TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Um dos temas mais controversos na igreja cristã sempre foi a cultura. Desde os tempos
bíblicos cultura e religião se misturam de forma bastante homogênea confundindo até
mesmo os estudiosos sobre onde termina uma e onde começa a outra. Definir o que é
cultura em meio aos dogmas, ritos e costumes é algo extremamente difícil.

Quando se fala então em liderança transformadora no contexto eclesiológico enfrentamos

bastante resistências devido a essas mudanças trazerem muitas vezes desconforto e
ameaça ao Status Quo da instituição. Projetos inovadores podem levar a instituição a
caminhos de sucesso, no entanto, antes da devida implantação, é preciso investir na
transformação cultural das organizações, que é muito mais abrangente do que apenas
gerenciar mudanças casuais. Caso contrário, existe um sério risco de os novos processos
não serem devidamente assimilados pelos colaboradores, trazendo problemas
incalculáveis e possível fracasso.

Por isso, vamos mostrar, como a cultura deve enxergar as mudanças de uma forma
sistêmica, com o objetivo de melhorar a gestão da liderança transformadora.

O que é transformação cultural?

A transformação cultural é um aprendizado que contribui com a adaptabilidade dos
colaboradores em relação às novas ideias e aos novos processos, incluindo os mais
complexos e arraigados dentro de uma instituição. Dentro dessa premissa, são necessárias
diversas ações que estejam sintonizadas com o desenvolvimento sustentável, tendo na
presença das lideranças o principal meio de disseminação dos novos conhecimentos.

Dessa maneira, uma organização poderá preparar adequadamente seus membros para que
todos estejam devidamente aptos a conduzir os processos de inovação e transformação.
Trata-se, portanto, de uma conscientização que vai influenciar na cultura institucional,
sendo um aprendizado repassado constantemente para quem chega para somar com a
instituição.

É preciso um grande compromisso entre as partes envolvidas com o objetivo de gerar

valor para as informações sintonizadas com as inovações que serão instaladas nos
diversos setores da organização. A transformação cultural é o preparo dos colaboradores
com foco na sustentação das novas ideias em longo prazo.

Ela faz com que isso ocorra sem percalços que possam comprometer a saúde espiritual
da instituição, bem como os relacionamentos que envolvem a vida em
comunidade. Portanto, trata-se de uma mudança de pensamento, uma espécie de mini
reforma cultural institucional conduzida pelos líderes em todas as áreas com o objetivo
de melhorar a experiência da comunidade.

Qual a importância da transformação cultural para a

liderança transformacional?
Além de evitar frustrações e atrasos, a transformação cultural auxilia na mudança do
comportamento dos colaboradores. Dessa forma, aumentam as chances de os processos
acontecerem com mais qualidade, auxiliando na satisfação dos membros envolvidos.

Com isso, haverá um preparo, por meio da influência das lideranças, para que entendam
os processos e os valores da instituição, com foco na resolução das necessidades
contemporâneas. Assim, os colaboradores aproveitam todos os recursos inovadores de
uma forma favorável à instituição, sem falhas ou situações que possam influenciar
negativamente no cumprimento dos prazos ou no atendimento às exigências dos tempos
atuais.

Trata-se de um aspecto que auxilia na gestão. No entanto, tudo passa pela mudança de
comportamento, algo que necessita de uma experiência em longo prazo e de várias
abordagens até que se chegue a um patamar ideal. Por isso, é importante saber qual é o
melhor modelo de gestão, iniciando a mudança pelas pessoas e na cultura da organização.

Depois disso chegará o momento das novas ideias, com os devidos aprendizados que
resultarão em, otimização do tempo e redução nos problemas circunstanciais e efetivo
aumento de relevância. Ao investir na transformação cultural, certamente a sua entidade
vai ganhar excelência em sua área de atuação.

Dessa forma, os seus ministérios e serviços estarão alinhados com os desejos do seu
público-alvo, trazendo aquilo que a bíblia chama de frutos duradouros. O ganho de
credibilidade será maior, em razão da qualidade apresentada em todos os processos que
envolvem as relações da instituição com Deus e com o mundo a sua volta.

Por que é preciso se preocupar mais com a

transformação cultural do que com as mudanças
pontuais?
Com a velocidade das transformações que a sociedade enfrenta motivada pela revolução
tecnológica, a simples mudança na forma de se fazer algumas coisas não é mais suficiente.
Agora, são necessárias alterações constantes, em razão das modificações frequentes nos
cenários de qualquer instituição. Por isso, se não houver uma transformação cultural,
dificilmente as pessoas conseguirão se adaptar à nova realidade.

