RELAÇÕES INTERPESSOAIS

NO TRABALHO
TEXTO-BASE

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
SUBSECRETARIA DE INTELIGÊNCIA E ATUAÇÃO INTEGRADA
SUPERINTENDÊNCIA EDUCACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLICA
DIRETORIA PEDAGÓGICA
 1

Governador do Estado de Minas Gerais

Romeu Zema Neto

Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública de Minas Gerais

Mario Lucio Alves de Araujo

Subsecretário de Inteligência e Atuação Integrada

Etevaldo Luiz Caçadini de Vargas

Superintendência Educacional de Segurança Pública

Roberta Corrêa Lima Ignácio da Silva

Diretoria Pedagógica
Lilian Regina Gomes Lemos Guerra

Elaboração
Vanessa Rodrigues Rabelo1

Belo Horizonte, MG
2019

1
Especialista em Administração Hospitalar e graduada em Processos Gerenciais. Têm
experiência na área de gestão de pessoas como servidora da Secretaria de Estado de Segurança
Pública. É profissional credenciada pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais.
 2

O comportamento humano

Uma conversa inicial

Olá, cursista! Nesta disciplina, veremos como os relacionamentos

interpessoais são parte fundamental da atuação no âmbito profissional.

O relacionamento interpessoal, no ambiente de trabalho, permeia as

interações dos diversos profissionais envolvidos nos procedimentos que
compõem o local de exercício profissional (CARDOZO; SILVA; 2014).

A princípio, vejamos um conceito básico sobre o campo do estudo que

investiga os relacionamentos interpessoais no trabalho:

O comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que

investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional
têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações,
com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional. (ROBBINS et al, 2011, p. 07)

Antes de continuarmos, uma vez que o comportamento organizacional é

o campo do estudo que lida diretamente com os relacionamentos dentro de
estruturas organizacionais, você sabe, afinal, o que é uma organização? Robbins
et al (2011, p. 03) definem que é “uma unidade social conscientemente
coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de
objetivos”.

Percebemos, então, a partir de análise dos trechos acima, que os

indivíduos, os grupos e a própria estrutura organizacional proporcionam
impactos nas pessoas que fazem parte de uma organização. Lembramos, aqui,
que a organização, na qual você está inserido (a), é representada pela Secretaria
de Estado em que a Unidade Prisional, na qual você trabalha, está alocada.
Tendo em vista esta análise, você já parou para pensar como é a influência do
seu local de trabalho no seu cotidiano? Além disso, você já percebeu como
ocorre a sua influência sobre os seus colegas de trabalho e sobre o próprio local
no qual labora? Estas questões são importantes para proporcionar uma
autorreflexão acerca do dia-a-dia na Unidade Prisional.

Os relacionamentos interpessoais, em especial no local de trabalho, são

assuntos de estudo, na área de comportamento organizacional, de diversos
 3

pesquisadores. Contudo, diferentemente das ciências exatas, nesta área do

conhecimento, não há uma “fórmula” ou “manual” que caiba e seja coerente em
todas as situações que envolvam as relações interpessoais (ROBBINS et al,
2011). Desta maneira, veremos, nos próximos tópicos, alguns estudos e
proposições para o desenvolvimento dos relacionamentos interpessoais no
trabalho.

Relações humanas no trabalho

1. A pluralidade de pessoas no ambiente de trabalho

Quando lidamos com pessoas, precisamos ter em mente que as

diferenças entre os indivíduos são presentes e expressivas. As pessoas
possuem religiões diferentes, visões políticas divergentes, times de futebol do
coração distintos, dentre outros aspectos, não é mesmo? Lidar com as
diferenças no ambiente de trabalho é um dos primeiros passos para construir um
relacionamento interpessoal adequado com os membros das equipes, chefias e
demais pessoas que interagem com a organização (ROBBINS et al, 2011).

