SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS GERAIS

PLANO DE ESTUDO TUTORADO 1º

BIMESTRE
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DE COMPRAS E LOGÍSTICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
NOME DA ESCOLA: Escola Estadual Monsenhor Antônio José Ferreira
PROFESSOR(A):MARIANA A. O. LOPES
TURMA: Curso Técnico em Logística TURNO: Noite
MÊS: AGOSTO/SETEMBRO TOTAL DE SEMANAS: 05
NÚMERO DE AULAS POR SEMANA: 04 NÚMERO DE AULAS POR MÊS: 16
ORIENTAÇÕES AOS
DICA PARA O ALUNO QUER SABER MAIS?
PAIS
E RESPONSÁVEIS
Caro (a) estudante, Anotar é um exercício de
seleção das ideias e de maior
aprendizado, por isso…
A suspensão das aulas em virtude da
propagação do COVID-19 foi uma (1) Ao anotar, fazemos um
medida de segurança para sua saúde e esforço de síntese. Como
da sua família. Mas, não é motivo para resultado, duas coisas
que você deixe de estudar e aprender acontecem. Em primeiro
sempre, lembrando que você inicia uma lugar, quem anota entende
nova etapa da Educação Básica, que é mais, pois está sempre
a Educação Profissional. Dessa forma, fazendo um esforço de
você: captar o âmago da questão.
1- Receberá Plano de Estudos Repetindo, as notas são
Tutorado de cada um dos nossa tradução do que
componentes curriculares. entendemos do conteúdo.
2- Terá acesso aos conceitos básicos (2) Em segundo lugar, ao
da aula. anotar, nossa cabeça vaga
3- Realizará algumas atividades. menos. A disciplina de
4- Precisará buscar informações em selecionar o que será
diferentes fontes. escrito ajuda a manter a
5- Deverá organizar o seu tempo e atenção no que está sendo
local para estudar. dito ou lido, com menos
divagações ou
preocupações com outros
problemas. Quando bate o
sono ou o tédio, é a melhor
maneira de retomar a
atenção.

Caro(a) estudante, busque anotar

sempre o que compreendeu de
cada assunto estudado.
Não fique limitado aos textos
contidos nas aulas. Pesquise em
outras fontes como: livros,
internet, revista, documentos,
vídeos etc.DE TEXTO A SER
INSERID

1
 SEMANA 1

EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios

OBJETO DE CONHECIMENTO: Função de Compras nas organizações:

histórico, evolução, conceitos, objetivos e relevância.
HABILIDADE(S): -Conhecer a função de compras e seus conceitos. -Refletir
como deve ser gerida a atividade de compras nas organizações.
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Função compras

INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de

suprimentos

ATIVIDADES

Função de Compras nas organizações: histórico, evolução,

conceitos

INTRODUÇÃO

A gestão ou administração da aquisição (compras) assume,

atualmente, um importante papel estratégico para as organizações que a
olham com a relevância necessária que merece. Esse papel altamente
estratégico, ao qual a função compras está diretamente relacionada se deve
ao grande volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros. Antes
da Primeira Guerra Mundial, a gestão de compras tinha uma função
essencialmente burocrática. Com o passar dos anos, essa mistificação
continuou firme, no entanto, quando o mundo passou pela crise do petróleo,
a oferta de várias matérias-primas (insumos) se tornou escassa, já que
muitos desses insumos eram advindos do petróleo. Como as matérias-
primas estavam escassas e a procura era grande, os seus preços
dispararam. Nesse cenário, de intensa modificação, saber o que, quanto,
quando e como comprar começava a assumir condições de sobrevivência
organizacional. Logo, o pouco atraente departamento de compras começa a
ser visto de maneira estratégica. Essa nova visão se deve ao fato de as
2
 empresas passarem por profundas reestruturações, ao avanço demasiado
(excessivo) ágil da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores
e clientes, os quais se tornaram cada vez mais exigentes em diversos
vetores, tais como: qualidade, quantidade, rapidez na entrega e na compra,
etc. No entanto, percebe-se hoje que as empresas não agem mais como
antes da década de 70 e nem poderiam, pois se agissem, com absoluta
certeza o seu concorrente não agiria. O objetivo da função de compras é
conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e
preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão
mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele
que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a
capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu
negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um
produto a preços competitivos.
Como se sabe, a gestão de compras está intimamente relacionada
aos fornecedores. Visto isso, há alguns fatores que influenciam a escolha
dos fornecedores, a saber: habilidade técnica (o fornecedor tem habilidade
técnica para produzir ou fornecer o produto desejado?), capacidade de
produção (a produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do
produto de forma consciente ao mesmo tempo produzindo o menor número
possível de defeitos), confiabilidade (ao selecionar o fornecedor, deve-se
escolher o que possua melhor reputação e confiabilidade, pois se não
houver confiança quanto à qualidade do produto, isso implicará no produto
final), serviço pós-venda (caso o produto tenha natureza técnica ou
provavelmente precisará de peças de reposição, o fornecedor deve ter um
bom serviço de atendimento pós- venda), localização do fornecedor (uma
localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa
que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente) e preços (o
fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos). A definição de
uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande
vantagem competitiva, pois se por um lado ela decidir produzir mais
internamente, ganha dependência, mas perde flexibilidade; por outro lado,
se decidir comprar mais de terceiros pode se tornar dependente. Há algum

3
 tempo atrás os subprodutos vitais do produto final eram fabricados
internamente, contudo essa concepção está mudando com o
desenvolvimento de parcerias estratégicas que visem à racionalização
dessa fabricação, já que a empresa tem vários custos envolvidos, não só de
fabricação, mas de pessoal, operacional, etc. Um ótimo exemplo é o que as
industriais automobilísticas fazem: a incorporação de células de produção,
as quais geralmente são formadas por fornecedores externos de peças não
constantes no portfólio da empresa e que reduzem bruscamente os custos
de pedido e de fabricação se houvesse.