A ideia é que as organizações se foquem em atributos que se moverão de acordo com as

mudanças nas prioridades. São eles:

 desenvolvimento sustentável;
 compromisso com a palavra de Deus;
 geração de valores bíblicos;
 adaptabilidade cultural;
 liderança transformadora;
 pensamento sistêmico;
 orientação por processos.

Ao serem colocados em prática, os sete meios de transformação cultural contribuirão

tanto com a assimilação do modelo quanto com a compreensão de que os resultados não
devem somente priorizar os investimentos em curto prazo. É preciso se alicerçar em
indicadores que ajudem na sustentabilidade da instituição por longos anos.

Afinal, muitas organizações falham ao não investirem nos locais onde realmente
necessitam, causando problemas de ordem estrutural e organizacional. Isso inclui baixa
motivação por parte dos colaboradores e, até mesmo, índices altos de reclamações por
parte dos membros.

Por isso, a transformação cultural é a estrutura que vai manter a sua instituição no devido
desenvolvimento, sem abalos na gestão das pessoas quando as mesmas não estiverem
devidamente preparadas para encarar as alterações que necessitam ocorrer.

Como as inovações sempre causam desconforto e desconfiança, é imprescindível que

aconteça uma mudança comportamental por meio de orientações adequadas e com
respeito a todos, sempre destinando as informações corretas e na forma adequada. Eis o
tema do nosso próximo tópico!

Qual o papel do líder ao conduzir a transformação

cultural?
Bons líderes inspiram. São exemplo e apresentam resultados por meio de um adequado
planejamento. Nessa linha, a transformação cultural necessita de gestores que alinhem
objetivos com a equipe, iniciando a mudança comportamental pela cúpula estratégica da
organização. Afinal, as boas iniciativas precisam vir de pessoas que transmitam
confiança.

Assim, líderes talentosos são fundamentais para cativar o grupo. Esses devem ser pessoas
altamente respeitadas e confiáveis, que sabem persuadir os demais colaboradores por
meio de palavras e ações certeiras. É importante que o gestor tenha o respeito e seja um
espelho para os demais colaboradores, inclusive sendo educado para não criar antipatias.

Ao entender a importância da transformação cultural e manter-se atento às mudanças que

o mercado propõe, certamente a sua organização conseguirá se sustentar diante dos vários
desafios que se apresentam a cada dia. Como vimos, as lideranças têm papel fundamental
nesse processo.

Os elementos de um projeto de
transformação cultural
Nenhuma transformação simplesmente “brota” e acontece sozinha, do nada. Certamente
é assim que muitas mudanças parecem acontecer para nós, mas, se formos sinceros, nós
é que não percebemos suas pequenas sementes sendo lançadas há muito tempo. A
transformação cultural dentro de uma instituição acontece exatamente assim: de forma
gradual, porém firme, enérgica e planejada.
Como a cultura está entranhada no comportamento de todos os colaboradores e em como
as decisões são tomadas, qualquer interferência, para ser bem-sucedida, deve refletir um
plano estruturado idealizado e executado com esse fim.

É imperativo entender que a cultura é o resultado, a consequência do modo de pensar da

organização, e não a sua causa. Para a conversão de uma estratégia de mudança de
processos e estruturas é fundamental entender os principais elementos presentes em uma
transformação cultural.

PARA COMEÇAR, O PRIMEIRO ELEMENTO RELEVANTE É O TEMPO.

Transformações culturais não acontecem de repente, de forma rápida. Elas demandam

pequenas ações que somam ao longo dos dias, meses e anos. Depois de um longo período,
as consequências dessas pequenas ações chegam ao presente, demonstrando grandes
mudanças. É sempre um passo por vez, com calma e planejamento, que transformações
realmente impressionantes acontecem. Se não fosse respeitado o tempo requerido para a
consolidação de todas as mudanças, a evolução não aconteceria.

SISTEMA DE RECONHECIMENTO

Outro elemento fundamental da cultura de uma organização é o sistema de

reconhecimento do esforço de todos os participantes dela. Para uma transformação
cultural realmente sólida acontecer, não é possível que sejam demandados pensamentos
orientados para a inovação, que gera resultados a longo prazo, oferecendo um modelo de
remuneração que apenas premia ganhos de curto prazo. A importância de ressaltar uma
visão abrangente do sistema se faz necessária visto que, em regra, as pessoas se sentem
mais estimuladas com reconhecimento público fazendo com que todos os esforços de
reconhecimento, tácitos e explícitos, estejam alinhados com o novo modelo.

