produção
Recebe-se o
pedido
Envia-se a
cozinhar
Seleciona-se a
matéria prima
Confecciona-se os
pratos de comida
Coloca-se o resto
dos ingredientes
Servir ao cliente
85
A estrutura do empreendimento, bem como os proprietários da empresa,
participaram ativamente no dia-a-dia da empresa, cotribuindo nas actividades, sem
no entanto interferir diretamente na gestão interna do empreendimento.
É bem verdade que uma das técnicas mais importantes utilizadas para a análise do
ambiente em que a empresa está ou mesmo estará inserida é a análise SWOT, na
qual deverá considerar o comportamento do mercado, ou seja, as oportunidades e
as ameaças que o ambiente interno e externo oferecem e também, deve ser
bastante claro quanto as suas capacidades internas ou seja, os seus pontos fortes
e fracos.
No caso concreto, os pontos que abaixo mecionamos, caraterizam e espelham a
realidade do negócio do Restaurante Victória:
Tabela 22 - Analise SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
Pessoal capacitado na área Negócio novo
Localização central do restaurante Processo de lealdade com os
Capacidade Administrativa clientes
Aliança com fornecedores O local não é próprio
Preços competitivos Gastos altos em publicidade
Variedade no menu para a eleição de para a inserção no mercado
pratos de comida
Oportunidades Ameaças
Oferecer um produto inovador Novos competidores
Mercado não segmentado Subida de preço dos insumos
Apoio governamental Rescisão do contrato de
Têm oportunidade de expansão e arrendamento
crescimento já que contam com um Produtos substitutos
mercado amplo Mudanças nos gostos e
Financiamento de entidades preferências alimentícios dos
bancárias consumidores (clientes).
86
Figura 2 – As Cinco Forças de Porter
87
outros tipos de carnes que pode ser bovina ou suína para variar; isto por ser um
desvio do seu verdadeiro padrão, implica mais esforço na fidelização de clientes,
quando esses produtos substitutos, são mais baratos que produtos tradicionais e
que caracterizam os serviços do restaurante.
Poder de negociação com os cosumidores:
Prevemos que com a abertura do negócio, ocasionalmente, os clientes poderão ter
em média duas frequências semanais de consumo ao restaurante, entretanto esta
possibilidade é indescartar logo, a necessidade de uma gestão racional para haja
stock suficiente no inventário para satisfazer a demanda do mercado, já que tudo
indica vir a ter maior aceitação.
Poder de Negociação com os fornecedores:
No nosso País, existe um número considerável de terminais marítimos, um deles
embora de pequeno porte, está localizado no Soyo, serve de base sustentável dos
poteciais fornecedores do mercado que, com os quais se pode negociar e procurar
o menor custo e a melhor qualidade das matérias primas necessárias.
Os fornecedores com quem se estabelecerá alianças e que detem o domínio do
mercado são:
Angolalissar KAMI
Sociedade Comercial, Lda
Cooperativa de frutos do mar do Soyo
Katiesky Comercio Gral, Lda
Rivalidade entre concorrentes existentes:
No Soyo, existem alguns estabelecimentos que se dedicam à preparação e venda
de comida com base também, em frutos do mar pelo que, se firmam como
competidores directos e indirectos para a empresa, cabe dizer que o restaurante
Victória oferece um conceito inovador que consiste em pratos novos a base de
frutos do mar e carnes, com um conceito familiar que não será explorado como por
exemplo, a venda de bebidas alcoólicas a semelhança de outros restaurantes.
Primamos em oferecer preços similares aos da concorrência, com enfase a
produtos exclusivos, com melhor qualidade e quantidade a menor preço, com um
serviço de atendimento personalizado apostando no rigor profissional.
88
Concorrencia Direta: Restaurante do Aeroporto, Restaurante Hotel Nempanzu e
Restaurante Dona Maria.
Vantagens competitivas: Produto Inovador, excelente qualidade, serviço
personalizado, preços baixos.
89
3.4. Plano do projecto de Investimento financeiro
90
calendarização dos investimentos previsionais, de maneira a permitir a elaboração
de um mapa síntese que poderá ter a forma indicada tal como é apresentado abaixo:
91
indirectamente através de peojectos não directamente produtivos mas que, de uma
forma ou de outra, contribuem para a dinamização da actividade, dos rendimentos
sociais e para a melhoria das condiçõies de vida em geral.
