Unidade II

Unidade II
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA

3.1 Teoria científica da administração

É considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai

da organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais
para o desenvolvimento industrial no início do século XX. Nasceu em
Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856.
Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou‑se na aplicação de processos
científicos e elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando
no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo menos três
vezes mais tempo do que nos processos antigos.

Apresentou os primeiros trabalhos, para a American Society of

Mechanical Engineers, em 1893. O estudo, que durou nove anos,
Figura 19 – Frederick Winslow
Taylor (1856‑1915). denominava‑se A note on belting (Notas sobre correias).

Teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de
engenheiro‑chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços,
mesmo que não o agrade. Como exemplo, obrigou‑se a aprender contabilidade, um trabalho que
desgostava muito, porém, ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação
industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração
científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos
anos após a sua publicação.

Saiba mais

Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do

cinema mudo, criou esta contundente e ainda atual crítica aos ditames da
teoria científica.

Título do filme: Tempos modernos (Modern times, EUA, 1936).

Direção: Charles Chaplin.
Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard.
87 min., preto e branco, Continental.

38
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

A administração científica baseia‑se na aplicação do método científico na administração com o

intuito de garantir a melhor relação de custo‑benefício aos sistemas produtivos.

Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar

formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge
o método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente
conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia
no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca
dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de
tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se
transformavam em executores de tarefas predefinidas. A escola da administração científica foi essencial,
no começo do século XX, para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração.
A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi‑las em tarefas menores, determinando
a maneira mais eficiente de realizá‑las.U

Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. Sua
preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias
americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia
industrial.

Taylor defendia cinco princípios básicos:

1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente.

Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prática.

2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a
tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho
deva ser feito.

3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.

4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de

trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.

Ao aplicar estes princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de
analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada
e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação. Sob o
sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de terra tornaram‑se
objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por quantidade produzida e
do salário‑incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos métodos da administração
científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para sua rápida utilização.
39
 Unidade II

Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar
a cadeia de lanchonetes McDonald´s. Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá‑lo
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá‑lo; outro apito indicará a hora
de retirá‑lo da chapa e colocá‑lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção
procura automatizar o trabalho humano.

3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor

As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, era operário
na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou‑se gerente da fábrica e começou a realizar suas
pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde
deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de
trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2003).

Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop management (Administração de oficinas), New

York, Harper & Bros.,1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos
requisitos:

• Preocupar‑se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

• Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular

princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de
manufatura.

• Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também,

cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.

• Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e

desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.

• Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação

de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho.

Nesta fase, Taylor preocupou‑se exclusivamente com o time‑motion study (estudos de tempos
e movimentos) decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o
trabalho.

Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por
sentirem‑se injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
40
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor

Este período iniciou‑se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios
de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida
estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração
científica, em seus estudos.

Lembrete

Objetivos gerais de Taylor:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano.

2. Adaptação dos operários à própria tarefa.

3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.

4. Maior especialização nas atividades.

5. Normas de trabalho bem detalhadas.

Segundo Taylor (1990), pode‑se identificar três anomalias na administração industrial da época:

a. Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Dentre as
causas deste fenômeno, apontava‑se:

• O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade

do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.

• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os

seus próprios interesses.

• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que devido à
ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.

b. Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o

conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.

c. Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.

Segundo Taylor (1990), a administração científica ampara‑se em quatro princípios fundamentais,

ou seja:
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 Unidade II

• Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.

• Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e

experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar‑se por acaso –
desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade.

• Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente

o trabalho – cooperação versus individualismo.

• Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar
a solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.

Verifica‑se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada
um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção
reduzida, acrescido por Chiavenato (2003).

O resultado destes estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o
que, para alguns, passou a denominar‑se Organização Racional do Trabalho ou ORT. A ORT fundamenta‑se
em aspectos básicos e bem identificados:

ORT e seus fundamentos

Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô‑lo, estudá‑lo e racionalizá‑lo, resultando no
Estudos de tempos e planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá‑lo. Estudo do movimento
movimentos dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas cronometragens. Definição do
tempo‑padrão para cada tarefa.
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e fisiologicamente os
Fadiga humana movimentos, arranjo físico, ferramentas e materiais adequados. Evitar o desgaste desnecessário e
conservar a funcionalidade do operário.
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente atribuídas.
Divisão e especialização Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a ajustar‑se a um padrão de
do trabalho desempenho descrito em normas.
Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização – a tarefa – Taylor realizou o
Desenho de cargos e trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende‑se por cargo o conjunto de trabalhos,
tarefas identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente.
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria basear‑se em
Incentivos e prêmios produção e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os trabalhadores que ultrapassassem os
tempos‑padrão de produção, assim, por meio dos prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais.
O homem não gostava do trabalho, procurava‑o por recompensas salariais e materiais, para satisfazer
O homo economicus suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, procura‑se estimular o
operário a produzir o máximo de sua capacidade.
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto das ferramentas e
Condições ambientais equipamentos, bem como de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do ambiente físico em
geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulação de ar.
Padronização de A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e ferramentas
métodos e máquinas aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização dos operários.
A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos da linha respondiam,
Supervisão funcional eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse expertise naquela determinada
especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, de montagem e qualidade, entre outros.

