Me.

Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Vá para a Rua e

Modelo de Negócios Conheça o Cliente

Inovação em Experimentos no Liderança e

Modelos de Negócios Modelo de Negócios Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os componentes do Modelo de Negócios. • Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá
• Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio. o cliente.
• Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio. • Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.
Inovação em
Modelo de Negócios

Prezado(a) aluno(a), após ter aprendido conceitos

sobre empreendedorismo você irá “por a mão na
massa” e montar seus próprios modelos de negó-
cios; para isso, deverá aprender as técnicas apre-
sentadas nesta unidade e trabalhar em equipe.
Para exemplificar, quando iniciei a preparação
deste estudo, lembrei-me do período em que vivi
na Bélgica de 1998 a 2000. Trabalhei em um ba-
talhão logístico e tive a oportunidade de conviver
com militares do Exército Belga. Lá, chefiava a
equipe que fiscalizava a recuperação de carros de
combate que o Exército Brasileiro havia compra-
do. Após o serviço realizado e os carros entregues
no Brasil, havia uma garantia técnica feita pelos
técnicos belgas durante 3 meses.
 Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- E então, o que tem em comum o sucesso de
ca, demonstravam o encantamento com o nosso um restaurante “self-service” e um lançamento
País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com
demonstrando admiração por nosso povo que, foco nos segmentos dos clientes e o valor que é
segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou entregue a esses clientes.
seja, éramos criativos e produtivos. O interessante
é que foram unânimes em comentar sobre nossa
alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço
único e com fartura, que bastava colocar o cartão
dupla face com a cor verde para cima, que o gar- Um Modelo de Negócios descreve a lógica de
çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado, criação, entrega e captura de valor por parte de
o que mais os chamou a atenção foi o sistema de uma organização.
comida “self-service” (também não tinha visto (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)
este sistema naquele País), em que o cliente se
serve de uma grande variedade de ingredientes e
paga pelo peso que colocar no prato.
Se para mim esse sistema era prático e me pro- Os Nove Componentes do
porcionava uma variedade de opções, para eles Modelo de Negócios
o que mais tinha valor é que ele era um sistema
justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- Normalmente, quando falamos do negócio de
sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio uma empresa, pensamos em um organograma
de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema com seus departamentos e com as funções di-
conforme listado no cardápio (“À la carte”). O reção, produção, financeira, marketing, recursos
interessante que o valor do serviço é diferente humanos. Alguns poderiam representar a organi-
para cada grupo de pessoas. zação de forma sistêmica com o relacionamento
O sistema “self-service” atende a perfis de entre os subsistemas.
clientes que privilegiam a praticidade na escolha
do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio-
namento com o cliente é de confiança em que o
restaurante disponibiliza os recursos e o cliente
prepara o prato por si mesmo. Com isso,
há menos desperdícios tanto pelo
lado do cliente como pelo do pro-
prietário. Este negócio tornou-se
um grande sucesso e transformou
o ramo de serviços de restauran-
tes. Este modelo de negócios inovador
vem se transformando. Hoje, temos comida por
quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe-
cializados em comidas regionais e internacionais. Figura 1a - Visão
por departamentos

UNIDADE 2 45
 Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes
em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per-
mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do
negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil
compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer
valor para o cliente:
Para auxiliar a compreensão sobre os componentes, apresen-
taremos, ao final da explicação de cada um, considerações sobre
um negócio similar ao Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e
oferece o serviço de entrega de alimentos e bebidas para os clientes.