De acordo com Bodie, Kane e Marcus (1998), investimento implica comprometer
recursos na expectativa de obter benefícios futuros. Ao comprometer os recursos,
o investidor incorre num custo de oportunidade, na medida em que sacrifica a
hipótese de poder despender os seus recursos hoje, em ambiente certo, optando
por investi-los numa alternativa que devolverá resultados futuros, em ambiente de
risco e incerteza.
Ainda segundo os mesmos autores, os activos sujeitos à opção de investimento,
podem assumir a forma de activos reais ou de activos financeiros. Os activos reais
abrangem aqueles que detêm a capacidade de produzir bens e serviços de forma a
gerar riqueza. Nesta categoria temos, por um lado, os bens de equipamento,
edifícios, terrenos e activos circulantes, e por outro, os activos intangíveis, como as
patentes, transferência de tecnologia, investigação e desenvolvimento, etc., que
apesar de não deterem representação física imediata, desenvolvem um papel
importante na actividade das empresas no sentido da eficiência, aumento da
competitividade e da diferenciação. Os activos financeiros, como as acções e
obrigações, constituem títulos representativos dos direitos sobre os activos reais.
Através destes, os investidores reivindicam a sua quota-parte nos resultados
obtidos pela produtividade dos activos reais.
O valor do fundo de maneio e, consequentemente, o do investimento em fundo de
maneio são obtidos através do orçamento da tesouraria, onde são confrontados os
recebimentos e pagamentos relacionados com o funcionamento da empresa.
92
ORÇAMENTO DE TESOURARIA
Tabela 24 - Orçamento de tesouraria
Orçamento de tesouraria 20….. 20…..
Funcionamento da empresa.
Necessidades Fundo Maneio
1.Reserva Segurança Tesouraria
2.Clientes
3.Inventários
4.Estado
5.Adiantamentos a Fornecedores
6.Outros devedores de exploração
7.TOTAL (1+2+3+4+5+6)
Recursos Fundo Maneio
8.Fornecedores
9.Estado
10.Adiantamentos de Clientes
11.Outros Credores de Exploração
12.TOTAL (8+9+10+11)
Fundo Maneio Necessário (7-12)
Investimento em Fundo de Maneio
Fonte: Elaboração Própria
93
Estado:
Montante a receber (necessidades de fundo de maneio) ou a pagar (recursos de
fundo de maneio) ao Estado, referente a Segurança Social, retenção de Imposto
sobre o Rendimento de Trabalho e Imposto sobre o Valor Acrescentado. Depende
directamente da política contabilística da empresa, ou seja, tomando como
exemplo o caso do IVA, existem dois regimes de liquidação: o mensal e o
trimestral. Admitindo que o IVA é liquidado trimestralmente, então o montante que
deve integrar o saldo final corresponde ao último trimestre do ano, que será
liquidado no início do ano seguinte. O mesmo se aplica às restantes obrigações
fiscais supra, embora tenham periodicidade mensal. Em princípio, a empresa
apenas terá montante a receber do Estado no que respeita ao IVA dedutível das
aquisições de activos e matérias-primas ou mercadorias e em algumas
componentes dos fornecimentos e serviços externos. Quanto às restantes
obrigações fiscais, representam montantes a pagar às entidades públicas.
Fornecedores:
O saldo a apurar para a conta de fornecedores, tem haver com o prazo médio de
pagamento definido pela empresa e inclui fornecedores de mercadorias e/ou
matérias-primas e os de fornecimentos e serviços externos.
Necessidades de fundo de maneio:
As Necessidades de Fundo de Maneio em cada ano correspondem à diferença
do fundo de maneio desse ano relativamente ao ano anterior.
Plano de exploração
Este plano comporta a elaboração das contas de exploração previsionais para cada
um dos anos de vida útil esperada para o projecto.
A partir do orçamento de vendas e outros proveitos e das despesas previstas, uns
e outros relacionados exclusivamente com a actividade do projecto devidamente
sistematizados.
Na elaboração do plano de exploração devem ser descritos os pressupostos que
servem de base ao cálculo dos gastos e rendimentos do projecto.