Quadro 6 – Os fundamentos da ORT.

42
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Gerente de
produção

Supervisor
Supervisor de Supervisor montagem e
mecânica eletricista qualidade

Operário Operário Operário Operário

Figura 20 – Diagrama de supervisão funcional.

Saiba mais

Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da

administração científica, disponível em: http://www.administradores.com.
br/informe‑se/artigos/tempos‑modernos/47519

3.1.3 Os quatro princípios da administração científica

• Princípio do planejamento: Promover a substituição da improvisação e da atuação

empírico‑prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos
científicos. Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos
procedimentos.

• Princípio do preparo: Partir da seleção cientifica dos trabalhadores, considerando as suas

habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos
de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout).

• Princípio do controle: Elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que

foi planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o
que está errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções
de curso (o futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano
estabelecido.

43
 Unidade II

• Princípio da execução: Atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a

disciplina e eficiência na execução do trabalho.

Princípio do
planejamento

Princípio do Princípio do
controle preparo

Princípio da
execução

Figura 21 – Princípios da administração científica.

3.2 Teoria clássica da administração

O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido
pelo americano F. W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as
experiências bem‑sucedidas nas organizações, sua crença é de que a administração é um processo de
planejamento, organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de
administração.

Durante a segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro

Henri Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e
naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina administrativa,
que passou a ser denominada Administração Clássica. Na ocasião, a
intenção era:

Facilitar a gerência de empresas, sejam

industriais, militares ou de qualquer
índole. Seus princípios, suas regras e
seus processos devem, pois, corresponder
Figura 22 – Jules Henri Fayol tanto às necessidades do exército como
(1841‑1925). as da indústria. (FAYOL,1990).

Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram

compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera,
onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia

44
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

funcional, que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide
organizacional.

As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades, evidenciam‑se pela

afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e
de execução, enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa,
delineando‑se a pirâmide populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das
pessoas na organização.

3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração

Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha‑se muito
difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.

I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.

II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização;
esta cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de
comunicação e tomada de decisão.

III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.

IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.

V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.

VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal
forma a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.

VII. Autoridade e responsabilidade: deve‑se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência,
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar
tal função.

VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização
das capacidades do pessoal.

IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
45
 Unidade II

X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos,
acordos justos e constante supervisão.

XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos
excessivos.

XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.

XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.

XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

3.2.2 Funções da organização

Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma
organização comum poderia ter. Estas unidades passaram a ser denominadas Funções da Organização,
que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a
departamentalização funcional.

Administrativas
(Gestão Empresarial)

Técnicas Comerciais Financeiras Contábeis Segurança

(Produção) (Marketing)

Figura 23 – Simulação do organograma de funções de uma organização. (Autoria própria.)

• Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. Coordenam
as demais funções da empresa, posicionando‑se sempre acima delas.

• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.

• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.

• Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos econômicos

financeiros.

• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras,
balanços e custos.

• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

46
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

3.2.3 Funções administrativas

As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração,

correspondem a:

Funções
administrativas

Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar

Figura 24 – Simulação do organograma de funções administrativas. (Autoria própria.)

As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais

funções da organização. Nos dias de hoje, estas funções permeiam as atividades de todas as
unidades organizacionais. Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão,
a saber:

• Prever: Atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com
base na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e
fracos) definir os objetivos e estratégias da empresa.

• Coordenar: Sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná‑las para contribuir efetivamente
para a consecução dos objetivos organizacionais.

• Comandar: Liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de

direcionamento. Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional
não deve permitir direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões
contraditórias.

• Organizar: A organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização,
conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.

• Controlar: Após a conclusão do planejamento, estabelecimento das regras e normas e a tomada

de decisões, passa existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está
acontecendo. Por meio do controle, identifica‑se as ações corretivas a serem implementadas
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que
atendam o especificado.

47
 Unidade II

3.3 Teoria das relações humanas

A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência

do trabalhador por meio da compreensão dos trabalhadores e não do
trabalho. Esta teoria nasceu de experiências feitas por Elton Mayo na
fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago,
em 1927.

Figura 25 – George Elton Mayo

(1880‑1949).

3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne

Primeira fase (1927): Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes
diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade.

As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam
que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior e vice‑versa. O fato
foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma
potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade
de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito
fisiológico da iluminação.

O resultado demonstrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade sempre
aumentava.

Por meio de entrevistas, descobriu‑se que elas, também, trabalharam melhor por que:

• A sala de teste era agradável para trabalhar.

• O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.

• As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência

importante.

• A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.

Segunda fase (abril de 1927): seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho,
como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.

Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem
peritas, constituindo‑se o grupo experimental.
48
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Características do experimento:

• Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.

• A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.

• O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.

• Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma fita
perfurada.

• O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas condições
anteriores.

• O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.

• Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho,
assegurando o espírito de cooperação da equipe.

