Gestão de Estoques

Prof. Fernando Augusto Silva Marins

DPD-FEG-UNESP
www.feg.unesp.br/~fmarins fmarins@feg.unesp.br
Sumário

 Introdução

 A arte da segmentação – Políticas Diferenciadas

 Aspectos Fundamentais

 Políticas de Estoques

2
 Tipos de Demanda

Independente

 São itens que dependem, em sua maioria, dos

pedidos de clientes externos

Exemplo: produtos acabados em geral.

3
 Tipos de Demanda

Dependente

 Itens cujas quantidades a serem utilizadas dependem

da demanda de um item de demanda independente.

Exemplo: O item pneus em uma montadora é dependente

do número de veículos demandados pelos clientes (5
pneus por carro).

4
Definição

 “Os estoques são acúmulos de matérias-primas,

insumos, componentes, produtos em processo e
produtos acabados que aparecem em numerosos
pontos por todos os canais logísticos e de produção
na empresa”

Ronald H. Ballou

5
 Importância dos Estoques

 Melhorar o Serviço ao Cliente

 Economia de escala
 Proteção contra mudanças de preço
 Proteção contra incertezas na demanda e no tempo
de entrega (Lead Time)
 Proteção contra contingências

6
Razões para Estoques

 Atendimento à Demanda – Satisfação do Cliente

 Coordenar Oferta & Demanda (sazonal, oscilações de

preço)

 Ajudar Produção & Marketing & Vendas (vinhos)

 Reduzir Custos de Transporte e de Produção

7
 Pressões para Manter Estoque Alto
 Estoque alto: maior probabilidade de atender
bem os clientes.

 Estoque alto: certeza de alto custo em manter

estoques.

8
 Case: Cálculo de Custo de Oportunidade de Manter
Estoques

Empresa de manufatura reporta um nível médio de estoque

de R$150.000,00 ao longo do mês, decorrente da
compra de m-p, da fabricação e da comercialização de
produtos acabados.
Os fornecedores de m-p recebem à vista, assim como a
empresa recebe à vista dos seus clientes.
Se o custo de oportunidade mensal do capital de giro é de
2%, o Custo Médio de Manutenção de Estoque dessa
empresa é de R$150.000,00 x 0,02 = R$3.000,00
9
Tipos de Estoques
 Estoque de Matéria-prima

 Estoque de Produção / Processo - criado entre a produção e o

transporte para o próximo destino: Produtos em processo (WIP -
Work In process) e Produtos acabados.

 Estoque de Organização: manter produção/suprimentos

funcionando sem paradas
 Estoque Cíclico - atender demanda média entre reabastecimentos
 Estoque de Segurança - combater a incerteza
 Estoque Sazonal - combater variabilidade previsível da demanda
 Estoque em Trânsito – canal de distribuição
 Estoque Obsoleto – validade vencida, roubos ou perdas
10
 A Arte da Segmentação
Separação de Itens Estratégicos: políticas diferenciadas
de controle de estoques

1a. - Classificação ABC

 Processo de categorização de Pareto, baseado em algum
critério relevante para a priorização dos esforços de
gerenciamento.
 Critério usualmente mais utilizado: consumo médio do
item multiplicado pelo seu custo de reposição.
 A partir do ranking destes itens, estratifica-se três
categorias considerando a percentagem acumulada.

11
 Princípio 80 – 20: Classificação ABC
 Ordenar itens pela vendas e dividir em 3 categorias

 A – 80% das vendas - Movimentação rápida

 B – 15% das vendas - Movimentação média
 C – 5% das vendas - Movimentação lenta
 Alternativas:
 ABC Estoque: ($ ítem) . (quantidade em estoque)

 ABC Demanda Valorizada: ($ ítem) . (quantidade

demandada)

12
Classificação ABC: é um método de diferenciação dos
estoques segundo sua maior ou menor abrangência em
relação a determinado fator, consistindo em separar os
itens por classes de acordo com sua importância relativa.

