OPERAÇÕES

MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO DE UM CENTRO DE

DISTRIBUIÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA

AUTORES
KELLY CRISTINA BENETTI
Universidade Federal de Santa Catarina
kellyadm@hotmail.com

DANTE GIRARDI
Universidade Federal de Santa Catarina
dante.girardi@terra.com.br

CARLOS M. TABOADA RODRIGUEZ

Universidade Federal de Santa Catarina
taboada@deps.ufsc.br

ALEXANDRE DE FREITAS CORTES

Universidade Federal de Santa Catarina
alexandre_cortes@terra.com.br

RESUMO
O setor supermercadista é um grande fomentador do crescimento econômico do País e
apresenta entre suas principais características, a similaridade no preço, variedade de produtos,
tecnologia e serviços. Com isso, a logística vem assumindo cada vez mais o centro dos
negócios e as empresas deste setor precisam se concentrar nesta questão para conseguir serem
mais competitivas e assim, atender melhor seus clientes. O centro de distribuição (CD)
representa um elo fundamental dentro da cadeia de suprimentos, justamente por concentrar
grande parte dos estoques da cadeia e dos custos de armazenagem, movimentação,
recebimento, expedição, etc. Portanto é de extrema importância que os supermercadistas
saibam avaliá-lo. Diversas organizações deste setor têm mostrado interesse em assuntos
relacionados à avaliação do desempenho logístico. Este artigo apresenta alguns dados sobre o
setor, além de uma pesquisa bibliográfica que aborda a avaliação de desempenho logístico. A
partir desta pesquisa é proposto um modelo conceitual para avaliação de desempenho de
Centros de Distribuição do setor supermercadista, no sentido de estabelecer uma relação entre
teoria e prática.

ABSTRACT

The supermarket industry is a big motivator of the country’s economic growth and presents
among its main characteristics, the similarity of the price, products varie$ty, technology and
services. Although logistics is assuming the center of business and the enterprises from this
industry need to concentrate in this question, in order to become more competitive and then,
attend better its clients. The distribution center represents a fundamental link in the supply
chain, because of the concentration of most of stocks in the chain and keeping, moving,
receiving and sending costs. So it is extremely important that the supermarket people know
how to evaluate them. Lots of organizations in this industry have shown interests in subjects
related to logistics performance. This paper presents some data of the industry and a
bibliographical research to evaluate logistic performance.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho Logístico; Centro de Distribuição; Setor

Supermercadista.
1 INTRODUÇÃO

Com a globalização e as mudanças na economia mundial as empresas passaram a se

preocupar muito com setores que antes não tinham grande destaque, nem despendiam maiores
preocupações dentro das empresas, a logística passou a receber especial atenção por parte dos
administradores que, perceberam a necessidade de um controle geral e absoluto sobre todas as
operações de uma empresa para alcançar a tão buscada redução nos custos e aumento da
lucratividade, melhorando a qualidade dos serviços, operações e produtos.
Assim como as organizações dos demais setores, os supermercadistas encontram-se
num ambiente competitivo e seu sucesso depende da utilização de práticas gerenciais
adequadas. Neste contexto, a avaliação do desempenho dos processos logísticos destas
organizações, é considerada como de primordial importância para aquelas que têm como
objetivo atuar de forma competitiva.
Este artigo inicia com informações a respeito do setor supermercadista brasileiro.
Logo após, é apresentado um levantamento de conceitos e modelos de avaliação de
desempenho logístico, pesquisados junto a publicações acadêmicas disponíveis.
Na sequência, utilizando o modelo de avaliação de desempenho proposto por um
grupo chefiado por Maria Fernanda Rey, do Latin America Logistics Center do Georgia
Institute of Technology, é proposto um modelo conceitual para utilização em um CD
supermercadista.

