Parte I

Seis Sigma – Implementação

e Gerenciamento

Capítulo 1 Capítulo 3
Construindo a Empresa Seis Sigma que O Gerenciamento Direcionado à Informação
Responde Prontamente Capítulo 4
Capítulo 2 Maximizando Recursos
Descobrindo Oportunidades
 CAPÍTULO 1
Construindo a Empresa Seis Sigma
que Responde Prontamente

O Que É Seis Sigma?

Seis Sigma é uma implementação rigorosa, focada e altamente eficiente das técnicas e prin-
cípios de qualidade comprovados. Incorporando elementos de trabalho de vários pioneiros
da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho dos negócios praticamente sem erros. Sigma, σ,
é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para medir a variação em qualquer
processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma dos seus processos de
negócios. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado três ou quatro níveis de desempenho
sigma como norma, apesar do fato de que esses processos criaram entre 6.200 e 67.000 pro-
blemas por milhões de oportunidades! O padrão Seis Sigma de 3,4 problemas por milhão de
oportunidades* é uma resposta à crescente expectativa dos clientes e ao aumento da comple-
xidade dos produtos e processos atuais.
Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma não reside na agitação estatística ou tecno-
lógica. Seis Sigma baseia-se em métodos testados e reais, que vêm sendo utilizados há dé-
cadas. Considerando-se certas medidas, Seis Sigma descarta grande parte da complexidade
que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). Seis
Sigma reúne alguns métodos comprovados para treinar um pequeno grupo de líderes téc-
nicos internos – conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficiência na aplicação
dessas técnicas. Como garantia, alguns dos métodos utilizados pelos Black Belts – incluindo
programas de computador atualizados – são extremamente avançados. Porém, as ferramen-
tas são aplicadas com um modelo simples para melhoria de desempenho, conhecido como
Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Impro-
ve, Control). A metodologia DMAIC é descrita sucintamente abaixo:

D Definir os objetivos da atividade de melhoria.

M Medir o sistema existente.
A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distância entre o desem-
penho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado.
M Melhorar o sistema.
C Controlar o novo sistema

*Nota dos estatísticos: a área sob a curva normal além do Seis Sigma vale 2 partes por bilhão. Ao calcularmos o ín-
dice de falhas para o Seis Sigma, assumimos que o desempenho obtido pelos clientes durante a vida útil do produto
ou processo será muito pior do que as estimativas internas que profetizam para o curto prazo. Para compensar, uma
“transferência” de 1,5 sigma da média é adicionada antes de calcularmos as falhas em longo prazo. Dessa forma, você
encontrará 3.4 partes por milhão como área além de 4,5 sigma na curva normal.

3
4 Capítulo Um

Por que Seis Sigma?

Quando uma empresa japonesa assumiu a fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar
nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles decidiram implementar mudanças imediatas na forma
como a fábrica operava. Sob a gestão dos japoneses, a fábrica logo passou a produzir televisores com
20 vezes menos defeitos do que na antiga gestão. Eles obtiveram esses resultados utilizando a mesma
mão-de-obra, tecnologia e mesmos recursos projetos. Além disso, reduziram custos e provaram que
o problema residia na gestão da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, até mesmo os executi-
vos da Motorola admitiram: “Nossa qualidade é uma droga” (Main, 1994).
Até meados dos anos 1980, a Motorola ainda não sabia como tratar o assunto. Bob Gal-
vin, o CEO da Motorola na época, implementou na empresa uma metodologia de qualidade
conhecida como Seis Sigma e tornou-se um ícone do mundo dos negócios com o êxito que
a Motorola alcançou em qualidade. Através do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida
como líder em qualidade e lucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award em 1988, o segredo do seu sucesso veio à tona. Iniciava-se,
então, a revolução do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma está mais em alta do que nunca!
Embora a Motorola venha passando por dificuldades nos últimos anos, empresas como a
GE e a AlliedSignal adotaram a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para levá-los a novos
patamares de produtividade e atendimento ao cliente.
Seria um erro imaginar que o Seis Sigma aborda a qualidade no seu sentido tradicional. A
qualidade – tradicionalmente definida como conformidade aos requisitos internos –, pouco
tem a ver com o Seis Sigma. O Seis Sigma tem seu foco direcionado em ajudar a empresa a ser
mais rentável, dando mais valor ao cliente e aumentando sua eficiência. Se quisermos fazer uma
ligação entre o objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que é qualidade:
o valor agregado originado por um esforço produtivo. Essa qualidade pode ser definida como
qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial é o valor agregado máximo possível
conhecido por unidade incluída. Qualidade real é o valor agregado atual por unidade incluí-
da. A diferença entre qualidade potencial e qualidade real é o desperdício. Seis Sigma foca no
aumento da qualidade (ou seja, na redução do desperdício), ajudando as empresas a fabricarem
seus produtos e serviços de forma melhor, mais rápida e mais barata. Há uma correlação direta
entre os níveis de qualidade e os “níveis sigma” de desempenho. Por exemplo, um processo ope-
rando com Seis Sigma apresentará não conformidade após cerca de 3 transações por milhão.
Uma empresa comum costuma funcionar no nível quatro sigma – o equivalente a aproximada-
mente 6.210 de erros por milhão de transações. O Seis Sigma está voltado para os requisitos do
cliente, a prevenção de defeitos, a redução do tempo de ciclo e dos custos. Portanto, os benefí-
cios do Seis Sigma vão direto ao ponto principal. Diferentemente de programas ineficazes para
a redução de custos, que também reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e elimina
custos que não agregam valor aos clientes: custos com desperdício.
Geralmente, nas empresas que não utilizam o Seis Sigma, esses custos são extremamente
altos. Empresas que funcionam com três ou quatro sigma gastam, tipicamente, entre 25%
e 40% da sua receita consertando problemas. A isso denominamos custo da qualidade, ou,
mais adequadamente, custo da má qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em
média menos de 5% da sua receita consertando problemas (Fig 1.1). Os valores de custos da
má qualidade (COPQ – Cost Of Poor Quality) mostrados na Fig 1.1 estão na extremidade
mais baixa da faixa de resultados levantados em vários estudos. O custo em dólar dessa dis-
tância pode ser enorme. A General Electric estimou que a distância entre o três ou quatro
sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8 bilhões e 12 bilhões de dólares por ano.
Uma razão para que os custos estejam diretamente relacionados aos níveis sigma é muito
simples: os níveis sigma são medidas para taxa de erros – e custa dinheiro corrigir erros. A
Figura 1.2 mostra o relacionamento entre erros e os níveis sigma. Observe que a taxa de er-
ros diminui exponencialmente quando o nível sigma aumenta, e que isso está perfeitamente
representado nos dados empíricos para custos mostrados na Fig. 1.1. Note ainda que os
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 5

50%
45%
40%

% Qualidade, vendas
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2 3 4 5 6
Nível Sigma

Figura 1.1 Custo da má qualidade versus nível sigma

erros são exibidos por milhão de oportunidades, não como percentuais. Essa é outra con-
venção introduzida com o Seis Sigma. No passado, costumávamos aceitar taxas de erros em
percentual (erros por centena de oportunidades), mas o cenário mudou.

A Filosofia Seis Sigma

Seis Sigma é a aplicação do método científico para o projeto e operação dos sistemas de ge-
renciamento e processos de negócios, os quais dão condições aos funcionários de entregarem
mais valor aos clientes e empregadores. O método científico funciona conforme abaixo:

1. Observe algum aspecto importante do mercado ou do seu negócio.

2. Desenvolva uma explicação experimental – ou hipótese – compatível com suas ob-
servações.
3. Baseando-se nas suas hipóteses, faça previsões.

70,000
Erros por milhão de oportunidades

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50

Nível sigma do processo atual

Figura 1.2 Taxa de erro versus nível sigma

6 Capítulo Um

4. Teste suas previsões realizando experimentos ou fazendo observações mais cuidado-

sas. Armazene suas observações. Modifique suas hipóteses baseando-se nos novos
fatos. Se houver variações, utilize ferramentas estatísticas para ajudá-lo a separar o
joio do trigo.
5. Repita os passos 3 e 4 até que não haja mais discrepâncias entre as hipóteses e os resul-
tados dos experimentos ou observações.
A esta altura, você terá uma teoria viável que explica um importante relacionamento no
seu ramo de atividade ou na sua empresa. A teoria é a sua bola de cristal, a qual você usa para
prever o futuro. Como você pode imaginar, uma bola de cristal é extremamente útil para
qualquer empresa. Além disso, sempre acontece da sua teoria explicar fenômenos distintos
daqueles que você estudou inicialmente. A teoria de Isaac Newton sobre a gravidade pode
ter começado com a observação de uma maçã caindo no solo, mas as leis de Newton expli-
cavam muito sobre como os planetas giram em torno do sol. Aplicando o método científico
durante um período de anos, você desenvolverá um profundo conhecimento sobre como o
seu cliente e seu negócio funcionam.
Quando este método é utilizado em toda a organização, minimiza-se a influência política
que emperra as empresas, prevalecendo a atitude “mostre-me os dados”. Enquanto políticas
corporativas jamais serão eliminadas onde exista interação humana, políticas têm menor in-
fluência em empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas tradicionais. As pessoas
geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples mudança de atitude. A essência
desses resultados foi definida sucintamente pela “lei de Pyzdek”:
A maioria do que você sabe está errado!
Como todas essas “leis”, essa afirmação é um exagero. Porém, você se surpreenderá com a
frequência com que as pessoas deixam de fornecer informações que suportem problemas sim-
ples quando solicitadas. Por exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento
de suporte técnico demonstrasse que os usuários se preocupavam muito com o tempo de es-
pera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usuários se preocupavam mais com o tempo
que eles levavam para encontrar um técnico e se seu problema havia sido resolvido ou não. O
sistema de informação da central de atendimento media como tempo de espera o tempo que o
técnico atendia ao telefone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o técnico pesquisava
pela resposta. O cliente dava pouca importância a este “tempo de espera”, pois eles reconhe-
ciam o valor da resolução do problema. Essa mudança fundamental de foco fez uma grande
diferença na forma como a central de atendimento operava.

O que nós sabemos

Todos sabemos que houve explosão de nascimentos nove meses após o apagão na cidade
de Nova Iorque em Novembro de 1965, certo? Afinal, o New York Times publicou um
artigo a respeito no dia 8 de Agosto de 1966. Se isso não é o bastante para que você, con-
sidere que a fonte da matéria citada pelo Times era o renomado Hospital Monte Sinai.
O que os dados mostram
O jornal comparava os nascimentos em 8 de Agosto de 1965 com os de 8 de Agosto
de 1966. Essa comparação de um dia realmente revelava um aumento anual. Porém, J.
Richard Udry, diretor do Carolina Population Center, da Universidade da Carolina do
Norte, estudou o índice de nascimentos em diversos hospitais entre 27 de Julho e 14 de
Agosto de 1966. Sua descoberta: o índice de nascimentos nove meses após o blecaute
foi ligeiramente menor que a média dos últimos cinco anos.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 7
A filosofia Seis Sigma direciona sua atenção para os stakeholders (partes interessadas),
motivo da existência da empresa. É uma mentalidade de causa e efeito. Sistemas de geren-
ciamento bem desenvolvidos e processos internos desempenhados por funcionários felizes
fazem com que clientes e patrões sintam-se satisfeitos e contentes. Obviamente, nada disso
é novidade. A maioria dos líderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso é
o que eles já fazem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma é o grau de rigor e
comprometimento com os princípios fundamentais.

Seis Sigma versus Desempenho Tradicional Três Sigma

O modelo tradicional de qualidade da capacidade dos processos difere do Seis Sigma em dois
aspectos fundamentais:
1. Ele era aplicado apenas em processos de produção, enquanto o Seis Sigma é utilizado
em todos os processos importantes de negócios.
2. Ele estipulou que um processo “capaz” era aquele cujo desvio padrão não ultrapassava
1/6 da dispersão total permitida, enquanto o Seis Sigma exige que o desvio padrão do
processo seja de, no máximo, 1/12 da dispersão total permitida.
Essas diferenças são bem mais profundas do que alguém possa imaginar. Ao abranger to-
dos os processos de negócios, o Seis Sigma não só considera a produção como parte de um
único sistema, ele deixa de lado o foco estreito e limitado do método tradicional. A preocupa-
ção com cliente vai além de saber se o produto é bem produzido. Preço, serviço, condições de
financiamento, estilo, disponibilidade, frequência de atualizações e melhorias, suporte técni-
co e vários outros itens também são relevantes. Além disso, Seis Sigma beneficia não somente
os clientes. Quando as operações se tornam eficientes do ponto de vista financeiro e o ciclo
de vida para a concepção do produto diminui, proprietários e investidores também lucram.
Quando os funcionários tornam-se mais produtivos, eles podem obter aumento de salário. O
escopo abrangente do Seis Sigma resulta em benefícios para todos os stakeholders da empresa.
Há um segundo ponto também com implicações que não são óbvias. Seis Sigma é, basi-
camente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma é uma medida estatística para a
variação de determinado processo. Assim sendo, ele se enquadra na categoria de técnica de
capacidade dos processos. O paradigma tradicional da qualidade definia um processo como
capaz se a sua dispersão normal, mais ou menos três sigma, fosse menor que a tolerância pla-
nejada. Em condições normais, esse nível de qualidade três sigma significa 99,73% de sucesso
para o processo. Um estudo posterior considerava o posicionamento do processo, além da sua
dispersão, e reduzia o critério de aceitação mínima para que a sua média fosse, pelo menos
quatro sigma a partir da exigência mais próxima do planejado. Seis Sigma requer que proces-
sos operando nessa faixa de exigência da engenharia sejam, pelo menos, Seis Sigma a partir da
média do processo.
Uma das contribuições mais importantes da Motorola foi mudar a discussão sobre quali-
dade, substituindo aquela em que os níveis de qualidade eram medidos em percentual (partes
por centena) pela que considera partes por milhão (PPM), ou até mesmo partes por bilhão.
A Motorola ressaltou corretamente que a tecnologia moderna era tão complexa, que pensa-
mentos ultrapassados sobre “níveis aceitáveis de qualidade” não poderiam mais ser tolerados.
Negócios modernos demandam níveis de qualidade beirando à perfeição.
Uma informação surpreendente da literatura “oficial” Seis Sigma diz que um processo
funcionando com Seis Sigma produzirá 3,4 ppm de não conformidades. Porém, ao se con-
sultar uma tabela especial de distribuição normal (poucas são criadas para Seis Sigma), des-
cobrimos que as não conformidades esperadas são 0,002 PPM (2 partes por bilhão, ou PPB).
8 Capítulo Um

A diferença ocorre porque a Motorola presume que a média do processo pode tender 1,5
sigma para cada lado. A área de uma distribuição normal que esteja 4,5 sigma acima da média
é, de fato, 3,4 PPM. Como os gráficos de controle facilmente detectarão qualquer mudança
de processo dessa magnitude em uma única amostra, o valor 3,4 PPM representa um limite
superior da taxa de não conformidade bastante conservador.
Contrastando com a qualidade Seis Sigma, o antigo padrão de qualidade três sigma de
99,73% significa 2.700 PPM de falhas, mesmo se assumirmos tendência zero. Para processos
com várias etapas, a produção final é o produto das produções de todas as etapas. Por exem-
plo, se tivéssemos um processo simples realizado em duas etapas, onde a etapa 1 tivesse uma
produção de 80% e a etapa 2 tivesse uma produção de 90%, sua produção final seria 0,8 x
0,9 = 0,72, ou 72%. Note que a produção final de um processo que tenha várias etapas será
sempre menor que a produção da etapa com a menor taxa de produção. Se obtivermos níveis
de qualidade três sigma (99,97% de produção) em cada etapa de um processo que tenha 10
etapas, o nível de qualidade no final do processo conterá 26.674 defeitos por milhão. Con-
siderando-se que o grau de complexidade dos processos modernos geralmente ultrapassa 10
etapas, é fácil notar que a qualidade Seis Sigma não é opcional; ela é vital para a sobrevivência
da empresa.
A exigência pela qualidade extremamente alta não se limita aos processos de múltiplos
estágios. Veja o que representaria a qualidade três sigma se aplicada a outros processos:
• Praticamente nenhum computador moderno funcionaria.
• 10.800.000 pedidos mal atendidos de assistência médica por ano.
• 18.900 títulos públicos do governo americano perdidos todo mês.
• 54.000 cheques perdidos por noite em cada grande instituição bancária.
• 4.050 faturas emitidas incorretamente por mês em empresas de telecomunicações de
pequeno porte.
• 540.000 registros detalhados incorretos de ligações a cada dia em uma empresa regio-
nal de telecomunicações.
• 270.000.000 (270 milhões) de transações erradas efetuadas com cartão de crédito
por ano nos Estados Unidos.
Com números tão expressivos, é fácil notar que o mundo moderno demanda por ní-
veis extremamente altos de desempenho livre de erros. Seis Sigma surgiu como resposta
a essa necessidade.