13
Pode-se elaborar a Classificação ABC por demanda
valorizada:
 Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o
valor da demanda pelo custo unitário do item;
 Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda
valorizada;
 Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
 Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item
em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular
também as percentagens acumuladas;
 Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A,
B e C (ou quantas quisermos).

14
Análise ABC
100 —

Porcentagem do valor em dólares

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
Análise ABC
100 —

Porcentagem do valor em dólares

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
Análise ABC
Classe C
100 — Classe B

Porcentagem do valor em dólares

90 —
Classe A
80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
Análise ABC
Classe C
100 — Classe B

Porcentagem do valor em dólares

90 —
Classe A
80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
Análise ABC
Classe C
100 — Classe B

Porcentagem do valor em dólares

90 —
Classe A
80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
Análise ABC
Classe C
100 — Classe B

Porcentagem do valor em dólares

90 —
Classe A
80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0—
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 10.1 Porcentagem dos itens
 Exemplo da Classificação ABC
Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Demanda %Individual Demanda %Acumulado
Ordem Item Valorizada Valorizada Classe
Acumulada
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C

21
Exemplo da Classificação ABC

Classificação ABC

22
 A Arte da Segmentação

2a. - Classificação XYZ

 Itens são segmentados baseando-se no critério

de criticidade.

 Facilita as rotinas de planejamento, reposição e

gerenciamento.

23
 Classificação XYZ
Classe X
Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente compromete o
atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou externos (clientes
finais), mas não implica em maiores conseqüências.

Classe Y
Intercambiável: Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens
disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário
e em detrimento dos custos envolvidos.

Classe Z
Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências críticas, tais como interrupção dos
processos da empresa, podendo comprometer a integridade de equipamentos e/ou
segurança operacional. Para facilitar a memorização, optamos por denominar os
itens mais críticos pela letra Z devido a sua posição no extremo oposto do alfabeto.

24
 A Arte da Segmentação

3a. - Classificação 123

 Diz respeito a todo o processo de aquisição,

incluindo tanto a identificação e qualificação
dos fornecedores como o disparo e atendimento
de requisições, em termos do grau de
confiabilidade das especificações e prazos.

25
 A Arte da Segmentação
Classificação da dificuldade na obtenção dos itens

Classe 1
Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos
fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times
(tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto a pontualidade,
qualidade, fontes alternativas e sazonalidades.

Classe 2
Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores relacionados acima,
tornando o processo de obtenção relativamente difícil.

Classe 3
Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma commodity, com
amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor.

26
 Aspectos Fundamentais
Procedimento para Escolha de Política de Estoques
 Aplicar Segmentação (ABC, XYZ , 123 ou conjuntas)
 Para cada categoria escolher Modelo adequado:
 Ponto do Pedido
 JIT (Kanban)
 Reposição Periódica
 Duas Gavetas
 Reposição Contínua (CRP – Continuous Replenishment Programme,
QR – Quick Response, ECR - Efficient Consumer Response)
 VMI – Vendor Managed Inventory.
Exemplo: Movimento ECR-Brasil
 CMI – Co-managed Inventory

27
 Estoque: Base para o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
 Gestão de Estoques integrada com outras atividades do
processo logístico - pouca literatura
 Política de Estoques depende de:
(1) Quanto pedir?
(2) Quando pedir?
(3) Quanto manter em estoque de segurança?
(4) Onde localizar?

28
Deve-se realizar:

 Análise de Valor Agregado do Produto

 Análise da Previsão da Demanda

 Análise das Exigências dos Clientes: prazo de

entrega e disponibilidade do produto

29
Redução contínua dos níveis de estoque na cadeia
de suprimentos depende do aumento da
eficiência operacional de diversas atividades,
como:
 Transporte

 Armazenagem

 Processamento de Pedidos

30
 Ferramentas Básicas
Modelagem do Consumo de Materiais

D e LT não totalmente previsíveis

ES = Estoque de Segurança
PP = D x LT + ES

D = Taxa média de consumo -

previsível
LT = Lead time de ressuprimento
PP = D x LT
Probabilidade de Falha

31
Exemplo: Cálculo do Ponto do Pedido
Consumo diário de um dado produto ou material é
de 20 unidades (Demanda)

Tempo de resposta médio desde a colocação do

pedido de ressuprimento até a disponibilização
do lote é de 5 dias (Lead Time)

