A Arte de Desenvolver

Equipes de Alta Performance

Núbia Muniz Costa
EXPEDIENTE

SECRETARIA DE EDUCAÇÃO E ESPORTES

Governador de Pernambuco
Paulo Henrique Saraiva Câmara Secretário
Frederico da Costa Amâncio
Vice-governadora de Pernambuco
Luciana Barbosa de Oliveira Santos Secretária-executiva de Educação Integral e Profissional
Maria de Araújo Medeiros Souza

Gerente-geral de Educação Profissional

SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO George Bento Catunda

Secretária Gestora de Educação a Distância

Marília Raquel Simões Lins Renata Marques Otero

Secretário-executivo de Pessoal e Relações Institucionais Coordenação-executiva | Escola Técnica Estadual Professor

Adailton Feitosa Filho Antônio Carlos Gomes da Costa
Manoel Vanderley dos Santos Neto
Secretário-executivo de Administração
Luís Eduardo Cavalcanti Antunes Coordenação de Design Educacional
Deisiane Gomes Bazante
Secretário-executivo de Compras e Licitações do Estado
Rafael Vilaça Manço Revisão de Língua Portuguesa
Alécia Guimarães

Diagramação
CEFOSPE Jailson Miranda

Diretora Normalização e catalogação

Ana Lúcia Mota Viana Cabral Hugo Carlos Cavalcanti | CRB4 - 2129

Coordenação de Educação Corporativa

Priscila Matos
Material produzido em parceria entre o Centro de Formação
Coordenação da Educação a Distância dos Servidores e Empregados Públicos do Poder Executivo
José Lopes Ferreira Junior Estadual – CEFOSPE e a Secretaria Executiva de Educação
Integral e Profissional – SEIP.
Coordenação Pedagógica
Marilene Cordeiro Barbosa Borges Agosto, 2020

Autora
Núbia Muniz Costa
Sumário
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 5

COMPETÊNCIA 1 – COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES NO

TRABALHO ............................................................................................................................................ 7
1.1 Conceito de Grupo e Equipes de Alta Performance .............................................................................................. 8
1.1.1 Diferença entre Grupo e Equipe....................................................................................................................... 10
1.1.2 Tipos de Grupos ................................................................................................................................................ 12
1.1.3 Princípios Éticos nos Grupos ............................................................................................................................ 13
1.1.4. Modelos de grupos: semimecânico, orgânico, de conflitos, equilíbrio, estrutural-funcional e cibernético de
crescimento. .............................................................................................................................................................. 17
1.1.5. Pilares do grupo e teoria da necessidade da equipe ...................................................................................... 23
1.1.6. Fenômenos de Grupos .................................................................................................................................... 28
1.1.6.1 Competência Emocional ................................................................................................................................ 28
1.1.6.2. Desenvolvimento de Equipes ...................................................................................................................... 30

COMPETÊNCIA 2 – REFLETIR SOBRE A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA EM EQUIPES ...... 33

2.1. Contexto histórico da comunicação na esfera pública ...................................................................................... 33
2.1.1 Comunicação na Equipes .................................................................................................................................. 34
2.1.2 Comunicação Assertiva e destrutiva nas organizações .................................................................................... 34
2.1.3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................ 38
2.1.4 O poder da escuta ............................................................................................................................................ 39
2.1.5. Comunicação organizacional na era digital ..................................................................................................... 41
2.1.6. A Era da comunicação acelerada: é importante você refletir! ....................................................................... 42
2.1.7. Feedback nas equipes ..................................................................................................................................... 48
2.2. Atributos motivadores do grupo e equipe: Coesão, Colaboração, Confiança e Competição ............................ 50
2.3. Condicionantes Atitudinais................................................................................................................................. 53
2.4 Condicionantes Organizacionais: Cultura e Clima .............................................................................................. 54
2.5 Condicionantes da personalidade ...................................................................................................................... 60
COMPETÊNCIA 3 – ANALISAR AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS NOS ESTILOS DE
LIDERANÇAS JUNTO ÀS SUAS EQUIPES UTILIZANDO ESTRATÉGIAS NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS. ............................................................................................................................ 65
3.1 Liderança nas equipes ......................................................................................................................................... 65
3.1.1 Liderança por meio de ações .......................................................................................................................... 66
3.1.2 Teoria da Ação e da Aprendizagem .................................................................................................................. 67
3.1.3 Modelos da Teoria da Ação .............................................................................................................................. 68
3.1.4 Atuação do líder: Reflexão na ação .................................................................................................................. 68
3.1.5 Principais estilos de lideranças nas equipes ..................................................................................................... 70
3.1.6 Liderança e Poder ............................................................................................................................................. 75
3.1.7 Perfis apresentados na reunião de pessoas: conceito, objetivos e características de Bando, Corporação,
Grupo e Equipe. ......................................................................................................................................................... 76

COMPETÊNCIA 4 – DESENVOLVER HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E ATITUDES A FIM DE TRILHAR UM

CAMINHO DE ALTA PERFORMANCE E MELHORAR O DESEMPENHO DAS FUNÇÕES ENTRE OS GRUPOS. 83
4.1 Trabalhando em equipe ...................................................................................................................................... 83
4.1.1 Mudanças no Grupo ......................................................................................................................................... 84
4.1.2 Resistência à mudança ..................................................................................................................................... 85
4.1.2 Papéis de times ................................................................................................................................................. 88
4.1.5 Caminho para Performance: CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes de equipe ................................. 92
4.1.6 Perfil adequado do profissional de Alta Performance ..................................................................................... 98

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 105

MINI CURRÍCULO DO PROFESSOR ..................................................................................................... 108

Núbia Muniz Costa .................................................................................................................................................. 108

4
INTRODUÇÃO

Olá Cursista, seja muito bem-vindo!

No decorrer dessas quatro semanas, vamos dialogar um pouco acerca de alguns assuntos importantes
inseridos no tema de Desenvolvimento de Equipes no ambiente organizacional, os quais irão lhe auxiliar
em como trabalhar em grupos e equipes, refletindo sobre fenômenos de comportamentos negativos e
positivos cujo desempenho afeta na qualidade do serviço prestado.
Este curso objetiva oferecer a oportunidade de atualização dos conhecimentos, através do Programa de
Educação a Distância (Ead), contribuindo assim para melhoria da performance pessoal e profissional. Esta
modalidade de ensino-aprendizagem integra o Programa de Educação Corporativa do Estado de
Pernambuco, desenvolvido pelo Centro de Formação do dos Servidores e Empregados Públicos do Estado
de Pernambuco – CEFOSPE. Para que você obtenha um excelente aprendizado, é de fundamental
importância que realize, com atenção, a leitura de todas as competências constantes no seu caderno e
também faça todos os exercícios que serão propostos ao longo do curso, uma vez que irá requerer de você
empenho e dedicação. Para facilitar os seus estudos, planeje bem os horários, verifique se o seu
computador e a sua internet estão funcionando satisfatoriamente, procure estudar em um ambiente
silencioso e evite interrupções. É importante que ao começar a estudar estejam disponíveis com você
anotações e, como sugestão, procure organizar arquivos no seu computador para facilitar a busca quando
necessária.
Em uma organização pública, o trabalho desenvolvido por uma equipe, cuja meta seja alcançar a
eficiência e eficácia na execução de suas atividades laborais, exige habilidades de grupo, requer dedicação,
compromisso e qualificação profissional. Para se promover a capacitação dos Servidores Públicos, deve-se
pautar nos princípios e regras de aprendizagem aplicadas no gerenciamento moderno de trabalho,
demonstradas por meio de características do comportamento humano, possibilitando conhecimento de
técnicas e estratégias entre os grupos, visando um melhor desempenho em suas funções e habilitando-o
para atuar no Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance.

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 Figura 1: Mensagem Motivacional
Fonte: https://www.pensador.com/motivacao_para_estudar/
Descrição da Imagem: Fundo laranja com frase escrita em letra Marrons com dizeres: “O lucro do nosso estudo é tornarmo-
nos melhores sábios”.

Vá em frente e nunca desista!

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COMPETÊNCIA 1 – Compreender a Importância do Desenvolvimento de
Equipes no Trabalho

O objetivo desta competência é auxiliar você a refletir sobre a importância do desenvolvimento de

equipes de alta performance nas relações de trabalho.
“Trabalhar a alta performance nos remete a estudar os conceitos sobre os tipos, modelos e fenômenos
de grupo, bem como, os condicionantes atribuídos nos papéis de times, sejam eles: organizacionais,
atitudinais ou de personalidade. No que diz respeito aos atributos, podemos classificá-los como os impulsos
que motivam e orientam: a comunicação, a coesão, a confiança, a cooperação, a competição além de
subsidiar a base de formação dos modelos de trabalho em equipe, direcionando conjuntamente a formação
de grupos cada vez mais sinérgicos e em constante evolução”.
Dessa forma, as temáticas a serem trabalhadas nesse curso serão orientadas com os seguintes temas:
Conhecer os tipos e modelos do grupo, os fenômenos e atributos motivadores, papéis de times, liderança
na mediação de conflitos, perfis na reunião de pessoas e algumas características percebidas nas referidas
reuniões de membros dos grupos: bando, corporação, equipe, grupo e caminho para Performance.
Vamos entender um pouco sobre a origem do termo “Performance”. A palavra tem suas origens
no francês antigo: parformance, de parformer — accomplir (fazer, cumprir, conseguir, concluir) —
podendo significar ainda levar alguma tarefa ao seu sucesso. Palavra que se origina do latim, formada
pelo prefixo latino per mais formáre (formar, dar forma, estabelecer). Seu entendimento mais
elementar caracteriza-se pelos Profissionais de Recursos Humanos na qualidade de: iniciar, fazer,
executar ou desenvolver uma determinada tarefa.
Alta performance é mais do que alcançar bons resultados, é ir além do esperado, ou seja, fazer a coisa
certa da maneira correta. Dê o melhor de você e faça com que sua equipe dê o melhor dela. Lembre-se que
você é exemplo e que juntos são mais fortes.
Também, refere-se às suas atitudes, comprometimento, atingimento de metas e objetivos
organizacionais. Profissionais de alta performance são aqueles muito bem motivadas e estão dispostos a
melhorar constantemente seu desempenho buscando objetivos mais ousados e são cobertos por um
conjunto de atitudes que promovem o desenvolvimento em si mesmo e nas pessoas a sua volta.

7
 Agora que você já se familiarizou com o significado de Performance, antes de
dar início ao estudo da competência, convido você a assistir a nossa primeira
videoaula, onde será feita a apresentação dos conteúdos abordados ao longo
do curso.

Então, vamos lá!

Esta competência irá auxiliá-lo a refletir sobre a importância de saber distinguir conceitos, tipos e
modelos de grupos e equipes de trabalho, para que no exercício do seu labor, haja um convívio harmônico
entre os membros dos grupos rumo ao cumprimento de metas e resultados organizacionais.

Mas, o que significa o termo Alta Performance?

Vamos aprender?

1.1 Conceito de Grupo e Equipes de Alta Performance

Antes de aprofundarmos o foco central do nosso estudo, que versa sobre Equipes de Alta Performance,
é importante apontar algumas considerações sobre A Arte do Desenvolvimento de Equipes. É interessante
que você compreenda que, por ser um tema bastante interessante sob o enfoque dos assuntos abordados,
tais temáticas darão sustentação para assimilar os conteúdos descritos neste caderno. Para isto,
inicialmente, será feita uma breve conceituação sobre Grupo e Equipe, seguindo de uma pequena diferença
entre tal dualidade.
Para introduzir a temática sobre grupos, é necessário entender a sua posição como parte do grupo,
buscando pensar e se conhecer diante da relação.
Inicie fazendo uma pequena reflexão sobre sua identidade (cada um de nós temos um nome,
sobrenome, apelidos etc., portanto, convido você a pensar um pouco e se perguntar:
Por que você se chama assim? Gosta do seu nome? Qual a origem dele? Quem colocou seu nome?
Como você é conhecido? Quem é você? Aparentemente uma pergunta simples e objetiva, mas a questão
é como nos tornamos na pessoa quem somos hoje?

Uma pausa para reflexão!

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 O seu nome, sobrenome ou Pseudônimo é sua IDENTIDADE, sua MARCA. Diante do convívio com o
Grupo ou sua Equipe de trabalho, e ainda no meio social, é importante destacar que as Identidades são
apresentadas de várias formas e são vistas em muitos seguimentos que traz uma percepção do outro
através do estereótipo (O estereótipo é um conceito, ideia ou modelo de imagem atribuída às pessoas ou
grupos sociais, muitas vezes, de maneira preconceituosa - https://www.todamateria.com.br/estereotipo/)
atribuído por essas características de identificação, sejam por meio ainda de impressões corporais, rótulos
criados pelo outro por obter uma nome, sobrenome ou apelido no contexto de: Gênero, números,
cultural, profissional, digital, ambiental, científicos, filosóficos, entre outros aspectos.

Figura 2: Identidade
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/_hFY6O-i8xBFRC7Bu92de101uZoRCyiFE4ThbyVOcGboONNwJvBhBhXlp-
6_2ZM_ktZN_Qs=s144
Descrição da Imagem: fundo preto, aspas vermelhas e frase escrita em letras brancas com dizeres: “Marca é o espaço que
você ocupa na mente de alguém”.

Partindo da análise sistemática de Marques (2018), o ‘Eu’ e o ‘Nós’ são resultado de um processo de
construção de identidade, em que a soma de fatores acontece entre duas esferas, sendo elas: a esfera
social + esfera individual = Eu e Nós. A esfera individual, está diretamente ligada a forma como vivemos as
experiências vividas no meio social, pois, enquanto indivíduos independentes, passamos pelas mesmas
experiências de vida, entretanto a forma como vivenciamos é diferente de cada uma pessoa.
A esfera social, por sua vez, é composta por vários elementos que nos cercam, desde o lugar onde
nascemos, crescemos e estabelecemos as relações interpessoais. Por isso é extremamente importante
pensar nas nossas relações de maneira sinérgica (De origem grega, a palavra sinergia significa ação ou -
esforço simultâneos, ou seja: cooperação. De forma sucinta, trata-se da soma de várias forças, que estão
voltadas para o mesmo objetivo (https://www.google.com/search?rlz=1C1CHMC_pt-

9
BRBR605BR605&sxsrf=ALeKk033IUPYyG1A6RhPOMsMepYVEH8jew:1582806985574&q=O+que+%C3%A9
+sinergia+de+uma+equipe%3F&sa=X&ved=2ahUKEwjC5v3A3_HnAhV1GLkGHSUpAKoQzmd6BAgQECQ&bi
w=1366&bih=657 ), seja com nossos pares e nas instituições sociais estabelecidas como a igreja, a escola,
a família e o trabalho.
Nossa identidade é construída a partir das diferenças entre os indivíduos e não das similaridades. Essas
diferenças são utilizadas como símbolos de marcação identificando o pertencimento ou não a certos
grupos. Para entender como se dá o pertencimento como indivíduos únicos e singulares em determinados
grupos, temos a representação dos sete níveis hierárquicos descritos na teoria do processo evolutivo, ou
seja: o contexto inicial; a conduta pessoal e profissional; os conhecimentos; o senso do significado do Eu;
a visão sistêmica e o propósito.

1.1.1 Diferença entre Grupo e Equipe

Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns. Em geral, se reúnem por
afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem
resultados aceitáveis a bons.
Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas
específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e atingimento das metas.
Segundo o Consultor Organizacional Carlos Basso (sócio-diretor da Consultoria CR Basso - 2015), Grupo
e Equipe se diferenciam da seguinte maneira:

“Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por

afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em
geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma
equipe.

Já Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento

de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências
individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das
metas.

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 Brian Clegg e Paul Birch (2002), autores do livro “Motive e energize sua equipe já”, enfatizam que “o
trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivíduos para gerar algo mais do que é
possível com cada indivíduo tomado em separado”.
Moscovici (1999) define Equipe como um Grupo, a qual indica que seus objetivos estão em alcançá-los
de forma compartilhada. A competência emocional da equipe está no desenvolvimento: da
autoconsciência, controle emocional, intuição, coragem, empatia, comunicação assertiva, bom
relacionamento e pró atividade.
A psicóloga Suzy Fleury, consultora empresarial e esportiva cita um exemplo interessante sobre estes
dois contextos: “Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se
conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco
do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom
filme”.
A formação da equipe deve considerar as competências e habilidades individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas.
Para você refletir como a alta performance de um time faz a diferença diante do atingimento de
resultados, observe como um verdadeiro trabalho em equipe faz a diferença.

Vamos assistir?
https://www.youtube.com/watch?v=twg9SCt76UE
(CORTAR APROXIMADAMENTE 39 segs. (início)

Então, como você deve ter observado no vídeo acima, quando há um trabalho em grupo, não basta
juntar várias pessoas numa mesma equipe e deixar os resultados por conta do acaso. Segundo especialistas
em Recursos Humanos, algumas regras devem ser observadas para que o trabalho em conjunto seja
produtivo e contribua para o desenvolvimento da capacidade competitiva da Organização:

Definir claramente as metas e os objetivos da equipe:

Todos precisam saber qual o objetivo do trabalho para que o esforço seja feito na mesma direção.
A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo.

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 Estabelecer os papéis:
Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou o papel a desempenhar, dificilmente vão
poder atingir o objetivo comum.

Aprender a lidar com o conflito:

Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber
valorizar a diferença e tornar os conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade.

Avaliar e monitorar:
O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba
como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações insuficientes podem
jogar por água abaixo o trabalho de qualquer equipe. "Preocupar-se com a qualidade do trabalho
em equipe é uma questão crucial para o sucesso da organização. ”

1.1.2 Tipos de Grupos

A formação dos grupos acontece por diversos motivos e objetivos, (MARQUES, 2018): grupos de estudo,
grupos de executivos, grupos de força tarefa, grupos de atletas, grupo para desenvolver habilidades, grupos
para nichos específicos de mercado, grupos familiares, grupos de conselhos de uma cidade entre outros que
se formam a partir das causas em comum.

Grupos Formais:

Atuam no cumprimento de metas específicas (Equipe)

O comportamento dos membros é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais
Estrutura da organização, comando hierárquico (Organograma):

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 GESTOR
RH

DIRETOR
DIRETOR
DIRETOR DE
JURÍDICO
FINANCEIRO PESSOAL

Figura 3: Modelo de Organograma

Fonte: Slides – Prof.ª Núbia Muniz (Curso Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance- 2017)
Descrição da imagem: Arvore Hierárquica, de cima para baixo funções hierárquicas de Liderança.

Grupos Informais:

São alianças que não são estruturadas formalmente, determinadas pela organização;
Formam-se grupos naturais dentro do ambiente de trabalho;

Relações de trabalho e de amizade (Afinidade);

Reuniões Sociais;

Funcionários do mesmo setor ou de departamentos diferentes que almoçam juntos.

1.1.3 Princípios Éticos nos Grupos

Diante dos serviços públicos prestados, as organizações devem seguir padrões éticos, aplicar em suas
regras internas processos de trabalho, para que se alcance metas e objetivos organizacionais de forma
eficaz e eficiente por meio dos servidores.
Na realização de um trabalho em grupo, surge a dúvida quanto ao tamanho ideal para a formação do
grupo. A definição de quantidade de pessoas em um grupo vai depender da funcionalidade e finalidade
para que o grupo foi criado.