A título de exemplificação, suponhamos que um agente de segurança

penitenciário seja apaixonado pelo time de futebol Flamengo. Nos dias em que
o time do coração ganha, o agente zomba os demais colegas, faz piadas e
comporta-se de maneira empolgada. Por vez, quando o time perde, ele fica mal-
humorado e trata os colegas com rispidez.

O que nós podemos aprender com este exemplo, tendo em vista o que
é disposto por Robbins et al (2011)? Enquanto colegas de trabalho, é preciso
compreender que provocar o agente flamenguista, em ocasiões nas quais o time
dele perde, não é o ideal para a construção de um relacionamento interpessoal
favorável. Ao mesmo tempo, compreendemos que a zombaria, nos dias em que
o time ganha, pode não ser conveniente, por parte do agente flamenguista, para
os demais colegas. Neste caso, a pessoa incomodada com as atitudes
exageradas, pode, de forma particular, relatar a inconveniência para a chefia
imediata de forma clara e objetiva. Cabe à chefia reunir-se de maneira privada
com o agente, que causou o desconforto, e de forma cordial, direta e construtiva,
para orientá-lo acerca das atitudes inconvenientes em relação ao restante do
grupo, demonstrando como tais atitudes podem causar incômodos aos demais.
 4

Ter a capacidade de ouvir e receber orientações também é primordial para

propiciar a construção de um relacionamento interpessoal salutar entre os
membros da equipe.

Além do exemplo citado, e conforme já vimos anteriormente, existem

outras pluralidades presentes nas pessoas. Sendo assim, da mesma maneira
como notamos no exemplo mencionado, devemos respeitar as diferenças de
quem nos cerca: religiosas, políticas, ideológicas e demais.

2. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal

Às vezes, não é uma tarefa muito fácil equilibrar o lado profissional e o

pessoal. Robbins et al (2011, p. 19) relembram que:

O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de

segunda à sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove
horas claramente definidas. Isso não acontece mais hoje com grande
parte da força de trabalho. Os trabalhadores se queixam, cada vez
mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho
e à vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e
estresse.

Nas Unidades Prisionais, trabalhar em regime de plantão, por 12 horas

seguidas, por exemplo, pode ser um processo desafiador. O ambiente torna-se
mais isolado, por questões de segurança e com isso, após o término da jornada
diária, pode não ser uma atividade fácil “desligar-se” dos pensamentos que
envolvem o trabalho. Como exemplo, podemos dizer que conversas que
envolvam assuntos fora do escopo prisional podem auxiliar o desligamento dos
pensamentos em relação ao trabalho em seu período de descanso. Praticar
atividades que lhe promovam satisfação também agem como válvulas de escape
em relação ao estresse. Em pesquisa de Farah et al (2013, p. 225), os autores
apontam que:

Dentre as estratégias disponíveis para o controle do estresse, a prática

de exercícios físicos vem sendo apontada como uma opção acessível
e eficaz. Ademais, estudos com trabalhadores revelaram que aqueles
com maior nível de atividade física no lazer apresentavam uma menor
percepção negativa de estresse.

Você tem o hábito de praticar algum tipo de atividade física? Caso não
tenha, é hora de repensar os próprios hábitos; uma vez que se exercitar é uma
forma que auxilia no controle do estresse.
 5

3. Afeto, emoções e sentimentos no trabalho

De acordo com Robbins et al (2011), o afeto é o conjunto de sensações

que engloba as emoções e os sentimentos. Os autores destacam, ainda, que o
afeto pode se apresentar tanto em sensações positivas quanto negativas. Por
outro lado, as emoções, segundo os autores:

são expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa.

Podemos dizer que as emoções são uma súbita ruptura do equilíbrio
afetivo de uma pessoa. Quase sempre são de curta duração e são
geralmente acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro,
batimento cardíaco acelerado, suores frios ou tremor das pernas.
(ROBBINS et al, 2011, p. 92)

Por outro lado, ainda segundo Robbins et al (2011, p. 92), os

sentimentos “são estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as
emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se
manifestarem”.

