Manual Completo 2021

EXTENSÃO DA BEIRA
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO
CURSO DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
MANUAL DA DISCIPLINA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
2021
INDICE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 5
CAPITULO 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ............. 6
1.1. Diferença e relação entre Recrutamento e Selecção .......................................................................... 6
1.2. Evolução do processo de Recrutamento ............................................................................................ 7
1.3. Evolução do processo de selecção ..................................................................................................... 9
CAPITULO II: O RECRUTAMENTO DE PESSOAL .......................................................... 14
2.1. Conceitualização de Recrutamento de pessoal ................................................................................ 14
2.1.1. Os objectivos do Recrutamento ................................................................................................ 16
2.1.2. Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH ...................................................... 16
2.1.3. O quadro legislativo .................................................................................................................. 18
2.1.4. A estratégia de Recrutamento ................................................................................................... 19
2.1.5. A decisão de preenchimento do cargo vago .............................................................................. 20
2.1.6. Principais limitações do Recrutamento ..................................................................................... 24
2.1.7. Formas de recrutamento ............................................................................................................ 26
2.2. O Recrutamento Interno ................................................................................................................... 27
2.2.1. Conceito de Recrutamento interno ............................................................................................ 27
2.2.2. Estratégias do recrutamento interno .......................................................................................... 28
2.2.3. Fontes do recrutamento interno................................................................................................. 29
2.2.4. Vantagens do recrutamento interno .......................................................................................... 31
2.2.5. Desvantagens do recrutamento interno ..................................................................................... 33
2.3. O Recrutamento Externo e misto ..................................................................................................... 35
2.3.1. Conceito de Recrutamento Externo .......................................................................................... 35
2.3.2. Estratégia de recrutamento externo ........................................................................................... 36
2.3.3. Estratégias a empreender no mercado ....................................................................................... 36
2.3.4. Fontes do recrutamento externo ................................................................................................ 38
2.3.5. Técnicas de recrutamento externo............................................................................................. 41
2.3.6. Instrumentos de recrutamento externo ...................................................................................... 43
2 Elaborado por Mateus Sengueranhe

2.3.7. Vantagens do Recrutamento Externo ........................................................................................ 49
2.3.8. Desvantagens do recrutamento externo .................................................................................... 50
2.3.9. O recrutamento misto ................................................................................................................ 52
CAPITULO III. SELECÇÃO DE PESSOAL .......................................................................... 53
3.1. Conceitualização de Selecção .......................................................................................................... 53
3.1.1. Conceito de Selecção de pessoal ............................................................................................... 53
3.1.2. Objectivos da selecção de pessoal............................................................................................. 54
3.1.3.Factores condicionadores da selecção de pessoal ...................................................................... 55
3.1.4. Selecção como um processo de comparação ............................................................................ 55
3.1.5. A selecção como um processo de decisão................................................................................. 57
3.1.6. As bases de selecção ................................................................................................................. 59
3.2. A triagem dos candidatos ................................................................................................................. 63
3.2.1. Conceito e Objectivos de triagem dos candidatos..................................................................... 63
3.2.2. Métodos de triagem dos candidatos .............................................................................................. 64
3.3. Organização do processo de Selecção de Pessoal ............................................................................ 65
3.3.1. A necessidade dos métodos de selecção ................................................................................... 65
3.3.2. Métodos e técnicas de selecção ................................................................................................. 66
3.4. A entrevista profissional de Selecção .............................................................................................. 83
3.4.1. Conceito de entrevista ............................................................................................................... 84
3.4.2. Funções específicas da entrevista ............................................................................................. 85
3.4.3. Treinamento dos entrevistadores............................................................................................... 86
3.4.4. Classificação das entrevistas ..................................................................................................... 87
3.4.5. Etapas da entrevista................................................................................................................... 91
3.5. Selecção por competências .............................................................................................................. 97
3.6. Desafios futuros do recrutamento e selecção ................................................................................. 100
3.6.1. e-Recruitment (Recrutamento Electrónico) ............................................................................ 102
3.7. O processo de Selecção .................................................................................................................. 104
3.7.1. Estratégias sequenciais do processo de selecção .................................................................... 104
3.7.2. O acto de selecção ................................................................................................................... 106
3.7.3. Custos com o Recrutamento e Selecção.................................................................................. 108
CAPITULO IV: ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR ... 113
4.1. Acolhimento e a integração do novo colaborador.......................................................................... 113
4.1.1. Conceito de acolhimento e integração .................................................................................... 113
4.1.2. Integração formal do novo colaborador .................................................................................. 114
4.1.3. Problemas resultantes da falta de integração .......................................................................... 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 119

INTRODUÇÃO
Este manual da disciplina de Recrutamento e Selecção foi elaborado para estudantes do curso de
Gestão dos Recursos Humanos, leccionada na Universidade Pedagógica – Delegação da Beira e
serve para questões meramente académicas.
Com este manual pretende-se que os estudantes no fim da disciplina possam ser capazes de:
a. Compreender o papel do Recrutamento e Selecção no Âmbito específico da Gestão de
Recursos Humanos, bem como a sua importância para o sucesso da empresa;
b. Compreender as questões e éticas e legais envolvidas no Recrutamento e Selecção;
c. Conhecer os diferentes métodos e técnicas utilizadas no Recrutamento e Selecção, bem como a
sua eficácia;
d. Compreender o processo de concepção e de implementação de algumas técnicas específicas de
análise de funções, recrutamento e selecção;
e. Definir e avaliar a qualidade e o valor de um processo de Recrutamento e Selecção
f. Treinar a capacidade de elaboração e análise de documentos de apoio à decisão em contexto de
gestão de pessoas.
Concomitantemente ao alcance desses objectivos, os estudantes deverão adquirir as seguintes

competências:
a. Aplica adequadamente as técnicas de recrutamento e selecção;
b. Compreende as questões e éticas e legais envolvidas no Recrutamento e Selecção;
c. Propõe as regras específicas de recrutamento e selecção que garantem o sucesso da empresa.

CAPÍTULO 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade, onde irá conhecer todo o processo evolutivo por que
passaram o recrutamento e a selecção, até atingirem os estádios actuais. Verá que as suas origens
são diferentes, mas ao longo dos tempos foram se aproximando até formarem uma união que
hoje é considerada essencial para a busca de homens certos que as empresas necessitam para
suprir cargos vagos existentes nos seus quadros de pessoal.
1.1. Diferença e relação entre Recrutamento e Selecção

Quando se aborda a questão de entrada de novos integrantes na empresa, sobressaem os termos
“Recrutamento e Selecção”, o que quer dizer que são termos indissociáveis, mas eles guardam
diferenças substanciais, tanto no seu conceito, como nas suas práticas. Vejamos a seguir essas
diferenças.
Segundo VEGA E GONZÁLEZ (s/d), o recrutamento refere-se ao processo ou tramitação que

decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que
correspondem ao perfil da função e que reúnem condições para ingressar na empresa.
Os mesmos autores afirmam que a selecção consiste no processo de escolha entre esses finalistas
e na tomada de decisão sobre a qual deve ser feita a oferta do cargo vago.
A partir das diferenças do conceito e de práticas, nota-se claramente que esses processos são
inseparáveis, guardando uma forte relação, pois uma depende da outra. Vejamos de seguida a
relação que existe entre os dois processos:
A relação entre os dois processos, na perspectiva de VEGA E GONZÁLEZ (s/d) reside no

seguinte: o recrutamento só existe em virtude de posteriormente se efectuar um processo de
selecção. Paralelamente, a selecção é a etapa final do processo de recrutamento, de nada valendo
empregar as melhores técnicas de selecção do mundo se não forem correctamente manejadas as
primeiras etapas do recrutamento, atraindo-se candidatos que não satisfaçam os requisitos
exigidos pela solicitação aos postos vagos. É por isso que o recrutamento e selecção de pessoal
não podem ser vistos de forma separada conforme tem acontecido, porque são duas etapas do
mesmo processo.
1.2. Evolução do processo de Recrutamento

MACHADO E PORTUGAL (2013) recordam-nos que o termo recrutamento (alistamento) tem a
sua origem ligada à instituição militar e significa “arrolar e incluir mancebos para pregação de
serviço”. Nesta perspectiva seria um acto essencialmente administrativo tendente a constituir
uma amostra para ser sujeita a processos de formação e orientação conducentes à preparação de
novos elementos para proverem as necessidades, tanto de armas como dos serviços das forças
armadas.
Porém, a utilização do termo recrutamento generalizou-se tendo sido adoptado por diversas
empresas e organizações da sociedade civil, pois tinham as mesmas necessidades de se
completarem e preencherem vagas que iam ocorrendo. Contudo, sofreu considerável evolução
semântica, adquirindo um significado mais amplo que passou a abranger operações de atracção,
selecção e mesmo de acolhimento dos recrutados. Sublinha-se que na sua concepção original, a
actividade de recrutamento consistia na procura externa das pessoas de que a organização
necessitava para sua manutenção e cumprimento de objectivos.
Por sua vez, SEKIOU, ET ALL (2001) afirmam que ao analisarmos a evolução do recrutamento
ao longo dos séculos, somos levados a restringir o processo de desenvolvimento desta actividade
em três ciclos ou fases, que são: anterior à revolução industrial; com a revolução industrial; e
depois de 1960.
1º Ciclo – Anterior à Revolução industrial: é a fase do Estado embrionário, onde surge o

termo recrutar com uma origem no vocabulário militar, significando formar um grupo através da
mobilização de homens. As organizações consideravam o trabalho como factor de produção
simples e moderadamente oneroso; quem vendia a força de trabalho não tinha grande espírito
reivindicativo e não se importava nada com o seu nível de produção; o contexto social,
económico e político tornava o pessoal recrutado disciplinado; as técnicas de recrutamento eram
rudimentares: o chicote para os escravos, umas moedas de ouro ou a chantagem da prisão para os
soldados; e o aprendiz na idade média era contratado através de conhecimentos. O recrutamento
era apenas uma prática.
2º Ciclo – Com a Revolução Industrial: corresponde à fase do surgimento do recrutamento

como processo, pois foi nesta que o sentido da palavra recrutar evoluiu até assumir o seu sentido
actual, que é de atrair candidatos para uma organização, que muitas vezes é confundido com o
termo contratação. Em geral, a época industrial (séculos XIX e XX) caracteriza-se pela grande
mobilidade da mão-de-obra; as organizações começaram a desenvolver técnicas para atrair mão-
de-obra suficiente para satisfazer as suas necessidades. Lentamente, o recrutamento passou a
designar as operações que precedem e preparam o processo de selecção; os trabalhadores foram
gradualmente adquirindo um certo poder, uma vez que o estado de mobilidade em que se
encontravam lhes proporcionava oportunidades de progresso; e durante todo o século XX, as
componentes do processo de recrutamento demoraram algum tempo a definir-se (durante muito
tempo, por exemplo, a principal fonte de recrutamento era constituída por um letreiro afixado na
entrada do local de trabalho)
3º Ciclo – Depois de 1960: é a fase do reconhecimento, onde se nota o surgimento de

mudanças consideráveis, tais como, a determinação das fontes de recrutamento, o
aperfeiçoamento dos formulários de pedidos de emprego, a realização do recrutamento de forma
mais estruturada, com a delimitação de critérios rigorosos, etc. Estas mudanças foram
determinadas pelas vicissitudes do mercado de trabalho. A afirmação das acções de recrutamento
é comprovada de modo diferente, consoante as organizações, como por exemplo, no ocidente, o
recrutamento é entregue, na maioria das vezes, a peritos em técnicas de recrutamento bastante
avançadas; noutros lugares, essa actividade, pelo contrário, pode encontrar-se frequentemente
sob a responsabilidade de amadores.

1.3. Evolução do processo de selecção
A história e desenvolvimento da selecção, entanto que processo encontra-se intimamente ligada à
administração e à psicologia como disciplinas científicas.
VEGA E GONZÁLEZ (s/d) afirmam que ao se analisar a história da selecção de pessoal, podem-
se distinguir os seguintes principais momentos que contribuíram para o seu surgimento e
desenvolvimento como processo: a pré-historia da selecção de pessoal; a revolução industrial e o
desenvolvimento da Psicologia e da Administração; e a primeira e segunda guerra mundiais, que
a seguir se discriminam:
1ª Etapa: Pré-historia da selecção de pessoal

O desenvolvimento do trabalho e do homem levou, desde o princípio, à necessidade de divisão
das diferentes tarefas entre os membros da comunidade. Na comunidade primitiva, a divisão de
trabalho entre os seus membros se realizava fundamentalmente de acordo com o sexo, a idade e
as características físicas. Neste período situa-se o primeiro momento da actividade de selecção de
pessoas, apresentando um carácter naturalmente espontâneo.
Segundo SEKIOU, ET ALL (2011), as bases da selecção dos candidatos nessa altura eram
alternada ou simultaneamente as seguintes:
1. Fortes. Ao longo dos séculos, para defender o território de um país, era necessário
escolher pessoas que possuíssem determinadas características específicas como, P.Ex: ser
fisicamente mais forte do que os outros.
2. Idosos. Tendo em conta que, nas sociedades antigas, a esperança de vida era curta, as
pessoas idosas rareavam e, como tinham a reputação de serem distinguidas pelos Deuses
eram respeitadas em todas as selecções. Acontecia assim porque a experiência e a
sabedoria estavam associadas à idade avançada.
3. Bem-nascidas. A fortuna e as relações ao longo dos séculos e ainda mais nos dias de
hoje, foram critérios que ajudaram um candidato a ser escolhido entre os outros.
4. Com provas dadas. A quiromancia1, a nefrologia2, a fisionomia3 e a morfologia4 foram
utilizadas, antigamente, nalgumas ocasiões para escolher uma determinada pessoa em
detrimento de outras. Hoje em dia, nos países industrializados, as técnicas mais
conhecidas e mais utilizadas são os testes e as entrevistas.
Os historiadores da psicologia reconhecem a contribuição e o tratamento dado pelos filósofos da

Grécia antiga ao pensamento psicológico. Platão reconheceu haver diferenças entre os homens.
No estado ideal, “a República”, os homens, segundo Platão, deviam ser escolhidos para o
cumprimento das tarefas de acordo com a própria capacidade. Neste sentido, os dotados de razão
superior deviam ser dirigentes; os dotados de coragem, deviam ser guerreiros; e os demais
deviam ser artesãos, lavradores, mercadores e escravos, necessários ao Estado, porém, inferiores,
em hierarquia, aos guerreiros e estadistas, assim como os apetites e os sentidos o são em relação
à coragem e à razão.
Durante a idade média, o trabalho e, por conseguinte, a selecção de pessoas se caracterizou por
adquirir um carácter praticamente hereditário; a classe social condicionava a escolha e as
possibilidades de desempenho numa dada actividade. Assim, os ofícios passavam das mãos dos
pais para os seus filhos.
2ª Etapa: A revolução industrial e o desenvolvimento da Psicologia e da Administração

A revolução industrial, permitiu muitas transformações, dentre as quais se destaca o
desenvolvimento das ciências, como a Psicologia e a Administração.
Entre as descobertas da época que contribuíram para o desenvolvimento da psicologia, está a

teoria de Darwin sobre a evolução das espécies, onde se evidencia a sua famosa selecção natural.
Francis Galton (1822-1911) dirigiu a sua atenção para as diferenças individuais e criou técnicas
1
Quiromancia refere-se à advinha pelo exame das linhas das palmas da mão. (Dicionário electrónico Aurélio)
2
Nefrologia refere-se à parte da medicina que estuda as doenças renais (Idem)
3
Fisionomia tem a ver com as feiçoes; semblante; cara do indivíduo. (Ibdem)
4
Morfologia diz respeito ao estudo da estrutura e formação de palavras (Ibdem)
para efectuar mensurações, tendo criado os testes psicológicos, até aos nossos dias, muito úteis
no processo de selecção de pessoal.
A partir dai, mais estudos no campo da Psicologia foram efectuados, tendo sido descobertas
variadas técnicas que ainda hoje se usam com muito sucesso nos processos selectivos, tais como:
os testes de inteligência, os testes psicotécnicos, os inventários e os testes de capacidade.
MACHADO, ET ALL (2014) explica que O desenvolvimento da Psicologia cientifica e a sua

aplicação ao mundo do trabalho através da selecção de pessoal justifica-se tendo em conta os
seguintes fundamentos:
▪ As diferenças inter-individuais: estas, tanto são físicas como psicológicas e levam as
pessoas a assumir comportamentos diferentes e a percepcionar as realidades exteriores e
interiores de modo diferente e a desempenharem as suas funções diferentemente;
▪ As diferenças entre as funções: as funções são diferentes na ambiência física onde são
exercidas, nas exigências físicas e psicológicas que implicam, no nível de habilitações e
de experiência requerida;
▪ A crescente mobilidade pessoal: verifica-se quer na própria empresa, quer no mercado
de trabalho, o que implica um recurso constante à avaliação e selecção;
▪ A importância das pessoas nas organizações: ditada não apenas porque o seu
ajustamento à função é essencial à produção, mas porque é essencial sentir que o seu
trabalho contribui para a sua realização e satisfação pessoal.
Se as funções fossem iguais, isto é, se exigissem os mesmos requisitos e se todos os indivíduos

fossem iguais e apresentassem as mesmas potencialidades (para aprender e trabalhar) e se o
mercado de trabalho estagnasse, a selecção deixaria de ter significado.
Em simultâneo e paralelamente, desenvolve-se a ciência de administração. De facto, delineia-se

a integração de postulados da psicologia à teoria da administração, implicando que toda a teoria,
escola ou corrente da administração traz consigo uma concepção em torno da actuação do ser
humano.
Taylor, o criador da teoria científica de administração, foi quem pela primeira vez abordou
cientificamente o processo administrativo com base na análise do trabalho por meio de estudos
dos tempos e movimentos, decompondo-o em seus elementos mais simples e buscando os
métodos pelos quais se conseguiria elevar a produtividade dos trabalhadores. Por isso, não é de
admirar que a selecção de pessoal com carácter sistemático tenha surgido a partir da escola
científica de Taylor em 1903, no seu livro “Shop managment”, onde defende a selecção
científica do trabalhador.
Um outro representante da escola científica que popularizou a administração na época foi

Emerson (seguidor de Taylor) que desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a selecção e
treinamento de empregados. Nesse contexto surge como prática corrente, o desenvolvimento de
processos científicos de selecção de trabalhadores visando a procura do homem adequado para o
desempenho de actividades específicas, fundamentado no perfil físico dos operários. Desde
então, até aos dias actuais, todo o processo selectivo tem em vista a adequação do homem certo
para o lugar certo.
3ª Etapa: primeira e segunda guerra mundiais

As duas grandes guerras mundiais exigiram o recrutamento de grandes grupos de pessoas, e
durante as guerras, a necessidade social abriu um espaço ao desenvolvimento da psicologia e, em
especial, da selecção de pessoal.
As características e as complexidades de ambas as guerras orientaram a atenção dos psicólogos

para outras esferas como o exercício da liderança, o trabalho em equipa, a moral do grupo tanto
em condições de paz, como de guerra, e o aperfeiçoamento dos métodos de selecção de alguns
elementos de engenharia humana.
Ao finalizar a segunda guerra mundial, cerca de 200 psicólogos, que haviam participado no
conflito bélico e acumulado uma grande experiência, deveriam incorporar-se à actividade
profissional em condições de paz. Terminado o conflito, a American Psychological Association

criou uma secção de Psicologia industrial e comercial, incorporando as experiências adquiridas
no outro campo de batalha que é o mundo empresarial.
Os psicólogos engrossaram as fileiras dos Departamentos de pessoal das empresas, entre cujas
funções essenciais se encontrava a selecção de pessoal, que adquiriu um grande relevo nesse
período, assim como a aplicação de técnicas de selecção de natureza psicológica. Isto quer dizer
que a integração dos psicólogos que trabalharam na guerra popularizou a utilização das técnicas
psicológicas nos processos selectivos, acto que acontece até aos nossos dias.

CAPITULO II: O RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Esta unidade tem como finalidade conhecer os diversos conceitos de recrutamento, os seus
objectivos, as suas formas e as técnicas a utilizar. Iremos perceber que o acto de recrutar
desempenha um papel vital para as organizações, pois tem como objectivo final repor os meios
humanos necessários ao preenchimento das necessidades de pessoal que surgem por diversos
motivos nas organizações.
2.1. Conceitualização de Recrutamento de pessoal

O termo recrutar tem origem militar. Esta posição é assumida se tivermos em conta a definição
que o Dicionário apresenta do verbo recrutar: “listar para o serviço militar” (DICIONÁRIO DA
LÍNGUA PORTUGUESA, 2004, p. 823). É apenas por extensão que na área de gestão de RH
significa atrair pessoal.
VEGA E GONZÁLEZ (s/d), citando GIL, (2001), afirmam que o seu significado teve origem
inicialmente nos exércitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de
guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu objectivo (captação de pessoas)
foram incorporados nos processos de Administração de pessoal, em especial, no subsistema de
Recrutamento e Selecção de Pessoal, como porta de entrada de pessoas nas empresas. Portanto, o
recrutamento constitui o primeiro patamar na relação entre o candidato e a organização, e o
primeiro filtro no processo de selecção.
Há várias definições de recrutamento. Para CHIAVENATO (2004), recrutamento é um conjunto

de procedimentos que tendem a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organização. Basicamente, é um sistema de informação, mediante o qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende oferecer.

Segundo SOUSA, ET ALL (2006), o recrutamento consiste num conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado
de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funções.
Dizem ainda os autores que, para que se inicie o processo de recrutamento, é necessário que a
organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar
funções específicas, determinando, a partida, qual o perfil de competências interessa recrutar,
tendo em conta os seus objectivos estratégicos e operacionais.
BOHLANDER, ET ALL (2005) diz que o recrutamento é o processo de localizar e incentivar

candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se
informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo
e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer aos funcionários.
Para CUNHA, ET ALL (2012), o recrutamento pode ser considerado o processo através do qual
a organização procura atrair pessoas. Num outro desenvolvimento, os mesmos autores definem o
recrutamento como o conjunto de actividades levadas a cabo por uma organização com o
objectivo fundamental de identificar um grupo considerável de candidatos, atraindo-os para a
empresa.
SEKIOU, ET ALL (2001) definem recrutamento como um conjunto de acções empreendidas

pela organização para atrair candidatos dotados de competências específicas para ocupar de
imediato ou no futuro, um posto de trabalho vago.
Em suma, define-se o recrutamento como uma convocatória que é feita pela empresa, visando
atrair pessoas com as qualidades necessárias a uma integração ao quadro de pessoal e ao
desempenho com êxito, de determinadas posições dentro dessa empresa.