LIDERANÇA, COM SUA PARTICIPAÇÃO ATIVA E GENUÍNA,

O terceiro elemento fundamental na transformação da cultura institucional é a liderança,

com sua participação ativa e genuína, principalmente dos líderes de mais influência. Sem
eles, o movimento de mudança é superficial. A base para a transformação cultural reside
em atividades concretas geradas pelos líderes da instituição. A liderança pelo exemplo
ganha contornos ainda mais intensos em uma mudança na cultura, uma vez que o ritmo
das alterações e da consolidação de novas práticas, processos e rituais será dado por seus
líderes. Eles devem estar cientes do tamanho de sua responsabilidade sobre a mudança da
cultura o tempo todo. O trabalho exigirá esforço em duas áreas principais: a prática, com
a execução das atividades que devem ser realizadas e priorizadas; e a simbólica, com o
cuidado minucioso com todos os seus comportamentos, decisões e atos que emitirão
sinais recebidos com especial atenção por todo o ecossistema organizacional.

A DIMENSÃO DO FAZER

É justamente na dimensão do “fazer” que reside outro elemento indispensável para

qualquer processo de transformação. O processo de mudança envolve a necessidade de
adoção de novas práticas, rituais e processos que definem o novo modelo de operação da
organização. O discurso bonito, pomposo, é menos valioso do que atitudes concretas
rumo a esse modelo.

Para alinhar-se à jornada rumo à nova cultura organizacional, ritos devem ser avaliados e
adaptados. Nenhuma frente pode ficar de fora nessa análise, pois o processo deve ser
homogêneo, íntegro e à prova de contradições, para que seja compreendido e interpretado
adequadamente por todos.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

É aí que entra o quinto elemento relevante em um processo de transformação cultural:

comunicação. Aquilo que não é percebido não existe. Se as pessoas não entenderem e não
tiverem uma percepção clara de todo o processo, de suas motivações e objetivos, elas
terão dificuldade para se engajar no movimento. Questões sobre qual é o papel de cada
um nesse movimento e o que é requerido e desejado de cada um individualmente devem
ser evidenciadas e exploradas continuamente nessa estratégia.

Sem uma estratégia de comunicação eficiente, principalmente com o público interno,

corre-se o risco de que mesmo um sistema completo, integrado, que envolva todas as
frentes do ministério, seja ignorado pelos colaboradores e sua adoção não aconteça
plenamente.

Sumarizando, os principais elementos para um processo de transformação acontecer, que

devem ser alvo de uma análise criteriosa e específica são:

 o tempo;
 o sistema de reconhecimento da organização;
 a participação da liderança no processo;
 os processos, práticas e rituais da instituição;
 a estratégia de comunicação.

Esses elementos servem como guia para que a transformação da cultura organizacional
seja feita de modo sólido e produtivo para todos os envolvidos na equação. É preciso que
todos estejam atentos às informações que esses critérios trazem, compensando
desequilíbrios e trabalhando o que precisa ser desenvolvido.

Aos poucos, a transformação torna-se inevitável.

 9 PASSOS PARA A TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL
Alguns executivos acham que gestão da cultura é um processo simples, que basta criar a
declaração de valores, divulgá-la nas reuniões da instituição, e pronto, está feito!

Podemos dizer que o primeiro passo foi dado. Uma etapa importante foi feita, mas ainda
há muito o que fazer. Cultura não se muda apenas pela comunicação da lista de Valores.
É necessário mudar os processos de trabalho, e apoiar a mudança especialmente com as
ferramentas de gestão de recursos humanos. Vejamos um exemplo: uma instituição que
queira tornar sua cultura mais orientada para o resultado do que para o relacionamento.
Provavelmente não estará fazendo isto só porque parece ser bom, mas porque seus
indicadores mostram que há problemas que são ocasionados pela falta de execução de
tarefas que deveriam estar sendo feitas, mas acabam não sendo executadas de forma
correta ou até mesmo de forma nenhuma, gerando problemas consequentes.