A título de exemplificação, quando algum colega critica a sua forma de

trabalho, em um primeiro momento, você pode transparecer raiva, uma emoção,
em relação ao seu colega, que se torna um objeto determinado de sua raiva. Em
um período de tempo relativamente curto, a raiva se dissipa e você pode se sentir
abatido (Robbins et al, 2011).

Sobre este exemplo, os autores nos propõem que após a raiva, você
pode se sentir abatido, mesmo não conseguindo atribuir esse sentimento a
nenhum evento único; mas simplesmente não está no seu estado afetivo normal
(ROBBINS et al, 2011). Desta forma, percebemos que uma emoção, em conjunto
com outros fatores, ao passar do tempo, pode propiciar o surgimento de um novo
sentimento em relação a algo. Além disso, os autores propõem, ainda, a
interferência mútua de emoções e sentimentos. Vejamos o quadro a seguir:
 6

Quadro 1 – As interferências mútuas entre emoções e sentimentos

Fonte: Robbins et al (2011, p. 93)

De forma essencial, através do quadro acima, percebemos que uma

emoção, em geral de natureza momentânea, pode alterar o estado afetivo
habitual de alguém. Isso pode desencadear a formação de um novo sentimento
em relação a um alvo. Da mesma forma, um sentimento já desenvolvido pode
alterar a forma como as emoções são demonstradas por alguém. Desta maneira,
segundo Robbins et al (2011, p. 93 e 94), a título de exemplificação, “se estiver
de mau humor, por exemplo, você pode ‘estourar’ em resposta a um comentário
de um colega quando normalmente teria uma reação moderada”. Sabemos que
no cotidiano é uma tarefa árdua lidar com os próprios sentimentos e emoções,
principalmente, no ambiente de trabalho. Se estamos mal-humorados, não é
simples deixar de demonstrar tal emoção para os colegas de trabalho. Além
disso, lidar com colegas que possam estar com esta emoção, não é algo
exatamente agradável.

Como exemplificação, a partir do que foi exposto, para construir um

relacionamento interpessoal salutar, é preciso observar a si e ao outro. Nos dias
em que você não estiver com emoções não muito positivas demonstradas, tente
pautar o diálogo e ações em atitudes claras e objetivas. Muito provavelmente,
em ocasiões como a exemplificada, não é o momento ideal para conversas mais
abrangentes. É necessário o enfoque em realização de afazeres de forma
 7

objetiva e centrada. Da mesma forma, quando perceber que um colega não está
agindo com emoções positivas, respeite o momento dele. Ao perceber que
determinado diálogo causa desconforto, naquela ocasião, foque na objetividade
e paute sua conduta com ações claras.

Tendo em vista a dinâmica dos sentimentos e emoções, conforme vimos

acima, estudos propuseram a Teoria dos Eventos Afetivos que, de acordo com
Robbins et al (2011), propõe que os acontecimentos decorrentes do trabalho,
para além dos demais aspectos particulares de cada sujeito, afetam as emoções
do servidor. Consequentemente, a satisfação e o desempenho são, também,
afetados. As ações decorrentes do ambiente de trabalho podem gerar
aborrecimentos ou eventos considerados alegres de acordo com Robbins et al
(2011). Ainda segundo os autores:

Eventos que costumam ser vistos com aborrecimento incluem colegas

que não cumprem suas próprias tarefas, orientações conflitantes dos
chefes e excesso de pressão para o cumprimento de prazos. Os
eventos alegres abrangem atingir uma meta, o apoio recebido de um
colega e o reconhecimento por uma realização. (ROBBINS et al, 2011,
p. 104).