Modelo de Negócios

Figura 1b –
Visão sistêmica

46 Modelo de Negócios

s Princip
ais
e Princip
ais
Parceria Atividad
Recursos
Principais
Como?
s
de Custo
Estrutura
Quanto?
Figura 2 - Modelo de Negócios
Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.
Componente 1 Segmentos de Clientes
O primeiro aspecto a lembrar é que o empreen-
dedor deverá atender às necessidades dos clientes.
Falando de outra maneira, o cliente não existe
para que adquira seus produtos ou serviços, mas
você quem irá montar um negócio (startup) para
fornecer uma proposta de valor para o cliente.
Como fazemos quando elaboramos um proto-
colo de tratamento. Avaliamos o cliente/paciente
e verificamos, dentro de suas necessidades, quais
recursos (técnicas manuais ou não, produtos e
equipamentos) usaremos para cada caso clínico.
O segmento distingue os subconjuntos de
pessoas físicas ou jurídicas que o empreendedor
busca para entregar seus produtos ou serviços, ou
seja, aqueles que iremos entregar valor.
Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud DOR-
NELAS, 2017), os clientes poderão ser segmentados
por aspectos geográficos (região, estado, cidade,
bairro), estilo de vida (distração, prática desportiva,
frequência a clubes), perfil (sexo, faixa etária, nível de
escolaridade, renda, prática religiosa), personalida-
de (adeptos a risco, conservadores, líderes).
mento tos de
de Valor Relaciona ntes Seguimen
Proposta com os Clie Clientes
Canais
quem?
Para
O que ?
e Receit
a
Fontes d
Da mesma forma, pode-se segmentar os nos-
sos clientes pelo atendimento em um mercado
de massa, quando não se faz diferença entre os
segmentos de clientes; em nicho de mercado,
quando o atendimento é especializado; no seg-
mentado, quando a diferença na segmentação é
imperceptível; diversificada, quando as deman-
das dos clientes são bastante diferentes (OSTER-
WALDER; PIGNEUR, 2011).
Voltando ao nosso caso da startup com mo-
delo similar ao Uber Eat – nesse caso, pode-
ríamos ter uma segmentação de mercado de
massa, quando não se faria distinção entre os
segmentos dos clientes na prestação do servi-
ço. Tanto faria se fossem clientes corporativos,
individuais, pois a proposta de valor seria a
mesma, sem qualquer tipo de diferenciação. Da
mesma forma, poderia direcionar os serviços
para determinados bairros que não possuem
restaurantes, clínicas, salões e outros comércios
no entorno. Assim, seria uma segmentação por
área geográfica.
UNIDADE 2 47
Componente 2 Proposta de Valor
A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher o
produto ou serviço de uma empresa em detrimento
de outra. Ela deve ser vista em conjunto. Vocês mes-
mos podem perceber quando recebem um pacote de
produto e/ou serviços. Imaginem a compra de um
computador ou equipamento eletrotermoterapêuti-
co que possua boa rede de assistência técnica e que,
quando há algum problema de desempenho, você
liga para o serviço e ele repara o problema pronta-
mente. Agora imagine o valor que isto tem se você se
encontra na véspera de entrega de um trabalho para
a escola ou para um cliente e o computador é seu
único instrumento de trabalho. Portanto, pensem em
montar negócios que tragam valor para os clientes.
A proposta de valor é direcionada para um cliente
específico e representa o conjunto de produtos e ser-
viços destinados a determinado segmento de cliente.
Cheguei a ver um projeto final do curso de Engenha-
ria Mecânica, em que o aluno desenvolveu um ma-
caco hidráulico para elevar automóvel para a troca
de pneus, utilizando um sistema elétrico acionado
pela energia que vinha do acendedor de cigarros do
automóvel. Segundo o modelo de negócio propos-
to, estava direcionado para o segmento feminino.
Naturalmente, poderia ser utilizado pelo segmento
masculino, mas, segundo os alunos da pesquisa de
mercado, o produto tinha valor para este segmento
específico.
Propostas de Valor podem estar em uma inova-
ção ou em produtos existentes, porém com carac-
terísticas diferenciadas. Elas podem incluir, dentre
outras; uma novidade, quando temos características
de desempenho inéditas e até mesmo de desconheci-
mento dos clientes, como o caso clássico do iPhone
que trouxe convergência de funções internet, tele-
fone sem fio, câmera fotográfica, funções que mui-
tos não imaginavam em possuir equipamento com
todas essas características; desempenho, como no
caso de pen-drive, que armazena dados em um dis-
48 Modelo de Negócios
positivo pequeno e bem mais prático de transportar
que o seu antecessor, o CD; personalização, quando
o produto ou serviço é dedicado ao indivíduo, no
caso da compra de lembrança de festa de criança que
você pode acessar um site e montar o seu kit; preço,
quando um novo produto ou serviço é lançado com
um preço mais baixo que as concorrentes – temos
exemplo de empresa aérea que modificou o mercado
lançando passagens mais em conta, porém com re-
duzido serviço de bordo; redução de risco, como no
caso de aquisição de eletrodomésticos com garantias
estendidas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
A Proposta de Valor trata do problema que re-
solvemos do cliente e que satisfaz suas necessidades.
Voltando ao nosso caso hipotético, o serviço de en-
trega de refeições para pessoas em casa ou empresas,
por intermédio do uso de veículos de transporte,
inicialmente, de passageiros e alimentos preparados
por restaurantes. A Proposta de Valor poderia ser:
rapidez na entrega, variedade nos cardápios (comi-
das simples, comidas sofisticadas, lanches, comidas
regionais, bebidas), baixo custo para a entrega, faci-
lidade no pagamento (cartão de crédito ou de débito,
dinheiro, cheque), facilidade de obtenção, convergên-
cia no acesso aos vários restaurantes disponíveis em
um único site.
Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos
de modelo de negócios foi a criação do negócio
do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira,
Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco
sobre o assunto no artigo publicado pela endea-
vor, no seguinte endereço: <https://endeavor.
org.br/valores-intangiveis/>.
Componente 3 Canais
Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do
cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos
um pouco sobre como os canais estabelecem a co-
municação com o cliente, a distribuição e a venda
para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os canais permitem que se mantenha relacio-
namento com os clientes e que os clientes conhe-
çam os produtos e serviços. Também propiciam a
oportunidade de os clientes avaliarem a proposta
de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda
que os clientes adquiram os produtos ou serviços.
Também exercem a função de entregar os produtos
ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili-
dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên-
cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Observamos que há atualmente dois canais: os
físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava
livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje,
você acessa um site e compra um livro que poderá
ser no formato físico ou digital. Da mesma forma,
você pode receber o livro físico pelo correio ou por
uma transportadora. Já o digital será enviado por
software que você poderá baixar para seu compu-
tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo
acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu-
vem, desde que você esteja conectado ao site.
Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca-
nal com os clientes. Com a possibilidade de con-
tato imediato, pela existência de inúmeros meios
de comunicação entre a organização e o cliente,
observa-se que o cliente se torna cada vez mais
exigente na rapidez de resposta a sua demanda.
Daí que os canais possuem relevância em um mo-
delo de negócios.
No nosso caso hipotético, os canais seriam o
aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos
de restaurantes, das refeições que cada restaurante
oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega,
o tempo para entrega e até a avaliação de quem
entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos-
sa escolher qual é a melhor proposta de valor que
satisfaz sua necessidade.
Componente 4
Relacionamento com Clientes
O Relacionamento com o cliente descreve
“como atrair clientes para o seu canal de ven-
das, mantê-los nessa condição e obter crescen-
tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;
DORF, 2014, p. 117).
Cada vez mais se torna importante o estreito