Neste ponto devem ser apresentados os mapas financeiros previsionais referentes
a: vendas, custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas, gastos com
94
o pessoal, etc. Os valores previsionais têm por base os dados históricos conhecidos
da empresa, no caso de esta já laborar no mercado. No caso do projecto considerar
a constituição de uma nova empresa, os dados técnicos referentes à actividade em
que está inserida.
O objectivo prende-se com a reunião dos dados numéricos fundamentais ao cálculo
do cash flow do projecto, em particular do cash flow de exploração.
95
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS POR NATUREZA
Tabela 25 - Demonstração dos resultados
Demonstração dos resultados 20….. 20…..
+ Vendas e serviços prestados
+ Subsídios à Exploração
+ Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos
+ Variação nos inventários da produção
+ Trabalhos para a própria entidade
- Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
- Fornecimento e serviços externos
Gastos com o pessoal
- Imparidade de inventários (perdas/reversões)
- Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)
- Provisões (aumentos/reduções)
- Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
- Aumentos/reduções de justo valor
- Outros rendimentos e Ganhos
- Outros Gastos e perdas
= Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos
- Gastos/reversões de depreciação e de amortização
- Imparidade de activos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
= Resultado Operacional (antes de financiamento e impostos)
- Juros e rendimentos similares obtidos
- Juros e Gastos similares suportados
= Resultado antes de impostos
- Imposto sobre o rendimento do período
= Resultado LÍQUIDO do período
Fonte: Elaboração Própria
96
Resultados: São as receitas totais do execício líquido dos custos totais. Após a
dedução dos impostos sobre o lucro passam a ser resultados líquidos.
O BALANÇO
O balanço tradicional continua a ser um documento importante para a análise da
situação financeira da empresa. É simplismente um «instantâneo» dos activos
usados pela empresa e dos fundos a eles relacionados. O balanço é um documento
estático relativo a um determinado período de tempo. Por isso se considera como
uma fotografia da situação financeira da empresa num intervalo fixo.
a) Estrutura do Balanço
O balanço é composto de dois grupos de massas patrimoniais: O Activo, o Capital
Próprio e Passivo. O Activo contém, simplismente, uma lista de valores
pertencentes ao negócio (bens e direito). O Capital próprio e o passivo relaciona as
quantias pertencentes aos proprietários e as dividas a terceiros, isto é; exteriores a
empresa (obrigações). As quantias desses dois grupos de massas patrimoniais são
iguais porque, a empresa tem de identificar exactamente onde foram obitidos os
fundos para adquirir os activos.
Todo dinhero metido no negócio é uma origem de fundos, enquanto que todo o
dinheiro dispendido é uma aplicação de fundos. Por isso o balanço pode ser visto
como um mapa de origem e aplicação de:
Abordagem tradicional do Balanço (balanço patrimonial)
APLICAÇÕES ORIGENS
Aplicação de fundos (ou investimento onde o Origem de fundos (ou financiamento onde o
dinheiro foi gasto) dinheiro foi obtido)
97
Segundo o Decreto nº82/01 de 16 de Novembro do Conselho de Ministros, que
aprova o Plano Geral de Contablidade (PGC), o balanço (patrimonial) de uma
empresa é composto pelos seguintes elementos:
Activos não correntes também designados por activos fixos ou activos permanente,
são os bens e direitos de natureza permanente (a mais de um ano), não destinados
a negociação ou aplicações de recursos. Podem ser: Corpóreos e Incorpóreos.
Corpóreos: São aplicações de carécter permanente em activos tangíveis (edifícios,
terrenos, equipamentos relacionados com a sua actividade);
Incorpóreos: são aplicações de carácter permanente em activos intangíveis
(despesas de instalação, de investigação e desenvolvimento, trespasses);
Investimentos em subsidiarias ou associadas e outros activos financeiros: Inclui
participações a longo prazo noutras empresas para fins comerciais (acções de
empresas associadas, imóveis de rendimento, empréstimo concedidos, etc).