2.1.1. Os objectivos do Recrutamento
Segundo SEKIOU, ET ALL (2001), o recrutamento é uma actividade da qual a organização
depende para adquirir os Recursos Humanos imprescindíveis para o seu funcionamento, bem
como para a prossecução dos seus objectivos globais.
Os principais objectivos do recrutamento, na perspectiva desses autores, são os seguintes:

▪ Preparar meios e técnicas para ajudar a organização a encontrar candidatos de qualidade
onde quer que estes se encontrem, já que as suas competências constituem a pedra
angular em torno da qual, e a partir da qual, se articulam todas as actividades da Gestão
dos Recursos Humanos;
▪ Aumentar a base de dados dos candidatos e accionar um mecanismo de actualização do
número e das qualificações de eventuais candidatos a partir dos instrumentos e das
diversas fontes utilizadas;
▪ Contribuir, a título preventivo, para a criação de programas específicos para vários
serviços da organização.
Em forma de acréscimo, MACHADO E PORTUGAL (2013) indicam que o objectivo final do

recrutamento é de repor os meios humanos necessários ao preenchimento das necessidades de
pessoas surgidas por diversos motivos. Para prosseguirem os objectivos para que foram criadas,
as organizações vivem na contingência de terem que se renovar constantemente não só para
preservarem a qualidade dos seus recursos humanos, mas também para responderem às
exigências do contexto e do mercado.
2.1.2. Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH

Segundo SEKIOU, ET ALL (2001), existe uma interdependência entre o conjunto de actividades
da GRH. A actividade de recrutamento também está relacionada com outras actividades, algumas
das quais constituem condições prévias à sua realização. Antes de se pensar em recrutar um

candidato, por exemplo, é preciso saber exactamente quais as funções que ele executará quando
for contratado.
Os autores que temos vindo a citar afirmam que as actividades que geralmente antecedem o
recrutamento são as seguintes:
▪ Planeamento de efectivos e análise das funções: em geral, estas duas actividades estão
relacionadas. O planeamento de efectivos permite identificar as funções e determinar as
necessidades da organização de acordo com cada categoria profissional;
▪ A análise de funções: serve para definir cada posto de trabalho e as respectivas tarefas;
▪ Avaliação de funções e renumeração: a avaliação de funções ajuda a definir as
aptidões, os conhecimentos e as capacidades exigidas. Em suma, o conjunto de
competências exigidas e necessárias para cada lugar vago.
▪ Remuneração: Destina-se também em primeiro lugar, a determinar os salários. Uma vez
estabelecidos os requisitos de cada um dos lugares vagos, a organização deve enquadrar o
salário do lugar a preencher no âmbito da sua politica salarial.
Figura 1. Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH
Condições prévias
Planeamento dos RH Conhecimento da cultura da

organização
Análise de funções Definição do lugar a preencher,

respectiva história e perspectivas
Avaliação de funções Determinação das qualidades

exigidas para o lugar ou perfil do
candidate ideal
Remuneração Determinação da remuneração

do posto de trabalho
Fonte: SEKIOU, ET ALL (2001, p.280)

2.1.3. O quadro legislativo
Na óptica de SEKIOU, ET ALL (2001), a legislação é um conjunto de normas jurídicas que
tratam do que é justo, razoável e equitativo num país ou num domínio específico. A actividade
do recrutamento refere-se directamente ao domínio do trabalho em relação ao qual o legislador
determina regras que é essencial conhecer bem e o processo também é idêntico em relação ao
recrutamento dos trabalhadores a tempo parcial. É por isso que o recrutamento deve respeitar os
princípios legislativos de equidade, não discriminação e competências.
a) Equidade: um dos objectivos da legislação é de definir disposições claramente
identificadas, na observância do tratamento equitativo em relação a todos os candidatos
aos lugares a preencher. Os candidatos devem ter acesso a todos os empregos oferecidos
sem qualquer distinção (raça, sexo, religião, cor partidária, etc.), distinções que
contribuiriam para impedir a igualdade de oportunidades ou de tratamento em matéria de
emprego ou de profissão.
b) Não discriminação: a legislação pode incentivar e/ou constranger os empregadores a não
exercer discriminação quando procederem ao recrutamento. As formas de discriminação
divergem e exercem-se de formas diferentes consoante o país, a região e o empregador.
Os comportamentos discriminatórios podem ter origem em diversos aspectos, tais como
os preconceitos, a forma de pensar, os hábitos, as regras, os costumes e práticas que se
desenvolvem no âmbito das condições económicas específicas de determinados países.
Actualmente, diversos países procuram diminuir a prática da discriminação através da
legislação.
c) Competência: não devia ser considerada discriminatória a distinção, exclusão ou
preferência em relação a um lugar a preencher no recrutamento de um candidato. A
competência exigida e previamente definida em relação ao lugar a preencher, é o único
critério que pode favorecer um candidato em relação a outro. Sendo assim, a exclusão de
um candidato com base nos seus antecedentes criminais não se justifica, se este tiver a
competência exigida para o lugar a preencher. A exclusão fundamentada na competência
é imprescindível para favorecer o crescimento da organização e, por conseguinte, o
progresso da actividade.

A legislação deveria, em princípio, facilitar o acesso de todas as pessoas a lugares de grande
exigência, proporcionando, se necessário, oportunidades de formação profissional.
Concretamente para Moçambique, a LEI DE TRABALHO (2007) faz referência ao recrutamento

e selecção apenas no artigo 7, quando afirma que “o empregador pode, para efeitos de admissão
ou de execução de contrato, exigir ao candidato a emprego ou trabalhador a realização ou
apresentação de testes ou exames médicos, para comprovação da sua condição física ou psíquica,
salvo disposição legal em contrário. No artigo 28 da mesma lei, faz referência ao trabalho do
portador de deficiência, sem no entanto, trazer algo palpável quanto ao recrutamento, uma vez
que só faz referência à protecção aos trabalhadores e não aos candidatos a emprego.
Analisando o conteúdo do artigo 7 a que fizemos referência, somos obrigados a concluir que a lei
moçambicana não alude com exactidão as questões de equidade e discriminação contra minorias
tribais ou raciais, mulheres, portadores de deficiência e de doenças crónicas na lei específica de
trabalho, apesar da Constituição da Republica se referir a essas matérias na generalidade.
2.1.4. A estratégia de Recrutamento

Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), o recrutamento de pessoas pelas organizações deve
ser precedida por um conjunto de estratégias que visam assegurar uma escolha criteriosa e
cuidada de novos membros de modo que a estabilidade do grupo e o cumprimento dos objectivos
pré-definidos não sejam perturbados.
Esta posição é corroborada por CAMARA, ET ALL (2010), quando afirmam que um processo
de recrutamento não tem sempre o mesmo figurino e, antes de o iniciar, haverá que definir qual a
estratégia será seguida para o preenchimento da vaga. Essa estratégia deve ser concertada entre o
Departamento de Recursos Humanos, que lidera o processo, e a função cliente5, de forma a haver
convergência de iniciativas e de vontades. Por isso, para esses autores, num primeiro momento,
se deverá definir, se o preenchimento da vaga deve ser feito através de um recrutamento interno
ou externo.
5
Função cliente refere-se a gestão de linha.
▪ Tratando-se do recrutamento interno, é utilizada uma de três estratégias possíveis: a
escolha directa, o concurso interno e o recomendar um amigo (refer a friend) (Idem).
▪ Tratando-se do recrutamento externo, quando a empresa dispõe de um banco de dados

de candidatos, normalmente é por ai que a pesquisa se inicia. Vai-se procurar ver se, entre
eles, há algum ou alguns que preencham os requisitos do perfil da função e convoca-los
para participarem no processo de recrutamento. Caso a estratégia de consulta de banco de
dados não resultar, deve fazer-se a consulta ao mercado. Para proceder a essa consulta,
deverá ser previamente definida uma estratégia de aproximação ao mercado, que pode ser
uma das que se segue: (1) Recrutar directamente, ou (2) Utilizar os serviços de empresas
especializadas.
2.1.5. A decisão de preenchimento do cargo vago

Segundo PERETTI (2007), a origem do pedido de preenchimento de um cargo vago ou de um
novo cargo pode ser: uma saída, uma mudança, ou um novo posto de trabalho.
Assim, o responsável hierárquico directo elabora uma ficha de pedido, submete-a à sua
hierarquia e transmite-a ao serviço responsável pelo recrutamento.
CAMARA, ET ALL (2010), afirmam que antes do recrutamento tem que haver uma decisão de
gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A vacatura pode surgir por um de dois motivos:
a) Tratar-se de um cargo já criado e o anterior titular foi transferido para uma outra função,
ou abandonou a empresa; ou
b) Tratar-se de um cargo novo que nunca antes foi preenchido.
Já MACHADO E PORTUGAL (2013) referem que a vacatura pode resultar das seguintes
causas: reforma dos trabalhadores por limite de idade; promoção e/ou mudança de funções;
morte/incapacidade permanente; demissão ou rescisão do acordo; reconversão e reclassificação;
reafectação a outra função; transferência; e substituição temporária.

Para SOUSA, ET ALL (2006) o recrutamento é desencadeado em face de necessidades do
seguinte tipo: substituição de colaborador; criação de um novo cargo; aquisição de novas
competências; reforço de competências já existentes; introdução de um novo produto/serviço;
alteração de produto/serviço existente; introdução de nova tecnologia; reorganização do trabalho;
e reforço estratégico da empresa.
Para CHIAVENATO (2004), a decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a

gestão da empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado, o
que significa, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos da empresa, quando se
trata de um cargo novo.
Com efeito, segundo CAMARA, ET ALL (2010), antes de ser tomada uma decisão de gestão
sobre o preenchimento da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como:
▪ A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da equipa
(ou unidade), tornando desnecessária uma nova admissão;
▪ Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade, para
concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas, por exemplo,
evitando ter que recrutar mais pessoal;
▪ A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, através
da sua alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento;
▪ Recurso a outsourcing.
Os mesmos autores nos ensinam que se, após esse exercício, continuar a ser evidente a
necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado o seguinte, antes da decisão:
▪ Qual é o custo adicional que ela vai trazer;
▪ Se esse custo está orçamentado;
▪ Se o colaborador adicional está dentro das previsões de headcount (número de pessoal)
autorizado;
▪ Quando é que o novo colaborador é necessário para iniciar funções.

Só depois de obtido o necessário sancionamento é que a função Recursos Humanos inicia o
processo de recrutamento.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, o órgão de Recursos Humanos deve ainda

certificar-se de qual é o perfil pretendido para a função, de forma a estar perfeitamente
sintonizado com o que deseja o seu cliente interno e evitar erros de recrutamento que vão
desembocar em candidatos inviáveis, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes.
A definição do perfil da função, na perspectiva de CAMARA, ET ALL (2010) compreende três

elementos essenciais, que são:
1) Identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento organizacional.
2) A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher,
nomeadamente: as aptidões e competências técnicas e de gestão; a experiência anterior;
as dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso e os factores preferenciais;
3) O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros: os salários e
benefícios atribuídos ao cargo; as oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;
as possibilidades de carreira; o local de trabalho; o horário de trabalho; e outras condições
específicas como, por exemplo, cláusulas de confidencialidade, regime de exclusividade,
etc.
CHIAVENATO (2009) prefere usar o termo análise de cargos ao invés de definição de perfil.
Diz ele que, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que são:
a) Requisitos mentais - consideram as exigências do cargo no que se refere aos requisitos
mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Entre os requisitos mentais, estão os seguintes factores de especificações: Instrução
essencial, experiência anterior essencial; adaptabilidade ao cargo; Iniciativa necessária e
aptidões necessárias.

b) Requisitos físicos - consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços
físico e mental requeridos, e a fadiga provocada. Entre os requisitos físicos estão os
seguintes factores: esforço físico necessário; concentração visual; destreza ou habilidade;
e compleição física necessária.
c) Responsabilidades envolvidas - consideram a responsabilidade que o ocupante do

cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação a supervisão
directa ou indirecta do trabalho de seus subordinados. Consideram-se responsabilidades
por: Supervisão de pessoal, material, ferramentas ou equipamentos, dinheiro, títulos, ou
documentos; Contactos internos ou externos; e Informações confidenciais.
d) Condições de trabalho - consideram as condições de ambiente e arredores onde o

trabalho é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a risco, exigindo do
ocupante um severo ajustamento a fim de manter a sua produtividade. Englobam os
seguintes factores: ambiente de trabalho e riscos.

Figura2. Decisão de preenchimento do cargo vago
Criação de cargo Busca do titular

novo
Cargo vago
- Redistrição
Preencher
N S - Outsourcing
- Eliminação
- Custo
- Cabimento
- Headcount
- Data de entrada
Aprovação
S N
Perfil da função
Recrutamento
Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p. 384)
2.1.6. Principais limitações do Recrutamento

Na visão de SEKIOU, ET ALL (2001), o recrutamento externo tem suas limitações e, as
principais são as que abaixo se apresentam:
a) Custos: com o tempo, o recrutamento tornou-se um sistema complexo, demorado e
oneroso. Com efeito, a duração dos períodos de recrutamento de algumas categorias de
lugares prolonga-se, frequentemente, por várias semanas, ou até meses. A preparação das
acções necessárias para acolher os futuros candidatos representa despesas que muitas
vezes, excedem a capacidade das organizações para as pagar, principalmente em períodos
de rigor orçamental. As diligências a empreender na organização, a publicação do
anúncio e o recurso a peritos externos (agências de recrutamento) ocupam tempo e
custam caro à organização. Este custo pode representar em média o dobro do salário
anual.
b) Gestão: sem um conhecimento previsional das estruturas da organização, uma análise do

futuro organograma, um planeamento rigoroso dos programas a longo prazo, e sem o
conhecimento de algumas noções em matéria de absentismo, de saídas para a reforma, de
estatísticas relativas aos óbitos, qualquer acção de recrutamento se torna arriscada e não
deixa espaço para as regras rigorosas que exige. Uma gestão saudável da organização,
com planeamento dos lugares vagos, o estudo das causas que contribuem para o
movimento de Recursos Humanos, etc., é primordial e diminui as imprecisões e os erros
a nível do recrutamento.
c) Tecnologia: a tecnologia geralmente traz mudanças que obrigam as organizações a
alterar todas as suas actividades. O recrutamento acompanha esse movimento, no sentido
em que os passos seguidos durante o recrutamento dos RH devem adaptar-se às
mudanças surgidas durante a implantação de um sistema tecnológico. Dessa forma, com a
facilidade de fuga de cérebros, as organizações a operar no domínio da tecnologia de
ponta, ao contrário das outras organizações, devem procurar meios de recrutamento
apurados para atraírem técnicos de qualidade;
d) Situação económica: um período de recessão económica obriga as organizações a gerir o
decrescimento com uma estratégia de adaptação da mão-de-obra e ajustarem-se as novas
exigências organizacionais, nomeadamente a polivalência profissional. Numa conjuntura
desse género, devido à concorrência intensa, as organizações procuram principalmente
quadros de alto nível (directores, quadros superiores, investigadores em tecnologia de
ponta, etc.). O único meio que lhes permite fazerem diferença consiste em dotarem-se de
equipas de trabalho dinâmicas para as vendas e o serviço de pós-venda. Além disso, um
período de crise reduz geralmente a mobilidade de alguns tipos de candidatos
(nomeadamente os que têm um emprego estável), uma vez que o risco de trocar um

trabalho estável por um emprego precário pode trazer-lhes consequências nocivas. Por
outro lado, em períodos de expansão, algumas organizações também deparam com
problemas, já que tem de subir as ofertas, em, especial os salários, para se valerem disso
para captar os melhores talentos.
e) Sindicatos: na maioria dos casos, os empregadores respeitam os contratos e os acordos
colectivos e afixam internamente os anúncios dos lugares vagos. Mas, por vezes, as
exigências da organização para preencher um lugar não encontram resposta a nível
interno. Neste caso, os empregadores recorrem a outras fontes de recrutamento.
Acontece, por vezes, que os sindicatos possam impelir o empregador a aceitar Recursos
Humanos provenientes de outra organização pelo facto de os trabalhadores das duas
organizações serem regidos pelo mesmo contrato colectivo;
f) Outras limitações: no recrutamento existem outras limitações, como o hábito de recrutar
sempre da mesma forma, o estabelecimento de exigências demasiado elevadas para o
lugar a preencher, o recurso a programas de acção para estabelecer a igualdade no
emprego, a instituição de designações de funções que criam estereótipos para excluir as
mulheres de algumas funções, etc.
2.1.7. Formas de recrutamento

Segundo SOUSA, ET ALL (2006), habitualmente se consideram dois tipos de recrutamento: o
recrutamento interno e o recrutamento externo. A mesma terminologia é usada por CAMARA,
ET ALL (2010) e PERETTI (2007)
Para CHIAVENATO (2004), consideram-se três formas de recrutamento: recrutamento interno,

recrutamento externo e recrutamento misto.

Figura 3. Formas de Recrutamento
Recrutamento
Tipo
Interno Externo
2.2. O Recrutamento Interno
Esta unidade tem como finalidade a análise de uma das formas de recrutar, que é o que se realiza
dentro da própria organização, chamada de Recrutamento interno. Iremos discutir as estratégias
que as empresas podem empregar para realiza-lo, as fontes de busca de informação, bem assim
as suas vantagens e desvantagens.
2.2.1. Conceito de Recrutamento interno

No dizer de CAMARA, ET ALL (2003), o recrutamento interno consiste no preenchimento da
vaga por um colaborador que ocupa outra função, mas já faz parte da empresa
Na visão de CHIAVENATO (2004), o recrutamento é interno quando, havendo determinada

vaga, a empresa procura preenche-la através dos seus empregados, que podem ser:
▪ Promovidos (movimentação vertical),
▪ Transferidos (movimentação horizontal), e
▪ Transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Desta forma, o recrutamento interno pode envolver: transferências de pessoal, promoção de

pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e
planos de carreiras de pessoal.

Para SOUSA, ET ALL (2006), o recrutamento interno refere-se a captação de indivíduos que já
trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a
colaboradores que já trabalham na organização, e, por via do seu desempenho ou por via da
aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o
exercício da função a preencher.
Segundo PERETTI (2007), os postos de trabalho com necessidades de recrutamento são

geralmente propostos prioritariamente aos colaboradores da empresa. Isto é particularmente
verdade ao nível de postos de chefia e de quadros. No âmbito da política de promoção interna, é
necessário um equilíbrio entre o recrutamento externo e a promoção interna. A empresa só deve
recorrer ao recrutamento externo, quando não existirem possibilidades de recrutamento interno.
2.2.2. Estratégias do recrutamento interno

De acordo com CAMARA, ET ALL (2010) tratando a empresa de recorrer ao recrutamento
interno, é utilizada uma de três estratégias possíveis: a escolha directa, o concurso interno e o
recomendar um amigo (refer a friend).
a) A escolha directa: Incide sobre cargos de confiança da gestão, ou com certa senioridade
ou determinado grau de responsabilidade dentro da organização, e consiste na nomeação,
pela gestão, de qual a pessoa que deve ocupar uma determinada vaga, sem que antes se
faça um processo de consulta.
As razões para optar por esta solução prendem-se com um de três factores:
▪ O cumprimento de planos de desenvolvimento de carreira, para o qual o candidato
escolhido está preparado;
▪ A melhor utilização do talento disponível na organização, movimentando as pessoas-
chave em conformidade;
▪ A retenção dentro da empresa de colaboradores considerados imprescindíveis, dando-
lhes oportunidades, quer de alargar os seus horizontes profissionais, quer de progredir
na organização.
b) O concurso interno: consiste na afixação do anúncio do lugar vago nos painéis de
informação da empresa (ou na intranet), incluindo o perfil detalhado da função, dando
dele conhecimento generalizado e convidando os interessados a candidatar-se, dentro de
certo prazo.
c) O sistema de recomendar um amigo: surge, normalmente, acoplado ao concurso
interno e consiste em convidar os colaboradores a indicar o nome de um amigo ou
conhecido que, em sua opinião, tenha as condições necessárias para preencher o cargo em
aberto.
Basicamente, é um modelo misto, associado ao recrutamento interno, por ser originado

internamente. É muito utilizado, por exemplo, nas empresas americanas e garante a obtenção de
candidatos de qualidade, tanto no aspecto de compatibilidade com a cultura da empresa, como no
tocante a perfil de aptidões, porque ninguém quererá recomendar um candidato que o vá deixar
ficar mal e, assim, capitaliza-se na sensibilidade dos colaboradores relativamente à cultura da
empresa e no seu desejo de recomendarem alguém que os prestigie.
Por outro lado, tem custos mais baixos que o recrutamento externo e não é tão moroso como o
recrutamento interno. Na verdade, é um sistema muito vantajoso, caso se consiga, por esse meio,
gerar candidaturas em número aceitável, para além de que permite a identificação de candidatos
de qualidade e culturalmente compatíveis com a empresa.
As empresas, por norma, ajudam a manter vivo o sistema, premiando os colaboradores que, ao
longo do ano, fizeram recomendações que redundaram em recrutamentos de sucesso.
2.2.3. Fontes do recrutamento interno

Fonte de recrutamento refere-se ao lugar onde é retirada a informação que se precisa para
alimentar o processo de recrutamento. De acordo com CHIAVENATO (2004), muitas empresas
utilizam bancos de talentos para alimentar o recrutamento interno, buscando-se os seguintes
dados e informações:
a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção que submeteu aquando
do seu ingresso na organização;
b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o
candidato interno;
d) Análise e descrição do cargo actual do candidato que se está considerando, a fim de
avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que se farão necessários;
e) Planos de carreiras ou planificação das movimentações de pessoal para se verificar a
trajectória mais adequada do ocupante do cargo considerado.
f) Condições de promoção do candidato interno (está no ponto de ser promovido) e de
substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).
Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige intensa coordenação do órgão de
RH com os demais órgãos da empresa para que essa informação esteja sempre disponível e
actualizada no banco de talentos.
PERETI (2007), prefere designar a busca de dados e informações fornecidas pelo banco de
talentos, de prospecção interna. Para esse autor, a prospecção interna assenta sobre:
▪ A existência de um sistema de informação sobre os postos de trabalho disponíveis:
anúncios, notas de serviço e jornal da empresa, que são utilizados em conjunto ou
separadamente;
▪ A exploração directa dos ficheiros existentes: triagem, a partir das informações
disponíveis e dos critérios de selecção, das pessoas susceptíveis de ocupar o posto de
trabalho permitindo realizar um pedido de oferta restrito;
▪ A existência de um plano de carreiras: por cada período de férias, o pessoal é
destacado no quadro do plano de carreiras para ocupar o posto de trabalho e fazer a
substituição, solicitando as condições para o fazer.

