Aula 03

Aula 03
Gestão de Pessoas p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Gestão de Pessoas p/ Analista dos TREs - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 03
Aula 3: Diagnóstico Organizacional
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso:
 Diagnóstico organizacional. Análise dos ambientes interno e
externo. Negócio, missão, visão de futuro, valores. Indicadores
de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis. Componentes
dos indicadores. Avaliação da Gestão Pública – Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Critérios de
avaliação da gestão pública.
Espero que gostem da aula!
88960430005
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 82
Sumário
Diagnóstico organizacional - Avaliação e Mensuração do Desempenho Governamental. .... 3
Conceito de Controle ........................................................................... 3
Momento do Controle ........................................................................ 4
Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública. .......... 7
Uso de controles e indicadores de produtividade. ............................................. 9
Público-alvo ................................................................................... 10
Indicadores de Desempenho .................................................................. 11
Tipologia de Indicadores de Graças Rua .................................................... 15
Variáveis dos Indicadores .................................................................... 16
Qualidade dos Indicadores ................................................................... 17
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Gespública ................... 27
Critérios de Avaliação do Gespública ....................................................... 32
Avaliação de Políticas, Programas e Projetos Públicos ..................................... 37
Análise dos ambientes interno e externo. Negócio, missão, visão de futuro, valores ........ 41
Planejamento. ................................................................................. 41
Níveis do Planejamento. ...................................................................... 44
Planejamento Estratégico ..................................................................... 47
Missão, Visão, Valores e Negócio. .......................................................... 50
Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. .................................................. 55
Matriz GUT.................................................................................... 57
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 58
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 66
Gabarito .......................................................................................... 80
88960430005
Bibliografia ...................................................................................... 80

Diagnóstico organizacional - Avaliação e Mensuração do

Desempenho Governamental.
Conceito de Controle
O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os

objetivos estão ou não sendo atingidos pela empresa. Através do
monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiano, pode ser definido
assim1:
“o processo de controle consiste em fazer a
comparação e em tomar a decisão de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realização”.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor não tem condições de
tomar as decisões necessárias. Como decidir se não temos dados sobre o
que está ocorrendo?
Imagine se você tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente não seria muito positivo para você, não
é verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratégico, por
exemplo, se o controle não existir ou funcionar de modo frágil. Além disso,
o controle permite que a instituição aprenda com seus erros e acertos.
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os
efeitos das decisões e ações tomadas e comparar com o que fora planejado
anteriormente2.
Quase todas as atividades, naturalmente, terão algum tipo de desvio
88960430005
(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliação dos

motivos que levaram ao desvio também é importante para que a
organização esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.
O processo de controle é formado por quatro etapas: o
estabelecimento dos padrões (qual é o resultado esperado), o
monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparação com o
planejado, e tomar ações corretivas (quando necessário).
1
(Maximiniano, 1995)
2
(Rennó, 2013)

Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo3:
Estabelecimento dos padrões

Definição dos resultados esperados da tarefa ou atividade.
Monitoramento do desempenho
Basicamente é um trabalho de coleta de informações.
Determinamos o quê vai ser medido, como iremos medir
(fontes de informação) e quando iremos medir e com que
frequência.
Comparação do resultado com o padrão

análise dos resultados reais em comparação com o objetivo
previamente estabelecido.
Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrigí-los ou entender o que deu
certo e padronizar.
Figura 1 Etapas do Processo de Controle
Momento do Controle
88960430005
Uma das classificações que mais são cobradas em provas de concurso

está relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O processo de
controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultâneo e
após a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam três os tipos de controle de acordo com o seu
“momento”: o controle preventivo (prévio ou “ex-ante”), o controle
simultâneo e o controle posterior ou “ex-post”.
3
(Sobral & Peci, 2008)

O primeiro tipo é o controle prévio. Este controle preventivo tem

como objetivo a identificação e a prevenção dos problemas antes que eles
efetivamente ocorreram4. Funciona, portanto, como um tipo de controle
proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam.
Como a atividade ainda nem começou, este tipo de controle visa
verificar se os recursos e máquinas de uma empresa, por exemplo, estão
em bom estado para que a atividade possa iniciar.
Quando um avião está sendo vistoriado antes de levantar voo em um
aeroporto, este tipo de controle está sendo efetuado. Se algo aparentar
estar errado, o avião não poderá decolar.
Já o controle simultâneo ocorre ao mesmo tempo em que a
atividade está acontecendo. Como exemplo, teríamos o trabalho de
supervisão de uma equipe.
Com a evolução das tecnologias de informação, hoje é possível o
controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de rastreamento
de uma carga, como ocorre com os trens e navios modernos, não deixa de
ser um processo de controle deste transporte.
Este tipo de controle já seria um tipo controle reativo5. Outro
controle que não consegue mais evitar o resultado negativo seria o controle
“ex-post” ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de controle por
feedback.
Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de
uma atividade após esta ter acontecido. Com estes dados, podemos propor
correções no processo ou atividade, de modo que os erros sejam sanados.
Controle "ex-
ante" ou Controle "ex-post"
preventivo ou posterior
88960430005
Controle
simultâneo
Figura 2 - Tipos de Controle de acordo com o momento
4
(Daft, 2005)
5

Outra classificação muito semelhante a esta é a de Leonardo Secchi6.

Para ele, a avaliação de Políticas Públicas pode ser distinguir entre a
avaliação ex-ante (anterior a implementação), a avaliação ex-post
(posterior a avaliação) e a avaliação in itinere, também conhecida como
avaliação formativa ou monitoramento, que ocorre durante o processo
de implementação para fins de ajustes imediatos7.
Vamos ver algumas questões agora?
1 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e
comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada
de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são
etapas do processo de
(A) organização.
(B) planejamento.
(C) coordenação.
(D) controle.
(E) liderança.
Vejam como algumas questões da FCC são bem tranquilas. A banca

apenas mudou a maneira de cobrar as quatro fases do processo de
controle, não é mesmo? Acho que não ficou difícil ver nosso gabarito é a
letra D.
2 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) Entre as funções

administrativas no processo organizacional, o controle compreende
a
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação,
liderança e coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um
prognóstico a partir das informações diagnosticadas.
88960430005
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários

prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do
desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de processos, correção de
procedimentos e feedback do processo.
6
(Secchi, 2010)
7
(Costa e Castanhar, 2003) apud (Secchi, 2010)

Mais uma vez a banca pede estas quatro fases do processo de

controle: a definição de padrões, o monitoramento do desempenho, a
comparação e a ação corretiva. Assim, o gabarito é a letra D.
3 - (FCC – MPE-AP – TÉCNICO – 2012) O controle que se preocupa

com a empresa, organização ou órgão público no passado é
chamado de
a) Prévio.
b) Simultâneo.
c) Intermediário.
d) Feedback.
e) Monitoria.
Questão tranquila da FCC. A banca tentou jogar uma “casca de

banana” para o candidato, pois não trouxe um termo em português como
a opção correta – “feedback”. A banca pediu qual seria o tipo de controle
que “olha para o passado”. Este seria o controle ex-post ou posterior.
O feedback nada mais é do que a retroalimentação que acontece
quando recebemos informações do processo de controle.
O problema é que o feedback acontece em todos os tipos de controle,
mesmo nos prévios e simultâneos. Entretanto, nesta questão a FCC
considerou o feedback como sinônimo de controle posterior.
As demais alternativas apresentam conceitos de controle prévio ou
simultâneo e estão incorretas. O gabarito é mesmo a letra D.
Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade aplicados à

88960430005
Administração Pública.
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são temas dos mais

“batidos” em provas de concursos.
Eficiência se relaciona com o uso dos recursos que temos disponíveis
para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que alguém foi

eficiente é porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma

adequada8.
Seria então a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vários, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matérias-primas, etc.
Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a
utilização dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traçamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Brasília e levou três dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz
(atingiu o objetivo de chegar a Brasília), mas não foi eficiente (levou muito
mais tempo – recurso - que seria normalmente necessário).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invés de Brasília tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (não atingiu o objetivo).
A Efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução de
um programa pode ou não alterar uma realidade9.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade
infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000
vacinas para poder imunizar o mesmo número de crianças do município no
ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianças do município foram
vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
recursos, como vacinas, médicos, etc.) e eficaz (as crianças foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
não seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.
Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade é muito
importante, pois muitas das ações do Estado devem ser planejadas e
88960430005
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza

extrema, as desigualdades regionais ou a evasão escolar.
Portanto, o objetivo em mente não deve ser construir escolas, mas
melhorar o nível escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ação ajudará a planejar as ações futuras do Estado para combater os
problemas da sociedade.
Vamos ver uma questão agora?
8
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
9
(Robbins & Coulter, 1998)

4 - (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito

a) à maneira maximizada de obter resultados.
b) à capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada.
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito.
A eficiência é relacionada com a gestão dos recursos, com o modo

correto de realizar as atividades, ou seja, com a maneira certa de se fazer
uma tarefa. A letra A está errada porque do modo que está escrita a frase
dá a entender que a eficiência está ligada a uma “maneira maximizada” de
realizar as atividades.
Isto nem sempre é um fato, pois a eficiência pode se dar através da
redução de custos e de prazos, por exemplo. Já a letra B está errada porque
o conceito de “fazer as coisas certas” é relacionado com a eficácia, não com
a eficiência.
A letra C está também equivocada, pois a eficiência não é exatamente
relacionada com “ações controladas”. A letra D também traz o mesmo erro
da letra A com esta ideia de maximização. O que devem ser maximizados
são os resultados, não as ações. Finalmente, a letra E está perfeita e é o
gabarito da banca.
Uso de controles e indicadores de produtividade.
O controle é um dos processos mais importantes no trabalho de um

administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos
tipos de indicadores de gestão. 88960430005
Para Graças Rua10, os indicadores são:

“Indicadores não são simplesmente dados,
mas uma balança que nos permite “pesar” os dados
ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados
em termos de qualidade, resultado, impacto, etc.,
dos processos e dos objetivos dos eventos. Os
indicadores são medidas, ou seja, são uma
atribuição de números a objetos,
10
(Rua)

acontecimentos ou situações, de acordo com

certas regras.”
Desta maneira, os indicadores são medidas que nos facilitam
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto
ou serviços da organização. De acordo com a mesma autora11:
“De uma maneira simplificada, os indicadores são
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma característica ou o
desempenho de um processo, de um serviço, de um
produto ou da organização como um todo.”
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no
controle das organizações12. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos órgãos
públicos.
Além disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade
das decisões de um gestor. Ele poderá analisar se suas ações estão surtindo
efeito, se os processos estão ou não melhorando, identificar áreas e
processos problemáticos e determinar onde os recursos devem ser
empregados.
Público-alvo
Toda, ou quase toda, ação governamental tem como objetivo atingir

um grupo de pessoas. Quando o governo está lançando um programa de
combate aos efeitos da seca no Nordeste, tem em mente ajudar aos
moradores dos municípios atingidos.
Assim, se o programa buscar melhorar o nível educacional de crianças
frequentadoras de escolas públicas com idade entre 7 e 12 anos, este é o
público-alvo do programa.
Naturalmente, a definição do público-alvo é importante tanto no
88960430005
processo de planejamento quanto no de controle das ações

governamentais.
Uma avaliação deve buscar medir como os beneficiários diretos (o
público-alvo) foram atendidos, bem como avaliar o efeito nos beneficiários
indiretos (aqueles que, apesar de não pertencerem ao público-alvo, foram
impactados positivamente).
11
(Rua)
12
(Tribunal de Contas da União, 2009)