Faça!
É importante ressaltar que as empresas Seis Sigma não são instituições acadêmicas. Elas com-
petem no agitado mundo dos negócios e não podem se dar ao luxo de passar anos estudando
todos os aspectos de um problema antes de decidir que caminho seguir. Uma importante ha-
bilidade esperada do líder de uma empresa Seis Sigma ou do patrocinador de um projeto Seis
Sigma é decidir quando foram obtidas informações suficientes para garantir determinado
plano de ação. O líder Seis Sigma deveria ser conservador ao gastar o dinheiro dos stakehol-
ders. Em razão disso, a pesquisa para o projeto tende a estar fortemente focada na obtenção
de informações úteis para os gerentes tomadores de decisão. Uma vez alcançado o nível de
confiança, os gestores deverão convocar o Black Belt para levar o projeto da fase de Análise
para a Melhora; ou da Melhora para a fase de Controle. Projetos são encerrados e os recursos
transferidos para outros projetos assim que possível.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 9
As empresas Seis Sigma não são infalíveis; elas também cometem erros e perdem oportu-
nidades. Mesmo assim, estudos revelam que elas cometem menos erros que seus concorren-
tes tradicionais e apresentam desempenho muito superior a longo prazo. Elas são capazes de
aprender com seus próprios erros, o que resulta em aprimoramentos sistemáticos.

O Que é Importante?
Quando trabalhava com um cliente do ramo aeroespacial, eu estava ajudando um executivo a
configurar um sistema que identificava potenciais projetos Seis Sigma na sua área. Eu pergun-
tei “Quais são seus indicadores cruciais? Qual é o foco do seu trabalho?”. “É fácil”, respondeu.
“Como acabamos de finalizar nosso relatório operacional mensal, posso lhe mostrar”.
Ele ligou para a sua secretária e solicitou que ela trouxesse as cópias do relatório opera-
cional. Ela entrou carregando três enormes fichários repletos de slides em PowerPoint. Esse
executivo e sua equipe passavam um dia inteiro do mês revisando todos aqueles indicadores,
na esperança de encontrar alguma luz que os ajudasse nos planejamentos futuros. Isso não é
foco, é tortura!
Infelizmente, isso não foi um caso isolado. Há anos, venho trabalhando com milhares de
pessoas em centenas de empresas, e o pesadelo das medições é lugar comum, típico. A mente
humana não está preparada para lidar com tamanha informação. Os corvos podem seguir
três ou quatro pessoas; acima disso, eles perdem a conta*. Assim como os corvos, nós só con-
seguimos armazenar um número limitado de fatos em nossas mentes a cada vez. Nós ficamos
simplesmente sobrecarregados quando tentamos reter muita informação. Um estudo acerca
da sobrecarga de informações concluiu o seguinte (Waddington, 1996):
• Dois terços dos gerentes reportam ter problemas com seus colegas de trabalho e per-
da da satisfação pelo trabalho por causa do estresse associado com a sobrecarga de
informações.
• Um terço dos gerentes apresenta problemas de saúde como consequência direta do
estresse associado ao excesso de informações. O número salta para 43% entre os ge-
rentes seniores.
• Cerca de dois terços (62%) dos gerentes declararam que seus relacionamentos pesso-
ais sofrem influência direta devido à sobrecarga de informações.
• 43% dos gerentes acreditam que decisões importantes são proteladas, e a capacidade
de tomar decisões é afetada como resultado de ter muita informação.
• 44% acreditam que o custo de se comparar informações excede seu valor para o ne-
gócio.
Está claro que muita informação nem sempre é o melhor.
Quando pressionado, quase todo executivo ou gerente admitirá que apenas cerca de meia
dúzia de indicadores são realmente importantes. Os demais ou são derivados, ou estão ali
para “encher linguiça”. Quando eu perguntei qual era seu real interesse, meu cliente pron-
tamente me mostrou um único slide no meio do fichário. Havia dois slides principais que
ele realmente se importava. Os itens de segundo nível possuíam meia dúzia de informações
importantes. Os seres humanos – e não os corvos! –, são capazes de lidar com esse número
de métricas. Com esse foco mais concentrado, o executivo conseguiu reunir um sistema para
escolha de bons projetos Seis Sigma e membros de equipe.
As atividades Seis Sigma concentram-se em alguns fatos de maior relevância para três
principais grupos: clientes, acionistas e funcionários. O foco principal é o cliente, mas o

*Acesse “Corvus brachyrhynchos”, de Joe Wortham em http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html.

10 Capítulo Um

o interesse dos acionistas não é menos importante. Obviamente, as exigências desses dois
grupos são determinadas com a utilização de métodos científicos. Além disso, a ciência que
identifica as necessidades de clientes e acionistas ainda não está perfeitamente madura. Por-
tanto, as informações são obtidas através de muito contato pessoal em todos os níveis da em-
presa. Busca-se muito atender às necessidades dos funcionários. Funcionários bem tratados
permanecem por mais tempo na empresa e fazem um trabalho melhor.
O foco vem de duas perspectivas: de cima para baixo com os objetivos mais importan-
tes, e debaixo para cima com os problemas e as oportunidades. As oportunidades atingem
os objetivos do projeto Seis Sigma, cuja escolha e cujo desenvolvimento tornam-se aspectos
críticos no alcance dos objetivos da empresa. Os projetos Seis Sigma ligam as atividades da
empresa com seus objetivos de melhorias. A ligação é tão forte que, em empresas maduras,
as pessoas engajadas em projetos Seis Sigma são capazes de dizer quais objetivos da empresa
serão impactados pelo seu projeto, e os líderes seniores conseguem medir o impacto do Seis
Sigma na empresa em termos claros e significantes. Os custos e benefícios do Seis Sigma são
monitorados através da utilização de sistemas de acompanhamento que podem decompor
e analisar os dados de formas distintas. A qualquer momento, um executivo será capaz de
afirmar se o Seis Sigma está fazendo a parte dele. Em muitos programas de TQM do passado,
as pessoas não conseguiam apontar os principais benefícios, o que fazia com que o interesse
diminuísse gradualmente, levando os programas a serem engavetados quando o prazo aper-
tava. Empresas Seis Sigma sabem com precisão o que elas obterão com seu investimento.
Seis Sigma tem ainda um benefício indireto raramente medido nas empresas: seu impac-
to no comportamento humano. Seis Sigma não funciona no vazio. Quando os funcionários
notam os resultados fabulosos do Seis Sigma, eles mudam o comportamento no trabalho de
forma natural. O gerenciamento “pelo cheiro” não cheira bem (desculpem-me o trocadilho!)
em empresas Seis Sigma que alcançaram a “massa crítica”. A massa crítica ocorre quando a
cultura da organização muda como resultado da implementação bem-sucedida do Seis Sig-
ma em uma área de grande relevância da empresa. O confronto inicial de culturas resolveu-se
por si só, e aqueles que divergiam do Seis Sigma ou saíram, ou passaram a defendê-lo, ou
aprenderam a ficar quietos.
Ao implementar o Seis Sigma, é importante não reprimir a criatividade em benefício da
eficiência operacional. Por exemplo, um programa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
de sucesso requer muito pensamento criativo e originalidade. A pesquisa pode, de fato, sofrer
com o rigor excessivo e foco na prevenção de erros. A pesquisa moderna é necessariamente
tentativa e erro, demandando grande tolerância a falhas. O caos da busca por novas ideias
deve ser gerenciado pelo sistema; é esperado e deve ser encorajado. Em virtude de envolver
o desenho de processo e o teste de produtos, incluindo o conceito de fabricabilidade, Seis
Sigma certamente contribuirá com a parte de desenvolvimento do P&D. O objetivo é apli-
carmos o Seis Sigma naqueles setores onde ele trará benefícios.
Se pararmos para pensar, um negócio é uma tarefa complexa e exige criatividade, inova-
ção e intuição para a liderança bem-sucedida. Embora seja bom ser “orientado a dados”, os
líderes devem, de fato, questioná-los, especialmente já que alguns dos mais importantes com-
ponentes do sucesso nos negócios não têm limite e não podem ser medidos. Duvide de dados
obscuros e submeta-os a uma verificação detalhada. Pode ser que esses dados representem um
avanço surpreendente no conhecimento, mas podem simplesmente estar errados.
Considere este exemplo: uma empresa de software possuía uma central de atendimento
de suporte técnico para auxiliar seus clientes, a resolverem seus problemas com o software.
Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes, e o estatístico fez uma curiosa desco-
berta: o tempo de espera não era importante! A pesquisa mostrou que a satisfação do cliente
era a mesma para clientes atendidos imediatamente e para aqueles que estiveram aguardando
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 11
por mais de uma hora. A partir dessa nova informação, iniciaram-se discussões acerca da
redução de pessoal. Foram previstas economias magníficas.
Felizmente, o gerente de suporte era cético. Ele solicitou mais informações e notou que
a taxa de abandono aumentava de forma constante conforme as pessoas ficavam em espera.
A pesquisa era feita somente com aqueles que haviam ficado na fila de espera. Essas pessoas
não se importaram em ter aguardado. Já aqueles que desligaram antes de serem atendidos,
aparentemente, não gostaram. Aliás, quando uma amostra significativa foi colhida, o tempo
longo de espera foi o campeão de reclamações.

As Mudanças Indispensáveis
Em empresas tradicionais, a função da gerência é projetar sistemas capazes de criar e entregar
valor aos clientes e acionistas. No entanto, infelizmente, grande parte dessas empresas não
percebe que essa é uma tarefa que não tem fim. Os concorrentes estão constantemente ino-
vando, esforçando-se para conquistar os seus clientes. Clientes mudam continuamente de
ideia acerca das suas necessidades. O mercado de capitais oferece a seus investidores novas
formas de retorno de seus investimentos. O resultado é uma obrigação de mudança constan-
te dos sistemas de gestão.
Apesar da necessidade de mudanças, a maioria das empresas resiste em mudar até per-
ceber sinais óbvios de que os sistemas atuais estão deixando de atender a um ou mais gru-
pos de stakeholders. Talvez a perda de market share seja um forte indício de que seu produ-
to ou serviço não é mais tão competitivo quanto antes. Os clientes podem até permanecer
leais, mas os índices de reclamações alcançaram níveis inaceitáveis. Ou talvez o valor de
mercado – valor que a sua empresa é vista pelo mercado –, esteja descendo ladeira abai-
xo. Empresas tradicionais observam esses indicadores e reagem a eles. A mudança
acontece – como era de se esperar –, mas ocorre em uma atmosfera de crise e confusão.
Perdas substanciais podem ocorrer antes mesmo que a reestruturação seja finalizada. Pes-
soas podem perder seus empregos, ou terem suas carreiras arruinadas. Muitas empresas que
utilizam essas táticas reativas não sobrevivem ao choque.
Lamentavelmente, enquanto escrevo esta página, a indústria automobilística dos EUA está
amargando os efeitos da competição global, uma crise mundial de crédito e um longo período
de altos custos de combustíveis. Embora alguns possam argumentar que esses eventos eram pre-
visíveis, está provado que o esforço dos seus concorrentes reside basicamente na sua habilidade
de se adaptarem. Uma pesquisa mundial recente revelou que mais de 60% dos entrevistados
concordam que a principal vantagem competitiva de uma empresa é a sua capacidade de se
adequar a mudanças (Blauth, 2008). A capacidade de atender à demanda dos clientes, seja ela
fixa ou dinâmica, é o principal foco dos projetos Seis Sigma. Aplicados em nível de processo, os
princípios Lean, implementados dentro desses projetos diminuíram estoques com ciclos de vida
reduzidos para satisfazer rapidamente a mudança de demanda do cliente. Como uma estratégia
organizacional, esses princípios resultam em empresas mais ágeis, que investem em adaptabili-
dade em vez de em volume de produção. Os recursos são desenvolvidos somente quando neces-
sário, o que possibilita um redirecionamento constante de foco de forma a atender os valores
atuais dos clientes.
Dessa forma, a empresa Seis Sigma encara as mudanças proativamente, incorporando-
as aos seus sistemas de gestão. São criadas posições de agente de mudanças para atuarem
em meio período e período integral, com uma infraestrutura de suporte que ajude na
integração das mudanças com a rotina da empresa. São implementados sistemas que irão
monitorar as mudanças das necessidades dos clientes, acionistas e funcionários, e integrar
de forma rápida a nova informação nos processos de negócios revisados. O método
pode exigir uma sofisticada modelagem de dados, ou uma análise estatística mais básica,
12 Capítulo Um

de forma a minimizar o cuidado desnecessário separando o joio do trigo. Essas técnicas