• As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.

• Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de
trabalho etc.”

• Estabeleceu‑se um processo de feedback, pelo qual as participantes eram sempre informadas

sobre as modificações e respectivos resultados.

• Até a anuência das moças foi requisitada, quanto às modificações que seriam feitas.

Passo a passo do experimento de Hawthorne – 2ª fase

Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que
1 soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça.
Isoladas e mantendo‑se as condições e o horário de trabalho, mediu‑se o ritmo de
2 produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local
de trabalho.
Apartou‑se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo
geral. Devido ao grupo ser menor, verificou‑se que elas perceberam que seus esforços
3 individuais repercutiam diretamente no seu salário. Este período durou oito semanas.
Verificou‑se o aumento de produção.
Introduziu‑se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio
4 da tarde. Verificou‑se novo aumento de produção.
Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando‑se novo
5 aumento de produção.
Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças
6 quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção.

49
 Unidade II

Voltou‑se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A

7 produção aumentou novamente.
Mantidas as condições. antecipou‑se o horário de saída para as 16h30. Antes era às 17h.
8 Acentuado aumento da produção.
9 Antecipou‑se mais ainda o horário de saída, para as 16h. Produção estacionária.
10 O horário retornou para as 17h. Produção aumentou acentuadamente.
O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A
11 produção diária das moças continuou a subir.
Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas,
12 apurou‑se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3.000
unidades semanais por moça.

Quadro 7 – O passo a passo da segunda fase do experimento de Hawthorne.

Terceira fase (setembro de 1928): iniciou‑se o programa de entrevistas, por meio das quais
pretendiam obter mais conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.

Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava‑se livremente.
Revelou‑se a existência de grupos informais.

Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932): o objetivo foi analisar a organização informal
dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.

Conclusões do caso Hawthorne:

• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.

• O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores
desenvolvidos pelo grupo.

• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.

• Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação

social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.

• A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.

• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender
as pessoas.

• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.

• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os
objetivos da organização.

50
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

3.3.2 Organização informal

Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.

Como características da organização informal, pode‑se destacar:

Períodos de lazer: Os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e
estabelecem e fortalecem as interrelações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece
no seu local de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos
duradouros.

Relação de associação ou dissociação: Por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes
níveis, geram‑se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos
por diferenças insuperáveis no convívio.

Status: No grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua participação
e integração com os demais componentes do grupo social. Este status depende da sua influência nos
destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura organizacional.

Colaboração espontânea: Os grupos sociais existem em toda a organização e respectivos níveis. Os

relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser potencializada
e utilizada em favor das estratégias organizacionais.

Oposição à organização formal: Conduzida inadequadamente, a organização informal pode se

desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e barreiras aos
objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um
clima adequado para boas relações sociais.

Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos e

assimilados pelos membros, por traduzirem os valores e expectativas do grupo.

Alterações nos grupos informais: A flutuação pelos níveis funcionais na organização formal
exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo
grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os grupos
informais.

Transcendência da organização informal sobre a formal: Por ser mais fluídica e não delimitada
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma
“liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal
não consegue prever e prescrever em relação a todas as situações possíveis do cotidiano empresarial.
Sendo assim, seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na
estrutura informal existente.
51
 Unidade II

Padrões de desempenho nos grupos informais: O grupo informal estabelece os seus próprios
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização
formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo
informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento
estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com
as regras de cada grupo social.

3.3.3 Estilos de liderança

Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis
de serem adotados, dentre eles pode‑se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal
(White; Lippitt, 1975).

A liderança autocrática ou autoritária utiliza‑se do poder de coerção, exercendo o maior controle

possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam‑se passivamente. As
ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar
desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os seus
ditames.

Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido
que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando
a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são
reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando‑o da necessidade
de exercer um controle maior sobre o liderado.

Na liderança liberal (laissez‑faire) o líder dá liberdade total, não participando das decisões,
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo‑se também da avaliação do
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.

3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas

A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais
do comportamento na organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do
agrupamento social dos trabalhadores. A seguir, apresentam‑se mais algumas considerações sobre a
teoria humanística:

• Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na

organização.

• A partir de suas pesquisas, criou‑se o conceito de organização informal.

52
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto

contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro.

• Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura
da organização.

• A pesquisa ateve‑se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações.

• Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de
comunicação e dinâmica de grupo.

• O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das
relações sociais.

• Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração

da realidade da sociedade).

Segundo Chiavenato (2001), Mayo denominou estes tópicos fatores de relações humanas e os
considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só
dominar as técnicas da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades
de relações humanas.

4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA

4.1 Teoria burocrática

Cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de

inúmeros aspectos da sociedade humana.

O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de

racionalização. Além disso, fez contribuições fundamentais em sociologia
da religião e administração pública.

Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o

Figura 26 – Maximillian Weber
(1864‑1920).
que é chamado de “tipo ideal de burocracia”. A partir da década de
1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua
local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos
e à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria
estruturalista.