Um exemplo de beneficiário indireto do programa Bolsa Família,

por exemplo, seriam os donos de supermercados em cidades do interior do
Nordeste. Como estas cidades contêm muitos beneficiários diretos do
programa, as receitas desses empreendimentos acabaram sendo
aumentadas, pois seus clientes passaram a receber uma renda maior.
Outro aspecto a ser analisado é o da cobertura do programa. Nem
sempre a política pública ou o programa governamental tem como objetivo,
ou consegue, atender a 100% do público-alvo (seja por limitações
financeiras, logísticas, etc.).
Assim, a cobertura refere-se ao percentual do público-alvo efetivamente
atendido pelo programa.
Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer

o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um
somatório de esforços e resultados13. Portanto, são necessários esforços na
busca do atingimento de certos resultados desejados.
Esforços
Desempenho
Resultados
88960430005
Figura 3 - Desempenho
Segundo Rummler e Brache14, um indicador de desempenho é a

quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e
processos) atinge uma meta específica. Sem indicadores de
desempenho, não conseguimos medir. E sem medir, não conseguimos
gerenciar15.
13
(Palvarini, 2010)
14
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
15
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)

Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no âmbito dos

esforços e dos resultados que devem ser considerados para que possamos
definir um modelo de controle do desempenho.
De acordo com Palvarini16, o Governo Federal escolheu um
metamodelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica seis
dimensões do desempenho.
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey17, é:
“A cadeia de valor é definida como o levantamento
de toda a ação ou processo necessário para gerar
ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário.
É uma representação organizacional que permite
melhor visualização do valor ou do benefício
agregado no processo, sendo utilizada amplamente
na definição dos resultados e impactos de
organizações.”
Vamos ver uma representação gráfica de todo o processo?
Figura 4 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministério do Planejamento, Guia Referencial para medição de
88960430005
desempenho e manual para construção de indicadores, 2009)
No gráfico acima, vemos que o processo tem em seu início diversos

insumos (inputs), que são gerenciados dentro das organizações de modo a
gerar uma série de produtos (investigações policiais, atendimentos
médicos, iluminação pública, serviços de telefonia, etc.), que por sua vez
deverão gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria
do ensino, diminuição da criminalidade, etc.).
16
(Palvarini, 2010)
17
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

Portanto, segundo o GESPÚBLICA, as seis categorias básicas de

indicadores de desempenho são18:
Indicadores ligados à dimensão resultado
 Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está
relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão
estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços
da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a
meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma
de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de
vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto
menor for o custo da campanha, mantendo se os objetivos propostos.
Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços
com seus elementos de custos e em informações de sistemas
88960430005
estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
18
(Ministério do Planejamento, Guia Referencial para medição de desempenho e manual
para construção de indicadores, 2009)

Fazer bem alguma tarefa

Eficiência Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa

Eficácia Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Impacto das ações

Efetividade Mudar a realidade
Figura 5 - Eficiência, eficácia e efetividade
Indicadores ligados à dimensão esforço

 Execução se refere à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução
podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA;
 Excelência é a conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades
e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser
encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP);
e
 Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso

de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e
88960430005
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os

recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Tipologia de Indicadores de Graças Rua
Uma classificação dos tipos de indicadores que é muito cobrado é o

de Maria das Graças Rua. De acordo com a professora, existem os seguintes
tipos de indicadores19:
a) Indicadores Estratégicos
b) Indicadores de Processo:
• Indicadores de Produtividade (eficiência)
• Indicadores de Qualidade (eficácia)
• Indicadores de Efetividade (impacto)
• Indicadores de Capacidade
c) Indicadores de Projetos
Para Graças Rua, os indicadores estratégicos seriam relacionados
aos objetivos estratégicos descritos no planejamento estratégico da
instituição. Assim, eles informam o “quanto” a organização se encontra na
consecução da sua visão de futuro.
Os indicadores de projeto seriam relacionados com a aferição de
como o projeto, um esforço temporário e que visa gerar um produto
exclusivo (único), está sendo desenvolvido. Ou seja, são criados para
acompanhar o desempenho da execução dos projetos.
Já os indicadores de processos seriam a representação objetiva de
características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do
tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles mediriam a
eficiência e a eficácia dos processos.
Dentre estes indicadores de processos, Graças Rua trabalha os
seguintes: os indicadores da qualidade, os indicadores de produtividade e
os indicadores de capacidade.
De acordo com ela, os indicadores de qualidade medem como o
produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em
88960430005
atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a organização

como um todo, para um processo ou para uma área. Devem ser baseados
em pesquisa de opinião.
Ela dividiu os indicadores da qualidade em dois tipos: Indicadores da
Não-Qualidade e Indicadores da Qualidade.
Já os indicadores de produtividade seriam ligados à eficiência, e
estariam dentro dos processos e tratariam da utilização dos recursos para
a geração de produtos e serviços.
19
(Rua)

Para Rua, os indicadores de produtividade são muito importantes,

uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para
gerar os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os
de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho
global da organização20.
Esses indicadores irão mostrar, portanto, a eficiência da organização
em gerir seus recursos (tempo, dinheiro, profissionais, etc.). Medem a
relação entre os insumos utilizados e os produtos finalizados.
Finalmente, os indicadores da capacidade medem a capacidade de
resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas
por unidade de tempo.
O que isso quer dizer? Que estes indicadores mostram o quanto
aquele processo consegue produzir em termos absolutos (por exemplo: a
produção da fábrica X é de 1500 carros por dia).
Variáveis dos Indicadores
De acordo com a definição do Tribunal de Contas da União21, os

indicadores de desempenho podem ser compostos pelas seguintes
variáveis:
 Custo – quanto está custando a ação? Qual é o custo unitário? Qual

o custo global?
 Tempo – O programa ou ação está dentro do prazo estimado? Cada
tarefa está sendo executada em quanto tempo?
 Quantidade – A produção total atingiu os números esperados? A
demanda dos usuários está sendo atendida?
 Qualidade – Os clientes estão satisfeitos? Os requisitos de qualidade
estão sendo observados?
88960430005
20
(Rua)
21

Figura 6 - Adaptado de: (Tribunal de Contas da União, 2000)
Vamos ver como isto já foi cobrado?

5 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Custo, tempo, quantidade e
qualidade são variáveis empregadas na construção de indicadores
de desempenho.
Perfeito. Vejam que a banca trouxe neste enunciado exatamente as

variáveis mencionadas no documento do TCU. O gabarito é questão certa.
88960430005
Qualidade dos Indicadores
De acordo com o TCU22, os principais atributos ou qualidades de um

indicador devem ser:
22

 Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve

ser confiável, fidedigna;
 Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de
comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade;
 Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização
de forma a representar a situação mais atual possível;
 Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
 Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando
disponível a tempo, para as pessoas certas sem distorções,
servindo de base para que decisões sejam tomadas;
 Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir da
análise do indicador;
 Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso às informações primárias para sua
medição;
 Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente viável, não deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos métodos de coleta;
 Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo
de um determinado período, permitindo a formação de uma
série histórica;
 Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos
dados, seu registro e manutenção;
 Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática
e permitir a tomada de decisões gerenciais.
88960430005
Vamos ver algumas questões sobre estes conceitos?

6 - (FCC – TRT/MA – ANALISTA ADM – 2014) Sobre Indicadores de
Desempenho é correto afirmar:
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação
entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a
atuação institucional.
b) Não servem de apoio à tomada de decisão.
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade.

d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar

em todas as áreas e processos, levando a transformações
estruturais e funcionais.
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o
resultado da ponderação de três temas distintos (economia, saúde
e educação).
A letra A está errada, pois a dimensão da eficiência não se trata da

relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos, mas sim
da gestão dos recursos envolvidos, do modo de execução.
Já a letra B é fácil! Os indicadores de desempenho servem, claro,
para a tomada de decisão dos gestores. Assim, a frase está errada. A letra
C está incorreta, pois as variáveis são quatro, não três. Elas também
incluem a quantidade, que está faltando na alternativa da banca.
A letra D está errada, pois os indicadores nos permitem avaliar certas
áreas específicas, não todas as áreas e processos. Finalmente, a letra E
está correta: o IDH é um indicador que envolve três temas diferentes. O
gabarito é mesmo a letra E.
7 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) Os indicadores de

desempenho auxiliam na tarefa de identificar o comportamento da
performance de um processo. A partir da sua utilização pode-se não
somente aferir o resultado de um processo, como também
acompanhar seu comportamento ao longo das atividades que o
integram. Essa performance pode ser medida em termos de
eficiência ou de eficácia, de acordo com a definição de que:
(A) ser eficiente é empregar em nível máximo os recursos de
produção e, sendo assim, a produção de bens e serviços públicos,
que tem pessoas como principal recurso de geração de valor
público, pode ser processada segundo diferentes níveis de
qualidade e quantidade, cuja variação depende das políticas e
88960430005
decisões de alocação dos recursos;

(B) ser eficaz depende diretamente da plena utilização ou do
eficiente emprego dos recursos de produção, mesmo que os
objetivos propostos não sejam alcançados;
(C) a gestão de pessoas com a máxima eficiência é aquela em que
todas as pessoas têm seu potencial produtivo plenamente utilizado
em termos de habilidades ou serviço, independentemente do tempo
de atividade ou serviço;
(D) a noção de eficiência identifica-se com fazer aquilo que precisa
ser feito com vistas a alcançar um objetivo específico, enquanto a

eficácia está associada com o melhor uso dos recursos da

organização;
(E) a produtividade do trabalho é uma medida que leva em conta
apenas as unidades do produto (números expedientes analisados,
número de estabelecimentos ou obras fiscalizadas, área roçada
etc.).
A letra A está logo correta. O conceito de eficiência está ligado ao

“como, ao “modo” como utilizamos os recursos disponíveis. Se os
utilizamos da melhor maneira possível, em seu “nível máximo”, estamos
sendo eficientes.
Já a letra B está equivocada, pois não precisamos utilizar os recursos
de modo pleno para sermos eficazes. A eficácia está relacionada com o
atingimento dos objetivos e não com a utilização dos recursos necessários
para isso.
No caso da letra C, o erro está no fato de que a eficiência também
está relacionada com o tempo utilizado. Afinal de contas, o tempo também
é um recurso escasso.
A letra D está com os conceitos de eficiência e eficácia trocados.
Desta forma, está errada. Finalmente, a produtividade do trabalho não leva
em conta apenas os números absolutos de produtos produzidos, mas
também os recursos utilizados para a sua produção. O gabarito é mesmo a
letra A.
8 – (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Uma

escola de crianças alfabetizou, em 2012, 100 crianças, com um
dispêndio total de R$100.000,00. Em 2013, 150 crianças foram
alfabetizadas, com um dispêndio total de R$150.000,00. Pode-se
dizer que, de 2012 para 2013, a escola foi:
(A) mais eficiente;
88960430005
(B) menos eficiente;

(C) mais eficaz;
(D) menos eficaz;
(E) mais rentável.
Questão interessante essa da FGV. Vejam que o custo por criança

manteve-se o mesmo: mil reais por criança (R$ 100 mil divididos por cem
crianças em 2012 e R$ 150 mil divididos por 150 crianças em 2013).