2.2.4. Vantagens do recrutamento interno
CHIAVENATO (2004), indica as seguintes vantagens do recrutamento interno:
▪ É mais económico: evita despesas com anúncios ou honorários, bem como custos com os
candidatos (atendimento, admissão e integração);
▪ É mais rápido: evita demoras frequentes do recrutamento externo;
▪ Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido;
▪ É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
▪ Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
▪ Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merece-las.
CAMARA, ET ALL (2003), cita as seguintes vantagens do recrutamento interno:

▪ Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque um
conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do processo, num
recrutamento do exterior. Tal poderá não suceder se, em cada passo do processo de
substituição, se fizer uma análise aprofundada da real necessidade de substituir o
colaborador transferido, tal sucede para o preenchimento de qualquer cargo vago;
▪ Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, porque ela
já deu provas na empresa;
▪ Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores actuais, o que é
motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do colaborador
escolhido para com a empresa;
Globalmente, porém, há que referir que a grande vantagem desta forma de recrutamento é
permitir desenvolver as pessoas que já estão na empresa e dar-lhes perspectivas de carreira.

Quadro 1. Sistematização das vantagens do recrutamento interno
CHIAVENATO (2004) CÂMARA, ET ALL (2010)
• É mais económico; • Um custo mais baixo, a menos que
• É mais rápido; provoque um conjunto de
• Apresenta maior índice de validade e de movimentações encadeadas que
segurança; resulte, no fim do processo, num
• É uma fonte poderosa de motivação para os recrutamento do exterior;
empregados; • Elimina o risco de não haver encaixe
• Aproveita os investimentos da empresa em cultural entre a pessoa e a organização;
treinamento de pessoal; • Permite desenvolver e dar
• Desenvolve um sadio espírito de oportunidades de carreira aos
competição entre o pessoal. colaboradores actuais, o que é
motivador para toda a organização e
reforça o compromisso individual do
colaborador escolhido para com a
empresa;
Fonte: o autor

2.2.5. Desvantagens do recrutamento interno
Segundo CHIAVENATO (2004), as desvantagens do recrutamento interno são as seguintes:
▪ Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para serem
promovidos a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos e motivação
suficiente para chegar lá;
▪ Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento, cria uma
atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam
aquelas oportunidades;
▪ Quando administrado incorrectamente pode levar ao principio da incompetência de Peter;
▪ Quando efectuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às
politicas e directrizes da organização;
▪ Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
CAMARA, ET ALL (2010), apresentam as seguintes desvantagens do recrutamento interno:

▪ Morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado, porque, uma vez
seleccionado o candidato interno, haverá que o substituir e garantir um período de
sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;
▪ Muitas vezes, a hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à saída dos seus
melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por norma, um bom profissional;
▪ Se não houver normas claras (período mínimo de permanência no cargo, por exemplo, de
um ano), pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da empresa, com perdas de
eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;
▪ Se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é preciso, posteriormente, gerir as
suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.
Estes autores acrescentam que as candidaturas internas são, por vezes, usadas como forma de
assinalar o desejo de mudança do lugar presentemente ocupado, quer por desentendimentos com
a chefia, quer por cansaço ou frustração nessa função. Isso dará ao órgão de Recursos Humanos

dados preciosos para investigar essas situações e evitar que elas degenerem ou acabem por
provocar rupturas, com a saída do pessoal-chave ou conflito com a hierarquia.
Para PERETTI (2007), o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens, a que chama de
limites. Adianta que, muitas vezes resulta mais dos resultados obtidos no passado do que das
aptidões para preencher o novo posto. Isto verifica-se quando os bons desempenhos aceleram a
carreira até ao nível da incompetência (cf. Principio de Peter), e quando o desejo de se
desembaraçar de um colaborador medíocre leva o responsável hierárquico a facilitar a sua
promoção.
Quadro: 2. Sistematização das desvantagens do recrutamento interno

Chiavenato (2004) Camara, et all (2010) Peretti (2007)
• Exige que os novos • Morosidade do • Resulta mais dos
empregados tenham processo; resultados obtidos no
potencial de • Muitas vezes, a passado do que das
desenvolvimento para serem hierarquia tem grande aptidões para preencher o
promovidos a alguns níveis relutância em dar o seu novo posto.
acima do cargo em que acordo à saída dos seus • Os bons desempenhos
estão; melhores colaboradores aceleram a carreira até ao
• Pode gerar conflito de e o candidato vencedor nível da incompetência
interesse; é, por norma, um bom (cf. Principio de Peter);
• Pode levar ao princípio da profissional; • Quando o desejo de se
incompetência de Peter; • Se não houver normas desembaraçar de um
• Quando efectuado claras (período mínimo colaborador medíocre
continuamente, leva os de permanência no leva o responsável
empregados a uma cargo, por exemplo, de hierárquico a facilitar a
progressiva limitação às um ano), pode provocar sua promoção.
politicas e directrizes da rotação excessiva;
organização; • Se for necessário
• Não pode ser feito em rejeitar alguns

termos globais dentro da candidatos internos, é
organização. preciso, posteriormente,
gerir as suas
expectativas frustradas e
mantê-los motivados.
Fonte: o autor
2.3. O Recrutamento Externo e misto
Esta unidade tem a finalidade de analisar o conjunto de acções que são empreendidas pelas
empresas para atraírem candidatos que não trabalham na organização. É o tal recrutamento
externo, onde a empresa usa uma série de técnicas para visar os potenciais candidatos que estão
aptos a ocupar o cargo e que se encontram no mercado de recursos humanos.
2.3.1. Conceito de Recrutamento Externo

CAMARA, ET ALL (2010) diz que, não se conseguindo preencher o cargo vago com candidatos
internos, recorre-se ao recrutamento externo, que basicamente consiste em identificar, no
mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente.
Segundo CHIAVENATO (2009), o recrutamento externo trata da busca do profissional fora da

empresa, no mercado de recursos humanos. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-
la com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Ela incide sobre os
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
De acordo com SOUSA, ET ALL (2006), O recrutamento é externo quando, havendo

determinado posto de trabalho, vago, a organização procura preenche-lo com candidatos
externos à organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospecção
interna à organização.

No entender de CAMARA, ET ALL (2010), recrutar bem externamente não é sinónimo de
recrutar pessoas com um perfil idêntico ao das que já estão na empresa. É necessário aproveitar a
oportunidade para injectar “sangue novo”, encorajando a diversidade e valorizando candidatos
que tragam formas inovadoras de analisar os problemas e de os resolver. Quando a empresa
dispõe de um banco de dados de candidatos, normalmente é por ai que a pesquisa se inicia.
2.3.2. Estratégia de recrutamento externo

Para proceder a consulta do mercado de recursos humanos, deverá ser previamente definida uma
estratégia de aproximação a esse mercado, que depende essencialmente de duas variáveis:
a) Qual o tipo de função a preencher;
ii) Qual a vantagem ou inconveniente de a empresa se identificar como estando à procura de
novos colaboradores.
Optando-se pela primeira variável (qual o tipo de função a preencher), a empresa pode optar por:
▪ Recrutar directamente, ou
▪ Utilizar os serviços de empresas especializadas. Essas empresas podem ser: “caçadores
de cabeças” (headhunters); consultores de pesquisa directa (search) e consultores de
recrutamento.
2.3.3. Estratégias a empreender no mercado

Na perspectiva de SEKIOU, ET ALL (2011), as organizações, na sua busca incessante por
candidatos externos, no intuito de alcançarem maior número possível de candidatos,
empreendem as seguintes estratégias:
a) Campanhas de recrutamento: para atrair candidatos e criar uma imagem positiva junto
do público, algumas organizações de grande dimensão lançam, por vezes, campanhas de
recrutamento para divulgar as suas ofertas de emprego. Isto acontece principalmente
quando uma organização se instala numa região ou num país. Podemos pensar nas
campanhas de recrutamento que algumas organizações promovem para atrair candidatos
no estrangeiro. Salvaguardando o principal objectivo pretendido (atrair bons candidatos),

a campanha de recrutamento pode valorizar a imagem da organização no mercado de
trabalho e inclusivamente no seu meio envolvente. Pode ainda conquistar nova clientela
para os seus produtos ou serviços. A imagem da organização constitui um aspecto que
não se deve negligenciar aquando do recrutamento. Os anúncios de oferta de emprego
nos órgãos de comunicação, por exemplo, constituem cada vez mais um motor de
comunicação e de marketing da organização. Os anúncios podem não só atrair novas
competências como também reforçar a inserção dos trabalhadores efectivos e a imagem
da organização junto dos seus parceiros, normalmente os bancos, fornecedores, clientes,
subcontratantes, etc.
b) Conteúdo dos anúncios de emprego: o anúncio de oferta de emprego deve conter uma
descrição breve do lugar a preencher, da competência exigida (formação académica,
experiência e características esperadas do candidato), da data de entrada ao serviço, do
salário e de outros benefícios. Deve mencionar ainda o nome da organização, o sector de
actividade, a dimensão da organização e o local de trabalho. Quanto à forma do anúncio,
ela diverge consoante a importância da organização, o mérito e o número de
trabalhadores pretendidos. Além disso, o anúncio não deve ser classificado numa rubrica
que distinga o sexo, como “procura-se homens” ou “ procura-se mulheres”. SOUSA, ET
ALL (2006) acrescentam que a redacção de um anúncio deve respeitar algumas regras
para que se atinjam os seus objectivos:
▪ A informação não deve ser tão vaga que atraia candidaturas que não correspondam
com as exigências, nem tão complexa e imprecisa que potenciais candidatos não
respondam por pensar que não lhes diz respeito;
▪ A definição do suporte de publicação (jornais diários, semanários, revistas técnicas,

etc.) e o período de publicação são outros aspectos que não devem ser esquecidos. É
importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hábitos de
leitura dos potenciais candidatos.
c) Escolha dos meios de comunicação: a escolha dos meios de comunicação depende

directamente da importância do lugar vago. Para anunciar um lugar de director de
produção, não se deve escolher o mesmo meio de comunicação do que para anunciar um
lugar de trabalhador de limpeza da fábrica. Também depende do grau de especialização
exigido para o lugar vago, no sentido em que, para anunciar um lugar num domínio muito
especializado, é preferível colocar o anúncio de oferta de emprego num órgão de
comunicação especializado nesse domínio. Por último, relativamente aos supostos
escritos, a experiência mostra que, independentemente do lugar, as organizações, para
procurarem candidatos, utilizam muitas vezes os jornais diários e recorrem menos aos
semanários de grande tiragem. A justificação é que a relação custo/resultado é mais
vantajosa.
2.3.4. Fontes do recrutamento externo

As fontes do recrutamento externo, segundo CHIAVENATO (2009) são os lugares no mercado
que são abordados pela empresa com o intuito de atrair os candidatos a fim de ocuparem vagas
existentes. Podem ser directas e indirectas.
2.3.4.1. As fontes directas de recrutamento

As fontes directas são os lugares que são abordados directamente pela empresa. Chiavenato
(2009), cita as seguintes: as escolas e/ou universidades, a própria empresa, as outras empresas e o
mercado em geral e outras fontes, que podem ser abordadas directamente pela empresa.
Segundo SOUSA, ET ALL (2006), nomeiam-se as seguintes fontes directas de recrutamento

externo:
i) Centros de emprego: constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para
determinadas profissões.
ii) Escolas: as empresas vão às escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua versão mais simples, ou pode
acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo
iniciativas conjuntas e permitindo um maior conhecimento mútuo entre o potencial
empregador do potencial candidato. Neste sentido, é cada vez mais frequente as empresas

solicitarem listagens com os nomes de alunos finalistas para estágios. Por outro lado, as
associações de estudantes de algumas universidades e institutos, ou as próprias
instituições, promovem a distribuição de listagens com nomes de finalistas e respectivos
interesses.
iii) O próprio mercado: a própria empresa aplica as diversas técnicas de recrutamento, para
divulgar as suas vagas nos meios de comunicação social, como rádio, televisão, jornais e
revistas, identificando-se ou não.
Figura 4. Fontes directas do recrutamento externo
Empresa
Escolas e A propria Outras Outras fontes

Universidades empresa empresas
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.177)
2.3.4.2. As fontes indirectas de recrutamento externo

CHIAVENATO (2004) afirma que as fontes indirectas são aquelas que são abordadas pelas
empresas e, por sua vez, elas é que abordam o mercado. São elas: agências de recrutamento, as
associações de classe (ordem dos advogados, ordem dos médicos, ordem dos contabilistas, etc.) e
os sindicatos.
MACHADO E PORTUGAL (2014b) afirmam que as agências de recrutamento são empresas de

consultoria que apoiam as empresas na abordagem das fontes de recrutamento, possuem
consultores especializados para o efeito, como os headhunters, os search ou ainda o
outplacement.
1) Headhunters: são consultores, altamente especializados, que não só conseguem ter
acesso aos candidatos certos – gestores do topo (top management), que têm sucesso no
cargo que aparentemente ocupam – como têm com eles um tipo de relacionamento, em
regra cimentado ao longo de anos e de anteriores passos de carreira, que lhes permite
discutir com os mesmos, alternativas de carreira e a oportunidade que, em concreto, têm
nas mãos.
2) Search: são consultores especializados a gestores séniores, mas que ainda não atingiram
o topo da carreira. Embora, basicamente a metodologia utilizada seja semelhante de
headhunters, o público-alvo é diferente e mais receptivo a propostas que lhes permitam
uma evolução de carreira, mudando de empresa. Dai que o contacto seja mais fácil, com
base numa pesquisa prévia de quais os gestores potencialmente são ajustáveis ao perfil
pretendido. Tanto num caso, como noutro, os consultores submetem à empresa uma
shortlist (lista reduzida) de candidatos que considerem viáveis, para que esta os entreviste
e seleccione.
3) Consultorias de outplacement – replacement: também denominadas de agências de
emprego, actuam na recolocação de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou
agência é buscar a recolocação do profissional que está sendo demitido no mercado de
trabalho, cujo encargo é da responsabilidade da empresa que está dispensando.
O uso de consultores de recrutamento corresponde ao outsourcing do processo de recrutamento e

selecção. De acordo com SOUSA, ET ALL (2006), citando CAMARA (2003), as vantagens
desta fonte são o facto de retirar de centro da organização a necessidade de gestão logística do
processo e do recurso a uma empresa com competências específicas neste tipo de processo, que a
organização contratante normalmente não tem.
Na perspectiva de CAMARA, ET ALL (2010), a decisão de uso de cada uma das fontes deve
primeiro ser feita depois de ponderadas as seguintes situações:
a) A empresa pode considerar vantajoso apresentar-se no mercado de trabalho
identificando-se, se tem reputação de empregadora de qualidade, aproveitando o
anúncio para, simultaneamente com o recrutamento transmitir uma imagem de quais
os seus valores e cultura, para o reforço da sua reputação como organização.

b) Os inconvenientes de se apresentar ao mercado, identificando-se, estão ligados, por
exemplo, ao facto de indicar à concorrência que pretende expandir a sua actividade a
outros locais (Por exemplo, recrutar para Chimoio, Nampula, etc.)
c) O facto de tal identificação poder ter repercussões internas negativas, se houver
colaboradores com expectativas em relação à função.
A utilização de empresas especializadas é, em certos casos, indispensável, por ser ineficaz a

pesquisa directa de candidatos pela empresa. É o que se passa com gestores de topo que, por
norma, não respondem a anúncios nem são contactáveis directamente para efeitos de
recrutamento.
Figura 5. Fontes indirectas de recrutamento
Empresa
Agencias de Associações Sindicatos

recrutamento de classe
Escolas e A propria Outras Outras

universidades empresa empresas fontes
2.3.5. Técnicas de recrutamento externo

Para CHIAVENATO (2004), as técnicas de recrutamento externo podem ser:
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser
uma boa opção para o recrutamento, principalmente para cargos técnicos, operacionais e
administrativos. No nível gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a
publicação em revistas especializadas ou a utilização de outras técnicas.
b) Agências de recrutamento: envolvem instituições privadas, públicas e sem fins
lucrativos. Como entidades governamentais (Para o caso de Moçambique, o Instituto
Nacional de Emprego e Formação Profissional - INEFP) têm actuado na divulgação de
vagas para pessoas físicas ou pessoas jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
c) Contactos com escolas, universidades: normalmente as instituições que formam os

melhores profissionais do mercado são procuradas pelas empresas para a abertura de
vagas de estágio e posteriormente para a sua contratação. As empresas promovem
palestras e estimulam visitas, com o objectivo de atrair os candidatos em potencial.
d) Indicação de candidatos por funcionários: é uma técnica de recrutamento de baixo

custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Sousa, et all (2006)
designam esta técnica de Informal. Segundo estes autores, esta técnica é
frequentemente conhecida por “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura muito
pejorativa. Porém, o que esta técnica faz é aproveitar de forma eficiente, as redes de
contactos disponíveis na organização. A eficácia neste caso, como nos outros é
medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito.
e) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa: as empresas que adoptam a

prática de recebimento contínuo de currículos podem estruturar um banco de dados
contendo as informações mais importantes dos candidatos. Este processo é
possibilitado pelas Candidaturas espontâneas e pelos anteriores processos de
recrutamento e selecção. Na perspectiva de SOUSA, ET ALL (2006), as
candidaturas espontâneas consistem no arquivamento das candidaturas que chegam
à organização e pela sua utilização em caso de necessidade. Os anteriores processos
de recrutamento e selecção consistem na busca e consulta de arquivos dos currículos

de candidatos que não chegaram a ser admitidos nos processos anteriores de
recrutamento, mas receberam uma opinião positiva.
f) Consultorias: as empresas usam os serviços dos “caçadores de cabeças” - Head-

hunters e search para o recrutamento de executivos. Também buscam nas
consultorias, o outplacement, que são agências que reorientam os ex-trabalhadores.
SOUSA, ET ALL (2006), acrescenta o Recrutamento on-line (e-recuitment):

g) O recrutamento on-line refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a
prospecção, recepção e realização de triagem de candidatos on-line (usando internet).
Permite, desta forma, não apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de
candidaturas (nomeadamente, quanto à idade, habilitações, residência, anos de
experiência, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliação de competências no que
respeita a conhecimento de línguas, de informática e de aptidões intelectuais e
competências comportamentais, aproximando-se da e-selection. Esta técnica está
crescentemente implantada e tem tido grande aceitação e utilização, não só pela grande
cobertura (sem limites geográficos), mas também pelo reduzido custo envolvido neste
processo de divulgação. Este meio de divulgação é mais dirigido para quadros médios ou
superiores.
2.3.6. Instrumentos de recrutamento externo

Segundo SEKIOU, ET ALL (2011), os principais instrumentos usados para o recrutamento são:
Curriculum vitae, carta de apresentação, telefone, ficha de controlo, formulário de pedido de
emprego e internet.
a) Curriculum vitae (CV)

Ainda na abordagem de SEKIOU, ET ALL (2011), o Curriculo Vitae (doravante CV) é um
resumo de factos concretos sobre uma pessoa utilizado para procurar emprego, contendo a
formação académica e profissional e tudo o que pode ser pertinente em relação a um emprego
pretendido.
Segundo os mesmos autores, também se define como o documento que permite ao empregador
obter informações sobre os candidatos que procuram emprego.
Actualmente, o CV deve insistir mais nos objectivos concretizados nos empregos anteriores, ou
seja, os resultados obtidos. Quanto mais elaborado de forma original e pertinente for o CV, mais
hipótese tem de levar o candidato à entrevista, durante a qual este poderá colocar-se
pessoalmente em evidência.
SEKIOU, ET ALL (2011) chama a atenção para que não se faça confusão entre CV, biografia e
portefólio, pois todos eles descrevem os antecedentes de uma pessoa e, de algum modo, os dados
que estes documentos contêm por vezes se confundirem. Na verdade:
▪ a biografia descreve toda a vida de uma pessoa com inúmeros pormenores; e
▪ o portefólio reúne informações num documento que descreve os objectivos pessoais e
educativos da pessoa, incluindo documentos de grande valor como, por exemplo, os
desenhos executados por um artista e cuja avaliação este considera importante para obter
emprego.

Quadro 3. Exemplo de um CV concebido para pessoas que iniciam uma carreira
profissional
Dados pessoais
Apelido:
Nome próprio:
Morada
Número de telefone:
Endereço electrónico:
Profissão:
Objectivo de carreira:
Competências específicas
Línguas faladas:
a) Carta de apresentação ou de motivação
Conhecimento de informática:
Carta de condução:
Formação académica
Junho de 2015: …………
Abril de 2012: …………
Experiência de trabalho
Fevereiro de 2014: ……
Maio de 2012: ……
Outras actividades
Outros empregos: ……
Trabalhos voluntários: …….
Adaptado de SEKIOU, ET ALL (2001, p.298)

b) Carta de apresentação
A carta de apresentação ou de motivação, na óptica de SEKIOU, ET ALL (2011), é um
documento escrito em forma de carta que estabelece a ligação entre o candidato e o empregador.
Afirma ainda o autor que temos vindo a citar que a carta de apresentação do CV, por exemplo,
constitui um primeiro contacto com o empregador para atrair a atenção deste, acentuando ao
mesmo tempo o interesse e a motivação do candidato em relação ao lugar oferecido e à
organização.
Para estes autores, há quatro tipos de cartas que podem estabelecer a ligação entre um candidato
e o empregador. Trata-se de cartas de:
1) acompanhamento ou de motivação do CV;

2) insistência, no caso de a primeira carta enviada ter ficado sem resposta;
3) agradecimento, depois de uma entrevista;
4) resposta, por parte do empregador.
Destas cartas, a que acompanha o CV é a que se reveste de maior importância, já que é ela que
retira o CV do anonimato e apresenta a pessoa, gravando o nome do candidato na memória do
técnico de recrutamento. Esta carta suscita a primeira impressão que o empregador reterá do
candidato.
c) O telefone:
Devido ao seu grau de celeridade e eficácia, o telefone passou a ser um instrumento
indispensável para o recrutamento. É útil, principalmente em quatro ocasiões, que são:
1) convocar um candidato escolhido;
2) anunciar ao candidato escolhido a sua nomeação;
3) receber os CV por fax;
4) realizar uma entrevista com os candidatos por teleconferência ou skype.

Um candidato deve fornecer sempre um número de telefone (pessoal, de familiares, de amigos,
do cônjuge, etc.) onde possa ser contactado a qualquer hora pelo empregador.
d) Ficha de controlo:
É um meio de anotar todos os contactos efectuados durante a procura de emprego. Seja a seguir a
uma visita pessoal, ao envio de um CV ou a uma entrevista, importa seguir o andamento da
iniciativa tomada junto das organizações contactadas. Ao preencher uma ficha de controlo, será
mais fácil, no devido tempo, fazer o ponto da situação e evitar erros, nomeadamente enganar-se
em relação ao nome da pessoa contactada ou o nome da organização ou ainda enviar duas vezes
a mesma coisa para a mesma organização.
e) Formulário de pedido de emprego

A maioria das empresas exige que o candidato preencha um formulário de pedido de emprego,
apesar de apresentar um CV. Este hábito deve-se a dois motivos: a uniformização dos dados
relativos a todos os candidatos; e a facilidade de tratamento dos formulários em questão,
geralmente analisados através de meios informáticos. Nalgumas organizações, o formulário de
pedido de emprego é mesmo o único documento utilizado. Trata-se, por conseguinte, de um
documento fundamental para o recrutamento que permite à organização reunir dados essenciais,
necessários e uniformes de qualquer candidato.
f) Internet
É uma ferramenta que permite ao empregador colocar informações em sites. As pessoas
interessadas candidatam-se, enviando a sua oferta de serviços por meio electrónico. Este substitui
uma série de meios tradicionais: o correio vulgar, o fax, etc.