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 Conforme Marques (2018), as relações existentes entre os grupos são diversificadas devido às
características pessoais de cada pessoa integrante do grupo; isso envolve os princípios éticos, ideias,
objetivos e projetos em comum ou similares.
Nesse sentido, o trabalho em grupo deve ser focado nas características profissionais amparadas em
princípios éticos, e ainda possuir idoneidade moral e ilibada devendo apresentar algumas características
fundamentais diante da convivência em grupo, tais como: possuir habilidade para liderar, exercer o
autoconhecimento, motivar, incentivar um bom trabalho em equipe, criatividade, comunicação assertiva,
adaptação no local de trabalho, manter um bom humor, manter bom relacionamento interpessoal, entre
outros aspectos os quais são elementos essenciais e muito valorizado nas organizações e no mercado de
trabalho independente da área de atuação profissional.
As Relações Interpessoais, por sua vez, possuem algumas diferenças individuais de ordem psíquica,
intelectual, emocional, social e espiritual. Seguem alguns trechos sobre o conceito do tema “Relações
Interpessoais em Grupos” na perspectiva de diversos autores:

As relações humanas se concretizam em decorrência do processo de interação (Moscovici, 2001);

O estado afetivo-emocional de cada pessoa é aferido de acordo com o seu estado de ânimo,
autoestima e satisfação geral com a vida. As emoções e os afetos ajudam a identificar o perigo, a
expressar estados internos e orientar as ações aos outros e a nós mesmos (Zanelli, 2004);

A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a
competência de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais (Kurt
Lewin, 1989);
Trata-se de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo,
necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado
pelo grupo (William Schutz).

“Conviver em Grupo é UMA ARTE”

“...A arte de viver, é simplesmente a arte de conviver... simplesmente disse eu?
Mas como é difícil?” (Mário Quitanda)

14
 Figura 4: Conflitos em Grupo
Fonte:
https://www.google.com/search?q=conviver+em+grupo+%C3%A9+uma+arte+imagens+preto+e+branca&tbm=isch&source=un
iv&sa=X&ved=2ahUKEwjwr4SV7Z_oAhXBHLkGHTnQC_QQsAR6BAgHEAE#imgrc=ZghapsxkxFA1mM
Descrição da imagem: Adaptação de Figura contendo vários personagens apresentando comportamentos inadequados e
adequados no ambiente de trabalho

Trabalhar as relações interpessoais envolve aceitar as diferenças e opiniões, saber se comunicar, ter
atitudes de respeito às crenças, valores e sentimentos de seus colegas promovendo a inclusão social,
orientar a tomada de decisões: O que devo fazer? Como devo fazer? Como manter num comportamento
ético com inteligência emocional no ambiente de trabalho.
Em tempos atuais, as questões éticas aparecem em todos os momentos: na família, relações sociais,
no trabalho e ainda na política do país. Somos confrontados diariamente com muitas situações em que
os valores éticos mais básicos são comprometidos em todos os níveis, em especial no ambiente de
trabalho.
De acordo com o filósofo Mário Sérgio Cortella, ética é um conjunto de princípios e valores que se
deve usar para responder às três grandes perguntas: Quero? Devo? Posso?
Tendo como base o conceito de Ética Profissional como sendo um conjunto de normas de conduta
que norteará a prática no exercício de qualquer profissão, destacamos as seguintes observações:

15
 É um conjunto de normas que formam a consciência do profissional que representam imperativos
a sua conduta;

É concebida como um dos pilares principais no serviço público que preza por defender o agir de
modo correto no exercício da função;

É a ação reguladora da ética agindo no desempenho das profissões;

Estuda e regula o relacionamento do profissional com seus clientes;

Refere-se ao caráter normativo que regulamenta determinadas profissões a partir de normas

específicas.

Ser ético no serviço público é seguir normas e regimentos internos das organizações, no intuito de
proporcionar aos membros da equipe, um exercício diário e prazeroso de honestidade, comprometimento,
confiabilidade, que conduzem o seu comportamento e tomada de decisões em suas atividades.

Figura 5: Ética em Grupo

Fonte:
https://www.google.com/search?q=%C3%A9tica+e+grupo&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwi6x9bi0PDnAhVFK7k
GHelKCQQQ_AUoAnoECA0QBA&biw=1707&bih=781#imgrc=buq1K4yu0mSECM&imgdii=GeDFZeE79GrI1M
Descrição da Imagem: Árvore contendo as seguintes palavras nos seus galhos: ética, gestão, foco, respeito, compromisso,
estratégia, resultados e parceria

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Atitudes éticas no ambiente Organizacional

Cumprir tarefas, horários e metas;

Saber ouvir, saber falar na hora certa mantendo sempre a ética pessoal e profissional;

Admitir erros (não tentar escondê-los nem culpar outras pessoas);

Não espalhar boatos e nem participar de intrigas;
Não falar negativamente do outro e não criticar uma pessoa na frente de outra;
Não fazer comentários depreciativos sobre pessoas ausentes;
Assumir sua parte de responsabilidade pelos erros cometidos;
Ser autêntico;

Não se apropriar das ideias dos outros, nem aceitar créditos pelas realizações de terceiros;
Comunicar-se de forma aberta, honesta e transparente;

Inspirar confiança no ambiente de trabalho;

Cooperar e ser coeso.

1.1.4. Modelos de grupos: semimecânico, orgânico, de conflitos, equilíbrio, estrutural-funcional

e cibernético de crescimento.

Segundo Moscovisci (2013) a composição de equipes e o modelo de grupo propõe algumas combinações
de personalidades e habilidades pessoais com maior potencial de favorecer o entrosamento e sucesso de
uma equipe. Isso se justifica pelo fato das pessoas, muitas vezes, possuírem tendências e preferências que
podem determinar seu desempenho individual e nos grupos que participam.
No estudo de pequenos grupos humanos, foram elaborados modelos que correspondem, implícita ou
explicitamente, a uma abordagem distinta de seus autores.
Ainda na perspectiva de Moscovisci (2013) o modelo de grupo é uma abstração da realidade para fins
de análise e estudo, uma analogia que ajuda a compreensão de uma situação relativamente complexa.
Consiste na demonstração de processos interpessoais organizados e sistemáticos, perpassando o senso
comum ou o conhecimento da singularidade do indivíduo, da família e de outros grupos.

17
 Na consecução dos objetivos, muitos grupos falham, mas é importante frisar que o sucesso e a
sobrevivência dependem da adequação de técnicas e aprendizagens relativas às exigências reais. Vamos
elencar alguns modelos de grupo elaborados conforme sistematização realizada por Mills (1967):

Modelo semimecânico: O grupo é considerado como uma máquina de interação. Essa interação
obedece a princípios universais e imutáveis. O comportamento no grupo parece um jogo que é praticado
tantas vezes que se acaba conhecendo muito bem o jogo e os jogadores, podendo até prever o que
acontecerá, quem falará, tendência de tipos de conduta do começo ao fim de uma reunião ou encontro
formal do grupo. O interesse não está nas diferenças entre os grupos, e sim nas semelhanças.

Figura 6: Máquina de Interação Humana

Fonte:
https://www.google.com/search?q=homem+m%C3%A1quina+no+trabalho&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwiZhd
nd5crnAhXDGbkGHUZoAhoQ_AUoAXoECAwQAw&biw=1707&bih=821#imgrc=QwWpsroNCshbcM
Descrição da Imagem: uma mão humana apertando uma mão robô.

Modelo orgânico: o grupo é imaginado como semelhante e um organismo biológico, forma-se,

cresce e alcança maturidade. Seu objetivo interno é self-fullfillment (auto realização) é usualmente
indefinida. Cada grupo apresenta seu próprio curso de desenvolvimento, considerando o plano
determinado no contexto de observação de grupos naturais em ambientes naturais, desempenhando
atividades reais. Esse modelo julga o grupo como um sistema mais complexo que o modelo
semimecânico, por reconhecer as mudanças e fatores internos que afetam seu desenvolvimento.

18
 Figura 7: Desenvolvimento de grupos naturais
Fonte:
https://www.google.com/search?q=grupos+naturais+no+trabalho&tbm=isch&ved=2ahUKEwjC3Z6T58rnAhXsHrkGHcCfDIQQ2-
cCegQIABAA&oq=grupos+naturais+no+trabalho&gs_l=img.3...27915.39095..39527...6.0..0.241.5577.0j33j1......0....1..gws-wiz-
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yoAg&bih=821&biw=1707#imgrc=PVl_3qPkO0fbJM
Descrição da Imagem: Imagem com círculos de grupos separados unidos nas cores verde, amarelo, vermelho e laranja e azul
com grupos no centro.

Modelo de conflito: entende-se que toda experiência grupal é conflituosa. Parte da constatação da
realidade de escassez e das necessidades que as pessoas desejam ter. Pressupõe que nenhum grupo
tem recursos suficientes para satisfazer todas as suas necessidades internas e externas. Isso ocorre,
principalmente, em relação à liberdade, posição social, status e recursos, gerando conflitos de
conformismo, competência, poder, prestígio e afeto.

Modelo de equilíbrio: o grupo é contemplado como um sistema em equilíbrio. Nesse modelo,

qualquer distúrbio, interno ou externo, tende a ser neutralizado por forças opostas, de maneira que o
sistema se autorregule. Um modelo simples e que organiza coerentemente, fenômenos complexos e
interdependentes.

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 Figura 8: Equilíbrio nos Grupos
Fonte:
https://www.google.com/search?q=equil%C3%ADbrio&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwi9vKGH1srnAhUtIbkGHX
u-APAQ_AUoAXoECA4QAw&biw=1707&bih=821#imgrc=aG37DvTLkCT2jM
Descrição da Imagem: Pedras uma em cima da outra em forma de equilíbrio.

Modelo estrutural – funcional: É considerado um sistema com objetivos, com fronteiras e com
sobrevivência problemática. Em relação aos membros do grupo, eles são gratificados à medida que
progridem em direção a seus fins. Essa mudança é determinada pela inter-relação das exigências:
aprendizagem, acumulação, utilização e eficiência, distinguindo as exigências em 4 áreas:

1ª) Adaptação: busca de novos recursos, técnicas;

2ª) Consecução de objetivos: supera obstáculo para atingir metas;
3ª) Integração: coordenação entre as partes (superação das diferenças entre os membros dos grupos;
4ª) Manutenção de padrão: procedimentos padronizados, reforços de sentimentos e regras,
confirmação de crenças e afirmação de valores, sobre pressões contraditórias. Este modelo também
se caracteriza por reconhecimento de que alguns grupos falham na consecução dos objetivos e até
na sobrevivência e o sucesso dependem da adequação de técnicas e aprendizagem relativas às
exigências reais.

20
 Modelo cibernético de crescimento: o grupo é concebido como um sistema de processamento de
informações potencialmente apto a aumentar sua capacidade. A autodeterminação e o crescimento
como grupo dependem de três tipos de feedback de crescente complexidade e importância. São eles:
• O tipo dirigido ao objetivo, o qual envolve observação, intervenção e seus efeitos para
aprendizagem dos membros ao lidarem com o ambiente a fim de alcançar objetivos grupais.
• O tipo mais complexo de reconstituição, o qual envolve rearranjos do próprio grupo, mudanças
internas para substituir incongruências ou incompatibilidades entre as normas, conhecimento de
técnicas etc. e as realidades externas na consecução do objetivo grupal.
• Tipo “conscientização” ou consciência que o sistema tem de si mesmo, envolvendo as funções de
observação e compreensão do próprio sistema que está agindo, além da função de agir. Esse nível
de feedback de conscientização expande a concepção de possibilidades de qualquer grupo.

A harmonia do grupo precisa estar alinhada de forma que empenho e dedicação façam o grupo dar
certo, gerando excelentes resultados a todos envolvidos. Para tanto, faz-se necessário ter a visão clara das
características do perfil funcional ou disfuncional.
Conforme discorre Moscovici (2013) o modelo é necessariamente uma simplificação da realidade e,
por conseguinte, dificilmente incluirá todas as variáveis dessa realidade. Os aspectos ou variáveis
componentes do modelo indicam a importância que lhes é atribuída por seus autores, sem que isto
signifique que outros aspectos não possam ser estudados em sua influência sobre os eventos de cada
situação.
Entretanto, vale a reflexão: Qual seria o melhor Modelo ou qual seria o certo? Eis a resposta: “Todos
os modelos elaborados criteriosamente têm sua parcela de utilidade ao mostrarem uma forma de encarar
uma realidade ao mostrarem uma forma de encanar uma realidade complexa e torná-la acessível ao
estudo, à compreensão, à previsão, e às eventuais possibilidades de controle”.
Então, agora que você conheceu os modelos de grupos, observa-se que cada modelo tem sua
utilidade e suas limitações nos processos grupais. É necessário compreende em cada tipo, existe situações
complexas entre os membros do grupo diante da execução de uma tarefa.

21
 Figura 9: Reunião colaborativa.
Fonte:
https://unsplash.com/photos/PTRzqc_h1r4?modal=%7B%22tag%22%3A%22CreditBadge%22%2C%22value%22%3A%7B%22us
erId%22%3A%22Q9Ig7Srx2OI%22%7D%7D
Descrição da Imagem: Sala com pessoas reunidas.

O grupo funcional apresenta comportamentos funcionais buscando atuar de maneira construtiva,

apoiando uns aos outros. Focados nos objetivos do grupo, buscam sempre as melhores condições para o
bom desempenho da equipe. São proativos e aplicam suas habilidades nos papéis mais adequados as suas
características. Possuem o senso de cooperação intenso com entusiasmo estonteante.
O Grupo disfuncional tem um comportamento superficial, com choque de personalidade que pode
prejudicar a execução das tarefas. A clareza dos papéis não está definida no quesito habilidades, o que
dificulta e gera baixo nível de energia, causando um efeito negativo no desempenho do grupo. As
responsabilidades não são divididas com as tarefas. O desafio do grupo está em gerenciar os conflitos,
quando as acusações começam a aparecer.
Quando falamos em crescimento de um grupo, não significa aumento do número de membros, e sim
aumento de capacidade para atender a maior amplitude de exigências possíveis. Os indicadores de
crescimento grupal podem ser formulados obedecendo-se à classificação das áreas de exigências do
modelo estrutural-funcional (Adaptação, consecução de objetivos, integração e manutenção de padrões e
extensão).

22
 Percebe-se que o crescimento grupal não ocorre automaticamente; depende diretamente da
capacidade de crescimento pessoal e de comprometimento dos membros com o desenvolvimento do
grupo simultaneamente.
Esse modelo considera os pequenos grupos como uma fonte de experiências, aprendizagens e
capacidades, em vez de simples recipientes. Consiste em um modelo concomitante de crescimento pessoal
e grupal, uma vez que cada indivíduo é também um sistema de processamentos de informações com
feedback.

1.1.5. Pilares do grupo e teoria da necessidade da equipe

Os principais pilares de sustentação do grupo englobam os valores e preceitos que nortearam todas as
etapas. São eles:

Confiança: criação de um ambiente seguro para todos sentirem-se à vontade, seja para
compartilhar, concordar ou discordar;

Honestidade: a sinceridade e o respeito são pré-requisitos para a confiabilidade numa sessão;

Respeitar as etapas: cumprir os estágios começando pelo mais simples, informal até os mais
complexos e transformadores;

Diplomacia: saber resolver problemas de forma cortês;

Sinergia: harmonia, superação, emergência de habilidades serão potencializadas;

Concentração: foco e maturidade, para que as metas sejam cumpridas no prazo estabelecido;
Dinâmicas: aprendizado de práticas com base nas áreas de psicologia, entre outras ciências;
Adequação social: treinamento de novas competências, como a liderança;

Liderança: colaborativa com a participação de todos.

Diagrama dos pilares do Grupo

Insumos individuais Objetivos

Valores Motivação
Normas Comunicação

23
 Sentimentos Processo decisório
Cultura do grupo Relacionamento
Clima do grupo Liderança
Inovação
Comportamento grupal

Desempenho grupal

Produtividade Satisfação

EXPLICANDO O DIAGRAMA:

Para Moscovici (2001), a definição da palavra Equipe é percebida enquanto um Grupo, que na sua
formação compreende que seus objetivos e missão serão alcançados quando o desenvolvimento do
trabalho em equipe considerar e adotar as ferramentas de forma ética e compartilhada. Nesse sentido, a
competência emocional da equipe está no desenvolvimento da autoconsciência, controle emocional,
Intuição, empatia, comunicação, bom relacionamento e a pró-atividade.
Na formação de um grupo de pessoas, alguns pontos como os talentos e competências são atributos
que se complementam, estando alinhados e comprometidos com um objetivo em comum, cuja
característica gera um resultado de qualidade para a organização
Como ser um bom profissional de Alta Performance?
Em primeiro lugar é importante que você descubra o autoconhecimento, colocar em prática suas
habilidades, usar a inteligência emocional, controlar as emoções, promover a motivação junto aos grupos
e equipes, tornando o ambiente de trabalho mais harmônico.
Conforme Cortella (2018), a palavra motivação tem o significado de “movimentar, fazer com que haja o
ponto de partida para algo, ela é um estado interior”. Em síntese, ela é a força matriz que move as pessoas
a alcançar seus objetivos. Essa força interna impulsiona o ser humano a estar sempre desenvolvendo uma
ou mais atividades: andar, falar, comer, trabalhar etc. Os motivos diversos são as molas propulsora de ação
que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos na busca incessante da realização das suas
necessidades nos seus vários aspectos.

24
 Para Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, a teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. O referido
autor trata a hierarquização das necessidades, descrevendo-as na conhecida Pirâmide de Maslow, onde
nela estão divididas em cinco níveis de necessidades. A partir desse conceito, as pessoas são motivadas
pela necessidade de reconhecimento e aprovação social na participação das atividades dos grupos sociais
nos quais convivem. Com destaque, em primeiro plano, a motivação econômica.

Ao perceber dificuldades em uma equipe de alta performance, o Servidor deve

ser capaz de definir qual será a sua melhor forma de conduzir o trabalho.

De acordo com Maslow, a motivação é algo íntimo, pessoal, provocada por alguma necessidade
individual. Uma das formas para despertar a motivação nas pessoas é por meio da cultura organizacional,
pelo fato de apresentar o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o
comportamento dos seus membros.

Vejamos os três estágios da motivação:

Fisiológicas – necessidades vitais que estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, inatas e
instintivas, comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica.

Psicológicas – aprendidas e adquiridas no decorrer da vida. Raramente satisfeitas na sua plenitude

(autoconfiança e afeição).
Auto realização – produto da educação e da cultura. São a síntese de todas as outras necessidades,
sendo o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial.
A motivação, muitas vezes, se revela por meio de expressões e gestos positivos, tais como um sorriso,
uma expressão solícita, um olhar confiante ou uma postura tranquila. Pessoas envolvidas em trabalhos
altamente estimulantes costumam apresentar intenso brilho nos olhos. Um leve rubor nas faces pode
revelar satisfação. Respiração ofegante pode indicar entusiasmo. Inclinação do corpo em direção aos
objetos demonstra interesse pelo trabalho. Já a cabeça apoiada, aparência desalinhada, inclinação do corpo
para trás e postura displicente podem ser interpretadas como sinais de desmotivação.