98
Estrutura do Balanço
Tabela 26 - Estrutura do Balanço
Imobilizações corpóreas 4
Imobilizações Incorpóreas 5
Investimentos em subsidiárias 6
Outros activos financeiros 7
Existências 8
Contas a receber 9
Disponibilidade 10
Outros activos correntes 11
TOTAL DO ACTIVO CORRENTE
TOTAL DO ACTIVO
CAPITAL PRÓPRIO
Capital Próprio
Capital 12
Reservas 13
Resultados transitados 14
Resultados do exercício
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO
Passivo não corrente
Contas a pagar 19
Empréstimo de curto prazo 20
Parte corrente dos empréstimos a médio e longo prazo 15
99
TOTAL CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Fonte: Elaboração Própria
100
MAPA DE ORIGENS E APLICAÇÕES DE FUNDOS
APLICAÇÕES DE FUNDOS
Investimento em Capital Fixo
Investimento em Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos
Encargos Financeiros
(2)Total das Aplicações
101
Aplicações/Empréstimos de Curto Prazo: Corresponde valor absoluto
apurado com base no saldo de tesouraria acumulado. No caso deste ser
positivo, o projecto tem um excedente que pode ser investido em aplicações
financeiras de curto prazo, obtendo uma taxa de remuneração. O montante
a aplicar deve constar no balanço, na rubrica do activo - meios financeiros
líquidos (caixa e depósitos bancários). No caso deste ser negativo, a
empresa enfrenta uma necessidade de recorrer a financiamento de forma a
manter a liquidez e honrar os seus compromissos de curto prazo. Assim, o
valor absoluto deve transitar para o balanço, na rubrica do passivo corrente
– financiamentos obtidos.
AMORTIZAÇÕES
103
Mesa de trabalho 6 500 3000
Mesas Conjunto de 20 peças 1 2000 2000
Cadeiras Conjunto de 20 peças 1 2000 2000
Frigideira 25 100 2500
Cozinha 25 100 2500
Refrigerador 8 400 3200
Panela de Alumínio 1 25000 25000
Liquidificador 1 60000 60000
104
3.4.2. Plano da mão-de-obra
105
3.4.3. Plano de fornecimento de serviços de terceiros
106
Tabela 31 - Pressuposto de custos Diretos de produção.
Moeda : AOA
Para estimar o montante das vendas mensais, realizou-se com base aos seguintes
critérios:
107
O preço de venda prognosticado representa uma margem de contribuição de
58%.
Moeda : AOA
108
No sistema de amortização constante (SAC), a cota de amortização é constante em
todas as prestações e o juro pago em cada uma das prestações corresponde ao
total do juro sobre o saldo devedor do período anterior.
Como o saldo devedor decresce a cada período, o valor do juro vai ficando menor
a cada prestação que, assim, apresentará valores decrescentes.
Segue o quadro do serviço de divida deste empréstimo:
Moeda : AOA
109
3.4.7. Fluxo de caixa projetado
0 1 2 3 4 5
110
Tabela 35 - Fluxo de caixa projetado até Dezembro
6 7 8 9 10 11 12
44.862,02 74.828,24 106.363,21 139.546,41 174.461,33 211.195,64 249.841,42
19.395,09 28.130,71 34.770,32 39.667,80 43.124,17 45.395,07 46.697,15
111
PONTO DE EQUILÍBRIO
PREÇO
Preço de venda onde se recupera o custo
(custos variáveis + gastos fixos)(% utilidade operacional +1) 19.317.090,86 1605 Preço
Quantidades por vender 12.033
112
3.5. Avaliação do Plano de Negócio / Analise e interpretação de dados
Onde:
t é o número do período
n é o número total de períodos da vida útil do projecto ou do horizonte temporal da
análise
CFt é o valor do Cash Flow, positivo ou negativo, gerado pelo projecto no período
e t sobre k, é a taxa de actualização.
Segundo Marques Alberto (2006), o VAL resulta da compensação, através de uma
diferença entre os beneficios e os custos de uma projecto.
VAL é pois, o valor liquido adicional actualizado, resultante da implementação e
exploração de um projecto durante um determinado periodo de tempo
correspondente à vida útil.
O cálculo deste critério pode ser adaptado de acordo com a óptica de avaliação
pretendida:
a) Óptica do Investidor
Na óptica do investidor, tal como já foi referido anteriormente, interessa calcular o
VAL utilizando o Fluxo de Caixa Livre (FCL) e para os accionistas, consitirá em
113
Actualizar periodicamente a taxa de retorno exigida pelos accionistas (ke). Assim
temos:
b) Óptica do Projecto
Na óptica do projecto, o cash flow relevante no cálculo do VAL constitui o Fluxo de
Caixa Operacional Líquido (FCOL) e deverá ser actualizado utilizando a taxa do
custo médio ponderado do capital (km). A fórmula deverá ser:
114
do VAL torna-se pouco viável, pelo que se deve recorrer a outros critérios para
suportar a decisão.