Percebemos, então, que cumprir as próprias tarefas é uma atitude

fundamental para o desenvolvimento do relacionamento interpessoal no local de
trabalho. Além disso, as chefias devem estar sempre atentas sobre qual a melhor
forma de direcionamento da equipe para o cumprimento de tarefas. Ao mesmo
tempo, auxiliar os colegas de trabalho e reconhecer o esforço do outro são
formas de criar vínculos efetivos com os membros da equipe. Desta forma, não
é difícil imaginar quais ações afetam as emoções das pessoas de maneira
positiva e negativa. Pare e reflita: quantas ações positivas, por meio do que
propõe a Teoria dos Eventos Afetivos, você realizou em seu local de trabalho na
última semana?

Os grupos e sua dinâmica

4. As estruturas dos grupos nas organizações

Para Robbins et al (2011), um grupo é a união de uma ou mais pessoas

para alcançar determinado objetivo em comum. O autor define, ainda, algumas
características das tipologias de grupos. Vejamos a seguir:
 8

Quadro 2 – Tipos de grupos

Grupo formal É aquele determinado pela

organização. Os indivíduos se reúnem
para a realização de tarefas com a
finalidade de atingir metas.

Grupo informal É a reunião de pessoas, sem

necessariamente o consenso da
organização, para a realização de
atividades e/ou convívio. A título de
exemplificação, constituem grupos
informais os servidores que firmam o
compromisso de almoçarem juntos
nos dias de trabalho.

Grupo de comando É definido pela estrutura de uma

organização. É composto por quem se
direciona de forma direta à chefia. Por
exemplo, o diretor geral de uma
Unidade Prisional e os demais
diretores da unidade formam um
grupo de comando.

Grupo de tarefa É a reunião de pessoas para o

cumprimento de determinada
atividade proposta pela instituição.
Não obedecem, necessariamente, o
organograma da organização. Por
exemplo, quando agentes de
segurança penitenciário precisam agir
de forma conjunta com a equipe
técnica da unidade, há a formação de
um grupo de tarefa. Ao mesmo tempo,
ainda é ordenado pela organização.
 9

Grupo de interesse É constituído pela junção de pessoas

com interesses pessoais em comum.
Quando os servidores acordam entre
si a escala de férias, há formação de
um grupo de interesse.

Grupo de amizade Este grupo extrapola o limite do

âmbito profissional. As pessoas se
reúnem em decorrência de interesses
em comum como música, política,
religião e demais outros.

Fonte: elaborado a partir de Robbins et al (2011)

Tendo em vista tais conceituações, podemos concluir que os grupos de

comando e tarefa são considerados formais. Por outro lado, os grupos de
interesse e amizade são informais.

Com base nas proposições acerca das tipologias de grupos, a Teoria da

Identidade Social, de acordo com Robbins et al (2011, p. 263), “propõe que as
pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo,
porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele”. Desta maneira, é
possível compreender como as críticas generalizadas afetam os grupos. A título
de exemplificação, quando uma chefia faz críticas ao grupo, isso pode afetar o
indivíduo; uma vez que, enquanto membro, as emoções se interligam ao
desempenho grupal. Sendo assim, é preciso lembrar-se que as críticas ao grupo,
no local de trabalho, não estão intrinsecamente ligadas ao indivíduo de forma
específica. Da mesma forma, as orientações para os grupos devem ser levadas
em conta para atingir-se um objetivo em comum. Reflita por um momento: tendo
em vista a Teoria da Identidade Social, quais emoções foram despertadas em
você na última vez que recebeu uma orientação em grupo? Como você lidou
com a situação? Após os conteúdos abordados, quais reflexões você pode
concluir sobre sua experiência vivida?

