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6 CHAPÉUS DO PENSAMENTO
(EDWARD DE BONO, 1985)

EM POUCAS PALAVRAS
Edward De Bono usa a metáfora dos seis chapéus do pensamento para facilitar a colaboração criativa e
desenvolver a competência de pensar que ajudam a lidar com situações inusitadas e tomar melhores
decisões. Cada chapéu corresponde a um estilo de pensamento: factual, emotivo, crítico, positivo,
criativo, facilitador; ao mudarmos de chapéu, mudamos a nossa forma de pensar, conseguindo ver um
problema em múltiplas perspetivas. Em grupo, deve usar-se um estilo de pensamento de cada vez para
explorando todos os lados de uma questão, antes de passar a outro chapéu. Evitam-se assim as
confrontações e cada assunto é analisado com profundidade e de forma abrangente.

Sócrates desafiava os seus interlocutores a examinarem o real significado daquilo

O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO que afirmavam. Porque é que diz isso? O que quer dizer com isso?

A forma como pensamos nas nossas interações diárias remonta aos métodos de Platão afirmava, através da alegoria da caverna, que não conseguimos ver a
verdade e a realidade das coisas, apenas as suas sombras. A verdade existe mas
pensamento clássico dos antigos gregos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, que lançaram
temos de a procurar com afinco.
os alicerces da filosofia ocidental. O sistema de pensamento baseava-se na procura da
Aristóteles desenvolveu uma lógica baseada em “categorias” (definições), que nos
verdade, através do questionamento da “não verdade”.
permitem dizer o que é e não é. Por exemplo: conhecendo a definição de cadeira,
Movimentos como o renascimento e o humanismo deram continuidade ao pensamento posso dizer se um determinado objeto é uma cadeira ou não.
clássico, colocando a tónica na razão, na lógica, no pensamento crítico e na argumentação.
Apesar da importância basilar destes pressupostos do pensamento humano, a realidade
atual em mutação constante e acelerada exige uma abordagem construtiva e criativa dos
problemas, aberta a novas possibilidades e criadora de oportunidades. À argumentação, Figura 1:
embora útil, faltam-lhe as energias criativas capazes de unir um grupo de pessoas na Três Capacidades de Inovação
resolução colaborativa de problemas, de incentivar a descoberta e a experimentação e
conduzir à criação de novas soluções a partir de ideias diferentes, e mesmo contraditórias,
de formas improváveis e imprevisíveis. É aquilo a que os autores de “The Capabilities Your Fonte: Linda Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback
Organization Needs to Sustain Innovation” (2015) chamam as três capacidades da inovação - HBR.org

(Figura 1).

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O PENSAMENTO PARALELO
Já na década de 70 Edward de Bono se tinha apercebido da necessidade de capacitar as O objetivo deste método é direcionar o pensamento, e resistir a catalogar quer o
pessoas para lidarem no seu dia-a-dia com uma avalanche de situações inusitadas. A pensador quer o próprio pensamento. Deste modo, a confrontação e o
resposta alternativa que encontrou para a argumentação ou a confrontação, habituais constrangimento são substituídos pela exploração cooperativa dos temas.
nas conversas e reuniões, foi o que designou de Pensamento Paralelo, em que cada
“A MAIOR DIFICULDADE QUE ENFRENTAMOS AO PENSAR É A CONFUSÃO.
pessoa apresenta o seu pensamento em paralelo com os pensamentos dos outros, de
TENTAMOS FAZER DEMASIADAS COISAS AO MESMO TEMPO. EMOÇÕES,
forma cooperativa, coordenada e construtiva. Este termo tem sido confundido com
INFORMAÇÃO, LÓGICA, ESPERANÇA E CRIATIVIDADE – TUDO ISTO OCUPA A
outro, também inventado por De Bono em 1967 no livro "The Use of Lateral Thinking":
NOSSA ATENÇÃO. É COMO FAZER MALABARISMO COM DEMASIADAS BOLAS.”
o Pensamento Lateral.
Ao obrigar a focalizar uma única dimensão do pensamento em cada fase do debate,
O Pensamento Lateral dirige-se à mudança
de conceitos, perceções e limitações garante-se que todos os intervenientes se mantêm concentrados no mesmo ângulo da
assumidas pelo ser humano e que amiúde o situação, logo mais colaborativos na construção de uma solução. Por outro lado, como
inibem de observar a realidade segundo todos são chamados a usar sucvessivamente os vários chapéus, nenhum pensamento é
outras perspetivas. É uma forma de pensar melhor que outro, antes todos são necessários para se atingir o melhor resultado, e o
que procura a solução de um problema ímpeto para a confrontação e a para exaltação do ego diminuem drasticamente,
através de métodos que são habitualmente aumentando a compreensão, a aceitação e o prazer da colaboração criativa.
ignorados pelo pensamento lógico.
Este processo leva-nos a mudar a nossa forma habitual de pensar, ajudando a
Figura 2: Pensamento Linear vs Lateral compreender a complexidade de uma decisão e a ver oportunidades que de outra
forma nos escapariam, bem como a encarar um problema nas suas diferentes
O Pensamento Paralelo preocupa-se em colocar ambas as partes de uma perspetivas. Por outro lado, esta metodologia torna o participante mais consciente das
discussão a pensar em paralelo na mesma direção. suas formas de pensar e das múltiplas alternativas de que dispõe, assim como facilita a
compreensão e aceitação do ponto de vista dos outros, e até a sua incorporação.
Figura 3: Confrontação vs Pensamento Paralelo