Com isso, podemos dizer que a escola nem ganhou nem perdeu
eficiência nesse período, pois continuou gastando os mesmos recursos por
criança.
Não cabe falar de rentabilidade nesse caso, mas sim podemos afirmar
que a escola foi mais eficaz. Afinal, o número de crianças alfabetizadas
(objetivo) aumentou em 50% de um ano para o outro. Dessa forma, o
gabarito é mesmo a letra C.
9 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de

desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e
serviços, processos ou projetos de um determinado sistema
(organização, programa, política pública, rede) no beneficiário
final, é denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficiência.
(C) eficácia.
(D) economicidade.
(E) excelência.
Como já vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado

por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo à efetividade.
A eficiência se refere à utilização dos recursos da melhor maneira possível,
portanto a alternativa B está incorreta.
No caso da letra C, a eficácia se refere aos produtos entregues, aos
objetivos organizacionais. É relacionado com “fazer a coisa certa”. Desta
forma, a letra C está errada.
E economicidade se relaciona com a melhor utilização dos recursos
financeiros. Já a excelência se relaciona com os requisitos de qualidade que
os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito é a letra A.
88960430005
10 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de

indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos
elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e
impactos) e dividem-se nas dimensões de
(A) execução e excelência.
(B) efetividade e esforço.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficácia.
(E) resultado e esforço.

Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em

indicadores de esforços (economicidade, excelência e execução) e
indicadores de resultados (eficiência, eficácia e efetividade). Assim sendo,
nosso gabarito é a letra E.
11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da

produtividade nas organizações envolve
(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas
definida pela direção.
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo
produtivo.
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com
seu retorno em termos de efetividade.
(D) a adequação dos processos em relação às especificações
técnicas ou à superação dos mesmos.
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos,
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra,
recursos financeiros e insumos físicos.
Antes de respondermos esta questão, cabe aqui explicar os conceitos

de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais são do que
os indicadores de excelência (qualidade) e de eficiência (produtividade).
Desta forma, fica mais fácil agora responder a esta pergunta, não é
mesmo? Como a pergunta pede a avaliação da produtividade (eficiência),
temos de buscar o item que menciona a relação entre as entradas (inputs)
e saídas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilização possível
dos recursos da organização. A alternativa correta, portanto, é a letra E.
A letra A é absurda, pois o objetivo da utilização dos indicadores de
88960430005
produtividade não é a punição ou a responsabilização de servidores. Já a

letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organização,
não à produtividade.
Na letra C, estão confundindo os conceitos de economicidade e de
efetividade. E a letra D está se referindo aos indicadores de qualidade, ou
excelência. Nosso gabarito é mesmo a letra E.
12 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo

de indicador de produtividade é
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de
unidades entregues.

(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior,

em relação ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da
entrega do produto.
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço
executado.
Esta questão já foge um pouco da “decoreba” comum da FCC. A

alternativa A se refere aos produtos entregues em relação às solicitações.
Desta forma, pode ser um indicador de excelência, não de eficiência
(produtividade). A letra B não se refere a um indicador de desempenho.
Já a letra C e a D estão se referindo a indicadores que buscam medir
a qualidade, ou excelência, de um processo. Desta forma, estão incorretas.
A alternativa correta é mesmo a letra E.
13 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da

qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por
meio dos
(A) planos.
(B) orçamentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.
(E) mapas de riscos.
Esta aqui foi de graça, não é mesmo? Como vimos neste tópico,
88960430005
medimos o desempenho através de indicadores. O gabarito é a letra D.
14 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de

Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de
avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência,
execução, excelência e economicidade.
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao
valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral.
Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada
na dimensão estratégica do Plano Plurianual.

II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário.
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das
quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e físicos.
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que
foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
É correto o que consta APENAS em
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
A questão aqui fez, como é de hábito da FCC, somente uma troca de

conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas são
todas tiradas do GESPÚBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de
economicidade e eficiência nos itens III e IV.
Desta maneira, estão corretas as afirmativas I, II e V. O nosso
gabarito é a letra C.
15 - (FCC – BAHIAGAS – ANALISTA – 2010) Tratando-se de

eficiência, eficácia e efetividade, analise:
88960430005
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma

correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o
planejamento estratégico da organização.
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira
correta. Está relacionada com o método de execução.
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os
produtos e serviços da organização.
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser
atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como
um todo.

V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de

produção empregados na sua obtenção.
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
A primeira frase está errada por causa de uma “pegadinha”. A eficácia

busca atingir os fins (objetivos, metas), não os meios. Já a segunda frase
está correta, pois a eficiência está relacionada com a maneira correta de
executar as atividades.
A terceira frase está correta também. A efetividade também é
relacionada por muitos autores como “atender as necessidades dos
clientes”, ou seja, atender às suas expectativas.
A quarta frase apresenta o conceito mais conhecido de efetividade,
como o impacto ou efeito das ações governamentais na sociedade, ou seja,
a realidade social que o governo deseja alterar.
Finalmente, a última frase está errada porque a relação entre os
insumos utilizados e os produtos obtidos é o conceito de eficiência, não de
eficácia. O gabarito é, assim, a letra E.
16 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Certo Tribunal

Regional Federal, visando atender ao princípio da eficiência,
identificou que 48% dos processos tramitam em atividades de
prejulgamento. Deste total, 86% ficam retidos em atividades de
recepção/protocolo, indicador que está diretamente relacionado
a) ao desempenho profissional.
88960430005
b) ao padrão econômico-orçamentário.
c) à qualidade.
d) à tecnologia.
e) ao padrão contábil-orçamentário.
Nesta questão a FCC apresentou o conceito de eficiência como

relacionado com a qualidade. Este não é o conceito que tem sido cobrado
pelas bancas ou mesmo o que é descrito no Gespública (que relaciona a
qualidade com o indicador de excelência), mas a banca não alterou seu
entendimento.
Assim, fiquem atentos se a FCC cobrar isto em outra questão destas.

O gabarito foi mesmo a letra C.
17 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Indicador de

desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor
agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos no contexto em geral:
a) economicidade.
b) execução.
c) eficiência.
d) efetividade.
e) excelência.
Questão fácil da FCC. A efetividade está relacionada com os impactos

ou efeitos da intervenção governamental na realidade. Quando estamos
falando de ações na saúde, por exemplo, seriam os efeitos das ações do
Estado na redução da mortalidade infantil, do aumento da expectativa de
vida da população, dentre outros indicadores. O gabarito é a letra D.
18 - (FCC – TRE-PE – ANALISTA – 2011) As metas estratégicas da

empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja
mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O
indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor
agregado e a transformação produzida no contexto geral é o de
a) economicidade.
b) eficácia.
c) excelência.
d) efetividade. 88960430005
e) eficiência.
Vejam como as questões da FCC se repetem! Quando estamos

falando dos efeitos ou impactos das ações governamentais (ou as
transformações, como a banca apresentou), estamos nos referindo ao
conceito de efetividade. O gabarito é mesmo a letra D.

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

Gespública
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público

está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população.
De acordo com o Gespública23,
“Excelência em gestão pública pressupõe
atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos
e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas. As
organizações públicas, mesmo as que prestam
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se
à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento
necessário para gerar produtos e serviços de valor
para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes
maior satisfação. Esse fundamento envolve não
apenas o cidadão individualmente, mas também
todas as formas pelas quais se faça representar:
empresas, associações, organizações e
representações comunitárias.”
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos,
estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade
em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos
cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90, existem programas que
buscam a evolução da qualidade na administração pública24. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois
existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições
88960430005
de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto

(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que
acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
23
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para
Avaliação da Gestão Pública, 2007)
24
(Ferreira, 2009)

No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no

Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP).
Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da
qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para
introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do
governo com a mudança de paradigma25,
“O Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública é o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a
introduzir no Setor Público as mudanças de valores
e comportamentos preconizados pela
Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar
a revisão dos processos internos da Administração
Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a
avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado
o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do
desempenho no setor público frente aos resultados
da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos
esforços de sensibilizar as organizações públicas foi
positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero,
registrando-se inúmeras instituições públicas
federais, estaduais e municipais que já aderiram à
prática de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestação positiva da
sociedade.”
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade
no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos
88960430005
(usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual

GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com
o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek
- Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)26.
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de
qualidade no gráfico abaixo:
25
(Brasil, 1997)
26
(Ferreira, 2009)

Figura 7 - Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA27, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu artigo

n°2 os seus objetivos:
“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação
da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos
e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de
melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação
88960430005
pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequação
entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética.”
Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de
Excelência em Gestão Pública – MEGP. Este modelo tem como base os
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para

27
Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)

princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os

fundamentos da excelência gerencial28.
O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios
constitucionais desta forma29:
Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência
Estrita Não fazer Pautar a gestão Ser transparente, Fazer o que

obediência à lei. acepção de pública por um dar publicidade precisa ser feito
Nenhum pessoas. O código moral. aos fatos e com o máximo
resultado poderá tratamento Não se trata de dados. Essa é de qualidade ao
ser considerado diferenciado ética (no sentido uma forma eficaz menor custo
bom, nenhuma restringe-se de princípios de indução ao possível. Não se
gestão poderá apenas aos casos individuais, de controle social. trata de redução
ser reconhecida previstos em lei. foro íntimo), mas de custo de
como de A cortesia, a de princípios qualquer
excelência à rapidez no morais de maneira, mas de
revelia da lei. atendimento, a aceitação buscar a melhor
confiabilidade e pública. relação entre
o conforto são qualidade do
requisitos de um serviço público
serviço público prestado e o
de qualidade e correspondente
devem ser gasto público
prestados a exigido.
todos os
cidadãos-
usuários
indistintamente.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são

descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo30:
Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem
como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos

patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
88960430005
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e

experiências.

28

29

30

Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam
gerar um diferencial para a atuação da organização.
Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento

promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais
e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das
pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção
de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela
alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria
da organização.
Orientação por processos e informações - Compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e
a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância

de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada
à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência
ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às
necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também,
a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes,

assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
88960430005
Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas

relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e de práticas do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações

públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns,
buscando o pleno uso das suas competências complementares para o
desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e
coesão.
Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às

pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e
serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender
suas próprias necessidades.
Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes

interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
programas públicos.
Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude

gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um
e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
Critérios de Avaliação do Gespública
De acordo com o Gespública31, o Instrumento para Avaliação da

88960430005
Gestão Pública está estruturado em oito critérios, desdobrados em itens,

que por sua vez se desdobram em alíneas.
Cada um dos critérios representa cada uma das partes do Modelo
Referencial da Gestão Pública. Os critérios, no Instrumento de avaliação,
são partes do Modelo acrescidas dos requisitos de excelência necessários
para permitir a avaliação objetiva do sistema de gestão do órgão/entidade
público.
Os oito critérios de excelência (dimensões) do Gespública são:
31
(Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública,
2014)

1. Governança;
2. Estratégia e planos;
3. Público alvo;
4. Interesse público e cidadania;
5. Gestão da informação;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
Cada critério é desdobrado em Itens que representam as dimensões
da gestão pelas quais cada critério deve ser avaliado. Abaixo, podemos ver
uma tabela com os critérios e seus respectivos itens:
Tabela 1 - Critérios de Avaliação do Gespública. Adaptado de: (Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Secretaria de Gestão Pública, 2014)
Critério Item Descrição

Este item aborda a implementação de processos que
contribuam diretamente para o cumprimento da finalidade
do órgão/entidade pública de forma a gerar valor para a
sociedade, observando-se os valores e fundamentos da
Sistema de administração pública, especialmente os princípios da
Governança supremacia do interesse público, da articulação federativa
e descentralização das políticas públicas; da participação e
Governança controle social e os princípios da moralidade, legalidade,
impessoalidade, publicidade e eficiência.
Este critério aborda a Este item aborda a implementação de processos que
governança pública; o contribuem diretamente para a disseminação dos
exercício da liderança fundamentos constitucionais/legais e das diretrizes de
pela alta administração governo, integrados aos valores e princípios
e a atuação da alta Sistema de organizacionais. Também observa a forma como o
administração na Liderança órgão/entidade pública desenvolve as habilidades de
condução da análise do liderança, engaja os servidores e demais partes
desempenho do interessadas na busca do êxito das estratégias e da
88960430005
órgão/entidade. promoção da cultura de excelência.
Análise do Este item aborda a implementação de processos que

desempenho contribuem diretamente para o desempenho do
institucional órgão/entidade pública.
público
Estratégia e Este item aborda a implementação de processos que

Formulação da contribuem diretamente para a formulação de uma
Planos estratégia consistente, coerente e alinhada aos objetivos
estratégia
de governo.