Gestão de Compras Conceito

A gestão de compras é um segmento essencial da Administração de

Materiais, a qual tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou
serviços, planejá-las quantitativa e qualitativamente, verificar o recebimento
efetivo do que foi comprado e providenciar andamento, dispor os produtos
no momento certo com as quantidades corretas. Qualquer atividade
industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e
serviços para que possa operar eficientemente. No ciclo de um processo de
fabricação, antes de se dar início à primeira operação, os materiais e
insumos gerais devem estar disponíveis e mantendo-se a continuidade de
seu abastecimento em atender as necessidades ao longo do período. Logo,
a quantidade dos materiais, bem como a sua qualidade deve ser compatível
com o processo produtivo da organização. Segundo Arnold (1999), “a gestão
de compras é um segmento organizacional responsável pelo abastecimento
da empresa no que tange distintos produtos, desde matéria-prima (insumos
primários de produção) até um simples detergente”. No entanto, o gestor de
compras está mais atrelado à área estratégica da organização, ou seja, está
disponível para efetuar transações que atinjam diretamente a produção.
Outros tipos secundários de compras estão voltados à responsabilidade de
aquisição de cada setor – com orientação, supervisão, controle e avaliação
da Gestão de Compras.

4
 Gestão de compras como fator estratégico

Toda operação produtiva depende fundamentalmente de insumos

obtidos de terceiros, caracterizando-se uma relação entre comprador e
vendedor. Ao longo dos últimos anos, essa relação teve sua amplitude
aumentada em função do crescimento dos volumes e valores negociados. A
área de compras passou a ser, então, mais importante e visível na
organização, participando mais efetivamente tanto da aquisição como do
gerenciamento dos materiais usados em produtos e serviços cada 7 vez
mais adequados às necessidades do cliente final. A área de compras
passou a assumir responsabilidades mais abrangentes, indo além da tarefa
típica de compras, isto é, de negociar preço, prazo e qualidade junto ao
fornecedor, tornando-se interlocutora na difusão das estratégias
organizacionais em termos de produto, processo e suprimentos. Assim, as
decisões de compras deixaram de ser isoladas e estão cada vez mais
integradas às decisões de outras áreas (qualidade e finanças, por exemplo)
que exercem um papel igualmente estratégico para a empresa. Nos últimos
anos, tem aumentado nas empresas a importância da atividade de compras
tanto na gestão de materiais e suprimentos como na seleção e
desenvolvimento das fontes de financiamento. Vários fatores contribuíram e
ainda contribuem para o aumento da importância e do papel estratégico da
atividade de compras. Alguns desses fatores são citados a seguir:

Segundo Baily (2000), “as organizações que adotam abordagens de

vantagem competitiva na administração de materiais estão colocando em
5
 prática ideias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no
papel estratégico e integrado das compras. O sucesso demonstrado por
essas organizações está estimulando esse maior interesse e, à medida que
outras organizações tentam repetir esse sucesso, a gestão de compras se
torna cada vez mais atual”. O crescimento dos gastos envolvidos nas
negociações de compras e a necessidade de uma maior integração entre as
áreas das empresas compradora e fornecedora dos materiais aumentam a
importância e o reconhecimento da atividade de compras, cuja
responsabilidade é ampliada à medida que as negociações não se
restringem apenas às cotações envolvendo fatores superficiais, como:
preço, prazo, quantidade e qualidade dos materiais.

Objetivos

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos

estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao
cliente externo e interno.
Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente
dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais.
Segundo Pooler (1992), existem três objetivos da área de compras mais
notáveis nas organizações: 1) controlar custos; 2) assegurar a economia
com fornecimento; e 3) contribuir para o lucro.
Esses objetivos aumentam a abrangência da área de compras no
caso de aquisições, uma vez que as negociações envolvem fornecedores
globais. Uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: comprar
a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da
fonte certa, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa e ao
preço adequado. Os objetivos básicos da gestão de compras seriam:

Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender os programas de

produção;
Coordenar esse fluxo de maneira eficiente para que seja aplicado o
mínimo de investimento sem afetar a operacionalidade da empresa;

6
 Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões
de quantidade e qualidade definidos;
Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento;
Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos
usuários e ao menor custo; e
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos.

Além disso, podemos acrescentar alguns objetivos mais específicos como:

produtos;

Monitorar as tendências do mercado de suprimentos;

Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão
benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior.

Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da

gestão de compras e, consequentemente, para o alcance de todos os
objetivos é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais
insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são
necessários para a fábrica operar. São estas informações que fornecem os
meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo as
áreas de compras e produção dispor do tempo necessário para negociar,
fabricar e entregar os produtos solicitados. Com os preços de venda
extremamente competitivos, os resultados da empresa deverão vir do
aumento da produtividade, da melhor gestão de material e de compras mais
econômicas. A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por
todos os empresários juntamente com as necessidades de estocar em níveis
adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos
meios que a empresa deve usar para reduzir os custos de obtenção.

7
 Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, os
quais incluem, ainda, a verificação dos prazos, preços, qualidade e volume.
No entanto, manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor,
antevendo na medida do possível eventuais problemas que possam
prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez
o mais importante na época de escassez e altos preços.

ATIVIDADE 01
Atividades de aprendizagem
1)Qual a importância da gestão de compras?

2)Quais as responsabilidades a área de compras passou a assumir?

3) Quais fatores contribuíram para a importância e o papel estratégico da gestão

de compras?

4) Qual seria uma definição dos objetivos básicos na gestão de compras?