relacionamento com o cliente. Com o advento
das tecnologias digitais, é possível se relacionar
diretamente com os clientes e obter deles avalia-
ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS-
SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos
uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas,
experimentá-las, conversar com pessoas que a
possuíam para garantir uma boa compra. Ou-
tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e
acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as
especificações técnicas e ler as observações de
consumidores sobre questões do relacionamento
com as marcas concorrentes. Pude ver como a
empresa se relaciona com o cliente para a venda,
para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in-
formações da marca, da funcionalidade por vídeo
e, principalmente, pela percepção da qualidade
da assistência ao cliente, que é o relacionamento.
Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi
feita totalmente de forma virtual.
Para atração dos clientes, eles precisam conhecer
o produto e constatar que possui proposta de valor
para sua necessidade ou solução de problema. Isso
pode ser feito acessando um site, por visita de um
representante comercial, por promoção, propaganda.
UNIDADE 2 49
 Para manutenção do cliente, é possível ter o
acompanhamento da satisfação do cliente com a
utilização do produto ou serviço, por intermédio
do contato direto, de ligações telefônicas, envio
de e-mail.
No caso do aumento das vendas, pode-se con-
ceder um bônus para de indicar um novo cliente,
fazer promoções em datas especiais.
Para o caso do modelo de negócio hipotético,
a empresa poderia atrair o cliente enviando men-
sagens para aqueles que já fossem cadastrados
no serviço de transporte oferecendo o serviço e
concedendo para o primeiro pedido de entrega
de refeição um desconto no serviço de entrega
ou até mesmo a liberação de taxa.
Para manter o cliente, poderia criar um progra-
ma de fidelidade em que haveria descontos para o
caso de uso sistemático do serviço de entrega.
Já para aumentar a demanda, seria possível
promover descontos para usuários que indiquem
o serviço para novos clientes.
O relacionamento com o cliente poderia tam-
bém incluir sistema de avaliação das entregas e
da qualidade das refeições, a fim de que os clien-
tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de
entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um
processo de compartilhamento de indicação, por
parte dos clientes de restaurantes para serem par-
ticipantes do serviço.
Componente 5
Fontes de Receita
Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como
um sistema orgânico que necessita de alimentação,
de energia. Assim, precisa de receita para se manter
e se expandir. O modelo de receita vai mostrar
como que pretendemos receber o pagamento pela
entrega de valor para cada segmento do cliente.
50 Modelo de Negócios
Há várias formas de obter receitas; certamente,
vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços.
São elas:
• Pela venda, quando obtemos os bens ou
serviços que passam a nos pertencer, como
a compra de um livro, de um software, de
uma refeição, de um corte de cabelo. Encer-
rada a venda, o produto ou serviço passa a
pertencer a quem o adquiriu.
• Por uma proporção pela utilização, em
que o pagamento está atrelado ao uso do
serviço. Assim, quanto mais o cliente usa,
mais ele paga, como no caso dos serviços
de telefonia móvel, que se paga por minu-
tos utilizados em ligações; de fornecimento
de energia elétrica, que pode ter tarifas di-
ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo
horário de utilização.
• Por aluguel, quando o bem permanece
sob o uso e responsabilidade de quem o
alugou por determinado período; como
no caso de aluguel de automóvel, pelos
dias de uso e pela quilometragem rodada.
Nesse caso, pode haver um preço diferen-
ciado para números maiores de dias e de
quilometragem, para estimular o cliente a
permanecer com o veículo mais tempo e
reduzir o custo da locadora no ato de re-
cebimento do automóvel com limpeza e
medidas burocráticas.
• Por assinatura, quando o acesso ao servi-
ço é adquirido para determinado período.
Nesses casos encontram-se as assinaturas
de revistas, tanto por edições digitais, nor-
malmente mais baratas, como por edições
físicas que chegam à residência do assi-
nante. Também estão nesta forma as as-
sinaturas de bibliotecas virtuais que mais
em conta que as físicas e também possuem
reconhecimento institucional.
 • Por publicidade, por utilizar anúncios em
mídias de divulgação para públicos gerais
ou específicos. Nesses casos se encontram
jornais, revistas, sites, cartazes de propa-
ganda. O preço é estipulado pela duração,
época, período, dimensão e outros critérios.
• Por comissão, cada vez que é efetivada a
venda de produto ou serviço quem inter-
mediou ou possui participação nos lucros
recebe percentual sobre o montante envol-
vido. É o caso de venda de veículo de tercei-
ros em que a loja de automóvel recebe um
percentual por permitir que o carro seja
deixado na loja e a empresa providencia
o anúncio e o trâmite legal. Na venda de
imóvel, que normalmente é vendido por
corretor, que cobra taxa de corretagem.
O modelo de receita pode abranger mais de uma
forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como
exemplo, temos empresas de tecnologia da infor-
mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas
alugam computadores, impressoras, softwares.
Da mesma forma, vendem esses equipamentos.
Também podem vender o serviço de assessora-
mento para a montagem do sistema de TI.
Voltando ao nosso caso suposto, a empresa
poderia cobrar por proporção, pois seria estabe-
lecido um percentual em relação ao valor total do
serviço de entrega, que inclui uma taxa e a refeição.
Componente 6
Recursos Principais
Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú-
meros recursos, mas em um modelo de negócios,
devem ser descritos apenas os principais, que são
agrupados em quatro categorias: humanos, físi-
cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Os recursos humanos representam para algu-
mas organizações seus recursos mais importantes.
Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a
universidade classe mundial com a concentração
de talentos e a universidade empreendedora, que
devem possuir professores de alto nível e pesqui-
sadores também qualificados para que promovam
o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade.
Também, empresas de consultoria que possuem
em seus quadros recursos humanos com conheci-
mento teórico e prático para poder ajudar a outras
empresas alcançarem o sucesso.
Os recursos físicos são os mais importantes
em organizações que produzem bens e serviços
que dependam de infraestrutura física. Temos
vários exemplos. Aquelas instituições de ensino
superior que realizam pesquisas dependem de
laboratórios atualizados e disponíveis. Para as
empresas fabricantes de impressoras, as máqui-
nas são seus recursos principais. Para empresas
transportadoras que pretendem ter um diferencial
de armazenar os itens de mudança, seus galpões
fazem parte de seus recursos físicos. Para pres-
tadores de serviço de transporte de pessoal, os
veículos são seus recursos principais.
Os recursos financeiros são os mais importan-
tes para organizações tipo banco que necessitam
desses recursos para conceder empréstimos. Há
empresas de produção que possuem seus próprios
bancos para que possam conceder empréstimos
para interessados em adquirir seus produtos.
Intelectuais são aqueles relacionados à pro-
priedade intelectual, que são gerados pela inteli-
gência humana e que podem garantir a reserva
para a exploração econômica de quem as possui
e proteger o conhecimento. Incluem as marcas,
patentes, desenhos industriais. Um caso bem co-
nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso,
a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa-
tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las
e eram apenas vendidas pela própria Nespresso.
UNIDADE 2 51
Atualmente com a “quebra da patente” (licença
compulsória) outras empresas passaram a pro-
duzir as cápsulas e vendê-las.
No nosso caso hipotético, a plataforma da tec-
nologia da informação seria um recurso principal,
pois permite que se conecte o desejo do cliente em
obter uma refeição, a disponibilidade do veículo
e os itens disponíveis nos restaurantes.
Componente 7
Atividades-Chaves
Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi-