Em certas ocasiões, podem ocorrer conflitos entre grupos distintos

dentro de uma organização. Para Robbins et al (2011, p. 264), e de acordo com
a Teoria da Identidade Social, vemos “os membros de nosso próprio grupo como
 10

pessoas melhores do que as outras, e os que não são membros como sendo
todos iguais. Obviamente, isso abre caminho para a estereotipagem”. Desta
forma, quando não há uma interação efetiva e, às vezes, persiste a ocorrência
de atrito entre agentes de segurança penitenciário e membros de outra equipe,
pode estar presente a estereotipagem em relação aos componentes dos grupos.
Logo, para uma correta articulação entre as partes envolvidas, é preciso que se
enxerguem os membros, tanto de um grupo quanto os de outro, como
profissionais qualificados e responsáveis que, em conjunto, atingirão o objetivo
da organização. Qual foi a última vez que você precisou, na Unidade Prisional,
de interação com outro grupo profissional? Reflita: como ocorreu tal interação?
Tendo em vista o que dispõe a Teoria da Identidade Social, como você agiria se
passasse pela mesma situação novamente?

A comunicação e seus problemas

5. Comunicação

Você já pensou como a comunicação é a peça fundamental das ações

que executa tanto no ambiente privado quanto no profissional? Para Maximiano
(2000, p. 282):

a comunicação é o processo de transferir e receber informações.

Informações são dados organizados que possibilitam a análise de
situações e tomada de decisões. É por meio da comunicação que as
partes da organização articulam suas atividades para funcionar como
um conjunto.
Para nos comunicarmos, utilizamos diversos meios e tipos de
comunicação. Reflita: você consegue enumerar alguns meios de comunicação
que utilizou na última semana? A seguir, veremos os conceitos e tipologias
pertinentes a estes dois aspectos.

Os meios de comunicação compreendem os veículos pelos quais

transportamos uma informação às outras pessoas. Observe o quadro:

Quadro 3 – Meios de comunicação

 11

Fonte: adaptado de Maximiano (200, p. 03)

Notamos, a partir da análise do quadro acima, que o autor elenca três

tipos de comunicação: pessoal, escrita ou impressa e por meio de
equipamentos. No cotidiano da Unidade Prisional, a comunicação pessoal é,
 12

provavelmente, uma das mais utilizadas por você. Além disso, o preenchimento
de formulários pertinentes à atuação profissional, como o Registro de Eventos
de Defesa Social (REDS), exige uma comunicação escrita clara e objetiva.

Para Maximiano (2000), existem três tipos de comunicação, baseadas

na direção. São elas: para baixo, para cima e para os lados. O primeiro tipo, para
baixo, diz respeito à comunicação de superiores para os servidores. Neste tipo,
ocorre a solicitação de demandas e o norteamento para diretrizes. A segunda,
comunicação para cima, ocorre com o fluxo de informações, que podem ocorrer
através do envio de relatórios para a chefia por exemplo. É a comunicação da
equipe para os superiores hierárquicos. Já a comunicação lateral, em geral,
refere-se à interligação entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Maximiano
(2000) ressalta, ainda, que na comunicação lateral pode ocorrer a junção de
servidores de setores diversos e, também, a participação de chefias diversas de
forma simultânea. Um exemplo para tal situação é a formação de grupos de
aprimoramento ou para a elaboração de projetos.

Sobre a comunicação lateral, precisamos ressaltar alguns pontos

fundamentais. Informações paralelas e não oficias podem causar situações que
interferem na qualidade do relacionamento interpessoal no âmbito do trabalho.
Por exemplo, comentários acerca da vida privada de um colega de trabalho e
suposições acerca de atitudes a serem tomadas pelas chefias são atitudes que
não agregam valor ao seu processo de trabalho. Precisa-se ter atenção em
relação às comunicações não oficiais (laterais) para pautar tanto o que você
comunica quanto para analisar o que ouve de forma pertinente à sua atuação
profissional. Escute e filtre o que é uma informação oficial em relação à Unidade
Prisional. Comunique informações verdadeiras e necessárias para o bom
desenvolvimento do trabalho.

Comunicação organizacional

6. Gerenciamento de conflitos

Ricci et al (2017) definem o conflito, no âmbito do trabalho, como um

choque de discordância entre as partes envolvidas. Tendo em vista tal definição,
os autores pontuam, ainda, os tipos de conflitos que podem ocorrer. A seguir,
 13

veremos dois tipos de conflitos que podemos identificar com clareza no cotidiano
profissional.