5)Qual a diferença entre custo e despesa

6)Cada centavo economizado nas compras impacta diretamente na melhoria

do resultado da empresa. Uma empresa que fatura R$ 100.000,00 e gasta
R$40.000,00 em compras de materiais e tem um lucro de R$10.000,00, caso
faça uma economia nas compras de R$2.000,00, conseguiria obter um lucro no
valor de:

a) R$100.000,00
b) R$12.000,00
c) R$10.000,00
d) R$2.000,00

REFERÊNCIAS
Fonte bibliográfica: Rede E-tec de educação

8
 SEMANA 2

EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios

OBJETO DE CONHECIMENTO: Função estrátegica da atividade de compras

nas empresas; Decisões estrátegicas na atividade de compras;
HABILIDADE(S): - Identificar a importância de tratar as atividades
relacionadas a atividades de compras como sendo estratégicas para melhorar
os resultados da organização e para aumentar as suas vantagens
competitivas; -Conhecer algumas das decisões estratégicas que as empresas
precisam tomar em relação aos seus processos de compras;
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Gestão de
fornecedores
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de
suprimentos

ATIVIDADES

FUNÇÃO ESTRÁTEGICA DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS

EMPRESAS

O papel de compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas

de compras estavam restritas a um papel meramente operacional dentro das
organizações. A função básica de compras era: comprar materiais e serviços
externos para atender as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do
tempo e aumento do volume de transações, o departamento de compras
limitou-se a processar pedidos de compras.

Grande número de fornecedores, alto número de atividades que

não agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um
grande número de atividades burocráticas, que impediram a existência de
um pensamento estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs & Robbins,
2001).

A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa

Just in time, muitas empresas norte -americanas e brasileiras, começaram

9
 a adotar a compra em pequenos lotes. A partir da década de 90, a
globalização, a reengenharia de atividades, o aumento da competição e a
pressão para redução de custos, fizeram com que a atenção das empresas
fosse desviada para a área de Compras.

“A partir de agora, irá existir um grande benefício

das relações entre as empresas e seus fornecedores.
Esta oportunidade será fonte de vantagem competitiva e
não pode mais ser negligenciada” (Drucker apud Baily,
2000).

Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da

importância da área de Compras a partir da década de 90, pode -se citar:

 A reengenharia de processos – A reengenharia de processos fez com

que as abordagens interfuncionais superassem as antigas visões
funcionais dentro da organização. Esta abordagem fez com que a
área de Compras tivesse foco no processo interfuncional e não apenas na
função isolada de compras (Baily et al. (2000).

 O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – As

empresas mediante a competição global buscaram meios de reduzir
custos de mão de obra, processos e materiais. A área de compras
tentou reduzir custos através de árduas negociações com fornecedores e
da adoção de práticas de terceirização. O fracasso das práticas mais
usadas de redução de custos geraram a necessidade de obtenção de
outras formas de extração de valor da área de compras (Wright apud
Moncza et al.,1998).

 O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O

exemplo da relação de colaboração com fornecedores das indústrias
japonesas mostrou-se mais adequado para o contexto atual, do que
a tradicional abordagem de adversários.

10
 As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior valor
para o cliente final (Laserte, 1998).Baily et a l. (2000) acrescentam que o
grande avanço da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse
visto como um processo contínuo que visava integrar os fornecedores a
os processos da organização. Deste modo, seria possível, adquirir
vantagens competitivas oriundas de reduções de custos,
desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução do
tempo do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998)
afirma que a pesar da constatação da necessidade de transformação, as
mudanças ainda são lentas e o foco da área de compras ainda reside
em processos funcionais.

Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras

não é mais uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está
mais reconhecida. Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter
um papel pró-ativo em contraste com o antigo papel reativo que
desempenhava. Conforme Rigg s & Robbins (2001), “É preciso repensar o
processo de compras, substituindo o sistema moroso e antiquado por um
processo gerencial simples que crie valor em cada compra”.

De acordo com Brites (2006), em resultado de sua crescente

importância nas organizações, a função de Compras tem sido alvo de
constantes alterações nos últimos anos. O desenvolvimento de parcerias
com fornecedores e a sistematização dos processos de negociação
apresentam ótimas oportunidades de melhoria, bem como a execução dos
processos operacionais e a formação dos profissionais de compras.

A importância da função de Compras continuará a intensificar-se,

verificando-se um maior foco em atividades que promovam o aumento
da eficiência operacional e a redução dos custos de compra, aumentando
a contribuição para a criação de valor nas organizações. É por esta razão que
cada vez mais empresas promovem uma maior colaboração, transparência e

11
 profissionalismo na relação com os clientes internos, o desenvolvimento de
relacionamentos ganha-ganha com fornecedores, parcerias de longo -prazo
e qualificação dos seus profissionais

Para conseguir todos esses benefícios a atual configuração do setor de

Compras abrange as seguintes funções:

 coordenação do fluxo de produtos e materiais, equilibrando as

demandas e o estoque, que não deve estar em excesso;
 aquisição de materiais e serviços, além da verificação dos pedidos
para identificar se estão condizentes com a ordem de compra;
 abastecimento de materiais nas empresas de manufatura;
 negociação de políticas de abastecimento com os fornecedores,
com o objetivo de garantir prazo, qualidade e preço;
 desenvolvimento e capacitação de fornecedores para eles
atenderem às necessidades e padrões definidos pela empresa;
 avaliação da performance dos fornecedores realizada por meio de
indicadores com a consequente elaboração de um plano de ação
quando necessário;
 pesquisa do mercado fornecedor a fim de conseguir algo inovador;
 análise da previsão de vendas junto a outros setores da empresa a
fim de assegurar que as aquisições realizadas sejam adequadas à
realidade.

A Administração do Processo Compras tornou a função do

comprador essencial para a saúde financeira da empresa, em tempos de
alta competitividade. O comprador exerce a função de analista, tendo que se
levar em conta analise tributária, analise técnica, analise financeira do
contrato e da empresa visando o melhor momento de colocação do
pedido. Estas práticas vão propiciar redução dos estoques, disponibilidade
do produto no momento certo. O resultado final é o aumento do lucro
para todos os envolvidos no processo, por esta razão a função de
compras tem -se tornado uma das mais importantes nas organizações

12
 DECISÕES ESTRÁTEGICAS NA ATIVIDADE DE COMPRAS

 FABRICAR OU COMPRAR

As decisões sobre fabricar ou comprar envolvem avaliações minuciosas

entre os aspectos ligados à estratégia global da empresa e dos custos.
Atualmente incluem também a decisão entre terceirizar ou não a prestação de
serviços que não são o negócio principal da empresa, tais como limpeza e
manutenção, Deve levar em consideração alguns questionamentos, tais como:

• A que volume de produção anual deve-se deixar compra e passar a

fabricar?
• Qual investimento de capital é necessário para fabricar os bens?
• Qual será o pico de demanda desse material?
• Qual risco associado à tecnologia exigida?
• Quanto desperdício (ou custo de retrabalho) podemos esperar?
• Qual nível de estoque manteremos (nós e o fornecedor)?
• Qual duração do contrato?
• Que variações podem ser esperadas nos custos dos materiais?
• Podemos produzir mais, concentrando nas competências especiais, do
que economizar, fazendo internamento o trabalho?