Este critério aborda a

formulação e a Este item aborda a implementação de processos que
implementação da Implementação contribuem diretamente para assegurar o desdobramento,
estratégia do da estratégia a execução e a atualização da estratégia do
órgão/entidade órgão/entidade.
pública.

Público-alvo contribuem diretamente para identificar e entender as
Imagem e necessidades e expectativas dos cidadãos e de suas
Este critério aborda o conhecimento instituições, tornar atividades, serviços e produtos
relacionamento do mútuo conhecidos e promover a imagem favorável do
órgão/entidade pública órgão/entidade, com impactos na governabilidade.
com ao Público-alvo,
abrangendo a imagem
da organização, o Este item aborda a implementação de processos que
conhecimento que o Relacionament contribuem diretamente para gerenciar solicitações de
público-alvo tem da o com o assistência, reclamações e sugestões bem como,
organização, a maneira público-alvo acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços/produtos
como essa se relaciona entregues.
com este. O cidadão,
as empresas,
organizações da
sociedade civil e Gestão do Este item aborda a implementação de processos gerenciais
organizações do setor atendimento ao cujo objetivo seja a melhoria do atendimento ao público.
público são exemplos público-alvo
de públicos alvo.

Interesse contribuem diretamente para o alinhamento da atuação do
público órgão/entidade ao interesse público e aos valores morais e
Interesse princípios fundamentais da sociedade brasileira.
Público e
Cidadania
Regime tenham como objetivo garantir a atuação do
administrativo órgão/entidade em consonância com as regras do regime
observância do
administrativo da administração pública.
interesse público, a
observância do regime
administrativo e a Este item aborda a implementação de processos que tem
por objetivo incorporar a participação e o controle social,
88960430005
participação e o
controle social. especialmente de representação das partes interessadas na
Participação e formulação das estratégias e definição de prioridades para
controle social o órgão/entidade pública, assim como na implementação,
monitoramento, avaliação e controle do desempenho
institucional.

Informação e Gestão da contribuem diretamente para a disponibilização sistemática
Conhecimento Informação de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários.
gestão das
informações e do Este item aborda a implementação de processos gerenciais
conhecimento da Gestão do os quais tem por objetivo a identificação, desenvolvimento,
organização. Conhecimento geração, proteção e compartilhamento de conhecimento.

Este item aborda a implementação de processos gerenciais

os quais tem por objetivo a organização do trabalho:
Sistemas de competências, estruturação de cargos, padrões
Pessoas trabalho
Este critério aborda o remuneratórios, alocação interna, avaliação de
sistema de trabalho do desempenho e reconhecimento.
órgão/entidade, o Este item aborda a implementação de processos os quais
Desenvolvimen tem por objetivo capacitar e desenvolver os servidores do
desenvolvimento
to profissional órgão/entidade.
profissional e a
qualidade de vida da Este item aborda a implementação de processos os quais
força de trabalho. Qualidade de tem por objetivo criar um ambiente de trabalho
vida humanizado, seguro, saudável e promotor do bem estar, da
satisfação e da motivação dos servidores.
Gestão dos Este item aborda a implementação de processos gerenciais

processos relacionados à execução da finalidade e competências do
finalísticos órgão/entidade.
Processos
Gestão de Este item aborda a implementação de processos gerenciais
Este critério aborda a parcerias com cujo objetivo seja o desenvolvimento e a melhoria da gestão
gestão dos processos entidades civis de parcerias com entidades civis.
finalísticos e os
processos financeiros, Gestão
de integração de
financeira, de Este item aborda a implementação de processos que
políticas públicas, de
suprimentos e contribuem diretamente para a qualidade da gestão
atuação
de outros financeira, da melhoria da gestão de suprimentos e da
descentralizada, de
processos implementação de processos gerenciais relacionados à
compras e contratos,
meio de execução dos processos-meio de suporte à estratégia do
de parcerias com
suporte à órgão/entidade.
entidades civis e de
gestão do patrimônio estratégia
público.
Este item aborda a implementação de processos gerenciais
Gestão do cujo objetivo seja o desenvolvimento e a melhoria da gestão
Patrimônio do patrimônio público praticada pelo órgão/entidade
Público público.
Resultados da atividade finalística, atendimento ao público-

alvo, interesse público e cidadania
Resultados
Resultados relativos às parcerias com entidades civis
88960430005
Este critério apresenta Resultados relativos à gestão de pessoas

os resultados
produzidos pelo Resultados relativos à gestão orçamentária e financeira, de
órgão/entidade suprimentos e patrimonial
pública.
Resultados relativos à gestão processos-meio de suporte à
estratégia
Vamos ver algumas questões deste tópico?

19 - (FCC – TRT-SC – ANALISTA – 2013) No arcabouço do Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA),
ganha importância a atividade de avaliação, pois

a) a Administração Pública pauta-se por critérios de desempenho

distintos das empresas privadas, não cabendo o uso, aqui, da noção
de eficiência.
b) o controle social não está dentre seus fundamentos, gerando a
necessidade do desenvolvimento de mecanismos internos de
avaliação.
c) a orientação da gestão por processos e informações implica na
necessidade de medição e análise do desempenho para a tomada
de decisões.
d) o fundamento da geração de valor para todas as partes
interessadas implica em estratégia de avaliação permanente,
externa à atividade pública, a partir de auditorias independentes.
e) o Modelo de Excelência em Gestão Pública, por ser um modelo
autogerido, propõe a adoção de ferramentas de planejamento e
execução que dispensam o controle sobre resultados.
A letra A está claramente errada, pois o conceito de eficiência cabe

perfeitamente ao setor público. A eficiência é, inclusive, um princípio
constitucional.
A letra B também está errada, pois o controle social está inserido
como um dos fundamentos, ao contrário do que diz a afirmação. Já a letra
C está perfeita e é o nosso gabarito.
A letra D está equivocada porque esse fundamento não implica,
necessariamente, em uma avaliação a partir de auditorias independentes.
Pode ser avaliada por outras formas.
Finalmente, a letra E está errada, pois a avaliação sobre os resultados
é primordial, não dispensável. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra C.
20 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação à

incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das
88960430005
organizações, analise as afirmativas abaixo.

I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura
horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade,
associada à canalização das informações com base no princípio da
hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos
que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do
trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço
visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.

V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando

corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a
velocidade no atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
Todas as frases estão corretas, menos a segunda e a quinta

afirmativas. A gestão da qualidade não valoriza a centralização de
competências e autoridade. Lembre-se de que a responsabilidade pela
qualidade deve ser de todos os membros da organização, não apenas de
sua cúpula.
Desta forma, o trabalho em equipe deve ser valorizado, ao invés de
uma “canalização das informações” e do respeito da hierarquia no fluxo de
informações. Assim, a segunda afirmativa está errada.
Na quinta frase, o erro está no fato de que a gestão da qualidade
preocupa-se sim com a prevenção dos problemas. O foco é em “fazer certo
desde a primeira vez”. Desta forma, o gabarito é mesmo a letra D.
Avaliação de Políticas, Programas e Projetos Públicos
A avaliação é o último estágio do processo de gerenciamento de

programas e projetos. É nesse momento que avaliamos o resultado dos
esforços da organização, e dos gestores e funcionários, na obtenção dos
88960430005
diversos objetivos.
De acordo com Aguilar32, a avaliação não é exatamente uma medição:
“A medição é o ato ou processo de “determinar a
extensão e/ou quantificação de alguma
coisa”...quando se trata de julgar algo
sistematicamente ou aplicando os conhecimentos e
regras do método científico, nos encontramos face
à uma avaliação.”
32
(Aguilar & Ander-Egg, 1994)

Ultimamente, tem existido uma preocupação com a avaliação muito

maior, pois se acredita que compreendendo melhor o funcionamento das
políticas e projetos, estes terão maior chance de sucesso.
Já Cohen diferencia a avaliação do monitoramento. Para o autor:
“enquanto o monitoramento ou acompanhamento é
uma atividade gerencial interna que se realiza
durante o período de execução e operação, a
avaliação pode ser realizada tanto antes ou durante
a implementação como ao concluir a mesma ou
mesmo tempo depois, para quando se prevê que o
projeto provocou todo o seu impacto.”
Assim, a avaliação deve ser um instrumento de aprendizado
organizacional, em que a instituição possa se conhecer melhor a aos seus
processos de forma a ser mais eficiente, eficaz e efetiva.
De acordo com Secchi33, a avaliação de uma política pública
compreende a definição de critérios, indicadores e padrões (performance
standards). Isto ocorre porque não podemos avaliar uma política pública
sem medirmos seus resultados.
Para ele, os critérios são mecanismos lógicos que servem como base
para escolhas ou julgamentos. Os critérios utilizados são os seguintes:
economicidade, eficiência econômica, eficiência administrativa, eficácia e
equidade.
Abaixo, podemos ver melhor cada um desses critérios:
Tabela 2 - Critérios usados para avaliações. Adaptado de: (Secchi, 2010)
Refere-se ao nível de utilização dos

Economicidade
recursos (inputs).
Trata-se da relação entre inputs

Eficiência Econômica (recursos utilizados) e outputs
88960430005
(produtividade).
Trata-se do seguimento de
prescrições, ou seja, do nível de
Eficiência Administrativa
conformação da execução a
métodos preestabelecidos.
Corresponde ao nível de alcance de

Eficácia metas ou objetivos
preestabelecidos.
33
(Secchi, 2010)

Trata da homogeneidade de
distribuição de benefícios (ou
Equidade
punições) entre os destinatários de
uma política pública.
Estes critérios são operacionalizados através de indicadores, que são

artifícios (também chamados de “proxies”) que servem para a mensuração
dos inputs, outputs e resultados ou outcomes.
Enquanto os indicadores de inputs mostram os esforços realizados,
os indicadores de outputs e outcomes ou resultados medem as
realizações34.
Tabela 3 - Indicadores de Políticas Públicas. Adaptado de: (Secchi, 2010)
São relacionados a gastos