25
 O local de trabalho também permite o reconhecimento da motivação. Uma mesa organizada, por
exemplo, indica que o profissional está disposto a encontrar os papéis com facilidade. Materiais
correspondentes a atividades desorganizados, por sua vez, podem indicar pouca disposição para realizar
um trabalho de cada vez. A mais expressiva da motivação, no entanto, são as atitudes que os funcionários
manifestam em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo de sugestões para melhorias do trabalho,
receptividade a novas incumbências, franqueza nas respostas às perguntas que lhes são feitas, ser pró ativo,
aceitar desafios e aparência feliz são alguns dos principais sinais de motivação.
Na Teoria das Necessidades da equipe na formação de Desenvolvimento de Equipes, a
interdependência, junto com a correlação no grupo de trabalho entre seu grau de integração e de
criatividade, está em atender a satisfação dos indivíduos no ambiente do trabalho e também fora do
ambiente laboral, conforme apresentado na pirâmide das necessidades de Maslow.

Figura 10: Consumismo x pirâmide de Maslow

Fonte: http://jovemadministrador.com.br/consumismo-x-piramide-de-maslow-uma-outra-visao-da-teoria/
Descrição da Imagem: Imagem da Pirâmide dividida em cores descritas as necessidades de baixo para cima: Fisiológicas,
segurança, sociais, estima e realização.

Em relação à Teoria das necessidades interpessoais, a produtividade de um grupo e sua eficiência

estão estreitamente relacionadas, não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo,
com a solidariedade de suas relações interpessoais. (KURT LEWINS, 2002).
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas: a física (instalações, móveis, decoração
etc.) e a social (as pessoas que o habitam) e não se pode exigir resultados de uma equipe, se esta não tiver

26
um mínimo de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. As pessoas são produtos
do meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam, seja
o espaço físico ou social. A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções e com
a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado,
interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, estabelecendo relações
interpessoais. Os componentes essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho são o
autoconhecimento e o conhecimento do outro.
Segundo Moscovis (2013), aponta que Williams Schutz elaborou um teste conhecido como FIRO
(Fundamental, Interpessoal, Relacional, e Orientador) capaz de medir conflitos ou independência em
relação a cada uma das dimensões, com o grau que o membro da equipe fará sentir seus pontos de vistas
ao expressar-se no grupo. Shctuz aponta zonas de necessidades existentes em todos os grupos que são
inter-relacionadas.

Vejamos então ao longo da existência do grupo:

Ciclo de vida do Processo Grupal:

1ª fase: INCLUSÃO: Necessidade de se sentir considerado pelos outros; existência no grupo; interesse;
2ª fase: CONTROLE: Respeito pelas competências e responsabilidade do indivíduo;
3ª fase: AFEIÇÃO: Sentimentos mútuos ou recíprocos de solidariedade de aceitação, de relações de
afeto;
4ª fase: SEPARAÇÃO: Tarefa cumprida, começo da desintegração;
5ª fase: MORTE: Dissolução do grupo, não haverá grupo igual e na mesma circunstância.

Nas três primeiras fases: inclusão, controle e afeição, as necessidades interpessoais serão satisfeitas por
um equilíbrio e se enquadram na fase do desenvolvimento da equipe na execução de tarefas. Enquanto
que nas 4ª e 5ª fases, a da separação e da morte, são apresentadas como a dissolução do grupo.
Após a 5ª fase (dissolução), os membros dificilmente se juntarão para executarem a mesma tarefa com
o mesmo membro e na mesma quantidade quando na criação de novos grupos. Desta forma, o ciclo de

27
vida grupal passa por um período de duração: começo, meio e fim. E, consequentemente, quando do
surgimento de outras atividades, os membros se reunirão com um novo propósito para formarem um novo
Grupo, ou seja, constituem-se novos membros, novas tarefas e ainda possivelmente com pessoas do grupo
anterior, formando-se um novo ciclo grupal.

“A cooperação é fruto da decisão de cada pessoa em função dessas

satisfações e vantagens pessoais. Daí a necessidade de buscar incentivos à
cooperação. ” (CHIAVENATO, 2004).

Em um ambiente no qual temos uma “crescente interdisciplinaridade com conexões múltiplas, as

organizações precisam de pessoas capazes de pensar o novo, de enxergar além da moldura, de buscar
soluções inovadoras para além do horizonte” (CORTELLA, 2018).

1.1.6. Fenômenos de Grupos

Figura 11: Fenômenos Grupais

Fonte:
https://www.google.com/search?q=fenomenos+nos+grupos&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwj__tnPpfHqAhVkH
LkGHQ5ICTkQ_AUoAXoECA0QAw&biw=1517&bih=730#imgrc=ihawaPDyn0JUzM&imgdii=BB1iWQ7gjVHk9M
Descrição da Imagem: Imagem de um grupo de pessoas em reunião de trabalho definido atividades organizacionais.

1.1.6.1 Competência Emocional

A competência Emocional, segundo Moscovisci (2013) após estudos apresentados pelo Psicólogo Daniel
Goleman no seu livro de Inteligência Emocional, publicado na década de 90, difundiu para o mundo
apresentando conceitos e características sobre a I.E.

28
 Daniel Goleman na sua obra, expressa que o controle das emoções são fundamentais para o
desenvolvimento humano. Apesar de existir algumas lacunas que determinam o temperamento, muitos
dos circuitos cerebrais da mente são maleáveis e podem ser trabalhados.
De acordo com Goleman,( 1995) são apresentadas 5 (cinco) Competências Emocionais, dividas em :
“Competências Pessoais” que são as de autoconsciência e autocontrole, e as “Sociais” apresentadas pela
consciência social e gestão de relacionamentos e ambas são trabalhadas com pessoas, vejamos:

1) O Auto Conhecimento Emocional:

Capacidade de reconhecimento de nossas próprias emoções e sentimentos (saber controlar e se
posicionar).
2) O Controle Emocional:
Capacidade de como lidar com os nossos sentimentos, de como gerir nossas próprias emoções, nosso
estado de espírito e bom humor.
3) A automotivação
Capacidade de auto se motivar, de sempre dizer para si mesmo que: eu posso, eu consigo, eu tenho a
capacidade.
4) O Reconhecimento das emoções em outras pessoas
A empatia pelo próximo. É reconhecer as necessidades e desejos do outro, se harmonizar com as
pessoas.
5) O Relacionamentos interpessoais
É o relacionamento com o outro, trabalhar em equipe de forma harmônica, a eficiência da liderança
diante das atividades laborais.

Comenta ainda Moscovici (2013) que de acordo com Gardner, a inteligência interpessoal é a capacidade
de compreensão com os membros de equipe, o que os motivam e como trabalhar cooperativamente entre
o grupo. Enxergar e responder adequadamente aos estados de espírito, temperamentos, motivações e
desejos do outro. Este fator interpessoal de inteligência poderá abarcar aptidões para bons líderes,
manutenção de relações amigáveis e possíveis resoluções de conflitos.
Conforme aponta a autora, Goleman (1995) desenvolveu em sua pesquisa programas de
desenvolvimento da inteligência emocional, os quais apresentam-se as principais aptidões elencadas:

29
autoconsciência, empatia, comunicação, lidar com a tensão, solução de conflitos, intuição, lidar com
sentimentos, assertividade, autorevelação, responsabilidade, autoaceitação e participação em grupo.
O desenvolvimento dessas aptidões emocionais, cognitivas, atitudinais e comportamentais constitui
competência emocional e interpessoal necessária para uma convivência harmônica entre os membros do
grupo. E, consequentemente podem apresentar bons resultados organizacionais.

1.1.6.2. Desenvolvimento de Equipes

Figura 12: Desenvolvendo Equipes

Fonte:
https://www.google.com/search?q=desenvolvimento+de+equipes&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwj_l5b6gqXoA
hVzHbkGHQwTDToQ_AUoAXoECBAQAw#imgrc=IADq8H_cICeUCM
Descrição da Imagem: Imagem em forma de uma lâmpada dividida ao meio de um lado pintada de verde e do outro com
grupo de pessoas dando as mãos.
Desenvolver uma equipe significa realizar um exercício de autoconhecimento. É praticar um autoexame
de avaliação e refletir algo que porventura dificulte seu funcionamento eficaz na equipe para que seja
minimizado os conflitos nas relações em grupo.
Conforme aborda Moscovis (1994) o processo de desenvolvimento de equipes implica em mudanças
significativas, interpessoais e pessoais, de conhecimento, valores, atitudes, motivação, postura e
comportamento. É uma atividade de educação permanente e sem tempo limitado.

30
 O objetivo do Desenvolvimento de Equipe é incrementar a efetividade de um grupo que precisa
trabalhar em cooperação para alcance dos resultados e metas organizacionais. Entretanto, o que se
percebe no trabalho em grupo geralmente é que os participantes definem a si mesmos como membros,
identificam-se entre si e envolvem-se em interações contínuas, participam de papéis interdependentes,
compartilham normas comuns, buscam metas, sentem-se compensados por fazer parte do grupo, possuem
percepção coletiva de sua unidade e unem-se como um todo mediante confronto com outros grupos. E,
no entendimento da autora, levam seu universo pessoal do grupo: características de personalidade,
vivência pessoal e experiência profissional.
Para que o trabalho em equipe ocorra de maneira produtiva, é necessário que os membros se adaptem
a diversas culturas regionais do nosso País onde cada uma tem sua peculiaridade no seu jeito de ser e viver,
valores e crenças, gostos e desgostos. Deve-se haver o respeito no sentido de aprender a trabalhar em
equipe, aceitando as diferenças do outro, extraindo o melhor da diversidade existente nos membros de
cada Organização.
Detalha Moscovici (2000) que a técnica de Desenvolvimento de Equipes é uma das mais importantes
intervenções de Desenvolvimento Organizacional do ser humano, constitui-se de técnicas de dinâmica de
grupo orientadoras para o desenvolvimento interpessoal de seus participantes. Portanto, apresenta-se em
grupos características fundamentais, que diferenciam de outros processos comportamentais, e esta
diferença torna-se importante para identificar o grupo de intervenção efetuada, bem como o que é
esperado como resultado, sendo assim os membros terão vida em comum com experiências
compartilhadas.
O Desenvolvimento de Equipes não se aplica para grupos já existentes, sua aplicação é ampla, porém
desafiadora em termos de desenvolver um processo de integração entre as diversas unidades de trabalho,
preservando suas diferenças individuais e intensificando seus esforços, energia e competência rumo a
produtividade da Organização.
Para Maximiano (1986) para que haja mais produtividade diante do trabalho em equipe, os membros
devem apresentar as seguintes características:

Aprimorar a capacidade coletiva de resolução dos problemas que afetam o desempenho do grupo;
Tornar o grupo consciente dos processos que desenvolveu e a direção que estão levando;

31
 Tornar cada membro mais apto a compreender seu papel, suas contribuições e suas
responsabilidades em relação as atividades propostas;

Obter uma compreensão da missão do grupo – sua finalidade e seu papel no contexto da dinâmica
global da organização e do ambiente;

Incrementar a comunicação a respeito de assuntos que afetam a eficiência do grupo;

Aumentar a capacidade de trabalhar com os outros grupos da Organização.

Nas relações interpessoais, são diversos os tipos de comportamentos apresentados no exercício do seu
labor. Cada um dos membros demonstra características positivas ou negativas diante da tarefa a ser
cumprida para alcançar um a determinada meta de atividade. De acordo com suas capacidades individuais
consegue-se um bom espírito de grupo. Segundo Bion (1975, p. 18) para alcançar um resultado positivo
organizacional, é necessário que haja em cada membro os seguintes aspectos:

A existência de um propósito comum;

Reconhecimento comum dos limites de cada membro, sua posição e sua função em relação às
unidades e grupos maiores;
Distinção entre os subgrupos internos;
Valorização dos membros individuais por suas contribuições ao grupo;
Liberdade de locomoção dos membros individuais dentro do grupo;

Capacidade do grupo enfrentar descontentamentos dentro de si e de ter meios de lidar com ele.

Para finalizar essa Competência, é importante que você faça uma reflexão respondendo ao Quiz a seguir:

Quem eu sou no Grupo ou na Equipe?

1) Quando estou num grupo novo, sinto-me mais à vontade quando...

2) Quando os membros permanecem em silêncio, eu...
3) Quando alguém do grupo fala muito e perde o foco eu…
4) Sinto-me mais produtivo quando o líder…
5) Fico irritado quando o líder...

32
 6) Fico irritado quando o (s) colega (s)...
7) Em um grupo, sinto mais medo de...
8) Quando há um conflito entre eu e os membros eu...

9) Quando não há consenso entre os membros eu...

10) Fico magoado facilmente quando...
11) Sinto-me escanteado em um grupo quando...
12) Eu confio nos membros do grupo que...
Fonte: Curso de Desenvolvimento de Equipes nas Organizações
Instrutora Núbia Muniz – CEFOSPE.

COMPETÊNCIA 2 – Refletir Sobre a Importância da Comunicação Assertiva em

Equipes

Caro aluno! Concluído o estudo sobre os conceitos e tipos de grupos, você agora irá refletir um pouco
sobre a importância da comunicação assertiva em equipe, além de como se caracteriza as condicionantes
da personalidade sob o domínio cerebral motivada pela auto percepção, as condicionantes de atitudes e
ainda compreenderá como se aplica as condicionantes organizacionais. Vamos lá!

2.1. Contexto histórico da comunicação na esfera pública

Na década de 1980, a comunicação pública começa a ser discutida no Brasil. Sua consolidação ganha
força durante o processo de redemocratização e o avanço efetivo das instituições do Estado Democrático
de Direito, que se deu a partir dos anos vivendo num regime militar ditatorial. Não há como pensarmos a
comunicação pública no Brasil do final do século XX sem considerarmos o fim do Governo Militar em 1985
e a Promulgação da nova Constituição Federal de 1988. Esses foram dois marcos históricos que
possibilitaram a liberdade de expressão, a liberdade de imprensa e garantiram, de forma clara, os direitos
dos cidadãos e os deveres dos governantes.
O processo da comunicação é interativo e de entendimento de uma mensagem entre um emissor (quem
envia a mensagem) e um receptor (quem recebe a mensagem), canal (meio de transmissão) e o feedback
(retorno positivo ou negativo na mensagem). A todo momento, utilizamos a comunicação para expressar
nossos desejos, satisfações, reclamações, frustrações, e também para passar uma informação ou atingir

33
um objetivo. É essa mesma comunicação que deve ser adotada nas organizações de forma clara, eficaz e
transparente para que os funcionários conheçam e entendam os desafios e objetivos da organização
pública.
A Comunicação Institucional tem papel fundamental em uma organização. Ela se propõe a tornar pública
uma Instituição, agregando valores e projetando junto ao seu público a sua imagem, credibilizando a
instituição pública perante à sociedade. O propósito da comunicação organizacional é desenvolver um
trabalho eficiente, promovendo o entendimento entre líder e liderados com relação às responsabilidades
no desempenho esperado pelas organizações públicas.

2.1.1 Comunicação na Equipes

Comunicar-se de forma clara e objetiva é uma das formas mais exigidas para que o trabalho em equipe
flua positivamente no ambiente organizacional. O elo comum entre os membros da equipe é preocupar-se
em definir e caracterizar a comunicação organizacional e seu campo de abrangência.
Para Chiavenato (2012), a comunicação é entendida como uma atividade administrativa com dois
propósitos principais: “proporcionar informação e compreensão necessárias para que os membros do
grupo possam se conduzir nas suas tarefas”, além de “proporcionar as atitudes necessárias que promovam
a motivação, cooperação e satisfação nos cargos, ela é composta dos meios informais e formais.
Desenvolver técnicas de comunicação interpessoal, especialmente entre equipes, é essencial para lidar
com colegas de grupo de trabalho, principalmente quando há um ambiente acolhedor e propício na troca
de ideias inovadoras. Você pode demonstrar suas habilidades e competências rumo ao cumprimento de
metas e resultados organizacionais.

Aprofundar a compreensão sobre uma comunicação eficaz entre equipes

favorece a melhoria interpessoal. Convido você a assistir este vídeo sobre como
é importante exercitar uma boa comunicação em grupo.
Vale a pena conferir:
https://www.youtube.com/watch?v=sSQL5BCaCzE

2.1.2 Comunicação Assertiva e destrutiva nas organizações

Comunicação Assertiva:

34
 A comunicação assertiva exercitada nos grupos e equipes das organizações no contexto contemporâneo
é uma das principais habilidades de profissionais de sucesso. Ser assertivo é diferenciar-se positivamente
diante do seu grupo. O profissional assertivo tem a capacidade de transmitir informações de forma precisa,
clara, além de possuir um bom relacionamento com seus pares de forma mais rápida, alcançam metas e
objetivos com muito mais produtividade e efetividade.

Figura 13: Contendo tópicos da Comunicação assertiva: aprender a entender o outro, aprenda a ouvir na essência, atenção a
sua fala, acerte o momento, tenha embasamento, seja um bom intermediador, busque a evolução continua
Fonte:
https://www.google.com/search?q=comunica%C3%A7%C3%A3o+assertiva&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwimi7
TVp9foAhX7ILkGHWcJBHkQ_AUoAXoECA0QAw&biw=1707&bih=781#imgrc=_R2FBoTWwz4-8M
Descrição da Imagem: imagem contendo 07 dicas escritas no formato de retângulos coloridos para desenvolver uma
comunicação assertiva: aprenda a entender o outro, aprenda a ouvir a essência, atenção a sua fala, acerte o momento, tenha
embasamento, seja um bom intermediador, busque a evolução contínua.

Atualmente, muito tem se falado sobre esse tipo de comunicação. Porém, que tal você refletir um
pouco? O que é Assertividade?
Resposta: “Entendida como um comportamento direto, verdadeiro e dinâmico. Pessoas com essa
característica transmitem informações dizendo exatamente aquilo que pretendem dizer. Basicamente é

35
fazer o que tem que ser feito e dizer o que tem que ser dito, respeitando o direito e o espaço do outro, e
no momento certo.
A assertividade é falar de forma clara, simples e direta. A intenção é deixar claro o ponto sendo
apresentado. É uma forma de comunicação alinhada que é entendida pelo outro lado. Não faz afrontas aos
demais. Em vez disso, busca ater-se a fatos e criar entendimento.
A comunicação assertiva é aberta a ouvir o outro. Considera a opinião alheia e tenta montar uma solução
baseada no diálogo. Os membros do grupo quando se comunicam de maneira assertiva mantem o respeito dos
colegas de equipe por se posicionarem e ao mesmo tempo ouvirem e considerar os demais.
Existem formas de desenvolver atitudes assertivas no processo de comunicação e nesse elo envolve
defender os seus direitos e interesses. Conseguir expressar seus desejos e sentimentos de forma
apropriada. Frases que tenham “eu” como “eu quero”, “eu preciso”, “eu sinto” fazem parte de um estilo de
comunicação assertivo quando usadas não de forma arrogante, mas como um recurso para apresentar
claramente as suas opiniões, vontades e sentimentos. Por exemplo:
– “Eu preciso que você me ajude nisto para que possamos concluir esse trabalho ainda hoje. ”
– “Quando você chega atrasado, eu sinto que o meu tempo não está sendo respeitado. ” Nestes
exemplos a forma de comunicação com o outro torna-se mais eficaz, mais assertiva e menos destrutiva.
Assertividade na comunicação também significa saber dizer “não” quando necessário. Claro, de maneira
educada, mas clara.
Comunicação destrutiva:

Figura 14: Comunicação Destrutiva, imagem de duas pessoas sentadas e tristes, uma de costas para outra.
Fonte:
https://www.google.com/search?q=comunica%C3%A7%C3%A3o+destrutiva&tbm=isch&ved=2ahUKEwjC1pjcp9foAhViL7kGHfr
1AIsQ2-
cCegQIABAA&oq=comunica%C3%A7%C3%A3o+destrutiva&gs_lcp=CgNpbWcQAzoECAAQQzoCCAA6BggAEAUQHjoGCAAQCBAe
UJS0KFjJpylg768paAJwAHgAgAHdLIgB05MBkgEPMi0zLjIuMy4xLjgtMS4zmAEAoAEBqgELZ3dzLXdpei1pbWc&sclient=img&ei=f_e

36
 MXoKbIuLe5OUP-uuD2Ag&bih=781&biw=1707#imgrc=6yi4uMySCFyWXM
Descrição da Imagem: Imagem com fundo vermelho com desenho de duas pessoas pretas sentadas de costas simulando uma
má comunicação.