Certamente também será necessário mudar seu processo de trabalho e a forma como se
relaciona com seus membros. Muitas vezes os sistemas e processos de funcionamento da
instituição devem ser verificados e as falhas humanas devem ser identificadas. As vezes
é necessário criar um grupo de trabalho de alto nível liderado por uma pessoa de respeito,
com a autonomia e autoridade necessárias para alterar processos que cruzam várias
diretorias, e eventualmente buscar ajuda externa especializada no assunto. Neste caso,
provavelmente vários conflitos surgirão, e a mediação de alto nível de um líder de maior
influência será necessária. É neste exato momento que veremos se os principais líderes
da instituição querem, de fato, mudar a cultura da instituição, tomando o caminho do
novo, ou se preferirão manter o status quo. Muitas vezes a mudança é incerta, e não se
sabe o resultado que afinal surgirá. Segundo Ronaldo Iabrudi(1), “quem não arrisca não
inova, não muda a organização, não inspira as pessoas”.

Tendo estudado mudança nas organizações por muitos anos, John Kotter (2) concluiu que
apenas uma pequena parte destes processos obtém êxito. Ele associa estes insucessos à
inabilidade de gestão de projetos complexos e à falta de liderança, que não deve ser
confundida com gerência de projeto ou de pessoas. Já Robert Kegan (3), professor da
Harvard Medical School, pesquisou este tema por outro ângulo e criou a teoria de que
desenvolvemos uma “imunidade à mudança”, porque, em essência, a situação atual, por
ruim que seja, apresenta benefícios suficientes para o indivíduo querer mantê-la.
Racionalmente podemos querer mudar, mas emocionalmente há dúvida de trocar o certo
pelo duvidoso. E este é exatamente o caso em que o líder principal da organização não
pode ter qualquer dúvida sobre o que precisa ser feito. O principal líder precisa ser a
mudança desejada. Precisa dar e ser o exemplo.

Algumas organizações tentam mudar sua cultura alterando somente seus artefatos e isso,
em geral, não tem efeito prático ou duradouro. Um exemplo disto são instituições que,
querendo ter uma “cultura moderna”, alteram alguns rituais e práticas adicionando novos
nomes aos programas, novos horários de reuniões, mas mantêm todas as demais
características de uma instituição tradicional e seus controles. Com mensagens
contraditórias os colaboradores acabam optando pelo comportamento tradicional e
conhecido.

Nove passos para a mudança da cultura

Elencamos nove passos que o gestor deve fazer para transformar sua cultura:

1. Engajar o mais alto líder da organização neste tema.

Nenhum projeto de mudança cultural pode ter a expectativa de êxito sem o total
engajamento do principal líder da organização. Todo Presidente Executivo ou de
Conselho sabe da importância de um planejamento estratégico, mas nem todos sabem da
intima relação entre cultura e estratégia. Também nem todos sabem do impacto nos
resultados que a cultura pode ter, para o bem ou para o mal. Assim, nem sempre o tema
cultura estará automaticamente em sua agenda. Se este for o caso, talvez ele ou ela precise
ser pacientemente capacitado neste tema até tomar este assunto como seu.

2. Definir a cultura “ótima”, em função da estratégia.

Cultura ótima é aquela que será a mais funcional em relação à estratégia da organização,
ou seja, é a cultura que apoia o desenvolvimento da estratégia, e vice-versa. A escolha
dos traços culturais ótimos é, em geral, o resultado de uma discussão de alto nível com as
principais lideranças da organização tendo como premissa a sua estratégia. Cultura e
estratégia precisam estar alinhadas.

3. Avaliar as diferenças em relação à cultura atual, priorizar os focos de atenção

e criar um plano de ação.

Criar planos de ação factíveis pressupõe conhecer o ponto de partida, o tamanho da

viagem e sua eventual dificuldade. Se o destino final de uma viagem é Brasil, é
fundamental saber se o ponto de partida é Luanda ou Windhoek, senão qualquer
planejamento fica mais difícil. Um bom diagnóstico da cultura atual é fundamental para
a eficácia deste projeto. Neste estágio, geralmente a organização descobre vários traços
de sua cultura que gostaria de alterar. Deve considerar que os recursos são limitados e
que nem todas as mudanças trarão resultados significativos, e por isso, deve fazer escolhas
por aquelas que serão as de maior impacto. Em termos de mudança de cultura, três já é
um volume mais do que significativo para se fazer simultaneamente.