Dessa forma, a empresa deve ser perguntar continuamente: “em que

negócio estamos?”, “em que negócio devemos entrar?” e “quais as principais
forças de nossas empresas e como elas são mais bem protegidas e
desenvolvidas no mercado em que atuam?”

 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE

COMPRAS

A maioria dos grupos de empresas ou grandes organizações que operam

13
 vários estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra
centralizada e a compra local descentralizada, visando balancear as vantagens
da força dessa flexibilidade. Baily et al. (2000) afirma que existem basicamente
3 alternativas:

1) Descentralização total: seguindo autonomia plena em cada uma das

unidades;
2) Centralização total: na prática significa que, independentemente das
compras locais de pequeno valor, todas as compras são feitas a partir
de um escritório central; ou
3) Uma combinação das duas.

Para Baily et al. (2000) de um modo geral, as vantagens de uma

abordagem são as desvantagens de outra. Assim, uma combinação de ambas
é frequentemente usada para obter o benefício das melhores características de
cada abordagem, evitando-se as desvantagens.

Ainda, segundo o autor, o departamento de compras centralizado é

responsável por:

 Determinação de políticas, padrões, procedimentos e especificações

gerais;
 Negociação dos contratos de materiais comuns usados por todas as
unidades em qualquer volume;
 Grandes contratos de construção de fábricas, aquisição de
equipamentos e projetos que envolvem muito capital;
 Contratos para materiais importados e para exportações relevantes;
 Assuntos legais relacionados a suprimentos;
 Coordenação da estocagem de todas as unidades;
 Educação e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as
unidades e orientação para o recrutamento de funcionários.


14
 CENTRALIZAÇÃO

Uma área de compras centralizada é responsável por todas as aquisições,

negociação de contratos, gestão de stocks, aprovação de compras locais e
definição de procedimentos gerais de compra das várias empresas do grupo.

Esta centralização traz vantagens:

 O pode de negociação aumenta com a agregação de necessidade dos

vários clientes internos, reduzindo não apenas os preços unitários, como
o custo total da aquisição;
 A equipe de compras é especializada e está focada em atingir os
melhores preços;
 Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma
negociação com parceiros que podem ser mais vantajosos.

Contudo, também apresenta desvantagens:

 O tempo de aquisição não é tão ágil, devido ao excesso de processos e

á burocracia;
 Além disso, há falta de foco no cliente interno, o que pode impactar no
resultado final. A necessidade e a urgência do cliente interno podem não
ser tão importantes para área de compras centralizada, que tem
múltiplos clientes para satisfazer;
 A comunicação com o cliente interno pode falhar, levando à perda de
tempo na negociação, seleção de fornecedores incorreta, especificações
incompletas e, consequentemente, compras deficientes.

DESCENTRALIZAÇÃO

A área de compras descentralizada, por sua vez, segue as diretrizes da

empresa e está subordinada à gestão da unidade de negócio. O objetivo é
comprar material e serviço ao menos preço e/ou específicos e/ou fornecidos

15
 pelo mercado local e/ou urgentes.

Algumas das vantagens de descentralizar a compra são:

 A responsabilidade do custo e produtividade é da equipe de compras

local;
 O cliente interno tem maior controle sobre o processo, uma vez que a
compra é feita localmente;
 A resposta é mais rápida pois o cliente interno pode pressionar o
comprador;
 A comunicação é mais rápida, pois o cliente interno está mais próximo
do comprador;
 Os compradores locais conhecem o mercado local e mantém boas
relações com fornecedores, que podem ser úteis nas compras.

Como desvantagens, podemos apontar:

 A pressão que o cliente interno e o fornecedor fazem podem afetar o

custo final;
 As prioridades do cliente interno e do comprador são diferentes: o
primeiro quer apenas garantir que o produto/serviço fica disponível
quando for necessário, como a maior quantidade possível; o segundo
tem se preocupar ainda com o preço e com a variedade de opções de
fornecedores;
 A pressão do tempo e a diversidade de material/serviço a comprar não
permitem que a equipe de compras se especialize numa determinada
área de negócios;
 A escala de compras local não suporta salários adequando a um
comprador profissional, o que pode afetar o nível de qualificação dos
compradores da área de compras;
 Baixa agregação de compras não permite savings (redução de custos)
grandes

16
  TERCEIRIZAÇÃO DE COMPRAS

Temos observado que, no decorrer dos anos, vem acontecendo a

terceirização das atividades que era tradicionalmente executadas pelo
comprador da empresa. A terceirização de compras tem ocorrido pelas
seguintes razões:

• o desenvolvimento atingido pela função compras na empresa não é

suficiente para proporcionar vantagem competitiva para a organização;
• a terceirização da atividade de compras a outras empresas mais
eficientes pode proporcionar ganhos consideráveis para a empresa.

ATIVIDADE 2

1) Todas as afirmativas abaixo estão vinculadas ao papel estratégico da

função Compras, EXCETO:
a) Gerenciar a base de fornecedores
b) Participar do processo de planejamento estratégico da empresa
c) Realizar previsões das necessidades de suprimentos
d) Contribuir para a redução de custos da empresa
e) Integrar as ações de Compras no processo de planejamento de
pessoal

2) Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da importância

da área de Compras qual está relacionado com a função
“desenvolvimento e capacitação de fornecedores para eles atenderem
às necessidades e padrões definidos pela empresa”. Explique como
deve ser a relação comprador x fornecedor a partir de uma visão
estrategista.