Uma comunicação destrutiva geralmente acontece quando você age de maneira rude e invasiva,
tentando impor sua opinião a qualquer custo, ignorando opiniões e sentimentos alheios. Geralmente
apresenta sua ideia e, sem sequer ouvir a opinião dos demais, já sai determinando tarefas a serem feitas.
Pessoas que adotam esta abordagem frequentemente saem criticando, acusando e apontando erros dos
outros. Em casos mais extremos, até mesmo intimidando e humilhando como forma de dominação.
A desvantagem é que os demais entram num comportamento defensivo, dificultando o diálogo. A outra
parte se sente ameaçada e ignorada. Não favorece a união e trabalho em equipe, pelo contrário, perde-se
a oportunidade de criar um ambiente colaborativo e acaba-se criando desavenças entre os pares. Evidente
que todo mundo quer sentir uma sensação de importância no ambiente de trabalho. Mas não é tentando
se impor à força que se consegue.
A comunicação é importante no relacionamento entre os indivíduos e na explicação das orientações
para os objetivos organizacionais. Por isso, a comunicação deve ser uma via de mão dupla, ou seja, ter o
Feedback entre o líder e seus subordinados e estes, a seu líder.
Segundo Robbins (ROBBINS, 1998), todos os elementos da comunicação são igualmente importantes,
porém o feedback tem uma importância maior, pois é por meio dele que o “indivíduo obtém informação
direta e clara sobre a eficácia de seu desempenho na execução das atividades de trabalho exigidas pelo
cargo”. O feedback não deve ocorrer somente no que diz respeito ao desempenho do colaborador, mas
principalmente na comunicação.
Nessa perspectiva, o processo de comunicação inicia-se na transmissão da mensagem pelo emissor e é
finalizado em sua recepção e interpretação pelo receptor. Esse diálogo mostra que a comunicação não é
mais um processo no qual o receptor é passivo e simplesmente recebe a mensagem. Ao contrário, temos
o receptor recebendo a mensagem e a interpretando conforme sua cultura, ideais e princípios.
A busca por uma comunicação eficaz e hábil é a base do sucesso para qualquer atividade profissional.
Estabelecer a comunicação é sempre um jogo de ação e reação, tentando mudar ou alterar o
comportamento, e estas reações se ligam a um único objetivo: melhorar as relações humanas.
Característica na Comunicação Assertiva e Destrutiva nas Equipes
Assertiva Destrutiva
Saber ouvir e falar Sentimentos negativos: inveja

37
 Gratidão Fofoca/boatos
Facilita a compreensão Intolerância
Inteligência emocional Competição desleal
Administra conflitos Mau humor/mau caráter
Melhora a imagem pessoal e profissional Desrespeito
Valoriza a organização Vingança
Aumenta o seu autoconhecimento Preconceito

2.1.3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação verbal se estabelece a partir do uso de palavras ou signos, faladas ou escritas, e permite
ao homem compreender e dominar o mundo em que habita.
Os exemplos de comunicação verbal são:

Verbal escrita Verbal oral

Livros, cartazes, jornais, memorandos, Diálogo, TV, rádio, telefone, etc.
ofícios, e-mails, etc.

Figura 15: O poder de um boato, um funcionário não exerce o poder da escuta e entende errado as palavras do outro
Fonte: http://makingofempresarial.blogspot.com/2011/04/o-poder-de- um-boato.html.
Descrição da Imagem: Imagem representando ruídos de comunicação em um determinado setor. Há funcionários trabalhando
no formato horizontal, onde forma-se um diálogo ente o Líder e um dos seus liderados. O Líder faz uma solicitação a um dos
funcionários: .Zé quero o número desse pedido. (Líder), um outro trabalhador passa pelo corredor e escuta diferente e
comenta: “ despedido,o Zé?. Logo, outro“funcionário também retruca:. “o que?”, em sequência outro funcionário responde:

38
 “o Zé tá despedido. Outro já complementa: “eu também”? Em seguida mais dois já entendem diferentes e falam: “Zé e o
Tadeu tão despedido?” “Todos nós vamos ser despedidos?”

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

O movimento do corpo a expressão facial, entonações ou ênfase dadas às palavras completam a
comunicação, tornando-a mais eficaz.

Figura 16: Emoticons

Fonte: https://encrypted-
tbn0.gstatic.com/images?q=tbn%3AANd9GcSmeXnmpkyWYdCZtM_DT9jQPcB144tJwGE17g&usqp=CAU
Descrição da Imagem: Doze Emoticons (círculos amarelos com várias expressões faciais).

COMUNICAÇÃO FACTUAL: pelo comportamento, pela ação, pelas exemplificações e pela capacidade
de tomar decisões.
COMUNICAÇÃO VIRTUAL: por meio das Redes Sociais.
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO: É importante que você fique atento aos ruídos existentes na comunicação
diante de um diálogo prolongado no ambiente de trabalho em equipe. Observe o transtorno ocorrido no
exemplo da figura abaixo “O poder do boato” quando um membro de um grupo não exerce o poder da
escuta.

2.1.4 O poder da escuta

Segundo o Consultor de Recursos Humanos, Thomas Brieu, o poder da escuta relaciona-se com uma
comunicação produtiva quando em seu discurso afirma que “escutar é importante na prática de Todas as
Profissões. Diante de uma comunicação, seja individual, ou em grupo, quanto mais você escuta mais terá
habilidade de construção da vida e de mais relacionamentos produtivos.

39
 Na vivência diária, observa-se que, geralmente o que se vê nas organizações, é que poucas pessoas
sabem exercitar a escuta. A maioria tem por hábito falar mais do que escutar. O saber ouvir é uma
habilidade passível de desenvolvimento diante das equipes, exigindo dos membros atenção, esforço,
empatia, imparcialidade e disposição para respeitar posições diferentes
A atenção para ouvir o outro se faz mediante a sua própria postura, olhar direto, a posição de escuta, a
dedicação com o interlocutor é fundamental para a interação entre os membros do grupo. É muito
desagradável quando no meio de um diálogo, você é atropelado em pleno processo de comunicação,
causando-lhe total desatenção.
Pontua ainda o Consultor que para desempenhar o poder da escuta, é importante que o ouvinte exercite
os seus 5 (cinco) sentidos: olhos, ouvidos, paladar, olfato, tato (sentir), onde, por meio deles, o corpo
trabalhará o processo da comunicação mais limpo e, consequentemente, o poder da escuta fluirá
positivamente, resultando numa compreensão mais eficaz na transmissão da mensagem. Assim, conclui-
se que: “Escutar é dizer ao outro que as palavras dele me fizeram demonstrar sentimentos daquilo que
quero ouvir”. Dicas de uma comunicação produtiva no poder da escuta:

Cuidado com OPOSIÇÃO sem acolhimento - Evite fala tóxica;

Posicione-se com o outro, sem julgamentos;

Não seja um coração de espinhos;

Não tenha medo de escutar o outro (escute com os sentidos);

Dê prova de escuta (escute com os 5 sentidos);

Mantenha um limite para escutar e hora para falar;

Escute vários pontos de vistas, não deixe prevalecer só o seu.

Convido você para assistir estes vídeos que retratam como os ruídos
atrapalham na comunicação. De uma forma engraçada, são apresentadas
algumas falhas de comunicação. Vamos assistir?
https://www.youtube.com/watch?v=LkAinrUMVcE – Falha na Comunicação.
https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA – Falha na
Comunicação.

40
 Então, descontraído, não é? Que tal você também notar como a comunicação
não verbal acontece. Observe esse outro vídeo ?
https://www.youtube.com/watch?v=1ow1oDkhkjo – Charlie Chaplin

2.1.5. Comunicação organizacional na era digital

Figura 17: imagem representando a comunicação digital.

Fonte: https://www.google.com/search?q=comunica%C3%A7%C3%A3o+na+era+digital&rlz=1C1CHMC_pt-
BRBR605BR605&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjc67qYl5PoAhXcE7kGHS1UBucQ_AUoAnoECAwQBA&biw=1366
&bih=657#imgrc=bQaA2GentVA-KM
Descrição da Imagem: Figura com fundo azul, com desenhos de vários aparelhos digitais, tablete, smartphone notebook

Com o avanço tecnológico e a difusão da Internet, surgiu uma nova forma de comunicação interativa
caracterizada pela capacidade de enviar mensagens de muitos para muitos, em tempo real ou em um
momento específico, sendo o alcance de sua difusão em função das características da prática comunicativa
buscada.
De acordo com Mattos (p. 7, 2013), “A disseminação das mídias pós-massivas tem contribuído também
para a redefinição de inúmeros conceitos, inclusive os de ética e de privacidade. Os conceitos estão sendo
modificados devido à influência das tecnologias digitais e suas mediações”.

41
2.1.6. A Era da comunicação acelerada: é importante você refletir!

Computador: O mundo virtual

Contemporaneidade: ÉTICA X VALORES X TECNOLOGIA

Com o surgimento das novas tecnologias da informação, a comunicação tem transformado a

realidade humana, impactando nas questões culturais, políticas, sociais e econômicas, estando
diretamente ligada as mudanças sociais da era contemporânea.

Figura 18: Quarto Macaco

Fonte: https://www.google.com/search?q=quarto+macaco&rlz=1C1CHMC_pt-
BRBR605BR605&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=yvkIoXzaUyDsoM%253A%252CZorFhe1p3ryR2M%252C_&vet=1&usg=AI4_-
kT30rpV3sDljJSaaESsCvDCzEI6-
g&sa=X&ved=2ahUKEwif6rzvh5PoAhUjCrkGHUfADCEQ9QEwAXoECAkQHA#imgrc=yvkIoXzaUyDsoM:
Descrição da Imagem: 4 Macacos: o 1º não enxerga, o 2º não houve, o 3º não fala e o 4º com o celular

É interessante observar que a figura acima representa várias formas de comunicação.

Enquanto que no primeiro macaco a ideia que passa é de não enxergar, no segundo ilustra não escutar, no
terceiro simula não falar, passando ideia de algo que transpareça incorreto. Já o quarto macaco é desatento
com as demais conotações e assume o papel de estar em uma comunicação inclusiva, envolvido no seu

42
mundo interior, sem dá a importância a quem está a sua volta, navegando no mundo da comunicação
acelerada.
Os ruídos são barreiras existentes no processo da comunicação. Eles podem causar danos irreversíveis
no ambiente de trabalho.

COMUNICAÇÃO NAS REDES SOCIAIS:

Freitas (2005) esclarece que se destaca entre suas características a escrita teclada e curta, em que o
essencial é escrever pouco e dizer muito. As frases são curtas, diretas e com palavras abreviadas. Há
palavras novas, inventadas (neologismos) e abrasileiradas. Neste caso, utilizando a escrita teclada, a
intenção entre os membros da equipe é teclar pouco e dizer muito para economizar tempo e comunicar-
se rapidamente. As frases são curtas, diretas, com palavras abreviadas. Há palavras novas, inventadas,
abrasileiradas. Conforme Goulart (2014), mecanismos de comunicação estão presentes nas diversas
plataformas de mídias sociais como o Facebook, o Twitter, o WhatsApp, por meio das quais se pode dirigir
e receber mensagens diretamente para uma pessoa, ou para um grupo, ou mensagens públicas.
Antes de abordar sobre o meio mais utilizado no cotidiano, o WhatsApp, o qual tornou-se uma
ferramenta indispensável para todos os Servidores Públicos, que tal uma boa reflexão?

WhatsApp: Problema ou Solução?

No dia a dia profissional, os membros de equipes têm utilizado estas ferramentas para compartilhar
informações, planilhas, textos, listas, vídeos, imagens. O WhatsApp é um aplicativo que permite a criação
de grupos e facilita a comunicação.
Segundo aponta Costa (2014), a linguagem utilizada pelo WhatsApp denomina as linguísticas utilizadas
– ‘Internetês’, cuja principal característica são as abreviações, constantemente modificadas, tornando-se
cada vez mais curtas, com a justificativa do uso em função do tempo gasto pelos usuários”, dentre as quais,
destacamos:

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 INTERNETÊS/ TRADUÇÃO: “Vc” - Você, “Fds” - Final de Semana, “Kd” – Cadê, “t+” - até mais. Exemplos
de particularidades linguísticas – “Internetês”. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

Figura 19: Emotions em redes sociais

Fonte:
https://www.google.com/search?q=emotions&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwilgcec9tjoAhWWILkGHVIzAYgQ_A
UoAXoECBYQAw#imgrc=TRm9PFFTDSetUM&imgdii=UpVfwdN61XUKWM
Descrição da Imagem: Figura de fundo branco com várias carinhas 3,de emojis representando sentimentos

Assim, como a abreviação de palavras, os emoticons são muito utilizados em qualquer rede social para
facilitar e encurtar a conversa. Emoticon vem do inglês emotion (emoção) + icon (ícone) e significa, nada
mais nada menos, que esboçar determinada reação durante um diálogo, ou seja, demonstrar algum
sentimento por meio do uso de caracteres. Veja abaixo exemplos de utilização dos emotions:
Portanto, a comunicação por meio da utilização do WhatsApp se dá ao fato da facilidade de sua utilização
e pode ser utilizado em qualquer lugar, seja no âmbito do trabalho, no meio social ou em ambiente familiar,
e claro com acesso e conexão à internet. Assim, atendendo a conveniência e o atrativo de seu uso,
possibilita interações para realização de atividades no serviço público mediada pela tecnologia.
Veja alguns possíveis problemas quando não é bem utilizado pelos membros dos grupos e podem causar
conflitos:

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 Relações de Trabalho podem parar na Justiça (carga horária excessiva de trabalho);
Investigação de mau comportamento nas redes sociais;

O uso no trabalho causa Imperícia, imprudência e Negligência (receitas médicas erradas, realizando
a consulta e ao mesmo tempo utilizando o WhatsApp);

Velocidade da informação e repasse imediato de informações.

DICAS DE COMO SE COMUNICAR ENTRE OS GRUPOS NAS REDES SOCIAIS:

Respeite as regras do grupo;

Procure antes de perguntar;

Evite escrever mensagens acaloradas;

Seja educado e respeitoso;

Cuidado: agressão por meio das teclas, ameaças e preconceito;

Cuidado: observe o que você posta ou compartilha demasiadamente nas redes: fotos, ou mensagens
comprometedoras, inverdades sem verificar a fonte, fofocas, desrespeito ao outro, discriminação
etc.;

Seja consciente, não exagere, cuidado ao usar no trabalho (use com moderação);
Respeite o outro ao exercer o poder da escuta

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 Figura 20: Nove dicas de como se comportar nas redes
Fonte: Slides do curso presencial de Desenvolvimento de Equipes, por Núbia Muniz.
Descrição da Imagem: Figura de fundo verde claro, em formato de pizza ,contendo cada parte colorida com os seguintes
dizeres: grupo não é chat, tudo de uma vez, evite vários áudios , tenha discrição, respeite os horários, corrente só se for de
ouro, preserve sua imagem e não vale a pena brigar.

Por fim, é interessante você refletir que algumas atitudes podem contribuir e ajudar no momento de
OUVIR o outro:

Disponibilize tempo para ouvir (Refletir o que foi dito - sem julgar)

Exercite a escuta (valorize as ideias);

Ouça para compreender;

Atenção à Percepção;
Mantenha o Respeito;

Observe o Tom de voz e a linguagem corporal;

Mantenha a Educação e o Equilíbrio Emocional;

Seja imparcial.

Enquanto também é válido, observe atitudes que podem contribuir e ajudar você no momento de
exercer o poder da FALA:

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 Organize seu pensamento;
Fale numa postura correta com clareza e coerência;

Certifique-se se for entendido;

Utilize linguagem clara e adequada;

Expresse autocontrole emocional;

Seja isento de preconceitos (respeite as opiniões);

Não seja grosserio enquanto fala, descarte o mau humor, não fale com grosseria;
Não alimente fofocas e cuidado com boatos.

Antes de repassar informações entre os grupos, observe as informações na figura abaixo sobre Fake
News:

Figura 21: Informações sobre Fake News.

Fonte:
https://www.google.com/search?q=fake+news&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwiv6srl5dfoAhUEIbkGHdzwCAYQ_
AUoAnoECA4QBA&biw=1707&bih=781#imgrc=x2x3o3oXDGTHvM
Descrição da Imagem: Figura com fundo roxo, com dizeres em branco: não tem fonte? Não repasse, muitos adjetivos?
Desconfie, busque a fonte original, pesquise outra fonte, quem publicou? Cheque o histórico, leia a notícia inteira, confira a
data , está em dúvida? não repasse.

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 Nesta era acelerada da tecnologia é importante que seja utilizada a tecnologia com moderação.
Hoje, vivemos numa época em que estar fora da tecnologia é estar fora do mundo;
Deixou de ser um simples diferencial, transformou-se em obrigatoriedade;

2.1.7. Feedback nas equipes

O Feedback é uma ferramenta poderosa da comunicação que significa “realimentação” ( re +

alimentação) diante de um diálogo. É a informação que um sistema passa para o outro indicando impacto
deste funcionamento. O conteúdo de um feedback pode ser uma informação ou um sentimento, ou seja,
algo que está sendo transferido para que o outro possa tomar uma decisão. Ele pode manter ou modificar
seu comportamento com base não apenas na sua própria percepção, mas também na do outro que foi alvo
ou objeto de algum tipo de comportamento. Portanto, o feedback fornecido pelo (s) membro (s) do grupo
de modo adequado é um grande reconhecimento do poder do outro.
O feedback deve ser entendido como processo de ajuda e estímulo para mudança de comportamento
ou para aquisição de desenvolvimento de competências, especialmente diante do trabalho em grupo.
Desta forma contribui ainda para aprimorar a performance individual de cada membro do grupo, passando
a aperfeiçoar a ideia de que o profissional deve traduzir sua competência em comportamentos
reconhecidos e valorizados pelo líder da Equipe e pela Organização.
Outra condição que é interessante você saber, é que fornecer feedback é revelar a própria percepção
sobre como o comportamento do outro está afetando a si mesmo, a equipe e ao bom andamento do
trabalho. Receber feedback significa o reconhecimento de como os comportamentos estão sendo
percebidos ou como estão afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho e os resultados
organizacionais.
O feedback possibilita orientar os membros do grupo diante da execução desejada das atividades
proposta pela liderança, ou saber do líder, o que ele acha do trabalho que é realizado. Mas, se a maneira
de repassar o feedback não for bem administrada, poderá causar insatisfação, erros, desânimos e
desmotivação entre a equipe.
Entre as modalidades do feedback, vale destacar que ele pode ser positivo ou corretivo, e ambos devem
ser realizados no cotidiano do trabalho demonstrando ser justo os argumentos além de demonstrar
credibilidade entre os membros da equipe.

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 Na equipe, o feedback deve ser utilizado de forma estruturada e oportuna. Ele acelera o processo de
mudança e auxilia o membro do grupo na aquisição de comportamentos mais assertivos no ambiente de
trabalho.