analíticas são aplicadas nas informações dos stakeholders e nas métricas organizacionais e
dos processos em todos os níveis.
A principal intenção da implementação do Seis Sigma é a mudança de comportamento,
assim como uma eficiência e eficácia organizacional mais óbvias. O conhecimento convencio-
nal é respeitosamente questionado: a pergunta “Como você sabe?” é ouvida repetidamente.
• “Joan, ótimo relatório sobre as entregas que fizemos dentro do prazo, mas mostre-me
por que você acha que isso é importante para o cliente. Se for, eu gostaria de ver um
gráfico do último ano. E não esqueça os limites de controle.”
• “Este relatório de variação orçamentária não faz distinção entre a variação esperada e o
que realmente mudou no sistema! Gostaria de ver o desempenho em função do tempo,
com os limites de controle, para que saibamos como responder efetivamente”.
• “Estes resultados de pesquisa de funcionários foram validados? As perguntas são confiá-
veis? Quais são os principais agentes de satisfação dos funcionários? Como você sabe?”
• “Como esses painéis de indicadores internos se relacionam com os painéis gerenciais,
que são importantes para os acionistas?”
Mesmo assim, confrontar práticas já instituídas é arriscado. A pessoa que confronta pode
sentir-se isolada; os que são confrontados podem sentir-se ameaçados. Isso representa um
custo comportamental para o advento da mudança. O resultado líquido desse confronto, em
última análise, é a necessidade de mais informação, que leva a perdas financeiras e risco de
oportunidade para a empresa. Esses riscos e custos devem ser muito bem gerenciados.
Gerenciando Mudanças
Três objetivos das mudanças podem ser resumidos conforme abaixo:
1. Mudar a forma como as pessoas pensam dentro da organização. Ajudar as pessoas a
reconsiderarem os seus conceitos é uma atividade fundamental do agente de mudan-
ças. Toda mudança começa com o indivíduo, em nível pessoal. Mudanças reais só
acontecem quando o indivíduo está disposto a mudar seu comportamento. A mu-
dança de comportamento requer uma mudança no pensamento. Em empresas onde
as pessoas utilizam o raciocínio, as ações das pessoas são guiadas pelos seus pensamen-
tos e suas conclusões. É aqui que se inicia o trabalho do agente de mudanças.
2. Mudar as normas. Normas consistem em padrões, modelos ou estilos que orientam
o comportamento em grupo. Toda empresa possui normas ou expectativas dos seus
funcionários. Mudanças não acontecerão enquanto as normas organizacionais não
mudarem. Em empresas Seis Sigma eficazes, a norma desejada é a tomada de decisão
orientada a dados, focada em oferecer o máximo valor aos stakeholders.
3. Mudar os sistemas e processos da empresa. Eles são o “combustível” da mudança. Ba-
sicamente, todo trabalho é um processo, e a melhoria da qualidade requer mudanças
em nível de processo e sistema. Porém, ela não vingará enquanto não houver mudan-
ça de atitude dos indivíduos e das normas da empresa.
Fundamentalmente, os agentes de mudanças alcançam os objetivos acima vendendo es-
ses conceitos aos principais stakeholders, que serão afetados pela mudança. Se isso parece um
desafio em nível de processo, é ainda pior em nível organizacional, conforme será discutido
na próxima seção.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 13
A pressão diária dentro de uma empresa, aliada às dificuldades inerentes às mudanças, gera
facilmente uma perda de tempo sem progresso significativo. Manter as operações em funciona-
mento é um trabalho árduo, e os problemas atuais são tão urgentes que eles podem não esperar
pela realização de uma meta futura. Sem os constantes avisos dos agentes de mudanças de que
os objetivos não foram atingidos, os gestores podem simplesmente ignorar as transformações.
É função do agente de mudanças tornar-se a “consciência” dos líderes e adverti-los sempre que
se perder o foco dos objetivos.

Implementando o Seis Sigma

Aproximadamente, após duas décadas de existência do Seis Sigma, há atualmente um sólido
grupo voltado às pesquisas científicas, cujo êxito da implementação está focado no reduzido
número de itens de alta alavancagem. As atividades e os sistemas necessários para uma imple-
mentação bem-sucedida do Seis Sigma estão bem documentadas.
1. Liderança. A principal função dos líderes é criar uma visão clara para o sucesso do Seis
Sigma, e comunicar sua visão de forma clara, constante e repetida dentro de toda a em-
presa. Em outras palavras, os líderes devem liderar os esforços. Sua principal responsabi-
lidade é garantir que as metas, os objetivos e o progresso do Seis Sigma estejam correta-
mente alinhados com toda a empresa. Isso se consegue fazendo com que os funcionários
da empresa passem a buscar o Seis Sigma naturalmente, como parte da sua rotina nor-
mal de trabalho. Novos departamentos e postos de trabalho deverão ser criados, e os
sistemas de recompensa, reconhecimento, incentivo e compensação deverão ser modifi-
cados. Essas questões decisivas são discutidas ao longo deste capítulo. A implementação
do Seis Sigma será iniciada com um treinamento dos líderes seniores sobre a filosofia, os
princípios e as ferramentas que eles precisam para preparar a empresa rumo ao sucesso.
2. Infraestrutura. Com seu conhecimento recém-adquirido, os líderes seniores condu-
zem o desenvolvimento e o treinamento de uma infraestrutura para gerenciar e dar
suporte ao Seis Sigma.
3. Comunicação e consciência. Ações são tomadas em conjunto para “criar ligações
amenas” na empresa e cultivar um ambiente capaz de suportar mudanças, propício à
inovação e criatividade. Um projeto DMAIC de alto nível é focado na iniciativa de
mudança e na comunicação necessária para estimular a adesão, conforme ressaltamos
adiante neste capítulo.
4. Sistemas para feedback do stakeholder. São desenvolvidos sistemas para se estabelecer
uma comunicação mais próxima dos clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui
o desenvolvimento de métodos rigorosos de levantamento e avaliação de informa-
ções do cliente, proprietário, funcionário e fornecedor. São conduzidos estudos sobre
a linha de base para determinar o ponto de partida e identificar os obstáculos cultu-
rais, políticos e de procedimentos que impeçam o sucesso. Esses mecanismos serão
discutidos mais detalhadamente adiante neste capítulo.
5. Sistemas de feedback de processos. Uma estrutura de melhoria contínua de processos é
desenvolvida em conjunto com um sistema de indicadores para o monitoramento do pro-
gresso e do sucesso. As métricas do Seis Sigma focam nos objetivos estratégicos, agentes e
principais processos de negócios da empresa, conforme abordado no Capítulo 2.
6. Seleção do projeto. Projetos Seis Sigma são propostos para a melhoria dos processos
de negócios por pessoas com conhecimentos de processos nos vários níveis da empre-
sa. Os projetos Seis Sigma são selecionados com base nos regulamentos estabelecidos
14 Capítulo Um

Fases para implantação do 6σ

Seis Sigma Seis Sigma Fase 2A Seis Sigma fase 3

planejamento inicial desenvolvimento
do programa
Personalizar treinamento
Identificar o líder 6σ do BB
Plano de retenção do BB
Plano preliminar do Identificar candidatos a BB
Seis Sigma aprovado Treinar Black Belts
Revisar documentação de
Identificar membros da gerenciamento de
equipe principal processos
Treinar liderança
implementação
Certificar BB
Elaborar as práticas Seis Sigma
Treinar Green Belts
Identificar futuros projetos
Treinar os instrutores
Treinar os instrutores
Divulgar documentação de
gerenciamento de processos
Reconhecimento/recompensa

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Trim.5 Trim.6 - Trim.8

Seis Sigma fase 1 Seis Sigma fase 2B Seis Sigma fase 4

alinhamento
Criar um comitê executivo
Contratar consultor
Divulgar política 6σ
Detalhar planejamento
Identificar processos de gestão
Levantar conhecimentos
Realizar pesquisa de
disponibilidade
desenvolvimento
do programa
Estabelecer critérios de aceitação
do projeto
Continuar treinamento do BB
Identificar BB especialistas
Iniciar práticas Seis Sigma
maturidade da
implementação
Preparar plano detalhado
dos próximos passos
Treinar funcionários
Treinar 2ª leva de Black Belts
Treinar demais Green Belts
Identificar projetos adicionais

Figura 1.3 Fases e atividades típicas de uma implantação.

pelos gestores seniores para alcançar as metas de desempenho do negócio ligados a

resultados financeiros mensuráveis, conforme abordamos no Capítulo 4.
7. Implantação do projeto. Os projetos Seis Sigma são conduzidos por equipes de proje-
tos, lideradas por Black Belts (ou Green Belts com assistência técnica de Black Belts).
A implantação do projeto é discutida em detalhes na Parte II deste livro.

Calendário
A Figura 1.3 mostra um conjunto típico de atividades de implantação para alcançar a matu-
ridade do sistema no período de 2 anos. Os benefícios resultantes dependem do ritmo de im-
plantação do projeto e dos níveis iniciais de qualidade da empresa. Uma meta comum é uma
taxa de melhorias de aproximadamente 10 vezes a cada dois anos, medida em termos de erros
(ou defeitos) por milhões de oportunidades (DPMO – Defects Per Million Opportunities)*.
Por exemplo, uma empresa que inicia com um típico nível sigma de 3.0 procuraria reduzir
sua taxa de erros global de cerca de 67.000 para algo em torno de 6.700 (ou aproximadamen-
te nível sigma 4.0) em dois anos. Na Figura 1.4, encontramos o rascunho de um procedimen-
to para identificar quando você chegará ao Seis Sigma baseado no nível de qualidade inicial,
assumindo 10 vezes de melhorias a cada ano. Para a empresa típica que está começando no
três sigma, a Figura 1.4 indica que eles alcançarão o nível Seis Sigma de desempenho cerca de
cinco anos após terem implantado o Seis Sigma. Considerando-se o tempo de implantação

*Isso é cerca de duas vezes a taxa de melhorias reportada pelas empresas que utilizam o TQM. Por exemplo, a Milliken
& Co – vencedora do prêmio Baldrige –, implementou um programa de melhorias “dez por quatro”, que exigia reduções
nos principais indicadores negativos, com fator de dez a cada quatro anos .
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 15
Tempo para alcançar o Seis Sigma
5.0 Considerando 10x melhorias a cada dois anos
4.8
4.6
4.4
4.2
Anos

4.0
3.8
3.6
3.4
3.2
3.0
3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50
Nível sigma atual para o processo

Figura 1.4 Tempo para alcançar níveis de desempenho Seis Sigma

mostrado na Figura 1.3, levará sete anos a partir do início do programa, aproximadamente.
Obviamente, os resultados começarão a aparecer um ano após a implantação.
Até mesmo quando a empresa alcança o nível cinco ou Seis Sigma de desempenho, pode-
rão existir processos funcionando em níveis sigma mais baixos, demonstrando a vulnerabi-
lidade do índice DPMO, especialmente quando interpretado em todas as áreas da empresa.
Clientes distintos avaliam sua empresa de acordo com suas experiências distintas. E a expec-
tativa do cliente é um alvo móvel, como já mencionamos.
A Figura 1.5 mostra os dados publicados pela GE sobre o seu programa Seis Sigma. Note
que havia economias suficientes para cobrir custos durante o primeiro ano. No ano seguinte e

$2,500 $2,500

$2,000 $2,000
Benefícios (Milhões)
Custos (Milhões)

$1,500 $1,500
Benefícios

$1,000 $1,000

$500 $500
Custos

$0 $0
1996 1997 1998 1999

Figura 1.5 Custos da GE com Seis Sigma versus benefícios

16 Capítulo Um

nos demais, os benefícios alcançaram os custos, apresentando uma taxa de benefício por custo
aumentando de forma constante, enquanto os custos se nivelavam. Esses resultados confe-
rem com aqueles encontrados nas pesquisas acadêmicas para empresas que implementaram
com sucesso o TQM.
As economias anuais que determinada empresa obteve estão intrinsecamente ligadas a
sua qualidade inicial, assim como ao comprometimento dos seus recursos. O número de fun-
cionários que atuam em horário integral no Seis Sigma é relativamente uma pequena parte
do total de funcionários. Em programas Seis Sigma maduros, como os da GE, Johnson &
Johnson, AlliedSignal e outros, os Black Belts representam cerca de 1% da força de trabalho,
mas esse número pode variar muito. Geralmente, há apenas um Master Black Belt para cada
10 Black Belts, ou cerca de um Master Black Belt para cada 1.000 funcionários. Um Black
Belt completará, em média, 5 a 7 projetos por ano, geralmente trabalhando com equipes. As
equipes de projetos são lideradas ou por Black Belts, ou – em alguns casos – por Green Belts,
os quais, ao contrário dos Black Belts e Master Black Belts, não se dedicam integralmente ao
programa Seis Sigma. Green Belts dedicam entre 5% e 10% do seu tempo aos projetos Seis
Sigma.
Estima-se que as economias por projeto variam de acordo com a organização, mas a
média fica entre 150 mil e 243 mil dólares, conforme números publicados. Alguns setores
já começaram seus programas Seis Sigma, com uma economia média de 700 mil dólares
por projeto, embora esses projetos geralmente sejam mais longos. Note que esses não são os
megaprojetos de reengenharia. Mesmo assim, ao completar de 5 a 7 projetos por ano por
Black Belt, a empresa economizará 1 milhão de dólares por Black Belt. Mostramos abaixo a
demanda por recursos e a previsão de economia para uma empresa com 1.000 funcionários:

Master Black Belts: 1

Black Belts: 10
Projetos: 50 a 70 (5 a 7 por Black Belt)
Previsão de economia: US$ 9 milhões a US$ 14,6 milhões (ou seja,
economia de US$ 14.580 por funcionário)

O que sua empresa economizará pode ser facilmente estimado da mesma forma. Lem-
bre-se da economia em potencial (cerca de 25% da receita) da Figura 1.1, que existe em
uma empresa três sigma típica, e fica fácil de verificar que existem muitos projetos em po-
tencial disponíveis dentro de uma organização comum. Uma vez que as economias com o
Seis Sigma – diferentemente da redução de custos tradicional – impactam apenas os custos
que não agregam valor, elas tocam na parte principal da sua empresa. A redução de custos
tradicional, baseada na declaração da renda, inevitavelmente, afeta as atividades que agre-
gam valor. Como resultado, as economias raramente atingem às expectativas e as receitas
frequentemente sofrem também. O impacto previsto no resultado final não chega a ser
percebido. Empresas que utilizam essas práticas prejudicam sua esperança por um futuro
de sucesso, atrasando sua recuperação.