Tarefa: Para os autores, o conflito em relação à tarefa ocorre quando

não há entendimento sobre responsabilidade e ações para a execução de uma
atividade (RICCI et al, 2017).

Emocional: Por outro lado, o conflito emocional diz respeito às

desavenças ocasionadas por diferentes princípios e uma visão de vida
divergente dos demais (RICCI et al, 2017).

Ainda para os autores, é possível propor, como solução de conflitos, a

negociação entre as partes por meio de mediação, principalmente, realizada pela
chefia. Ricci et al (2017, p. 05) demonstram que a chefia é “autoridade a quem
os funcionários recorrem quando se sentem incapazes de gerir as tensões
emergentes ou quando suas ações são infrutíferas com relação ao conflito
vigente”. Por este motivo, é essencial que as chefias estejam atentas às
relações interpessoais do grupo para que possa realizar o papel de mediação
em ocasiões necessárias.

Enquanto servidores, caso não haja a possibilidade imediata de uma

mediação por parte da chefia, e tendo em vista os dois tipos de conflitos
mencionados, podemos tomar atitudes necessária para o fortalecimento dos
relacionamentos interpessoais no trabalho. Considerar o que já aprendemos
com a Teoria dos Eventos Afetivos é uma maneira de lidar com as situações de
conflito.

Por exemplo, lembre-se que a emoção é pertinente às manifestações

sensoriais e psíquicas relativas ao instante. A título de exemplificação, caso um
colega de trabalho não realize as tarefas designadas a ele, você pode sentir raiva
no momento. Nesta hora, é preciso lembrar que aquela raiva é momentânea e
aquela não é a ocasião oportuna para conversar sobre a falta de compromisso
profissional do outro servidor. Por isso, reflita antes de realizar uma intervenção
em relação às atitudes de seus colegas. Em outra ocasião, quando o estado
afetivo habitual estiver em equilíbrio, e após elaborar de forma crítica os
acontecimentos que levaram até tal emoção, comunique à chefia sobre como o
 14

trabalho em conjunto está prejudicado em decorrência de uma atitude

determinada.

Um conflito, na perspectiva emocional conforme Ricci et al (2017), pode

ser mediado através do que vimos no tópico sobre pluralidade de pessoas.
Lembre-se, sempre, que os seres humanos possuem diversas peculiaridades e,
desta maneira, respeitá-las é o essencial para desenvolver relacionamentos
interpessoais salutares.

Ambiente de trabalho, saúde mental e o agente de segurança penitenciário

7. Saúde mental do agente de segurança penitenciário no ambiente
de trabalho

O cotidiano em uma Unidade Prisional pode ser algo desafiador para a

execução do trabalho do agente de segurança penitenciário. O próprio objeto de
trabalho repassa por lidar com outras pessoas. Chiarello (2010, p. 04) relembra
que “os servidores penitenciários exercem a difícil tarefa de manter sob custódia
àqueles que não tiveram condições de viver conforme as regras impostas pela
sociedade”. Desta maneira, a autora defende que o meio, no qual o agente de
segurança penitenciário está inserido, proporciona possíveis degradações que
podem envolver o aparelho psíquico e consequentes desequilíbrios biológicos
também. Chiarello (2010, p. 06) exemplifica algumas destas consequências
como sendo “gastrites, úlceras, dores de cabeça, depressão, sensação de ‘estar
acabado’, insônia, estresse e fadiga crônica”.