2 O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO

O setor supermercadista, um dos mais importantes do varejo nacional, com

faturamento em 2005 de R$ 106,4 bilhões, participação de cerca de 6% do PIB, e com mais
de 70.000 lojas, passou e está passando por grandes transformações. A entrada em vigor do
Código de Proteção e Defesa do Consumidor em 1991, a abertura de mercado também em
1991 e a implantação do Plano Real a partir de 1994 foram marcos dessa mudança, pontuada
pela maior concorrência no setor supermercadista para atender consumidores cada vez mais
conscientes dos seus direitos (ABRAS,2006).
Como principal canal de distribuição dos produtos de consumo básico, o setor
absorveu os impactos positivos do plano real, que elevou o poder aquisitivo da maioria da
população. No entanto, em contrapartida, a redução drástica da inflação significou a perda de
uma expressiva fonte de receita dos supermercados: os altos ganhos financeiros. Com isso, as
empresas estão procurando aumentar a eficiência operacional e atrair os consumidores para as
suas lojas em um mercado cada vez mais competitivo. Além disso, atraídos pelo potencial do
setor supermercadista no Brasil, verificou-se a entrada de vários grupos estrangeiros no País.
Outro fato diz respeito à onda de fusões e aquisições, que está elevando o grau de
concentração do setor nas grandes redes de supermercados (RAMIRO, 2002).
Na busca pelo aumento da eficiência operacional, a concentração das operações por
centros de distribuição de produtos de alto giro, como os de supermercados, é uma nova
realidade nacional e mundial. Esta logística garante ganhos de escala e economia nos custos
do frete do fornecedor, que entrega a mercadoria em um único local. Este "custo menor" é
uma arma poderosa do varejo, que possui margens estreitas.
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

Frente ao ambiente empresarial dinâmico e de concorrência acirrada, é de suma

importância que, para a tomada de decisões, as organizações possuam um sistema de controle
que disponibilize as informações necessárias de forma eficiente e eficaz, tornando
indispensável o desenvolvimento de um sistema de medição e avaliação de desempenho
adequado a cada organização de acordo com sua complexidade e alinhado aos objetivos da
mesma e de seus clientes.
A partir da implantação de um sistema de medição de desempenho, espera-se obter
alguns benefícios principalmente no que se refere ao melhor conhecimento da performance da
empresa, podendo ocorrer de diversas formas: identificando melhor os requerimentos dos
clientes que estão sendo atendidos, compreendendo melhor os processos, garantindo que as
decisões estejam baseadas em fatos e não em emoções, indicando onde devem ser feitas as
melhoras, mostrando se as melhoras estão acontecendo, revelando problemas que, por
preconceito, tendência ou antiguidade, são encobertos, e fazendo conhecer aos fornecedores
se os requerimentos estão sendo satisfeitos (ÑAURI, 1998).
Conhecidas as definições e objetivos de um sistema de medição e avaliação de
desempenho, o próximo passo seria formular o sistema definido a partir das características
próprias dos processos logísticos envolvidos. Porém, Razzolini F° (2000) propõe cinco
questões básicas que devem ser respondidas para que se possa definir a estratégia de avaliação
que será utilizada:
a) Por que avaliar o desempenho?
Visualizar o atendimento, ou não, dos objetivos pré-definidos;
b) O que avaliar como desempenho?
Estar alinhado às expectativas dos clientes e planejamento interno da empresa;
c) Como avaliar desempenho?
Evitar indicadores que originem resultados de difícil quantificação;
d) Quando avaliar o desempenho?
Ao planejar os indicadores, definir os períodos de medição;
e) O que fazer com os resultados da avaliação?
Servir como base para a tomada de decisão por parte da gerência da empresa.

Tendo definido o que é um sistema de medição e avaliação e conhecidos alguns

cuidados que devem ser tomados no seu desenvolvimento, passamos ao estudo das
abordagens de dois autores a respeito deste assunto.