BOAS PRÁTICAS PARA APLICAÇÃO DO FEEDBACK EQUIPES:

Ser específico: apontar claramente o objetivo do feedback, ir direto ao assunto, sem rodeios.
Foco no Problema: agir com justiça e mediando conflitos interpessoais. Ser imediato, o feedback só
trará resultado se for no momento exato do fato.
Preparar para transmitir e receber feedback: É necessário que haja um tempo para respostas
Respeito: respeitar o limite de cada membro, a informação em excesso sem tempo para
processamento perde o efeito do feedback.

Evitar acusar alguém: não se deve culpar alguém da equipe que está envolvido no conflito sem de
fato saber a verdadeira história que gerou o conflito.

Diante do recebimento de feedback, é importante que a equipe contribua para aprimorar o

autodesenvolvimento, procurar observar as reações naturais, tentar identifica as reações dos membros
do grupo, se policiar para passar feedback diante dos fatos e não das pessoas, refletir se o que foi dito
faz sentido e estar aberto a mudanças que lhe auxiliará no alcance dos objetivos organizacionais. Já
quando for dar o feedback, questione sobre o tipo de reação que você deseja provocar nas pessoas e
que esta seja sempre de forma construtiva. Inicie a fala fornecendo algumas orientações, deixando claro
que o feedback é uma ferramenta de ajuda e que quem recebe precisa ouvir, agradecer, calar e refletir.

Segundo Chiaventato (2011) feedbacks versam sobre: desempenho, conduta e resultados obtidos
através de ações realizadas. O feedback é importante para proporcionar um tratamento Imparcial entre
os servidores fazendo que eles saibam como estão se saindo no desempenho de suas funções, de forma
avaliativa. E, ainda ajuda no aprendizado bem como no desenvolvimento individual ou em equipes. O
importante é entender que ele é uma ferramenta poderosa de avaliação e que crítica construtiva é
importante para corrigir os erros.

Eis alguns exemplos curiosos para sua compreensão de como dar e receber feedback:

49
 – Alguém mexeu nas suas coisas e você diz com clareza “Eu não gostei de você ter mexido nas minhas
coisas”.
– Alguém pergunta pra você “O que vamos comer hoje? ”, em vez de titubear você expressa a sua
vontade “Hoje eu quero comer pizza”.
Comunicação assertiva também se apoia em fatos para demonstrar o seu ponto. Por exemplo:
– “Não me sinto à vontade na sua carona pois você gosta de andar em alta velocidade. ”
– Em vez de agressivamente falar “Você não está fazendo as suas tarefas direito”, assertividade no
trabalho seria dizer “A sua tarefa está incompleta pois faltam os itens a, b e c que deveriam estar
presentes”. O foco passa a ser menos na pessoa e mais nos fatos.
Todos nós precisamos de Feedback, tanto no positivo como no negativo. Necessitamos saber o que
estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação.

2.2. Atributos motivadores do grupo e equipe: Coesão, Colaboração, Confiança e Competição

Segundo Muniz e Vieira (2011), o desenvolvimento de uma Equipe perpassa necessariamente por três
condições básicas e essenciais, permitindo que os membros do grupo possam desenvolver uma relação de
equipe. São elas:
Coesão - Manter-se unida
Cooperação - Comportamento Cooperativo
Confiança - Índices de satisfação e de comprometimento com a organização

Figura 22: Cooperação.

Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/MiMqAcHxGDkkt5zvj9xScKRoMVDv4iEeSOZT_JkrnjJ4fGG5Ru-
7_6BJmzuNgUjPDTvJ=s110
Descrição da Imagem: Figura bonecos laranja com peças de lego, simulando encaixar as peças em sinal de
cooperação.

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 Uma das condições básicas e essenciais para que os membros do grupo possam desenvolver uma relação
de confiança pode ser obtida quando se tem a coesão e a cooperação. De maneira integrativa, a Coesão é
um fenômeno inerente ao funcionamento dos grupos, permitindo a união entre seus membros, de forma
que eles permaneçam juntos confiando mutuamente uns nos outros e sendo leais. Outro fator chave do
sucesso de um grupo só é possível quando a atitude de frequência de comportamentos de Cooperação
está em um nível elevado, permitindo que as pessoas se sintam motivadas pelo trabalho realizado com
eficiência nas tarefas executadas.
Outro atributo essencial e imprescindível em qualquer relação entre pessoas ou grupos é a Confiança
organizacional. Refere-se "à relação estabelecida com o sistema formal, sendo baseada em leis,
regulamentos e nas práticas que mantêm a organização como um todo”. É imprescindível que a confiança
se ponha sempre que alguém, um grupo ou uma organização decide coordenar as suas ações com as de
uma outra pessoa, com altos índices de satisfação e de comprometimento com a organização.

Características de Competição nos Grupos:

O perfil profissional competitivo pode ser benéfico ou destrutivo em todas as áreas e níveis da atividade
humana, principalmente no espaço público de tralho.
No campo dos sentimentos ciúme e a inveja dos vencidos – Profissão - Instituições - em famílias
(cultivam comparações fraternas). A única vantagem emocional é o prazer temporário da vitória (vício).

Competição no plano mental:

Gera ideias de dominar, de autocracia, de enganar e dissimular ou persuadir.

Competição no plano emocional:

Os jogos competitivos incentivam o orgulho de vencer, o egoísmo de ser o único.

51
 Figura 23: Competição em equipe
Fonte:
https://www.google.com/search?q=competi%C3%A7%C3%A3o+organizacionais&tbm=isch&ved=2ahUKEwjltanY_vDqAhW7Dr
kGHXegCpwQ2-
cCegQIABAA&oq=competi%C3%A7%C3%A3o+organizacionais&gs_lcp=CgNpbWcQA1C5tQZYubUGYOvFBmgAcAB4AIAB3AKIAd
wCkgEDMy0xmAEAoAEBqgELZ3dzLXdpei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=36UgX6XKMbud5OUP98Cq4Ak&bih=730&biw=1517#im
grc=4VG_ggG10YeP4M
Descrição da Imagem: Figura representando dois membros de uma equipe cada um de um lado segurando um corda e
simulando uma competição.

Os aspectos competitivos nos diversos planos: individual, mental, emocional, econômico, cultural e na
vida política, podem ser benéficos ou destrutivos e níveis da atividade humana individual e coletiva.
Nas organizações, a competição interna é danosa quando o conflito apresenta uma oportunidade para
observarmos o ponto de vista do outro e percebermos se faríamos o mesmo caso estivéssemos no lugar
dele. Entretanto, a empatia do grupo permite que os conflitos identificados possam ter um lado
extremamente positivo por oferecer ótimas oportunidades para mudança de paradigma, inovação na
organização, sentimento de cooperação entre as pessoas e estímulo para que exista maior sinceridade nas
relações interpessoais.
ASPECTOS RELEVANTES EM UM CONFLITO:

Competição: Busca a satisfação dos próprios interesses, sem preocupação com os outros. Não existe
cooperação

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 Evitação: Foge da situação a ser resolvida, sem buscar atender nem aos interesses de uma parte,
nem de outra, provocando raiva ou frustração

Acomodação: Busca atendimento dos interesses do outro;

Classificação dos tipos de Conflitos (Kurt Lewin, 1989):

Conflito aproximação/ aproximação - Decisão sobre duas coisas desejáveis, mas incompatíveis. Ex.:
Escolher entre uma festa e uma viagem;

Conflito afastamento/ aproximação - Decisão sobre algo que comporta aspectos positivos, mas
também negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro.

Conflito afastamento/ afastamento - Decisão sobre duas coisas igualmente desagradáveis, mas
inevitáveis. Ex.: Para uma criança - comer a sopa ou ir para a cama.

Frase para reflexão:

Em um grupo de trabalho, enxergar o “pavão” é mais fácil que o “pássaro que semeia”. O
inteligente preocupa-se em aparecer, e o sábio, em fazer acontecer.
(Paulo Eduardo Dubiel. Fonte: <https://www.pensador.com/frase/mtq1mzm4nq/>).

2.3. Condicionantes Atitudinais

Os condicionantes atitudinais desenvolvem vínculos afetivos com valorização das ideias. A valorização
ocorre com a participação dos funcionários por meio da consulta, antes das mudanças serem implantadas,
em momentos de diálogo estabelecidos entre gestão e funcionários possibilitando a tomada de decisões,
visando de forma conjunta sanar dificuldades com coerência e cumprimento das diretrizes e metas
estabelecidas.
Pesquisadores da abordagem atitudinal, Allen e Meyer (1990) apud Pilati (2001) definiram três
dimensões como constituintes do comprometimento organizacional atitudinal: a afetiva, a normativa e a
instrumental.
Na dimensão afetiva, existe uma relação de identificação; na dimensão normativa, existe um
sentimento de dever ou obrigação para com a organização, quase sempre vem fortemente associado com
o gostar da organização. No tocante à dimensão instrumental, está baseada nas necessidades e interesses

53
do trabalhador em se manter vinculado na organização. Outros aspectos relevantes são: a sobrecarga se
trabalho, a inexistência de promoção e ascensão de salários adequados fatores que de certa forma
contribuem para reduzir o comprometimento atitudinal de um grupo.
As competências essenciais de uma Organização nascem das competências individuais que, reunidas,
formam um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes positivas e inovadoras
Na área organizacional na abordagem atitudinal, sua principal discussão gira em torno da
dimensionalidade do comprometimento e das concepções teóricas de investigação do comprometimento
atitudinal, que estuda o construto a partir de atitudes que expressam crenças, valores, afetos e
comportamentos dirigidos à organização, sendo os comportamentos uma consequência das suas atitudes
e escolhas.
Segundo Batitucci (2002) são quatro os pilares para manter um trabalho cooperativo dentro de uma
organização:

Sensibilidade e Percepção: Sintonia (eu e o outro), colocar-se no lugar do outro, disponibilizar-se

para o outro;

Relatividade: Investir, compartilhar novas ideias, inibir estrelismo e o agir isolado, ficar aberto para
sugestões, ser tolerante;

Interdependência: Parceria com outras áreas, estar disponível para outros colaboradores,
desenvolver potencial dos membros;

Transparência: Disponibilizar informações para todos, respeitar as diferenças individuais, usar

falhas e erros para replanejar, tratar conflitos direto com os envolvidos.

2.4 Condicionantes Organizacionais: Cultura e Clima

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 Figura 24: Cultura e Clima Organizacional
Fonte:
https://www.google.com/search?q=personalidade+na+gest%C3%A3o+de+pessoas&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUK
Ewicw_y5oovlAhUrF7kGHeHpCbMQ_AUIFCgD&biw=1707&bih=821&dpr=0.8#imgrc=z2n8GhWcjKGrTM:
Descrição da Imagem: Imagem de quebra cabeça com peças em cores verdes e azul, com nomes: clima, cultura, resultados e
estratégias

Nesse contexto é apresentado as condicionantes que implicam valores e crenças e costumes

organizacionais derivados da: Cultura e Clima Organizacionais.

Cultura Organizacional:

É importante que você compreenda a definição de alguns autores:

São expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, alocando a organização

como fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros” (Maria Ester de Freitas, 2010);

Conjunto de representações do imaginário sociais, construídas e reconstruídas nas relações

cotidianas dentro da organização (Moscovici, 2011);

Um conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de
ser e determina sua identidade (Ricardo luz, 2011).

A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e
morais e as políticas internas e externas de uma Organização. Uma boa cultura pode motivar os
funcionários e ajudá-los a crescer junto com a Instituição. Já uma cultura “desorganizacional” pode levar os
membros do grupo a terem problemas de produtividade no ambiente laboral.
Desenvolve-se por meio da cultura organizacional diretrizes para que a equipe tenha sucesso. É
importante que se invista na qualidade de vida dos seus funcionários, o que acaba gerando maior satisfação
entre os clientes e obtendo o cumprimento de metas e resultados organizacionais.
A cultura organizacional é o coração de uma organização. É ela que expõe a forma como as relações se
dão entre os funcionários de diversos setores e níveis hierárquicos. Além disso, também traduz a aplicação
dos valores ligados pela organização.

55
Características importantes da cultura:

Valores: consiste na importância a determinadas ações;

Ritos/Rituais: “cerimônias”, que ocorrem dentro das organizações (Religiosidade, integração de
novos funcionários etc.);

Mitos: figuras imaginárias - reforça algumas crenças organizacionais, fantasmas;

Tabus: voltados para as questões proibidas pela organização;

Linguagem inapropriada (palavrões), comuns tabus ao sexo, acatados como pecados religiosos
(proibição de chamar diabo, satanás);

Restrições alimentares (comer determinados animais, carne humana etc.);

Normas: estabelecer regras e padrões;
Caracterizar as políticas e diretrizes adotadas pela organização;

Influenciar as percepções;
Fazer normas diferentes, reconhecendo como natural e normal;

Definir a cultura dos membros do Grupo.

Figuras da cultura organizacional:

Arautos: sempre sabem das novidades antes dos outros;

Cabalas: grupos tipo “panelinhas”;

Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem;

Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a organização;

Eminências pardas: detém um certo poder “não-formalizado”;

Google: sabe de tudo e de todos;

Cânones: são preceitos eclesiásticos (ex: a missão, visão, regulamentos);

Herói: os funcionários têm como exemplo de profissional (um Gestor, ou colaborador marcante);

Valores e Crenças: que interferem no que as pessoas pensam;

Etiqueta: pessoas que “exigem” serem chamadas de Doutor, Diretor etc.

Exemplos de boas práticas de cultura organizacional:

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 Promoção de festas comemorativas;
Viagens para descontração;

Ambiente descontraído;
Refeições gratuitas;

Eliminação de paredes horizontais;

Almoços em equipes preparados pelos membros;

Festejos com equipes em dias de aniversariantes dos membros;

Democratizar o conhecimento entre os membros do grupo.

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Satisfação: grau de satisfação em relação ao clima de uma organização;

Percepção: aspectos que podem influenciá-lo positiva ou negativamente.

Indicadores que interferem na cultura organizacional Indicadores negativos:

Avaliações de desempenho;
Movimentos sindicais;

Greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais;

Desperdício de material;

Liderança em conflito.

Indicadores positivos:

Retenção de talentos;

Treinamentos continuados;
Motivação e maior produtividade;

Melhoria na comunicação interna;

Aumento do comprometimento dos funcionários;

Perspectiva de desenvolvimento; segurança; remuneração justa;

57
 Programas de ações sociais;
Capacitação, reconhecimento;

Elogios; Flexibilidade; Mediação de conflitos.

Clima Organizacional:

Figura 25: Clima Organizacional.

Fonte:
https://www.google.com/search?q=clima+organizacional&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwiA5q2ojvHqAhVMH7k
GHTIYDnYQ_AUoAXoECBUQAw#imgrc=YotAaAGsauxIoM&imgdii=MR2GjfFd8-W0KM
Descrição da Imagem: Figura com membros formando uma roda e abraçando uns aos outros..

Um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com
as outras: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais etc.” (WARREN G. BENNIS, 2011); Pensar
no desenvolvimento e manutenção do servidor público é garantir o Clima Organizacional saudável.
O principal fator que constituem o clima organizacional é o indicador de satisfação (ou insatisfação) dos
funcionários das Organizações, considerando alguns aspectos corporativos, a exemplo de: valorização
profissional, comunicação assertiva, identificação com os valores e crenças da Instituição, as políticas de
recursos humanos, modelos de gestão aplicados, entre outros.

58
 O clima, portanto, é o maior indicador do estado de ânimo individual e geral dos membros da
Organização, diretamente vinculado à relação estabelecida entre a Instituição e funcionários. Para que
esses índices de satisfação sejam formados, é importante que os servidores levem em conta fatores, como:
benefícios oferecidos, comportamento dos colegas e liderança, modelo de gestão, carga horária,
ferramentas de trabalho e objetivos.
O impacto direto ou indireto desses fatores nos membros de equipes influencia não apenas o
comportamento e a saúde desses profissionais, como a motivação e o rendimento como um todo. Garantir
a qualidade do meio corporativo significa planejar e efetuar medidas para melhorar essa questão.

Conheça algumas características do clima em ambiente de trabalho:

Ambiente interno existente entre os membros;

Grau de motivação de seus participantes e do ambiente organizacional;

É como a previsão do tempo: saber dar a previsão meteorológica com antecedência prepara a
organização da sua liderança para o sucesso;
É o elo e o equilíbrio entre a gestão de pessoas e a gestão de conflitos;

Em vez de chamar a atenção das pessoas, desperte a atenção delas. A diferença entre elas está no
clima e envolvimento que se produz.

Diferença entre Cultura e Clima:

A Cultura Organizacional está relacionada às necessidades humanas da organização. Reúne os valores,
comportamentos, hábitos e pontos de vista em comum no ambiente de trabalho. Os valores
organizacionais definem o seu funcionamento, relaciona-se a cultura e se adapta até determinado ponto,
de acordo com as características trazidas como contribuição por cada profissional.
Já o Clima Organizacional, é a percepção de cultura, que pode ser medido de acordo com a insatisfação
ou satisfação tanto nas relações interpessoais quanto nas atividades no ambiente de trabalho. Tanto
aspectos emocionais como técnicos podem fornecer dados valiosos a partir de uma boa observação de
colabores e clientes.

59
 É importante que cada organização tenha uma ferramenta denominada “pesquisa de clima” que
permite criar um bom clima para se trabalhar, além de mantê-lo. Geralmente é executada pelo Recursos
Humanos de cada instituição, o qual fica responsável para realizar tal pesquisa. Por meio desse instrumento
são identificados os padrões comportamentais dos membros da organização, bem como analisar possíveis
conflitos de convivência com grupos e equipes no ambiente de trabalho.
Portanto, o principal objetivo da pesquisa de clima é compreender como a cultura organizacional
influencia o ambiente de trabalho.

2.5 Condicionantes da personalidade

A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões, no qual cada pessoa
participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo. Para tanto, as atividades ou estratégias são
influenciadas por suas preferências pessoais, personalidade, motivação e atitudes. Nessa compreensão, o
comportamento humano nas organizações pode ser melhorado, e a sua pesquisa tornar-se mais criativa,
se forem direcionadas as atenções para os vínculos entre os indivíduos e grupos a partir de seus contextos
Com relação à personalidade a partir da perspectiva organizacional, citamos algumas características:
Flexibilidade: saber lidar com as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como
na diversidade dos papéis desempenhados nas organizações.

Tolerância às frustrações: evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades

organizacionais e individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas
que procuram envolver toda a organização.

Capacidade de adiar as recompensas: poder de estimular o trabalho rotineiro para alcance dos
objetivos da organização, de priorizar as atividades profissionais em vez das preferências e vontades
pessoais.
Permanente desejo de realização: garantir a conformidade e cooperação com as normas que
controlam e asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização, proporcionando
recompensas e sanções sociais e materiais.
Estilos de Comportamentos:

William Hermann (1993), através de pesquisas sobre o pensamento criativo, qualificou que as pessoas
possuem 4 estilos de comportamentos básicos. Desenvolveu a “Teoria da “Dominância Cerebral”. Os

60
estilos de comportamento têm um lado dominante do Cérebro. Existe a predominância de um deles em
cada pessoa, e todos tem um pouco de cada. O estilo predominante influencia a forma de pensamento e o
comportamento. Segundo aborda o autor, não existe um estilo Melhor que o outro, todos são importantes
diante de desenvolvimento de atividades.