dades-chaves são aquelas mais importantes que
transformam os recursos principais em produtos
ou serviços que trazem valor para segmentos dos
clientes. Cada tipo de organização possui ativida-
des-chaves distintas em seus modelos de negócios.
Uma universidade possui, por exemplo, a pesquisa
como uma das atividades-chaves. Emprega seus
pesquisadores, que são seus recursos principais
(humanos) para conduzir pesquisa de interesse
do governo (segmento de cliente), interagin-
do com ele para compreender suas necessidades
(relacionamento) pelo contato direto entre in-
tegrantes das instituições (canais) e entregar o
conhecimento (proposta de valor), quando re-
cebe recursos de financiamento para a pesquisa
(fonte de receita).
Vamos iniciar com a atividade principal que
vem revolucionando o mercado: a Plataforma.
Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de
Tecnologia da Informação, interface entre o pro-
duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla-
taforma no mercado virtual com um mercado
físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e
adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos.
Essas aquisições também podem ser compradas
em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de
não sair de casa, tem relacionamento conosco
52 Modelo de Negócios
que permite comparar características e preços
de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o
desempenho do produto. Por outro lado, há pla-
taformas que trazem um mercado diferente do
físico que está exposto em prateleira. Ela pode
utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis
conforme oferta e demanda, como é o caso de em-
presas aéreas que oferecem preços de passagens
variáveis. Você acessa o site em horas distintas do
dia e os preços podem variar conforme histórico
de compras (HUQUE, 2016).
Atividade de Produção é clássica, fabrica bens
físicos para os segmentos dos clientes. A atividade
principal é a manufatura. A atividade produtiva
exige máquinas, equipamentos, prédios que são
projetados para em ciclos produtivos transformar
matéria-prima em produto final para o cliente. Os
processos devem ser descritos em procedimentos,
a fim de que atenda requisitos de qualidade espe-
cificados pelos clientes.
Atividade de prestação de serviços esta ati-
vidade compreende as várias exercidas por pro-
fissionais que atendem às demandas intelectuais
dos segmentos dos clientes. Compreendem, por
exemplo, elaboração de projetos, atividade de as-
sistência técnica durante o período de pós-ven-
da; atendimento médico. Essas atividades exigem
recursos humanos competentes e especializados.
No nosso caso suposto, teríamos como ativi-
dade principal o gerenciamento da plataforma de
tecnologia da informação. Essa plataforma servirá
de interface entre o serviço dos restaurantes com
os clientes que desejam consumir.
Componente 8
Parcerias Principais
Como se sabe, cada vez mais os clientes estão
exigentes e estão diante de meios de informa-
ção que permitem escolher produtos e serviços
até sem sair de casa. A concorrência é acirrada
e a redução de custos é constante, a fim de se
oferecer produtos ou serviços com preços que
os clientes estão dispostos a pagar. Daí ser ne-
cessário, na maioria das vezes, obter recursos de
fornecedores, fazer alianças estratégicas, estabe-
lecer “coopetição” e se esforçar para desenvolver
negócios conjuntos (OSTERWALDER; PIG-
NEUR, 2011). Essas parcerias reduzem custos
e elevam a qualidade e a produtividade, além
de reduzir riscos.
A parceria cliente-fornecedor é fundamental.
Na maioria das vezes a Startup ou a empresa consta-
tam que não compensa produzir ou se especializar
em determinado produto, pois vale mais a pena
terceirizar o serviço ou adquirir peças ou compo-
nentes de empresas parceiras. Para uma atividade-
-chave de produção, como uma fábrica de pneus,
ela deve adquirir a borracha de outra empresa, pois
não compensa desenvolver estrutura própria.
Na aliança estratégica, as empresas se associam
para obterem um produto ou serviço diferenciado
e com o valor não da soma das competências das
empresas, mas de uma terceira competência que é
a sinergia das competências originais. Isto ocorre
quando empresas de Engenharia de projeto e de
Engenharia de construção se associam para formar
um consórcio que projeta e constrói.
Na “coopetição”, empresas concorrentes se
associam para compartilhar bens ou serviços. Isto
ocorre, por exemplo, quando se organiza uma feira
de materiais em que os concorrentes contratam um
grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es-
tande de exposição. Também podem compartilhar
os serviços de divulgação, de operação do evento.
No desenvolvimento de negócios conjun-
tos, as empresas entram com suas competências
e compartilham recursos humanos e físicos para
otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto
ocorre, por exemplo, quando universidades e em-
presas cooperam no desenvolvimento de novos
produtos.
Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po-
deríamos ter como parcerias principais do negó-
cio os restaurantes e os motoristas dos veículos
para entrega.
Componente 9
Estrutura de Custo
Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente do
modelo de negócios: a estrutura de custos.
Como sabemos, as empresas e as startup encon-
trarão mercado competitivo. Para aquelas que criam
um mercado, a qualquer momento haverá a presença
da concorrência se o negócio for rentável. Isto ocor-
reu após o lançamento do smartphone da Apple, que
foi seguido por outras marcas como Samsung. Para
um mercado existente, também ocorrerá concor-
rência. Na atualidade, o modelo Uber ameaçou os
táxis, que procuraram melhorar seus serviços devido
à concorrência.
Basicamente, há duas formas de disputar com
a concorrência: pelo preço ou pela diferenciação.
Produtos ou serviços similares ao dos concorrentes,
porém mais baratos, possuem vantagem competitiva.
Por outro lado, produtos ou serviços com caracterís-
ticas de desempenho superiores possuem diferencial
competitivo em relação aos concorrentes. Assim, os
modelos de negócio poderão ser direcionados pelo
custo ou pelo valor que entrega aos segmentos de
clientes.
Para se calcular os custos, há alguns modelos,
mas, normalmente, utilizam-se estruturas de cus-
tos que incluem os custos fixos, que independem
da quantidade produzida ou do serviço prestado e
os custos variáveis, dependentes das quantidades
produzidas ou dos serviços prestados.
Para economizar nos custos, as empresas ou
startup podem obter vantagens pela economia de
escala ao adquirir seus recursos em grandes quan-
tidades e obter as vantagens de descontos de seus
fornecedores.
UNIDADE 2 53
 Acrescenta-se outro tipo de economia, a de escopo, quando
são racionalizados recursos por intermédio do compartilhamento
de recursos da empresa, tal como ter um mesmo setor de compras
para várias unidades fabris distribuídas geograficamente.
No nosso caso hipotético, poder-se-ia considerar a vantagem
competitiva pelo Valor que é oferecido, pois teria os seguintes di-
ferenciais de desempenho: rapidez na entrega, variedade de restau-
rantes, qualidade na alimentação.
A economia está no escopo, pois a plataforma atende a vários
parceiros do serviço de entrega de refeições.Teriam a estrutura de
custos fixos para manter a plataforma em funcionamento e os va-
riáveis pela quantidade de pedidos aos restaurantes.
Aluno(a), você já teve uma visão do Canvas de Modelo de Ne-
gócios com os seus 9 (nove) componentes. A partir de agora, você já
pode utilizar esses conhecimentos para montar seu próprio modelo
de negócios.
Kavadias, Ladas e Loch (2016) apresentam seis critérios que
poderão servir de referência para avaliar a qualidade de seu modelo
de negócios:
• Personalização: quando o produto ou serviço atendem às
necessidades individuais dos segmentos de clientes.
• Reciclagem: quando os produtos não seguem um ciclo li-
near e são descartados ao final, mas são reaproveitados ao
final.
• Participação de ativos: isto ocorre quando compartilhamos
recursos. Como exemplo, o sistema de aluguel de imóvel por
temporada, quando o imóvel que poderia estar desocupado
estará sendo utilizado por quem aluga.
• Preços baseados em uso: reduz o custo para o cliente pois
ele só paga pelo uso.
• Ecossistema colaborativo: utilizado nos negócios colabo-
rativos para reduzir custos e riscos.
• Organização ágil e adaptativa: com a velocidade das mu-
danças, para sobreviver e crescer, deve-se ser ágil na adaptação
ao mercado.

