CENÁRIOS PROSPECTIVOS NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: a

abordagem proposta por Herman Kahn

José Ivo Pereira Júnior1

A partir da segunda metade do século XX e, sobretudo, no presente século XXI,

o contexto socioeconômico consolidado de uma sociedade globalizada, marcada por
significativas e cada vez mais céleres transformações de tecnologia da informação e
de comunicação, tornaram o planejamento estratégico um processo complexo e, ao
mesmo tempo, extremamente essencial para sustentabilidade econômico-financeiras
das Organizações.
Neste sentido, visando minimizar as incertezas do macroambiente e melhorar
a assertividade dos resultados, as Organizações desenvolvem estudos baseados em
cenários prospectivos, associados ao planejamento estratégico. Oportuno destacar
que, nas didáticas palavras do pesquisador Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
(2007), o planejamento estratégico pode ser entendido como um “processo [...]
desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa” (OLIVEIRA, 2007, p. 31).
Um dos pioneiros nos estudos de cenários prospectivos foi Herman Kahn.
“Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a introdução das noções de
cenários e seu desenvolvimento a Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na
Rand Corporation – maior centro de estudos prospectivos americano” (MARCIAL e
COSTA, 2001, p. 04). Seus primeiros estudos foram desenvolvidos como objetivos
militares, conduzidos através da Rand Corporation, para o governo norte-americano.
Em plena “Guerra Fria”, no fim dos anos de 1960, Herman Kahn fundou o
Instituto Hudson, que tinha por objetivo o desenvolvimento e análise de cenários
prospectivos para empresas e para o governo dos Estados Unidos. Para Kahn, o
desenvolvimento e análise de cenários consiste em, dentre outras atividades, “pensar
o impensável”.
Herman Kahnn, em sua abordagem, define que aspectos predeterminados se
refletem em todos os cenários de maneira mais previsível. Por outro lado, incertezas
surgem de formas diferentes em vários cenários diversos. Em última análise, os

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PEREIRA JÚNIOR, José Ivo. Graduado em Gestão Comercial e Especialista em Marketing. Licenciado e Bacharel
em Geografia. Aluno do curso “MBA em Logística” do Centro Universitário da UNINASSAU.
aspectos ou fatores predeterminados funcionam como tendências, ou seja, quando
determinado aspecto do ambiente será uma continuação do que será observado no
futuro, o que permite melhor assertividade na previsão dos cenários. Por seu turno,
as incertezas correspondem a possiblidade de determinado aspecto evoluir em
diferentes sentidos e, assim sendo, as decisões atuais não geram assertividade ou
certeza de quais dos sentidos este aspecto irá efetivamente se concretizar (conforme
VAN DER HEIJDEN, 2009 apud BENEDETE DA SILVA et al 2012, p. 22).
Deste modo, conforme Kahn, os cenários devem ser construídos com base em
metodologia específica, devendo ser considerado os seguintes componentes: forças
influenciadoras, lógica, história e estado final.
As forças influenciadoras estão relacionadas às forças do ambiente externo da
organização (tais como, econômicas, sociais, culturais, ecológicas e tecnológicas) e
às forças institucionais (ou seja, força geradas por órgãos políticos e agências
governamentais, bem como organismos internacionais, por exemplo).
A lógica dos cenários, por sua vez, tem por base a análise de elementos
racionais, por meio do levantamento e avaliação de questões como “por quê”, “o que
queremos” e “como queremos”, em relação aos aspectos ou fatores envolvidos em
cada um dos cenários. O objetivo é compreender por que determinados eventos
acontecem, explicar como as forças influenciadoras se comportam e como os
operadores do mercado podem assumir um ou outro papel.
A construção de cenários deve considerar o contexto histórico. Informações do
passado e presente da organização são os elos que interligam o momento atual ao
estado final do cenário. Este último, ao ser bem definido, proporciona segurança para
tomada de decisões. Portanto, deve ser específico e único, descrevendo um fim
particular, sem ambiguidades.
Todos os elementos, ora expostos, estão interligados e são de fundamental
importância para o desenvolvimento mais assertivo de cenários prospectivos. São
igualmente importantes, porque a correta avaliação de cada um dos componentes é
essencial na busca da formulação do futuro desejado. Nas explicações de Marcial e
Costa (2001, p. 5), isto porque “o sistema é visto como totalidade organizada por
elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar
subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário”.
A pergunta-chave que deve ser feita para que a cena final de uma história
construída com base em cenários possa ser criada é: “o que acontecerá se...?”.
Entretanto, não se pode incorrer em 02 (dois) erros comuns: o primeiro, interpretar a
descrição de uma cena final como previsão. Cabe destacar que não se trata de
previsão. Nas palavras de Oliveira (2007, p. 31), previsão “corresponde ao esforço
para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades”. O segundo erro ou armadilha é querer ter total precisão
ou acurácia na construção da cena final. Mais importante é compreender, de forma
clara, a dinâmica que levará a Organização ao cenário futuro.
Portanto, o uso de cenários prospectivos na estratégia das Organizações, a
exemplo da abordagem proposta por Herman Kahn, é feito em função das angústias
e incertezas vivenciadas pelas Organizações e, obviamente, da necessidade de
desenvolvimentos de planejamentos estratégicos que visam a sustentabilidade. Tem
por objetivo, desta feita, minimizar tais incertezas e gerar ferramental que facilite a
definição mais assertiva de estratégias, em um mundo cada vez mais incerto e
dinâmico. Assim sendo, sem sombra de dúvidas, requer das Organizações
desenvolvimento de atitudes pré e proativas em relação ao futuro.

REFERÊNCIAS

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.

23. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 342p.

SILVA, A. T. B.; SPERS, R. G.; WRIGHT, J. T. C. A elaboração de cenários na

gestão estratégica das organizações: um estudo bibliográfico. Disponível em:
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-
8077.2012v14n32p21/21698>. Acesso em: 25 out. 2020.

MARCIAL, E. C.; COSTA, A. J. L. O uso de cenários prospectivos na estratégia

empresarial: vidência ou inteligência competitiva. Disponível em:
<http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fENANPAD-MarcialCosta_Final.pdf>.
Acesso em: 25 out. 2020.