Infraestrutura
Uma implantação bem-sucedida do Seis Sigma demanda uma infraestrutura organizacional
para a gestão e o suporte das várias atividades já abordadas neste capítulo. Seis Sigma é a estra-
tégia principal para a melhoria dos processos de negócios em toda a empresa; para garantir o
sucesso é necessário institucionalizá-la como uma forma de fazer negócios. Não basta treinar
os recursos para atuarem fora das funções normais da empresa. Pelo contrário, tal atitude
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 17
praticamente garante a falha, ao colocar as atividades do Seis Sigma em um lugar que não seja
a corrente principal. Em vez disso, a melhoria de processos deve ser uma parte natural do ne-
gócio para atender às dinâmicas condições do mercado e o que o cliente entende como valor.
É interessante observar que empresas que institucionalizaram os princípios do TQM ob-
tiveram excelentes resultados, comparáveis com aqueles reportados pelas empresas que imple-
mentaram o Seis Sigma. Aquelas que invariavelmente não falharam em alcançar resultados
duradouros. Seis Sigma oferece um conjunto de diretrizes para implantação semipadroni-
zadas, resultando em uma taxa de sucesso muito superior. Embora cada organização prefira
desenvolver seu próprio método Seis Sigma, é útil revisar as práticas de sucesso das empresas.
O mais importante, uma implantação Seis Sigma de sucesso vem sempre de cima para
baixo. Para que o Seis Sigma cause um impacto maior no desempenho de toda a empresa,
ele deve ser abraçado totalmente e conduzido ativamente pela alta direção. Esforços isolados
em nível de divisão ou departamento estarão fadados à ruína. Como um jardim de flores no
deserto, eles precisam florescer e produzir belos resultados com o tempo, mas manter esses
resultados requer um imenso esforço dos heróis locais, que se arriscam em constante conflito
com a cultura principal da empresa. Cedo ou tarde, o deserto castigará o jardim. Seis Sigma
não deveria requerer esforço heróico – nunca há heróis o bastante a nossa disposição. Uma
vez que a alta direção aceite a responsabilidade da sua liderança, o processo de transformação
da empresa poderá ser iniciado.
Uma decisão importante é se os Black Belts irão se reportar a um grupo Seis Sigma centra-
lizado ou a gerentes localizados em alguma outra parte da empresa. A experiência da maioria
das empresas Seis Sigma mais bem-sucedidas revela que a prestação de contas centralizada
é mais eficiente. Estudos internos realizados por uma empresa que experimentou ambos os
modelos, apresentaram os resultados mostrados na Tabela 1.1. O principal motivo de pro-
blemas no modelo descentralizado foi o não comprometimento das pessoas com a rotina de
trabalho e o “apagar incêndio”. Seis Sigma se dedica às mudanças, mas parece que as mudanças
tendem a se sujeitar aos problemas atuais. Para evitar que isso aconteça, o Black Belt possui
um conjunto de conhecimentos que pode ser bastante útil na hora de apagar incêndios. Os
Black Belts também costumam se superar em tudo o que fazem. Essa combinação de fatores
torna difícil resistir ao apelo de retirarmos o Black Belt das suas funções “só por um momen-
to”. Aliás, em algumas empresas, é problemático retirar o Black Belt do seu departamento
atual para assumir a organização central. Certa vez, o CEO precisou intervir pessoalmente
em defesa dos Black Belts para que eles pudessem ser liberados. Tais fatos são testemunhos das
dificuldades encontradas quando fazemos mudanças culturais drásticas.
O processo de transformação envolve novos papéis e novas responsabilidades de muitos
funcionários da empresa. Além disso, novos cargos de agentes de mudanças deverão ser cria-
dos. A Tabela 1.2 relaciona alguns papéis e algumas responsabilidades típicos. Em uma em-
presa Seis Sigma, mudanças e melhorias são o trabalho principal de um percentual reduzido,
mas crítico, de funcionários. Esses agentes de mudanças que atuam em período integral são
os catalisadores que institucionalizam as mudanças.

Black Belts
A quem o Black Belt se reporta Certificados
Departamento local 40%
Departamento Seis Sigma 80%
centralizado

Tabela 1.1 Certificação Black Belt versus modelo de prestação de contas

 18

Grupo
Responsável Papéis Responsabilidades
Conselho Executivo Liderança estratégica •• Garante que os objetivos Seis Sigma estejam alinhados aos objetivos da empresa
Capítulo Um

Seis Sigma •• Desenvolve novas políticas conforme necessário

Garante o andamento
Transformação cultural
Diretor Seis Sigma Gerencia a infraestrutura e os
recursos Seis Sigma
Comitê de Garante que os representantes
Certificação Seis do Comitê de Black Belts incluam
Sigma Master Black Belts e os principais
líderes Seis Sigma
•• Alinha os esforços pela excelência dos processos dentro da empresa
•• Sugere projetos de alto impacto
•• Aprova a estratégia para a seleção de projetos
•• Fornece recursos
•• Acompanha e controla o andamento em direção aos objetivos
•• Revisa os resultados das equipes de melhorias (BB, GB, Lean, Supply Chain, outros)
•• Revisa a eficiência da implantação Seis Sigma: sistemas, processos, infraestrutura etc
•• Transmite a visão
•• Remove as barreiras formais e informais
•• Delega a modificação dos sistemas de remuneração, incentivos, recompensas e reconhecimento
•• Campeão Seis Sigma da empresa
•• Desenvolve a implantação Seis Sigma da empresa
•• Responsável pelo processo de seleção e priorização dos projetos Seis Sigma da empresa
•• Garante que as estratégias e os projetos Seis Sigma estejam ligados através da QFD e os planos de negócios
•• Executa a redução de defeitos e os alvos para redução de custos através de atividades Seis Sigma
•• Membro do Conselho Executivo Seis Sigma
•• Lidera e avalia o desempenho dos Black Belts e Master Black Belts
•• Divulga o progresso do Seis Sigma entre os clientes, fornecedores e a empresa
•• Defende as políticas de remuneração e reconhecimento Seis Sigma apropriadamente
•• Atua nas unidades locais para levantar os requisitos dos Black Belts e Green Belts conforme as
necessidades do negócio
•• Desenvolve e implementa sistemas para a certificação dos Green Belts e Black Belts
•• Certifica os Black Belts
 Equipe Principal Equipe Interdepartamental Seis
Seis Sigma Sigma
Agente de mudanças em meio
período
Master Black Belt Especialista Seis Sigma da
empresa
Agente permanente de
mudanças em período integral
Black Belt certificado
especializado ou com
experiência em implantação
Seis Sigma na empresa
Black Belt Especialista técnico Seis Sigma
Agente de mudanças
temporário e em período
integral (retorna as suas
funções após completar período
de 2 a 3 anos atuando como
Black Belt)
Tabela 1.2 Papéis e responsabilidades Seis Sigma
•• Colabora na criação de políticas e procedimentos para implementação bem-sucedida Seis Sigma na empresa
•• Ajuda nas atividades Seis Sigma como treinamento, nos eventos de reconhecimento, testes para os
Black Belts etc.
•• Altamente qualificado na metodologia Seis Sigma para alcançar resultados corporativos tangíveis
•• Especialista técnico com conhecimentos além do nível Black Belt em uma ou mais áreas da melhoria de
processos (análise estatística avançada, gerenciamento de projetos, comunicação, administração de programa,
ensino, coaching em projetos)
•• Identifica oportunidades na empresa onde o Seis Sigma possa ser aplicado
•• Treinamento básico Black Belt
•• Treinamento Green Belt
•• Coach/mentor de Black Belts
•• Participa do Comitê de Certificação Seis Sigma para certificar Black Belts e Green Belts
•• Lidera projetos de melhorias de processos corporativos onde Seis Sigma seja indicado
•• Finaliza com êxito projetos cruciais que resultem em benefícios tangíveis para a empresa
•• Demonstra conhecer a fundo as boas práticas Black Belt
•• Demonstra proficiência em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma
•• Consultor de Melhoria dos Processos Internos para as áreas da empresa
•• Coach/mentor de Green Belts
•• Indica Green Belts para certificação
Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente
19
 20

Grupo
Responsável Papéis Responsabilidades
Green Belt Origina projetos Seis Sigma •• Demonstra conhecer a fundo as boas práticas Green Belt
Capítulo Um

Lidera projetos Seis Sigma
Agente de mudanças Seis
Sigma em meio período
Realiza suas funções
normalmente enquanto atua na
equipe de projetos Seis Sigma
Campeão Seis Sigma da sua
área
Equipe de Primeiro recurso da empresa
Melhoria Seis para a obtenção das melhorias
Sigma Seis Sigma
Líderes e Campeões Seis Sigma
Gerentes da
empresa
•• Demonstra proficiência em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma
•• Indica projetos Seis Sigma
•• Participa das equipes de projetos Seis Sigma
•• Lidera equipes Seis Sigma em projetos locais de melhorias
•• Trabalha em sintonia com outros líderes de melhorias contínuas aplicando métodos de análise de dados aos
projetos
•• Ensina equipes locais, compartilhando seu conhecimento em Seis Sigma
•• Completa com sucesso pelo menos um projeto Seis Sigma por ano para manter sua certificação Green Belt
•• Finaliza projetos Seis Sigma autorizados que entregam resultados tangíveis
•• Identifica projetos candidatos à metodologia Seis Sigma
•• Garante que o fluxo de informações sobre objetivos e estratégias chegue a todos os níveis da empresa
•• Planeja projetos de melhoria
•• Autoriza ou promove o processo de autorização
•• Identifica equipes e pessoas necessárias para auxiliar na implantação do Seis Sigma
•• Integra Seis Sigma e o processo de avaliação de desempenho identificando metas, objetivos e resultados Seis
Sigma mensuráveis
•• Identifica, patrocina e dirige projetos Seis Sigma
•• Mantém as análises regulares dos projetos de acordo com o termo de abertura do projeto
•• Inclui as demandas Seis Sigma nas despesas e orçamentos
•• Identifica e elimina barreiras culturais e organizacionais que ameacem o sucesso do Seis Sigma
•• Reconhece e recompensa as realizações individuais e em equipe (formalmente e informalmente)
•• Transmite a visão da diretoria
•• Monitora e reporta a evolução do Seis Sigma
•• Valida os resultados dos projetos Seis Sigma
•• Indica candidatos altamente qualificados a Black Belts e/ou Green Belts
 Patrocinador do Autoriza e dá suporte às •• O patrocinador será sempre o responsável pelo sucesso dos projetos que patrocina
Projeto equipes de projetos Seis Sigma •• Participa ativamente dos projetos
•• Garante aos projetos os recursos adequados
•• Acompanha pessoalmente o progresso
•• Identifica e supera barreiras e problemas
•• Avalia e dá aceite às entregas
Gerente de Gerencia os recursos Seis •• Dá orientações do dia a dia das atividades do Black Belt e da equipe em projetos Seis Sigma
Projetos Sigma dedicados a uma •• Fornece suporte administrativo local, equipamentos e materiais
“Matriciais” determinada área (por exemplo, •• Conduz a revisão periódica dos projetos
equipes de Black Belts em •• Participa das avaliações de desempenho do Black Belt
atividades específicas) •• Toma/implementa decisões baseadas nas recomendações dos Black Belts Seis Sigma

Defende a equipe de Black

Belts Seis Sigma
Membro da Aprende e aplica as •• Participa ativamente das atividades em equipe
Equipe de ferramentas Seis Sigma nos •• Comunica-se bem com os demais membros da equipe
Melhorias Seis projetos •• Demonstra conhecimentos básicos das ferramentas de melhorias
Sigma •• Aceita e executa tarefas conforme determinação da equipe

Tabela 1.2 Papéis e responsabilidades Seis Sigma (continuação)

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente
21
22 Capítulo Um

Educação e treinamento são importantes recursos para mudarmos a percepção e o com-

portamento das pessoas. Nessa discussão, existe uma diferença entre treinar e educar. Treinar
é a elaboração de instrução e prática para ensinar uma pessoa a realizar uma ou mais tarefas.
Treinar baseia-se na execução de tarefas concretas. Educação se refere à instrução do pensa-
mento. A educação foca-se na integração de conceitos abstratos até onde se conhece sobre o
mundo. Uma pessoa que tenha sido educada verá o mundo de uma maneira diferente. Isso é
uma parte essencial do processo de mudança.
O treinamento Seis Sigma é um subprojeto do seu plano de implantação, cujas agen-
das devem estar sincronizadas. O treinamento muito cedo, ou muito tarde, é um equívoco.
Quando o treinamento é dado muito cedo, o indivíduo esquecerá muito do que foi apren-
dido antes de utilizá-lo. Quando dado muito tarde, a qualidade do trabalho do funcionário
ficará comprometida. Quando o assunto for treinamento, o melhor será oferecê-lo no mo-
mento certo.
O custo com treinamento deve estar incluído nas estimativas de custo/benefício Seis Sig-
ma discutidas anteriormente e inclui:
• Salário do instrutor
• Custos com consultoria
• Sala de aula e material didático
• Improdutividade pela ausência do trabalho
• Salário da equipe
• Espaço do escritório da equipe de treinamento
Os benefícios estimados com o treinamento incluem as entregas dos projetos subsequen-
tes, em geral, avaliados anualmente. Como os Black Belts e os Green Belts frequentemente
atuarão em vários projetos durante o ano, é melhor considerar esses custos e benefícios por
programa, em vez de considerá-los por turma ou por projeto.