Indicadores de Input (entradas financeiros, recursos humanos
do sistema) empregados ou recursos materiais
utilizados.
São relacionados à produtividade

de serviços ou produtos, como a
quantidade de buracos tapados nas
estradas, quantidade de lixo
Indicadores de Output
coletado, quilômetros de estradas
construídas, número de pessoas
atendidas em um posto de saúde
etc.
São relacionados aos efeitos da

política pública sobre os
policytakers e à capacidade de
resolução ou mitigação do
problema para o qual havia sido
elaborada. São operacionalizadas
Indicadores de Resultado 88960430005
por meio de médias ou percentuais

de satisfação de usuários/cidadãos,
qualidade dos serviços,
acessibilidade da política pública,
número de reclamações recebidas
etc.
34
(Secchi, 2010)

Finalmente, temos os padrões ou parâmetros, que fornecem uma

referência comparativa aos indicadores. Para Secchi, os principais tipos de
padrões são35:
 Padrões absolutos – metas qualitativas ou quantitativas

estabelecidas anteriormente à implementação da política
pública;
 Padrões históricos – valores ou descrições já alcançados no
passado e que facilitam a comparação por períodos (meses,
anos) e, por consequência, geram informações sobre declínio
ou melhora na política pública;
 Padrões normativos – metas qualitativas ou quantitativas
estabelecidas com base em um benchmarking ou standard
ideal.
A avaliação de uma política pública pode gerar três tipos de reação:
a continuação da política, a sua reestruturação marginal (quando alguns
ajustes são necessários) ou à sua extinção.
Vamos ver como isso já foi cobrado em provas?
21 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) A avaliação da política
pública é o processo de julgamentos deliberados sobre a validade
de propostas para a ação pública, bem como sobre o sucesso ou a
falha de projetos colocados em prática. Fazem parte desse processo
elementos, critérios, indicadores e também padrões, como os
normativos, que são:
(A) as metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas
anteriormente à implementação da política pública;
(B) os valores ou descrições, já alcançados no passado, que
facilitam a comparação por períodos e geram informações sobre
declínios ou melhoras;
(C) são artifícios (proxies) que podem ser criados para medir input,
output e resultado (outcome);
88960430005
(D) a visualização dos erros anteriores à tomada de decisão, a fim

de detectar problemas mal formulados, objetivos mal traçados e
otimismos exagerados;
(E) as metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas com base
em um standard ideal.
35
(Secchi, 2010)

De acordo com Secchi, os padrões normativos são aqueles que são

baseados em um benchmarking ou standard considerado ideal. O conceito
de benchmarking está ligado à noção de uma comparação com algum
agente que tenha um resultado considerado excelente. Assim, o gabarito
só pode ser mesmo a letra E.
Análise dos ambientes interno e externo. Negócio, missão, visão

de futuro, valores
A banca citou alguns tópicos no edital (negócio, missão, visão,

valores e análise dos ambientes interno e externo) que estão inseridos no
tema conhecido como Planejamento.
Desse modo, penso que é mais prudente apresentar a matéria
completa, para que vocês tenham o contexto de como esses tópicos são
cobrados.
Planejamento.
O planejamento é um dos mais importantes processos na

administração. Sem ele, nenhuma empresa ou organização consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas próprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que você, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, não é mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos nós já utilizamos o planejamento em
nossas vidas. 88960430005
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto

tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situação
atual, definir quais serão as matérias que iremos focar, quais são os temas
que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos
sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo é, basicamente, muito semelhante. Só
que o processo é um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a
grandes organizações, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos
auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais “pegadinhas” das bancas.

O planejamento está inserido nos quatro principais processos

administrativos (os outros são: organização, direção e controle). De certa
forma, é o processo de planejamento que influencia os demais processos.
É através do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organização quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para que planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gestão de uma empresa. Não conhecemos o futuro,
não é mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios
esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de
“pensar o todo”, e não somente ficar “apagando incêndios”. A ideia é não
ficar preso ao curto prazo e também analisar as possibilidades e ameaças
futuras36.
Além disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforços e recursos onde eles são mais necessários. Fica mais claro para
todos (inclusive para a cúpula) quais são os objetivos estratégicos e quais
são as principais oportunidades e ameaças.
Com o processo de planejamento, todos os funcionários ficam
sabendo quais são os objetivos e quais são os planos de seus superiores.
Por isso, dizemos que o planejamento dá um “norte” aos membros de uma
empresa – todos passam a saber o que deve ser feito e quais são as visões
de futuro.
Além disso, o planejamento torna possível o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais são os objetivos e metas, não
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
não tem direção?).
Outro aspecto interessante é o constante aprendizado que o processo
de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a
instituição, seu ambiente e as forças externas.
De acordo com Sobral e Peci, 88960430005
as principais vantagens do
planejamento podem ser descritas:
36

Ajuda a focar os esforços
Define os parâmetros de controle
Ajuda na motivação e no comprometimento
Ajuda no autoconhecimento da empresa
Figura 8 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Desta forma, o planejamento é o processo que é utilizado pelas

organizações para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade
de que a instituição tenha sucesso37.
De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira38, o
“Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Os principais autores concordam com esta visão: de que o
planejamento envolve a definição de objetivos e do modo de alcançá-los39.
Entretanto, a “doutrina” não concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.
Uma definição conhecida da ordem destas etapas ou “passos” do
planejamento seria a seguinte40:
88960430005
37
(Oliveira, 2007)
38
(Oliveira, 2007)
39
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
40
(Schemerhorn Jr., 2008)

Definição dos objetivos

Onde queremos chegar?
Determinar sua situação atual

Quão longe estamos dos nossos objetivos?
Desenvolver premissas sobre o futuro

Q
acontecer?
Analisar e escolher entre as alternativas

Quais são as melhores opções de ação?
Implementar o plano e avaliar os resultados

Executar o planejado e controlar os desvios
Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com a

definição dos objetivos. Já outros postulam que o planejamento
começaria com a análise do ambiente interno e externo.
Não existe consenso sobre

Lembrem-se as fases do planejamento
88960430005
Níveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os níveis da

instituição, mas cada nível apresenta certas diferenças. Quando falamos de
níveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento
que são executados em cada nível da empresa.
E quais são estes níveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua

estrutura em três patamares: o estratégico, o tático e o operacional.
Para facilitar a compreensão, o nível estratégico envolveria os diretores e
dirigentes máximos da organização.
Já o nível tático envolveria a gerência média da organização (por isso,
algumas bancas chamam este nível de gerencial). Finalmente, o nível
operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores
diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que “mete a mão na massa”.
Naturalmente, a preocupação de cada um destes “atores” é diferente!
Assim, o planejamento de cada nível também é feito de forma diferente e
com um foco distinto. As principais diferenças ocorrem em relação ao prazo,
à abrangência e ao seu conteúdo41.
A cúpula da organização, por exemplo, não está preocupada (ou não
deveria estar) com os detalhes de cada operação. Em uma empresa ou
órgão público grande, eles ficariam “doidos” se quisessem planejar todas
as suas operações, de cada atividade, não é mesmo?
Esta cúpula, que chamamos de nível estratégico, está sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco é, portanto, no
“quadro global”, com as principais questões que podem gerar
oportunidades ou ameaças para estas organizações. Os objetivos não são
detalhados, específicos, mas sim gerais e abrangentes.
Além disso, este nível deve estar voltado não só para o “dia-a-dia”
da instituição, mas tente ter uma visão de mais longo prazo. São eles que
devem pensar o futuro da organização, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratégico deve estar no longo
prazo42! Lembrem-se disso, pois cai “mais que o Neymar em jogo decisivo”
nas provas de concurso.
Já o nível gerencial ou tático deve receber do nível estratégico as
diretrizes e objetivos estratégicos. Assim, cada gerente deve, em sua área,
cumprir o que já foi definido pela cúpula estratégica da empresa.
88960430005
Sua preocupação já não será tão abrangente, pois eles estão

responsáveis por um departamento ou projeto específico, não é mesmo? O
mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento será voltado para
o médio prazo.
Portanto, o planejamento tático deve englobar os objetivos de cada
departamento (por exemplo, a Gerência de Marketing) para que os
objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Lembre-se disso: o
41
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
42

planejamento tático é um desdobramento do planejamento

estratégico.
Nível Planejamento
Estratégico
Estratégico
Planejamento Planejamento
Nível Tático da área de da área de
Finanças Marketing
Nível Plano de
Captação de
Plano de
Gestão do Plano de Mídia
Operacional Recursos Fluxo de Caixa
Figura 9 - Níveis do Planejamento e seus desdobramentos
Finalmente, o pessoal do “chão de fábrica”, ou do nível operacional

está preocupado é como vão executar suas atividades dentro do esperado:
no prazo, dentro do custo orçado e com a qualidade necessária.
Naturalmente, estas atividades estarão inseridas dentro do que o
planejamento tático definir: quais são as ações importantes e que devem
ser realizadas para que os objetivos estratégicos e táticos sejam
alcançados.
Seus objetivos são bem detalhados e estão voltados para o curto
prazo. O plano operacional nada mais é do que um plano voltado para a
execução de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionários, a
captação de um empréstimo, uma conferência entre parceiros, dentre
diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos.
88960430005
Vamos ver um caso prático?

Você é o presidente de uma cadeia de hotéis. Sua preocupação maior
é a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e
aumentar sua lucratividade.
Como o mercado hoteleiro está se desenvolvendo? Como os hábitos
das pessoas estão mudando? Para quais destinos elas estão desejando ir?
Como os concorrentes estão se comportando? Todas estas questões devem
ser analisadas antes da tomada de decisão de construção de um novo
empreendimento, não é verdade?
Uma decisão estratégica poderia ser a de investir na construção de
um novo hotel “resort” em uma praia paradisíaca do Nordeste, por

exemplo. Para construir este hotel, a empresa terá de investir cerca de um

bilhão de reais (hotelzinho bom esse!).
Com esta decisão estratégica tomada, os planos táticos terão de ser
adaptados para que a organização consiga realizar o hotel (planejamento
estratégico), não é mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, deverá montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilhão de
reais). Ele deverá gerar algumas alternativas de captação deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emissão de debêntures (títulos de dívida).
Finalmente, com a decisão tática tomada, o nível operacional também
deverá obedecer a este planejamento tático para montar seu próprio plano
(o planejamento operacional).
O analista financeiro terá de planejar a operação de lançamento
destes títulos de dívida no mercado em seus mínimos detalhes, para que a
operação tenha sucesso.
Planejamento Decisão de
Construir o
Estratégico Hotel
Decidir a
Planejamento melhor
Tático alternativa de
captação
Planejar a
Planejamento operação de
Operacional lançamento
em detalhes
Figura 10 Exemplo do desdobramento do Planejamento

88960430005
Planejamento Estratégico
Dos níveis do planejamento, o planejamento estratégico é

“disparado” o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como vimos,
refere-se à organização como um todo e abrange o longo prazo43.
Este planejamento está fortemente voltado para o ambiente externo,
apesar de considerar também o ambiente interno em suas decisões.
43

O planejamento estratégico deve dar as diretrizes que permitirão os

seus membros tomar as decisões apropriadas na alocação de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratégicos sejam alcançados44.
As principais etapas do planejamento estratégico são: a definição da
missão, valores, negócio e visão de futuro da organização; o diagnóstico
estratégico; a formulação da estratégia; a execução e a avaliação e controle
de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais são os valores e os
princípios norteadores da atuação da organização, como ela se vê no futuro
e qual é sua situação atual, para que possamos construir uma estratégia
para alcançar sua visão de futuro.
Já a estratégia é o modo como executaremos o planejado. É a
alternativa de atuação que facilitará o alcance dos objetivos estratégicos45.
O planejamento estratégico normalmente tem uma abrangência de
dois a cinco anos de duração. Assim, deve estabelecer os passos
necessários para que os objetivos dentro desde período sejam atingidos 46.
O planejamento tem cinco características principais47:
 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação

da organização a um ambiente mutável – Ou seja, devemos
entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo
planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado
e monitorado;
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o
planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais
poderão impactar a organização neste futuro;
 O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma,
envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha
sucesso;
 O planejamento estratégico é um processo de construção de
88960430005
consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e

conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização.
Uma das características de um planejamento de sucesso é o
44
(Daft, 2005)
45
(Kaplan & Norton, 2000)
46
(Daft, 2005)
47
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para

que ele seja bem executado;
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional – como a prática do planejamento, tanto a
organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tópico já foi cobrado?
22 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento
que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a
organização como um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
Como vimos acima, existem três níveis no planejamento: estratégico,

tático e operacional. Estamos nos referindo ao nível estratégico quando
pensamos na organização como um todo.
Do mesmo modo, estamos no nível tático quando estamos pensando
um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento
operacional quando focamos em uma tarefa em específico.
Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeiçoar uma área. Portanto, refere-se ao planejamento tático, não é
mesmo? O gabarito é a letra B.
23 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento

Estratégico, analise: 88960430005
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de

longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de
curto prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global
do cenário.
Está correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.