4. Divulgar intensamente.

Existem muitas formas de divulgar este trabalho, inclusive formulando uma nova
declaração de valores, ou via capacitação da liderança, e, sem dúvida, nos materiais de
integração de novos colaboradores, ou com textos dispostos na parede de entrada da
instituição. Jack Welch(4), relata que, além das formas tradicionais de divulgação, “a
Igreja de Sadleback de Rick Waren distribuía cartões (com os valores) para serem
mantidos nas carteiras e bolsas”. Outra forma importante de divulgar a cultura é através
de símbolos: por exemplo, em empresas ou repartições públicas quando se quer divulgar
a ideia de transparência e fluxo de informação uma forma é a adoção de espaços abertos,
sem salas privativas, sem baias definidas. Apenas um grande “mesão” de trabalho onde
qualquer um, de qualquer nível pode plugar seu computador e trabalhar, ficando gerente
e analista lado a lado. Muitas instituições também consideram importante divulgar a sua
declaração de valores para o mundo externo, por exemplo, no site da instituição, pois
auxilia no alinhamento de fornecedores e na atração de novos colaboradores com o perfil
adequado.

5. Alinhar os processos de trabalho à cultura desejada.

Não basta falar, é preciso ter políticas, processos e práticas de trabalho que estimulem e
sustentem a cultura desejada. Uma instituição precisa gerenciar seus valores e objetivos
com firmeza.

Não há como você estabelecer uma nova cultura institucional mantendo os mesmos
serviços, valores e programas que a cultura anterior. Uma mudança efetiva de mente deve
ser acompanhada de uma mudança efetiva de comportamento. Novos valores exigem
novos comportamentos. Por exemplo: não adianta mudar o horário do culto porque todos
chegam atrasados, ou marcar meia hora mais cedo para que todos cheguem no horário.

6. Ajustar as políticas e práticas de Recrutamento à nova cultura.

A área de Recursos Humanos de uma instituição tem um papel fundamental na criação e

propagação da cultura, pois gerencia ferramentas com impacto nesta área. Desde o
processo de Seleção, que deve ser ajustado para trazer pessoal compatível e integrados
com os valores da organização, passando pelo Programa de Gestão de Desempenho
“conversando” com a estratégia da instituição, com o Programa de Desenvolvimento de
Lideranças alinhado aos Valores e com Estilo Gerencial adequado à cultura pretendida, e
com seu Programa de Comunicação sustentando o conjunto destas ações. Ou Seja, não há
como ajustar uma nova cultura sem ajustar as pessoas envolvidas. Isto e bastante difícil
quando falamos de ambientes eclesiásticos mas é algo que precisa ser feito.

7. Capacitar a liderança para novos comportamentos.

A liderança da instituição é o principal fator disseminador da cultura e, portanto, da

estratégia. Conhecer estes dois elementos em profundidade e saber reforçá-los no dia a
dia do trabalho, em linguagem simples e acessível a todos, é papel inalienável do líder.
Não apenas através da comunicação oral, mas principalmente através de seu exemplo
pessoal vivendo integralmente os valores da organização. É fundamental que todos os
líderes da instituição sejam capacitados para assumirem este papel.

8. Reforçar os comportamentos desejados e dezenfatizar os indesejados.

Jack Welch(6) afirma que “para que os valores realmente signifiquem alguma coisa, as
instituições devem compensar as pessoas que os demonstram, e “punir” as que não os
demonstram. Isto é muito importante”. O Reforço positivo é um grande aliado da
mudança cultural.

9. Monitorar o progresso, fazer os ajustes necessários, e começar de novo, em

outro patamar.
Segundo Falconi(7) “somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está
à deriva”. Como qualquer outro projeto de mudança, de tempos em tempos é fundamental
verificar o andamento e os resultados alcançados. Analisar acertos e erros, definir novas
metas e prioridades e reiniciar o processo. Isto significa fazer uma pesquisa de cultura de
tempos em tempos (recomendamos a cada dois anos). Vale destacar que pesquisa de clima
e pesquisa de cultura são duas ferramentas diferentes que medem coisas diferentes.

Referência bibliográfica
1. LIMA, João: Gestão e Cultura de Resultados: modelo para gerir e liderar pessoas
realizadas e instituições vencedoras, São Paulo, Editora Gente, 2015
2. KOTTER, John: Liderando Mudanças, Editora Campus Elsevier, 2013.
3. KEGAN, Robert, e LAHEY, Lisa Laskow: Imunidade à mudança, Editora Campus
Elsevier, 2010.
4. WELCH, Jack, e WELCH, Suzy: Paixão por Vencer, Elsevier Editora, 2005.
5. 3M, A culture of innovation
6. WELCH, Jack, e WELCH, Suzy: Paixão por Vencer, Elsevier Editora, 2005.
7. CAMPOS, Vicente Falconi: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia,
Editora Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 1998, sexta edição