QUAIS OS SEUS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS?

Para ilustrar esta teoria e facilitar a sua prática, de Bono desenvolveu o método dos Seis  Poupa tempo e energia ao minimizar os conflitos e focalizar a concentração
Chapéus do Pensamento.  Consciencializa para a validade de diferentes perspetivas e formas de pensar
 Incentiva o pensar “fora da caixa”, para além do óbvio
 Facilita a expressão livre de ideias
O QUE É O MÉTODO DOS “SEIS CHAPÉUS DO PENSAMENTO?  Garante a participação de todos
Os “Seis Chapéus do Pensamento” representam seis estilos possíveis de pensamento  Torna a comunicação mais clara e concisa
em diferentes situações como, por exemplo, na resolução de problemas, na tomada de  Alarga o leque de soluções
decisão ou na formulação de estratégias. Nos debates tradicionais existem  Melhora a qualidade das decisões
habitualmente dois lados em conflito; cada lado procura criticar o ponto de vista do  Fomenta a cooperação e colaboração criativas
outro. O aspeto diferenciador deste método é o facto de assegurar que em cada fase do  Aumenta a criatividade e inovação
processo os diferentes lados usam juntos cada “chapéu” na exploração de todas as  Estimula a mudança de comportamento sem recurso a críticas
perspetivas de um dado assunto.  Ajuda cada um dos membros a colocar-se no lugar do outro
 É simples de aprender, usar e implementar
 Pode ser usado em todos os níveis e em diferentes situações