54 Modelo de Negócios
Hipóteses no
Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), voltemos ao modelo de valida-

ção da hipótese que passa por quatro passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experi-
mento, Teste e Percepção (BLANK; DORF, 2014).
Agora vamos lembrar que a elaboração do
modelo de negócios, no início e durante o de-
senvolvimento do cliente, é uma hipótese ou uma
“adivinhação”. São necessidades e problemas que
deverão ser confirmados ou modificados quando
vocês entrarem em contato com os clientes, par-
ceiros, fornecedores.

UNIDADE 2 55
 Quando você elabora o Canvas do Modelo de
negócios, você parte de suposições sobre os seg-
mentos dos clientes: quais são suas necessidades e
assim poderem supor qual é a proposta de valor;
quais são os canais, o tipo de relacionamento e o
modelo de receita. Passando para o lado esquer-
do do Canvas, teremos os recursos principais, as
atividades-chaves imaginadas, as parcerias ne-
cessárias e a estrutura de custos. Como trata de
hipóteses, esses componentes se modificaram ao
longo do período de desenvolvimento do cliente.
Assim, sugere-se que a equipe elabore o Canvas
do modelo de negócios em um quadro que possa
ser observado por toda equipe, utilizando papéis
colantes, tipo post it. Elabore o modelo Canvas,
coloque na parede, faça o desenho do seu modelo
de negócios com os papéis colantes, conforme
mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso
suposto.
Ao longo do processo, vá guardando os Can-
vas, a fim de identificar a evolução da aprendi-
zagem.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais
a de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Propost com os Clie Clie s
nte

7.
4.
Gerenciamento
da plataforma Avaliação

8. 2. 1.
Rapidez da Clientes
Restaurantes
entrega corporativos
Principais Canais
Recursos

1. 3.
Plataforma Aplicativo

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d
9. 5.
Valor Proporção

Figura 3 - Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

56 Modelo de Negócios
Experimentos no
Modelo de Negócios

Após a elaboração das hipóteses do modelo de

negócios, teremos que testá-las. A experiência
mostra que não se deve ter improviso na fase de
preparação para a realização dos testes, que com-
preenderão visitas a clientes, parceiros, a fim de
validar seu modelo de negócios. Portanto, deve-se
realizar um planejamento.
Observem a seguinte lógica para a fase de pre-
paração dos experimentos: você deve identificar
os segmentos de clientes, selecioná-los, estabelecer
contatos para marcar as entrevistas, preparar o
conteúdo da entrevista e, se for o caso, até treinar
para que, na execução da entrevista (saída do pré-
dio), se tenha objetividade e valorize seu trabalho
e o tempo do entrevistado. Lembremos que este
processo visa chegar ao final com fatos e novas
percepções (“insights”).

Identificação de Clientes

Para identificar os prováveis clientes, você poderá

utilizar inúmeros caminhos. Ache quem utiliza ou
utilizará, quem compra ou comprará os produtos
ou serviços.