Campeões e Patrocinadores
Os campeões Seis Sigma são os profissionais de alto padrão que compreendem o Seis Sigma
e estão comprometidos com o seu sucesso. Em empresas maiores, Seis Sigma será liderado
por um campeão de alto padrão, que atue em horário integral, tal como um vice-presidente
executivo. Em todas as organizações, os campeões também são os líderes informais que utili-
zam o Seis Sigma nas suas atividades diárias e passam a mensagem Seis Sigma a cada oportu-
nidade. Patrocinadores são aqueles que detêm os processos e sistemas que ajudam a iniciar e
coordenar as atividades de melhorias Seis Sigma nas suas áreas de responsabilidade.
Líderes devem ser treinados na arte de ser “visionário”. Ser visionário é a capacidade de
mentalizar a empresa em um tempo futuro; sem visão, não há estratégia. A empresa imagina-
da deverá se aproximar da empresa ideal, onde “ideal” define aquela empresa que alcança to-
talmente os seus valores organizacionais. A estrutura organizacional mudará? Quais papéis e
responsabilidades mudarão? Quem serão os principais clientes? Como a empresa se compor-
ta diante dos seus clientes, funcionários e fornecedores? Imaginar claramente essa organiza-
ção ajudará o líder na realização da sua tarefa principal: transformar a empresa atual. Sem esta
ideia na cabeça, o executivo liderará a organização como se estivesse em um labirinto com mil
becos sem saída. Por outro lado, com uma visão orientando-o, a transformação ocorrerá da
forma esperada. Isto não significa dizer que uma transformação seja sempre “fácil”. Porém,
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 23
quando existe um líder de visão, é como se a empresa estivesse seguindo um escoteiro expe-
riente em território desconhecido. A chegada é certa, ainda que a jornada seja difícil.
Líderes precisam ser mestres na arte da comunicação. Felizmente, a maioria dos líderes já
possui excelentes habilidades em comunicação; poucos chegariam ao topo sem ela. Porém,
algum treinamento em comunicação eficaz é uma decisão inteligente, mesmo que seja só
para relembrar. Quando o treinamento é dado em uma empresa grande, devemos utilizar
equipamentos de mídia em massa, tais como vídeo, rádio e mídia impressa. A comunicação
com clientes, investidores e fornecedores deve ser diferente daquela aplicada para funcioná-
rios e colegas de trabalho, e exige-se um treinamento especial.
Transmitir a visão é muito diferente de transmitir instruções ou ideias concretas. Visões
de empresas que expressam valores abstratos são, por natureza, abstratas. Para realizar o que
foi idealizado, o líder precisa converter o que é abstrato em concreto. Uma forma de se conse-
guir esse feito é vivenciando a visão. O líder demonstra seus valores em cada ação que realize,
cada decisão que tome, cada reunião da qual participa ou não, quando ele presta muita aten-
ção, ou quando, distraidamente, faz anotações em seu bloco de notas. Aqueles que tentarem
entender a visão do líder prestarão mais atenção ao comportamento dele.
Outra forma de transmitirmos ideias abstratas é por meio de histórias. No mundo em-
presarial, existe um constante vaivém de casos envolvendo clientes, funcionários e fornecedo-
res. Muitas vezes, acontece algo que transmite a essência da visão do líder. Um assistente que
presta um serviço excepcional a um cliente, um engenheiro que assume um risco e comete
um erro, um fornecedor que consegue manter o prazo mediante um grande esforço. Esses
são exemplos concretos que o líder quer para a sua empresa no futuro. Ele deve passar essas
histórias adiante, citando publicamente as pessoas que a criaram. Ele também deve criar suas
próprias histórias, ainda que seja preciso alguma encenação. Não há nada de desonesto em
criarmos uma situação com forte significado simbólico e usá-la para transmitir a nossa visão.
Por exemplo, a Nordstrom tem uma história de um balconista de loja que aceitou a devolu-
ção de um pneu defeituoso por um cliente. A história tem um apelo simbólico fortíssimo,
já que a Nordstrom não vende pneus! A história ilustra a política da Nordstrom de permitir
que os funcionários usem seu bom senso em todas as situações, ainda que eles cometam “er-
ros”, fazendo algo mais para a satisfação dos seus clientes. Porém, há dúvidas de que esse fato
tenha acontecido mesmo. Mas isso é irrelevante. Quando os funcionários ouvem a história
no seu treinamento, a mensagem fica clara. A história atende à proposta de comunicar clara-
mente algo abstrato que possa parecer confuso.
Líderes precisam de treinamento em resolução de conflitos. Como donos dos processos
em uma empresa tradicional, os líderes são responsáveis pela hierarquia baseada na prestação
de contas, tentando entregar valor através dos processos que envolvem várias áreas funcio-
nais. O resultado inevitável é a competição por recursos limitados, que gera conflito. É óbvio
que a solução ideal é resolver o conflito criando empresas onde não existam essas competi-
ções destrutivas. Até lá, o líder pode esperar encontrar uma rápida demanda por seus serviços
de resolução de conflitos.
Por fim, os líderes devem demonstrar aderência irrestrita aos princípios éticos. Liderança
tem a ver com confiança, e confiança não é dada a quem viola um código moral que permite
às pessoas conviverem e trabalharem juntas. Honestidade, integridade e outras virtudes mo-
rais devem correr nas veias do líder.

Black Belts
Candidatos ao cargo de Black Belt são profissionais tecnicamente orientados e respeitados
por seus companheiros. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e
24 Capítulo Um

desenvolvimento da empresa. Os futuros Black Belts podem ter as mais diferentes formações
e não precisam ser estatísticos ou analistas formalmente treinados. No entanto, em virtude
de se esperar que eles conheçam a fundo variadas ferramentas técnicas em um período rela-
tivamente curto de tempo, os candidatos a Black Belt provavelmente possuirão formação de
nível superior em matemática, a ferramenta principal para análises quantitativas. Trabalhos
complementares em métodos estatísticos deveriam ser considerados um diferencial, senão
um pré-requisito. Black Belts recebem de três a seis semanas de treinamento nas ferramentas
técnicas do Seis Sigma. Black Belts atuando em empresas bancárias, de serviços, administrati-
vas ou financeiras recebem, geralmente, um currículo escolar de três semanas. Um programa
de quatro semanas é o mais comum para ambientes industriais. Um treinamento de seis se-
manas é ideal para Black Belts que atuem em empresas de P&D ou afins. A Figura 1.6 mostra
os currículos usados nos cursos da General Electric para profissionais com conhecimentos
em finanças e que utilizarão o Seis Sigma nos processos financeiros, e-commerce e negócios
em geral. A Figura 1.7 nos mostra o currículo da GE para as áreas de produção mais comuns.

Semana 1
As estratégias de melhoria DMAIC e DFSS (design for Six Sigma)
Seleção de projetos e escopo (definição)
QFD (quality function depoyment)
Princípios de amostragem (qualidade e quantidade)
Análise de Sistemas de Medição (também chamado “Gage R&R”)
Capacidade de processos
Gráficos básicos
Teste de hipóteses
Regressão
Semana 2
Projeto de Experimentos (DOE) (foco em fatorial com dois níveis)
Ferramentas DFSS
Desenvolvimento de requisitos
Fluxo ascendente de capacidade (previsão)
Pilotagem
Simulação
Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)
Desenvolvendo planos de controle
Gráficos de controle
Semana 3
Potência (o impacto do tamanho da amostra)
Impacto da instabilidade dos processos na análise de capacidade
Intervalos de confiança (versus testes de hipóteses)
Implicações do Teorema do Limite Central
Transformações
Como detectar “mentiras com a estatística”
GLM (General linear model)
Projeto de experimentos fatorial fracionado.

Figura 1.6 Exemplo de currículo para Black Belts da área financeira. De Hoerl (2001). P. 395. Reimpresso com
autorização da ASQ.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 25

Contexto1
- Por que Seis Sigma?
- Processos DMAIC e DFSS (estudo de casos sequenciais)
- Fundamentos em gerenciamento de projetos
- Fundamentos sobre a eficiência da equipe
Definir1
- A seleção do projeto
- O escopo dos projetos
- Desenvolver o plano do projeto
- Projetos de diversas gerações
- Identificação de Processos (SIPOC)
Medir1
- QFD
- Desenvolver Elementos Críticos para Qualidade (CTQ) mensuráveis
- Amostragem (quantidade de dados e qualidade de dados)
- Análise de Sistemas de Medição (não somente Gage R&R)
SPC - Parte I
- O conceito de controle estatístico (estabilidade do processo)
- As implicações da instabilidade nas medidas de capacidade
- Análise de capacidade
Analisar2
- Principais ferramentas gráficas de melhoria (“Magnificent 7”)
- Ferramentas para gerenciamento e planejamento (Affinity, ID, etc,)
- Ênfase em intervalos de confiança
- Teste de hipóteses (resumido)
- ANOVA (resumido)
- Regressão
- Desenvolver projetos conceituais com DFSS
Melhorar3,4
- Projeto de experimentos (ênfase em fatoriais com dois níveis, “scre-
ening design” e RSM)
- Pilotagem (em melhoria DMAIC)
- FMEA
- Correção de erros
- Ferramentas de projeto DFSS
- Desenvolvimento de CTQ
- Fluxo ascendente de capacidade
- Simulação
Controlar4
- Desenvolver planos de controle
- SPC – Parte II
- Gráficos de controle
- Pilotagem em novos projetos em DFSS

Figura 1.7 Exemplo de currículo para Black Belts atuando na indústria. (Os números em destaque se referem à
semana). De Hoerl (2002). P. 399. Reimpresso com permissão da ASQ.
26 Capítulo Um

Embora algumas empresas de treinamento ofereçam super pacotes, condensados em

duas semanas, eles não são recomendados. Existem até cursos de seis semanas que os alunos
recebem o equivalente a dois semestres de ensino superior de estatística aplicada em apenas
alguns dias. O ser humano precisa de certo “período de gestação” para fixar conceitos no-
vos e difíceis; tanto material em tão pouco tempo é improdutivo. Os candidatos deverão
ter familiaridade com computadores. No mínimo, deverão ter conhecimentos avançados
em um ou mais sistemas operacionais, planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de
dados, apresentações e processadores de texto. Como parte do seu treinamento, eles tam-
bém deverão ter profundos conhecimentos no uso de um ou mais pacotes avançados de
software para análise estatística e, provavelmente, software de simulação. Black Belts Seis
Sigma trabalham para extrair conhecimentos da base de informações da empresa. Para
garantir o acesso às informações necessárias, as atividades Seis Sigma deverão estar forte-
mente integradas com os sistemas da empresa. Obviamente, os conhecimentos e o treina-
mento dos Black Belts Seis Sigma devem ser viabilizados com investimentos em software
e hardware. Não faz sentido tirar esses especialistas das suas funções e economizar alguns
trocados em computadores ou software.
Como profissional que atua integralmente como agente de mudanças, o Black Belt pre-
cisa ter excelentes habilidades interpessoais. Além de conhecer a fundo várias ferramentas
técnicas, Black Belts devem:
• Possuir boa comunicação verbal e escrita
• Ter facilidade de se comunicar em fóruns públicos e privados
• Ter facilidade de atuar em grupos pequenos, tanto como participante, como líder
• Ter facilidade de trabalhar em dupla
• Entender e seguir as instruções recebidas dos líderes e patrocinadores
Um agente de mudanças sem estas habilidades não técnicas quase sempre é ineficaz.
Eles geralmente serão almas frustradas e infelizes perguntando-se por que sua proposta –
supostamente brilhante – de mudança não causa aderência instantânea de todos os setores.
A boa notícia é que, se a pessoa estiver disposta a dedicar seu tempo e esforço na obtenção
e domínio dessas habilidades não técnicas, conforme fizeram para afiar seus conhecimentos
técnicos, eles serão capazes de alcançar a proficiência.
Em geral, Black Belts são pessoas com habilidades práticas escolhidas justamente por
sua capacidade de resolver problemas. Ferramentas e técnicas são oferecidas como suporte.
O treinamento dá ênfase à prática, não à teoria. Além disso, muitos Black Belts irão atuar
em projetos nas áreas onde possuem amplo domínio do assunto. Portanto, o treinamento
de um Black Belt é elaborado com base em projetos relacionados às suas áreas específicas.
Isso significa que Master Black Belts ou instrutores com vasta experiência em projetos serão
questionados sobre assuntos específicos. Quando esses profissionais não estão disponíveis,
usam-se exemplos que se aproximem ao máximo do trabalho do Black Belt. Por exemplo,
se não conseguirmos um instrutor experiente em recursos humanos, os exemplos deverão
vir de outras áreas semelhantes; exemplos da área de produção devem ser evitados. Outra
alternativa comum seria a utilização de consultores no treinamento. Consultores com am-
pla experiência na empresa ou em outras organizações podem, eventualmente, oferecer suas
percepções.
Black Belts devem atuar em projetos enquanto estiverem em treinamento. Geralmen-
te, as aulas são ministradas com intervalos mensais e os projetos são conduzidos entre as
aulas. Uma das diferenças principais entre Seis Sigma e outras iniciativas é a ênfase na uti-
lização de novos conhecimentos para a obtenção de resultados tangíveis. É relativamente
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 27
fácil sentar na sala de aula e absorver os conceitos de forma suficiente para passar em uma
prova. É completamente diferente aplicar o novo método nos problemas do mundo real.
Black Belts têm de ser capazes de utilizar suas habilidades de agente de mudanças para
recrutar patrocinadores e membros de equipe e fazer com que estes trabalhem juntos em
um projeto com objetivos desafiadores e cronograma apertado. Apesar de os instrutores
oferecerem coaching e treinamento em um projeto específico, a melhor ocasião para ini-
ciarmos o processo é durante o treinamento.
O processo de escolha dos Black Belts deve ser definido claramente. Isso garante consis-
tência e minimiza a possibilidade de ser tendencioso ou em favor de alguém. A Figura 1.8
apresenta uma lista com sete fatores de sucesso, com seus respectivos pesos de importância,
que pode ser usada para comparar os Black Belts candidatos.
Os pesos são, obviamente, subjetivos e apenas aproximados, são usados como base em exer-
cícios com grupos de consultores ou Master Black Belts. As empresas poderão identificar facil-
mente seus próprios critérios e pesos, conforme mostrado por Keller (2005). O importante é
determinar um critério e, então, desenvolver um método de avaliação dos candidatos em cada
um deles. A soma da nota do candidato em cada critério, multiplicada pelo seu peso, resultará
em um valor numérico global para classificação dos candidatos Black Belts. É claro que uma
avaliação numérica não deve ser a única fonte para a decisão, mas é extremamente útil.
Observe o peso relativamente baixo atribuído aos conhecimentos matemáticos. A explica-
ção é que os Black Belts receberão 200 horas de treinamento, com ênfase na aplicação prática
de técnicas estatísticas utilizando softwares, exigindo-se pouquíssima matemática. Softwares
automatizam a análise, tornando os conhecimentos matemáticos não tão necessários. A teoria

40%

35%

30%

25%
Importância relativa

20%

15%

10%

5%

0%
Supera Postura Raciocínio Habilidades de Orientado Experiência Habilidades
obstáculos lógico comunicação a dados em equipe matemáticas
Fatores de sucesso