Conheça abaixo como funcionam os 4 estilos de comportamentos:

LADO ESQUERDO DO CÉREBRO: RAZÃO

Compõe o: HEMISFÉRIO SUPERIOR ESQUERDO - chamado de: ESQUERDO: SE -Analítico
Compõe o: HEMISFÉRIO INFERIOR ESQUERDO: chamado de
ESQUERDO: IE - Controlador

LADO DIREITO DO CÉREBRO: EMOÇÃO

Compõe o HEMISFÉRIO SUPERIOR DIREITO: chamado de:
DIREITO: SD –Experimental

Compõe o HEMISFÉRIO INFERIOR DIREITO: chamado de:

DIREITO: ID –Relacional

61
 Figura 26: Dominância cerebral.
Fonte: Slides elaborado pela Prof. Núbia Muniz no Curso de Desenvolvimento de Equipes – CEFOSPE – 2017.
Descrição da Imagem: Slides de um círculo cortado em 4 partes, indicando as características do cérebro.

Características do Analítico

Utiliza a análise, a lógica;

Dificuldade em sentimentos e valores;

Meticuloso, organizado e crítico;

É justo e correto, com base na sua racionalidade;

Demonstra firmeza em atitudes;

Gosta de trabalhar sozinho;

Resolver problemas difíceis;

Características do Controlador

Toma providência;
Estabelece procedimentos;

Faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, pontual, planeja;

Gosta de cumprir o cronograma, ambiente organizado;

62
 Estar no controle;
Faz tarefas burocráticas;

Gosta de colocar em ordem as coisas;

Características do Experimental

Espontâneo;
Tem visão macro, de futuro;

Conceitual e especula;
Quebra regras, gosta de surpresas e percebe oportunidades;
Intui soluções inovadoras, corre riscos, é impetuoso e imaginativo;
Imprevisível e inconformado;

Gosta de desafiar normas e políticas rígidas;

Enxerga o fim desde o começo, é visual;

Características do Relacional

Curioso;

Brinca, é sensível com os outros;

Gosta de ensinar;

É expressivo, emocional, fala muito;

Tem facilidade para interagir;

Busca conciliação e negociação;

Resolve questões de clientes;

Expressivo, gosta de ajudar;

Faz bem o coaching e o aconselhamento;

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 Após os conhecimentos adquiridos das condicionantes da personalidade, que tal
descobrir como é seu perfil comportamental? Acesse o link abaixo, e responda a
algumas perguntas. Vamos lá?
https://www.personalidades.mobi/Perfil_Comportamental/?

Interessante, não é? Agora que você já sabe qual seu perfil comportamental, e concluiu os estudos dessa
competência 2, você já está apto para realizar seu exercício de múltipla escolha por meio dos
conhecimentos absolvidos ao longo das aulas. Então, vamos lá? Boa sorte, e mãos à obra!

Para refletir:
“Todos são peças importantes no trabalho em equipe, cada um representa uma
pequena parcela do resultado final, quando uma falha, todos devem se unir, para
sua reconstrução” (Salvador Faria)

UMA CORRENTE É TAO FORTE QUANTO SEU ELO MAIS FRACO.

Figura 27: Trabalho em Equipe

Fonte:
https://www.google.com/search?q=trabalho+em+equipe&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwixyZ28tNnoAhXpKrkG
HTYQBjAQ_AUoAXoECBEQAw&biw=1707&bih=781#imgrc=c1cYEpeMyF01lM&imgdii=tgzncyYV3TWrXM
Descrição da Imagem: Figura de uma equipe realizando trabalho de atravessar uma plataforma colocando peças de quebra
cabeças para ultrapassarem, até chegar ao destino que seria o sucesso.

64
COMPETÊNCIA 3 – Analisar as principais dificuldades encontradas nos estilos
de lideranças junto às suas equipes utilizando estratégias na solução de
conflitos organizacionais.

3.1 Liderança nas equipes

Figura 28: Liderança em alta performance

Fonte:
https://www.google.com/search?q=lideran%C3%A7a+equipes+alta+performance&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUK
EwixiPnTtMPpAhUzC9QKHfg7AHYQ_AUoAnoECA0QBA&biw=1707&bih=821#imgrc=qIjbBVAkdhxUtM
Descrição da Imagem: Imagem com fundo preto, representada por um desenho de um líder em destaque de cor branca e
vários liderados ao seu redor em cor cinza

A Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, com habilidade de motivar e influenciar os

liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. Líder é o
condutor, o guia, aquele que comanda. Ele deve saber ensinar e também aprender, sendo este último de
vital importância ou de maior importância. A principal atividade de um gestor ou líder é a de conduzir
pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados.
Liderar é desenvolver capacidades no intuito de facilitar a participação de cada membro da equipe
buscando o que cada um tem de melhor, e junto atingirem metas e resultados organizacionais. Uma equipe
profissional se organiza a partir do trabalho de cada um. Todos os membros de um grupo,
independentemente de suas atividades, trazem uma bagagem única de conhecimentos e vivências que,
quando inter-relacionadas, espaçam a envergadura dos grupos. Todavia, há uma grande importância da

65
responsabilidade do Líder em valorizar seus subordinados, e ele deve estar atento ao estabelecimento de
processos inferiores e superiores de funções que reforçam hierarquias desnecessárias, criando distâncias
entre os colaboradores.
Conforme aponta Sciott (2016), para cada membro quando assume funções importantes na organização,
o Gestor abre espaço para que seja valorizado sobre o papel que cada membro desempenha e poderá olhar
para cada função de forma justa, objetivando um ambiente harmônico no local de trabalho.
Nesse viés, estendem-se possibilidades de contribuição individual, uma vez que em algumas situações
um membro de equipe é visto como um ser invisível em sua função, pelo desprestígio nas suas atividades.
As indiferenças provavelmente se tornarão um desestímulo e falta de ânimo para o trabalho.
É importante que haja movimentação do Líder complementados pelas atuações individuais e coletivas
do grupo. Ao seu lado, os membros apresentam crenças e valores diferenciados de acordo com cada modo
de viver e diferentes culturas. Ao sinalizar um caminho certo a trilhar, o Líder poderá ou não acompanhar
essas diferenças, e dependerá de como esses membros do grupo considerem o caminho adequado para
sua circunstância profissional e pessoal. As ideias e ações propostas pelo líder não terão garantia de total
adesão.
Discorre ainda Sciott (2016) que em função dessas possíveis divergências, é fundamental que o Líder
exponha com clareza as atividades a serem desenvolvidas por cada membro sobre as expectativas com
relação a maneira de proceder e sobre resultados pretendidos, favorecerá os caminhos positivos evitando
conflitos de funções. Compreender o que deve ser feito contribui para a visualização de limites pessoais ou
Organizacionais. Objetivos e metas de atividades devem ser minuciosamente explicados aos membros das
equipes e que eles compreendam de forma harmoniosa.

3.1.1 Liderança por meio de ações

Ao assumir um cargo ou função com o propósito de liderança, o Gestor está ciente e deve reconhecer
sua responsabilidade de assumir função de orientar e delegar tarefas aos seus liderados, oferecendo
exemplos por meio de suas ações.

1) Educação: respeito pelos seus membros, bem como o Líder gosta de ser respeitado. Enfatizando
as palavras do Professor e educador Paulo Freire (2006) a Educação aplica-se perfeitamente ao Líder.

66
 2) Reconhecimento: absolver o que se diz, o que se faz dos seus liderados. Descobrir habilidades de
seus membros e reconhecer as maestrias por eles desenvolvidas, deixando-os colocarem em práticas
suas competências profissionais
3) Saber fazer bem: um líder virtuoso precisa aprofundar o autoconhecimento e o domínio de temas,
técnicas e estratégias necessárias ao desenvolvimento de sua ação. Desenvolver competências éticas
para alcançar a eficiência desejada.
4) Atitude crítica: quando há uma crítica frente à ação profissional proporciona maior clareza sobre
impactos que ela está causando. Quando se analisa o próprio desempenho do líder, é possível observar
escolhas que vêm sendo feitas e analisar o nível de apropriação, conseguido entre o que se pretendia
fazer e o que se está colhendo. É indispensável assumir o compromisso de pensar sobre a própria
maneira de proceder, que, analisando ambiente, tempo e ocasião diante dos seus membros.
5) Diversidade de repertórios: é importante que o líder observe o repertório individual dos membros
dos grupos. Identificar como se constitui tais repertórios é ter a capacidade de observação. Quando são
reconhecidas e valorizadas as especialidades dos membros, abre-se espaço para que elas fiquem
aparentes, evidenciando a troca de experiências e de conhecimentos, criando oportunidades e inovação.
Conhecer o repertório que cada membro da equipe traz consigo, auxiliar a quem pode ajudar em uma
tarefa mais específica, ou poderá responder mais prontamente uma determinada questão.

3.1.2 Teoria da Ação e da Aprendizagem

De acordo com Sciotti (2016), discorre que alguns autores destacam que a reflexão sobre o
comportamento organizacional tem importante base teórica nas obras de Chris Argyris e Donald Schon,
sobre a “Teoria da Ação e da Aprendizagem Organizacional”, apontam que pessoas e organizações
possuem teorias proclamadas e teorias-em-uso que se tornam a base de sua potencialidade e de seus
limites de aprendizagem.
A autora enfatiza que pensadores classificam a teoria da ação como teoria da ação humana, propiciando
um conceito sobre o comportamento humano o qual possibilita entender, refletir, modelar e mudar nossas
ações, e a consciência do que seria adequado ou inadequada a tais ações.
Diante da obra de Chris Agryris e Donald Schon, são destacados três fatores determinantes do modelo
da teoria da ação os quais você vai conhecer adiante:

1) Variáveis Governantes: crenças, valores, e pressupostos que originam as intenções humanas;

67
 2) As Estratégias de Ação: a sequência de movimentos realizados em certo contexto, para alcançar os
resultados pretendidos ou para atender as variáveis governantes.
3) As consequências: resultados da ação.

3.1.3 Modelos da Teoria da Ação

1º Modelo: Caracteriza-se como controle unilateral sobre os outros e tem como variáveis governantes
o alcance dos objetivos da maneira estabelecida pelo líder que coordena. Expressa também pelo desejo de
vencer e esquivar-se de perder, eliminar a expressão de sentimentos negativos e ser racional. A estratégia
da ação é a defesa intransigente e unilateral, o controle de processos e métodos de investigação, a
autoproteção ou proteção dos outros unilateralmente.
Consequências: o ambiente, a eficácia e a qualidade de vida é progressivamente negativa, havendo
defensividade pessoal, interpessoal e nas relações de grupo haverá restrição de aprendizagem e perda dos
níveis de eficácia.
2º Modelo: consideram alguns autores que este modelo é uma proposição positiva para a constituição
de relações, ambientes, sistemas favoráveis a aprendizagem. Combina controle e investigação com defesa
dos diferentes pontos de vistas e autocrítica. Tem como valores a geração de informações válidas, a
autonomia e a responsabilidade nas tomadas de decisões e implementações. As estratégias nesse modelo
articulam a defesa e investigação de forma a estimular os raciocínios explícitos e confrontáveis. Tem
consequências que favorecem não apenas o aperfeiçoamento de estratégias para alcançar os mesmos
objetivos do 1º Modelo, mas também a capacidade de escolher entre normas, objetivos e valores
conflitantes (aprendizagem de ciclo duplo, que possibilita modificar valores e crenças profundas).
Vale destacar que para as autoras, há variações destes dois modelos, como o oposto ao 1º Modelo, no
qual as estratégias de proteção unilaterais são evidentes, mas a competitividade e o controle são
camuflados. As consequências são as mesmas do 1º Modelo. Há ainda o Modelo Híbrido que é
caracterizado pelos esforços de transição do 1º modelo para o 2º modelo.

3.1.4 Atuação do líder: Reflexão na ação

Aponta ainda Sciotti (2016) que segundo Donald Schon, define que a reflexão-na-ação é um
processo que tem uma função crítica e permite a reestruturação das estratégias de ação, da compreensão

68
dos acontecimentos e de como perceber os problemas, com imediata significação para a ação. Diante da
reflexão na ação, é importante que os líderes realizem a avaliação crítica de sua maneira de atuação.
Refletir sobre a própria ação profissional é um processo que possibilita revisar o que se fez, efetuar
correções, reconstruir de imediato o que vai ser feito e dar novos significados às ações que virão. É um
processo que deve fazer parte do decorrer da vida profissional, e que facilita o esclarecimento das escolhas
feitas e dos valores que as acompanham. As escolhas passam de “bom senso”. Não basta ter boas
intenções, é preciso que haja o compromisso interior e a abertura a um ambiente coletivo voltado ao
diálogo sobre saber falar e saber escutar.
Vale ainda destacar que muitos ambientes de trabalho movimentam propostas focadas em posturas
autoritárias e falta e distorção da comunicação entre os membros de equipes. São posturas ultrapassadas
que dificultam a superação das relações entre líderes e liderados.
Diante das reflexões que seguem sobre a prática do líder no ambiente organizacional na busca de
entender circunstâncias que propõem que os gestores para que almejem resultados mais perto do ideal e
projeta nas suas ações de liderança.
Baseado neste contexto, você vai conhecer alguns estilos de liderança, comportamentos e
consequências pelo modo de ser ou fazer relacionados a atitudes do líder cujo esforços é trilhar para o
caminho para o cumprimento de metas e resultados organizacionais.
Moscovici (2013) destaca que alguns autores retratam algumas teorias que envolvem a liderança. Uma
delas é a teoria situacional ou de contingência, a qual relaciona-se com o desenvolvimento da psicologia
social e da dinâmica de grupo com ênfase na dinâmica interpessoal, ou seja, a própria situação em que as
atividades se desenrolam. A autora destaca que F.Fiedler (1967) idealizador das teorias situacionais de
liderança por meio do modelo de contingência apontando três variáreis, a saber:

1) Relações membros-líder: trata-se de como são as relações interpessoais;

2) Estrutura da tarefa: grau de estrutura da tarefa, como serão executadas e quem irá executar;
3) Poder de posição: poder e autoridade em relação a posição do líder a nível hierárquico e ao comando de
sua equipe.

Diante da conceituação mais atual das teorias situacionais é chamada de teoria “trilha-meta” de
liderança, a qual utiliza o modelo de expectativa da teoria motivacional de processo, no reconhecimento
claro da relação existente entre liderança, motivação e poder. A trilha-meta explica o impacto do
comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o desempenho dos membros do grupo.

69
 Nesse contexto, o comportamento do líder será aceitável diante dos membros da equipe se for
percebido como uma fonte de satisfação imediata ou instrumental à satisfação futura, de acordo com a
teoria motivacional de expectativa. E importante destacar que sempre haverá pressões e exigências em
ambientes de trabalho sobre os liderados, bem como sobre os líderes de equipes.
No modelo “trilha-meta” de liderança, os esforços do líder são no sentido de tornar o caminho para os
objetivos o melhor possível para seus membros, e nesse caso, é importante que seja utilizado o estilo
contingencial mais adequado nas variadas situações de comando.

3.1.5 Principais estilos de lideranças nas equipes

Diante das transformações sociais em especial sobre o impacto da globalização, as mudanças de

administração gerencial se transformam gradativamente em relação ao estilo de liderança. Conheça os
principais estilos de comportamentos do líder apresentados nas relações de trabalho:
• Liderança Autocrática ou Diretiva;
• Liderança de Democrática;
• Liderança Liberal ou Laissez-faire;
• Líder Situacional (líder coach).

Figura 29: Líder Autoritário

Fonte:
https://www.google.com/search?q=liderar+n%C3%A3o+%C3%A9+impor+mas+despertar+nos+outros+a+vontade+de+fazer&so
urce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwid2uLJpcPpAhVyEbkGHRCgCaoQ_AUoAXoECAwQAw&biw=1707&bih=821#imgrc=Z
dgd8ob8WfimLM

70
 Descrição da Imagem: Fundo branco, coma figura de um Líder apontando o dedo para seu subordinado, com os dizeres:”
liderar não é impor. Liderar é despertar nos outros a vontade de fazer.

• Liderança Autocrática ou Diretiva:

Certamente que vocês conheceram pessoas que considerem autoritário. Seu perfil caracteriza-se
em se impor pela autoridade que se julga ter. Sua forma de se relacionar está pautada no poder de forma
absoluta e na condição de sentir-se alguém distinto dos demais. O líder Autocrático ou Diretivo é
autoritário, é aquele que determina as ideias e o que será executado pelo grupo. Atua dando ordens,
comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo. Geralmente usa o
emprego do pronome “EU”.
Não costuma aceitar contestação ao seu pensamento e age de forma arbitrária, a partir da sua vontade.
Atua com arrogância, na busca de se colocar acima dos outros e deseja ser tratado como alguém especial,
em contraste aos seus liderados de quem espera obediência e submissão.
Outro traço comum desse estilo são as rotineiras desqualificações e humilhações públicas e pessoais,
por meio de expressão ou preconceitos de ordens dadas por meio de gritos e de outros recursos nessa linha
de conduta geralmente desencadeando o assédio moral.
Em ambiente de trabalho construídos no autoritarismo, serão geradas inúmeras insatisfações
resultando em desânimo, descompromisso, desestímulo, causando sensação de intranquilidade e
preocupação na realização das atividades dos membros de equipes.
Vale destacar que por outro lado quando o líder apresenta tais comportamentos geralmente se encaixa
diante de fatores diversos que induz a ter atitudes mais duras, a depender de aspectos pessoais, cultura
organizacional mais rígida e altamente hierarquizada, a exemplo de Instituições Militares, competições
acirradas no ambiente de trabalho, entre outros aspectos que desencadeiam o comportamento do líder.

• Liderança de Democrática:
O Líder Democrático tem um estilo de liderança em que o grupo é considerado o centro das decisões,
não tão somente a pessoa do líder. Preocupa-se com a participação do grupo, estimula e orienta, acata e
ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Demonstra interesse e preocupa aproximar-se de todos.
Estabelece objetivos desafiantes para os liderados, solicitando e usando suas sugestões, embora que seja
ele quem toma as decisões finais.

71
 Figura 30: Líder Democrático
Fonte:
https://www.google.com/search?q=lider+democr%C3%A1tico&tbm=isch&ved=2ahUKEwjN_7v4nMPpAhU1D7kGHQ2dDOIQ2-
cCegQIABAA&oq=lider+democr%C3%A1tico&gs_lcp=CgNpbWcQAzICCAAyBAgAEB4yBggAEAUQHjIGCAAQBRAeMgYIABAFEB4y
BAgAEBgyBAgAEBg6AggpOgQIABBDOgYIABAIEB5Quq4FWMO3BmDBvQZoA3AAeACAAZNAiAHA5wGSAQkyLTcuNS45LTSYAQCg
AQGqAQtnd3Mtd2l6LWltZw&sclient=img&ei=tYvFXo3RMbWe5OUPjbqykA4&bih=760&biw=1707#imgrc=uHS-GlKrrk37iM
Descrição da Imagem: Fundo quadriculado azul claro e branco, contendo 3 colaboradores e o líder em círculo em reunião.