3) Observe as conclusões de uma artigo sobre a centralização de compras

17
 de uma do setor automobilístico:

A empresa pesquisada foi uma empresa do setor automobilístico, para a

qual existem várias empresas prestadoras de serviços do mesmo grupo
espalhadas por todo o Brasil e no exterior. Por se tratar de uma empresa onde
o custo das aquisições influência de forma grandiosa nos custos finais dos
produtos ou serviços, e o mercado está a cada dia mais competitivo a empresa
resolveu investir em uma equipe destinada somente às aquisições das
empresas. Hoje a equipe é formada por vários colaboradores, entre eles existe
a equipe responsável na compra da Matéria Prima (aço, alumínio, polímero e
outros). Além de outras áreas como Material Indireto e Serviço, Contratação de
Transportes e Viagens que trabalham da mesma forma que a equipe citada
acima.

A centralização das compras foi criada para padronizar os custos da matriz

e das filiais tendo como resultado uma redução considerável dos custos, nas
empresas com aquisições de baixa escala tem um aumento no poder de
negociação juntos aos fornecedores, beneficiando todo Grupo. Segundo
informação de alguns dos integrantes da equipe de compras os benefícios da
centralização são tantos que a tendência é centralizar ainda mais as
aquisições, trazendo terceiros para participarem da equipe como forma de
parametrizar todas as compras e reduzir ainda mais os custos.

A empresa que já obtém os maiores volumes de aquisições, neste caso a

matriz, após a centralização de compras, obteve ainda uma redução nos
custos de 5% em um dos produtos mais adquiridos.

FONTE: MEDEIROS Kleber Oliveira; ELIAS, Felipe. Os Efeitos da Centralização das Compras
Objetivando Minimizar os Custos de Aquisições em uma Empresa do Setor Automobilístico.
Techoje. Disponível em <
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1202>

Sobre o texto responda:

a) Quais foram as vantagens encontradas para a centralização das

18
 compras dessa empresa?
b) “Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma
negociação com parceiros que podem ser mais vantajosos.” Destaque
no texto argumento apresentado pelo autor que comprova essa
vantagem que centralização apresenta.

REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas,
1999.
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas,
2000.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de
matérias e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. Ed. Atlas
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística.
Ed. Atlas
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
Ed.Saraiva

19
 SEMANA 3

EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios

OBJETO DE CONHECIMENTO: Variáveis-chave de compras: qualidade,

tempo/prazo; preço; condições de pagamento e descontos e quantidade.
HABILIDADE(S) - Relacionar as variaveis-chave de compras com o sucesso
da atividade de compras nas organizações. - Entender o impacto da garantia
da qualidade dos fornecimentos para a qualidade do produto final da
organização.
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Qualidade

INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de

suprimentos

ATIVIDADES

VARIÁVEIS-CHAVE DE COMPRAS

 QUALIDADE

As empresas precisam convencer seus clientes de que é possível

atender-lhes as exigências, em termos de qualidade, antes de competirem em
preço. A qualidade do produto ou serviço é vista como uma “qualificação” ou
“diferencial” do fornecedor.
Abaixo, vamos verificar como a qualidade se relaciona aos termos
desempenho e conformidade. Para isto, precisamos definir qualidade:

Qualidade é tudo que o cliente considera como tal. Pode ser

considerada, ainda, como um conjunto amplo de características de um produto
ou serviço relevantes para atender às exigências BAILY (2000).

Qualidade de Desempenho e Qualidade de Conformidade

Os fornecedores estão preocupados com a qualidade a partir de dois
pontos de vista:

20
  Qualidade de Desempenho: especificamos o material correto
para o trabalho e comunicamos nossa exigência ao fornecedor de
modo claro;
 Qualidade de Conformidade: quando o fornecedor fornece o
material de acordo com as nossas especificações.

A garantia da qualidade deve começar com uma especificação clara e

precisa dos materiais, passando pela correta seleção dos fornecedores e sua
avaliação para assegurar que eles podem alcançar desempenho satisfatório,
bem como atividade de inspeção e testes, dentre outras.
Dentro desse contexto, existe o conceito de Administração da
Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), que significa que toda
cadeia de suprimentos além dos clientes, incluindo, portanto, os fornecedores,
estão envolvidos no processo de determinação da qualidade. A inspeção e
avaliação dos fornecedores são estimuladas por uma abordagem
compartilhada para a eliminação de trabalho defeituoso, com ênfase na
prevenção e na detecção e no reparo.

Especificações

Basicamente, há duas abordagens para especificações dos produtos ou

serviços aos fornecedores: desempenho e conformidade.

 Especificação de Desempenho: trata-se de assegurar que o

fornecedor foi comunicado claramente sobre o propósito, a
função, a aplicação e o desempenho esperados do produto ou
serviço que irá fornecer e que também foi estimulado a fornecer
um produto apropriado;
 Especificação de Conformidade: se refere à especificação do
produto ou serviço, não da aplicação. A empresa compradora
deve deixar bem claro o que deve ser atendido e de que forma
pretende ser atendida. Todavia, as especificações efetivas de
conformidade são difíceis de serem definidas e entendidas pelo
21
 fornecedor. Ele (o fornecedor) pode entregar o produto ou serviço
que atende às suas próprias especificações, e não as do cliente.

 TEMPO/PRAZO

É muito importante que a entrega do suprimento seja feita no tempo

ideal. Se uma empresa está buscando vantagem competitiva ao prepara-se
melhor para responder às necessidades dos clientes, é natural que exija maior
grau de responsabilidade de seus fornecedores.

Sendo assim, obter a entrega em tempo é o objetivo padrão da função

compras. Se os produtos ou serviços chegarem atrasados ou o trabalho não for
concluído no tempo correto, as vendas podem ser perdidas, a produção
prejudicada e as cláusulas contratuais de danos invocadas por cliente
insatisfeitos.