Quadro 4. Características dos instrumentos de recrutamento externo
Instrumento Características
CV ▪ Definição: documento que permite ao empregador obter informações
sobre os candidatos que procuram emprego;
▪ Finalidade: 1) pré-seleccionar os candidatos; 2) prover a reserva de
candidatos; 3) orientar as decisões sobre os candidatos;
▪ Qualidade do CV: ser apelativo, rigoroso, redacção legível, ser isento de
erros de ortografia, utilizar papel de qualidade, espaçamento cuidado,
frases curtas e verbos de acção;
▪ Características tradicionais: paginado, incluindo três páginas no
máximo, impressão em formato de papel oficial, branco ou um tom de
pastel, sem data e sem assinatura.
Carta de ▪ Justificação: expor resumidamente o motivo por que se considera o
apresentação ou candidato ideal para o lugar vago, manifestar as suas aspirações;
de motivação ▪ Objectivos: suscitar uma opinião favorável no empregador, apresentar o
CV de forma a dar ao empregador o gosto de o ler; realçar o interesse e a
motivação em relação ao posto de trabalho e à organização; manifestar
disponibilidade para uma entrevista;
▪ Formalidades: redigir a carta em papel branco e de formato
normalizado, utilizando uma página no máximo e uma linguagem
simples e directa, com ortografia correcta; ser rigoroso em relação ao
nome, cargo e morada do destinatário; empregar as fórmulas de cortesia
comuns; referir o nome, a morada e o telefone; assinar e juntar a
referência “documento em anexo”.
Telefone ▪ Facilita o contacto rápido e directo entre o candidato e o empregador;
▪ Exige alguma preparação: 1) como se deve apresentar, explicar o
objectivo do telefonema e solicitar a marcação de uma entrevista; 2) ter
argumentos para responder às objecções do interlocutor; 3) saber concluir
o telefonema e agradecer.
Ficha de controlo ▪ Permite à organização reunir de maneira uniforme todas as informações a

respeito de todos os candidatos;
▪ Permite ao candidato assegurar o acompanhamento das iniciativas que
toma ao procurar emprego.
Formulário de ▪ Permite uma avaliação rápida do candidato;
pedido de ▪ Exige que cada candidato: 1) formule as suas ideias de uma forma diária
emprego e lógica; 2) seja preciso; 3) cuide da apresentação, do vocabulário e da
ortografia; 4) explique exactamente como a sua competência pode ser
útil.
Internet ▪ Substitui os instrumentos de recrutamento tradicionais;
▪ Ganha cada vez mais popularidade;
▪ Atrai mais candidatos jovens
Fonte: SEKIOU, ET ALL (2001, 294)
2.3.7. Vantagens do Recrutamento Externo

Segundo CHIAVENATO (2009), o recrutamento externo possui as seguintes vantagens:
• Traz “sangue novo” e experiência para a organização;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização; e
• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito por outras
empresas ou pelos próprios candidatos.
Para CAMARA, ET ALL (2010), são seguintes sãs vantagens do recrutamento externo:
▪ A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras movimentações
encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua efectivação;
▪ A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de pensar e
de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na
organização;
▪ A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o preenchimento da
função em aberto, permite a constituição ou enriquecimento de um banco de dados de
candidatos, para futuras oportunidades que surjam;
▪ A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da sua imagem
como empregadora de qualidade.
Quadro 5. Sistematização das vantagens do recrutamento externo

CHIAVENATO (2004) CAMARA, ET ALL (2010)
• Traz “sangue novo” e experiências novas • A celeridade do processo, uma vez
para a organização; que não há que tomar em conta outras
• Renova e enriquece os recursos humanos da movimentações encadeadas, nem
organização; períodos de passagem de tarefas antes
• Aproveita os investimentos em treinamento da sua efectivação;
e desenvolvimento de pessoal, feitos por • A injecção de sangue novo na
outras empresas ou pelos próprios empresa;
candidatos. • A identificação de candidatos que,
embora não sejam ideais para o
preenchimento da função em aberto,
permite a constituição ou
enriquecimento de um banco de
dados de candidatos, para futuras
oportunidades que surjam;
• A visibilidade que a empresa obtém
no mercado de trabalho e o reforço da
sua imagem como empregadora de
qualidade.
Fonte: o autor
2.3.8. Desvantagens do recrutamento externo

CHIAVENATO (2004) aponta as seguintes desvantagens do recrutamento externo:
▪ É mais demorado do que o recrutamento interno;
▪ É mais caro e exige despesas imediatas;
▪ É menos seguro;
▪ Pode frustrar o pessoal interno; e
▪ Afecta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais internas.
Por sua vez, CAMARA, ET ALL (2010) apresentam as seguintes desvantagens do recrutamento
externo:
▪ Ser dispendioso e normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno;
▪ Comportar maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa,
levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;
▪ Frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a noção que as
oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há a preocupação de
desenvolver quem já está na organização.
Quadro 6. Sistematização das desvantagens do recrutamento externo

CHIAVENATO (2004) CAMARA, ET ALL (2010)
• É mais demorado do que o recrutamento • É dispendioso e normalmente, bastante
interno; mais caro que o recrutamento interno;
• É mais caro e exige despesas imediatas; • Comporta maiores riscos de
• É menos seguro; incompatibilidade cultural entre o
• Pode frustrar o pessoal interno; candidato e a empresa, levando à sua
• Afecta a política salarial da empresa e rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu
influencia as faixas salariais internas fracasso;
• Frustra as expectativas de carreira dos
colaboradores da empresa, dando a
noção que as oportunidades que surgem
são dadas a pessoas de fora e que não há
a preocupação de desenvolver quem já
está na organização.
Fonte: o autor

2.3.9. O recrutamento misto
CHIAVENATO (2004) é o único autor dos consultados que fala de recrutamento misto. Para ele,
na prática, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno ou externo. Ambos se
complementam e se completam. Devido às vantagens e desvantagens dos dois tipos de
recrutamento, uma solução ecléctica tem sido preferida pela maioria das empresas, que é o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto as fontes internas, como fontes externas de
recursos humanos.
Segundo o autor que temos vindo a citar, podemos encontrar três alternativas de recrutamento
misto:
• Inicialmente, recrutamento externo, seguido do recrutamento interno: A empresa
está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua
transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado no curto prazo e
precisa importa-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos a altura,
lança mão de seu próprio pessoal não considerando de inicio os critérios acerca das
qualificações necessárias.
• Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo: A empresa dá
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo
candidatos internos a altura, parte para o recrutamento externo.
• Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: e o caso em que
a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de
input ou mediante transformação de recursos humanos;

CAPITULO III. SELECÇÃO DE PESSOAL
Este capítulo tem como finalidade apresentar os diversos conceitos de selecção de pessoal, bem
assim os seus objectivos, os factores que a condicionam, as suas bases e os processos em que se
baseia a comparação e a decisão de seleccionar um candidato a emprego em detrimento do outro.
3.1. Conceitualização de Selecção
3.1.1. Conceito de Selecção de pessoal

O DICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA (2004), define a selecção como o acto ou efeito
de seleccionar; escolha criteriosa e fundamentada. Esta definição mostra que a selecção não pode
ser tomada como um simples exercício. Ela deve ser tomada como um processo complexo, que
até alguns autores a consideram como ciência.
Para MACHADO, ET ALL (2014) a selecção é o conjunto de operações, através das quais e pela
utilização de métodos e técnicas adequadas se avaliam as capacidades, as características e as
qualificações dos candidatos a determinado lugar, escalonando-os face aos requisitos e
exigências das respectivas funções.
Para SEKIOU, ET ALL (2011), a selecção é processo que, para a organização, consiste em
escolher, entre vários candidatos, a pessoa que melhor satisfaz os requisitos do posto de trabalho
a preencher e as necessidades dos dois parceiros (empregador e candidato), tendo em conta as
condições contextuais.
CHIAVENATO (2004) define a selecção como um processo que busca entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), A selecção é o processo através do qual as organizações
escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas depois de
recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se num critério de ética e justiça, e considerar a
articulação das necessidades organizacionais com os candidatos.
Na análise das definições apresentadas pelos vários autores, pode-se verificar a quase total
coincidência de ser a selecção um processo; alguns autores definem a selecção como um
conjunto de técnicas, o que se considera uma “projecção limitada sob o ponto de vista
metodológico” (VEGA E GONZÁLEZ, S/D)
Por sua vez, há também consenso quanto ao facto de esse processo ser uma acção a expressar
uma decisão: escolher, seleccionar e a existência de um padrão comparativo.
3.1.2. Objectivos da selecção de pessoal

MACHADO, ET ALL (2014) afirmam que a selecção tem como objectivo avaliar as
qualificações (literárias e profissionais) e as capacidades (físicas, psicológicas) de um candidato
face às exigências, às condições de trabalho (físicas e ambientais) de determinada função
segundo o mérito, utilizando para o efeito técnicas apropriadas. Consiste, portanto num conjunto
de actividades que visa escolher para o exercício de determinadas funções candidatos que
disponham de capacidade suficiente para o seu desempenho.
Na perspectiva de SEKIOU, ET ALL (2001), a selecção busca dois objectivos, que a seguir se
discriminam:
i) Fornecer à organização os recursos humanos necessários e suficientes para a
eficiência organizacional, bem como a igualdade de oportunidades para cada
candidato;
ii) Colocar cada trabalhador no lugar mais adequado, para o próprio e para a
organização, de modo a que este utilize as suas aptidões, o seu temperamento e as
suas motivações no cumprimento das tarefas. Este segundo objectivo expressa a
situação ideal.
CHIAVENATO (2009), mais sintético, não perde a linha de pensamento dos outros autores, e
defende que a selecção visa alcançar dois objectivos básicos:
I. A adequação do homem ao cargo; e
II. A eficiência e eficácia do homem no cargo.
Em suma, o objectivo da selecção é de colocar o homem certo no lugar certo.
3.1.3.Factores condicionadores da selecção de pessoal

Segundo MACHADO, ET ALL (2014), o processo de selecção de pessoas é condicionado e
influenciado por numerosos factores, salientando-se os seguintes:
▪ Exigências do cargo – seleccionar um titular para um posto de trabalho que exige
competência, experiência e formação académica superiores, é bem mais difícil, que
preencher um cargo menos exigente;
▪ Número de candidatos – este pode determinar a mudança de estratégias, de métodos e
até de exigências;
▪ Qualidade do método de selecção – a sua boa qualidade acarreta maior confiança no
processo e traduz-se num índice de garantia mais elevado.
Estes autores referem ainda que convém no entanto, realçar que a selecção não pode e nem deve
ficar apenas pelo mero diagnóstico de um perfil. É indispensável que forneça um prognóstico
acerca da adaptação do homem ao posto de trabalho e do grau de satisfação pessoal que nele
espera encontrar. A validade deste prognóstico, diagnosticado num ser em contínua mudança
baseia-se no facto do ser humano se manter fiel às suas próprias forças orientadoras de evolução,
por outro lado, existe a percepção de que o homem procura sempre fazer o melhor uso das suas
capacidades.
3.1.4. Selecção como um processo de comparação

CHIAVENATO (2009) indica que a selecção é um processo de comparação entre duas variáveis:
de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características
do candidato que se apresentam. A primeira variável (x) é fornecida pela descrição e análise de
cargos, enquanto a segunda (y) é obtida por meio da aplicação de técnicas de selecção.
Figura 6. Selecção como processo de comparação

X Y
Epecificações do Caracteristicas do
cargo versus candidato
x O que o
O que o cargo
candidate
requer
oferece
Análise e descrição do cargo Técnicas de selecção para

para saber quais os requisites saber quais as condições
que o cargo exige do seu x pessoais para ocupar o cargo
ocupante desejado
➢ Quando a variável x é maior do que a variável y, diz-se que o candidato não atinge as
condições ideais para ocupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele
cargo.
➢ Quando as variáveis x e y são iguais, diz-se que o candidato reúne as condições ideais
para o cargo e, portanto, é aprovado.
➢ Quando a variável x é menor que a variável y, o candidato reúne mais do que as
condições exigidas pelo cargo, e portanto, torna-se um superdotado para o cargo.

Essa comparação não se concentra num único ponto de igualdade entre as variáveis, mas
sobretudo numa faixa de agitação, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do
ponto ideal. Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas
numa ficha profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual se possa estruturar o
processo selectivo com maior rigor.
3.1.5. A selecção como um processo de decisão

CHIAVENATO (2004) nos ensina que uma vez feita a comparação entre as características
exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários desses tenham
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar
o cargo vago. O órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar
técnicas de selecção e recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão
final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante.
MACHADO, ET ALL (2014) corroboram com esta posição, ao afirmarem que a decisão no
âmbito da selecção é da responsabilidade do órgão requisitante e tomada em função dos
objectivos e estratégias da empresa.
CHIAVENATO (2009) indica que como um processo de decisão, a selecção de pessoal

comporta três modelos de comportamento.
a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Há um candidato e há
uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Como resultado, o candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
b) Modelo de selecção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos do cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado
do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupa-
lo.

c) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários
candidatos para cada cargo e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem
duas alternativas para o candidato: (1) ser aprovado ou (2) rejeitado para o cargo. Se
rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se
pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, dai a denominação de
classificação. Para cada cargo a ser preenchido concorrem vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupa-lo, se vier a ser aprovado.
Segundo ainda CHIAVENATO (2004), o modelo de classificação se fundamenta no conceito

ampliado de candidato, ou seja, a organização não o considera como voltado apenas para
determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que será posicionado ao
cargo mais adequado às suas características pessoais.
Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação:

a) Técnicas de selecção capazes de proporcionar informações relacionadas com os vários
tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.
b) Modelos de selecção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou,
simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no que tange ao

aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos por envolver a totalidade de cargos
vagos; e à redução dos custos envolvidos por evitar duplicidade de despesas com o processo.
É sempre importante que se faça uma boa selecção, pois, assim acontecendo, vantagens múltiplas
serão compartilhadas pela organização e pelo novo colaborador. Esta posição é reforçada por
MACHADO, ET ALL (2014). Segundo esses autores, Uma selecção adequada e integrada no
contexto sócio-laboral da empresa, traz múltiplas vantagens ao empregador e ao recrutado:

▪ Aumento da produção – empregado eficiente é, regra geral, duas vezes mais produtivo
do que aquele que não o é. Este maior índice de produtividade tem a ver com as
capacidades, interesses e motivações apropriadas ao exercício do respectivo cargo;
▪ Diminuição da rotação do pessoal – a não satisfação no trabalho produz rotação e a
rotação custa caro à empresa, pois são necessárias sucessivas operações de selecção de
pessoal para substituir quem sai e sucessivas acções de formação para preparar o novo
trabalhador. Este facto tem impacto directo no índice de produtividade, pelo menos
durante o período de adaptação;
▪ Redução do tempo de formação – a rapidez com que se aprende determinada tarefa tem
a ver com a natural propensão para a executar, cabendo à selecção detectá-la;
▪ Maior aproveitamento do tempo da chefia – toda a chefia deve zelar pela fácil e rápida
integração do trabalhador recém-admitido. Sendo, porém, uma função importante, não é a
sua tarefa exclusiva. Ora, quanto melhor a selecção, menor a necessidade desse
acompanhamento, sobrando-lhe tempo para se dedicar às suas funções normais de
direcção e orientação, funções essas que não podem ficar comprometidas pelo
desempenho profissional de trabalhadores menos eficientes.
3.1.6. As bases de selecção

CHIAVENATO (2009) indica que como a selecção de RH é um sistema de comparação e de
escolha, ela deve apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade. Para esse
autor, bases de selecção são informações sobre o cargo a preencher.
Assim, as informações sobre o cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através de
cinco maneiras:
a) Descrição e análise de cargos: é o levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos
do cargo;
b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e
criteriosa dos chefes directos a respeito dos factos e comportamentos dos ocupantes do
cargo considerado, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho;
c) Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na ficha de requisição do
empregado, preenchidos pelo chefe directo, especificando os requisitos e as
características que o candidato ao cargo deve possuir;
d) Análise do cargo no mercado: quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a
empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe directo, existe a
alternativa de verificar em empresas similares cargos comparáveis, seu conteúdo, os
requisitos e as características dos seus ocupantes;
e) Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada, resta
o emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do
cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características
necessárias), como simulação inicial.

Figura 7. Colheita de informações sobre o cargo como base do processo de selecção
COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO
Análise do Técnica de Requisição Análise do Hipótese

cargo incidentes de cargo no de trabalho
criticos empregado mercado
Ficha de
especificações
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELECÇÃO DO OCUPANTE
Entrevis Testes de Testes Testes Técnic Técnicas

tas conhecime psicol de as de de grupo
nto ou ógicos persona simula
capacidade lidade cao
Adaptado de CHIAVENATO (2004, p.190)
CHIAVENATO (2009) avança, afirmando que as informações que o órgão de selecção recebe a
respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas numa ficha de especificação do cargo
ou ficha profissiográfica que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao
desempenho do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o órgão de selecção pode
estabelecer as técnicas de selecção adequadas ao caso.
A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características que o ocupante
deverá possuir. Através dela, o seleccionador poderá saber o que é que deve pesquisar nos
candidatos.

Quadro 7. Exemplo de uma ficha profissiográfica
FICHA PROFISSIOGRÁFICA
Cargo: ___________________________________________________
Secção: _________________________________________________
Descrição do cargo: _______________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Equipamentos de trabalho:
______________________________________________________
Escolaridade:
_______________________________________________________
Experiencia profissional anterior:
_______________________________________________________
Condições de trabalho:
_______________________________________________________
Relacionamento humano:
_______________________________________________________
Tipo de actividade:
_______________________________________________________
Características psicológicas do ocupante:
_______________________________________________________
Características físicas do ocupante:
_______________________________________________________
Testes ou provas a serem aplicados:
_______________________________________________________

3.2. A triagem dos candidatos
A triagem dos candidatos é uma etapa que se situa entre o recrutamento e a selecção, razão pela
qual é também designada de pré-selecção. Discutiremos basicamente em torno dos seus
objectivos e dos seus métodos.
3.2.1. Conceito e Objectivos de triagem dos candidatos

CHIAVENATO (2004) afirma que, uma vez efectuado o recrutamento dos candidatos e antes de
se iniciar a selecção propriamente dita, existe uma etapa de ligação chamada triagem inicial dos
candidatos.
Esta ideia é complementada por MACHADO ET ALL (2014) ao afirmarem que enquanto a
recepção de candidaturas é um acto puramente administrativo, a triagem envolve outros
procedimentos e visa verificar se quem responde está dentro das condições definidas na
divulgação das vagas. Estes autores ainda realçam que esta fase não é de avaliação.
CHIAVENATO (2004) corrobora esta ideia, afirmando que na realidade, a triagem é uma
espécie de pré-selecção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos que realmente
apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se, pois, de uma pré-selecção grosseira, mas
que permite afunilar o processo selectivo.
O objectivo de triagem na óptica de CHIAVENATO (2009), é de procurar assegurar a

permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo de qualificações estipuladas no
recrutamento. Na realidade, serve para reduzir os custos do processo de selecção, eliminando
sumariamente os candidatos não qualificados ou com forte propensão a rejeição.
MACHADO, ET ALL (2014) vão mais longe ao afirmarem que o objectivo da triagem é de
reduzir o número de candidatos, eliminando aqueles que, aparentemente, não parecem
corresponder às exigências do posto de trabalho. Aparentemente, porque os métodos utilizados
não permitem uma avaliação profunda e verdadeiramente fiável. É pois, uma avaliação que

incide mais sobre as deficiências notória do candidato do que sobre as suas potencialidades. Em
contrapartida privilegiam-se aqueles candidatos cujas características, CV, qualificações
sobressaem mais, mas de forma algo superficial.
3.2.2. Métodos de triagem dos candidatos

Na perspectiva de CHIAVENATO (2009), existem dois métodos básicos de triagem de
candidatos, a saber, o questionário preliminar e a entrevista de triagem.
a) O questionário preliminar: é um questionário previamente organizado e montado para

ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informações prévias e
fundamentais a respeito. Geralmente, o questionário preliminar se concentra
exclusivamente nas qualificações anunciadas no processo de recrutamento.
b) Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta duração com os
candidatos para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as qualificações
mínimas para seguir adiante no processo selectivo.
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de
triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, será encaminhado para o
processo selectivo a seguir. Se não as tem, é rejeitado.
A estes métodos, MACHADO, ET ALL (2014) acrescenta os seguintes: análise curricular e

provas de conhecimento.
c) Análise curricular: serve de base à eliminação dos candidatos que não satisfazem os
requisitos objectivos exigidos. Este método, não permitindo um conhecimento pessoal do
candidato, não fornece dados sobre os aspectos essenciais ao desempenho de qualquer
função, como a sua personalidade, a sua capacidade de relacionamento, a sua
apresentação e outros aspectos. Para ser válida, isto é, para permitir uma comparação
minimamente objectiva entre os candidatos, exige a elaboração de um formulário
padronizado que solicite de todos, dados sobre os mesmos temas. Assim, o formulário vai
permitir a uniformização dos pontos abordados pelos candidatos e facilidade de
tratamento dos mesmos.
d) Provas de conhecimento: é um método bastante utilizado, sobretudo quando o número
de candidatos é bastante elevado, pois permite limitar o número de candidatos.
Evidentemente, essas provas devem estar relacionadas com o teor das exigências da
função.
3.3. Organização do processo de Selecção de Pessoal

Neste subcapítulo, você vai aprender sobre a forma como se realiza o processo de selecção,
concretamente nos seus variados métodos, sobretudo os de domínio psicológico, de
personalidade e comportamentais, bem como técnico.
3.3.1. A necessidade dos métodos de selecção

Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), a selecção é um processo que utiliza diversas
técnicas com o objectivo de obter o maior volume de informação acerca dos candidatos, a fim de
assegurar uma avaliação objectiva. Esta avaliação refere-se a:
▪ Qualificações: trata-se de avaliar a experiência e a formação académica ligada directa ou
indirectamente ao posto a preencher;
▪ Capacidades para exercer o cargo;
▪ Personalidade – neste domínio, a avaliação do candidato é orientada para as suas
atitudes gerais, interesses actuais e objectivos futuros, nomeadamente:
➢ Comportamento: a avaliação incide sobre a sua apresentação, expressão,
sociabilidade, interacção.
➢ Potencial intelectual: trata-se de examinar o sentido da criatividade do candidato, o
seu dinamismo, o exercício da liderança, a sua iniciativa, etc., a fim de avaliar se o
candidato é apto ou não para assumir responsabilidades;

➢ O posto de trabalho em causa: a avaliação incidirá igualmente sobre as razões de
interesse pelo posto, a compreensão das actividades e das responsabilidades inerentes
ao posto, o salário desejado.
Este processo desenrola-se em três etapas, que são:

▪ Determinação do nível de aptidões e de qualificação necessário para o exercício
satisfatório da função. É o papel da análise de funções;
▪ A avaliação dos candidatos. É uma fase determinante do processo de selecção. Sem
avaliação não há selecção; sem a determinação do nível de conhecimento ou de
capacidades, bem como da sua utilização, não há selecção.
▪ A decisão. Esta surge da escolha dos que possuem o nível de capacidades ou de
qualificações necessário para o exercício de determinada função.
3.3.2. Métodos e técnicas de selecção

Os métodos e técnicas de selecção referem-se aos caminhos que são usados pelas equipas de
selecção para apurar se as características dos candidatos se encaixam fielmente nos requisitos do
cargo em disputa.
3.3.2.1. Requisitos de qualidade dos métodos de selecção

Vários autores consideram que os métodos de selecção devem ser portadores de certos requisitos
de qualidade. Para SOUSA, ET ALL (2006), os requisitos da qualidade dos métodos de selecção
são os seguintes:
▪ Devem ser práticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos;
▪ Devem ser confiáveis/objectivos: Por exemplo, os métodos devem ser aplicados de igual
forma, independentemente dos candidatos;
▪ Devem ser válidos: Por exemplo, o método deve prognosticar a adequação do candidato
à função.