3.1 Abordagem de Bowersox e Closs

Para Bowersox e Closs (2001), os três objetivos principais do desenvolvimento e da

implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem monitorar, controlar e
direcionar as operações logísticas.
− Monitoramento: acompanha o desempenho histórico do sistema logístico para que a
gerência e os clientes sejam mantidos informados. Medidas de avaliação típicas incluem
nível de serviço e os componentes dos custos logísticos;
− Controle: acompanha continuamente o desempenho e é utilizado para aprimorar um
processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de
controle. Um exemplo de aplicação é o controle de validade dos estoques;
− Direcionamento: é projetado para motivar o pessoal. Exemplos típicos incluem práticas de
pagamento de adicionais de produtividade, utilizadas para incentivar o pessoal de
transporte ou do depósito a atingir níveis mais altos de produtividade.

Para estes autores, a perspectiva apropriada para a avaliação também deve ser avaliada
e determinada, sendo que as possibilidades variam desde medidas baseadas em atividades
(concentram-se em tarefas individuais necessárias para processar e expedir pedidos) até
medidas inteiramente baseadas em processos (consideram a satisfação do cliente
proporcionada por toda a cadeia de suprimento).
Os autores classificam as medidas de desempenho em:
− Mensuração interna;
− Mensuração externa.

As medidas de desempenho interno concentram-se na comparação de atividades e

processos com metas e/ou operações anteriores. São utilizadas frequentemente, pois a
gerência compreende a origem das informações, sendo relativamente fácil coletá-las. As
pesquisas sugerem que medidas de desempenho interno podem ser geralmente classificadas
nas seguintes categorias: custo, serviço ao cliente, medidas de produtividade, mensuração dos
ativos, qualidade.
Com relação à mensuração externa do desempenho, estas também são necessárias para
monitorar entender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter idéias
inovadoras de outros setores. Nesta categoria enquadram-se a mensuração da percepção do
cliente (avaliação regular das percepções dos clientes) e benchmarking das melhores práticas.
Dado um maior foco na eficácia e no desempenho de toda a cadeia de suprimento,
exigem-se medidas que possuam uma perspectiva integrada. Essa perspectiva deve ser
compatível e consistente entre funções da empresa e entre empresas do canal. Nesta categoria,
os tipos específicos são: qualidade / satisfação do cliente, tempo, custos e ativos, sendo cada
medida monitorada com base no resultado e no diagnóstico.
Os autores apresentam três características de um sistema ideal de avaliação de
desempenho que fornecem o direcionamento correto no tempo certo, para a gerência: trade-
off de custo / serviço (identificar os custos e receitas relevantes à logística), geração de
relatórios dinâmicos (baseados em informações obtidas em tempo real) e geração de relatórios
baseados em exceção (atenção direcionada às exceções dos resultados esperados).
Para concluir, os autores definem quatro níveis de informações que podem ser
desenvolvidos dentro da empresa de acordo com a natureza das medições logísticas
pretendidas: direcionamento (execução do plano operacional), variação (apuração de desvios
acumulados em relação ao planejado), decisão (modificações efetuadas no plano de operação)
e política (mudança nos objetivos).

3.2 Abordagem de Maria Rey

Para Rey (1998) o desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho

divide-se em quatro etapas:
a) Por que medir o desempenho logístico?

Devido à interdependência entre as atividades logísticas, seu desempenho só pode ser

avaliado utilizando-se indicadores adequados. Da mesma forma, para se justificar a
implantação de novas estratégias logísticas deve-se ter um sistema de medição e avaliação de
desempenho que demonstrem quantitativamente o impacto de tais estratégias sobre os
resultados da organização.
b) Como medir o desempenho da função logística?

Segundo a autora, os indicadores devem ser construídos com base nos elementos que
contribuirão para melhorar a posição competitiva da empresa, sendo propostos quatro
elementos básicos:
− Custo: habilidade de produzir bens ou serviços ao menor custo possível;
− Produtividade: habilidade de produzir os maiores resultados possíveis com a menor
quantidade de recursos disponíveis;
− Qualidade: habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas
dos consumidores;
− Tempo: capacidade da empresa em responder às mudanças no menor tempo possível.