Figura 1.8 Fatores de sucesso para Black Belts e pesos de importância

28 Capítulo Um

matemática por trás de determinada técnica se restringe ao nível necessário para ajudar de
forma suficiente o Black Belt na utilização da ferramenta. Black Belts que precisam de ajuda
em uma ferramenta específica devem recorrer ao Master Black Belt ou a outros Black Belts,
consultores, instrutores e outros profissionais. A maioria das técnicas estatísticas utilizadas no
Seis Sigma é relativamente simples e quase sempre gráfica; apontar erros óbvios geralmente é
tarefa simples para Black Belts treinados. Projetos dificilmente falham em virtude da falta de
conhecimentos matemáticos. Em contrapartida, os Black Belts terão de confiar com frequên-
cia nas suas próprias habilidades para lidar com os obstáculos que inevitavelmente encontra-
rão. A dificuldade em superar obstáculos geralmente levará à ruína todo o projeto.
A Figura 1.9 nos dá uma visão geral do processo de seleção de um candidato a Black Belt.
Iniciativas anteriores para melhorias, como a TQM, têm muito em comum com o Seis Sig-
ma. O TQM também tinha a figura dos campeões em gerenciamento, projetos de melhorias,
patrocinadores etc. Uma das principais diferenças na infraestrutura do Seis Sigma é a criação
da função do agente de mudanças definida mais formalmente. Alguns observadores criticam
essa prática como a criação de corporações de “elite”, especialmente os Black Belts e os Master
Black Belts. Vamos examinar as alternativas geralmente propostas quanto à criação de peque-
nos grupos de especialistas altamente qualificados:
• Treine as massas – Esse é o método dos “círculos de qualidade”, onde os profissionais
nos níveis mais baixos na hierarquia da empresa recebem treinamento na utilização
das ferramentas básicas e tornam-se independentes para resolver problemas sem
a orientação explícita de um líder. Quando esse método foi utilizado nos Estados
Unidos nos anos 1970, os resultados foram desastrosos. Os criadores da ideia dos
círculos de qualidade, os japoneses, afirmavam que o método era de grande sucesso.
Não havia dúvidas quanto a isso, já que os japoneses incluíam os círculos nas
atividades de melhoria de processos em toda a empresa décadas atrás, ao passo que
as empresas norte-americanas implementaram os círculos sozinhas. De fato, quando
uma implantação Seis Sigma atinge um nível elevado de maturidade, um treinamento
mais abrangente é geralmente bem-sucedido.
• Treine os gerentes – Ou seja, treine os gerentes seniores e intermediários em conheci-
mentos sobre agente de mudanças. Isso não chega a ser uma má ideia. Porém, se a es-
trutura básica da empresa não sofre mudanças, não há uma forma clara para aplicação
dos conhecimentos recém-adquiridos. O treinamento por si só não traz mudanças
para o ambiente da empresa. Historicamente, após o treinamento, os gerentes voltam
para o mesmo cargo. Com o passar do tempo, seus conhecimentos atrofiam e sua
autoconfiança diminui. Se surgem oportunidades para a aplicação dos seus conheci-
mentos, eles geralmente não conseguem identificá-las ou, se conseguem, falham na
aplicação correta do método. Isso é natural para uma pessoa que tenta fazer algo di-
ferente pela primeira vez. Os agentes de mudanças Seis Sigma que atuam em período
integral aprendem fazendo. Ao final do treinamento, eles poderão aplicar a metodo-
logia Seis Sigma em uma ampla variedade de situações, confiantemente.
• Use os especialistas em outras áreas – As ferramentas Seis Sigma não são novida-
de. Aliás, estatísticos industriais, Engenheiros de Qualidade certificados pela ASQ,
Engenheiros de Confiabilidade certificados, Técnicos de Qualidade certificados, En-
genheiros de Sistemas, Engenheiros Industriais, Engenheiros de Produção e outros
especialistas já detêm um respeitável nível de expertise em muitas ferramentas Seis
Sigma. Alguns têm conhecimentos avançados em certas áreas que superam aquelas
dos Black Belts. Porém, ser um agente de mudanças bem-sucedido requer muito mais
que conhecimentos avançados em ferramentas técnicas. Black Belts, Green Belts, e Mas-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 29

Requisitos Mínimos
Escolaridade – Nível Superior – no mínimo
Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios, além de ex-
periência técnica prática e experiência como membro ou líder em equipes de projetos funcionais
ou multifuncionais.
Habilidades Técnicas – Experiência em gerenciamento de projetos é altamente desejável. Enten-
der os princípios básicos do processo de gerenciamento. Proficiência em álgebra básica de Nível
Superior, conforme demonstrado em exame.
Conhecimentos Avançados em Informática – Pacote Microsoft Office.
Comunicação – Possuir excelente domínio na comunicação oral e escrita.
Habilidades em Equipe – Facilidade em conduzir reuniões, dar assistência a pequenos grupos e
resolver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.
Seleção Final do Candidato
Para garantir que os Black Belts serão capazes de resolver problemas e processos da empresa,
o Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma determinarão o número de Black Belts
que serão treinados em cada área funcional, divisão, departamento etc. Os candidatos a Black
Belts serão classificados através de um sistema de pontuação durante o processo de classifica-
ção. As listas com a classificação dos candidatos serão preparadas de acordo com as áreas e
apresentadas aos gestores seniores da área para a seleção final. Os gestores da área nomearão
os candidatos de acordo com as vagas disponibilizadas pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho
Executivo Seis Sigma.
Comprometimento com a Função Black Belt
Os candidatos selecionados deverão ser submetidos a um treinamento Black Belt de 200 horas
(veja no Capítulo 4 o conteúdo do treinamento). Após um ano de treinamento, o candidato a Black
Belt deverá obter a certificação por meio de uma prova escrita e a conclusão com êxito de pelo
menos dois projetos importantes (veja o Apêndice 15 para informações detalhadas sobre o proces-
so de certificação Black Belt).O Black Belt passa a atuar em período integral no Seis Sigma como
Black Belt por pelo menos 2 anos completos, contados a partir da data de certificação.
Reintegração dos Black Belts à Empresa
Black Belts são empregados no papel de Black Belts por 2 ou 3 anos. Após esse período, eles dei-
xam a equipe Seis Sigma e retornam às suas funções. Realizar essa transição é responsabilidade
do Black Belt, do Diretor Seis Sigma e dos gerentes do antigo departamento do Black Belt. Para
o Black Belt, este grupo é denominado “Equipe de Transição”. Porém, os líderes seniores devem
aceitar, em último caso, a responsabilidade de garantir que os Black Belts não fiquem “sem teto”
depois de concluírem a viagem do dever Black Belt.
O Diretor Seis Sigma informará ao Black Belt, com pelo menos seis meses de antecedência, a data
do seu retorno. O Black Belt deverá manter contato com a sua área “de origem” durante sua perma-
nência no Seis Sigma. Se for notado que haverá uma vaga disponível próxima ao retorno do Black
Belt, deverão ser feitos arranjos de forma a finalizar os projetos Seis Sigma do Black Belt ou passá-
los para outro profissional. Se nenhuma vaga aparecer, a Equipe de Transição deverá desenvolver
planos alternativos. Como alternativas, podemos ter a extensão do período de permanência nos
projetos Seis Sigma, a busca de vagas em outras áreas, ou outras acomodações temporárias.

Figura 1.9 Processos e critérios para a seleção do candidato a Black Belt.

ter Black Belts aprendem ferramentas e técnicas no contexto do método DMAIC para
conduzir a mudança organizacional. Isso é bem diferente de usar as mesmas técnicas na
rotina diária de trabalho. Analistas de qualidade, por exemplo, geralmente atuam no de-
partamento de qualidade como funcionários permanentes e em tempo integral. Eles se
reportam a um único chefe e possuem responsabilidades bem definidas. Os Black Belts,
em contrapartida, vão em busca de projetos ao invés de ficarem presos à rotina. Eles se
reportam a várias pessoas, que usam critérios diferentes para a avaliação do desempenho
30 Capítulo Um

do Black Belt. Eles são responsáveis pela entrega de resultados mensuráveis e críticos. Ob-
viamente, aquela pessoa que desempenha bem uma função pode não se sair bem em outra.
• Crie funções permanentes de agente de mudanças. Outra opção para a posição de Black
Belt é torná-la permanente. Afinal, por que não utilizar ao máximo o treinamento
mantendo o profissional na função por tempo indeterminado? Além disso, conforme
os Black Belts adquirem experiência, eles se tornam mais eficientes na entrega de
projetos. Existem, no entanto, argumentos contra esse método. Possuir Black Belts
temporários permite que mais pessoas aspirem pela posição, aumentando-se, assim, o
número de gerentes com experiência Black Belt. Como os Black Belts trabalham em
projetos que impactam diferentes áreas de toda a empresa, eles têm uma visão mais
ampla e orientada a processos, que é extremamente valiosa em posições gerenciais
superiores. O fluxo contínuo de sangue novo nas funções de Green e Black Belts
renova os pensamentos e evita aquela sensação de “cada um por si”, que frequentemente
surge dentro das áreas da empresa. Novos Black Belts possuem uma rede de contatos
diferente dentro da organização, que leva a projetos em áreas que, em outra ocasião,
poderiam ficar esquecidas. Black Belts permanentes provavelmente seriam muito mais
influenciados pelos seus chefes que atuam em período integral do que os Black Belts
temporários, construindo, dessa forma, um enfoque mais limitado.

Green Belts
Green Belts são líderes de projetos Seis Sigma capazes de criar e facilitar equipes Seis Sigma e geren-
ciar projetos Seis Sigma do início ao fim. O treinamento Green Belt é ministrado em 5 dias em sala
de aula e é conduzido com projetos Seis Sigma (em alguns casos, o treinamento é dado em 10 dias,
aumentando-se a carga horária para software e exercícios). O treinamento engloba gerenciamento de
projetos, ferramentas para a gestão e controle da qualidade, resolução de problemas e análise de dados
descritivos. Campeões Seis Sigma devem participar do treinamento Green Belt. Geralmente, Black
Belts Seis Sigma ajudam os Green Belts na escolha dos projetos antes do treinamento, assistem às
aulas com seus Green Belts e os ajudam nos projetos após finalizado o treinamento.
Green Belts são agentes de mudanças que atuam em meio período na melhoria de proces-
sos. A maior parte do tempo dos Green Belts é dedicada às suas tarefas normais de trabalho.
Embora a maioria dos especialistas defenda que os Green Belts dediquem de 10% a 20% do
seu tempo em projetos, na maior parte dos casos esse número varia de 2% a 5%. Geralmente,
um Green Belt conclui um ou dois projetos grandes ao longo do ano, mais como membro
de equipe do que como líder. Como o Green Belt não é treinado em todas as ferramentas
necessárias no ciclo DMAIC, quando eles lideram projetos, devem ser assistidos de perto por
um Black Belt. Poucos são os projetos Green Belts que afetam processos em toda a empresa.
Porém, como geralmente existem mais Green Belts do que Black Belts (cerca de 2 para 5), os
projetos Green Belts podem representar um enorme impacto na empresa. A Figura 1.10 nos
dá uma visão geral do processo de seleção dos candidatos a Green Belt.

Master Black Belts

Este é o nível mais alto de proficiência técnica e organizacional. Master Black Belts represen-
tam a liderança técnica no programa Seis Sigma. Eles devem estar amplamente familiariza-
dos com as boas práticas do Black Belt, assim como devem ter conhecimentos adicionais, in-
cluindo a teoria matemática que forma a base dos métodos estatísticos, de gerenciamento de
projetos, de coaching, de ensino, e de organização do programa em toda a empresa. Master
Black Belts devem ser capazes de ajudar os Black Belts na aplicação dos métodos corretos em
situações inesperadas. Sempre que possível, o treinamento em estatística deve ser conduzido
somente por Master Black Belts qualificados ou por consultores com conhecimentos equiva-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 31

Requisitos Mínimos
Escolaridade – Ensino Médio ou equivalente.
Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios.
Habilidades Técnicas – Proficiência em álgebra em nível de Ensino Médio, comprovada através
de aprovação na matéria.
Conhecimentos Avançados em Informática – Processador de textos, software para apresentações
e planilha eletrônica.
Habilidades em Equipe – Interesse em liderar reuniões, dar assistência a pequenos grupos e re-
solver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.
Seleção Final do Candidato
Com base na necessidade de organização da empresa por Green Belts, conforme determinado
pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma, a carga horária de treinamento do
Green Belt é fornecida pelos Master Black Belts, Black Belts e/ou Gerentes Gerais. A candidatura
a Green Belt requer o consentimento dos gestores do candidato.
Comprometimento
Cada candidato Green Belt selecionado deverá cumprir um treinamento Green Belt de 40 horas
e liderar com êxito pelo menos um projeto Seis Sigma a cada 12 meses, ou participar de pelo
menos dois projetos Seis Sigma de sucesso a cada 12 meses. O Apêndice 16 mostra o roteiro da
certificação Green Belt.

Figura 1.10 Processos e critérios para a seleção do candidato a Green Belt.

lentes. Se houver necessidade de que os Black Belts ou Green Belts deem treinamento, eles
deverão fazê-lo sob a supervisão de Master Black Belts. Senão, o conhecido fenômeno da
“propagação do erro” poderá ocorrer. Ou seja, Black Belts instrutores transmitem o erro para
os Black Belts trainees que, por sua vez, os passarão aos Green Belts, os quais irão passá-los
para os membros da equipe. Por causa da natureza das funções do Master, todos os Master
Black Belts devem possuir excelentes habilidades como comunicadores e instrutores.
Os Master Black Belts são recrutados conforme a classificação dos Black Belts. O pro-
cesso é geralmente menos formal e menos definido que aqueles para Black Belts e Green
Belts e há grande variedade entre as empresas. Os candidatos a Master Black Belt geralmente
comunicam seu interesse aos líderes Seis Sigma. Os líderes escolhem os candidatos baseados
na demanda da empresa e no papel do Seis Sigma em atingir tais necessidades. Por exem-
plo, nos estágios iniciais da implantação, os candidatos a Master Black Belt com excelentes
habilidades organizacionais e facilidade em transmitir a visão dos líderes Seis Sigma podem
ser preferidos. As fases intermediárias da implantação podem favorecer os candidatos com
domínio na seleção de projetos e coaching para Black Belt. Programas Seis Sigma maduros
podem buscar por Master Black Belts com habilidades em treinamento e conhecimentos es-
tatísticos avançados. Master Black Belts costumam possuir conhecimentos técnicos avança-
dos e maior experiência como Black Belts. Muitas empresas oferecem aos Master Black Belts
treinamento adicional. Os requisitos para a certificação Master Black Belt variam conforme
a empresa. Muitas empresas não certificam Master Black Belts.

Remuneração e Retenção dos Agentes de Mudanças

Há uma grande demanda por Master Black Belts e Black Belts em todos os setores de
serviços e produção*. Em razão dos seus talentos comprovados na realização de mudanças

*Embora Green Belts sejam também agentes de mudanças altamente qualificados, eles não atuam em tempo integral
como agentes de mudanças e não abordaremos sua remuneração aqui.
32 Capítulo Um

significativas em um ambiente complexo, isso não nos surpreende. Como as empresas vivem
em um mundo competitivo, algumas ações devem ser consideradas para proteger o investi-
mento nesses qualificados agentes de mudanças, ou eles serão fisgados por outras empresas.
Talvez até um concorrente. A atitude mais comum (e eficiente) envolve a remuneração e
outros incentivos financeiros, tais como:
• Bônus
• Aquisição de ações da empresa
• Participação nos resultados
• Reembolso de despesas com associações profissionais
• Aumentos de salário
Existem muitas outras recompensas não financeiras e semifinanceiras. Por exemplo, Bla-
ck Belts que retornam para as suas funções após o treinamento, geralmente assumem posições
cujos salários são significativamente mais elevados que os pagos antes de se tornarem Black
Belts. Aliás, em algumas empresas, a posição de Black Belt é vista como um passo adiante
em busca de posições gerenciais superiores. Além disso, mudança é “novidade”, e é natural
que os Master Black Belts e Black Belts envolvidos com iniciativas de mudanças de maior
envergadura recebam publicidade considerável no site da empresa, em newsletters, eventos
de reconhecimento, feiras de projetos etc. Ainda que não recebam reconhecimento formal,
os projetos Seis Sigma frequentemente geram muita animação e muitos debates dentro da
empresa. O Black Belt de sucesso costuma achar que o seu trabalho irá transformá-lo em um
produto raro no momento em que encerrar sua carreira de Black Belt.
Existem, claro, inúmeras complexidades e diversos detalhes a serem decididos e resolvi-
dos. Geralmente, essas questões são resolvidas por uma equipe de profissionais com mem-
bros das áreas de Recursos Humanos, Equipe Principal Seis Sigma e outras áreas da empresa.
A equipe lidará com questões tais como:
• Qual é a faixa salarial de um Black Belt e de um Master Black Belt?
• A faixa salarial deve ser determinada com base na faixa salarial do candidato antes de
se tornar um Black Belt?
• A faixa salarial do Black Belt deve ser mantida após deixar a função de Black Belt para
retornar à empresa?
• Como determinaremos a elegibilidade para as recompensas existentes? Por exemplo,
existem eventos principais como ser aceito como candidato a Black Belt, conclusão
do curso, conclusão do primeiro projeto, certificação e daí por diante?
• O que fazer com os Black Belts que foram certificados em outras empresas ou forne-
cedores?
• Também possuímos benefícios para os Green Belts? Se sim, quais e como?
• Quem administrará o pacote de benefícios?
O plano será de grande interesse para os candidatos a Black Belt. Se não for conduzido
corretamente, será difícil para a empresa recrutar os melhores profissionais.