CUNHA, ET ALL (2012), usam uma linguagem diferente, preferindo tratar essas características
de preditores de sucesso do candidato ao exercício das funções a desempenhar. Para esses
autores, na generalidade, são utilizados dois grandes critérios de avaliação da validade preditiva:
o desempenho profissional e o desempenho na aprendizagem. Ou seja, pretende-se saber em que
medida esses métodos e técnicas ajudam a compreender como os candidatos (a) virão a
desempenhar a função e (b) aprenderão a desenvolver as suas capacidades e competências, tanto
para as funções de curto como de longo prazo.
3.3.2.2. A escolha das técnicas de selecção

Segundo CHIAVENATO (2004), com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o
passo a seguir é a escolha das técnicas de selecção para seleccionar os candidatos adequados.
As técnicas de selecção podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevista de selecção, Provas
de conhecimento ou capacidade, Testes psicológicos, Testes de personalidade ou psicotécnicos e
Técnicas de simulação (Idem).
CUNHA, ET ALL (2012) aborda, para além das indicadas por Chiavenato, as biodatas (análise
do CV e cartas de recomendação ou referências), enquanto isso, MACHADO, ET ALL (2014)
acrescenta as técnicas de grupo. Vejamos em detalhe, cada uma destas técnicas.
Em suma, os métodos que se assumem neste manual são os seguintes: biodatas, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade ou psicotécnicos,
técnicas de simulação, técnicas de grupo e a entrevista. Por razões que se prendem com a sua
complexidade, a entrevista será tratada numa unidade em separado para s sua melhor
compreensão, dado ser a técnica de selecção que mais se usa.
3.3.2.2.1. As Biodatas
Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), biodata é a derivação do termo inglês “biographical
data”. É usado para denominar a informação biográfica (história da vida e experiência) solicitada

aos candidatos a uma dada função e cuja análise é usada para tomar decisões de selecção. O
método permite que o candidato se auto descreva em temos demográficos, atitudinais e de
experiência. Presume-se que as experiências passadas dos candidatos ou as suas características
predizem a sua carreira.
Estes autores, parafraseando SCHULTZ E SCHULTZ (1998) afirmam que muitos dos nossos
comportamentos, valores e atitudes se mantém ao longo da vida, por isso, não é despropositado
considerar que o nosso comportamento no futuro será baseado no nosso comportamento passado.
As avaliações podem incidir em aspectos tão diversos como a data de nascimento, os lugares
ocupados em anteriores funções, os interesses, as aspirações, os hábitos, as preferências, os
objectivos de carreira, os valores, as crenças, as auto-impressões, as relações com os vizinhos, o
status financeiro, as experiências de vida na adolescência, a estabilidade emocional, a orientação
para o trabalho versus para a família, a gestão do dinheiro, o interesse nas reparações domésticas,
etc.
As pesquisas sugerem que as escalas biodata medem uma ampla variedade de características
individuais – incluindo capacidades cognitivas, interesses características de personalidade,
capacidades físicas e, mesmo competências e habilidades. Sugerem também que essa informação
tem validade preditiva para o desempenho, a progressão na carreira, a satisfação e a rotatividade.
Os inventários biográficos, como também são conhecidas as biodatas, são procedimentos

padronizados que contemplam os elementos detalhados que os candidatos deverão prestar.
Podem ser relativamente longos e abarcar um vasto leque de matéria e perguntas, como por
exemplo:
▪ Como encara os seus vizinhos?
▪ Com que frequência conta anedotas?
▪ Quais dos seguintes aspectos da vida são mais importantes para si: (a) uma casa
agradável e uma família feliz; (b) sucesso na carreira; (c) ser famoso; (c) contribuir para a
melhoria da comunidade; (d) ser um cidadão exemplar?

▪ Com que frequência os seus colaboradores o procuram no gabinete?
▪ Quantos processos disciplinares instaurou na sua empresa no último ano?
▪ Quantos livros lê por ano?
As fontes das biodatas são o Curriculum Vitae e as cartas de recomendação ou referências.
a) O Curriculum Vitae (CV) como fonte das biodatas

CUNHA, ET ALL (2012), indicam que o CV é a fonte mais simples de obtenção de biodatas e
representa o segundo método mais usado nos processos de selecção, constituindo,
frequentemente, a via de primeiro contacto entre o candidato e a empresa. Acresce o seu papel de
filtro, pois permite rejeitar os candidatos que não cumprem determinados requisitos.
MACHADO, ET ALL (2014) tratam a análise do CV por avaliação curricular. Estes autores
defendem que a avaliação curricular será tratado como um método de selecção quando praticado
em discussão ou entrevista para verificação e confirmação dos seus elementos. Fora disso, não
parece legítimo entende-lo como método de selecção. Será antes um método de pré-selecção e
consiste mais numa análise do que numa avaliação curricular.
b) As referências e cartas de recomendação

As referências (junto de antigos professores, chefias, colegas de trabalho, amigos e conhecidos),
segundo CUNHA, ET ALL (2012) são um método bastante comum. Ainda que usadas
informalmente, acabam por ser, frequentemente, o critério que permite diferenciar candidatos em
igualdade de circunstâncias noutros critérios.
As cartas de recomendação carecem de alguma validade pelo facto de, tendencialmente, o seu
tom ser positivo (o candidato tende a solicitá-las a pessoas que podem tecer boas
considerações!). Tendem também a ser mais favoráveis quando entregues directamente ao
candidato – e não ao potencial empregador (sem o conhecimento do candidato). Ou seja, as
pessoas que redigem a carta de recomendação tendem a ser mais enfáticas nos méritos
anunciados quando sabem que o candidato a quem se referem lerá o conteúdo da carta. Acresce

que a sua avaliação está normalmente limitada pela ausência de alguma forma de padronização.
Algumas organizações facultam esquemas padronizados e convidam o autor da carta de
recomendação a responder a um determinado conjunto de questões, por vezes com escalas
numéricas para diversos itens.
3.3.2.2.2. Provas de conhecimento ou capacidade

Segundo CHIAVENATO (2004), as provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos
que procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (Por
exemplo: noções de contabilidade, informática, vendas, tecnologia, produção, etc.). Podem ser
gerais (de cultura geral ou de línguas); e especificas (cultura profissional e de conhecimentos
técnicos).
CUNHA, ET ALL (2012), preferem dividir as provas de conhecimento ou capacidade em dois

grandes grupos: provas ou testes de capacidade e provas ou testes de conhecimento. Vejamos em
detalhes o que vem a ser cada um dos grupos:
i) Os testes de capacidades
No entender de CUNHA, ET ALL (2012), os testes de capacidades (físicas, psicomotoras e
perceptivas) são aqueles que têm maior poder preditivo de desempenho em funções em que tais
capacidades são mais necessárias. Destacam-se neste grupo os testes de capacidades físicas, os
testes de capacidades psicomotoras e os testes de capacidades perceptivas.
▪ Os testes de capacidades físicas: medem características como a força dinâmica, a força
do tronco, a força estática, a força explosiva, a flexibilidade em extensão, e a
flexibilidade dinâmica. O seu uso está limitado a actividades específicas – como policias
e agentes de segurança. Os estudos sugerem que os testes de capacidades físicas predizem
a rotatividade, as promoções e o desempenho. Todavia, esse poder preditivo varia
consoante o grau em que se coadunam com as capacidades necessárias para o exercício
do cargo.
▪ Os testes de capacidade psicomotora: medem aspectos como o tempo de reacção, a
coordenação dos membros e a destreza manual. Os estudos indicam que estas
capacidades predizem o desempenho dos indivíduos (por EX: motoristas), embora tal
ocorra mais vincadamente em cargos de menor complexidade.
▪ Os testes de capacidades perceptivas: visam medir aspectos como atenção e acuidade
auditiva, a localização sensorial e a visão periférica e cromática. Diversas investigações
sugerem a sua relevância para efeitos de predição do desempenho dos indivíduos.
ii) Testes de conhecimento

Três grandes tipos de testes de conhecimentos podem ser identificados: teste de conhecimentos
dos cargos, testes de julgamento situacional e testes de conhecimentos tácito. A literatura sugere
que, tendencialmente, os três tipos explicam o desempenho dos indivíduos.
a) Testes de conhecimento dos cargos: o seu uso está limitado aos casos em que o
avaliado tem formação/experiência prévia no cargo. Exemplos são os testes de
conhecimentos de línguas, os testes de conhecimentos de informática e testes de
conhecimentos específicos (P. EX: testes sobre procedimentos na administração pública).
b) Os testes de julgamento situacional: consistem na colocação do candidato perante
cenários plausíveis (apresentados de modo escrito, via Web ou em imagens vídeo)
focalizados nas tarefas constituintes do cargo a ocupar. Tipicamente, P. EX: é lhe então
solicitado que indique, num formato de escolha múltipla, o que deverá ser realizado para
lidar eficazmente com a situação. O uso mais comum ocorre na selecção de gestores e
supervisores, mas pode ser usado noutros contextos e para outras finalidades, como por
exemplo a predição do desempenho em contexto de equipa.
c) O conhecimento tácito é o conhecimento adquirido na experiência da área, mas que é
implícito e de difícil articulação, transmissão e partilha. É um aspecto da inteligência
prática que capacita o indivíduo para seleccionar, adaptar e moldar os ambientes do
mundo real. É adquirido com pouco apoio de outras pessoas ou recursos (EX: formação,
instrução directa).

3.3.2.2.3. Testes psicológicos
CHIAVENATO (2004) define os testes psicológicos como um conjunto de provas que se aplica
a pessoas para apreciar o seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,
conhecimentos, etc. São de aptidões (gerais e especificas).
Por sua vez, MACHADO, ET ALL (2014), indica que os testes psicológicos consistem na
aplicação de um conjunto de provas (testes psicológicos), visando analisar as aptidões e
características de personalidade tidas como condição essencial para o êxito profissional em
determinada actividade. Ou seja, utilizando métodos de análise psicológica, pretende-se avaliar e
prognosticar a eficiência dos candidatos para uma função em concreto.
O exame psicológico permite a observação metódica de comportamentos provocados, praticada a

partir de micro-situações exemplares (testes, provas de situação, entrevista) e, por isso, é também
uma observação intensiva.
É uma observação finalizada e clarificada, no sentido de que há necessidade de aguardar que as

circunstâncias façam surgir situações típicas para poderem ser avaliadas. Neste sentido, os testes
psicológicos são “provocadores de condutas” em circunstâncias precisas e condições constantes.
Mas como análise experimental que é, o comportamento observado limita-se às condições em

que o examinado é colocado. A eficácia do exame psicológico fundamenta-se em determinadas
condições, a saber:
▪ Na manifestação das aptidões, aqui entendidas como a qualificação potencial para o
exercício com êxito, de determinada actividade, que se pode avaliar anteriormente, dado
que o teste funciona como uma situação simulada, semelhante à situação real e
tecnicamente construída. É suposto que o indivíduo se comportará do mesmo modo
como se comparta na vida real, perante circunstâncias idênticas;
▪ Na possibilidade de atribuição de números aos diferentes resultados (expressão de
uma característica psicológica), atribuição esta que se fundamenta no principio de que a
tarefa proposta é tal que os diferentes indivíduos não a cumprem todos da mesma

maneira ou no mesmo espaço de tempo. Definido o grau de “dificuldades” para cada um
dos resultados possíveis, em função dos resultados obtidos pela amostra da população;
▪ Na construção de um teste psicológico – o teste é uma situação padronizada que serve
de estímulo a um comportamento. Este comportamento é avaliado por comparação
estatística com o de outros indivíduos colocados na mesma situação, permitindo assim
clarificar o sujeito-examinando quer quantitativa, quer tipologicamente. Por situação
experimental padronizada entende-se que todos os elementos (teste psicológico,
instruções, normas, condições físicas e ambientais) devem estar claramente definidos e
ser reproduzidos em todos os casos.
Esta comparação permite classificar o sujeito escalonando-o ou enquadrando-o numa classe de

indivíduos.
3.3.2.2.3.1. Características relevantes e qualidades dos testes psicológicos

Segundo SOUSA, ET ALL (2006), as características consideradas relevantes dos testes
psicológicos são as seguintes:
▪ Validade: um teste de selecção é valido quando é capaz de prognosticar o desempenho
futuro da pessoa, no cargo;
▪ Precisão: um teste é considerado como tendo precisão quando, aplicando várias vezes
numa mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;
▪ Aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o
estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas relativas a população a que se destina;
▪ Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem comparar, de
forma objectiva, os resultados obtidos.
MACHADO, ET ALL (2014), afirmam que, como instrumento de medida, o teste psicológico
deve possuir as seguintes qualidades:
▪ Garantia (fidelidade ou fidedignidade) - qualidade que permite verificar a
consistência/constância dos resultados;

▪ Validade - qualidade que faz com que o teste meça efectivamente aquilo que pretende
medir. Esta qualidade pressupõe a existência de critérios de validação;
▪ Sensibilidade – tem a ver com o poder discriminativo do teste. Se as pessoas são
diferentes nas suas capacidades, os testes devem reflectir essas diferenças.
Cada uma destas qualidades é avaliada por processos diferentes e variados, o que permite
depositar confiança na sua medida.
3.3.2.2.4. Testes de personalidade ou psicotécnicos

No dizer de CHIAVENATO (2004), os testes psicotécnicos servem para analisar os diversos
traços de personalidade, sejam eles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou fenótipos)
ou pelo temperamento (traços inatos ou genótipo). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Podem ser
expressivos, projectivos e inventários.
3.3.2.2.4.1.Os testes expressivos

Os testes expressivos podem ser o Psicodiagnóstico Miocinético (PMK): avalia as
características estruturais e reaccionais de personalidade, evidenciando atitudes constitucionais já
consolidadas no indivíduo, ou seja, sua personalidade, e as atitudes situacionais e transitórias,
que acontecem no momento de vida em que está passando, permitindo conhecer diferentes
aspectos da personalidade por meio de alterações de tons posturais, uma vez que se acredita que
toda intenção ou propósito de reacção acompanha-se de uma modificação do tom postural.
3.3.2.2.4.2.Os testes projectivos

Os testes projectivos podem ser: a árvore de Koch, o teste de Rorschach, o teste Szondi, a figura
humana de Machover.
i) Árvore de Koch ou teste da árvore: este teste foi desenvolvido por Karl Koch e
publicado no início do século XX. Consiste em desenhar uma árvore ou

escolher uma árvore já desenhada, antes de ser analisada. É usado para
determinar a personalidade do sujeito e sua relação com o mundo externo e a
família, pois o desenho da árvore pode revelar os sentimentos da pessoa, em
cada fase do seu desenvolvimento, a partir da raiz até à copa e em que o
tronco representa a força interna do indivíduo.
ii) Teste de Rorschach: consiste em dar respostas sobre com o que se parecem as
dez pranchas com manchas de tinta simétricas. A partir das respostas, procura-
se obter um quadro amplo da dinâmica psicológica do indivíduo.
iii) Teste de Szondi: foi desenvolvido para determinar o perfil pulsional e revelar as
possibilidades de existência dos estados depressivos da pessoa examinada.
Consiste de seis conjuntos, ou séries, de fotografias de pacientes psiquiátricos.
Durante a aplicação do teste, o examinando deve escolher, em cada série, dois
retratos de pessoas simpáticas e dois retratos de pessoas antipáticas. Ao
completar as seis séries, ou conjuntos, obtém-se um perfil. (BUCHER)6
iv) Figura humana de Machover: é uma técnica projectiva de teste baseado em
desenho gráfico, através do qual pode-se fazer uma avaliação global da
personalidade da pessoa, seu humor, emoção, etc. A realização de desenhos é
uma forma de linguagem simbólica que ajuda bastante inconscientemente
expressar as características mais íntimas de nossas personalidades. Estes testes
são utilizados na selecção de pessoal para observar o tipo de personalidade do
indivíduo, em contraste com outros testes psicotécnicos de perguntas e
respostas, avaliando se há contradições entre os dois, e também são usados no
clínico campo judicial e forense. (SAUR, ET ALL7)
3.3.2.2.4.1. Os inventários ou testes de traços específicos de personalidade
6
repositorio.ul.pt/bitstream/10451/5039/1/ulfpie039700_tm.pdf
7
www.scielo.br/pdf/pe/v15n3/v15n3a07.pdf

Estes testes, segundo CAIXOTE E MONJANE (2013) permitem avaliar os traços específicos de
personalidade de candidatos aos cargos. Existem cinco tipos de inventários, nomeadamente: teste
de preferência de Kuder, teste de questionário de interesses vocacionais de Strong Júnior, teste
de inventário de Myers-Briggs e o teste do quociente emocional de Daniel Goleman.
Os inventários, segundo CHIAVENATO (2004) podem ser inventários de motivação, de

frustração e de interesses.
CUNHA, ET ALL (2012), afirmam que os inventários de personalidade vêm adquirindo um

papel crescente na selecção de pessoas, pois numerosos estudos já denotam a sua capacidade
preditiva de diversas variáveis organizacionalmente relevantes, como por exemplo, o
desempenho, a rotatividade, e comportamentos disfuncionais, etc.
Para estes autores, dois grandes grupos de medidas podem ser identificadas: as gerais e as
especificas do trabalho.
Exemplos das medidas específicas são: Neo Personality Inventory (NEO-PI), Personality
Research Farms, Californoa Psychological Inventory, Minnesota Multiphasic Personality
Inventory, Sistem Personality Factor Questionaire e o Myers-Briggs Type Indicator.
Quadro 8. Inventários de medidas da personalidade e respectivas dimensões/escalas

Inventario Dimensões/escalas
Personality Extroversão, estabilidade emocional, amabilidade, conscienciosidade,
Inventory (NEO-PI) abertura à experiencia.
Personality Rebaixamento; realização; afiliação; agressão; autonomia; mudança;
Research Farms estrutura cognitiva; defensividade; dominância; resistência; exibição;
(Forma E) evitamento de danos; impulsividade; propensão para zelar e cuidar de outros;
ordem; recreação; reconhecimento social; dependência efectiva;
compreensão; infrequência; atracção.
Califórnia Dominância; capacidade para status; sociabilidade; presença social; auto-

Psychological aceitação; empatia; responsabilidade; socialização; autocontrolo; boa
Inventory (CPI) impressão; comunicabilidade; bem-estar; tolerância; sucesso via informação;
sucesso via independência; eficiência intelectual; inclinação psicológica;
flexibilidade; feminilidade/masculinidade.
Minnesota Escalas clínicas e de validade; sub-escalas de auto-apresentação; superlativa,
Multiphasic escalas clínicas reestruturadas; sub-escalas clínicas (escalas de introversão
Personality social); escalas de conteúdo; escalas suplementares; vários índices especiais
Inventory (NMPL- (Ex: para justiça criminal).
2)
Sistem Personality Afabilidade; aptidões de raciocínio; estabilidade emocional; dominância
Factor Questionaire (afirmação); vivacidade; conscienciosidade; moral/atenção às normas;
(16PF) desenvoltura social (atrevimento); sensibilidade; desconfiança/vigilância;
abstracção/imaginação; intimidade/privacidade; apreensão; abertura à
mudança; auto-suficiência; perfeccionismo; tensão.
Myers-Briggs Type Dezasseis tipos de personalidade, de acordo com o modo como se conjugam
Indicator (MBTI) quatro dicotomias (extroversão/introversão; sensorial/intuitivo;
razão/emoção; julgamento/percepção)
Fonte: CUNHA, ET ALL (2012, p.236)
Exemplos das gerais são: os testes de integridade, os testes de potencial de vendas, os testes de
violência, os testes de tolerância ao stress e os testes de potencial gestionário. Algumas destas
medidas foram construídas para aferir aspectos específicos, embora transversais à generalidade
dos cargos (ex: abuso de drogas, furtos, etc.), enquanto outras se focalizam em ocupações
específicas (ex: gestores, vendedores, etc.).
3.3.2.2.4.1.1. O modelo dos cinco factores (big five)

SEGUNDO CUNHA, ET ALL (2012), o modelo de cinco factores, mais conhecido como
modelo das Big Five tem sido um dos inventários privilegiado das atenções mais recentes.
Denota elevada aceitação teórica e grande aplicabilidade prática. Pode afirmar-se o seguinte:
▪ O modelo representa as principais dimensões da personalidade, em diferentes contextos
culturais;
▪ Em grande medida, os outros modelos de personalidade abarcam as cinco dimensões nele
contempladas;
▪ As dimensões que o integram explicam diversas atitudes e comportamentos
organizacionalmente relevantes, incluindo o desempenho.
Quadro 9. Dimensões do modelo das big five

Dimensão Significado Os indivíduos com forte Os indivíduos com
orientação nesta dimensão fraca orientação nesta
são: dimensão são:
Extroversão/In Preferência pela Sociáveis, conversadores, Reservados, retraídos,
troversão interacção social; gosto assertivos, gregários, pouco conversadores
pela actividade em si activos, emocionalmente
positivos
Neuroticismo Tendência para a Ansiosos, deprimidos, Calmos, descontraídos,
(reverso de emocionalidade hostis, irritados, instáveis, confiantes
estabilidade negativa e a inseguros, tímidos,
emocional) instabilidade; preocupados, impulsivos,
inabilidade para lidar vulneráveis.
com as dificuldades.
Amabilidade Orientação para o zelo Corteses, flexíveis, Rudes, pouco
na relação com os confiantes, cooperantes, cooperativos,
outros, recusa do empáticos, tolerantes. antipáticos, cépticos.
antagonismo.