(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico

realmente está focado nos objetivos de longo prazo. Já a segunda frase
está errada, pois o planejamento estratégico não está voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nível operacional).
Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento
estratégico realmente deve analisar o cenário global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito é
a letra D.
Missão, Visão, Valores e Negócio.
Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o

planejamento em suas provas é a diferença entre estes conceitos: missão,
visão e negócio de uma organização.
A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual
esta instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A
missão tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externos quais
são as intenções daquela empresa em relação à sociedade.
Vamos ver um caso prático? Todos nós conhecemos a Petrobrás, não
é verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petróleo. Começou explorando e refinando petróleo. Atualmente, opera em
diversas áreas do setor de energia.
Vejam como a missão da Petrobrás está descrita em seu site na
Internet48:
“Atuar de forma segura e rentável, com
88960430005
responsabilidade social e ambiental, nos mercados

nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.”
48
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-
visao-e-valores/

Vamos ver outra situação? Uma universidade deve, basicamente,

gerar conhecimento na sociedade, não é verdade? Vejam como é a missão
da Universidade de Brasília49:
“Produzir, integrar e divulgar conhecimento,
formando cidadãos comprometidos com a ética, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável.”
Portanto, a missão é uma declaração de intenções, apresentando
para a sociedade e seus trabalhadores qual será sua contribuição para o
bem da coletividade, ou seja, qual é sua “razão de ser”.
Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores.
Fica mais claro para todos quais deverão ser as principais atividades e quais
deverão ser as prioridades daquela instituição. Além disso, serve como um
instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados
perante a empresa.
Já o conceito de valores está associado a um conjunto de crenças e
princípios morais que orientam o comportamento das pessoas dentro da
organização. Assim, os valores acabam fornecendo um “sentido comum”
aos membros da instituição.
Outro conceito importante é o de negócio da organização. Este
negócio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele
momento específico, seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o
negócio é mais focado um contexto específico.
Enquanto a missão é uma declaração de intenções, a definição do
negócio busca afirmar quais são as atividades atuais e os setores de
atuação em que a organização atua – qual é o âmbito atual de operações.
Vamos ver esta diferença na prática?
A missão das Lojas Renner é a seguinte50:
“Comercializar produtos de moda com qualidade a
preços competitivos e excelência na prestação de
serviços, conquistando a liderança, sempre
88960430005
orientado pelo mercado.”

Já o negócio da mesma empresa é o seguinte:
“Varejo de vestuário, artigos de beleza e serviços.”
Perceberam como a missão é muito mais “abstrata” do que o negócio.
Isto ocorre para que os membros da organização não confundam as coisas.
A empresa pode estar operando uma usina hidroelétrica no momento (seria
o negócio), mas sua missão seria a de gerar energia de modo sustentável.
49
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
50
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp

Futuramente, o negócio da empresa poderia ser outro, mas a missão

manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli51,
“os benefícios advindos da definição do negócio
estão relacionados à determinação do seu âmbito
de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo, orientando o posicionamento
estratégico da organização e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.”
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definição de
negócio: um seria mais específico (descrevendo os setores de atuação) e o
outro seria mais amplo (descrevendo os benefícios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia 52. Pelo
conceito restrito do negócio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. Já de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
“conectaria pessoas”53.
Infelizmente, esta definição mais “ampla” fica muito semelhante ao
conceito de missão e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um
resumo do conceito de missão:
Determina qual é o
Norteia os
papel da
membros da
organização na
organização
sociedade
Aumenta o
É a "razão de ser"
comprometimento
88960430005
da empresa
da equipe
Figura 11 - Missão Organizacional
51
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
52
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
53
(Rennó, 2013)

Finalmente, a visão de futuro indica como a organização se vê em

um futuro de longo prazo. O conceito de visão é bem intuitivo mesmo.
Imagine se estivéssemos falando da sua visão de futuro! Como você se vê
daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remuneração
interessante?
O mesmo ocorre quando falamos de uma instituição. Toda
organização deve saber aonde quer chegar, ou seja, qual é seu “destino
desejado”! Vamos ver novamente um caso prático? A nossa já citada
Petrobrás tem a seguinte visão de futuro (no caso deles, para o ano de
2020)54:
“Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse”
Desta maneira, a visão indica para os demais membros da
organização quais são os objetivos “últimos”, os “macro objetivos”. De
certa forma, a visão indica o “resultado final buscado”, que deve ser
alcançado se todos os objetivos estratégicos forem atingidos.
Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:
Não estabelece
Como a
valores, mas
empresa se vê
uma direção
no futuro
geral
Destino desejado e
desafiador
88960430005
Figura 12 - Visão de uma organização
Vamos ver mais algumas questões?

24 - (FCC – TRT-SP – TÉCNICO – 2014) Há elementos fundamentais
para a elaboração do Planejamento Estratégico da Organização. O
enunciado de determinada empresa declarado como "Ser
54
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,

equidade e paz social", em termos de Gestão Estratégica, refere-se
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva
c) à Visão.
d) à Missão.
e) ao Valor.
Se a frase diz que a organização quer “ser reconhecida como....”, não

podemos dizer que isso é uma missão, não é verdade? A missão é a razão
de existir, não um alvo futuro, um destino desejado.
O conceito que está alinhado a uma frase que diga “ser reconhecido
no futuro...” é o de visão de futuro. A visão é mesmo o destino desejado,
como essa instituição deseja estar em um prazo de 5 ou 10 anos. Dessa
forma, o gabarito é mesmo a letra C.
25 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) O planejamento

estratégico, entre outras características, apresenta-se como um
processo de construção de consenso que, em face da diversidade
de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um
meio de atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos.
Insere-se nesse processo a definição da “Missão” que
a) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da
organização, orientada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro
que se deseja para a instituição.
c) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o
comportamento e atuação da organização.
d) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido
88960430005
de tempo, de acordo com a visão de futuro da instituição.

e) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores
por ela defendidos de forma permanente.
Questão bem direta, que não necessita de grandes análises do

candidato mais “atento”: vejam que logo na letra “A” a banca já nos
apresenta o principal conceito relacionado a missão: é “a razão de ser da
instituição”.
A letra B está alinha mais a visão da instituição, não à missão. A letra
C tem relação com os valores da organização e está igualmente incorreta.

Como a letra D está referindo-se as metas a serem atingidas, também não

tem relação com a missão organizacional.
Finalmente, a letra E está mais relacionado com as políticas e valores
da instituição do que com a missão, como o que a instituição busca resolver
na sociedade. O gabarito é, portanto, mesmo a letra A.
Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é a que

“situamos” a organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnóstico estratégico.
Em provas de concurso, o que você precisa lembrar é do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnóstico: análise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas dos termos em
Inglês: “Strengths” (forças), “Weakness” (fraquezas), “Opportunities”
(oportunidades) e “Threats” (ameaças).
Assim, essa ferramenta nada mais é do que uma análise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituição. O
objetivo é sabermos como ela está em comparação com seus concorrentes
e desafios.
A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e
pontos fracos da organização em comparação com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. Já ter uma dívida financeira alta seria um caso de fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos “controláveis”, ao contrário dos aspectos externos. Uma dívida
88960430005
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um sócio, dentre outras medidas, não é mesmo? O mesmo poderíamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaças e oportunidades.
Naturalmente, as ameaças são coisas negativas que podem ocorrer,
enquanto as oportunidades são fatores positivos que podem ajudar a
organização.
Uma crise econômica poderia ser uma ameaça para o planejamento
estratégico de uma instituição, reduzindo a demanda para seus serviços,
dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas.

Já a falência de um concorrente, por exemplo, seria um caso de

oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores estão “fora” do controle da organização.
Exatamente por isso, são considerados fatores “não controláveis”.
Eles não podem ser alterados por alguma ação do gestor. Este só buscará
adaptar sua organização para “sofrer” pouco (no caso de uma ameaça) ou
aproveitar ao máximo a oportunidade que surgiu.
Figura 13 - Análise Swot
A maior parte das questões de concurso sobre este tema irá tentar
misturar os conceitos para confundir a cabeça de vocês.
Antes de responder a questão, faça sempre estas duas perguntas: é
fator controlável ou não? É fator positivo ou negativo? Isto ajudará na
resposta da questão.
Vamos ver como este tema já foi cobrado?
26 - (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) Entre as etapas do
planejamento estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico
institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das
formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT,
88960430005
que identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e
negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da
instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem
ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes
indicadores de resultado.