No outro extremo do autocrata este líder busca o desenvolvimento de um ambiente democrático,

focado nos processos participativos e representativos de consensos do grupo. Os esforços se concentram
na formação da equipe na qual há um elo de confiança e este é o principal valor entre os membros.
O ambiente democrático requer maturidade para a realização de conversas, dizer o que pensa, estar
disponível para escutar os outros, incluindo-se ideias opostas e críticas, além de tratar os assuntos com
transparências das informações abordadas.
Na liderança democrática, o lídermantem o respeito entre os membros da equipe, independentemente
de cargos ou funções, como fio condutor das diversas relações e base para que se efetivem a liberdade de
expressão com a diversidade de ideias e a valorização do conhecimento de cada um. O diálogo também se
destaca nesse perfil, com direito à escuta, à fala do outro e a aceitação da contribuição de ações entre os
liderados.
Vale destacar que nesta liderança, segundo Sciotti (2016), o profissional se preocupa com a coerência
entre os membros de equipes, entendendo o que é importante referência para o seu grupo e que haverá
tendência da equipe lhe respeitar. A coerência estará visível na sua própria maneira de atuar quando
assume suas responsabilidades e seus erros, com a interação com os membros do grupo e ainda como
conduz processos decisórios.
Agindo no espírito democrático, o líder terá na comunicação com seus liderados um importante fator
de construção das relações. A estrutura de um ambiente participativo demanda canais de comunicação

72
disponíveis, que não podem estar limitados a reuniões apenas com poucos escolhidos. É importante
compartilhar assuntos com a equipe para que se abra espaços de conversações objetivando uma melhor
decisão.

• Liderança Liberal ou Laissez-faire:

O Líder Liberal ou Laissez-faire (é expressão escrita em francês que significa deixa fazer) ou permissivo dá
total liberdade ao grupo para traçar diretrizes; participa o mínimo possível do comando de delegar. Em
geral, é caracterizado pela brincadeira, e não há por parte do líder sugestões orientadoras. O líder tem
respeito passivo pelo bem-estar do grupo, no sentido de não limitar muito os desejos.

Figura 31: Líder Liberal

Fonte:
https://www.google.com/search?q=lideran%C3%A7a+bagun%C3%A7ada&tbm=isch&ved=2ahUKEwiMtLPgn8PpAhX9BLkGHaC
NB3YQ2-cCegQIA-
BAA&oq=lideran%C3%A7a+bagun%C3%A7ada&gs_lcp=CgNpbWcQAzoCCCk6AggAOgYIABAFEB46BggAEAgQHjoECAAQG-
FCrpQNYqs4EYP3UBGgFcAB4AIABtheIAZtLkgEPMi00LjYuMi4yLjgtMS4xmAEAoAEBqgELZ3dzLXdpei1pbWc&sclient=img&ei=qI7F
XozAJ_2J5OUPoJuesAc&bih=760&biw=1707#imgrc=CCnIA4U97JGohM
Descrição da Imagem: Fundo verde água, contendo 4 colaboradores dois de cada lado e o líder no centro, todos
demonstrando que estão brincando em trabalho.

• Líder Situacional (líder coach)

O Líder Situacional é aquele, que assume seu estilo de liderança, dependendo mais da situação do que
da personalidade, conhecido como o Líder Coach. A postura desse líder surge ante as diferentes situações
que ele detecta no dia a dia.

73
 Figura 32: Líder Situacional
Fonte:
https://www.google.com/search?q=as+esp%C3%A9cies+que+sobrevivem+n%C3%A3o+s%C3%A3o+as+mais+fortes&source=ln
ms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjPnNXso8PpAhXUKLkGHbbEC6IQ_AUoAXoECA4QAw&biw=1707&bih=760#imgrc=mDWKjTi
lWDdzKM
Descrição da Imagem: Fundo preto com a foto do pensador Charles Darwin “As espécies que sobrevivem não são as mais
fortes, nem as mais inteligentes, mais sim aquelas que se adaptam melhor às mudanças”.

O líder é que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados. Possui um estilo adequado para
cada situação. Existem quatro características na liderança situacional: “Determinar”, “Persuadir”,
“Compartilhar” e “Delegar”. Esses estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento. Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se
alcançar o melhor dos liderados. Esse líder utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA,
LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância. Sob o enfoque
do desenvolvimento da liderança situacional, outros especialistas apontam que a eficácia é fator
fundamental diante da junção dos estilos de liderança.
Segundo Moscovisci (2016), o modelo contingencial de Fideler atrelado a trilha-meta estudada acima,
leva em consideração três variáveis importantes na liderança: o líder, o grupo e a situação. Em relação a
concepção situacional, cada estilo de liderança pode ser adequado em determinada situação, mas nenhum
estilo é melhor ou pior para todas as situações, uma vez que diferentes situações de trabalho em equipes
exigem estilos diferentes de liderança, não existindo um líder universal que seja cem por cento eficaz em
todas as situações.
As percepções de liderança situacional e de estilo ideal de liderança, exigem uma avaliação bem intensa
de cada profissional, quanto às características peculiares de sua organização, para chegar a suas próprias
conclusões fundamentadas, comparando teorias e experiências no dia a dia de trabalho.
Vejamos agora um estudo sobre Liderança e Poder, características e formas conforme detalha Moscovic
(2016):

74
3.1.6 Liderança e Poder

De acordo com Moscovici (2016), conceitua-se a liderança como sendo uma relação interpessoal e a
noção do poder está embutida no processo de influência social que se caracteriza essa relação. Entre a
equipe aparece várias estruturas para os processos de interação. A estrutura de poder ou influência social
marca posições de diferenciação que podem ser percebidas como fixas ou mutáveis, absolutas ou
questionáveis, a depender do tipo e composição do grupo, estilo de liderança e do tempo de interação.
O poder está bem próximo ao processo de influência social. Quando uma pessoa influencia outras nos
seus pontos de visa e nas suas ações, esta pessoa tem poder e esse lhe é conferido pelas outras pessoas
que percebem como detentora de um atributo especial.

Características do Poder da Liderança:

Conforme aborda a autora, de acordo com Fench e Raven (1959), existem 6 (seis) características do
Poder da liderança:

1) Legítimo (autoridade) o qual é atribuído pela organização formal e baseado em elementos da estrutura
hierárquica, são grupos formais. A relação de subordinação é a de poder legítimo.
2) Coerção: consiste na aplicação de sansões ou punições, ou ainda por fazer ameaças de punição e associa-se
ao poder legítimo.
3) Recompensa: é atribuído recompensas ou agregar-se, sob forma de promessas com elas. Está também ligado
ao poder legítimo. A recompensa afetiva expressa por promessas claras e implícitas e atos físicos ou verbais:
elogios, abraços, aproximação, interação, entre outros aspectos, uma vez que os liderados precisam desse
poder de relacionar-se com o outro principalmente no ambiente de trabalho.
4) Referência: retrata uma relação psicológica de definição como um modelo social. A liderança é exercida por
meio de apelos emocionais, tornando-se “modelos ídolos”. Há vários exemplos na história demonstrando
líderes carismáticos nos âmbitos religioso, social, político, artístico, cultural, educacional cujo poder de
referência determina profundas mudanças na sociedade.
5) Conhecimento: é exercido por meio de ascendência em uma determinada área ou campo de conhecimento.
Classifica-se pela experiência de um especialista, do perito no assunto e que os membros respeitam e cujas
opiniões e diretivas são acatadas. Em cada campo específico da atividade na liderança, este poder é
reconhecido e permite facilitação dos processos de aprendizagem e resolução de problemas para
desempenho adequado.

75
 6) Informação: é exercido por constituir uma maneira de influenciar os outros através da retenção total ou
transmissão parcial de informações às quais os membros do grupo não têm acesso. Esse poder é importante
para análise, reflexões e decisões do presente com repercussão no futuro.

Formas de Poder:
As formas de poder são classificadas em 02 (dois) aspectos importantes: “Posição na Estrutura
Organizacional e Características Pessoais”. A primeira define o poder organizacional ou formal, enquanto
que os atributos da personalidade definem o poder pessoal.
No poder organizacional relaciona-se ao cargo ocupado pelo funcionário dentro da estrutura
organizacional e é exercido pela autoridade que lhe é formalmente atribuída por possibilidades de atribuir
recompensas ou repressão. Este poder é unilateral, delegável, distribuível e é expresso em atividades.
Já no poder pessoal tem característica de multidirecional, não-distribuível, não delegável e é expresso
em atitudes. É exercido sob forma de influência social a partir de características pessoas, carismáticas, de
conhecimento, de afeto e de competência interpessoal.
Portanto, poder geralmente tem uma conotação negativa na cultura das organizações, sendo ela uma
das prováveis razões da negligência em seu estudo, e até em ignorá-lo, como se não existisse nas relações
interpessoais.

3.1.7 Perfis apresentados na reunião de pessoas: conceito, objetivos e características de Bando,

Corporação, Grupo e Equipe.

Segundo a concepção de Battituci (2001), as configurações básicas e dinâmicas no ambiente de trabalho

nas organizações se dão em função, de uma maior ou menor presença de 4 (quatro) configurações
denominadas de vetores, a saber:

Grupo – alto envolvimento com objetivos, sem interdependência, podendo apenas levar à conquista
de metas funcionais ou setoriais, às vezes até desvinculadas da missão maior da organizacão.

Equipe – alto envolvimento com a missão e alta interdependência na nota da excelência por meio
do trabalho cooperativo.

Bando – baixo envolvimento com os objetivos e pouca interdependência, traduzindo a negação do

próprio conceito básico de organização.

76
 Corporação – alta interdependência, sem o envolvimento com a missão maior, podendo levar à
busca de objetivos pessoais ou corporativos, muitas vezes incompatíveis com os resultados e a
excelência organizacional.

CONFIGURAÇÃO GRUPO:
A característica e o tipo de grupo constituem o modelo mais presente nas organizações tradicionais, a
maioria delas ainda trabalhando e valorizando a estrutura clássica administrativa, com hierarquia,
organograma e funções bem definidas. É um modelo tradicional, seguro, competente e que, se bem
monitorado nesses tempos de extrema volatilidade subversão dos paradigmas e verdades intocáveis, pode
ainda produzir bons resultados.
O grupo constituído se dá por algum tempo; depois modifica-se em sua estrutura em uma dinâmica
contínua gradativamente, em maior ou menor grau e velocidade, ou fragmenta-se, terminando como grupo
original ou dando origem a outros grupos. O estudo dessa sequência de acontecimentos da vida grupal tem
intrigado os estudiosos que procuram uma relação entre os eventos com certa frequência ou regularidade
para permitir uma compreensão do próprio fenômeno e sua previsão. Várias tentativas de descrever e
explicar o desenvolvimento de grupos foram feitas, embora nenhuma possa ser considerada abrangente e
conclusiva.

Indicadores do Grupo:
Decisões geralmente tomadas pela liderança e implementadas pelos membros, em direção aos
objetivos organizacionais;
Confiança positiva entre os membros do grupo, principalmente quanto aos aspectos técnicos e
processuais de trabalho;

Valorização dos dados e fatos entre os membros como elementos básicos para o desenvolvimento
do processo laborativo e mantendo uma relação democrática;

Os membros se reúnem mais por afinidades

CONFIGURAÇÃO DE EQUIPE:
Com relação à equipe, podemos dizer que é algo construído com a interdependência funcional dos
membros, aliada ao envolvimento de todos com a missão e os objetivos de trabalho. Caracteriza-se como

77
uma reunião de pessoas com alto grau de interdependência entre si e voltadas para a consecução de um
objetivo comum a todos, identificado com a missão organizacional como um todo.
Nesta configuração estabelece dois vetores básicos – Missão/ Interdependência – minimizam a
variabilidade e a especificidade da individualidade, ocorrendo uma potencialização na energia dos
membros que é transformada em resultados bem maiores que simples soma de seus componentes
isolados. O vetor Missão/Objetivo mantem contínuo no processo de trabalho, sendo ativas e trabalhado
junto aos membros, principalmente por meio de informações, análises, estabelecimento de meta possíveis
e medição de resultados conseguidos, atribuição de recompensas e replanejamento.

Indicadores de Equipe:
Objetivos claros, discutidos e negociados com os membros;

Valorização da intuição, dos sinais e dos movimentos gerados pelos ambientes interno e externo;
Confiança mútua dos membros e áreas de trabalho, sem jogos de encenações

Processo de comunicação amplo em todos os sentidos, sem sonegações de informações;

Os membros geralmente se reúnem para execução de tarefas, planejamento rumo ao atingimento
de metas e resultados organizacionais.

CONFIGURAÇÃO BANDO:
O Bando é caraterizado por um ajuntamento de pessoas desestruturadas e desorganizadas, sem
direcionamento e compromisso com os objetivos organizacionais, nem interdependência ou coesão entre
os membros e áreas de trabalho. É importante destacar que em muitas situações concretas, pode-se
identificar a presença de cenários que materializam essa contradição em equipes organizacionais no
ambiente de trabalho.
Nesse cenário, podem ser observados nos setores Institucionais, onde há funcionários, líderes de
equipes ou de alta direção em ambientes competitivos que vivem em conflitos entre si, por luta de poder,
dominação e prestígio, com sérias consequências negativas para atingir resultado organizacional, bem
como para a própria sobrevivência dessas Instituições.

Indicadores de Bando:

Objetivos organizacionais substituídos por objetivos pessoais;

78
 Lideranças buscando o poder e o domínio sobre os outros;
Decisões tomadas por critérios individuais e isolados, desvinculados dos objetivos maiores da
companhia;

Desconfiança mútua, uns tomando conta dos outros;

Processo de informações distorcido ou manipulado, segundo as conveniências individuais e
pessoais;

Conflitos resolvidos pela força e pelo poder.

CONFIGURAÇÃO CORPORAÇÃO:
Missão/Objetivos baixa e Interdependência alta e direcionada.
No contexto organizacional, a palavra corporação é utilizada para traduzir algo semelhante a interesse,
privilégios, proteção, favores, barganha, política etc. Caracterizado como uma reunião de pessoas de modo
estruturado e organizado, com pouco direcionamento e envolvimento em relação aos objetivos maiores
organizacionais e com grande interdependência e coesão entre os membros do grupo escolhido (Batitucci-
2001). Exemplo: “No jogo de interesses e privilégios entre os três poderes constituídos no Brasil, as missões
e objetivos específicos de um poder que dependem da atuação e do trabalho do outro só são devidamente
priorizados e implementados a partir de favores e concessões previamente negociados entre ambos”.
(BATITUCCI, 2001, p.137)
A prioridade da corporação é a satisfação das aspirações e necessidades compatíveis com os objetivos
da organização. Essa configuração ocorre geralmente em classes específicas de membros reunidos por
níveis hierárquicos, profissão, cargos, funções, áreas de trabalho etc. e quase sempre envolvem um caráter
discriminatório e racial, isto é, exclui os membros que não fazem parte do viés escolhido como foco.
Missão/objetivos: traduz o quanto as pessoas ou áreas de trabalho estão comprometidas e caminham
em direção ao cumprimento dos objetivos da organização.
Interdependência: traduz o grau de interdependência funcional entre as pessoas na direção a um alvo
que seja comum.

Indicadores Corporação:
Objetivos organizacionais substituídos por objetivos corporativos

79
 Liderança difusa eventualmente permutável, com alto grau de coesão entre os membros que fazem
parte da classe

Decisões calculistas e bem planejadas que caminham em direção aos interesses corporativos

Alto grau de cumplicidade entre aqueles que pertencem ao núcleo enfocado, uns protegendo os
outros

Quando acontece a concretização das ações ativando o vetor Missão/Objetivos nos pilares básicos da
interdependência, ou seja, quando os liderados efetivam tarefas de forma independente, porém visando
objetivos comuns a todos os membros, as características da configuração de Equipe demonstram exemplos
de eficácia rumo ao atingimento de metas organizacionais. Entretanto, é importante destacar que a
execução de atividades laborais nesse cenário, a quais denotam características da equipe, é necessário que
sejam discutidas e negociadas entre a liderança e os membros do grupo, conforme discorre Batitucci
(2001).
A liderança nesse contexto pode ser matricial e ocasional, de acordo com as necessidades; as demandas
devem ser tomadas considerando que haja estratégias programadas e decidida previamente, com
participação e envolvimento dos membros; valorizando a intuição e sinais do comando do líder, bem como
movimentos gerados pelos ambientes interno e externo, além da confiança mútua dos membros e áreas
de trabalho, sem jogos e encenações.
Durante nossa passagem no plano terrestre, teremos que passar por várias relações entre pessoas e
grupos, o primordial de tudo é que possamos nos relacionar com maestria e honradez com os outros, sem
fissuras e rancores.
Como foi bem estudado na competência anterior, o trabalho cooperativo acontece naquelas
organizações em que florescem condicionantes atitudinais, administrativas, gerenciais, psicológicas e
políticas adotadas pela Instituição e adequados a colaboração e aliados a alguns cenários básicos
facilitadores que compõem e complementam as atividades organizacionais.
Vale destacar os perfis apresentados na reunião de pessoas acima demonstrados, são engajados pela
convivência e apresentam resultados facilitadores/positivos, bem como pontos críticos/negativos com
soluções comportamentais causando oscilações de respostas aos projetos formais de desenvolvimento de
equipes resultando constituir instrumento de replanejamento e de reorientação.

80
 De acordo com o que dispõe Sciotti (2016), e em razão do fechamento desta competência, é
interessante que você reflita sobre atributos dos Perfis de Liderança no exercício de suas funções e sinalize
se algumas dessas características positivas ou negativas são vivenciadas no seu ambiente de trabalho, seja
na posição de líder ou de liderado:

Perfis Características

Autoritário Centraliza decisões, Impõe-se pela opressão e pelo

medo, espera obediência e submissão, deseja ser
visto com distinção
Democrático Empenha-se em ser participativo, almeja um
ambiente de confiança, valoriza respeito e
autonomia, defende a igualdade, busca respostas
coletivamente
Centralizador Centraliza Processos e decisões, tem dificuldade em
ser representado, valoriza pouco o conhecimento do
outro, é inseguro com relação à própria capacidade,
estima alta dependência em torno de si
Disseminador Delega atividades e compartilha decisões, vê-se
representado na equipe, valoriza o conhecimento do
outro, acredita na sua capacidade e na da equipe
estimula a interdependência
Impositivo Controlador, força um caminho a seguir, provoca
desestímulo pela submissão, cria restrições e
constrangimentos.
Inspirador Expõe motivos, traz sentido à ação e é otimista, cria
possibilidades de envolvimento e interação, estimula
o compromisso individual.
Individualista Indispõe-se ao trabalho coletivo, estimula a
competitividade entre os pares, tende ao
egocentrismo, percebido como hostil.

81
Interacionista Estimula a inteligência e a produção coletiva,
reconhece as habilidades e capacidades individuais,
valoriza a troca de experiências.
Repudiador Argumenta com rejeição e oposição, expõe pré-
julgamentos manifesta intolerância, passa a sentir
prazeroso a repulsa.
Empático Dispõe-se à aproximação e ao reconhecimento,
empenha-se em acolher e compreender, idealiza a
tolerância com valor, preza a ponderação.
Intransigente Manifesta-se em suas crenças, conservador e
resistente a mudanças, demonstra rigidez no trato
com o outro, considerado indisponível quando se
precisa.
Compreensivo Aceita novas circunstâncias, mostra-se sensível aos
problemas, busca ter relações cordiais.
Omisso Silencia-se por medo ou defesa, trata assuntos com
negligência, não assume sua responsabilidade.
Mediador Sente-se movido a intervir, atua com cuidado e
atenção, propõe caminhos, busca entendimento
entre partes e conflitos.

O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto
que elas eventualmente ultrapassem em seu conhecimento e habilidade. Liderar
é fazer as pessoas à sua volta evoluírem.
Paulo Cesar Silveira

82
Competência 4 – Desenvolver habilidades, competências e atitudes a fim de
trilhar um caminho de Alta Performance e melhorar o desempenho das
funções entre os grupos.