Conscienciosid Organização e Responsáveis, organizados, Descuidados,
ade preferência pelas cuidadosos, eficientes, distraídos,
actividades orientadas perseverantes, orientados desorientados.
para objectivos. para o sucesso.
Abertura a Tolerância para com as Imaginativos, originais,

experiência novas ideias e os novos artisticamente sensíveis,
modos de realizar as intelectualmente curiosos,
coisas, orientados para conservadores, evitadores
a experiencia. do risco, circunscritos a um
pequeno leque de interesses,
convencionais no
pensamento.
Fonte: CUNHA, ET ALL (2012, 237/238)
Ainda na perspectiva de CUNHA ET ALL (2012), são numerosos os estudos que se têm
debruçado sobre o grau em que estas cinco características predizem o desempenho dos
indivíduos, assim como outras variáveis organizacionalmente relevantes. Algumas das principais
conclusões são as que se seguem:
▪ Os indivíduos mais conscienciosos tendem a denotar superior desempenho, mais fracos
níveis de comportamentos disfuncionais e menos problemas disciplinares;
▪ Esta variável de personalidade denota grande transversalidade, pois parece ser relevante
para a generalidade das funções organizacionais;
▪ A extroversão é porventura mais relevante para funções que envolvam relacionamento
interpessoal (Ex: empregados de balcão, director de relações públicas, etc.);
▪ Provável que o mesmo ocorra com a amabilidade. Todavia, a sua ausência pode ser uma
vantagem para o desempenho de certas profissões, como a de guarda prisional, cobrador
de contas, etc.
▪ É presumível que a estabilidade emocional seja relevante para a generalidade das
funções organizacionais, podendo ser especialmente importante em papéis de liderança;

▪ A abertura à experiência pode relevar especialmente em papeis que requerem abertura
de espírito, orientação inovadora, propensão para novas experiências.
3.3.2.2.5. Técnicas de simulação

As técnicas de simulação, segundo CHIAVENATO (2004), são técnicas que procuram passar do
tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal
ou de execução para a acção social. Podem ser psicodramas e dramatização (role-playiing).
De acordo com CAIXOTE E MONJANE (2013), citando CHIAVENATO (2006), a principal

técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em que cada candidato põe em acção a
função que lhe é mais característico sob forma de comportamento, como se fosse o seu
quotidiano profissional. Aqui, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum
acontecimento relacionado com a futura função que vai desempenhar na organização, fornecendo
alguma expectativa mais realista acerca do seu comportamento no exercício do futuro cargo.
Adiantam ainda os mesmos autores, afirmando que as técnicas de simulação, geralmente são
aplicadas para a selecção de candidatos que concorrem para ocupar cargos de direcção e chefia,
venda e compras, relações públicas, diplomacia, teatro, actores de filmes, lobistas, parlamentares,
pastores, padres ou sacerdotes, etc.
Para CUNHA, ET ALL (2012), as técnicas de simulação também se podem chamar de testes de
amostras de trabalho, e são exercícios ou parcelas de trabalho físico ou psicologicamente
similares às das funções que o candidato virá a realizar se for seleccionado. Podem ser
consideradas simulações de baixa fidelidade e focalizam-se mais no “saber fazer” do que no “
conhecer”. Baseiam-se na premissa segundo a qual, a forma mais apropriada para predizer o
trabalho futuro é observar o comportamento em situações similares. Permitem identificar
competências que, de outro modo, não seriam detectáveis.
Eis alguns exemplos ilustrativos:

▪ O candidato a piloto é inserido num simulador de voo.
▪ O candidato a docente é convidado a uma apresentação em público.
3.3.2.2.7. Técnicas de grupo aplicadas à selecção de Recursos Humanos

Segundo MACHADO, ET ALL (2014), na selecção de pessoal também podem ser aplicadas
técnicas de dinâmicas de grupo, a seguir discriminadas: provas de mesa redonda ou de grupo e
assessment centers (centros de avaliação).
3.3.2.2.7.1. As provas de mesa redonda ou de grupo

MACHADO, ET ALL (2014), indicam que este tipo de provas consiste em agrupar os
candidatos e faze-los reagir no interior do grupo e observar o seu comportamento social. É
justamente este comportamento social que é importante para o desempenho das funções de
quadro frequentemente implicando em tarefas de chefia, de coordenação e de gestão de grupos.
Para o efeito, o número de sujeitos que compõe o grupo deve variar entre 6 e 13 indivíduos,
sendo o mais comum e o mais conveniente, 6 a 8. Menos de 6 não permite criar as interacções
necessárias e mais de 8 dificulta a observação pelo número de interacções que se desenvolvem.
Geralmente, a tarefa a executar consiste na discussão de um tema, imposto ou de livre escolha do

grupo, ou na realização de uma tarefa concreta. Estas tarefas são de natureza diversificada, como
por exemplo, a construção de uma ponte, de um conjunto mecânico, etc.
Quando se trate de discutir um tema (imposto ou de livre escolha dos membros do grupo), este
deve ser de ordem geral ou de natureza profissional dentro de limites daquilo que se presume ser
do conhecimento dos membros do grupo.
Para efeito de avaliação, os intervenientes serão psicólogos e elementos da direcção da

organização. Estes últimos participam activamente no exame, recolhendo as suas observações e

elementos de apreciação. Esta associação favorece a comunicação entre ambos, responsabiliza a
empresa pelo exame e diminui o risco de subjectividade.
Factores em avaliação são os decorrentes da intervenção dos elementos em situação de confronto

e de dinâmica com outros elementos, quando há um estímulo que provoca o comportamento.
Será por exemplo, a inteligência prática que se revela no conhecimento e na compreensão dos
factos que se relacionam com o tema em análise.
O espírito de trabalho em equipa e o tacto na discussão de problemas permitem avaliar os

indivíduos sob o ponto de vista da sociabilidade, enquanto o esforço desenvolvido por cada um,
para conduzir o grupo em direcção ao objectivo, fornece a base para avaliar a capacidade de
liderança, a energia e temperamento postos no trabalho de grupo.
3.3.2.2.7.2. Os centros de avaliação (assessment centre)

Segundo SOUSA, ET ALL (2006), o termo assessment centre não se refere a um sítio físico, mas
descreve uma metodologia. Consiste num método que permite estimar o nível de adaptação a
uma determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e entrevistas. Um
assessment centre é sempre específico, construído para uma determinada função – os candidatos
participam em exercícios práticos pertinentes para a previsão do seu comportamento na função.
Os assessment centres combinam várias técnicas e implicam a colaboração de mais de um
avaliador. Estes avaliadores retiram notas, a partir de critérios predeterminados, e quando o
procedimento termina, partilham as suas observações e chegam a uma conclusão.
Para SEKIOU, ET ALL (2011), o centro de avaliação consiste num processo que utiliza uma
série de instrumentos (testes, contextualização, etc.) de avaliação dos Recursos Humanos para
fins específicos, tais como a selecção, promoção, evolução da carreira ou qualquer outra decisão
relevante no domínio da Gestão de Recursos Humanos. Este método incide primeiro na
observação de várias dimensões ligadas ao comportamento dos candidatos que exercem, sob
simulação, tarefas relativas ao lugar vago. Em seguida, é feito um prognóstico em relação ao

êxito global de cada candidato no lugar procurado, o que contribui para situar o processo entre
duas das abordagens seguintes:
▪ Abordagem psicotécnica, que avalia os comportamentos rudimentares e os traços de
personalidade definidos de modo bastante restrito, e
▪ Abordagem clínica, que avalia as características demasiado vastas para serem precisas.
Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), o Assessment Centre é um método de selecção que

coloca os candidatos numa situação de trabalho simulada, assim se pretendendo que o
comportamento (normalmente sob stress) seja observado e avaliado por avaliadores competentes
(internos e externos), com recurso a métodos padronizados e validados, durante um período
tipicamente de um a três dias. Mediante observação e avaliação, espera-se que os avaliadores
sejam capazes de predizer como os participantes realizarão a função futura. As principais
vantagens dos centros de avaliação são a diversidade de instrumentos de avaliação de que se
socorrem, a utilização de simulações que reflectem as tarefas a desempenhar na futura função, a
estandardização dos procedimentos (que facilita a comparação dos candidatos) e o contributo
para auto-compreensão e formação dos indivíduos.
Enquanto isso, MACHADO, ET ALL (2014), indicam que, como variante das técnicas de grupo,
o assessment centre visa determinar em que medida os indivíduos possuem certas aptidões,
baseando-se na observação dos seus comportamentos, com a particularidade de agregar
diferentes técnicas de avaliação e empregar vários avaliadores para apreciar os candidatos, cujos
juízos são partilhados e confrontados.
O Assessment centre é uma técnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente.
3.4. A entrevista profissional de Selecção

Neste subcapítulo você vai estudar sobre a técnica de selecção de pessoal que na actualidade é a
mais utilizada, ou seja, a que é utilizada em todos os processos de selecção, apesar do seu
subjectivismo. Vai saber acerca das suas funções específicas e sua classificação e suas etapas.
Ainda vai saber acerca do treinamento dos entrevistadores.
3.4.1. Conceito de entrevista
Segundo CHIAVENATO (2009), a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que interagem, de um lado, o entrevistador, e de outro lado, o entrevistado ou
entrevistados. As entrevistas Podem ser com roteiro (digitadas) ou sem roteiros ou livres (não
digitadas).
Para MACHADO, ET ALL (2014), a entrevista é uma técnica que consiste numa situação de
interacção desenvolvida pela comunicação entre pessoas e com um objectivo determinado. Ela
visa recolher, esclarecer, aprofundar e avaliar informações acerca do passado profissional de
alguém e tomar conhecimento do seu projecto futuro.
CHIAVENATO (2004) afirma que a entrevista é a técnica de selecção mais utilizada nas
grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica
mais subjectiva e imprecisa de selecção é aquela que mais influencia a decisão final a respeito
dos candidatos.
A esse respeito, MACHADO, ET ALL (2014) enfatizam a posição tomada por Chiavenato a
respeito da subjectividade, afirmando que a entrevista é uma técnica de selecção que oferece
pouca garantia de validade porque denota falta de objectividade e uma alta carga de
subjectividade. Para oferecer alguma garantia, os autores consideram que a entrevista terá de se
basear em factos, pois os factos é que poderão reduzir a sua subjectividade. Assim, para oferecer
uma base de objectividade, a entrevista deve ser o mais padronizada possível e as aplicações
psicológicas reduzidas.
CUNHA, ET ALL (2012) apresentam dois conceitos que constituem a súmula dos apresentados
por Chiavenato (2004), Machado, et all (2014) e Sousa, et all (2006). Segundo eles:
1. A entrevista é um procedimento de selecção destinado a predizer o desempenho futuro
nas funções, tendo em consideração as respostas verbais do candidato às perguntas
também verbais;
2. A entrevista é uma interacção interpessoal de duração limitada entre um ou mais
entrevistadores e um candidato a emprego, com o propósito de identificar conhecimentos,
competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do sucesso no cargo
subsequente.
A validade da entrevista, na perspectiva de MACHADO, ET ALL (2014), respeita à

concorrência entre o facto avaliado e o êxito do trabalho. Logo, é o desempenho no trabalho, o
critério definitivo da validade da entrevista. Para assegurar essa validade, é necessário ter um
conhecimento fundamentado do que se pretende avaliar (dai o estabelecimento prévio do perfil
do posto de trabalho) e o domínio da técnica de entrevista.
A entrevista, acordo com CHIAVENATO (2004), tem várias aplicações, como na triagem inicial
do recrutamento, na selecção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na
avaliação do desempenho, no desligamento, etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser
feita com habilidade e tacto, a fim de que possa conduzir aos resultados esperados.
Na óptica de SOUSA, ET ALL (2006), o objectivo da entrevista é de apreciar a adequação do

candidato ao posto de trabalho, o que leva o entrevistador a ter que emitir juízos de valor
relativamente ao perfil do entrevistado.
CHIAVENATO (2009) indica que, como um processo de comunicação, a entrevista sofre de

todos os males, como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras. Para reduzir
todas essas limitações, duas providências podem melhorar o grau de confiança e de validade da
entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construção do processo de
entrevista.
3.4.2. Funções específicas da entrevista

MACHADO, ET ALL (2014), citando BINGHAN E MOORE (1973), a técnica de entrevista
cumpre 3 funções específicas, a saber: recolher informação, fornecer informação e motivar.

a) Recolher informação: consiste em recolher a informação necessária, devendo
abarcar não só os factos objectivos e relevantes das vivências do entrevistado, como
também as suas opiniões, interpretações e atitudes. Esta recolha pressupõe a sua
interpretação. Dai que o entrevistador deve ser hábil tanto na recolha como na
interpretação dessa informação.
b) Fornecer informação: diz respeito à informação que deve ser prestada ao
candidato. Trata-se da informação sobre o posto de trabalho, sobre a organização,
condições de trabalho, normas de funcionamento. Ou seja, tudo aquilo que
proporcione ao candidato a possibilidade de poder tomar a sua própria decisão.
a) Motivar: trata-se de influenciar a conduta do entrevistado em dois sentidos: por um
lado, em relação ao posto de trabalho, uma conduta de aceitação ou rejeição e, por
outro lado, face à entrevista, motivando-o para a sua participação.
3.4.3. Treinamento dos entrevistadores

CHIAVENATO (2004), indica que, dado que o entrevistador assume um papel de grande
importância, muitas organizações investem no treinamento dos seus gerentes e das suas equipas
de selecção nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoção de
barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorrecção e, com isso, transformar a
entrevista num instrumento objectivo de avaliação. Para alcançar esse objectivo, todo o
entrevistador deve observar os seguintes aspectos:
a) Examinar os seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
b) Evitar perguntas do tipo armadilha;
c) Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
d) Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
e) Evitar emitir opiniões pessoais;
f) Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
g) Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de horn)
como apenas bom, regular ou péssimo;

h) Evitar tomar muitas anotações e registos durante a entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e não às anotações.
3.4.4. Classificação das entrevistas

Segundo CUNHA, ET ALL (2012), as entrevistas podem ser classificadas em função do formato
das questões e das respostas requeridas; e segundo os intervenientes. Também podem ser
classificadas de acordo com a sua estrutura.
3.4.4.1. Tipos de entrevistas em função do formato das questões e das respostas requeridas
CHIAVENATO (2009) defende que, dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-
lhe menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se entrevistar e padronizar
a entrevista, como, pode-se deixa-la inteiramente livre à sua vontade. Assim, as entrevistas
podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas, em quatro
tipos, a saber: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas em termos de
perguntas, entrevista directiva e entrevista não directiva.
a) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estruturada, fechada ou directa, com

roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder. Apesar da sua aparente
limitação, as questões padronizadas podem assumir uma variedade de formas, como: escolha
múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas, etc. A sua
vantagem reside no facto de que o entrevistador não precisa se preocupar quanto aos
assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com a sequência, pois tudo já está
preparado. Serve para ultrapassar as limitações dos entrevistadores.
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas: as perguntas são previamente
elaboradas, mas permitem repostas abertas. O entrevistador recebe um check-list (listagem)
de assuntos a questionar e colhe as informações do candidato.
c) Entrevista directiva: não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. É aplicada
apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos.

d) Entrevista não directiva: não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São
denominadas entrevistas não estruturadas, não directivas, exploratórias, informais, etc. São
totalmente livres, cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. São
criticadas pela sua baixa consistência devido ao facto de não terem um roteiro ou itinerário
preestabelecido para cada entrevista, pois, o entrevistador pode esquecer ou omitir
despercebidamente alguns assuntos ou informações.
Em todos os tipos descritos, as questões são formuladas de acordo com o pedido de emprego.
Sempre se recomenda que os novatos comecem com entrevistas totalmente padronizadas e, à
medida que o tempo vai passando, ganham habilidades para os tipos mais complexos.
3.4.4.2. Tipos de entrevistas quanto aos intervenientes

Quanto aos intervenientes no processo, CUNHA, ET ALL (2012) indicam que pelo menos cinco
grandes tipos podem ser identificados, que são: entrevista individual, entrevista sequencial,
entrevista em duo, painel de entrevistadores e entrevistas em grupo. Vejamos em detalhes cada
um dos tipos.
a) Entrevista individual: o candidato é entrevistado apenas por um entrevistador. É mais
satisfatória para o candidato, não lhe requerendo constante ajustamento a cada um dos
interlocutores. Mas comporta riscos, como: (a) a decisão de selecção ou rejeição fica
dependente do julgamento de uma só pessoa; (b) uma parcela da informação pode ser
esquecida pelo entrevistador; (c) os enviesamentos idiossincráticos do entrevistador
podem ser mais perniciosos do que se estivesse ladeado por parceiros.
b) Entrevista sequencial: o candidato é entrevistado por várias pessoas (Por exemplo: o
seu futuro director e o director de RH). A vantagem deste tipo de entrevista advém de
permitir-lhe: (a) que o candidato melhor conheça as várias facetas da empresa; (b) que o
candidato possa apresentar os seus méritos diversificados; (c) que a empresa tome nota
das características dos candidatos em vários domínios. Também comporta algumas
desvantagens, riscos e requisitos, como: (a) o processo pode ser demorado; (b) implica
que os entrevistadores se organizem previamente tendo em vista acordar o modo como
cada um extrairá do candidato a informação mais pertinente; (c) recomenda que os
entrevistadores se reúnam após as entrevistas, de modo que os candidatos sejam
avaliados conjuntamente.
c) Entrevistas em duo: na mesma entrevista, dois entrevistadores (exemplo: responsável de
linha mais o director de RH) indagam o candidato.
d) Painel de entrevistadores: mais do que dois entrevistadores realizam o trabalho. Tem
algumas vantagens, como: (a) permite julgamentos mais apurados e menos enviesados do
que a fórmula de um só entrevistador; (b) a decisão é mais rápida do que na entrevista
sequencial; (c) assegura que o candidato seleccionado se ajusta a diversas partes da
organização; (d) permite ao candidato colher elementos informativos acerca das várias
partes da organização. As desvantagens e riscos são: (a) a interacção pode decorrer mais
num regime tribunício/inquisitório do que uma conversação; (b) o processo pode ser
prejudicado pelo comportamento de um entrevistador desalinhado das opções dos seus
parceiros do painel.
e) Entrevistas em grupo: um grupo de candidatos é entrevistado por um ou mais
entrevistadores. Podem ser apropriados para avaliar candidatos a funções que requeiram
interacção social, capacidade de persuasão, espírito de equipa, competências
comunicacionais e de gestão de conflitos. Para o candidato, o processo pode, todavia, ser
intimidatório.
3.4.4.3. Tipos de entrevista quanto à estrutura

CUNHA, ET ALL (2012) afirmam que as entrevistas podem ser convencionais (de baixa
estrutura) e comportamentais (mais estruturadas).
a) Entrevistas convencionais (baixa estrutura): o entrevistador coloca questões ao
candidato de acordo com o que lhe parece apropriado para obter a informação desejada.
b) Entrevistas comportamentais (mais estruturadas): o entrevistador coloca perguntas
baseadas no comportamento passado do candidato ou em situações hipotéticas, de modo
mais ou menos estruturado. Estas podem ser classificadas por sua vez em
comportamentais do tipo situacionais, focalizadas no cargo e psicológicas.
(a) As situacionais recorrem a questões específicas relacionadas com o posto e
procuram aferir como se comportará o candidato em situações hipotéticas;
(b) as focalizadas no posto indagam o candidato sobre o seu comportamento
passado no posto;
(c) as psicológicas procuram avaliar características pessoais.
O quadro abaixo apresenta exemplos de perguntas e respectivos conteúdos.
Quadro10. Possível conteúdo das questões usadas nas entrevistas

Conteúdos Exemplos de perguntas Comentários
Credenciais, realizações e • Qual é a sua formação? Mais frequentes nas entrevistas
factos biográficos • Qual é o orçamento que agora convencionais do que nas
gere? comportamentais
Conhecimento técnico • Quantos e quais os programas de Modestamente usadas em
processamento de texto que é ambos os tipos de entrevistas
capaz de usar?
• Que línguas fala e com que
proficiência?
Descrições de experiencias • Quais eram as suas Usadas em ambos os tipos de
e actividades responsabilidades e incumbências? entrevistas
• Quais são os projectos que já
coordenou?
Informação auto-avaliativa • Quais são as suas principais forças Mais frequentes nas entrevistas
(ex: gostos, desprazeres, e fraquezas? convencionais do que nas
forças e fraquezas, • Quais os projecto pretende estar a comportamentais
objectivos, atitudes, fazer dentro de 5 anos?
filosofia de vida)
Descrições • Diga-me quando foi a última vez Mais frequentes nas entrevistas
comportamentais (ex: que teve de resolver um conflito comportamentais do que nas
questões focalizadas no entre dois colaboradores? Como convencionais.
comportamento passado procedeu?

ou futuro) • Suponha que um amigo se sente só
e raramente sai da casa. O que
faria?
Fonte: CUNHA, ET ALL (2012, 280)
3.4.5. Etapas da entrevista

De acordo com CHIAVENATO (2004), a entrevista de selecção merece cuidados especiais que
podem promover o seu aperfeiçoamento. O seu desenrolar passa por 5 etapas, a saber:
preparação da entrevista, ambiente, processamento da entrevista, encerramento da entrevista e
avaliação do candidato.
3.4.5.1. Preparação da entrevista

Nesta fase, permitem-se determinar os seguintes aspectos:
▪ Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela;
▪ O tipo da entrevista adequado para alcançar os objectivos: estruturada ou livre
▪ Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar;
▪ O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar;
▪ O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características
pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa com relativa precisão verificar e comparar
a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato.
3.4.5.2. Preparação do ambiente

A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial
para neutralizar possíveis ruídos, ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O
ambiente deve ser encarado sob dois prismas:

▪ Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, nem
interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de
outros pessoas que possam interferir no seu andamento;
▪ Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
pressões de tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de cadeiras deve ser providenciado. A sala
de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literaturas, principalmente jornais internos ou
informações sobre a organização.
3.4.5.3. Processamento da entrevista

A entrevista propriamente dita, onde entrevistador e entrevistado intercambiam informações,
normalmente, envolve duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal,
cujo nível de interacção deve ser bastante elevado, e sobretudo, dinâmico. O entrevistador
provoca estímulos (perguntas) no candidato a fim de estudar suas respostas e reacções
comportamentais (retroacção), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos),
realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtém as
informações que deseja, deve também prestar informações que o candidato necessita para tomar
suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato
informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe
uma imagem favorável e positiva e reforçar o seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos intimamente relacionados: o

material e o formal.
▪ O aspecto material: constitui o conteúdo da entrevista, ou seja, o conjunto de
informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre a sua formação escolar,
experiência profissional, situação familiar, condição socioeconómica, seus
conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. Todas essas informações constam
do pedido de emprego e do CV e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista;

▪ O aspecto formal: tem a ver com comportamento do candidato, ou seja, a maneira pela
qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições, etc. O que
se pretende nesse aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato,
independentemente das suas qualificações profissionais.
O entrevistador deve considerar os dois aspectos na condução da entrevista para uma adequada
avaliação dos resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a
entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre a sua história
pessoal e carreira profissional.
Para CAMARA, ET ALL (2010), há várias técnicas possíveis de serem usadas na condução da
entrevista, mas a de targeted selection, cujos resultados são apurados através do método STAR é
a mais usada. Na perspectiva do mesmo autor, a técnica de targeted selection (selecção
orientada) baseia-se no princípio de que “o comportamento passado permite prever o
comportamento futuro”.
Esta técnica foi desenvolvida pela DDI (Development Dimensions International) e é considerada
como a mais evoluída e eficaz. No decurso da entrevista, o entrevistador procura medir o
candidato num conjunto de dimensões comportamentais, pré-escolhidas pela sua relevância para
a função. Para efectuar essa medição, o entrevistador pedirá exemplos de situações concretas por
que o candidato tenha passado, levando-o a analisa-las pelo método STAR (estrela), onde cada
inicial corresponde a uma componente de resposta:

Figura 8. Star (estrela)
Situação Tarefa
Resultado Acção
Onde:
▪ O “S” (Situação) corresponde ao problema ou situação concreta que o candidato
teve de enfrentar;
▪ O “T” (Tarefa) tem a ver com o relacionamento do candidato com a situação
descrita (participante, espectador, chefe, etc.);
▪ O “A” (Acção) descreve qual a actuação concreta que o candidato tomou perante
a situação;
▪ O “R” (Resultado) pretende saber qual foi o resultado concreto obtido como
consequência da acção desenvolvida.
O entrevistador deve procurar 3 stars (estrelas) por cada dimensão comportamental investigada.
Essas “estrelas” serão positivas se o resultado obtido o for, e negativa se a actuação do candidato
originou um resultado negativo. Seguidamente, o entrevistador fará uma “pergunta para ganhar
tempo”, enquanto revê as suas notas e vê se há alguns pontos adicionais a discutir.
Por fim, dá informação completa ao candidato sobre a função, a empresa e responde às perguntas
que o candidato pretende colocar.