Integrando o Seis Sigma com Iniciativas Relacionadas

Em determinado momento, a maioria das empresas terá várias atividades acontecendo
para melhorar suas operações. Por exemplo, uma empresa pode ter áreas dedicadas à Im-
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 33
plementação Lean, Melhoria Contínua ou Reengenharia dos Processos de Negócios, só
para citar algumas.
Os líderes devem considerar cuidadosamente como as atividades que se sobrepõem po-
dem ser melhor organizadas para otimizar o desempenho e minimizar a confusão sobre ju-
risdição, recursos e autoridade. Um “conceito guarda-chuva” geralmente oferece a orientação
necessária para integrar com sucesso os esforços diferentes, porém afins. Um conceito que é
particularmente útil é a “Excelência de Processos” (EP).
As empresas geralmente são organizadas seguindo uma linha funcional, com funções tais
como engenharia, marketing, contabilidade e produção, cujas responsabilidades por tarefas
específicas frequentemente correspondem aos programas universitários. Pessoas com ensino
superior em uma área específica se especializam em tarefas atribuídas àquela função. Os re-
cursos são alocados em funções baseados nas necessidades da empresa.
Se a empresa pretende ser bem-sucedida, as “necessidades da empresa” devem estar ali-
nhadas às necessidades dos seus clientes. Porém, os clientes obtêm valor de produtos ou ser-
viços criados a partir do esforço em comum e de recursos de diversas áreas funcionais dife-
rentes. A maioria dos clientes se preocupa em como a empresa cria os valores que eles estão
adquirindo*. Uma discussão semelhante aplica-se a proprietários e acionistas. Existe uma cor-
rente forte entre especialistas em gestão que defendem que focar nos problemas funcionais
internos pode ser prejudicial para a empresa como um todo. Uma alternativa seria focar no
processo ou na corrente de valor que cria e entrega o valor.
O foco em processos significa que os valores do stakeholder estão identificados e as ati-
vidades são classificadas como ou relacionadas à criação do valor final (atividade de valor
agregado), ou não (atividades sem valor agregado). Os processos são avaliados conforme sua
eficiência e eficácia na geração de valor. Eficiência é definida como a entrega do que o cliente
deseja, ou o que excede as suas expectativas; envolve qualidade, preço, entrega, pontualidade
e tudo o mais que é percebido como valor. Eficácia é definida como ser eficiente usando o
mínimo de recursos; além das expectativas. Processos excelentes são eficazes e eficientes.
A Tabela 1.3 ilustra o contraste entre a maneira como a equipe costumava se comportar
no sistema de gerenciamento tradicional e como eles podem atuar efetivamente.
A EP é o conjunto de atividades desenvolvidas especialmente para criar processos ex-
celentes. A EP é orientada a mudanças e abrange todos os departamentos. Ela inclui o Seis
Sigma, todas as iniciativas listadas anteriormente e muitas outras também. Ao criar uma po-
sição de destaque à EP, a liderança atribui uma responsabilidade clara para esse importante
trabalho. O líder EP, geralmente um Vice-Presidente, lidera a Equipe de Liderança em Ex-
celência de Processos (PELT), que inclui líderes funcionais assim como membros da EP que
atuam em período integral, tais como o Diretor Seis Sigma. O VP do EP não é responsável
por processos em particular, mas ele tem autoridade para identificar os principais processos
e nomear os donos para aprovação do CEO ou do PELT. Exemplos de processos incluem:
• Atender pedidos
• Coordenar atividades de melhorias Seis Sigma, Lean e outras.
• Contato do cliente com a empresa
• Lidar com as emergências de relações públicas

*Existem exceções. Muitos clientes grandes, como o Departamento de Defesa ou fabricantes de automóveis e aeronaves,
têm um grande interesse nas operações internas dos seus principais fornecedores.
34 Capítulo Um

De Para
Papel Cliente – para informação, evidência e Fornecedor – de informação,
prestação de contas de outros conhecimento e outros serviços

Estratégia Controle – por imposição de políticas e Suporte – adequar esforços às

procedimentos e por auditoria e inspeção. necessidades alheias
Autocontrole por cliente

Objetivos Departamental – obtenção de objetivos Obtenção coletiva dos objetivos

departamentais da empresa

Estilo de trabalho com Competitivo, contrário Integrador, colaborativo

outros

Foco da atenção Alguns aspectos dos resultados; por O relacionamento entre o

exemplo, qualidade dos produtos, resultados processo inteiro e a realização de
financeiros todos os resultados esperados.
Alguns pedaços do processo; por exemplo,
aderência à políticas e procedimentos

Imagem Regulador, inspetor, policial Educador, assistente, guia

Hutton (1994). P.220. Reimpresso com permissão.

Tabela 1.3 Como as funções em equipe estão mudando

• Obter ideias para projetos de melhorias

• Alinhar projetos de melhorias com as necessidades dos clientes
• Inovar
• Comunicação com o mundo externo
• Comunicação interna
• Identificar talentos
• Tratar os problemas do cliente
• Evitar disputas legais
Em outras palavras, o VP da EP tem uma responsabilidade “meta-processo”. Ele é responsá-
vel pelo processo de identificação e melhoria de processos. As atividades EP como Seis Sigma,
Lean etc. fornecem à EP recursos direcionados aos objetivos de desenvolvimento de processos
internos que garantam à empresa uma vantagem competitiva, obtendo os melhores funcioná-
rios, entregando valor superior ao cliente e trazendo retorno aos seus investidores.

Implantação para a cadeia de suprimentos

No início do século XX, o visionário Henry Ford construiu o Ford River Rouge Complex*.
Em 1927, o Rouge já concentrava toda a produção dos veículos Ford. Era admirável. Sozi-
nho, o Rouge era o maior complexo industrial dos EUA, chegando a possuir 120 mil fun-
cionários. Aqui Henry Ford conseguiu integrar a autossuficiência e a integração vertical na
produção automobilística, num processo contínuo que ia das chapas de ferro e outras ma-
térias-primas até o automóvel concluído. O complexo incluía instalações para atracação de
navios de carga, alto forno, fresa de aço de alta capacidade, fundição, um laminador, instala-

*Nota do Tradutor: localizado em Dearborn, Michigan, o complexo foi construído às margens do Rio Rouge, recebeu
o nome de Ford River Rouge Complex, mas era conhecido como “The Rouge”.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 35
talações para selagem de metal, fábrica de motor, um prédio para a produção de vidros, uma
fábrica de pneus e sua própria unidade geradora de calor e energia.
Em 02 de Junho de 1978, o Rouge foi incluído no National Historic Landmark: de ma-
ravilha no estado-da-arte a curiosidade histórica em apenas 50 anos.
Essa história ilustra a ideia de que uma empresa pode produzir produtos ou serviços de qua-
lidade sozinha. Pode ter sido isso que ocorreu no apogeu do Rouge, quando uma “supply chain
– cadeia de suprimentos” inteira tornou-se uma entidade gigantesca, única e verticalmente inte-
grada; porém isso, certamente, não é mais verdade. No mundo moderno, 50% a 80% do custo
dos produtos manufaturados são gastos na aquisição de componentes e materiais. Quando um
cliente gasta o seu dinheiro na compra de um produto da sua empresa, ele não faz distinção entre
você e o seu fornecedor.
Você vai me dizer que seu ramo não é a indústria? Independentemente do segmento de mer-
cado, a situação tende a ser a mesma. Seu cliente roda o seu software em um PC que não foi
montado na sua empresa, com um sistema operacional sobre o qual você não tem controle. Eles
estão usando o seu software para acessar seus dados bancários em suas instituições financeiras
para preencher o Imposto de Renda, o qual eles enviam para a Receita Federal, eletronicamente.
Quando o seu cliente clica no ícone do seu programa, ele considera todos esses intermediários
como parte do valor que eles estão pagando para receber.
A indústria de serviços não é diferente. Imagine uma empresa de corretagem de descon-
tos, cujos clientes pretendem usar seus serviços para comprar ações ordinárias, títulos de
renda fixa, derivativos etc. Eles também querem cartões de débito, talões de cheques, planos
de pensão e uma variedade de outros serviços, tais como consultoria financeira, análise de
portfólio de investimentos e anuidades. Quando o seu cliente deposita o dinheiro dele na
conta localizada na sua empresa, ele espera que você faça todo o trabalho “de terceiros” fun-
cionarem harmoniosamente.
Resumindo, você nunca alcançará níveis de qualidade Seis Sigma trabalhando com for-
necedores três sigma.
Um dos principais objetivos com relação aos fornecedores é conseguir níveis de qualidade
Seis Sigma com o mínimo de custos, através de projetos que envolvam os fornecedores. A orga-
nização responsável pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Ma-
nagement) se encarregará de desenvolver o programa Seis Sigma para o fornecedor, que inclui a
elaboração do Plano de Implantação Seis Sigma para o Fornecedor, com os seguintes atributos:

• Políticas para fornecedores Seis Sigma

• Objetivos e entregas do programa Seis Sigma para fornecedores
• Plano de comunicação com o fornecedor
• Programação para implantação, incluindo as fases (por exemplo, implantação mais
rápida para os fornecedores mais críticos)
• Procedimentos que definem a política para contato com o fornecedor, termo de
abertura do projeto para o fornecedor, acompanhamento e prestação de contas dos
projetos do fornecedor etc.
• Requisitos e programação de treinamento
• Métodos de avaliação da eficiência Seis Sigma do fornecedor
• Integração do programa Seis Sigma para o fornecedor com as atividades internas
SCM recebe orientação do Conselho Executivo Seis Sigma e da empresa Seis Sigma. A
empresa Seis Sigma oferece com frequência conhecimentos e outros recursos para a iniciativa
Seis Sigma para fornecedores.
SCM deveria patrocinar ou copatrocinar os projetos Seis Sigma para fornecedores. Em
alguns casos, o SCM liderará os projetos com a equipe do fornecedor atuando como colíde-
36 Capítulo Um

res. Em outros, eles ajudarão os Black Belts ou Green Belts que trabalhem em outros proje-
tos onde haja envolvimento de fornecedores. Costuma-se utilizar um patrocínio completo
SCM sempre que o foco principal do projeto é o processo ou o produto do fornecedor. Por
exemplo, a redução do número de entregas atrasadas de um produto importante. Projetos
envolvendo fornecedores, cujo foco principal não seja estes, podem ser copatrocinados pelo
SCM. Por exemplo, um projeto para redefinição do processo de preenchimento de pedi-
dos que demande pequenas alterações no formulário online do fornecedor. A assistência do
SCM pode se dar de diferentes maneiras, tais como:
• Atuar como ligação entre os membros da equipe interna e os fornecedores
• Negociar a autoridade para recursos e orçamentos para os projetos Seis Sigma para
fornecedores
• Realizar estimativas e reportar a economia oriunda dos projetos com o fornecedor
• Renegociar termos de contratos
• Resolver conflitos
• Definir responsabilidades de execução
• Agendar visitas com os fornecedores
• Definir procedimentos para tratamento das informações proprietárias dos fornecedores
• Responder às demandas dos fornecedores para suporte com o Seis Sigma
Além do SCM, outros elementos dentro da sua empresa têm papel importante nas tarefas
de suporte. Geralmente, os Black Belts virão de grupos Seis Sigma, embora algumas grandes
empresas dediquem uma equipe de Black Belts para atuar nos projetos SCM em tempo in-
tegral. Green Belts geralmente vêm de grupos que patrocinam os projetos relacionados aos
fornecedores. Os membros de equipe costumam vir de várias áreas, a exemplo do que acontece
em qualquer projeto Seis Sigma.
O cliente certamente é quem dará a resposta final nas demandas de projeto e processos, mas
a responsabilidade mesmo sobre os processos em si deve permanecer com o fornecedor, que
detém e controla seus processos, assumindo responsabilidades e obrigações quanto à garantia.
A equipe Seis Sigma deve estar ciente de que apenas o SCM tem a autoridade para fazer solici-
tações de mudanças oficiais. Isso pode ser embaraçoso caso o Black Belt faça uma sugestão que
o fornecedor acredite ser uma solicitação formal de mudança. Devemos concentrar no SCM
as novas propostas, alterações de preços, cartas de reclamação etc. do fornecedor, para evitar
tais mal-entendidos. O relacionamento com fornecedores é quase sempre extremamente frágil.
“Manuseie com cuidado!” seria um bom lema para que toda a equipe Seis Sigma seguisse.
Além de aceitar a responsabilidade dos seus processos, os fornecedores devem assumir
o papel de liderança das equipes Seis Sigma operando nas suas instalações. Os gestores do
fornecedor devem prestar suporte ao Seis Sigma dentro das suas empresas. Os fornecedores
devem concordar em liberar os recursos necessários para que os projetos sejam concluídos
com sucesso, incluindo pessoal e verba.

Comunicações e Percepções
Projetos Seis Sigma de alto nível utilizando a metodologia DMAIC podem ser definidos
para se conseguir aceitação para as mudanças e criar percepções através da comunicação,
como segue: (Keller, 2005).

Definir
DEFINA o escopo e os objetivos da iniciativa Seis Sigma para mudanças, o que, geralmente,
é tarefa da empresa.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 37
Defina os principais grupos de stakeholders que serão afetados pela mudança. Os prin-
cipais stakeholders são aqueles grupos cujo envolvimento é primordial para o sucesso da ini-
ciativa de mudança, tais como:
• Principais clientes
• Acionistas e outros proprietários
• Gerentes seniores
• Gerentes atuando em níveis intermediários
• Agentes de mudanças Seis Sigma
• Funcionários em geral
• Fornecedores
Defina uma ou mais métricas que possam ser utilizadas para o acompanhamento da cul-
tura da qualidade atual na empresa, as quais são discutidas na seção Medir, em seguida.