Pedido deve ser colocado tão logo o nível de

estoque atinja 5 x 20 = 100 unidades (PP=D.LT)
32
Exemplo: Avaliação de Aumentos no Ponto de
Pedido (ES)
Empresa decidiu aumentar o Ponto de Pedido em
40 unidades, passando de 100 para 140

Significa liberar, em média, o pedido em 140/20 =

7 dias antes do momento agendado para o
reabastecimento, ou seja, 2 dias antes do Ponto
de Pedido calculado anteriormente.

33
Análise de Trade off entre Custos: Exemplo

 CD com demanda anual média de 300 unidades. Considerar 2

políticas de estoques:

1 - Enviar 6 carregamentos com 50 unidades ao longo do ano

2 - 300 unidades enviadas de uma só vez

Quais as vantagens e desvantagens de cada política alternativa?
Conhece-se Custo Unitário de Aquisição por Produto (Caq), Custo
Fixo de cada Viagem ou Ressuprimento (CTR), Número de
Viagens (NV) e Taxa de Oportunidade de Capital (i)

34
Custos: estoque menor,
transporte maior

CT=25*Caq*i+6*CTR

Custos: estoque maior,

transporte menor

CT=150*Caq*i + 1*CTR

Qual é a melhor?
35
Política de Ressuprimento Ideal:

 Equilíbrio entre Custo de Oportunidade de Manter

Estoques e Custo de Transporte.

 Objetivo: determinar o Tamanho do Lote de

Ressuprimento mais apropriado ao nível de
eficiência no Processo de Movimentação de
Materiais

36
Custo Logístico
Total

Custo de
Oportunidade
de Estoque

Custo
Unitário de
Transporte

Estoque

37
 Estudo de Caso
Uma loja de informática comercializa disk drive de 3,5” e monitor de de 17”. O
fornecedor em Miami envia os itens por frete aéreo. A operação de
ressuprimento tem as características abaixo:

Disk Drive Monitor

Demanda Anual 3.200 120

Média
Lead Time 1,5 semana 1,5 semana
Custo de 20% a . a . 20% a . a .
Oportunidade de
Manter Estoques
Preço de compra R$165,00 R$500,00
Custo do Pedido R$110,00 R$90,00
38
Para cada produto responder
 Qual é o Ponto de Pedido?
 Qual é o Custo Total médio de manutenção de
estoque na loja (instalação) e de ressuprimento?
 Qual é o giro (G) esperado dos estoques (vezes/ano)?
 Qual é o número esperado de ressuprimentos (NV =
número de viagens) em um ano?
 Qual é o nível do estoque médio (EM)?
 Qual é a cobertura ( C) de estoque esperada (em dias)
definida para um tamanho de lote Q?

39
Estudo de Caso: Solução
 NV = G = D/Q

 EM = Q/2
Planilha Gestock

 C = 1/G = Q/D

40
Política de Ressuprimento Ideal
 Como avaliar onde a atual política de estoques se situa?

 Usar geração de cenários e análise incrementais nos custos

de estoques e movimentação de materiais.

 Determinar se uma alternativa de operação leva a um custo

logístico total (transporte, estoque, processamento de
pedidos) menor que o incorrido pela operação atual.

 Objetivo: mínimo custo total em função da disponibilidade de

produto desejada pelo cliente

41
Empresas estão buscando disponibilizar o produto para o cliente
com menor nível de estoque
 Motivos:
 Diversidade de produtos - difícil gestão de estoque, pontos
de pedidos e estoques de segurança.
 Alto Custo de Oportunidade de Capital - posse/manutenção
estoque é oneroso (taxas de juros no Brasil são altas).
 Foco na maximização dos indicadores de EVA (Economic
Value Added) = Retorno Líquido - Custo Capital
Empatado = Valor criado acima (ou abaixo) da Taxa de
Retorno do Capital dos Investidores

42
Custos de Movimentação x Lotes de Ressuprimento

Como aumentar eficiência?