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 CHAPÉU FOCO
FACTUAL Apresenta dados e informação
Neutro e objetivo
Não dá opiniões
EMOCIONAL Contribui com sentimentos e
intuição
Emoção/instinto/palpite
A emoção não precisa
de justificação
Rápido, senão a razão atrapalha
Usado antes e/ou depois de uma
decisão
CRÍTICO Dá argumentos racionais pelos
quais pode não resultar
Potenciais problemas
Riscos/dificuldades
Cuidado e precaução
Advogado do Diabo
Argumentos sempre lógicos
POSITIVO Defende porque é que pode
resultar
Benefícios /oportunidades
Pontos positivos
Esperança/otimismo
CRIATIVO Contribui com criatividade
Ideias/alternativas/soluções
Possibilidades/provocação
Não ao julgamento
Não precisa ser lógico
FACILITADOR Ajuda a orientar o pensamento
na direção certa
Planeamento/organização
Formulação do problema
Controlo do processo
Resumos/conclusões
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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS QUESTÕES
Trabalha com informação, dados e factos, identificando as falhas e outras necessidades de informação.  Quais são os factos?
O pensamento baseado em factos e números, objetivo e focado, torna mais fácil discernir e debater  Qual é a informação de que dispomos?
temas.  Qual é a informação que precisamos?
 Onde podemos obter a informação em
Olhe para a informação de que dispõe e veja o que pode aprender com ela. Verifique que falhas há no falta?
seu conhecimento e tente colmatá-las ou tê-las em consideração. É neste momento que analisa as
tendências passadas e tenta extrapolar a partir de dados históricos.
Assenta na intuição, isto é, nos sentimentos e emoções que ocorrem durante a discussão. Os  Como nos sentimos em relação a isto?
sentimentos não precisam de ser justificados, mas só podem ser introduzidos quando suportados pela  Estamos comprometidos com o assunto?
lógica. Geralmente as emoções são genuínas, mas a lógica que está por detrás pode ser incorreta.  O que é a intuição nos diz?
Tem permissão para apresentar livremente os seus sentimentos genuínos em relação ao assunto que  Sentimo-nos confortáveis com a ideia?
se discute no momento. Olhe para os problemas utilizando a intuição, a reação instintiva e a emoção.  Temos medo em arriscar a
Imagine como as outras pessoas irão reagir emocionalmente e tente compreender as suas respostas. implementação desta solução?
O pensamento emocional e intuitivo usa o sentimento para explicitar as preferências humanas que,  Sentimo-nos confortáveis em expressar a
embora não baseadas na lógica, são igualmente relevantes. nossa opinião em público?
Representa o julgamento e a prudência. É usado para esclarecer por que motivo uma sugestão não se  Quais são os riscos?
adequa aos factos, à experiência disponível, ao sistema em uso ou a política que está a ser seguida. O  Quais são as dificuldades?
pensamento crítico aponta as falhas, os desafios iminentes e os perigos. É de grande importante e não  Quais são os potenciais problemas?
deve ser considerado como um pensamento negativo, inferior ou causador de conflitos.  É a solução apropriada? É exequível?
Obriga a olhar para todos os pontos negativos da decisão, a imaginar onde é que ela pode não  Alguém possui experiência prévia que
funcionar, e o que pode correr mal. Este ângulo é essencial porque destaca os pontos fracos de um justifique esta solução?
plano, permitindo eliminá-los, alterá-los ou preparar planos de contingência para combatê-los. Por
tudo isto, ajuda a fazer planos mais robustos e mais resilientes.
Assenta no pensamento otimista, mas lógico, apresentando os benefícios de uma ideia e a forma como  Quais são as vantagens?
esta pode funcionar (ou como fazer para que funcione). Adota um ângulo positivo que se centra nos  Quais são os pontos positivos?
resultados e benefícios. Encontra valor no trabalho feito, contribuindo com energia positiva para o  Quais são as potenciais oportunidades?
 Podemos fazer um esforço para que
debate.
Permite visões e sonhos. Ajuda a perseverar quando tudo em redor parece sombrio e difícil. funcione?
Assenta na criatividade, inovação, descoberta de alternativas, provocações e mudanças. Funciona  Que outras possibilidades existem?
como um ventilador de ideias, já que disponibiliza tempo e espaço para o pensamento criativo.  Podemos questionar a situação atual?
É graças a ele que se desenvolvem soluções criativas para um problema. É uma maneira exuberante de  E se seguíssemos o plano A?
pensar, onde há poucas críticas às ideias apresentadas. Existem várias ferramentas de criatividade (por  Porque não fazemos um brainstorming?
exemplo: brainstorming, brainwriting, mind maps) que podem ajudar.  Vamos imaginar esta solução na prática!
Utilizado quando é necessária uma visão geral e um controlo do processo. Não se focaliza no tema,  Qual é a nossa proposta de agenda?
mas sim no pensamento sobre o tema (metacognição). Identifica o estilo de pensamento que é  Quais são os pontos essenciais?
necessário para estimular e progredir. Inclui o planeamento da sessão, os próximos passos, papéis,  Que chapéu usamos agora?
responsabilidade, gestão do tempo, etc. É habitualmente utilizado pela pessoa que preside à sessão.  Qual é nossa decisão?
Quando se depara com dificuldades devido à falta de ideias, pode dirigir a atividade para o Chapéu  Quais as conclusões?
Verde. Quando são necessários planos de contingência, pode pedir opinião ao Chapéu Preto e assim  Quais os próximos passos?