Frequentemente, os problemas de entrega têm origem nas ações dos

próprios compradores, que organizam as programações de entrega sem rigor e
aceitam promessas irreais de tempo de entrega.

A primeira etapa para obtenção de entrega no tempo certo é decidir,

firme e precisamente, o que é exigido e quando é exigido. É importante que os
prazos sejam definidos levando-se em consideração o lead time dos
fornecedores e as realidades de mercado.

Devemos tomar cuidado para que haja entendimento, tanto do

comprador quanto do vendedor, quanto do usuário/requisitante, sobre a
expressão lead time (tempo de pedido). A figura abaixo mostra que expressão
pode ter vários significados de acordo com cada visão:

22
 Figura: Algumas percepções do lead time
Reproduzido de BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas,
2000.

 PREÇO

A pesquisa de preços se refere à cotação de preços no mercado, obtida

através da oferta de diversos fornecedores em relação ao material ao qual foi
solicitada a compra. É intenção de uma negociação. Recomenda-se que sejam
consultados, no mínimo, três fornecedores, exceto no caso de fornecedor
exclusivo. Isto para que o comprador tenha informação para avaliar os níveis
de preços daquele item no mercado.

Existem vários métodos, mas quatro são amplamente utilizados pelos

fornecedores para comunicar os preços:

 disponibilidade de uma lista de preços;

 preços cotados por solicitação, tomando -se por base uma lista de
preços não disponível para os clientes;
 preços baseados em estimativas;
 preços cotados em propostas “fechadas”.

A coleta de preços é registrada em um documento no qual são

relacionados os dados da mercadoria desejada, como espécie, qualidade,
23
 marca, tipo, cor, número, ou seja, as especificações, bem como quantidade
e outros.

 CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS

Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores

condições de pagamento. Hoje em dia a tendência a padronização dificulta
a ação do comprado, exigindo maior habilidade na tentativa de obter
maiores prazos e que as entregas sejam realizadas dentro dos prazos
determinados.

Toda negociação de compra e venda de algum produto ou serviço

baseia-se na negociação de preços e logicamente de descontos. Sendo
que os descontos podem ser obtidos através de negociação de quantidade,
prazos de pagamento legítimos, justos ou lucrativos.

As principais categorias de descontos são:

• A vista em dinheiro.
PRAZO DE
• A vista em cheque/faturado.
PAGAMENTO
• Prazos menores.
• Quantidade de produtos.
QUANTIDADE • Valos ou quantidade acumulada em
determinado período.
• Revendedor.
Tipo de Cliente • Produtor/montador.
• Cliente preferencial.
• Sazonais.
ESPECIAIS • Promocionais
• Liquidação.

Os descontos de pagamento à vista já estão integrados totalmente em

qualquer negociação de produtos industriais ou não. O que se precisa levar em
24
 consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do preço
faturado, por um período de tempo. Podem ocorrer situações em que existem
vantagens substanciais para o pagamento à vista, e do mesmo modo as
vantagens podem ser para o pagamento parcelado.

Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado à

alteração das condições de pagamento, como regra simples de análise, deve-
se verificar se o percentual diferenciado de desconto é maior que as tacas de
juros, em aplicações no mercado financeiro para remuneração de capital.

Existem também os descontos para quantidades que são aqueles

conseguidos através da redução de preços em função de um aumento da
quantidade comprada. Esses tipos de descontos normalmente são de difícil
análise, pelo envolvimento de todo o estoque da empresa no cálculo.

Entretanto efetuar uma compra em grandes quantidades em função um

desconto em função do pode levar a um descontrole do estoque da empresa,
aumentando os custos de manutenção dentre outros desperdícios. Dessa
forma, quando identificada uma oportunidade de descontos substanciais ou até
mesmo dilatação do prazo de pagamento, em função de compras em lotes
maiores, o comprador deve levar a proposta para discursão com outros setores
da empresa, tais como, a unidade requisitante do material, o setor responsável
pela armazenagem, o setor financeiro e até mesmo o comercial para avaliar se
a empresa terá demanda suficiente para utilização da quantidade a ser
comprada, e só depois de uma análise detalhada, fechar ou não o negócio.

 QUANTIDADE CORRETA

A quantidade correta para pedir mercadorias nem sempre é realmente a

requisitada. Isso é possível no caso de exigência isolada, como a substituição
de máquinas e equipamentos, mas a maioria das compras é feita para
atendimento de demandas regulares.

As compras regulares são feitas para a estocagem ou para uso direto

25
 em operações ou produção. Parte da função de planejamento e controle de
estoque e de planejamento e controle de produção é calcular quando é que
quantidade são necessárias para atender às exigências de estoque ou de
produção.

Entretanto é importante o envolvimento também do setor de compras

nesse planejamento para que sejam analisadas questões como lote econômico
de compras, disponibilidade do produto no mercado, tempo de ressuprimento
de cada material dentre outros. Assim, através de um planejamento estratégico
dos setores de produção, logística de armazenamento, compras, financeiro e
outros é possível planejar bem as compras a médio e longo prazo e assim
garantir uma atuação mais sofisticada do setor de compras para a organização.

ATIVIDADE 03

1) Como você a influência do conceito Administração da Qualidade Total

(Total Quality Management – TQM nos processos de compras e na
atuação do comprador.

2) O prazo de entrega dos suprimentos necessários para empresa é um

fator crucial para continuidade de seus processos, assim na sua visão
quais são os cuidados o comprador deve ter em relação variável
“Tempo” de suas compras como um todo.

3) Como deve ser a influência do setor de compras no planejamento das

quantidades corretas das compras realizadas pela empresa? O
comprador deve realizar a compra sempre nas quantidade requisitadas,
ou pode existir casos em que a situação deve ser reanalisada?
Exemplifique.

4) Na visão estratégica de função de compras, o preço da cotação deve

ser fator decisivo e de maior relevância para escolha do fornecedor?
Justifique sua resposta.