A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base
na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios os

53
 Unidade II

meios às metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento

destes recursos, no trajeto em direção aos objetivos. Eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir
da década de 1940, devido a causas gerais, como:

• Inconsistências das teorias clássica e das relações humanas.

• Crescimento e aumento da complexidade das empresas.

• Necessidades de um modelo organizacional racional.

• Evidência da sociologia da burocracia.

• O modelo da economia monetária.

• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.

• Desenvolvimento tecnológico.

Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da burocracia.
Popularmente, está sempre sendo relacionada à ineficiência, papelório e demora. Porém, a essência do
termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como
a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos (por
exemplo, as normas ISO), entre outras.

4.1.1 Características da burocracia

A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica

e individualidade, socialmente reconhecida.

Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a tornam funcional e
eficaz:

• Formalização: Normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os

procedimentos que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com
um conjunto de instruções previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento
interno e estatutos. Tenta‑se contemplar todos os casos gerais e particulares, sem
exceção.

• Caráter formal das comunicações: As comunicações horizontais, verticais e nos demais

sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que
comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente.

• Divisão do trabalho: Os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade

e objetivos organizacionais, de forma a atender as especificações do trabalho a ser realizado.
54
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão
da mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único
chefe.

• Princípio da hierarquia: A hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são

criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.

• Impessoalidade: O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo

para cargo, de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não
é nas pessoas, mas sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e
saída de pessoas do quadro da empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a
organização.

• Qualificação e competência técnica: Principal critério para recrutamento e seleção dos

participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem
pessoal, no que diz respeito à escolha dos candidatos. Torna‑se necessária para o exercício da
meritocracia, base central do modelo burocrático, a utilização de testes e concursos para o
preenchimento das vagas ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior hierárquico
é sempre requisitada para a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade ou por mérito
funcional.

• Separação entre propriedade e administração: O capital investido na organização

não é de propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da
propriedade dos meios de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais
afastado da gestão do seu próprio negócio. O gestor é um profissional especializado em
administração.

• Profissionalização do funcionário: Como decorrência da própria divisão do trabalho, os

funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos,
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização;
são nomeados pelo superior imediato, por tempo indeterminado.

• Previsibilidade do comportamento. O arcabouço de regras, regulamentos e normas

pretendem aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e resultados da
operação. Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem
um ritual padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente
delineado.

Para Weber é válida a analogia da organização burocrática com uma máquina fria, impessoal,
programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta
forma, a organização formal.

55
 Unidade II

Saiba mais

Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada

a leitura do seguinte texto: http://www.ulhoa.net/textos/as_organizacoes_
vistas_como_maquinas.pdf

4.1.2 Os tipos de poder

As relações de autoridade‑subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e

permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.

Tipos Sociedade Exemplos Poder Legitimação Aparato

Não é racional.
Patriarcal e Clã, tribo, família,
Tradicional Poder herdado ou Tradição, hábitos Forma patrimonial e
patrimonialista. sociedade delegado. Com usos e costumes. forma feudal.
Conservadorismo. medieval. base no ”senhor”.
Inconstante e
Grupos Características instável.
Personalista, Não é racional,
revolucionários, pessoais Escolhido pela
Carismática mística e nem herdada, nem
partidos políticos, carismáticas do líder lealdade e devoção
arbitrária. delegável. Com
nações em (heroísmo, magia, ao líder e não
Revolucionária. base no “carisma”.
revolução. poder mental). por qualificações
técnicas.
Justiça da lei.
Estados
Racionalidade Promulgação e
Racional modernos, Legal, racional, regulamentação
Legal dos meios e dos grandes impessoal, formal. Burocracia.
das normas legais
objetivos. empresas, Meritocrática. previamente
exércitos. definidas.

Figura 27 – Os tipos de autoridades, segundo Weber.

A. Poder tradicional

Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela
tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de
sociedades.

B. Poder carismático

No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo em que acreditam em seu carisma. Sua descrição ajusta‑se
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos.
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades
pessoais.

56
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

C. Poder racional

Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis
lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.

4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas

Ausência versus excesso de burocracia

Disfunções por Disfunções por
ausência excesso
Características
Não especialização Divisão do trabalho Superespecialização
Desordem

Insubordinação Autocracia
Hierarquia Autoritarismo

Liberalidade Excesso de disciplina

Regras e regulamentos Rigidez
Falta de registros Formalismo
Informalidade Formalização das comunicações Papelório
Pessoalismo Relação entre cargos
Critérios subjetivos Impessoalidade Frieza
Q.I. - quem indica Exigências utópicas
Nepotismo Seleção e promoção do pessoal Barreiras excessivas

Figura 28 – Ausência versus excesso de burocracia.

Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios,
devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial; quer pela falta de regulamentação,
resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das
empresas.
Disfunções da burocracia
O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a cargo. Exemplo: do
Despersonalização do relacionamento diretor financeiro para o diretor de produção.
As regras e normas tornam‑se fins em si mesmas. Em vez de meios, passam a se
Internalização das diretrizes apresentar como objetivos. Exemplo: O funcionário que se preocupa mais em cumprir a
norma do que em prestar um bom atendimento.
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais elevado em vez
do funcionário mais qualificado tecnicamente, porém inferiorizado hierarquicamente.
Uso da categorização como técnica Exemplo: O gerente que toma a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos
especialistas, isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial, que sem consultar os
técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois...
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações internas, uso excessivo
Excesso de formalismo de CIs, ofícios, memorandos e outros documentos. Exemplo: Comunicação de
antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do departamento.
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, passa a existir
reservas especiais em estacionamentos, elevadores, acessos a espaços específicos, bem
Exibição de sinais de autoridade como roupas e outros símbolos de autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está
falando?”

57
 Unidade II

A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar o desempenho e

limites das ações dos colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de
Superconformidade seus próprios limites. Exemplo: O funcionário, ao preparar um documento importante,
verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga o computador,
independente do andamento ou do quanto faltava para a conclusão da tarefa.
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, conduz
fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como
Burocracia como escudo de defesa estranhos ameaçadores, com suas indesejadas pressões. Exemplo: Por trás de um
péssimo atendimento, o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres
“Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, depois de
longo tempo de experiência, o funcionário começa a visualizar a mudança como uma
Resistência à mudança grande ameaça à sua zona de conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à
implantação de um novo sistema de informações.

Quadro 8 – As disfunções burocráticas em uma organização.

4.2 Teoria de sistemas

Austríaco que enunciou nos EUA a teoria dos sistemas como

resultado de seu trabalho de pesquisa cientifica, em 1950. Estudioso da
biologia, enfocou intensamente os organismos vivos. Desde a década
de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em contraponto à visão
cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade,
adicionou o raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna‑se
maior que a soma das partes que o compõem.

Enunciou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao

Figura 29 – Karl Ludwig von Bertalanffy
(1901‑1972).
propor que, em vez de serem analisadas isoladamente as ciências
como física, matemática, biologia e outras, deveriam ser integradas,
destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades
holísticas do todo, que não seriam identificadas em sua abordagem
isolada e independente.

Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de estudos
das ciências relacionadas com a física, mecânica e da matemática. Os pressupostos (métodos, conceitos
e suposições) destas ciências valorizaram‑se muito diante da humanidade e passaram a ser utilizados
na análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, o misticismo e outras
formas de interpretação.

Com base nesta abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava a
sociedade como uma máquina complexa, onde os resultados e processos eram relacionados por uma ação
recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas interrelações,
bem como, a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas.

Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico
da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como
um organismo complexo e vivo.
58
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

A partir daí, pode‑se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas:

Mecânico Orgânico
• Foco nos indivíduos e nos seus cargos. • Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
• Prevalência da autoridade e dependência. • Confiança e crença recíprocas.
• Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. • Interdependência e responsabilidade compartilhadas.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida. • Participação e responsabilidade grupal.
• Processo decisório centralizado. • Processo decisório descentralizado.
• Controle rigidamente centralizado. • Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou • Solução de conflitos por meio de negociação ou solução de
hostilidade. problemas.

Figura 30 – Comparação dos sistemas.

Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da
proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os
diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos da sua teoria:

• Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais.

• Tal integração parece orientar‑se para uma teoria dos sistemas.

• Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento
científico, especialmente nas ciências sociais.

• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares

das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar
a uma integração muito desejada e necessária na educação científica.

Esta abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas
sim uma nova abordagem para tratá‑las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Este raciocínio não as
modifica; resume‑se a observá‑las sob um mesmo prisma.

Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver:

• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas.

• Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema,
em virtude das intrincadas interrelações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser
tratadas fora do contexto total.

• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos
entre si, destacando‑se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
59
 Unidade II

4.2.1 O sistema e seus elementos

Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, aqui partir‑se‑á da definição de que o
sistema é um conjunto de partes interagentes, interdependentes e integradas, que formam um todo
unitário com determinado objetivo e que cumpre determinada função.

Objetivos

Entradas Saídas
Processo

Controle
e
Avaliação
Feedback

Figura 31 – Elementos do sistema.

Objetivos: Razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado.

Entradas: Recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que

caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua operação
e processo de transformação.

Processo: O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este processador é
a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas.

Saídas: Resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os
seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o cliente,
que pode ser interno ou externo.

Controles e avaliações: Torna‑se necessário verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários indicadores
de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados.

Retroalimentacão: A retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde

à reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um
processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da
“ação‑resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento
subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa
ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas
entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema
se torna autorregulador.
60
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

4.2.2 Dimensões dos sistemas

Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema‑empresa é de

suma importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende‑se o conjunto de
elementos que não pertencem ao sistema, mas que a qualquer alteração no sistema pode mudar
ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o
sistema.

Composição do ambiente do sistema

Mercado
mão de obra
Governo Concorrência

Fornecedores Consumidores
Empresa
Sistema financeiro Comunidade

Sindicatos Tecnologia

Figura 32 – Composição do ambiente do sistema.

Os sistemas são compostos por partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função
específica. Os sistemas são abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros
sistemas com os quais se relacionam.

Por sistema entende‑se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo, no momento.