sucessivamente. Pode ter de impedir que algum membro mude o estilo de pensamento ou que
critique outro membro.
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COMO PÔR EM PRÁTICA ESTE MÉTODO
A técnica dos “Seis Chapéus do Pensamento” pode ser utilizada em diferentes
situações, nomeadamente na resolução de problemas, na condução de reuniões ou
eventos, na tomada de decisões, ou em qualquer circunstância em que seja necessário
olhar uma situação sob diferentes perspetivas, dirimir conflitos de opiniões, ou facilitar
o trabalho colaborativo e criativo das equipas.
Dependendo da natureza do assunto, problema ou decisão, os chapéus podem ser
utilizados numa sequência estruturada, conforme o exemplo apresentado.
Passo Descrição
1 Apresentar o tema, duração e procedimentos da sessão.
2 Analisar a questão, apresentando os factos, histórico, análises
3 Verificar como se sentem em relação à situação, como os afeta
4 Gerar ideias sobre possíveis causas e soluções
5 Avaliar os riscos, potenciais problemas, exequibilidade das soluções
6 Identificar as vantagens, os benefícios, procurar oportunidades
7 Obter os sentimentos de todos sobre as soluções alternativas
8 Sintetizar e apresentar as conclusões
O Chapéu Azul é principalmente assumido pelo facilitador da sessão, que para além de
abrir e fechar os trabalhos, assinala as mudanças de chapéus e certifica-se de que as
linhas de orientação acordadas são seguidas. Tem um particular papel na garantia de
que todos participam e expressam as suas ideias na perspetiva do pensamento que
estão a representar. Cabe também ao Chapéu Azul ir fazendo sínteses ao longo da
sessão, minimizar críticas e interrupções, e gerir os tempos adequados à duração e aos
objetivos da sessão.
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LINHAS DE ORIENTAÇÃO
 Há seis chapéus imaginários* (ver figura 4) para colocar e tirar consoante o
momento.
 Cada chapéu tem uma cor diferente e representa um estilo de pensamento.
 Todos usam chapéus de mesma cor no mesmo momento.
 Quando se troca de chapéu, muda-se o modo de pensar.
 Define-se previamente um período de tempo para cada chapéu.
Chapéu  Em cada chapéu, os contributos individuais podem ter uma ordem aleatória, ou
seguir seguir uma sequência definida; esta última pode ajudar o grupo a manter
um nível positivo de energia.
 Na sequência seguinte, os chapéus mudam de cor, o que obriga a mudar o
enquadramento do pensamento, de modo a corresponder à cor do chapéu.
 Deve-se respeitar a intervenção de cada participante, não interrompendo e não
criticando a pessoa.
 As intervenções são livres mas com alguma lógica, deixando-se porém liberdade
à imaginação no caso do Chapéu Verde, o criativo.
 Um elevado grau de disparidade entre os participantes pode limitar a livre
expressão de ideias; por isso é conveniente definir algumas regras de base.
 Um secretário regista os contributos dados sob cada chapéu.
 Resumem-se todos os contributos, utilizando técnicas de organização ou
seleção, se desejável.
 Podem usar-se para esse efeito outras técnicas de criatividade, como o
brainstorming e os mind maps, ou de resolução de problemas, como o
diagrama de Pareto ou o Ishikawa.
 O ciclo pode ser repetido para refinar e explorar mais ideias.
* Sugestão: para uma aplicação mais dinâmica e divertida, podem usar-se
fisicamente chapéus das diferentes cores – por exemplo moldados ou dobrados
em cartolinas coloridas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS APLICAÇÕES
O método dos Seis Chapéus do Pensamento é uma boa técnica para verificar os efeitos A técnica pode ter múltiplas aplicações de que se destacam aqui algumas:
de uma decisão, a partir de vários e diferentes pontos de vista. Permite a emoção e o
 Gestão da mudança
ceticismo necessários àquilo que seriam de outra forma apenas decisões racionais. Abre
 Formulação de estratégia
uma janela de oportunidades para a criatividade, para a liberdade de expressão e para
 Resolução de problemas
a experimentação de comportamentos que nos são menos familiares. Os planos
 Formação
desenvolvidos através desta técnica tendem a ser mais sólidos e resistentes, porque é
 Investigação, desenvolvimento e inovação
criado um ambiente seguro para partilhar visões, receios, alternativas e emoções.
 Coaching individual e de equipa
Com algumas adaptações esta técnica pode ser utilizada do ponto de vista do
pensamento e preocupações de diferentes profissionais (médicos, arquitetos,
comerciantes…), de diferentes funções numa organização (administrativos, operadores,
vendedores..), níveis hierárquicos (operador, chefe de linha, supervisor, diretor…),
áreas funcionais (financeiro, recursos humanos, marketing…), ou da cadeia de valor
(cliente, fornecedor, produtor…), entre outros.

A Cranberry ABC utiliza esta e outras ferramentas de criatividade nas suas

intervenções nas organizações.

Consulte-nos!
BIBLIOGRAFIA
De Bono, E. (1999). Six Thinking Hats. Boston, MA: Little, Brown and Company.
Para esclarecimentos adicionais, por
Hill, L., Brandeau, G., Truelove, E., Lineback, K. (2015).The Capabilities Your favor contactar:
Organization Needs to Sustain Innovation. HBR.org.
Isabel Vilhena
Praça Nuno Rodrigues dos Santos, 7
Piso 2 – Salas 9 e 10
1600-171 Lisboa
+351 210 161 790 (w)
+351 962 957 086 (m)
isabel.vilhena@cranberry.pt

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