Gastrites e úlceras tem a probabilidade de serem decorrentes de

processos de estresse ainda de acordo com Chiarello (2010). Vimos no tópico
“Equilíbrio entre vida profissional e pessoal” formas para lidar com o estresse
decorrente do trabalho. As dores de cabeça, “sensação de estar acabado” e
insônia podem ser tanto características associadas ao estresse quanto à
depressão (CHIARELLO, 2010). A fadiga crônica pode também ser decorrente
do estresse e, ainda, pode se manifestar de forma mais grave por meio da
Síndrome da Fadiga Crônica. Fukuda et al apud Wielenska e Banaco (2010, p.
415 e 416) caracterizam a referida síndrome como:

A presença de fadiga intensa, pelo período de pelo menos seis meses,

com prejuízo no funcionamento escolar, ocupacional, social e pessoal,
 15

sem causa médica conhecida, e que apresente, simultaneamente, ao

menos quatro dentre os sintomas abaixo citados:
 Prejuízo na memória de curto prazo e na concentração, a
ponto de afetar aspectos do funcionamento global
 Dor de garganta
 Sensibilidade aumentada nos linfonodos cervicais ou na axila
 Dor muscular
 Dor em várias articulações, sem inchaço ou vermelhidão
 Um novo tipo, padrão ou intensidade de cefaleia
 Sono não reparador
 Mal-estar intenso e prolongado após exercício físico.

Já Esteves e Glavan (2006, p. 127) definem a depressão “como um

transtorno de humor, ela vem reger as atitudes dos sujeitos modificando a
percepção de si mesmos, passando a enxergar suas problemáticas como
grandes catástrofes”. Além disso, as autoras elencam alguns dos sintomas
principais da doença: “apatia, irritabilidade, perda de interesse, tristeza, atraso
motor ou agitação, idéias agressivas, desolação e múltiplas queixas somáticas
(insônia, fadiga, anorexia)” (ESTEVES; GALVAN; 2006, p. 127).

Cuidar da própria saúde é uma ação necessária para uma boa atuação
profissional e um bom desenvolvimento na vida privada também. Quando
falamos sobre saúde mental, não é diferente. Faça uma autoanálise: você,
recentemente, já sentiu algumas das características (ou similares) apresentadas
acima? Caso a resposta seja “sim”, qual foi a frequência? Procurar um
profissional da saúde mental, psicólogo e/ou psiquiatra, é o primeiro passo para
a construção do equilíbrio próprio. Se você se sentiu enquadrado nos sintomas
mencionados (ou em outros que julga importantes), procure um
psicólogo/psiquiatra. Estes profissionais são preparados para realizarem um
correto atendimento e te auxiliarem ao passar por um momento de turbulência.

Além das doenças demonstradas com base na pesquisa de Chiarello

(2010), lembre-se que existem outras que interferem também na saúde mental.
Nos atemos às mencionadas, por fins didáticos, para estarmos em consonância
com a pesquisa voltada para a atuação dos agentes de segurança
penitenciários. Contudo, a qualquer momento que sentir desequilíbrios que
afetem sua saúde mental, não deixe de procurar um profissional da área.
 16

8. Construindo um sentido próprio para a vida

Nesta disciplina, lidamos essencialmente com o relacionamento

interpessoal. Entretanto, lidar consigo é, também, em determinadas ocasiões,
uma tarefa que carece de compreensões específicas. Viktor Frankl, proeminente
neuropsiquiatra austríaco, por ser judeu, foi prisioneiro em campos de
concentração nazistas, durante o período da Segunda Guerra Mundial. Durante
algum tempo, esteve no temido campo de concentração de Auschwitz, na
Polônia. Após o fim da guerra, voltou a exercer a medicina. As vivências durante
tal período levaram-no a propor teorias que buscam entender a vida e o sentido
pertinente a ela.