Limitações deste critério:
Um projecto com elevados níveis de rendimentos e despesas tem um VAL
maior do que um projecto com baixos níveis de rendimentos e despesas,
determinando a rejeição do segundo. Contudo, nestas condições, é possível
que ambos sejam indiferentes perante outros critérios de rendibilidade. É,
portanto, o único critério que sugere a dimensão absoluta do investimento.
Perante dois projectos com vida útil diferente, o resultado do VAL pode
determinar indiferença. A diferença de horizontes temporais coloca em causa
a fiabilidade da utilização do VAL como critério de decisão. Neste caso é
aconselhável o recurso à TIR (Taxa Interna de Rentabilidade).
O interesse atribuído ao projecto é dependente do valor de k, ou seja, existe
um valor de k a partir do qual o VAL correspondente passa a ser negativo,
tornando o projecto inviável. Quanto maior for a taxa de actualização, menor
será o VAL, pois serão necessários montantes superiores de fluxos
financeiros de forma a corresponder à nova taxa de rentabilidade exigida.
A comparação entre projectos alternativos obriga a que as actualizações
sejam feitas para o mesmo momento de referência, caso contrário invalida a
análise, dado que os valores não são economicamente comparáveis.
Um determinado VAL, seja qual for o seu valor, tanto pode resultar de um elevado
investimento, como de um investimento com montante pouco significativo em
termos absolutos.
Taxa Interna De Rendibilidade (Tir)
A Taxa Interna de Rendibilidade é aquela que torna o valor actual dos benefícios
económicos futuros, igual ao valor actual dos respectivos custos, pelo que traduz a
taxa de rendibilidade periódica do capital investido.
Pode ser calculada ao igualar a expressão do VAL a zero:
115
Quando se efectua o cálculo da TIR através da expressão supra, esta assume o
valor k dado que representa a taxa de juro interna ao projecto, tal como ilustrado na
Figura 15:
Figura 4 – Curva do VAL
116
em termos de conclusão sobre a rejeição ou aceitação do projecto tendo em conta
que:
VAL ≥ 0 quando TIR ≥ k o projecto é viável, dado que a TIR indica a taxa de
rendibilidade máxima que os investidores podem exigir;
VAL < 0 quando TIR < k o projecto não é viável pois, os investidores estão a
exigir uma taxa de retorno superior à taxa máxima que o projecto pode
apresentar.
Genericamente, quanto mais elevada for a TIR, mais capacidade terá o projecto de
remunerar o capital investido.
Selecção entre projectos:
Perante uma decisão entre projectos, a TIR e o VAL, isoladamente, podem levar a
decisões divergentes, principalmente devido à influência da taxa de actualização no
valor do VAL. De forma a contornar o antagonismo entre os dois critérios de decisão,
Dudley (1972) criou a taxa de rentabilidade de Fisher. A taxa de Fisher representa
a taxa de actualização para a qual dois projectos distintos obtêm o mesmo VAL
(Figura 16). Permite hierarquizar os projectos pelo valor do VAL e da TIR, partindo
de comparações entre a taxa de Fisher (k’) e as taxas de actualização utilizadas nos
projectos (k).
Figura 5 – Intersecção de fisher de dois projectos
117
Quando k < k’, o critério de selecção é o VAL, optando-se pelo projecto B,
que tem um VAL superior para os valores de k.
Quando k > k’, o critério de selecção passa a ser a TIR, concluindo-se que o
projecto A é o mais viável dado que a TIR é superior.
Limitações deste critério:
Perante a escolha entre projectos alternativos, quando estão em causa
projectos do tipo não convencional (projectos que apresentam cash flows
intercalares ou finais negativos), é desaconselhado o recurso à TIR, dado
que, devido à distribuição dos cash flows, pode resultar em várias soluções,
dificultando a análise.
Pressupõe que o custo de capital se mantém constante ao longo do tempo,
logo é desajustado quando se pretende considerar variações futuras no custo
do capital.