Ao analisar‑se o ambiente onde está inserido, localiza‑se o macrossistema ou ecossistema.

Da mesma forma, se a análise tender para as partes que o compõem, identificar‑se‑ão os

subsistemas, responsáveis em cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus
objetivos.

Macro ou ecossistema

Sistema

Subsistema Subsistema

Figura 33 – Macro ou ecossistema.

61
 Unidade II

4.2.3 Propriedades dos sistemas

Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e a busca do
atendimento das necessidades dos seus clientes.

A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Não existe uma única forma e
caminho para atingir o mesmo resultado.

Assim que o sistema entra em funcionamento as suas partes ou subsistemas, até então bem
organizados, tendem a desarranjar‑se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando‑se
a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as
formas de organização se movem para a desorganização e morte.

Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de
maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.

4.2.4 Sistema de informações gerenciais

Entende‑se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não
conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer,
“Jurandir Barbosa”, inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço
telefônico.

Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação, que permite ao executivo
tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de
informações executivas e inteligência de negócios.

Por gerencial entende‑se é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e

controle) voltado para resultados. Então sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo
de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da
empresa, de forma a proporcionar a sustentação administrativa para a otimização de resultados
esperados.

Dentre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados:

• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as

entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos
preestabelecidos.

• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos

preestabelecidos.
62
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas,

processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar e desempenho em relação aos
objetivos.

• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações
da empresa, autorregulando os sistemas.

• Definir e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais.

• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e

planejamento das informações gerenciais.

• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e

respostas rápidas à tomada de decisões.

4.3 Teoria neoclássica

Nascido em Viena, na Áustria, foi um filósofo e economista que, a

partir de seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e
nas organizações empresariais, é considerado o pai da administração
moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi um dos
precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria
da administração por objetivos. Entendia que a administração moderna
correspondia à ciência que trata de pessoas enquanto atuantes nas
organizações.
Figura 34 – Peter F. Drucker
(1909–2005).

4.3.1 Características da teoria neoclássica

As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos acontecimentos
nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não funciona dos postulados
teóricos enunciados até á época. Dentre as principais características destaca‑se:

A. A prática da administração

A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados práticos
na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores neoclássicos procuram
desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque principal é a instrumentalização
da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à frente das organizações.

A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a

atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza‑se do mínimo de

63
 Unidade II

tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a este tipo de ação são os
comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Estas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar
e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração.

B. Postulados teóricos clássicos

Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou‑se para os aspectos

econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados e reestruturados,
o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende‑se pela estrutura
organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha‑staff, além dos problemas relacionados
com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo‑se a departamentalização.

C. Princípios gerais de administração

Preocupando‑se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os neoclássicos

retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para a busca de soluções
administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O´ Donnell passam a rediscutir princípios gerais,
mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, organizar, dirigir e controlar.

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir missão • Dividir o trabalho • Designar as pessoas • Definir padrões

• Formular objetivos • Agrupar as • Coordenar os • Monitorar o
esforços desempenho
• Definir os planos de atividades
ação • Comunicar • Avaliar o
• Criar cargos desempenho
• Programar as • Motivar e liderar
atividades • Alocar recursos • Ação corretiva
• Autoridade

Figura 35 – O processo administrativo.

O planejamento é o processo de análise dos ambientes externo e interno. É a partir desta análise
que são definidos os objetivos, atividades e recursos necessários relacionados à empresa. O resultado
do processo de planejamento está intimamente ligado às respostas efetivas das seguintes questões: “O
quê?”, “Quem?”, “Como?”, “Onde?”, “Quando?”, “Quanto?” e “Quanto custa?”.

Os questionamentos devem ocorrer a partir da definição da situação desejada pela empresa (“Onde se
pretende chegar?”), levando em conta a análise da situação corrente (“Onde se está?”) e o levantamento
de alternativas, para se chegar, enfim, a uma decisão, com elaboração de diretrizes e planos de ação
(“Quais as estratégias a adotar?”).

O processo ocorre em três níveis organizacionais:

• Estratégico: abrange a organização como um todo, definindo o alvo para o todo organizacional,
de responsabilidade concernente à alta administração e tem uma perspectiva de longo prazo.
64
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

• Tático: tangente às contribuições de cada área da organização para a conquista dos objetivos
estratégicos, é de responsabilidade dos gerentes de divisões ou departamentos e a perspectiva é
de médio prazo.

• Operacional: Dentro de cada área funcional da organização, derivam do desdobramento dos seus
objetivos táticos, sendo transformados em metas executáveis pelos colaboradores em geral. A sua
perspectiva é de curto prazo.

A organização é o processo que analisa e define o trabalho a ser executado na empresa, atribuindo
as responsabilidades pela realização. Incumbe‑se da alocação dos recursos a serem disponibilizados,
além de integrar as áreas funcionais da organização.

Já a direção responde pela liderança da equipe para a realização efetiva das atividades, designando
as pessoas envolvidas e preocupando‑se com a utilização eficiente dos recursos disponibilizados para
atingir os objetivos organizacionais. Comanda a organização, gerando unicidade de direção, da mesma
forma que coordena os esforços da equipe por meio da comunicação eficiente e eficaz, gerando
motivação nos colaboradores.

Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e

necessidades de modificá‑los. Mantém o curso das atividades dentro de um fluxo habitual, previamente
estabelecido. Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os
padrões estabelecidos e as ações de correção ou de reforço do que deu certo.

• produção
de
quantidade • estoque
• horas trabalhadas

• produto
de
qualidade • projeto de produto ou serviço
• matéria-prima e componentes
Padrões

• tempo-padrão de produção
de tempo • tempo médio de estocagem
• padrões de rendimento

• de produção
de custo • de estocagem
• padrão

Figura 36 – Tipos de padrões para o controle.

65
 Unidade II

4.3.2 A estrutura organizacional

A estrutura organizacional formal é aquela oficialmente definida na empresa, com todas as

formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação e divulgação de normas a respeito.

Será encontrada em:

• Comunicados simples.

• Instruções.

• Manuais de procedimentos ou organização:

— Forma gráfica: organograma.

— Forma descritiva: descrição de cargos.

Quanto à estrutura informal, os funcionários das empresas pertencem automatica e inevitavelmente

à vida informal das mesmas.

A estrutura informal de uma empresa pode ser observada em seu cotidiano:

• Entendimentos extraestruturais.

• Conceitos alheios às normas.

• Desentendimentos.

• Eventuais conflitos.

• Lideranças naturais.

• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa.

4.3.3 Os tipos de organização

O tipo mais antigo é a organização linear, que é o mais simples dos três que iremos discutir.
Abrange desde o alto da pirâmide até a base operacional de menor qualificação, propondo uma
relação vertical de autoridade. Prevalece o princípio de unidade de comando, quando o subordinado
recebe determinações de um único superior – que também as recebe daquele que é o seu superior
imediato.

A organização linear é aplicada em poucos tipos de organização, dada a complexidade das

organizações modernas e o alto grau de especialização dos colaboradores, assim como a acentuada
66
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

divisão de trabalho. É pertinente nas organizações altamente burocratizadas e com elevado nível de
formalismo.

Diretor de
produção

Gerente de Gerente de Gerente de

manutenção mecânica eletricidade

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

manutenção mecânica eletricidade

Figura 37 – Organização linear.

O tipo mais difundido, nos dias atuais, é a organização funcional, que tem base na divisão da alta
administração, da direção e das chefias por funções. Um superior pode atuar em diferentes setores de
trabalho de acordo com as exigências de sua especialização funcional, como também certo trabalhador
pode receber orientações de vários superiores no mesmo nível, dependendo do envolvimento das
diversas áreas ou setores de atividades que desempenha. As atividades são agrupadas de acordo com
as funções clássicas da organização, conforme preconizado na teoria clássica da administração. Este
critério de departamentalização também é o mais usado pelas empresas industriais, especialmente no
nível operacional e da linha de produção em massa.

Gerente de
produção

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

manutenção mecânica eletricidade

Operário Operário Operário Operário

Figura 38 – Organização funcional.

A organização assessoria e linha (staff‑and‑line) é uma combinação de organização linear com

alguns elementos do tipo funcional, destacando‑se a criação de órgãos de assessoria. Entende‑se por
linha aquela relação de autoridade direta entre o superior e seus subordinados, por meio das orientações
e ordens transmitidas. A assessoria representa o trabalho exercido de forma consultiva e por meio de
aconselhamentos específicos e especializados, provendo os órgãos de linha com conhecimentos técnicos,
que apoiam as decisões e ações do gestor. O assessor não ordena nem dá instruções diretas aos escalões

67
 Unidade II

que se encontram em um nível abaixo de onde ele está, pois este é o papel do executivo, da linha acima,
a quem ele auxilia e apoia. Como exemplos de assessorias nas organizações, encontram‑se: a financeira,
jurídica, contábil, de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.

Diretor de
produção
Assessor de
robótica

Gerente de Gerente de Gerente de

manutenção automação eletricidade

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

manutenção linha eletricidade

Figura 39 – Organização linha‑staff.

Resumo

O conhecimento das teorias reforça o valor do saber, visando desenvolver

as habilidades para atuar na gestão das empresas, por meio das práticas
administrativas adequadas.

A evolução das teorias administrativas deixa clara a mudança de enfoques

e abordagens conceituais, de acordo com as necessidades apresentadas nos
contextos históricos, econômicos, culturais, tecnológicos, dentre outros aspectos
envolvidos. Enquanto a teoria científica preocupava‑se com a tarefa e o trabalho
a ser realizado da melhor forma possível na produção; a teoria clássica tinha
as mesmas preocupações ao analisar a divisão do trabalho e a especialização
na organização, como um todo. Ambas as teorias são prescritivas e tentam
estruturar o trabalho para que seja feito de forma racional e inteligente.

A teoria de relações humanas muda o foco do trabalho para as pessoas

envolvidas na sua realização. Trata prioritariamente as relações interpessoais
e seus efeitos na organização, identificando o surgimento da estrutura
informal e da necessidade de diversos tipos de liderança, para conduzir
grupos de pessoas cada vez mais complexos e versáteis.