26
 Estudo de Caso – SAMSUNG GALAXY NOTE 7 VIROU UMA “BOMBA”

Em 2016 o então lançamento da Samsung o Galaxy Note 7 era grande

aposta da marca. Entretanto apesar de querer abalar o setor com a novidades
tecnológicas do modelo, a Samsung não esperava que ele se tornasse
literalmente uma “bomba”. Acontece que um defeito de fabricação das baterias
empregadas no novo modelo levou a diversos eventos de explosões com os
smartphones já comercializados.

O Galaxy Note 7 foi produzido com dois tipos de baterias. Para facilitar a
compreensão, a Samsung as denominou bateria A e bateria B. No que foi
classificado como uma infeliz coincidência, as investigações mostraram que os
dois tipos podem sofrer curto-circuito, ainda que por razões diferentes.

A bateria A, fabricada pela divisão Samsung SDI, foi usada nas

primeiras unidades do Galaxy Note 7. Após os primeiros casos de incêndio, a
Samsung decidiu produzir o smartphone com baterias da chinesa Amperex
Technology — estas são as baterias B. Mesmo com a troca, os problemas
continuaram.

De acordo com as investigações, as baterias A têm, essencialmente, um

excesso de compactação, que causa uma pressão que favorece ocorrências
de curto-circuito. No projeto, as baterias B são mais seguras. Porém, um
defeito de fabricação causou problemas na soldagem que, por sua vez, criam
“rebarbas” microscópicas capazes de penetrar na bateria, basicamente.
Quando isso acontece, o risco de curto aumenta sobremaneira.

Apesar de fabricadas por outra companhia, a Samsung assumiu a

responsabilidade pelas baterias B. Em pronunciamento oficial , a companhia
informou que focará em melhorar a segurança de produtos para consumidores
ao fazer mudanças significativas nos seus processos de garantia de qualidade.

FONTE: Adaptado de ALECRIM, Emerson. Samsung finalmente explica como

o Galaxy Note 7 virou uma “bomba”. Tecnoblog, 2017. Disponível em: <
27
 https://tecnoblog.net/206208/galaxy-note-7-explicacao-samsung/>

SOBRE O ESTUDO DE CASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO:

1) O caso apresentado mostra como a preocupação com a qualidade dos

fornecimentos pode afetar a empresa. Aponte quais impactos a empresa
Samsung pode ter sofrido por causa do problema com a qualidade das
baterias.

2) Quais os possíveis erros de gestão de fornecedores/compras podem ter

levado ao problema de fornecimento da bateria B?

3) “A companhia informou focará em melhorar a segurança de produtos

para consumidores ao fazer mudanças significativas nos seus processos
de garantia de qualidade”. Aponte quais podem/devem ser os cuidados
com a garantia de qualidade que empresas devem realizar ao decidirem
comprar a fabricação de componentes tão importantes para seus
produtos finais.

REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999.
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. Ed. Atlas
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. Atlas
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Ed.Saraiva
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008

28
 SEMANA 4

EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios

OBJETO DE CONHECIMENTO: Programação de suprimento: Just-in-Time,

Kanban, planejamento de necessidades de materiais – (MRP - Material
Requirements Planning)
HABILIDADE(S): -Conhecer tipos de programação de suprimentos e seus
impactos na gestão de compras das organizações.
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Suprimentos; Controle de estoques

INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de

suprimentos

ATIVIDADES

PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS

JUST-IN-TIME

A programação just-in-time (JIT) é uma fisolosia operacional que

representa alternativa ao uso dos estoques para que se possa cumprir com a
meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo.

A programação just-in-time pode ser definida como:

Uma filosofia de planejamento em que todo o canal de

suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades
das operações dos clientes. CORREA E GIANESI (1993)

Suas principais características são:

 relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;

 eliminação de desperdício nos de tempo em todas as suas formas (na

29
 movimentação interna de materiais, no fluxo de informações, nas
atividades de expedição e transporte)
 informação compartilhada entre compradores e fornecedores;
 produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas
quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de
estoques;
 eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de
suprimentos;
 metas de alta qualidade.

O efeito global do planejamento de acordo com a filosofia JIT é a criação

de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as
respectivas demandas.

Assim, O JIT se difere das práticas de operações tradicionais à medida

que enfatiza a eliminação de desperdícios e o tempo de trânsito rápido,
ambos que contribuem para estoque baixos.

Kan Ban

É o sistema de programação da produção Toyota, e talvez um dos mais

conhecidos exemplos de programação JIT. É um sistema de controle
baseado em cartões de produção. O cartão Kan aciona o centro de trabalho
ou um fornecedor para produzir um lote mínimo predeterminado de
componentes ou itens de montagens no centro de trabalho. São utilizados
como gatilho para a produção e a movimentação de materiais.

Na linha de produção, o Just in Time funciona como um supermercado.

O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que
deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. O cartão
chamado kanban, é o sinalizador da movimentação de suprimentos.

30
 PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS –
(MRP - Material Requirements Planning)

É um método de programação de suprimento usado, principalmente,

para planejamento da produção ou aquisição de peças, materiais e
suprimentos por encomenda de alto valor, cuja demanda é razoavelmente
conhecida. A finalidade do MRP é evitar, tanto quanto possível, manter estes
itens em estoques.

MRP quer dizer planejamento das necessidades de matérias, que são

sistemas de demanda, dependente, que calculam necessidade de materiais
para satisfazer as necessidades da produção é o princípio por trás do MRP.

Dessa forma, o momento exato dos fluxos de materiais para satisfazer

as necessidade da produção é o princípio por trás do MRP.

O fluxo de materiais é controlado pelo momento de fazer o pedido de

materiais, dado pelo momento necessário subtraído do tempo de
abastecimento. A abordagem MRP para o tempo de compra supõe que as
necessidades no programa mestre sejam conhecidas. Como elas podem variar
durante o horizonte do planejamento, alguma proteção de estoques de
segurança é necessária. Por isso, as empresas mantêm o estoque de
segurança.