Medir
Meça a linha de base de aceitação para a iniciativa de mudança entre esses principais grupos
de stakeholders, assim como a linha de base da cultura da qualidade.
Aceitação pode ser medida de acordo com a seguinte escala (Fórum, 1996), do nível mais
baixo para o mais alto: Hostilidade, Divergência, Engajamento, Suporte, Aceitação. Note
que o nível desejado de aceitação ultrapassa o mero suporte; precisamos de entusiasmo para
uma aceitação perfeita. Pesquisas e grupos de trabalho, discutidos em detalhes no Capítulo
2, são frequentemente utilizados para medir a aceitação, assim como as percepções quanto
à qualidade.
Juran e Gyrna (1993) definem a cultura da qualidade na empresa como as opiniões, cren-
ças, tradições e práticas em torno da qualidade. Embora, algumas vezes, seja difícil quantifi-
car, a cultura de uma empresa gera um efeito profundo na qualidade por ela produzida. Sem
a compreensão dos aspectos culturais da qualidade, as melhorias significativas e duradouras
nos níveis de qualidade são improváveis.
Dois dos principais recursos de avaliação da cultura de uma empresa são os grupos dedi-
cados e os questionários escritos. Essas duas técnicas são discutidas em mais detalhes abaixo.
As questões abordadas geralmente envolvem atitudes, percepções e atividades dentro da em-
presa que impactam na qualidade. Em virtude da natureza sigilosa de uma avaliação cultural,
o anonimato é geralmente necessário. Acreditamos que cada empresa deva elaborar suas pró-
prias perguntas. O processo em si de elaboração das perguntas requer cuidados. Um método
para reunirmos as perguntas certas que tem produzido resultados favoráveis é conhecido
como técnica do incidente-crítico. Ou seja, escolhemos uma pequena amostragem (n=20)
do grupo que pretendemos pesquisar e fazemos perguntas tais como:
“Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto positivo na
qualidade?”
“Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto negativo
na qualidade?”
As perguntas devem ser realizadas por entrevistadores não tendenciosos e aos entrevista-
dos devemos garantir o anonimato. Embora geralmente seja realizada pessoalmente ou por
telefone, há ocasiões em que as respostas são anotadas. A ordem na qual as perguntas são
38 Capítulo Um

feitas (impacto positivo ou negativo) devem ser aleatórias para evitar respostas tendenciosas.
Os entrevistadores são orientados a não influenciarem os entrevistados de nenhuma forma.
É importante que as respostas sejam gravadas fielmente, utilizando as próprias palavras do
entrevistado. Os participantes são incentivados a responderem o máximo que puderem; um
grupo de 20 pessoas produzirá, em média, de 80 a 100 respostas.
As respostas são de grande interesse e geralmente fornecem um elevado número de in-
formações. Além disso, as respostas podem ser agrupadas em categorias, as quais serão exa-
minadas de forma a reunir mais percepções sobre a dimensão da cultura da qualidade da
empresa. As respostas e suas categorias podem ser utilizadas no desenvolvimento de itens
válidos de pesquisa e para preparar as perguntas destinadas aos grupos de trabalho. O acom-
panhamento requer poucas pessoas neste estágio – a validação estatística é obtida durante a
fase da pesquisa.

Analisar
Analise as principais causas da resistência à aceitação, que podem ser questões e resoluções
tais como (Forum, 1996; resoluções por Keller, 2005):
• Objetivos indefinidos – Objetivos precisam ser claramente comunicados por todos
os grupos de stakeholders.
• Nenhum benefício pessoal – Objetivos devem ser declarados em termos que ofere-
çam uma ligação clara com os benefícios pessoais dos stakeholders, tais como dimi-
nuição das ocorrências de desavença, ou melhores condições de trabalho.
• Soluções pré-determinadas – Quando as equipes recebem a solução sem a chance de
analisarem as alternativas, elas provavelmente questionarão o resultado. A principal
razão para isso geralmente é a resistência dos gestores ao livre pensamento ou à expe-
rimentação da equipe de processos, ou a falta de foco no cliente, como abordado mais
a fundo no Capítulo 2.
• Falta de comunicação – Análises e resultados devem ser comunicados para todos os
grupos de stakeholders.
• Muitas prioridades – Equipes precisam estar focadas na obtenção de resultados.
• Foco em curto prazo – Objetivos devem oferecer benefícios claros em curto e
longo prazos.
• Falta de responsabilidade – Patrocinadores de projetos, stakeholders e membros da
equipe claramente definidos fornecem responsabilidade.
• Desentendimento na definição do cliente – Para o sucesso do projeto, é necessário
que os grupos de stakeholders sejam definidos claramente. Isso também pode estar
associado às conhecidas disputas entre as várias áreas de uma empresa.
• Baixa probabilidade de implementação – O patrocínio e as aprovações formais do
projeto fornecem um claro canal de implementação.
• Recursos insuficientes – Grupos de stakeholders precisam entender que o projeto
possui verba e recursos suficientemente alocados. O treinamento das equipes de pro-
jeto é essencial.
• Mudança de objetivo ou escopo – Mudanças no escopo ou no objetivo do projeto
representam perda em potencial de aceitação. Mudanças devem ser comunicadas de
forma correta aos grupos de stakeholders de forma a prevenir essa perda de aceitação.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 39
Melhorar
Melhore a aceitação tratando as causas da resistência, tais como as sugeridas nas resoluções
citadas acima. A comunicação é o principal método na busca por aceitação e pode ser
melhorada eficientemente com o desenvolvimento e gerenciamento de um plano de co-
municação Seis Sigma. Uma implementação Seis Sigma bem-sucedida apenas acontecerá
se a visão dos gestores e os planos de implementação estiverem claramente entendidos e
forem abraçados pelos funcionários, acionistas, clientes e fornecedores. Por envolver uma
mudança cultural, Seis Sigma amedronta muitas pessoas e a boa comunicação pode ser o
remédio contra o medo: sem ela, os boatos aumentam assustadoramente e o espírito moral
diminui. O comprometimento com o Seis Sigma deve ser entendido de forma clara e segu-
ra por toda a empresa. Ele não acontece por acaso; ele é o resultado de um planejamento e
uma execução cuidadosos.
Comunicar a mensagem Seis Sigma é uma tarefa multimídia. A empresa moderna possui
variadas tecnologias de comunicação a seu dispor. Tenha em mente que a comunicação é
uma faca de dois gumes; certifique-se de que a sua comunicação alcança todos os níveis da
empresa. Aqui vemos algumas sugestões para cumprir a missão da comunicação:
• Almoço com os funcionários, com pompa e motivo adequados
• Item obrigatório na agenda de reuniões da equipe
• Newsletters internas, revistas e websites, com links ao website interno Seis Sigma na
página inicial
• Atualizações Seis Sigma no relatório anual
• Atualizações do analista financeiro sobre as metas Seis Sigma anunciadas publicamente
• Fóruns de discussão na intranet
• Comunicação via correio eletrônico
• Pesquisas
• Caixas de sugestão
• Apresentações em DVD ou vídeo
• Transmissões em circuito fechado para executivos, com perguntas e respostas
• Fóruns de discussões para todos os funcionários
• Pôsteres
• Camisetas, mochilas, chaveiros, canecas e outros acessórios
• Pronunciamentos e apresentações
• Memorandos
• Eventos de reconhecimento
• Cartazes no lobby
• Cartas
Promover a consciência Seis Sigma é, na verdade, uma campanha de marketing interno.
Um especialista em marketing – talvez da área de marketing da sua empresa – deverá ser
consultado. Se sua empresa é de pequeno porte, um bom livro sobre marketing poderá dar
boa orientação [por exemplo, Levinson, etc (1995)].
40 Capítulo Um

Para cada grupo de stakeholders, as principais questões incluem:

1. Quem é o principal responsável pela comunicação com esse grupo?
2. Quais são as necessidades de comunicação para esse grupo? Por exemplo, clientes
importantes podem precisar saber como Seis Sigma irá beneficiá-los; funcionários
podem querer entender o processo para concorrer a uma vaga de agente de mudan-
ças, tal como Black Belt.
3. Quais ferramentas, técnicas e métodos de comunicação serão utilizados (reuniões,
newsletters, e-mail, conversas pessoais, websites)?
4. Qual será a frequência da comunicação? Lembre-se, a repetição geralmente é necessá-
ria para que nos certifiquemos de que a mensagem foi recebida e compreendida.
5. Quem é o responsável por atender aos requisitos de comunicação?
6. Como mediremos o grau de sucesso? Quem medirá?
Os requisitos e as responsabilidades podem ser dispostos como na Tabela 1.4.

Grupo Método Frequência Responsabilidade

Liderança Sênior

Requisito Estratégia de • Reuniões do • Pelo menos uma • CEO

programa, grupo sênior vez por mês • Diretor Seis Sigma
objetivos e plano • Treinamento da • Início do programa • Departamento de
de programa de liderança sênior treinamento
alto nível

Métricas/status • Reuniões do • Pelo menos uma • Diretor Seis Sigma

do desempenho grupo sênior vez por mês
do plano de
programa

Gerentes de Nível Intermediário

Estratégia do programa, objetivos •• Repassar • Pelo menos mensal • Liderança Sênior para
e plano de programa em nível regularmente para reuniões passar adiante a ata
gerencial o que foi da equipe; das reuniões de equipe
comentado newsletter a cada • Comunicação interna
nas reuniões 2 semanas durante via equipe principal
superiores. a implementação para a newsletter da
• Treinamento do programa; empresa
gerencial conforme • Departamento de
necessário dali em treinamento
diante
• Antes da 1ª onda de
projetos Seis Sigma

Etc para clientes, proprietários, analistas financeiros, agentes de mudanças, mesas de negociação, funcionários
afastados, fornecedores ou outro grupo de stakeholder.
Tabela 1.4 Plano de Comunicações e Matriz de Requisitos Seis Sigma
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 41
Quando a aceitação é comprometida por causa da percepção de falta de suporte geren-
cial, é necessária uma ação para aumentar o envolvimento da liderança. O tempo dos geren-
tes seniores anda escasso para muitas pessoas dentro e fora da empresa. É muito fácil agendar
uma reunião semanal para discutir o “Seis Sigma” por uma hora e depois achar que você fez a
sua parte. Aliás, transformar uma empresa, grande ou pequena, requer um comprometimen-
to extraordinário do tempo dos líderes seniores, não apenas umas poucas horas por mês para
reuniões de atualizações.
Uma forma de maximizar o investimento de tempo de um executivo é através do uso de
eventos simbólicos, ou histórias, que transmitem a essência do comprometimento gerencial
(ou a falta dele) com o esforço pela mudança. Stakeholders repetem e guardam histórias
muito melhor do que declarações e normas internas. Por exemplo, há uma história contada
por funcionários de uma grande empresa automotiva norte-americana que diz o seguinte:
No começo dos anos 1980, a empresa acabava de iniciar seu programa de melhoria da
qualidade. Na reunião entre os gerentes seniores e um famoso consultor de qualidade, al-
guém casualmente mencionou que os níveis de qualidade eram sazonais – a qualidade era
pior nos meses de verão. O consultor perguntou por que aquilo acontecia. Eram usados dife-
rentes desenhos? As máquinas eram diferentes? E os fornecedores de matéria-prima? A res-
posta para todas essas perguntas era “Não”. Um estudo mais apurado revelou que o problema
era as férias: quando um funcionário saía de férias, outra pessoa fazia seu trabalho, mas não
tão bem. E aquele que cobria as férias também deixava uma vaga, que era preenchida por
outra pessoa etc. Descobriu-se que cada pessoa que saía de férias fazia com que seis pessoas
realizassem tarefas com as quais não estavam acostumadas. A solução foi dar férias coletivas
por duas semanas. Isso reduziu drasticamente o número de pessoas em novas funções e levou
os níveis de qualidade durante o verão aos patamares alcançados no resto do ano. Funcionou
bem por alguns anos, considerando-se uma recessão na indústria automobilística e excesso de
produção. Porém, num determinado verão, o departamento financeiro pediu à diretoria que
reconsiderasse a política de férias coletivas. A demanda havia aumentado e a empresa vende-
ria todo automóvel que produzisse. Os contadores alertaram que a interrupção na produção
custaria 100 milhões de dólares por dia em perdas com vendas.
Quando o VP da divisão de veículos pesados perguntou se algo havia sido feito para
combater a causa da perda de qualidade durante o verão, a resposta foi: “Não, nada foi feito”.
O presidente perguntou aos funcionários: “Se voltarmos com a política antiga, os níveis de
qualidade cairiam como caíram antes?”. “Sim, eles cairiam”, disseram. “Então, nós ficamos
com nossa política atual e fechamos a fábrica para férias”, decidiu o presidente.
O vice-presidente financeiro contra-argumentou com o presidente: “Eu sei que estamos
comprometidos com a qualidade, mas você está seguro de que pretende perder 1,4 bilhões
de dólares em vendas em nome da demonstração do nosso comprometimento?” O presi-
dente respondeu: “Frank, não estou fazendo isso para demonstrar nada. Nós quase falimos
há alguns anos, porque nossos níveis de qualidade eram inferiores aos nossos concorrentes
internacionais. Se encararmos essa situação como uma perda de 1,4 bilhões em curto prazo,
estaremos, justamente, com o mesmo pensamento que quase nos arruinou há alguns anos.
Estou tomando essa decisão para economizar dinheiro”.
Essa história teve um impacto fulminante nos gerentes que a ouviram e se espalhou como
rastilho de pólvora por toda a empresa. Ela demonstrava várias coisas ao mesmo tempo:
comprometimento com a qualidade por parte da liderança sênior, a política entre as áreas
de operações e financeira, como as políticas aparentemente simples podem causar efeitos
devastadores, exemplo de como o pensamento em curto prazo causou danos à empresa no
passado e como o pensamento em longo prazo funcionou no exemplo específico etc. Essa é
uma história que vale mais do que 100 pronunciamentos ou declarações de visão.
42 Capítulo Um

Patrocinador
Equipe
gerencial de
alto nível

Patrocinador

Equipe
departamental Agentes de
mudanças

Figura 1.11 Os níveis de liderança. De Hutton (1994). Direitos reservados, 1994, por David W Hutton.

Controlar
Controle o esforço pela mudança com um plano capaz de manter a aceitação. Profissionais
treinados como agentes de mudanças podem ser alocados em posições estratégicas dentro
da empresa, como mostra a Figura 1.11. Isso dá condições a eles de ajudarem no desen-
volvimento e implementação (incluindo patrocínio) de projetos futuros para melhoria
da qualidade. A melhoria de qualidade em qualquer esfera quase sempre envolve diversas
áreas e níveis dentro da empresa. Agentes de mudanças ajudam a organizar uma avaliação
da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos. As mudanças geralmente são imple-
mentadas para reduzir as áreas de fraquezas ou explorar as áreas fortes. A avaliação é parte
do processo educativo. Conhecer as forças e fraquezas de alguém é útil no mapeamento
do processo por mudanças.