Em uma abordagem estruturalista, a teoria burocrática tenta, por meio

da estrutura formal, racionalizar o trabalho e as relações profissionais
dentro das organizações. Esta postura visa tornar mais previsíveis os
resultados operacionais, produzidos pelas diversas áreas funcionais da
empresa. As normas e regras passam a nortear as decisões e ações em
68
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

todos os níveis hierárquicos existentes. Vale ressaltar a nova exigência

de que os especialistas sejam disponibilizados para conduzir os rumos da
organização, salientando‑se a exigência da especialização para quem atua
na administração profissional da empresa.

A teoria de sistemas surge como a ciência das ciências, habilitada para

lidar com todos os conhecimentos existentes, simultaneamente. Para as
organizações, esta alternativa possibilitou o desenvolvimento da visão
sistêmico‑empresarial, onde a consideração do todo não poderia ser
desconectada da consideração de cada uma das partes que o compõem.
Da mesma forma, a análise de qualquer parte, não poderia ser realizada
a contento, se não considerasse, simultaneamente, a visão holística da
organização, ou seja, a visão do todo organizacional.

A retomada dos postulados clássicos, traduzidos resumidamente pelo

processo administrativo, apresentou‑se na teoria neoclássica como uma
alternativa moderna e pragmática, ao mosaico de teorias desenvolvidas até a
época. O processo de planejar, dirigir, organizar e controlar passou a direcionar o
desenvolvimento das atividades do administrador, tornando‑o imprescindível
no contexto empresarial. Ao enfocar a estrutura organizacional como uma
ferramenta estratégica para o alcance dos objetivos organizacionais, a teoria
aproximou‑se significativamente da realidade das empresas modernas.

Exercícios

Questão 1

Cada uma das teorias administrativas surgiu como a

resposta aos problemas empresariais mais relevantes de
sua época.

Sobre as teorias de administração, considere as

afirmativas a seguir:

I. A teoria clássica, que teve por principal idealizador Henri Fayol, procurou utilizar métodos
quantitativos na busca de soluções para problemas complexos.

II. Todas as teorias apresentadas consideraram a organização como um sistema fechado, sem
necessidade de interação com o ambiente, o qual é estável e previsível, onde os métodos seriam
imprescindíveis e suficientes para gerar eficiência e eficácia.

III. A escola das relações humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades
sociais das pessoas na organização.
69
 Unidade II

IV. A administração científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por
meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho.

Estão corretas somente as afirmativas:

A) II e IV.

B) I, II e IV.

C) I, III e IV.

D) II, III e IV.

E) III e IV.

Resposta correta: Alternativa E.

Análise das afirmativas:

I.
Afirmativa incorreta.
Justificativa: A utilização de métodos quantitativos é característica da teoria matemática
da administração. A teoria clássica apresentou soluções para os problemas pela maximização
da eficiência, obtida pela divisão do trabalho e a estruturação formal da organização como um
todo.

II.
Afirmativa incorreta.
Justificativa: A afirmativa expressa é contrária à visão da teoria das relações humanas, que enfatiza
a melhoria da eficiência do trabalhado por meio da compreensão dos trabalhadores e não do trabalho.
O mesmo não se pode afirmar da abordagem clássica, que engloba a teoria científica e a teoria clássica,
estas sim, voltadas para o método de organização e para a forma de execução do trabalho.

III.
Afirmativa correta.
Justificativa: A grande contribuição da escola das relações humanas foi justamente a constatação
da organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas e a criação do conceito do homem
social em contraposição ao homem econômico, que tem necessidades sociais.

IV.
Afirmativa correta.
Justificativa: O objetivo primeiro de Taylor foi a busca da eficiência operacional por meio da, entre
outras ferramentas, redução dos desperdícios e do estudo do trabalho a partir da divisão deste em
tarefas intensamente estudadas.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Questão 2 (Adaptada de Enade 2006 – Administração)

Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da administração
ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de
forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as teorias da administração pode‑se afirmar que:

I. Na burocracia, o trabalho realiza‑se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais.

II. A teoria sistêmica embasa a visão sinérgica da organização, onde esta se integra com o
ambiente empresarial, quando afeta e é afetada por suas variáveis, além de manter integradas e
interdependentes as suas áreas e departamentos, em seu ambiente interno.

III. Os estudos de Taylor e Fayol foram retomados e atualizados por meio da teoria sistêmica, quando
aborda o sistema aberto, tornando estes postulados mais flexíveis.

IV. Os estudos neoclássicos retomaram os postulados clássicos, anteriormente apresentados na abordagem

clássica, reagindo à ênfase aos aspectos comportamentalistas e humanos existentes na época.

V. De acordo com os preceitos da teoria da burocracia, na implementação dos procedimentos

organizacionais, “peca‑se sempre pelo excesso de burocracia”.

A) I e III.

B) I, II e IV.

C) III e V.

D) II, IV e V.

E) Todas as alternativas estão corretas.

Resolução desta questão na Plataforma.

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