Na obra “Em Busca De Sentido”, publicada pela primeira vez em 1946,

Frankl (2008) propõe que a vida não possui um sentido pré-estabelecido. Ela
pergunta a nós, a todo momento, qual o sentido da existência? Frankl (2008,
p.133) complementa:

Duvido que um médico possa responder esta questão em termos

genéricos. Isto porque o sentido da vida difere de pessoa para pessoa,
de um dia para outro, de uma hora para outra. O que importa, por
conseguinte, não é o sentido da vida de um modo geral, mas antes o
sentido específico da vida de uma pessoa em um dado momento

Ainda de acordo com Frankl (2008), os diferentes momentos da vida

nos fazem ter perspectivas diversas sobre a construção de um sentido. Segundo
o autor:

Em última análise, a pessoa não deveria perguntar qual o sentido da

sua vida, mas antes deve reconhecer que é ela que está sendo
indagada. Em suma, cada pessoa é questionada pela vida; e ela
somente pode responder à vida respondendo por sua própria vida; à
vida ela somente pode responder sendo responsável. (FRANKL, 2008,
p. 133).

Para Frankl (2008), uma vez que não existe um sentido já definido para
a vida, devemos construir a nossa própria existência. Ele lembra, como vimos
acima, que em cada momento da vida pode-se construir um sentido, tendo em
vista o meio em que estamos inseridos e os percalços pelos quais passamos.
Na visão do autor, para lidar com você mesmo, é preciso que se construa. É
necessário criar um sentido próprio para a vida.
 17

9. Mensagem final

Chegamos ao final da disciplina! O que você identificou como novidade

a partir do que estudamos? Como pode aplicar os novos conhecimentos na
prática? Esperamos que possa utilizar os preceitos desta disciplina para
fomentar um bom relacionamento interpessoal tanto no trabalho como na vida
em geral. Obrigada e até a próxima!

REFERÊNCIAS

CARDOZO, Carolina Garcia; SILVA, Leticia Oliveira. A IMPORTÂNCIA DO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO AMBIENTE DE
TRABALHO. Interbio, Dourados, v. 8, n. 2, p.24-34, dez. 2014. Disponível em:
<https://www.unigran.br/interbio/paginas/ed_anteriores/vol8_num2/arquivos/arti
go3.pdf>. Acesso em: 06 jun. 2019.

CHIARELLO, Daniela. Análise da produção científica nacional em uma base

de dados -scientific electronic library on-line-scielo, sobre as relações de
poder e reflexos na saúde mental de trabalhadores de um sistema
penitenciário. Ijuí: Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande
do Sul. 2010. Disponível em:
<http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/761/A
RTIGO.pdf?sequence=1>. Acesso em 31 maio 2019.

ESTEVES, Fernanda Cavalcante; GALVAN, Alda Luiza. Depressão numa

contextualização contemporânea. Aletheia, Canoas, n. 24, p. 127-
135, dez. 2006 . Disponível em
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
03942006000300012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 31 maio 2019.

FARAH, Breno Quintella et al. Percepção de estresse: associação com a prática

de atividades físicas no lazer e comportamentos sedentários em trabalhadores
da indústria. Rev. bras. educ. fís. esporte, São Paulo, v. 27, n. 2, p. 225-
234, jun. 2013 . Available from
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1807-
55092013000200007&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 29 maio 2019.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo:

Atlas, 2000.

RICCI, Lucas; LIMA, William Ferreira; BEGANIMI, Patrícia dos Santos. Gestão
de conflitos no ambiente organizacional: uma análise teórica. Revista Espacios,
Caracas, v. 38, n. 24, p.01-08, jan. 2017. Disponível em:
<https://www.revistaespacios.com/a17v38n24/a17v38n24p27.pdf>. Acesso em
31 maio 2019.
 18

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento

organizacional: teoria e prática. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

FRANKL, Viktor E.. Em busca de sentido. Petrópolis: Editora Vozes, 2008.

WIELENSKA, Regina Christina; BANACO, Roberto Alves. Síndrome da fadiga

crônica: a perspectiva analíticocomportamental de um caso clínico. Temas em
Psicologia, Ribeirão Preto, v. 18, n. 2, p.415-424, dez. 2010. Disponível em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v18n2/v18n2a15.pdf>. Acesso em 31 maio
2019.