Como fazer?

Novo Inicial
43
Como Reduzir Custos de Movimentação?

 Parcerias entre Empresas na Cadeia de Suprimentos

 Reduções Custos de Compras, adotar JIT de peças e materiais:

eliminar CQ no recebimento, licitações, cotações de preços

 Uso de Operadores Logísticos eficientes

 Know how, economias de escala, consolidação de cargas, ...
 Transformar Custos Fixos em Custos Variáveis

44
Como Reduzir Custos de Movimentação?

 Adotar novas Tecnologias de Informação para captura e troca

de dados entre empresas: códigos de barras, EDI, Internet,...

 Eliminar erros e re-trabalho no processamento de pedidos

 Compartilhar na Cadeia de Suprimentos (CS) as séries de

vendas para o cliente final - redução da incerteza da demanda
futura - redução nos estoques de segurança em toda a CS.

45
Falta de Visibilidade na Cadeia de Suprimentos

Fabricante de Refrigerantes & Varejistas em SP

46
 I m p a c to d a D e m a n d a n o s E s to q u e s d e S e g u r a n ç a n u m a C S
E X E M P L O D E F A L T A D E V I S I B I L ID A D E N A C S

V a r e j is ta f a z r e tir a d a s s e m a n a is e F a b r ic a n te t e m le a d tim e d e r e s p o s ta = 1 s e m a n a
p a r a a s v a r ia ç õ e s d a d eMmBaAn d a

47
Efeito Chicote (Bullwhip Effect)
 Sazonalidade da Demanda e erros de previsão podem
aumentar ao longo da CS, provocando alternância entre
superprodução e ociosidade

 Fenômeno em que os pedidos para o elo no início da

CS exibem uma variação maior que os pedidos reais no
PDV (distorção da demanda) e a variação dos pedidos
aumenta à medida que se move rumo ao início da
cadeia (propagação da variação)

48
Efeito Chicote
 Técnicas para evitar:
 Acesso à informação do PDV

 Compartilhamento da Informação: uso do EDI – Electronic

Data Interchange por todos os elos da CS

 Programas de Reposição Contínua (CRP): VMI – Vendor

Managed Inventory e CMI – Co-Managed Inventory

 Redução de lead times e uso do JIT

49
 Política de Estoques para uma CS
Decisões Fundamentais:
1. Onde localizar os estoques na CS?

 Decidir pela Centralização (1 CD) versus Descentralização

(mais de 1 CD), Consignar ou Não Ter Estoque, com base em:
 Giro
 Valor agregado
 Níveis de serviço exigidos pelo cliente

2. Quando pedir ressuprimento?

 Seguir, ou não, a Metodologia do Ponto de Pedido

50
 Política de Estoques para uma CS
Decisões Fundamentais (continuação):
3. Quanto Manter de Estoque de Segurança (ES)?

 Calcular ES como função das variabilidades na demanda e

no lead time de ressuprimento Planilha ES
 Pode ser reduzido sem prejuízo da disponibilidade?

4. Quanto pedir?

 Lote econômico de compras versus ressuprimento JIT

51
 Política de Estoques para uma CS: detalhes

1. Onde localizar os estoques na CS?

 Decisões possíveis:

 Centralizar

 Descentralizar

 Consignação

 Não ter estoque

52
Dimensões Importantes para Localização

53
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Análise do impacto de cada dimensão
 Giro do material:

 Quanto maior: tendência à descentralização (menor risco

de obsolescência, absorvem parcela menor dos custos fixos
de armazenagem)

 Lead time de resposta:

 Quanto maior: tendência à descentralização (atender mais

rápido). avaliar em termos incrementais se redução nos
custos de manter estoques em trânsito compensam abertura
de novo armazém

54
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Análise do Impacto de cada Dimensão
 Nível de disponibilidade exigida:

 Quanto maior: tendência à descentralização - posicionar

estoque próximo ao cliente. fazer mesma análise
incremental anterior.