UNIDADE 2 57
Deve-se lembrar que tratam de pessoas e não de
funções. Você deve obter dados que permitam
se comunicar com elas. Por existirem inúmeros
meios de comunicação e tipos de mídias sociais,
você pode utilizar:
• Pela busca no Google por perfis de interes-
se para o seu modelo de negócios.
• Em Facebook, em que se encontra o perfil
desejado.
• No Linkedin, pela rede de conexões suas
e de amigos.
• Em Twitter, pela comunicação com os
usuários.
• Ida a seminários e encontros profissionais em
que haverá presença de possíveis usuários.
• Por indicação de amigos ou conhecidos de
trabalho que poderão indicar pessoas com
o perfil do segmento de cliente desejado.
• Pela identificação de pessoas nas estruturas
de empresas do segmento desejado, por
intermédio de busca na internet.
• Pelo acesso a site de empresas concorren-
tes, em que é possível identificar clientes
que deixam comentários.
No momento da identificação das pessoas de seu
interesse, você deve descrever o perfil delas. As-
sim, deverá constar aspectos possíveis de serem
obtidos com antecedência, a fim de direcionar e
facilitar a entrevista, dentre outros julgados perti-
nentes por vocês ao longo do processo de apren-
dizagem, conforme mostrado a seguir:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indi-
cação, linkedln).
58 Modelo de Negócios
Estabelecimento de Contato
com os Clientes
Observe que foram identificados clientes de várias
formas e, como vocês podem constatar, muitos
deles são seus desconhecidos. Com isso, o esta-
belecimento de contato é algo sensível e deve ser
feito de forma cuidadosa para não se perder a
oportunidade. Como experiência, a maioria não
estará disposta a receber vocês para as entrevistas
(BLANK; DORF, 2014). Portanto, elabore uma
forma de comunicação que passe credibilidade e
que demonstre o quanto o entrevistado é impor-
tante para o negócio. E ainda: não demonstre que
você quer vender um produto ou serviço.
Se o cliente foi indicado por um conhecido
seu, peça que ele faça o contato e o apresente. Se
não for possível, não deixe de fazer referência à
indicação dele para a pessoa que você irá conta-
tar. Se foi por qualquer outro sistema de busca,
prepare uma mensagem que pode ser por e-mail,
por WhatsApp, pelo Facebook.
A mensagem deve identificar você, o motivo
do contato (ressalte que não é para vender), diga
que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou
produto e se há algo a melhorar ou algo que o
incomoda. Destaque que você pretende resolver
um problema ou que quer criar algo novo que as
pessoas necessitam possuir. Diga que entrevista
pessoal é mais rica que por troca de mensagens
ou videoconferência. Procure escolher um local
neutro fora do local de trabalho dele. Ainda so-
licite a melhor data para o encontro e estabeleça
que será um encontro breve de cerca de 15 a 20
minutos.
Estabeleça meta de visitas e busque cumpri-la.
Feito isso, você estará em condições de realizar a
entrevista, que é o próximo passo.
Vá Para a Rua e
Conheça o Cliente

Observe que, após tanta preparação – estabele-

cimento do canvas do modelo de negócios, que
são as hipóteses, planejamento dos experimentos
– é chegada a hora de ir para a rua e conhecer
os clientes. Observe que nenhum modelo de ne-
gócios resiste ao primeiro contato com o cliente
(BLANK; DORF, 2014). A startup é uma organiza-
ção temporária na busca de um negócio repetitivo
e escalável. Da mesma forma, em uma empresa
em funcionamento, um novo empreendimento
também necessitará de se conhecer os desejos dos
clientes pelo conhecimento deles.

UNIDADE 2 59
Ida para a Rua e
Conhecimento dos Clientes
Você sairá em campo para entender o que o clien-
te deseja. Deve identificar o que ele necessita e
não algo que seja apenas prazeroso de se ter. Este
aprendizado sobre as necessidades dos clientes
fará com que você modifique seu modelo de ne-
gócio até que ele seja validado. O processo será
progressivo e contínuo. No início, será testada a
Proposta de Valor, seguido dos canais e fontes de
receita, para verificar se suas hipóteses podem se
tornar em fatos. Assim será sucessivamente e às
vezes simultaneamente com todos os componen-
tes do modelo de negócios.
Durante a entrevista:
• Esteja consciente da hipótese que você está
verificando.
• Faça uma apresentação sobre você e o que
você deseja, ressaltando que não deseja
vender e sim conhecer os problemas e as
necessidades.
• Deixe claro que o cliente é o centro do negócio
e que você está ali para interagir e aprender.
• Deixe o cliente se expressar livremente.
• Busque deixá-lo à vontade para que se ob-
tenha dele respostas que permitam definir
exatamente o que eles precisam e o que os
incomoda nas coisas críticas.
• Esforce-se para que as informações sejam
qualitativas.
• Tente puxar o fio da meada por perguntas
seguidas de “Por quê?’.
• Evite obter dados sobre as características
do produto ou serviços.
• Ao final, pergunte se ele deseja acrescentar
algo.
• Faça anotações das respostas.
60 Modelo de Negócios
• Observe a reação do entrevistado pelos
gestos e, se necessário, solicite outros es-
clarecimentos.
• Procure obter indicação de outras pessoas
para serem ouvidas.
Com esses procedimentos e pela prática, você
verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de
negócio inicial era um conjunto de hipóteses e
que realmente teriam que ser testados junto aos
clientes, parceiros.
Prezado(a) aluno(a), veja o depoimento do En-
genheiro Mecânico Marcos Mattana, empreen-
dedor e um dos diretores da PaperX, Startup de
tecnologia educacional com foco em exercícios
e avaliação. Neste vídeo, Marcos Mattana irá nos
contar um pouco sobre a importância de se co-
nhecer os clientes pelo contato direto com eles.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Como é notado, este processo traz aprendizado e
modificações no modelo de negócios até que ele
seja validado. Para cada período de um ciclo de
visitas aos clientes, você deve fazer o que chamamos
de “Análise Pós-Ação” daquilo que foi observado do
contato com os clientes. Relaciona as modificações
no modelo de negócio, estabelece novas hipóteses,
novos experimentos e “Vá para a Rua” até validar.
Conversei com dois professores que estiveram na
Universidade de Berkeley em 2016 para acompa-
nhar a apresentação final de alunos do curso de
empreendedorismo daquela universidade e ele
constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento
do espírito de equipe e liderança. Da experiência
que tive com alunos em curso de empreendedo-
rismo, também observei problemas de relacio-
namento interpessoais que poderiam ter sido
evitados se houvesse o espírito de equipe. Com
este aprendizado, passamos a dar importância a
este aspecto. Como resultado, todos os grupos
conseguiram cumprir suas missões com forte li-
derança dos chefes.
Por isso, a seguir, vocês verão como liderar
uma equipe e como contribuir com o trabalho
em equipe.