O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfação dos

clientes, sejam internos ou externos, com o menor investimento possível, é o
objetivo primordial deste sistema, onde serão constantemente calculadas as
variações através de:
 Rotatividade de estoque – na análise de Custo do capital; Custo de
manutenção/ armazenagem, obsolescência,
 Atendimento ao cliente – nas faltas de material, onde reprogramações
para a eliminação de custos como horas extras e desgastes com os
clientes, ·

31
  Produtividade – em paralisações de equipamentos e da produção da
organização ou desperdícios em geral.
 Utilização da capacidade – na utilização econômica dos recursos das
instalações,
 Custo de material – nas decisões de O que?, Como?, Quando? E
Onde? Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais.
 Custos do sistema – na eliminação de retrabalhos, em que resultam no
conhecido apagar incêndios.

ATIVIDADE 04

1) Em qual momento deve ser iniciado o processo de compras com a

utilização do MRP?
2) Explique como o você enxerga que MRP pode ajudar o setor de
compras?

REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas,
1999.
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas,
2000.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de
matérias e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. Ed. Atlas
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística.
Ed. Atlas
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
Ed.Saraiva

32
 SEMANA 5

EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios

OBJETO DE CONHECIMENTO: Técnicas de pesquisa de mercado e critérios

de desempenho para escolha de fornecedores.
HABILIDADE(S): - Conhecer o que são fontes de fornecimento das empresas
e suas classificações. -Entender quais os critérios fundamentais para seleção
e avaliação de fornecedores e quais impactos dessa escolha para empresa. -
Refletir sobre como deve ser a condução da gestão dos fornecedores nas
empresas e suas relações.
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Seleção, escolha e Critérios para o
desenvolvimento de fornecedores
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de
suprimentos

ATIVIDADES

Seleção de Fornecedores

A busca para produzir um produto da mais perfeita qualidade e que

permaneça capaz de disputar no mercado, tem obrigação de ter bons
fornecedores, que atendam às necessidades da empresa seja em qualidade
da matéria apresentada, seja em prazo de entrega aceitável e preço
acessível. A primeira decisão a ser feita é sobre o que comprar, a segunda
decisão mais importante refere-se ao fornecedor adequado, ou seja, aquele
que tem a técnica correta para fazer o produto na qualidade estabelecida,
habilidade de lançar as quantidades necessárias podendo conduzir seu
negócio com eficiência e eficácia suficiente obtendo lucros e ainda sim
comercializar um produto a preços competitivos. A seleção de fornecedores
é considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A
potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas
instalações e seus produtos e isso é importante. O seu balanço deve ser
cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de
fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos
problemas serão evitados.

33
 Autoridade para compra;
 Registro de compras;
 Registro de preços;
 Registro de estoques e consumo;
 Registro de fornecedores;

 Arquivos de catálogos.

Assim, o responsável pela pasta de compras pode utilizar fontes que melhor
se encaixam ao produto que se deseja produzir. Tais fontes podem ser
chamadas de: única, múltipla e simples, como verificado a seguir:

1 Fonte única: fornecedor que atenda de forma exclusiva, ou seja, implica

que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações
técnicas, matéria-prima, localização e assim por diante;

2 Fonte múltipla: são utilizados mais de um fornecedor para um item. Esse

tipo de fonte oferece concorrência que gera preços mais baixos e melhores
serviços havendo assim um prosseguimento no abastecimento. Na prática,
existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente; e

3 Fonte simples: esta é uma decisão mais esquematizada pela

organização, com intuito de eleger um fornecedor para um componente
existindo várias fontes disponíveis, visando à criação de uma parceria de
longo prazo.

O quadro abaixo apresenta algumas vantagens e desvantagens de se

trabalhar com fornecedores único ou múltiplos.

34
 Quadro 1 – Fornecedores únicos e fornecedores múltiplos Fonte: Slack et al.
2002 apud Pires,2004.

Escolha de fornecedores

A seguir, alguns fatores que influenciam a escolha dos fornecedores:

Habilidade técnica: na prática de uma provável compra, deve-se levar

em consideração se o fornecedor tem uma estrutura apropriada para
atender a solicitação, caso exista um programa de desenvolvimento do
produto, para tal a habilidade técnica para produzir ou fornecer a matéria-
prima;

Capacidade de produção: a produção do fornecedor deve atender as

especificações do produto, tendo um controle de qualidade e quantidade
exigidas, com baixo índice de defeitos;

35
 Confiabilidade: criar um vínculo de confiabilidade ao selecionar um
fornecedor, pois ele deve ser reputado e sólido monetariamente, isto para
que o fornecimento seja garantido dentro do prazo estabelecido;

Serviço pós-venda: se o produto tem natureza técnica ou provavelmente

necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter
um bom serviço de atendimento pós-venda, ou seja, um atendimento bem
organizado e um estoque apropriado de peças sobressalentes.

Localização do fornecedor: de preferência é desejável que o fornecedor

esteja próximo do comprador, pois uma localização próxima é essencial na
redução dos tempos de entrega significando que os produtos em deficiência
podem ser entregues rapidamente ou então que pelo menos conserve um
estoque local;

Preços e qualidade: o fornecedor precisa ser capaz de proporcionar

preços competitivos. Isso necessariamente não significa menor preço e sim,
a capacidade do fornecedor em fornecer mercadorias necessárias na
quantidade e na qualidade que são estabelecidas sempre no tempo
desejado.

Critérios para o desenvolvimento de fornecedores

O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do

departamento de compras em ferramentas que garantam a estratégia
aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam desenvolver
fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor,
que pode ser tão pequeno que não se justifica nenhum tipo de investimento
no desenvolvimento. Entretanto, todos os itens devem ser analisados e
classificados no tocante à sua importância estratégica para a empresa
cliente.

36
 Atividades de aprendizagem

1. Quais são os tipos das fontes de fornecimento? Explique-as

.
2. Quais os principais fatores que influenciam na escolha de um
fornecedor?

3. O que vem a ser desenvolvimento de fornecedores?

4. Quando tomar uma decisão de desenvolvimento de fornecedores?

REFERÊNCIAS
Rede E-tec de educação

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