Tranquilo. A banca simplesmente quis saber se o candidato conhece

os elementos da matriz SWOT. Como sabem, o termo SWOT é
simplesmente a soma de siglas dos termos em Inglês: “Strengths” (forças),
“Weakness” (fraquezas), “Opportunities” (oportunidades) e “Threats”
(ameaças). Desse modo, o gabarito só pode mesmo ser a letra C.
Matriz GUT.
A matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam para

poderem priorizar problemas. Muitas vezes, temos diversos problemas ou
oportunidades para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista dos
assuntos que devem ser tratados antes dos demais.
Assim, essa ferramenta apresenta três critérios para que possamos
priorizar: Gravidade, Urgência e Tendência (por isso o nome matriz GUT).
Quando analisamos se um problema é grave ou não, devemos checar
se pode afetar muito os resultados da organização. Assim, um problema
ganha uma pontuação alta no aspecto gravidade sempre que sua
ocorrência ocasionar um prejuízo considerável para as operações da
instituição.
Já a urgência indica se o problema ocorrerá rápido ou não. Assim, um
problema pode ser muito grave, mas com uma previsão de acontecer
somente em três ou cinco anos. Já um problema que provavelmente
acontecerá amanhã tem uma urgência muito maior, não é mesmo?
Finalmente, temos o fator da tendência. O problema pode ser grave,
por exemplo, mas sua tendência ser positiva. Ou seja, quanto mais tempo
passar, menor será seu impacto.
Uma tendência negativa indicaria que quanto mais tempo passar, pior
ficará o problema. Assim, a matriz GUT faz uma ponderação destes fatores.
88960430005
Como exemplo, teríamos o caso abaixo, com as seguintes pontuações

na Matriz GUT:
Problema Gravidade Urgência Tendência Total
Problema A 1 3 3 7
Problema B 3 2 1 6

O problema A seria menos grave do que o problema B, mas com uma

urgência maior e com uma tendência mais negativa. Vejam que sua
pontuação ficou mais alta. Assim, através da Matriz GUT, escolheríamos
este problema como prioritário.
Objetivos, Metas e Planos.
Um objetivo é uma situação desejada pela organização. Algo que é

desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem ser
abrangentes ou específicos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com
material de escritório, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. Só
que o objetivo não especifica “quando” chegaremos lá.
Quando especificamos um número e uma data que este objetivo deve
ser alcançado, geramos uma meta. Assim, a contratação de duzentos
servidores até o final do ano é uma meta!
Desta maneira, as metas são desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermediárias, de modo que estas
somadas levariam a empresa a alcançar o objetivo.
Já um plano de ação seria uma relação de ações e passos
necessários para que os objetivos sejam atingidos55. Um plano é o resultado
concreto de um processo de planejamento – uma descrição de como o
planejamento deve ser executado, com prazos e responsáveis por cada
etapa.
Vamos ver mais algumas questões?
27 - (FCC – TRT-MA – ANALISTA – 2014) Como consequência do
processo de Planejamento Estratégico, as organizações produzem
ou atualizam alguns componentes. Correlacione corretamente as
colunas.
88960430005
55
(Schemerhorn Jr., 2008)

Está correta a correlação que consta em

a) a-III - b-IV - c-II - d-I
b) a-II - b-I - c-IV - d-III
c) a-III - b-I - c-II - d-IV
d) a-II - b-III - c-IV - d-I
e) a-II - b-III - c-I - d-IV
A visão de futuro de uma organização é o “destino desejado” dela,

como ela se vê em uns cinco ou dez anos à frente. Desse modo, podemos
associar esse conceito ao número II: “fornece direcionamento para os
próximos anos e orienta decisões estratégicas”.
Já a missão é a razão de ser da instituição, qual o motivo que a faz
existir e prosperar no mercado. Assim, está relacionada com o conceito do
número III.
Ficamos então precisando definir quais conceitos se “encaixam”
melhor aos de objetivo e de meta. As metas são desdobramentos dos
objetivos e são precisas: com datas e com alvo definido de maneira
mensurável.
Desta forma, podemos relacionar a meta com o número I e o objetivo
com o número IV. O gabarito é, assim, a letra D.
88960430005
28 - (FCC – SABESP – ANALISTA – 2014) O processo de

Planejamento Estratégico compreende algumas etapas principais
para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração deste
processo:
a) análise do ambiente.
b) definição do plano estratégico.
c) análise da situação presente da organização.
d) ação corretiva de tarefas.
e) análise interna.

Das diversas alternativas trazidas pela banca, a única que não faz
parte do processo de planejamento é a “ação corretiva de tarefas”. Na
teoria, essa atividade faz parte do processo de controle, não do
planejamento. Desse modo, o gabarito é a letra D.
29 - (FCC – METRÔ-SP – ANALISTA – 2014) Os gestores da alta

administração de uma empresa se preparam para a elaboração do
planejamento estratégico, período de 2015 a 2020. Em relação à
elaboração do planejamento estratégico, considere as afirmações
abaixo:
I. A análise deve considerar apenas as forças e fraquezas na
elaboração dos planos de ação, uma vez que os gestores é que são
os responsáveis por implementá-los.
II. O ambiente organizacional pode ser analisado com o uso da
SWOT.
III. Na fase de mapeamento ambiental, as organizações utilizam-
se de seleção ambiental, percepção ambiental, limites ou
fronteiras.
Estão corretas as afirmações:
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
A primeira afirmativa está errada, pois não devemos nos ater apenas
aos aspectos internos, como a força e a fraqueza. Devemos também
considerar as ameaças e oportunidades, que são fatores externos.
88960430005
Já a segunda frase está perfeita: o ambiente organizacional pode sim

ser analisado com a matriz SWOT. Finalmente, a terceira frase está certa.
O mapeamento do ambiente envolve diversos aspectos, como: a
seleção ambiental, a percepção ambiental (buscar entender o seu
ambiente), a consonância e a dissonância destas percepções (saber se elas
são corretas ou não) e os limites e fronteiras entre a empresa e seu
ambiente. O gabarito é, assim, a letra D.
30 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) O planejamento

estratégico, uma metodologia criada nos Estados Unidos nos anos

de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a

ser seguida pela organização. A respeito do tema, considere:
I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem
como uma forma de aprendizagem organizacional.
II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização,
bem como um diagnóstico institucional que identifica os pontos
fortes e os pontos fracos da organização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua
efetividade, que constitui o grau de alcance das metas.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
O processo de planejamento tem sim um impacto no aprendizado e

no autoconhecimento pelos membros da organização. Isto ocorre porque
as pessoas devem pensar a instituição, seus objetivos e seu ambiente
interno e externo. Por isso, dizemos que o planejamento ajuda no processo
de aprendizagem organizacional. A primeira frase está certa.
A segunda frase também está certa. Vejam apenas que a banca
somente citou os aspectos internos do ambiente (forças e fraquezas) e não
os aspectos externos (ameaças e oportunidades). Muitas vezes as bancas
consideram que o incompleto está errado, mas nessa questão a FCC
considerou a frase como correta.
A terceira frase está incorreta por dois motivos: o primeiro é que a
frase tem mais relação com o processo de controle (veja o termo “julgar”)
do que com o processo de planejamento. Além disso, o “grau de alcance
88960430005
das metas” tem relação com o conceito de eficácia, não com o de

efetividade. O gabarito é a letra C.
31 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão

da organização no planejamento estratégico
(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) só vale para o curto prazo da organização.
(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da
organização.

(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da

organização.
(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro
previsível.
Questão muito tranquila, não é mesmo? A letra A está errada, pois a

visão não é relacionada diretamente com a Reengenharia (mudança
drástica dos processos organizacionais).
No caso da letra B, a visão é um instrumento do planejamento
estratégico. Portanto, o foco é o longo prazo e não o curto. A letra C
também está errada, pois a determinação da visão é sim vinculada ao
estabelecimento da missão da instituição.
A letra D está incorreta porque a visão organizacional não é,
necessariamente, uma crítica à situação atual. Finalmente, a letra E está
perfeita e é o nosso gabarito.
32 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento

organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores básicos e orientar as atividades da organização é
denominado
(A) política operacional.
(B) visão.
(C) estratégia.
(D) indicador.
(E) missão.
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que

serve para clarificar e orientar às atividades de uma organização é a
missão. A política operacional não se refere a isso, e sim as atividades e
88960430005
operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.

A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa
atingir seus objetivos. Já os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforços empenhados. Nosso gabarito é mesmo
a letra E.
33 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico

estratégico da organização apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente
estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e

externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade
de negócio é um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios),
temos um fator externo, não é mesmo?
Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta
sabermos se um fator externo é ou não controlável.
As bancas de concurso têm aceitado a ideia de que os fatores
externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a eles
e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.
34 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
88960430005
Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você acertar
esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na análise
externa: as oportunidades e as ameaças.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a análise interna. Nosso
gabarito é a letra A.
35 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência

ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de
mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a
missão da organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa
deva tomar.
Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático,

ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta
forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as
ações a nível tático que devem ser feitas para que o planejamento
estratégico aconteça.
Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou
decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito é
a letra D.
36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica

da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias
antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças
e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização,
88960430005
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.

(E) I, IV e V.
Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos

fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?
Já na frase seguinte, a política governamental e a concorrência estão
ligadas à análise externa. Portanto, estas duas frases estão incorretas. As
outras estão OK! O gabarito é a letra E.
37 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência

acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a
eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao
alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.
(E) racional.
Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no

que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala em
“desenvolver futuros alternativos” e “alcance da missão governamental”,
está nos dando uma dica de que o assunto é planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da missão
organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é a letra
C.
88960430005

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação do

desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para
corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de
(A) organização.
(B) planejamento.
(C) coordenação.
(D) controle.
(E) liderança.
2 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) Entre as funções administrativas no

processo organizacional, o controle compreende a
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e
coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a
partir das informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do
desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e
feedback do processo.
3 - (FCC – MPE-AP – TÉCNICO – 2012) O controle que se preocupa com a

empresa, organização ou órgão público no passado é chamado de
a) Prévio.
b) Simultâneo. 88960430005
c) Intermediário.
d) Feedback.
e) Monitoria.
4 - (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito

a) à maneira maximizada de obter resultados.
b) à capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada.
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito.
5 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade

são variáveis empregadas na construção de indicadores de desempenho.
6 - (FCC – TRT/MA – ANALISTA ADM – 2014) Sobre Indicadores de

Desempenho é correto afirmar:
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação entre
os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação
institucional.
b) Não servem de apoio à tomada de decisão.
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade.
d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar em todas
as áreas e processos, levando a transformações estruturais e funcionais.
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o resultado da
ponderação de três temas distintos (economia, saúde e educação).
7 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) Os indicadores de desempenho

auxiliam na tarefa de identificar o comportamento da performance de um
processo. A partir da sua utilização pode-se não somente aferir o resultado
de um processo, como também acompanhar seu comportamento ao longo
das atividades que o integram. Essa performance pode ser medida em
termos de eficiência ou de eficácia, de acordo com a definição de que:
(A) ser eficiente é empregar em nível máximo os recursos de produção e,
sendo assim, a produção de bens e serviços públicos, que tem pessoas
como principal recurso de geração de valor público, pode ser processada
segundo diferentes níveis de qualidade e quantidade, cuja variação
depende das políticas e decisões de alocação dos recursos;
(B) ser eficaz depende diretamente da plena utilização ou do eficiente
88960430005
emprego dos recursos de produção, mesmo que os objetivos propostos não

sejam alcançados;
(C) a gestão de pessoas com a máxima eficiência é aquela em que todas
as pessoas têm seu potencial produtivo plenamente utilizado em termos de
habilidades ou serviço, independentemente do tempo de atividade ou
serviço;
(D) a noção de eficiência identifica-se com fazer aquilo que precisa ser feito
com vistas a alcançar um objetivo específico, enquanto a eficácia está
associada com o melhor uso dos recursos da organização;

(E) a produtividade do trabalho é uma medida que leva em conta apenas

as unidades do produto (números expedientes analisados, número de
estabelecimentos ou obras fiscalizadas, área roçada etc.).
8 – (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Uma escola

de crianças alfabetizou, em 2012, 100 crianças, com um dispêndio total de
R$100.000,00. Em 2013, 150 crianças foram alfabetizadas, com um
dispêndio total de R$150.000,00. Pode-se dizer que, de 2012 para 2013, a
escola foi:
(A) mais eficiente;
(B) menos eficiente;
(C) mais eficaz;
(D) menos eficaz;
(E) mais rentável.
9 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de desempenho

que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou
projetos de um determinado sistema (organização, programa, política
pública, rede) no beneficiário final, é denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficiência.
(C) eficácia.
(D) economicidade.
(E) excelência.
10 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de

indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da
cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se
88960430005
nas dimensões de
(A) execução e excelência.
(B) efetividade e esforço.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficácia.
(E) resultado e esforço.
11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade

nas organizações envolve

(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida
pela direção.
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu
retorno em termos de efetividade.
(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à
superação dos mesmos.
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos,
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos
financeiros e insumos físicos.
12 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de

indicador de produtividade é
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades
entregues.
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em
relação ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega
do produto.
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.
13 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da qualidade,

medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e,
consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos
(A) planos.
(B) orçamentos. 88960430005
(C) fluxos.
(D) indicadores.
(E) mapas de riscos.
14 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão

Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da
gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e
economicidade.
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor
agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está

relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão

estratégica do Plano Plurianual.
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário.
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com
o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido
de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
15 - (FCC – BAHIAGAS – ANALISTA – 2010) Tratando-se de eficiência,

eficácia e efetividade, analise:
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para
atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da
organização.
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta.
Está relacionada com o método de execução.
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos
88960430005
e serviços da organização.
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser
atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um
todo.
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção
empregados na sua obtenção.
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.

d) I, II e III.
e) II, III e IV.
16 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Certo Tribunal Regional

Federal, visando atender ao princípio da eficiência, identificou que 48% dos
processos tramitam em atividades de prejulgamento. Deste total, 86%
ficam retidos em atividades de recepção/protocolo, indicador que está
diretamente relacionado
a) ao desempenho profissional.
b) ao padrão econômico-orçamentário.
c) à qualidade.
d) à tecnologia.
e) ao padrão contábil-orçamentário.
17 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Indicador de desempenho

estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos
gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em
geral:
a) economicidade.
b) execução.
c) eficiência.
d) efetividade.
e) excelência.
18 - (FCC – TRE-PE – ANALISTA – 2011) As metas estratégicas da

empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja
mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O indicador de
88960430005
desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor agregado e a

transformação produzida no contexto geral é o de
a) economicidade.
b) eficácia.
c) excelência.
d) efetividade.
e) eficiência.

19 - (FCC – TRT-SC – ANALISTA – 2013) No arcabouço do Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), ganha
importância a atividade de avaliação, pois
a) a Administração Pública pauta-se por critérios de desempenho distintos
das empresas privadas, não cabendo o uso, aqui, da noção de eficiência.
b) o controle social não está dentre seus fundamentos, gerando a
necessidade do desenvolvimento de mecanismos internos de avaliação.
c) a orientação da gestão por processos e informações implica na
necessidade de medição e análise do desempenho para a tomada de
decisões.
d) o fundamento da geração de valor para todas as partes interessadas
implica em estratégia de avaliação permanente, externa à atividade
pública, a partir de auditorias independentes.
e) o Modelo de Excelência em Gestão Pública, por ser um modelo
autogerido, propõe a adoção de ferramentas de planejamento e execução
que dispensam o controle sobre resultados.
20 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação à incorporação

da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à
canalização das informações com base no princípio da hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não
agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a
garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.
V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir,
88960430005
quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no

atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.

21 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) A avaliação da política pública é o

processo de julgamentos deliberados sobre a validade de propostas para a
ação pública, bem como sobre o sucesso ou a falha de projetos colocados
em prática. Fazem parte desse processo elementos, critérios, indicadores
e também padrões, como os normativos, que são:
(A) as metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas anteriormente à
implementação da política pública;
(B) os valores ou descrições, já alcançados no passado, que facilitam a
comparação por períodos e geram informações sobre declínios ou
melhoras;
(C) são artifícios (proxies) que podem ser criados para medir input, output
e resultado (outcome);
(D) a visualização dos erros anteriores à tomada de decisão, a fim de
detectar problemas mal formulados, objetivos mal traçados e otimismos
exagerados;
(E) as metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas com base em um
standard ideal.
22 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que

tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como
um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
23 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento

Estratégico, analise:
88960430005
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo

dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do
cenário.
(A) III.
(B) II e III.

(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
24 - (FCC – TRT-SP – TÉCNICO – 2014) Há elementos fundamentais para

a elaboração do Planejamento Estratégico da Organização. O enunciado de
determinada empresa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade
como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social", em termos de
Gestão Estratégica, refere-se
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva
c) à Visão.
d) à Missão.
e) ao Valor.
25 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) O planejamento estratégico, entre

outras características, apresenta-se como um processo de construção de
consenso que, em face da diversidade de interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, oferece um meio de atendê-los na direção futura que
melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a definição da “Missão”
que
a) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização,
orientada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se
deseja para a instituição.
c) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o
comportamento e atuação da organização.
d) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de
88960430005
tempo, de acordo com a visão de futuro da instituição.

e) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela
defendidos de forma permanente.
26 - (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) Entre as etapas do planejamento

estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que
contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar essas
análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.

c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da

instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser
desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes
indicadores de resultado.
27 - (FCC – TRT-MA – ANALISTA – 2014) Como consequência do processo

de Planejamento Estratégico, as organizações produzem ou atualizam
alguns componentes. Correlacione corretamente as colunas.
Está correta a correlação que consta em

a) a-III - b-IV - c-II - d-I
b) a-II - b-I - c-IV - d-III
c) a-III - b-I - c-II - d-IV
d) a-II - b-III - c-IV - d-I
e) a-II - b-III - c-I - d-IV
28 - (FCC – SABESP – ANALISTA – 2014) O processo de Planejamento

Estratégico compreende algumas etapas principais para sua elaboração.
NÃO constitui uma etapa de elaboração deste processo:
88960430005
a) análise do ambiente.
b) definição do plano estratégico.
c) análise da situação presente da organização.
d) ação corretiva de tarefas.
e) análise interna.
29 - (FCC – METRÔ-SP – ANALISTA – 2014) Os gestores da alta

administração de uma empresa se preparam para a elaboração do

planejamento estratégico, período de 2015 a 2020. Em relação à

elaboração do planejamento estratégico, considere as afirmações abaixo:
I. A análise deve considerar apenas as forças e fraquezas na elaboração
dos planos de ação, uma vez que os gestores é que são os responsáveis
por implementá-los.
II. O ambiente organizacional pode ser analisado com o uso da SWOT.
III. Na fase de mapeamento ambiental, as organizações utilizam-se de
seleção ambiental, percepção ambiental, limites ou fronteiras.
Estão corretas as afirmações:
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
30 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) O planejamento estratégico, uma

metodologia criada nos Estados Unidos nos anos de 1960, tem como
principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela
organização. A respeito do tema, considere:
I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma
forma de aprendizagem organizacional.
II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem
como um diagnóstico institucional que identifica os pontos fortes e os
pontos fracos da organização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade,
que constitui o grau de alcance das metas.
a) I e III. 88960430005
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
31 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão da

organização no planejamento estratégico
(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) só vale para o curto prazo da organização.

(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da

organização.
(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
32 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional

que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e
orientar as atividades da organização é denominado
(A) política operacional.
(B) visão.
(C) estratégia.
(D) indicador.
(E) missão.
33 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico

da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
34 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente
entre a empresa e seu ambiente em termos de
88960430005
(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
35 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao

nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da
organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva
tomar.
36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da

organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias
alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças
emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho
da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas
governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição
em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e
humanização.
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
88960430005
(D) III e IV.

(E) I, IV e V.
37 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no

mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações
ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.
(E) racional.
88960430005

Gabarito
1. D 14. C 27. D
2. D 15. E 28. D
3. D 16. C 29. D
4. E 17. D 30. C
5. C 18. D 31. E
6. E 19. C 32. E
7. A 20. D 33. A
8. C 21. E 34. A
9. A 22. B 35. D
10. E 23. D 36. E
11. E 24. C 37. C
12. E 25. A
13. D 26. C
Bibliografia
Aguilar, M., & Ander-Egg, E. (1994). Avaliação de serviços e programas
sociais. Petrópolis: Vozes.
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento
Estratégico Organizacional. Revista Eletrônica de Contabilidade -
UFSM, V.1(2).
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade e participação na
administração pública. Caderno MARE n°4, 59.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Gestão Pública. (2014). Programa GESPÚBLICA - Instrumento para
Avaliação da Gestão Pública . Brasília: SEGEP. MP.
88960430005
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:

Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelência em gestão pública no governo
brasileiro: importência e aplicação. XIV Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública.
Salvador.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with your
strategy? Than map it. Harvard Business Review.

Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).

Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV.
Maximiniano, A. C. (1995). Introdução à Administração (4° ed.). São Paulo:
Atlas.
Ministério do Planejamento, O. e. (2007). Prêmio Nacional de Gestão
Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública. Brasília.
Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão
Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública –
2008/2009. Brasília.
Ministério do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medição
de desempenho e manual para construção de indicadores. Brasília.
Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratégico - conceitos, metodologias
e práticas (24° ed.). São Paulo: Atlas.
Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensuração do Desempenho na
Administração Pública . III Congresso Consad de Gestão Pública.
Brasilia.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponível
em http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-
MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Secchi, L. (2010). Políticas Públicas: conceitos, esquemas de análise, casos
práticos. São Paulo: Cengage Learning.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
88960430005
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.

Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R. (2009).
Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da União. Brasília.
Tribunal de Contas da União. (2000). Técnica de auditoria: indicadores de
desempenho e mapa de produtos. Brasília.
Tribunal de Contas da União, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Brasília: TCU.

Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99
https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/
Conheça meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno
88960430005


Aula 03

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 03

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 03

Gestão de Pessoas p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa

Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Aula 3: Diagnóstico Organizacional

Olá pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

Diagnóstico organizacional - Avaliação e Mensuração do

O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os

(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliação dos

Prof. Rodrigo Rennó

Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo3:

Estabelecimento dos padrões

Comparação do resultado com o padrão

Figura 1 Etapas do Processo de Controle

Uma das classificações que mais são cobradas em provas de concurso

Prof. Rodrigo Rennó

O primeiro tipo é o controle prévio. Este controle preventivo tem

Figura 2 - Tipos de Controle de acordo com o momento

Prof. Rodrigo Rennó

Outra classificação muito semelhante a esta é a de Leonardo Secchi6.

Vejam como algumas questões da FCC são bem tranquilas. A banca

2 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) Entre as funções

c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários

Prof. Rodrigo Rennó

Mais uma vez a banca pede estas quatro fases do processo de

3 - (FCC – MPE-AP – TÉCNICO – 2012) O controle que se preocupa

Questão tranquila da FCC. A banca tentou jogar uma “casca de

Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade aplicados à

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são temas dos mais

Prof. Rodrigo Rennó

eficiente é porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma

executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza

Prof. Rodrigo Rennó

4 - (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito

A eficiência é relacionada com a gestão dos recursos, com o modo

Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle é um dos processos mais importantes no trabalho de um

Para Graças Rua10, os indicadores são:

Prof. Rodrigo Rennó

acontecimentos ou situações, de acordo com

Toda, ou quase toda, ação governamental tem como objetivo atingir

processo de planejamento quanto no de controle das ações

Prof. Rodrigo Rennó

Um exemplo de beneficiário indireto do programa Bolsa Família,

Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer

Segundo Rummler e Brache14, um indicador de desempenho é a

Prof. Rodrigo Rennó

Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no âmbito dos

desempenho e manual para construção de indicadores, 2009)

No gráfico acima, vemos que o processo tem em seu início diversos

Prof. Rodrigo Rennó

Portanto, segundo o GESPÚBLICA, as seis categorias básicas de

 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

estruturantes do Governo, como o SIAFI;

Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:

Prof. Rodrigo Rennó

Fazer bem alguma tarefa

Fazer a coisa certa

Impacto das ações

Figura 5 - Eficiência, eficácia e efetividade