 Valor agregado:

 Quanto maior: tendência à centralização - custos de

oportunidades de estoques elevados

55
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Cuidados com Descentralização: observado na prática

 ES é proporcional a raiz quadrada do quociente entre número

final e inicial de CD’s

 Se passar de 2 para 3 CD’s: ES sobe 22%

 Análise conjunta das quatro dimensões é complexa devido as

suas interações. Casos particulares:

 Consignação de estoques

 Não manter estoques

56
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Condições para Consignação de Estoques

 Valor agregado alto (ponto de vista do cliente industrial)

 Material crítico - localizar-se próximo a planta (ponto de

vista do cliente industrial)

 Giro alto - fornecedor mantém ou aumenta seu ROI apesar

do custo de posse do estoque

 Exemplos: peças e componentes para indústria

automobilística
57
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Condições para Não Manter Estoques:

 Alto valor agregado

 Baixo giro

 Pequena exigência quanto a disponibilidade imediata do

produto

 Exemplos: equipamentos hospitalares mais caros -

tomógrafos computadorizados (fabricante usa clientes
anteriores como show-rooms)
58
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
2. Quando fazer o ressuprimento?

Metodologia do Ponto de Pedido (PP):

depende do consumo médio e do lead time de resposta
59
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Metodologia do Ponto de Pedido
 Dependendo da Estrutura de Custos de Manutenção de Estoques e
de Transportes pode ser melhor pedir antes ou depois do PP

 Exemplo: valor agregado alto, peso unitário baixo e risco de

obsolescência ou perecibilidade alto (microprocessadores, frutas) -
postergar a solicitação até o último instante possível + transporte
premium

 Exemplo: baixo valor agregado, peso unitário alto, pequeno risco

de obsolescência (materiais elétricos e para soldagem entregues no
nordeste) - postergação visando consolidação de cargas - exige
maior ES compensado por reduções no gasto com transporte

60
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
EOQ – Economic Order Quantity
2 DA
EOQ = EC
Com:
D = Demanda anual em unidades
A = Custo de Aquisição por Pedido
E = Custo de Manutenção Anual do Item (%)
C = Custo do Item

61
 Política de Estoques - Exemplo
D = 7.200, A = $70, E = 25%, C = $100
EOQ = 200
Estoque Médio = 200/2 = 100
Assim tem-se: Planilha Lote Econômico

 Fazer 7.200/200 = 36 pedidos ao ano

 Custo Anual dos Pedidos = 70. 36 = $2.520
 Custo Anual Manter Estoque = 0,25 . 100. (200/2) = $2.500
 Custo Total Anual = $5.020

62
 Política de Estoques para uma CS: detalhes

3. Quanto manter de Estoques de Segurança?

 Hipótese: a Demanda segue Distribuição de Probabilidades
Normal

 Mercados altamente competitivos:

 Maior erro na previsão de demanda

 Exigência de maior disponibilidade de produto

 Conseqüência: maiores Estoques de Segurança

63
 Política de Estoques para uma CS: detalhes
Cálculo do Estoque de Segurança (Safety Stock)
SS = k.sc
Onde:
k = fator de segurança associado ao nível de
serviço desejado
sc = combinação dos desvios-padrões da
Demanda média diária (d) e do Lead Time (t)
s2c = t.s2d + d2.s2t

64
 Política de Estoques para uma CS: detalhes

Quanto Manter de Estoques de Segurança?

65
 Política de Estoques - Exemplo
t = 10 dias, d = 20 unidades/dia, st = 5 dias, sd = 6 unidades

Planilha ES
sc = 101,78

Se o nível de serviço desejado for 95% = probabilidade de

não haver falta de produto (no stockout): k = 1,65

SS = (1,65). (101,78) = 168 unidades

Estoque Médio = 168 + (200/2) = 268 unidades

66
 Política de Estoques para uma CS: detalhes

4. Quanto pedir?

 LEC (Lote Econômico de Compra)

 JIT (fornecimento enxuto).

 Podem ser usadas conjuntamente

67