Ressalta-se que estes quatro grupos de indicadores de desempenho são

complementares, o que indica que devem ser avaliados de maneira simultânea e
complementar.
Segundo a autora, o conjunto de indicadores de desempenho estaria completo, quando
os elementos de custo, produtividade, qualidade e tempo, fossem medidos considerando os
cinco processos básicos da logística: suprimentos e manufatura, serviço ao cliente e
processamento de pedidos, planejamento e administração de materiais, transporte e
distribuição, armazenagem.
Desta forma, cruzando os quatro grupos de indicadores com os cinco processos,
chega-se a uma matriz que define as inter-relações entre os mesmos, conforme apresentado na
Figura 1.
c) Que indicadores devem ser usados?

Para a autora, os critérios utilizados para a escolha dos indicadores são:

− Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos
processos;
− Devem medir as inter-relações entres cada um dos processos;
− Devem quantificar as contribuições de cada processo específico para a otimização da
estratégia de logística em geral;
− Facilidade de medição;
− Padronização para permitir posterior benchmarking.

Processos x Indicadores Custo Produtivid. Qualidade Tempo

Suprimentos e manufatura

Serviço ao cliente e
processamento de pedidos
Planejamento e administ.
de materiais
Transporte e distribuição

Armazenagem
 Figura 1 – Matriz de indicadores de desempenho (Fonte: Rey, 1998)

d) Benchmarking de indicadores de desempenho de logística.

Este benchmarking tem por objetivo permitir a empresa realizar uma comparação dos
resultados das suas atividades logísticas com os melhores de sua área de atuação ou de outros
setores. Para que este objetivo seja alcançado, o conjunto de indicadores montado deve estar
alinhado a alguns padrões já existentes (viabilizando o benchmarking com empresas de
excelência), tomando cuidado para desenvolver indicadores de fácil mensuração dos
resultados e que possam ser medidos em espaços regulares de tempo.

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DO

SETOR SUPERMENCADISTA.

Considerando os dois autores aqui pesquisados, foram encontrados pontos em comum

entre suas abordagens, entre eles, a necessidade de definir claramente os objetivos a serem
alcançados com a medição e avaliação de desempenho, a importância da constituição de
indicadores que permitam o monitoramento e controle do processo ao longo da cadeia
(internos e externos), a visualização de elementos importantes nos sistemas propostos (custos,
tempo, qualidade, produtividade) e os cuidados no momento da escolha destes indicadores
para viabilizar o processo de medição (simplicidade, coerência, padronização e alinahmento
com os objetivos da organização).
Este artigo propõe a aplicação da adaptação do modelo de Rey (1998) a empresas atuantes no
setor supermercadista, que possuem características peculiares, como um portifólio de
produtos bastante elevado, trabalham com itens bastante variados num mesmo CD, operam
produtos frágeis e refrigerados como porcelanas e carnes, além de produtos que devem ser
cuidadosamente armazenados como cameras diditais e perfumarias importadas.
Levando-se em conta a natureza das atividades logísticas realizadas nos CD’s das empresas
supermercadistas podemos classificar os processos em:
− Recebimento, envolvendo as atividades complementares como, descarga e conferência;
− Armazenagem de produtos, incluindo as operações e condições de armazenagem;
− Movimentação horizontal e vertical de produtos, incluindo, identificação, paletização, etc;
− Estoques, controle dos níveis, custos, validade, etc;
− Expedição, como picking, separação, conferência e despacho;
− Transporte, envolvendo taxa de ocupação da frota e custos de frete.

Na Figura 2 é apresentada a matriz de indicadores de desempenho para aplicação em

empresas do setor supermercadista a partir desta redefinição dos processos.
 Processos x Indicadores CUSTO PRODUTIVIDADE AULIDADE TEMPO
Recebimento
Armazenagem
Movimentação
Estoques
Expedição
Transporte
TOTAL CD

Figura 2– Matriz de indicadores de desempenho para CD’s do setor supermercadista

Estabelecida a matriz, o próximo passo no desenvolvimento do sistema de medição é a

definição dos indicadores relacionados a cada um dos elementos da matriz, sendo que pode
ser definido mais de um indicador para cada elemento, como por exemplo:
Recebimento:
− Custo: custo da força de trabalho envolvida nas operações de recebimento em
($/operário);
− Produtividade: quantidade média de itens conferidos por hora (Itens / hora);
− Qualidade: Acuracidade dos itens conferidos no recebimento (quantidade dos itens
conferidos corretamente / total dos itens conferidos);
− Tempo: Tempo Médio de Descarga (tempo médio de permanência dos veículos de
transporte dos fornecedores nas docas de recebimento em horas).