UNIDADE 2 61
 Liderança e Trabalho
em Equipe

Caro(a) aluno(a). Como você sabe, a complexida-

de dos problemas e a rapidez das mudanças não
permitem mais que problemas sejam resolvidos
por apenas um indivíduo. Aliás, isso sempre ocor-
reu. Se olharmos as pirâmides do Egito, vamos ver
que a obra foi construída por inúmeras pessoas e
todas com objetivo comum.
Assim ocorre com você na vida pessoal e pro-
fissional. Em casa, há necessidade de trabalho em
equipe e objetivo comum para que todos cresçam,
tenham saúde e convivam em harmonia. Na vida
profissional, serão desafiados e verão que somente
o trabalho em equipe e o exercício da liderança
possibilitarão solucionar problemas multidisci-
plinares que envolvam questões, por exemplo, de
Química, Computação, Engenharia Mecânica e
outras. Daí vocês terem que desenvolver habili-
dades individuais e interpessoais para lidar com
esses desafios, como veremos a seguir.

62 Modelo de Negócios
Liderança
Sobre o tema Liderança, há inúmeras teorias.
Ao longo da minha vida, estudei algumas delas,
procurando praticá-las. Também observei as pes-
soas, as quais tentei seguir seus exemplos ou evi-
tar comportamentos indesejados. Uma coisa que
aprendi foi que a teoria ajuda, mas é a prática que
faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e
de que maneira, coisas que os livros não ensinam.
A seguir, veremos algumas teorias e conside-
rações sobre a utilização.
MacGregor (1999) entendia que o chefe liderava
segundo seus pressupostos em relação às pessoas.
Por um lado, na Teoria X, pressupõe-se que as pes-
soas não querem assumir responsabilidades, não
desejam desafios, possuem pouca capacidade para
resolver problemas. Daí o líder ter que exercer a di-
reção e o controle sobre seus subordinados, ou seja,
estabelece o que deve ser feito e fiscaliza. Por outro
lado, na Teoria Y, o pressuposto é de que o colabo-
rador quer responsabilidade, deseja enfrentar desa-
fios, quer se realizar e possui criatividade. Então, a
liderança compreende na obtenção da integração
de objetivos individuais aos organizacionais.
Herzberg (2003) estabeleceu a teoria dos dois
fatores: Higiênicos e Motivacionais. Nos fatores
higiênicos, a sua ausência traz insatisfação no tra-
balho a sua presença não proporciona motivação
no profissional. Os fatores motivacionais, quando
presentes, trazem motivação, mas, quando ausen-
tes, não trazem desmotivação.
Fatores higiênicos seriam: segurança, status,
relacionamento com subordinados, vida pessoal,
relacionamento com pares, salário, condições de
trabalho, relacionamento com superiores, super-
visão, política da companhia e administração.
Para os fatores motivacionais, teríamos cresci-
mento pessoal, avanço na carreira, responsabili-
dade, trabalho com autonomia, reconhecimento
e realização.
Para motivar as pessoas, sugere-se: remover os
controles e manter a responsabilidade, aumentar
a responsabilidade dos indivíduos para seus pró-
prios trabalhos, dar ao funcionário tarefas com-
pletas, dar mais autonomia para os funcionários,
tornar os relatórios periódicos diretamente dispo-
níveis para os próprios trabalhadores, introduzir
desafios mais complexos e dar oportunidade para
que os colaboradores se tornem especialistas.
March e Weil (2005) nos dizem que líderes de-
vem proporcionar grandes ações, grandes visões e
grandes expectativas. A ação deve ser intencional
com base na avaliação de expectativas e conse-
quências. Daí as expectativas terem que ser gran-
des para justificar o grande esforço que traz riscos
atrelados. Devem ser capazes de acreditar na visão
e transmitir com segurança a seus seguidores.
Goleman (2013) acrescenta uma ideia interes-
sante e apropriada para o mundo atual. Segundo
ele, o líder deve ter foco, pois somos bombardeados
de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas
por dia, 7 dias por semana, tais como a internet e
outros meios de comunicações. Todos contribuin-
do para nos distrair. Daí que, para alcançarmos
nossa visão, devemos nos concentrar no objetivo.
Por outro lado, também devemos nos desligar para
podermos viver nossas vidas pessoais e também
sermos criativos e inovadores. Este é um grande
desafio e os líderes devem possuir capacidade de
se adaptarem a essas duas demandas emocionais.
Há vários estilos de liderança; mas então, qual
está correto? Caros alunos, pensemos na situação.
Podemos adotar um estilo denominado líder
dominante quando, para atingir os objetivos, há a
promoção de bônus e de incentivos na carreira, às
vezes de forma coercitiva e com punição. Por outro
lado, o líder pode utilizar o estilo denominado de
influência, quando se permite a distribuição de
poder, mesmo com a ausência da autoridade formal.
UNIDADE 2 63
 Se a instituição já tiver a visão definida, já hou-
ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi-
gida rapidez nas ações, seria cabível uma atitude
dominante. Por outro lado, se houver necessidade
de criatividade, inovação, delegar poder para subor-
dinados, a atitude de prestígio seria mais apropriada.
Assim, o líder deve ser capaz de entender o
contexto, a missão e liderar com predominância
de uma das duas atitudes: de dominância ou de
prestígio (MANER, 2016).
Trabalho em Equipe
Os problemas atualmente são muito grandes
para serem resolvidos por uma só pessoa (WHI-
TEHURST, 2015). Equipes entrosadas e rápidas
resolvem problemas muito melhor do que qual-
quer pessoa, por mais inteligente que seja. Para
criar uma equipe de sucesso, propõe-se que sejam
desenvolvidas as seguintes medidas:
• Escute ativamente. Procure interagir de
forma participativa. Ouça, pergunte, apren-
da com o companheiro de equipe.
• Dê e receba “feedbacks” honestos. O traba-
lho em equipe exige comunicação. As ajudas
mútuas por comentários devem ser cons-
tantes a fim de haver crescimento pessoal
e melhoria do relacionamento interpessoal.
• Valorize contribuições individuais e não a va-
lorização do ego.Assim, ficará claro que a con-
tribuição individual é em proveito de todos.
O’Brien e Riordan (2012) esclarecem que o traba-
lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer
regras de comportamento e de relacionamento. O
líder deverá conduzir esta definição. Elas devem
incluir, entre outros:
64 Modelo de Negócios
• Qual é o local de trabalho em conjunto.
• Como será o processo decisório.
• Como será a comunicação e o comparti-
lhamento das informações.
• Como cada um deverá auxiliar os outros
integrantes do grupo.
• Deverá ter comunicação franca.
• Valores deverão ser compartilhados.
• Deverão ser externadas as expectativas
individuais em relação ao grupo.
Caro(a) aluno(a), para a sua formação profissio-
nal, haverá necessidade de desenvolver habilida-
des interpessoais. Procure trabalhar em equipe,
pois os resultados serão superiores para cada in-
divíduo e para o grupo. Exerça a liderança quan-
do estiver em função de chefia, a fim de obter os
melhores resultados para o grupo.
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, inicia-
mos o estudo do Modelo de Negócio com seus
nove componentes: Segmento dos Cliente; Pro-
posta de Valor; Canais; Relacionamento com
Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Princi-
pais; Atividades-Chaves; Parcerias Principais e
Estrutura de Custos.
Como tratam de hipóteses no início do De-
senvolvimento dos clientes, haverá a necessidade
de testá-las por um Desenho do Experimento,
realização de Testes e obtenção da Percepção
sobre como é visto pelo cliente. Entretanto isso
deve ser feito fora do prédio, para que se tenha
contato com a realidade.
Para que se aproveite as competências de todos
integrantes da equipe da startup, é necessária uma
liderança forte.
Esteja certo(a) de que você estará prepara-
do(a). Siga em frente e boa sorte!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Com base nos conhecimentos adquiridos, construa um Canvas de Modelo de