3.4.5.4. Encerramento da entrevista
Para CHIAVENATO (2004), a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e
sem embaraços. O seu encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer algum
sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum
tipo de informação quanto à acção futura, como será contactado para saber o resultado ou quais
serão os desdobramentos desse contacto.
CAMARA, ET ALL (2010), afirma que o fecho da entrevista deve indicar quais os passos
seguintes no processo de selecção e que tipo de informação o candidato irá receber sobre o
andamento do processo.
3.4.5.5. Avaliação do candidato

Segundo CHIAVENATO (2004), logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve
imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na
sua memória. Se utilizou alguma forma de avaliação, ela deve ser verificada e completada. No
final, certas decisões devem ser tomadas em relação aos candidatos: se ele foi rejeitado ou aceite
ao final da entrevista e qual a sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a
mesma vaga. Ou seja, uma avaliação definitiva deverá ser feita comparativamente após o
término de todas as entrevistas com os demais candidatos.
De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparação. O

entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando resultados coerentes) e
validade (medindo exactamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de
medida confiável. Logicamente, a sua margem de erro (sua tolerância ou variância com as
medidas) é muito maior, dada a sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o
fiel da balança que acompanha objectivamente as características oferecidas pelo candidato com
os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
De acordo com CAMARA ET ALL (2010), a avaliação da entrevista é efectuada pelo painel de
entrevistadores, em conjunto. Este autor apresenta uma matriz que normalmente é usada para
avaliar o candidato, onde os resultados das entrevistas, dimensão a dimensão, são registados,
usando uma escala de 1 a 5.
Caso os dados recolhidos por um entrevistador sejam insuficientes para documentar uma
dimensão, deverá inscrever a letra “F” (falta). Se a dimensão for desajustada para a função-alvo
deve registar um “D” (Desajustado). A matriz que é reproduzida, a seguir, ilustra como a
integração de resultados é conseguida.
Quadro 11. Integração dos resultados da entrevista

DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS
Motivação para Iniciativa Persuasão Comunicação verbal Liderança

CANDIDAT
resultados
OS
A B C A B C A B C A B C A B C
Rita
David
Larissy
Sandra
Joaquina
Maria
Painel de entrevistadores: A – Director de ….; B – chefe de serviço de …..; C – Técnico de RH
Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p.398)

A integração dos resultados permitirá seleccionar os dois ou três candidatos finalistas, por cada
vaga a preencher, que devem ser aceites pela futura chefia como desejáveis, antes de o processo
passar à fase seguinte.

Com efeito, caso o superior hierárquico do candidato a recrutar rejeite algum finalista, alegando
que não se sentiria confortável a trabalhar com ele, essa opinião deve prevalecer, e o candidato
deve ser retirado.
3.5. Selecção por competências

O momento empresarial actual, marcado por mudanças constantes e por uma acirrada
concorrência exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter resultados através das
pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou inovação nas
metodologias de trabalho se o principal recurso, que é humano (pessoas) não estiver preparado
para exercer suas funções com qualidade e produtividade.
Uma das estratégias que vem ancorando as decisões sobre contratação é a selecção por
competências.
Segundo Sousa, et all (2006), citando Gilbert e Parlier (1992), competências são um conjunto de
conhecimentos, capacidades de acção e comportamentos, estruturados em função de um
objectivo numa determinada situação. Os mesmos autores terminam concluindo que a forma
simples de situar competências é de considera-las resumida na palavra CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes).
As estratégias usadas na selecção por competências são:

• Entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da empresa, com o objectivo
de traçar perfis desejáveis por funções ou postos de trabalho.
• Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais8.
• Pesquisa de dados individuais.
8
Potencial é a capacidade de vir a desempenhar com sucesso determinada complexidade de função num
determinado momento do tempo. Ao avaliar potencial, identifica-se a capacidade potencial actual, que
ajudará a compreender a “curva de amadurecimento” e predizer a tendência da “capacidade potencial
futura”.

• Seminário de avaliação com simulações da realidade, onde podem ser incluídos, além de
actividades vivenciais variadas, os testes específicos de mapeamento de potenciais.
• Feedback aos avaliados.
• Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório de competências.
As actividades vivenciadas, especificamente os jogos de empresa e as simulações empresariais,

permitem a identificação das competências em acção. Quando bem escolhidos, estruturados
adequadamente e aplicados por profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a
observação objectiva de diversos candidatos.
A definição das actividades determina a qualidade do resultado de avaliação. Precisa-se oferecer

a oportunidade aos avaliados de demonstrar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que
compõem o perfil de competências definido pela empresa.
Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia-a-dia empresarial,

especialmente aquelas inerentes ao cargo pretendido, em forma de desafio e problemas. Os
participantes constrõem seus padrões de organização e decisão, demonstrando seus pontos de
excelência e de insuficiência em cada competência.
Exemplo: competências específicas do analista / especialista / consultor em Recursos

Humanos
Competência 1. Planeamento Estratégico de RH

- Conhecer as etapas de elaboração do planeamento estratégico corporativo (definição de missão,
valores, visão de futuro, etc.).
- Saber integrar o planeamento de RH ao planeamento estratégico corporativo através da correcta
identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de pessoas e os respectivos processos
de RH envolvidos.
- Saber traduzir em planos de acção de curto, médio e longo prazo o atendimento às necessidades
de suprimento qualitativo e quantitativo de pessoas numa organização.

Competência 2. Recrutamento e Selecção
- Domínio de todo o processo selectivo desde o planeamento de vagas até a selecção do melhor
candidato, conduzindo-os com qualidade e sempre buscando a eficiência e a eficácia como um
todo.
- Conhecer as diversas formas de recrutamento de pessoas e identificar a melhor forma de
aplicação de cada uma em relação à necessidade apresentada.
- Saber identificar os testes de selecção a serem conduzidos de acordo com o perfil da vaga e do
candidato; promover sua aplicação; acompanhar e/ou saber corrigi-los.
- Zelar pela qualidade do comportamento dos demais envolvidos em um processo selectivo,
quanto à eficácia e eficiência de suas acções, principalmente no que tange às entrevistas. Corrigir
e ensinar onde necessário, independentemente do nível hierárquico do entrevistador.
Competência 3. Treinamento e Desenvolvimento

- Domínio das etapas do ciclo de T&D: levantamento de necessidades, programação dos eventos,
execução do processo e avaliação dos resultados.
Competência 4. Recompensas e Benefícios

- Saber montar um plano de cargos e salários em todas as suas etapas: análise de cargos -
elaboração de descrição e especificação de cargos; avaliação e classificação dos cargos; conduzir
uma pesquisa salarial; montagem da estrutura salarial; elaboração das directrizes e políticas
salariais.
- Identificar os diversos tipos de recompensas e saber como aplicá-los de modo a ter
diversificação e equilíbrio no estímulo aos colaboradores.
- Elaborar uma política de benefícios sociais e saber conduzir sua gestão de modo flexível.
Competência 5. Gestão de Desempenho

- Conhecer as diversas metodologias de gestão de desempenho – tradicionais e contemporâneas –
e saber conduzi-las como referenciais.

3.6. Desafios futuros do recrutamento e selecção
Segundo Chiavenato (2004), o ambiente em que as organizações actualmente desenvolvem a sua
actividade tem sido objecto de profundas alterações devido aos seguintes factores:
▪ Globalização dos mercados (extensão de uma organização para outros ambientes
gradativamente mais amplos);
▪ Concorrência transnacional;
▪ Novas tecnologias: as novas tecnologias, como a informática, as telecomunicações, a
robotização e a produção modular tem um impacto profundo nas organizações que as
adoptam, na medida em que provocam alterações fundamentais nos níveis de aptidões
dos colaboradores, das actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das
organizações para dar respostas as necessidades mutantes dos consumidores;
▪ Desregulamentação e harmonização legislativa; e

▪ Aceleração de inovação.
Estes factores têm reflexo significativo ao nível da fragmentação dos mercados e da

intensificação da concorrência.
Em virtude de o ambiente das empresas condicionar o desenvolvimento das suas actividades,

consecução dos seus objectivos e, em última instância, a sua sobrevivência, as empresas devem
procurar a todo o tempo, acompanhar o seu meio envolvente que está em constante mutação,
procurando adaptar-se a este, no sentido de tirar partido das oportunidades e ameaças que este
lhe apresenta.
Tal implica que as próprias empresas, em especial, no que diz respeito à sua configuração,
recursos (humanos, e tecnologia) e relação com as pessoas, se encontram também em constante
mutação como reflexo do seu esforço de contínua adaptação ao ambiente em que se encontram
inseridas.
O autor que se tem vindo a citar afirma que os aspectos visíveis dessas mutações nas
organizações quanto aos trabalhadores compreendem a maior responsabilização aos
trabalhadores em relação ao seu empenho e a sua contribuição para o desempenho da
organização como um todo; maior nível da sua participação nas decisões de gestão, e
desenvolvimento do conhecimento e competências dos recursos humanos e com a promoção da
sua capacidade de aprendizagem como verdadeiras fontes de vantagem competitiva. Em suma,
trata-se de induzir a criatividade e o empreendedorismo das respostas organizacionais e,
promover a participação, envolvimento e motivação de todos na prossecução dos objectivos
gerais da empresa.
Enfim, a consideração do conhecimento como o recurso mais importante que as empresas gerem
e, esse conhecimento reside nas pessoas. Diante isso, a preocupação das empresas passa a ser a
de obtê-lo para gerar vantagem competitiva no mercado através da inovação.
Estes aspectos todos que ocorrem ao nível da gestão das empresas constituem grandes desafios
na gestão dos recursos humanos e, em particular dos processos de recrutamento e selecção.
Diante desses desafios, emergem formas inovadoras de recrutamento e selecção, que Chiavenato
(2004) descreve a seguir:
1) Preferência pelas técnicas comportamentais no processo selectivo: é uma tendência
para aumentar o humanismo no processo, por isso, algumas empresas mais bem
sucedidas preferem aplicar técnicas comportamentais, como entrevistas e simulações em
detrimento das técnicas psicológicas. Isto não quer dizer que os testes de natureza
psicológica perderam a sua importância e significado. Ao contrário, eles servem como
base de apoio para a condução das entrevistas e para a tomada de decisão a respeito dos
candidatos. O que se afigura mais importante para os seleccionadores é olhar nos olhos
do candidato, avaliar o seu comportamento e as suas atitudes.
2) Selecção por competências: O que interessa às organizações bem sucedidas actualmente
são pessoas com talento e competências, com garra e com vontade de lutar, crescer e
vencer na vida.
3) Descentralização do processo selectivo: o órgão de gestão de recursos humanos deixa
de centralizar todas as operações de recrutamento e selecção, ou seja, de executora de
todas as etapas do processo de recrutamento e selecção, passa a consultora interna,

passando a ter o papel de preparar os gerentes e suas equipas para recrutarem e
seleccionarem seu pessoal. Enquanto isso, os gerentes passam de espectadores para o
papel de actores, ou seja, eles e suas equipas entrevistam os candidatos e manuseiam os
resultados dos testes aplicados pelo staff ou por empresas especializadas.
4) Outsourcing do processo de recrutamento: uso massivo de headhunters para o
recrutamento de executivos, dotados de talentos e competências para uso imediato na
organização.
5) Recurso ao e-recruitment ou recrutamento on-line, usando a internet. Esses serviços
abrem as portas de muitas empresas e a muitos candidatos sem fronteiras, e permitem
eliminar as etapas de provisão. Além do mais, permitem a montagem do banco de dados
de talentos internos e externos.
6) Selecção de talentos com múltiplas habilidades.
3.6.1. e-Recruitment (Recrutamento Electrónico)

Segundo Peretti (2007), o e-recruitment ou recrutamento online são designações que representam
uma das mais actuais e úteis aplicações das tecnologias de informação no domínio da gestão de
pessoas. Com o uso massivo das tecnologias na área de gestão de RH, e, como área especifica
das práticas de GRH, o recrutamento, as suas metodologias e técnicas têm vindo a beneficiar de
novas funcionalidades e serviços veiculados pelas tecnologias de informação.
Há cada vez mais pessoas que procuram trabalho através da grande rede mundial, para além dos
jornais que continuam a dominar este sector. Paralelamente, os profissionais de RH (cerca de
77%), nomeadamente nas empresas ou nas consultorias de recrutamento e selecção, utilizam
recursos e funcionalidades de oferta de emprego e pesquisa de candidatos online, mantendo as
tradicionais práticas de publicação de anúncios em jornais.
A utilização de serviços de recrutamento online justifica as suas inegáveis vantagens para as

empresas e para os candidatos.
Duas das principais vantagens para as empresas associadas ao e-recruitment, estão directamente
relacionadas com a possibilidade de estas poderem ter ao seu dispor, um universo de candidatos
consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam aceder através das metodologias
tradicionais de captação, bem como com a possível celeridade dos processos de recrutamento,
associada à potencial automatização das fases. Desta forma, os custos baixam
consideravelmente, visto que o que actualmente se paga por um anúncio de emprego online é
bastante inferior ao que se paga por um anúncio de emprego publicado na imprensa, ainda que
apenas dure um dia, dependendo do tipo de publicação. Há também a possibilidade de atingir
populações distintas daquelas que atingem através dos meios tradicionais de recrutamento.
Mas o aceso a funcionalidades e automatismos na gestão da informação dos candidatos

envolvidos marcam acentuadamente os meios viabilizados pelo recrutamento online. Às
organizações já é possível, hoje em dia, segmentar e seleccionar os diversos candidatos de forma
automática, atribuindo características e requisitos específicos nas pesquisas que realizam.
Os processos de definição de perfis dos candidatos, enriquecimento e diversificação dos

anúncios de emprego online e triagem de currículos recebidos encontram-se francamente
facilitados pelos automatismos disponíveis. As pré-configurações de perfis em muito ajudam na
posterior triagem dos CV obtidos, sendo que muitos sistemas apenas consideram como validos
os CV cujas características correspondam aos requisitos inicialmente definidos.
Muitos dos serviços existentes para recrutamento através da internet, disponibilizam aos seus
utilizadores bases de dados, quer de oportunidades de emprego, quer de candidatos, que facilitam
grandemente a pesquisa de perfis e empregos.
Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online prende-se com a possibilidade de

estes publicitarem e distribuírem informação quanto ao seu percurso profissional, experiencia e
objectivos de carreira de forma permanente (24 horas) e global (em todo o mundo). Dada a
disponibilidade permanente dos serviços de recrutamento através da Internet, um candidato pode
pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer local e a qualquer hora,
retirando a esta função as tradicionais restrições espácio-temporais.
Muitos dos sites especializados neste domínio atribuem aos seus utilizadores a possibilidade dos
mesmos poderem ser alertados remotamente, via email ou telemóvel, quanto a uma oportunidade
de emprego adequada ao perfil previamente definido e identificado pelo serviço especifico. É
também através destes serviços que podem obter informações concretas sobre as empresas que,
utilizando os mesmos serviços, publicitam ofertas de emprego e, de forma atractiva (tanto quanto
possível), tentam aliciar potenciais candidatos.
Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento

online para os próximos anos:
▪ As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da internet;
▪ Para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências

específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, de conteúdos e de
marketing;
▪ Os processos de filtragem de candidatos online melhorarão, enriquecendo o próprio

processo de selecção;
▪ Sem valor acrescentado, as empresas de selecção tenderão a perder mercado;
▪ As organizações deverão passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de
gestão e armazenamento de informações sobre os candidatos.
3.7. O processo de Selecção

Neste subcapítulo, iniciaremos a análise, recuando para nos debruçarmos das fases sequenciais
de selecção, que diz precisamente ao número de vezes em que os candidatos serão submetidos às
técnicas de selecção. Seguidamente vamos estudar o processo de selecção, que essencialmente é
uma fase posterior à escolha dos candidatos finalistas. Esses candidatos estão em condições de
ocupar a vaga, mas somente será escolhido um, para depois analisarmos o acto de selecção.
Também vão-se analisar os custos do processo de recrutamento e selecção.
3.7.1. Estratégias sequenciais do processo de selecção

De acordo com CHIAVENATO (2004), a selecção de pessoal funciona como um processo
composto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas
iniciais estão as técnicas mais simples e económicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas
para o final.
Como geralmente se aplica mais de uma técnica de selecção, as alternativas disponíveis são
muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. Entre as
principais alternativas de processos de selecção, que alguns autores designam de estratégias
sequenciais de selecção, estão:
a) Selecção de estágio único de decisão: é o tipo de abordagem em que as decisões são
baseadas nos resultados de uma única técnica de selecção, que pode ser uma entrevista ou
uma prova de conhecimentos. É o tipo mais simples e imperfeito de selecção de pessoal;
b) Selecção sequencial de dois estágios de decisão: trata-se de um processo utilizado

quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão
definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. O seu objectivo é melhorar a eficiência do
programa de selecção, por meio do plano sequencial que permite ao tomador de decisão
continuar testando o candidato por meio de outras técnicas selectivas. Na selecção
sequencial de dois estágios, exige-se uma decisão terminal após o segundo estágio. Trata-
se ainda de um processo simples de selecção de pessoas e sujeito a erros e distorções no
seu processamento.
c) Selecção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de selecção que envolve

uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de selecção.
d) Selecção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão: envolve a utilização de

maior número de técnicas selectivas. Esta estratégia é superior em termos utilitários, às
alternativas anteriores. A principal vantagem dos planos sequenciais reside na economia e
no custo de obtenção das informações sobre o candidato realizadas parcelarmente
segundo a necessidade de cada caso. Os métodos sequenciais são recomendados quando
as despesas com testes são elevadas, como é o caso dos testes que exijam aplicações e
avaliações, individualizadas. Se não fossem essas despesas com a obtenção de

informações, seria preferível aplicar toda a bacteria de testes a todos os candidatos
indistintamente, seja qual for a sua extensão ou tamanho.
3.7.2. O acto de selecção

Segundo CAMARA, ET ALL (2010), os candidatos finalistas devem ser submetidos a um exame
médico de admissão, para certificar que têm a robustez necessária ao desempenho da função e
que não são portadores de doenças que possam constituir riscos para os seus futuros
companheiros de trabalho, na terminologia da lei. O exame médico é eliminatório, se o candidato
ser considerado “inapto” para a função.
Uma vez decidido qual é o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, há uma série de
pontos a clarificar novamente entre o chefe funcional e o DRH, designadamente:
▪ Tipo de contrato de trabalho (permanente ou a termo9);
▪ Data do inicio do contrato;
▪ Qual é o titulo interno da função;
▪ Qual a categoria sindical que vai ser atribuída, que melhor se ajuste as funções a
desempenhar, entre as que estão disponíveis no contrato colectivo de trabalho do sector
(se aplicável);
▪ Qual o nível interno (se o houver) da função;
▪ Local e horário de trabalho;
▪ Período experimental acordado;
▪ Salário inicial e prazo de revisão;
▪ Benefícios a que tem direito;
▪ Outros pontos relevantes, tais como deveres de confidencialidade, ou estipulações de
exclusividade ou de não concorrência.
9
De acordo com a lei de trabalho de Moçambique, no artigo 38, nº 4, as formas de contrato escrito são: contrato-
promessa de trabalho; contrato de trabalho a prazo certo de duração superior a 90 dias; contrato de trabalho com
pluralidade de empregadores; contrato de trabalhadores estrangeiros; contrato de trabalho a tempo parcial; contrato
de cedência ocasional de trabalhadores; contrato de trabalho em comissão de serviço; contrato de trabalho no
domicílio; contrato de trabalho em regime de empreitada (contrato a prazo certo, contrato de trabalho a prazo incerto
e contrato de trabalho a tempo parcial)
Só após haver uma decisão definitiva acerca destes aspectos é que se deve contratar o candidato
escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.
Segundo CAMARA, ET ALL (2010), o acto de selecção consiste na apresentação da proposta ao

candidato, sua negociação e aceitação pelo candidato. Essa proposta deve ser apresentada pela
chefia directa com a assessoria de um técnico de RH, se for conveniente. Deve ser apresentada
com clareza, dando informação completa, mencionando no final o pacote de salário e benefícios.
Relativamente ao salário e benefícios, a proposta deve ser a final e, portanto, não se deve criar
uma dinâmica negocial acerca dela. No entanto, se no decurso da conversa se se concluir que a
mesma é inadequada, por, por exemplo o candidato entretanto ter sido aumentado na empresa
onde actualmente está, deve existir a flexibilidade suficiente para a repensar, sempre com a
preocupação de preservar a equidade interna.
Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que a motivação não
é meramente monetária.
A aceitação da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo para reflectir, se ele o
solicitar, mas, normalmente, ocorrerá logo no decurso da reunião. Ai deve fixar-se a data de
inicio de contrato (data de entrada). E o candidato deverá ter um contrato escrito com as
condições acordadas, antes de se despedir do emprego anterior. Esta condição destina-se a dar ao
candidato a certeza da seriedade da proposta e permitir-lhe, sem risco, escrever a carta de
demissão, sabendo que o novo empregador posteriormente não recuará no compromisso
assumido.
A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de selecção, embora se deva

considerar que o programa de orientação do novo colaborador, logo após o ingresso na empresa,
é um corolário deste e é indispensável para que o mesmo faça, com sucesso, a sua integração na
nova comunidade, conheça os seus valores e cultura, a estrutura da empresa e a natureza do seu
negócio.