Ainda com relação a definição dos indicadores, como alertado pelos autores pesquisados, uma
série de critérios devem ser observados:
Necessidade dos indicadores estarem alinhados aos objetivos do sistema de medição e
avaliação de desempenho logístico e da organização (coerência);
− Velocidade de medição;
− Confiabilidade das medidas;
− Simplicidade do processo de medição;
− Objetividade dos indicadores;
− Regularidade das medições;
− Padronização dos indicadores para permitir posterior benchmarking;
− Evitar número excessivo de indicadores.

Resalta-se que, esta matriz aqui proposta tem por objetivo destacar o conceito do modelo
sendo que, embora busque-se a padronização dos indicadores para posterior benchmarking,
sua aplicação prática requer uma análise mais apurada da empresa que deseja-se avaliar pois,
dada a complexidade de cada empresa supermercadista, a definição dos indicadores, e até
mesmo dos processos, deve ser feita especificamente para cada caso, considerando (e
respeitando) as características próprias de cada empresa, sua variedade de mix oferecidos, sua
posição no setor, região de atuação, entre outras.
Segundo Grüdtner (2005), estabelecidos os indicadores, são desenvolvidas as demais etapas
do processo de avaliação de desempenho: medição, comparação dos valores medidos com os
padrões (referência definida através de benchmarking, metas ou dados históricos), e se
houverem desvios, investigação das causas de tal ocorrência, estudo e desenvolvimento de
propostas e aplicação de possíveis soluções aos desvios, ocorrendo então a “realimentação”
do processo.
5 CONCLUSÃO

A busca pelo aumento da eficiência operacional é uma realidade em um mercado cada vez
mais competitivo, tanto a nível local quanto global. Neste panorama, para manter-se neste
ambiente os supermercadistas devem ter sua estratégia empresarial bem definida e possuir um
sistema de medição e avaliação de desempenho eficaz, eficiente e alinhado aos objetivos da
organização e de seus clientes, não apenas nos centros de distribuição, que representam
instrumentos que podem viabilizar de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos
fabricantes, até os seus diversos graus de capilaridade distributiva, mas também na
organização como um todo.
Neste trabalho propõe-se um modelo de avaliação de desempenho logístico, nas condições de
um CD do setor supermercadista, pois possuem peculiaridades na operação que as diferem
das empresas de outros setores, como o de auto-serviço e o do varejo em geral.
A avaliação de desempenho logístico é, atualmente, um assunto de grande interesse no meio
empresarial, tanto que vários autores já abordaram assunto. Entretanto, poucos trabalhos
foram desenvolvidos focando um centro de distribuição pertencente ao setor supermercadista.

REFERÊNCIAS

ABRAS. Revista Super Hiper (Associação Brasileira de Supermercados). São Paulo, v. 32,
n. 362, maio 2006.
BOWERSOX, D. CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
GRÜDTNER, I. S. Modelo de avaliação de desempenho logístico de operadores logísticos.
2005. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
ÑAURI, M. H. C. As medidas de desempenho como base para a melhoria contínua de
processos: o caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e Extensão Universitária (FAPEU).
1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
RAMIRO, D. A cadeia alimentar. Veja, São Paulo, p. 100, 10 jul. 2002.
RAZZOLINI F°, E. Avaliação do desempenho logístico de fornecedores de medicamentos:
um estudo de caso nos hospitais paranaenses. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
REY, M. F. Indicadores de desempenho logístico. Revista Logmam, São Paulo, mai.-jun.
1998.