Negócios com os nove componentes. Se tiver dificuldade, comunique-se com o
companheiro de curso. Não há problema em estudar outros modelos e adap-
tá-lo ao seu interesse.

2. Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina-

mentos contidos no livro, especificamente em, Experimentos do modelo de
negócios. A solução deve conter o segmento do cliente, como ele foi identifi-
cado, o perfil do cliente, e um texto da mensagem de apresentação que será
enviada por e-mail.

3. Por qualquer meio de busca, selecione um modelo de negócios e utilize no mí-

nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios, segundo
Kavadias, Ladas e Loch (2016).

65
 LIVRO

O Monge e o Executivo
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: James C. Hunter apresenta uma obra literária completamente restau-
radora, emocionante e transformadora. O Monge e o Executivo é uma história
sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se tornar uma pessoa
melhor na sociedade, no trabalho, na família e em várias ocasiões. Nele, você
terá os conhecimentos de como se relacionar com as pessoas e fazer com que
uma equipe tenha segurança em você para seguirem pelo mesmo caminho.

66
BERTINI, M; TAVASSOLI, N. T. Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models? Har-
vard Business Review, v. 93 n. 3. p. 121-123, mar. 2015.
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017

GOLEMAN, D. What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters. MA: More Than Sound, 2013.

HAQUE, U. To Manage Platform: Think of It as a Micromarket. Harvard Business Review Web Digital. 13
abr. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket> .
Acesso em: 30 jan. 2018.

HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. 2003, p. 31- 41.

KAVADIAS, S; LADAS, K; LOCH, C. The Transformative Business Model. Harvard Business Review. 27 out.
2016, p. 90-98.

MACGREGOR, D. O Lado Humano da Empresa. 6. ed. São Paulo: WMF Martins Fontes, 1999.

MANER, J. Good Bosses Switch Between Two Leadership Styles. Harvard Business Review Web Digital.
5 dez. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/12/good-bosses-switch-between-two-leadership-styles>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

MARCH, J. G.; WEIL, T. On Leadership. Nova Jérsia:Wiley-Blackwell, 2005.

O’BRIEN, K.; RIORDAN, C. M. For Great Teamwork, Start with a Social Contract. Harvard Business Review
Web Digital.17 abr. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/04/to-ensure-great-teamwork-start>. Acesso
em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

WHITEHURST, J. 3 Ways to Encourage Smart Teamwork. Harvard Business Review Web Digital. 7 set. 2015.
Disponível em <www.hbr.org>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
1

e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 30 jan. 2018.

67
1. Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes: 1. Segmentos dos Clientes, 2.
Proposta de Valor, 3. Canais, 4. Relacionamento com Clientes, 5. Fontes de Receitas, 6. Recursos Principais,
7. Atividades-Chaves, 8. Parcerias Principais, 9. Estrutura de Custos.

2. Você deverá apresentar o que foi pedido, incluindo no perfil, no que for aplicável:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indicação, linkedln).
3. Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios:
• Personalização
• Reciclagem
• Participação de ativos
• Preços baseados em uso
• Ecossistema Colaborativo
• Organização ágil e adaptativa

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