Comparativamente ao VAL, existe dificuldade em apreciar e avaliar o efeito
do investimento na riqueza da empresa. Perante uma decisão entre
projectos, o valor do VAL de um dos projectos pode ser efectivamente mais
interessante do ponto de vista do investidor, mesmo que o valor da TIR
correspondente seja menor. Contudo esta deve servir de base para ordenar
os projectos cujo investimento está em causa. (SILVA, 1999)
Período De Recuperação Actualizado (PRA/PR)
O período de recuperação actualizado (PRA), determina o período de retorno do
investimento realizado, ou seja, reflecte quanto tempo é necessário, para que os
fluxos gerados pelo projecto, cubram na totalidade o investimento que foi realizado
(Brealey & Myers, 1998). O seu valor não faz qualquer referência à rendibilidade do
investimento.
Para Marques Alberto (2006), o PR é o período de tempo necessário, para que no
período de exploração, sejam recuperados os recursos aplicados no período de
investimento.
Refere-se então, ao período de tempo que decorre até que se verifique a seguinte
condição:
118
Comparativamente à versão original do período de recuperação (PR), o PRA foi
sugerido por Rappaport em 1965, e apresenta a vantagem de considerar o custo do
capital – no seu cálculo intervém o valor dos cash flows actualizados.
De um modo geral, este pode ser comparado com o período de tempo de
recuperação do investimento considerado aceitável pelos promotores do projecto,
devendo ser rejeitados os projectos cujo período de recuperação se revele superior.
Quando não existe um valor fixado, aceitam-se os projectos cujo payback seja
inferior ao período de vida útil do projecto.
Este critério, por si só, é utilizado por pequenas empresas como indicador de
liquidez do projecto a curto prazo, por sugerir a rapidez com que o capital investido
é recuperado, representando significado suficiente para suportar determinadas
decisões de investimento, principalmente quando estão em causa montantes de
investimento reduzidos. Contudo, não deve ser entendido como um indicador de
liquidez dotado de carácter sólido, até, porque; não considera os momentos em que
são realizados os cash flow. (Broyles J. , 2003) Além disso, é preferível utilizar este
critério em conjunto com outros.
Pode ser ainda entendido como uma medida de risco, no caso de empresas que
querem o seu capital recuperado o mais rapidamente possível, de forma a evitar
riscos decorrentes de ameaças, minimizar o risco.
Limitações:
Não tem em conta o valor dos cash flows posteriores ao período de
recuperação.
Ignora a distribuição temporal dos cash flows.
Não quantifica a rendibilidade do projecto.
119
3.5.2. Valor actual líquido – VAL
VAL positivo significa que realizar o projecto gera retorno suficiente para cobrir o
investimento inicial, corresponder à rendibilidade mínima exigida pelo investidor /
fontes de financiamento (de acordo com a óptica de avaliação).
O projecto apresenta um VAL superior a zero (VAL: 36.967,52 ) o que implica dizer
que o projecto é viavel porque o retorno gerado é suficiente para cobrir o
investimento inicial.
Foi verificado que a TIR é maior que a taxa aplicada no investimento (TIR: 22%
Taxa de juro: 18%), e tem capacidade de remunerar o capital investido, ou seja a
taxa de retorno exigida é inferior que a TIR apresentada no projecto, entretanto o
projecto é viavél.
120
CONCLUSÕES
121
relações do pessoal do restaurante para com os clientes, de modo a criar
um forte laço de lealdade com estes.
6. Identificou-se o Soyo como uma zona de alta circulação, na qual se pode
desenvolver a actividade de restauração, oferecendo assim a oportunidade
de ser identificado facilmente por clientes potenciais.
122
Recomendações
123
Referências Bibliográficas
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desafio à mudança. Rio de Janeiro: Apec.
3. Barros, A. & Pereira, C. (2008). Empreendedorismo e Crescimento
económico: uma análise empírica. RAC, Curitiba, 12(4): 975-993.
4. Barros, A. A., & Sidsamer, S. (1983). Diversificação e concentração na
indústria brasileira. Rio de Janeiro:IBGE.
5. Barros, A.A., & Pereira, C.M.M.A. (2008). Empreendedorismo e
CrescimentoEconómico: uma análise empírica. Revista de Administração
Contemporânea, 12(004), 980-981
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processos e estruturação. 1º Edição- 4 reimpressão. São Paulo: Atlas, 2009.
7. Bodie, Z., Kane, A., & Marcus, A. (1998). Essentials of Investments. McGraw-
Hill.
8. Camargo, S. H. C. R. V.; Farah, O. E. Gestão empreendedora e
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