3.7.3. Custos com o Recrutamento e Selecção
Segundo CHIAVENATO (2004), o processo selectivo deve ser eficiente e eficaz. Mais adiante, o
autor explica que:
▪ A eficiência consiste em fazer correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar

testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a selecção de rapidez e
agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas
equipas nos processos de escolha dos candidatos, etc.
▪ A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os objectivos: saber trazer os

melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as
novas aquisições de pessoal.
Para se saber se o processo foi ou não eficiente e eficaz é necessário medi-lo e avaliar o seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, das suas saídas, que CHIAVENATO (2004)
designa de retroacção. Essa retroacção permite saber se são necessárias intervenções para
corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhora-lo cada vez mais.
Para medir a eficiência, na perspectiva de CHIAVENATO (2009), deve-se levar em conta uma
estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
▪ Custos de pessoal: incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoas,
seus salários e encargos sociais, bem como o tempo de pessoal de linha (gerentes e suas
equipas) solicitado nas entrevistas com os candidatos;
▪ Custos de operação: incluem telefonemas, telegramas, correspondência, honorários de
profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento, consultorias, etc.),
anúncios em jornais e recepcionistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com
exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos, etc.
▪ Custos adicionais: incluem outros custos, como equipamentos, softwares, mobiliário,
instalações, etc.
Para medir a eficácia do processo de recrutamento e selecção é muito útil a utilização do
quociente de selecção, que pode ser calculado por meio da seguinte equação:
Nº de candidatos admitidos
Q.S=-----------------------------------------x 100
Nº de candidatos examinados
O quociente de selecção, ainda na perspectiva de CHIAVENATO (2004) é o resultado da

proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas
de selecção. À medida que o quociente de selecção diminui, aumenta a sua eficiência e
selectividade. Em geral, o quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação de
oferta e procura do mercado de recursos humanos.
As outras medições de rendimento do processo de provisão de pessoal podem ser, ainda na visão
de CHIAVENATO (2004): custo total das operações de recrutamento e selecção; custo por
admissão; custo por admissão por fonte de recrutamento; totais de admissões; totais de
admissões por fonte de recrutamento; qualidade de recrutamento por fonte; benefícios por fonte e
eficiência da fonte; benefícios por fonte e eficiência da fonte; análise dos resultados das provas e
testes dos candidatos admitidos vs rejeitados; análise dos resultados das provas e testes dos
admitidos versus rendimento observado; totais de admissões por anúncio; custos diferenciais por
fonte; e custo total das operações de recrutamento e selecção.
PERETTI (2007) nos fala de custos de adaptação. No seu entender, os custos de adaptação dizem
respeito à análise dos custos de familiarização, formação e adaptação. Qualquer que seja a
empresa ou sector de actividade, a pessoa recrutada para um determinado posto de trabalho passa
sucessivamente por três fases: de informação, de aprendizagem da função e de contribuição
pessoal para a empresa.
▪ A fase de informação começa no momento da entrada e corresponde ao período que o
novo elemento consagra ao conhecimento dos dossiers do seu antecessor ou do serviço,
às apresentações com as pessoas com quem irá trabalhar, assim como às acções de

formação e de informação sobre a empresa ou sobre a função que irá ocupar. Durante esta
primeira fase, a pessoa desempenha essencialmente um papel passivo. A sua eficácia
será, por conseguinte, considerada fraca.
▪ A fase de aprendizagem da função no terreno: o novo elemento começa o trabalho
para o qual foi recrutado. Esta fase dura até ao momento em que adquire conhecimento
prático da sua função, ou seja, o momento em que ele pode efectivar no trabalho os
principais erros;
▪ A fase de contribuição pessoal: o novo elemento adquire a experiência necessária à
reflexão crítica sobre o seu trabalho e à iniciativa. É no decorrer desta fase que ele tem
possibilidade de verificar os primeiros resultados do seu trabalho e de rectificar os erros
que poderá ter cometido.
O novo elemento deverá obter um determinado conhecimento da vida da empresa e, de uma

forma geral, do meio envolvente do seu próprio trabalho. Só a partir do momento em que faz a
aquisição deste conjunto de conhecimentos, poderá ter um papel de iniciador/integrador de novos
colaboradores.
De acordo ainda com PERETTI (2007), Torna-se também importante juntar aos custos os outros
elementos, como o consumo excessivo de material para o novo operário, os erros que serão
cometidos, e sua correcção, etc.
Apesar do seu elevado custo operacional, a selecção de pessoas traz importantes e enormes
resultados para a organização, a saber:
▪ Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o cargo;
▪ Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;
▪ Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores
talentos;
▪ Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da rotatividade;
▪ Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
▪ Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;

▪ Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as
tarefas do cargo e novas actividades trazidas pela inovação;
A selecção de pessoal também promove importantes resultados para as pessoas, a saber:

▪ Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
▪ Favorece o sucesso potencial no cargo;
▪ Eleva a satisfação das pessoas pelo facto de localizar a actividade mais indicada para
cada indivíduo;
▪ Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável insucesso
no cargo.
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não seja
estritamente condicionado por normas, directrizes, esquemas e rotinas de trabalho que possam
provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo o sistema, o processo de provisão é vivo,
adaptável e deve ser ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, ele deve ser
descentralizado, envolvendo os gerentes de linha e suas equipas.
Quadro 12. Consequências da contratação inadequada de colaboradores
Tempo e espaço ▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho

exigem um maior acompanhamento que os restantes;
▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau
desempenham e interferem no trabalho em equipa, requerem maior esforço
de formação;
Produtividade ▪ Os colaboradores com melhor desempenho não precisam estar na mesma
equipa de colaboradores com baixo desempenho.
Criatividade ▪ Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias;
▪ Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem.
Imagem e relações ▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
públicas dão uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus

colegas.
Substituição de ▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
pessoas tendem a ter um nível mais elevado de absentismo.
▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
necessitam de mais formação.
▪ São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a
saída e a admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores
que saíram por mau desempenho.
Custos adicionais ▪ Existe o custo do recrutamento de novos colaboradores para substituir os
colaboradores que saíram por mau desempenho;
▪ Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho
cometem mais erros e provocam reclamações.
Tempo e imagem ▪ Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com
do departamento de mau desempenho;
Recursos Humanos ▪ Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que
substituam os que demonstraram mau desempenho;
▪ Uma selecção deficiente reflecte-se no departamento.
Fonte: SOUSA, ET ALL (2006, 55)

CAPITULO IV: ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR
4.1. Acolhimento e a integração do novo colaborador

Vai-se iniciar o estudo do capítulo IV. Neste, iremos analisar os primeiros passos do candidato
seleccionado na empresa, ou seja, como deve ser acolhido e integrado na nova empresa. Este é
um passo fundamental para o sucesso do novo colaborador, pois uma falha na sua integração,
tem como consequência a falta de motivação e de produtividade no posto, com custos muito
elevados para a empresa.
4.1.1. Conceito de acolhimento e integração

Na perspectiva de MACHADO, ET ALL (2014), o acolhimento é uma fase que, no contexto dos
recursos humanos, se segue a contratação do novo colaborador que se pretende fazer integrar no
grupo produtivo, com o mínimo de custos pessoais e o máximo proveito para a organização.
CHIAVENATO (2008), designa os processos de acolhimento e integração de socialização. Para

ele, a socialização organizacional é a maneira pela qual a organização recebe os novos
escolhidos e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam
comportar-se de maneira adequada as expectativas da organização. A socialização
organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das
quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste
aspecto.
Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma parte da sua liberdade de acção ao
ingressar na organização: concorda em obedecer a um horário, a desempenhar determinada
actividade, a seguir a orientação do seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos
internos, etc. ao mesmo tempo busca influenciar a organização e o seu gerente para criar uma
situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e alcance dos seus objectivos pessoais
(Idem).

Segundo XAVIER (2006), a entrada de um novo empregado é um evento significativo não só na
vida profissional desse, mas também na própria estrutura do grupo em que ele vai trabalhar. De
um lado, ele está num momento que é importante da sua vida profissional, com as emoções em
alta; de outro, ele pode vir a ser uma contribuição importante para a maior satisfação dos colegas
– ou um problema. É importante que o gestor busque os caminhos para que a admissão seja
marcada positivamente.
Continua XAVIER (2006), afirmando que é preciso celebrar a entrada do novo empregado. A
celebração cria um clima favorável, que afectará positivamente tanto o comportamento do novo,
como preparará o espírito dos que já integram o grupo. Dentro das condições da estrutura e da
cultura local, o gestor deve criar cerimónia ou ritual que valorize a entrada do novo colega. Não
precisa ser nada sofisticado ou espectacular – pequenos rituais de admissão serão significativos.
Pode ser, por exemplo, um pequeno brinde de boas vinda ou uma cerimónia discreta.
4.1.2. Integração formal do novo colaborador

De acordo com XAVIER (2006), a entrada num um novo emprego usualmente é um período
tenso para uma pessoa. Ela tem muitas dúvidas e muitas apreensões: Será que vai adaptar-se
bem? Será que alguma surpresa desagradável a espera? Desempenhará suas funções de acordo
com as expectativas do novo chefe e da empresa? As condições de trabalho serão boas?
Em algumas empresas, esse período torna-se ainda mais traumático, pois a pessoa é atirada na
arena do trabalho sem uma preparação maior e acaba enfrentando problemas que para ela são
desconhecidos, situações não experimentadas – e coisas eventualmente simples acabam
ganhando complexidade e ocasionando dificuldade de adaptação.
É fundamental ter um programa de integração de novos empregados. Se a empresa tem um

problema formal, o gestor deve colaborar com esse e fazer a sua parte. Se a empresa não tem,
nada obsta que ele implante na sua área, para gerir adequadamente o seu pessoal.
Processos de integração formal em empresas mais organizadas, usualmente supõem:

a) A explanação adequada sobre a empresa (breve histórico, seus produtos; organograma e a
localização do departamento em que o novo colaborador vai trabalhar; políticas, processos e
normas gerais da empresa; normas de segurança; sistemas de comunicação; e serviços aos
empregados).
b) Visitas às instalações gerais e às áreas que se relacionam com o departamento em que se vai
trabalhar.
c) Exercícios eventuais de segurança, demonstrações, etc.
d) Distribuição de folhetos, regulamentos e manuais explicativos.
e) Apresentação a pessoas ou áreas relevantes.
Quando isso é feito institucionalmente, o gestor já recebe o novo colaborador ou colaboradora

com um maior grau de preparação para início do trabalho. Quando a empresa não tem integração
formal, ele deve suprir essas lacunas.
Em síntese, a pessoa tem de sentir-se bem-vinda, bem informada e bem orientada para as
funções. Nesse trabalho o gestor pode e deve envolver outras pessoas, mas não pode jamais
delegar completamente a função de integrar.
Para MACHADO, ET ALL (2014), o processo de acolhimento deve fazer-se a dois níveis: o da
organização e o do departamento respectivo.
a) Ao nível da organização implica:
▪ Uma apresentação da organização (estatuto jurídico, actividades que persegue, etc.),

seguida de uma visita às instalações;
▪ Informações diversas sobre a remuneração, segurança social, serviços comuns, etc.
▪ A entrega de um dossier contendo elementos sobre a empresa (história, localização,

organograma, produtos/serviços, etc.), um regulamento interno ou manual de
acolhimento onde constem informações sobre as condições de trabalho, normas de
segurança, regime de férias e faltas, uma ficha de salário (que deve ser discutida e
comentada no decorrer da sessão de acolhimento), alguns conselhos de ordem prática,
um exemplar do jornal da empresa, se o houver.
b) Ao nível do departamento:
O acolhimento deve ser feito por um representante do pessoal conjuntamente com um

responsável pelo departamento em que vai ficar integrado. A designação de um colega mais
velho (uma espécie de tutor), encarregado de acompanhar o novo trabalhador é, sem dúvida, uma
medida eficaz. A este, caberá no final do período de integração, pronunciar-se sobre a sua
capacidade de adaptação ao posto de trabalho e à empresa.
O objectivo deste acolhimento de assegurar que os novos trabalhadores se adaptem ao seu

trabalho e que venham a atingir os padrões desejados dentro do tempo previsto.
O acolhimento pode abarcar:
▪ Uma visita pormenorizada ao departamento e explicação da sua situação no processo de

produção da empresa;
▪ Uma visita aos locais estratégicos (gabinetes de chefia directa, departamento de pessoal,
vestiário, bar, refeitório, casas de banho, salas de formação, etc.
▪ Apresentação do posto de trabalho e de aspectos relacionados com o seu funcionamento

integrado;
▪ A informação sobre a sua equipa de trabalho, tanto de natureza forma, como informal,
informações que possibilitem uma fácil e rápida integração na equipa;
▪ O programa de integração e desenvolvimento a prosseguir.
Há toda a conveniência em dar uma especial atenção ao posto de trabalho. O trabalhador

necessita de saber desempenhar com competência o seu cargo. Embora esteja previsto um
período de integração do trabalhador no seu posto de trabalho precedido de formação, nesta fase
do acolhimento deve ser dada informação que baste sobre o seu cargo. Esta informação deve
incluir:

▪ A descrição da função, especificando as principais tarefas e responsabilidades do cargo;
▪ Os detalhes sobre a eventual formação a ser ministrada com vista à sua adaptação;
▪ Os procedimentos sobre como obter os meios (equipamentos, ferramentas, material, etc.);
▪ A inserção do posto de trabalho na cadeia produtiva da empresa. É importante para o

trabalhador saber de que forma o seu trabalho contribui para a produtividade da empresa.
Há empresa que designam um tutor a quem é confiado o acompanhamento e integração do novo

colaborador. Cabe-lhe aconselhar e orientar o novo colaborador durante o período de adaptação e
ajudar a resolver os problemas práticos e psicológicos que surjam. É sua tarefa apresenta-lo aos
quadros da empresa, bem como organizar a acompanhar a visita aos diferentes departamentos da
empresa. Em suma, durante o período de adaptação encontra-se ao seu inteiro dispor, sendo o
responsável pela boa integração do trabalhador
4.1.3. Problemas resultantes da falta de integração

De acordo ainda com XAVIER (2006), a integração a uma nova organização é um processo
complexo, que envolve inúmeros ângulos. Vejamos:
▪ Cultura da empresa – Cultura, resumidamente, é a maneira de sentir, pensar e agir de uma
comunidade qualquer. Em qualquer organização há sentimentos reinantes sobre a
concorrência (às vezes hostis, às vezes amistosos), aos clientes, aos fornecedores, ao
trabalho etc. Há modos de pensar específicos e modos de agir próprios também. A cultura
poderá admitir um certo nível de divergência individual, mas havendo uma diferença
acentuada entre conduta, sentimentos, pensamentos e acções do indivíduo e os definidos
culturalmente, isso seguramente é fonte de rejeição e de tensões.
▪ Mapa “humano” da empresa e da área – Quem é quem na organização, além daquilo que
está formalmente definido? Cada gerente tem um estilo, um jeito de ser, preza
determinadas coisas ou não gosta de outras. O novo colaborador ou colaboradora poderá

defrontar-se com surpresas em seu caminho. Se tiver uma visão adequada das principais
características do mapa “humano” isso será de grande valia.
▪ Desempenho na função – Ninguém desempenha em cem por cento bem uma função
imediatamente, pois as funções não existem no vácuo, mas conectadas ao sistema da
empresa. Não basta conhecer o trabalho, ser bem formado – é preciso adaptar-se ao
sistema local.
▪ Conexão com outras funções – Igualmente o desempenho isolado não é tudo. Como toda
função tem ligação com outras, é necessário fazer a devida sintonia. Um profissional
depende de outros e outros dependem dele; essa relação funcional pode trazer problemas
para o novo.
▪ Colegas-problemas – Eventualmente regista-se a presença de pessoas problemáticas no
contexto da organização. Há as paranóicas, as irritadiças, as pessimistas, as que têm
hábitos ruins como a fofoca ou a maledicência, etc. De um jeito ou de outro a
organização deve estar lidando com tais pessoas – e quem chega também precisa
aprender meios produtivos de fazê-lo. Surpresas nessa área podem ser muito
comprometedoras.
▪ Usos e costumes – As pessoas de uma organização ou área de trabalho eventualmente
acham (mas não deveriam achar) que quem chega tem obrigação de conhecer usos e
costumes locais. Reagem com hostilidade a quem os contraria. Boa informação elimina
problemas também nessa área.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• BOHLANDER, George, et all. Administração de Recursos Humanos. 1ª Edição, São

Paulo, Thompson, 2003
• CAIXOTE, C. & MONJANE, C. Manual de Gestão de Recursos Humanos – Uma
abordagem conceptual e prática. Maputo, Imprensa Universitária/UEM. 2013
• CAMARA, Pedro. B., et all. Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 2ª
Edição, Lisboa, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1997.
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. 9
Ed., São Paulo, Editora Atlas, 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. 10
Ed., São Paulo, Editora Atlas, 2010.
• CUNHA, M. P., REGO, A., CUNHA, R. C., CARDOSO, C. C., MARQUES, C. A. &
GOMES, J. F. S. Manual de gestão de pessoas e do capital humano. 2ª Edição, Lisboa,
Silabo. 2013
• MACHADO, A. R & PORTUGAL, M. N. Dicionário de Recursos Humanos. Lisboa,
Editora Escolar. 2013.b
• MACHADO, A. R & PORTUGAL, M. N. Selecção e Recrutamento de pessoas – a
regeneração das organizações. Lisboa, Editora Escolar. 2013.a
• MACHADO, A. R, MARIA, D. M. R. & PORTUGAL, M. N. Organizações – Introdução
à gestão das pessoas. Lisboa, Editora Escolar. 2014
• PERETI, Jean Marie. Recursos Humanos, 3ª Edição, Publicações, Lisboa. Edições
Sílabo, 2007.
• REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE, boletim da República: LEI do Trabalho. In Boletim
da Republica, 23/2007, de 1 de Agosto de 2007.
• SEKIOU, L. et all. Gestão dos Recursos Humanos. Lisboa, Instituto Piaget. 2001
• SOUSA, M. J., DUARTE, T., SANCHES, P. G. & GOMES, J. Gestão de Recursos
Humanos – Métodos e práticas. Lisboa, Edições Técnicas, Lda. 2006
• VEGA, V. & GONZÁLEZ, J. M. F. Recrutamento, selecção e promoção – Módulo de
Mestrado em RHGC. México, Fundação Universitária Ibero-americana. s/d.
• XAVIER, R. A. P. Gestão de pessoas na pratica – Os desafios e as soluções. São Paulo,
Gente, 2006.

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EXTENSÃO DA BEIRA

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

MANUAL DA DISCIPLINA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

2 Elaborado por Mateus Sengueranhe

4 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Concomitantemente ao alcance desses objectivos, os estudantes deverão adquirir as seguintes

5 Elaborado por Mateus Sengueranhe

1.1. Diferença e relação entre Recrutamento e Selecção

Segundo VEGA E GONZÁLEZ (s/d), o recrutamento refere-se ao processo ou tramitação que

A relação entre os dois processos, na perspectiva de VEGA E GONZÁLEZ (s/d) reside no

1.2. Evolução do processo de Recrutamento

1º Ciclo – Anterior à Revolução industrial: é a fase do Estado embrionário, onde surge o

2º Ciclo – Com a Revolução Industrial: corresponde à fase do surgimento do recrutamento

3º Ciclo – Depois de 1960: é a fase do reconhecimento, onde se nota o surgimento de

8 Elaborado por Mateus Sengueranhe

1ª Etapa: Pré-historia da selecção de pessoal

Os historiadores da psicologia reconhecem a contribuição e o tratamento dado pelos filósofos da

2ª Etapa: A revolução industrial e o desenvolvimento da Psicologia e da Administração

Entre as descobertas da época que contribuíram para o desenvolvimento da psicologia, está a

MACHADO, ET ALL (2014) explica que O desenvolvimento da Psicologia cientifica e a sua

Se as funções fossem iguais, isto é, se exigissem os mesmos requisitos e se todos os indivíduos

Em simultâneo e paralelamente, desenvolve-se a ciência de administração. De facto, delineia-se

Um outro representante da escola científica que popularizou a administração na época foi

3ª Etapa: primeira e segunda guerra mundiais

As características e as complexidades de ambas as guerras orientaram a atenção dos psicólogos

12 Elaborado por Mateus Sengueranhe

13 Elaborado por Mateus Sengueranhe

2.1. Conceitualização de Recrutamento de pessoal

Há várias definições de recrutamento. Para CHIAVENATO (2004), recrutamento é um conjunto

14 Elaborado por Mateus Sengueranhe

BOHLANDER, ET ALL (2005) diz que o recrutamento é o processo de localizar e incentivar

SEKIOU, ET ALL (2001) definem recrutamento como um conjunto de acções empreendidas

15 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Os principais objectivos do recrutamento, na perspectiva desses autores, são os seguintes:

Em forma de acréscimo, MACHADO E PORTUGAL (2013) indicam que o objectivo final do

2.1.2. Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH

16 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Figura 1. Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH

Planeamento dos RH Conhecimento da cultura da

Análise de funções Definição do lugar a preencher,

Avaliação de funções Determinação das qualidades

Remuneração Determinação da remuneração

Fonte: SEKIOU, ET ALL (2001, p.280)

17 Elaborado por Mateus Sengueranhe

18 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Concretamente para Moçambique, a LEI DE TRABALHO (2007) faz referência ao recrutamento

2.1.4. A estratégia de Recrutamento

▪ Tratando-se do recrutamento externo, quando a empresa dispõe de um banco de dados

2.1.5. A decisão de preenchimento do cargo vago

20 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Para CHIAVENATO (2004), a decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a

21 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Antes de iniciar o processo de recrutamento, o órgão de Recursos Humanos deve ainda

A definição do perfil da função, na perspectiva de CAMARA, ET ALL (2010) compreende três

22 Elaborado por Mateus Sengueranhe

c) Responsabilidades envolvidas - consideram a responsabilidade que o ocupante do

d) Condições de trabalho - consideram as condições de ambiente e arredores onde o

23 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Criação de cargo Busca do titular

Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p. 384)

2.1.6. Principais limitações do Recrutamento

b) Gestão: sem um conhecimento previsional das estruturas da organização, uma análise do