4.1 Trabalhando em equipe

Segundo Moscovici (2016) o objetivo principal do processo de Desenvolvimento de Equipe é incrementar

a efetividade de um grupo que precisa trabalhar colaborativamente para o alcance de resultados e metas
organizacionais.

Figura 33: Coesão em Equipe

Fonte: https://www.google.com/search?q=trabalhando+em+equipe&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjBr-
vJrOPpAhVcDrkGHYUaA_8Q_AUoAXoECBAQAw&biw=1821&bih=876
Descrição da Imagem: Desenho com membros de uma equipe dando as mãos formando um círculo, representando a união de
todos.

É necessário adaptar-se as técnicas de como se desenvolver em grupos, respeitando culturas regionais

brasileiras, pois cada região possui suas particularidades, seu jeito de ser e de viver, seus valores e crenças.
Neste contexto é importante que cada membro aprenda trabalhar em equipe demonstrando o potencial
de cada um, aprender a viver com as diferenças e extrair o melhor da diversidade existente dentro da
Organização.
É Fundamental que os membros trilhem alguns caminhos necessários para uma harmonia em grupo,
tais como: como agir, saber qual responsabilidade em uma determinada tarefa, passar confiança no grupo,
agir com transparência entre os demais e a liderança, respeitar a individualidade de cada um, obter

83
comprometimento, assiduidade, ter espírito de equipe, procurar ajudar o outro, vencer crises e respeitar
as individualidades e descobrir o cada membro tem de melhor.
Trabalhar em equipe, significa também que os membros não são iguais, e há diferença de opiniões,
porém cada contribuição é fundamental para que se chegue a uma possível resolução de conflito. Cada
um possui opiniões diversas baseadas nas suas experiências e expertises, técnicas, formações e ponto de
vista, o que poderá contribuir para um melhor resultado.
Vale salientar que cada membro da equipe traz consigo um conjunto de valores cultivados em sua estória
de vida e o valor individual é o elemento fundamental na formação das crenças, que consequentemente,
determinam os diversos comportamentos das pessoas.
A exigência de conhecimentos das diversas expertise técnicas nos membros que integram os grupos tem
contribuído positivamente para fortalecer a necessidade do trabalho em equipe. Portanto, é difícil uma só
pessoa acumular todos os conhecimentos e técnicas das diferentes áreas necessárias a uma determinada
atividade exigida a fim de cumprir metas e resultados organizacionais.

4.1.1 Mudanças no Grupo

Quando há mudança nos membros do grupo geralmente ela se dá por consequências de desequilíbrio
ou crise interna que propicie alteração de percepções e introdução de novas ideias, sentimentos, atitudes
ou comportamentos apresentados no dia a dia de trabalho. Conforme aponta Fela Moscovici (2016) esta
fase denomina-se de descongelamento, representando graus de desestruturação, dúvidas das certezas
anteriores, ansiedade e motivação para examinar o novo, o diferente, o contraditório.
Pode ser alcançado esse estágio por meio de comunicação, questionamento, introdução de novas
informações e ideias que provocam surpresa, dúvida, insatisfação, questionamento, levando a
sensibilização e à conscientização de problemas e da necessidade de algumas mudanças para resolver os
problemas identificados.
Na fase da Decisão pela mudança se apresenta pela aprendizagem de novos padrões de percepção,
conhecimentos, atitudes e ações, sendo um período de incorporação de novas formas de abordar os
problemas e resolvê-los entre o grupo, passando a exteriorizar novas opiniões e comportamentos.
É importante destacar que não se trata de justaposição com as aprendizagens anteriores, mas de um
processo de ajustamento e interação entre o que já existe como uma nova ideia. Substitui-se alguns
aspectos considerados inadequados por outros mais apropriados.

84
 Na etapa de incorporação, compreende um processamento interno que significa transformação do
conjunto como um todo, e que com o exercício continuado de tarefas dos padrões de conduta, aos poucos,
a nova estruturação prevalece sobre a anterior (fase de estabilização) em que se restabelece o equilíbrio
após a transição da mudança determinada.

4.1.2 Resistência à mudança

Conforme discorre Chiavenato (2011), mudança é capacidade de compreensão e adoção de práticas que
concretizam o desejo de transfomação. Para que a mudança aconteça, os membros dos grupos precisam
estar sensibilizadas por ela. Gerenciar a mudança organizacional é o processo de reconhecer, guiar e
administrar emoções e reações humanas.
Já a Resistência pode ser definida como "ato de resistir; habilidade ou poder de não ser afetado ou
prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo” como é
conceituada por Parker & Stahel (1998), por meio de Alex Trindade, Consultor de planejamento e projetos
de redução de custo e revisão de processos.
É importante que a liderança da equipe elabore estratégias para romper o medo, a insegurança, a
desconfiança, entre outros aspectos negativos que porventura os membros venham a sentir. A resistência
pode surgir entre os membros pela falta de habilidade por não possuir conhecimentos técnicos da atividade
cobrada, ou pela falta de vontade de executá-las por diversas situações, como por exemplo o conflito com
o estilo de liderança, falta de capacitação adequada para tal tarefa, entre outros fatores de Gestão.

Existe alguns aspectos positivos que podem contribuir para evitar a resistência à mudança, tais como:
Clima de coesão;
Motivação/satisfação;

Alto grau de conhecimento no assunto;

Confiança;

Gestão participativa e ativa;

É importante também observar que há consequências para que os membros resistam a mudança, a
exemplo:

85
 Transformações repentinas e não planejadas de atividades Organizacionais;
Forte Cultura Organizacional;

Dificuldade de lidar como novo;

Formulação de estratégias: competição negativa entre os membros;

Necessidade de mudar pessoas em outras tarefas;

Não comprometimento dos membros na execução de tarefas;

Falta de treinamento, capacitação;

Estilos de lideranças não apropriado;

Tornover (rotatividade de membros excessiva);

Abstinência de trabalho;

Doenças físicas e mentais.

Toda mudança provoca resistência. Nessa afirmativa, Moscovici (2016) aponta que geralmente o novo
tende a deixar algumas pessoas com receio do desconhecido, do que não lhe é familiar em relação as
atividades laborais.
A percepção vem acompanhada de um sentimento de ameaça a uma situação já organizada e segura
de alguém. Tal ameaça tida na percepção da mudança pode ser real ou imaginárias, cujo efeitos são reais
e concretos em manifestações fisiológicas, psicológicas ou sociais. Tal percepção de ameaça poderá
provocar desequilíbrio interno devido a reações diversas do estado anterior de equilíbrio tais como:
bloqueio e seletividade (Não ouvir, não ver), lapsos de linguagem, distrações, esquecimentos, projeções
(jogar a culpa e alguém), representam exemplos de mecanismos de defesa psicológica para manter ou
reaver o equilíbrio emocional, tanto das pessoas quanto do grupo como um todo.
Nesse viés da resistência, reações psicológicas também podem aparecer acompanhadas de reações
fisiológicas, o que pode resultar em eventuais efeitos, como por exemplo: insônia, irritabilidade, ansiedade,
alergia, tosse, úlcera, hipertensão em que expressem defesas contra situações de ameaça e estresse.
Afirmações e observações aparentemente racionais, bem como comentários irônicos podem transmitir
fortes modalidades de reação à mudança. Citamos algumas expressões a seguir, e certamente você já deve
ter visto tais comentários:

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 ..... “Você tem razão, mas...” – “Neste grupo não vai funcionar”.... “Será que vale a pena? “– “A ideia é
boa, mas na prática não funciona...” “Não estamos preparados para isso...” “Assim não vai dar certo”...
Como você já estudou na Competência anterior, é preciso está alerta para o as expressões verbais e não
verbais das declarações. O cuidado na forma de falar, o tom de voz, a postura corporal e gestos podem
revelar sintomas implícitos de manobra psicossocial de resistência do que as palavras da mensagem
principal.
Como afirma Moscovis (2016) Resistência à mudança é uma reação normal, natural e sadia, desde que
represente um período transitório de tentativas de adaptação em que o membro do grupo busque recursos
para enfrentar o desafio de uma situação nova.
Os fatores de personalidade terão influência decisiva sobre as percepções, sentimentos e maneira de
reagir à mudança. A resistência à mudança, é, portanto, pode ser uma fase inicial prevista em qualquer
processo de mudança planejada.

Modelo Pesquisa- Ação

O Pesquisa-Ação, é um modelo comportamental elaborado por Kurt Lewin, o qual tem sido muito
útil em programas de mudança planejada nas Organizações. Trata-se de uma abordagem à solução de
problemas levando em consideração um modelo teórico, ou seja, um processo de resolução de problemas
num conjunto de atividades laborais divido em 4 etapas:

1) Coleta de dados: nesta fase, é realizado um levantamento dos dados relevantes ao problema
identificado, utilizando-se técnicas apropriadas para uma possível resolução do problema;
2) Diagnóstico: fase para procurar identificar as lacunas existentes entre o que é, o que deveria ser,
com base nos dados coletados chegando a um diagnóstico da situação.
3) Ação: nesta etapa, elabora-se um planejamento estratégico e tático destinado a diminuir ou
eliminar as lacunas diagnosticadas e implementam-se as atividades planejadas que produziram
resultados.
4) Avaliação: nesta fase, procede-se a avaliação dos resultados para que se avalie um rediagnostico
mediante o que poderia melhorar, ações que poderiam ser incluídas, diminuídas ou excluídas.
Condiz a um novo ciclo de pesquisa-ação, levando a ouro ciclo subsequente continuando o processo
dinâmico decidido pela Organização e seus membros usarem o modelo de forma adequada.

87
4.1.2 Papéis de times

Desenvolver o trabalho em equipe em um ambiente competitivo, no qual a complexidade das tarefas

diárias requer maior cooperação e conhecimento, tornou-se uma necessidade. A experiência profissional,
o conhecimento e a criatividade dos membros de uma equipe de trabalho podem contribuir para o
aumento da produtividade, bem como para a redução dos custos de uma organização.
No trabalho em equipe, cada pessoa traz uma personalidade e experiência profissional e pessoal que
afetarão sua participação na equipe e serão por ela afetadas – a formação de uma equipe harmoniosa será
influenciada pela maneira como essas personalidades e experiências se articularão. Considerado o “pai das
equipes”, Belbin (1981) desenvolveu os nove Team Roles (Team = time ou equipe, e role = função ou papel
a ser desempenhado por um colaborador), ou seja, papéis desempenhados por um indivíduo quando estão
em equipe. As qualidades e fraquezas devem ser balanceadas.

Figura 34: Balança representando forças e fraquezas nos papéis de times

Fonte: www.search?q=qualidades+e+fraquezas+balança&tbm=isch&ved=2ahUKEwid3amttePpAhUlBrkGHfouBKAQ2-
cCegQIABAA&oq=qualidades+e+fraquezas+balança&gs_lcp=CgNpbWcQA1D0EViwlAFg85kBaABwAHgAgAH1LYgBk5ABkgERMi0
yLjIuMS4xLjEuMS4wLjOYAQCgAQGqAQtnd3Mtd2l6LWltZw&sclient=img&ei=RmzWXp2iLaWM5OUP-
t2QgAo&bih=876&biw=1821#imgrc=gN4mx5csY5hTrM
Descrição da Imagem: Desenho de uma balança de um lado com a descrição de qualidades e no outro com a descrição de
Fraquezas permitidas.

Diante de um trabalho em equipe, cada membro pode ser classificado pelos seguintes requisitos:

Conhecimentos técnicos maneira de se comportar;

Contribuição na realização de tarefas;

88
 Habilidades, criatividade;
Relacionar-se com os integrantes do grupo.

Características dos perfis e comportamento de cada time, segundo Belbin (1981).

Características: 1) Completer Finisher (Complementador Finalizador)

Qualidade: papel de equilíbrio, perfeccionista.
Fraquezas: preocupa-se com coisas pequenas, tende a não confiar no trabalho alheio.

Características: 2) Implementer (Implementador)

Qualidade: controlado, disciplinado, metódico, sincero.
Fraquezas: baixa repostas a ideias inovadoras, lento para responder a novas mudanças.

Características: 3) Team Worker (Construtor)

Qualidade: extrovertido, leal, cooperativo, acalma o clima, atua motivando a equipe.
Fraquezas: indeciso em momentos de crise, inquieto.

Características: 4) Evaluator (Monitor-Avaliador)

Qualidade: equilíbrio, estável, aberto a mudanças, seguro, introvertido, perspicaz.
Fraquezas: pode faltar habilidade para motivar, não tem visão de futuro.

Características: 5) Co-ordinator (Coordenador)

Qualidade: dominante, extrovertido, líder controlado e calmo.
Fraquezas: sobrecarregado com o trabalho, facilidade de se estressar.

Características: 6) Plant (Criador)

Qualidade: criativo, original, introvertido, criativo, imaginário, habilidades para resolver conflitos difíceis.
Fraquezas: dificuldade para comunicar-se, ignora incidentes, distraído em pensamentos, individualista.

Características: 7) Shaper (Formatadores)

Qualidade: dinâmico, gosta de trabalhar sobre pressão, determinados e argumentativos, competitivo, sabe
administrar.
Fraquezas: normalmente fica irritado em reuniões, impaciente e explosivo.

89
 Características: 8) Resource-Ivestigator (Investigador de Recursos)
Qualidade: diplomático, entusiasta e comunicativo, explora oportunidades, sociável e estável, otimista,
extrovertido, flexível e criativo.
Fraquezas: excessivamente otimista.

Características: Specialist (Especialista). Incluso em 1993.

Qualidade: especialista, tem autodisciplina, eficiente, focado, dedicado, automotivado, possui habilidades
específicas.
Fraquezas: contribui somente em um único tópico; dar ênfase somente em técnicas.

Papéis não-construtivos

Agressivo: assunto por ironia, brincadeiras agressivas, desaprovação de valores e atitudes

negativas; é vaidoso: chama a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras; conta vantagem (às vezes,
mente), afirma sua superioridade e vantagens em relação aos outros.

Reivindicador: porta-voz do outro, de subgrupos ou classes, revela seus interesses pessoais,

preconceitos ou dificuldades.

Confessante: usa o grupo como plateia ou assistência para extravasar seus sentimentos, suas
preocupações pessoais, gozador: aparentemente agradável, porém desagradável (situações
constrangedoras), exibe atitudes cínicas e desagradáveis, coloca apelidos, diverte-se com as dificuldades
e os esforços dos outros.

Comportamento e Performance

Deve ter apenas um papel de time para cada processo e Equipes Balanceadas;
Para certo tipo de tarefa, alguns papéis contribuem mais que os outros;

É necessário existir uma correlação entre o perfil de um comportamento e a função no processo.

Aplicação da Teoria de Belbin:

Reconhecimento dos perfis de uma equipe pode ajudar a antecipar conflitos e desenvolver métodos
de trabalho;

90
 Melhora o desempenho dos membros de uma equipe;
Resultados rápidos;

Ao ser motivado, analisa problemas e erros;

Desmotivado: faltam perfis-chaves no grupo;

Identifica perfis que melhor se adaptam a certas profissões ou funções;

Melhora o entrosamento;

Divisão mais conscientizada e lógica das tarefas.

Reflexão: não existe um perfil correto ou melhor que os outros. É possível prever o comportamento de
uma tomada de decisão em equipe a partir do perfil do papel do grupo dado pelo teste de Belbin.

O segredo do Sucesso é ter times multifuncionais.

Times funcionais são formado por pessoas com habilidades específicas e distintas, que, de uma
maneira ou de outra, se completam.
São equipes, que têm a autonomia como uma característica muito forte. E essa
autonomia gera engajamento e motivação, que contribui para atingir um resultado positivo em que a
diversidade possa gerar conhecimento e adaptabilidade nas pessoas que estão em um mesmo time. Outro
ponto relevante diz respeito à capacidade de saber exercer a liderança de maneira a eficaz, permitindo que
as habilidades se articulem com harmonia mutuamente.

Figura 35: Equipe Multidisciplinar

Fonte:
https://www.google.com/search?q=equipes+multidisciplinares&tbm=isch&ved=2ahUKEwi59PStm_HqAhUYNLkGHa14CwcQ2-
cCegQIABAA&oq=EQUIPES+MULTIDIS&gs_lcp=CgNpbWcQARgAMgIIADIGCAAQCBAeMgQIABAYMgQIABAYMgQIABAYMgQIABA
YMgQIABAYMgQIABAYMgQIABAYMgQIABAYULiVBVjYpAVgt8AFaABwAHgAgAHxD4gBvxySAQszLTEuNy0xLjAuMZgBAKABAaoBC
2d3cy13aXotaW1nwAEB&sclient=img&ei=78MgX_nAHpjo5OUPrfGtOA&bih=730&biw=1517#imgrc=S00huxJzTp43GM

91
 Descrição da Imagem: Desenho de 3 pessoas em preto e branco, representando cada uma um Profissionais com
funcionalidades diferentes.

Veja a aplicação de um teste disponível nessa competência.

4.1.5 Caminho para Performance: CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes de equipe

Figura 36: Competências Organizacionais

Fonte: https://jorgenca.blogspot.com/2015/06/conhecimento- habilidade-atitude.html
Descrição da Imagem: Desenho do CHA em quadrados colorido, contendo: “Conhecimento” indica: “Saber” e “Treinamento”,
“Habilidade”: “Saber “Fazer, “Treinamento Prático” e o “A”, “Atitude”: “Querer Fazer. ”

A caminhada para alcançar os caminhos da alta performance nos remete a estudar e refletir sobre os
conceitos e enfoques relacionados à Teoria Comportamental da Administração, conhecida de Behaviorista
(em função da palavra em inglês, Beauvoir, que significa comportamento, conduta). O enfoque e a
abordagem das ciências do comportamento era estudar a motivação humana (suas necessidades básicas),
caracterizando as organizações enquanto sistemas sociais cooperativos e de espaços de decisões. Nesse
sentido, era primordial conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano
e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.

92
 Nos primórdios da Teoria Comportamental, por Sciotti (2016) relata que Chester Barnard (1938) apud
Duarte (s/d) defendem que as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações umas com as
outras para juntas alcançarem seus objetivos. Ou seja, são essas relações sociais que acontecem
sinergicamente com as pessoas influenciando mutuamente.
Na perspectiva de Chiavenato (2004), a partir do enfoque administrativo, o homem busca a melhor
maneira para realizar as atividades e não, a maneira considerada ótima. Esse comportamento o leva a
contentar-se com aquilo que está ao seu alcance, o que pode ser feito naquele momento. Nesse contexto,
a decisão tomada é fazer as atividades adequadas para o momento, sem se preocupar em fazer algo mais
além do que foi solicitado.
A Análise Comportamental consiste em observar as qualidades e defeitos dos indivíduos. Uma
ferramenta indicada para realizar análise de ambientes externos e internos e sua relação com o
comportamento é a conhecida análise de SWOT (termo inglês pontos fortes, fracos, oportunidades,
ameaças), tem como objetivo identificar quais pontos fortes, fracos as oportunidades e ameaças presentes
na organização e assim orientar quais medidas deverão ser tomadas.
Na a aplicação da ferramenta de SWOT temos os pontos fortes e fracos, as virtudes e vulnerabilidades
presentes no ambiente, estes elementos irão nortear todas as ações da gestão e também a construção do
planejamento estratégico de uma organização. Quando obtemos esses dados, podemos traçar objetivos de
forma a alcançar com maior clareza e assertividade na direção das metas, gerando impactos positivos na
busca por resultados exitosos. Interessante observar que o comportamento das pessoas pode ser o reflexo
das suas influências externas (pais, amigos, sociedade, religião) e internas (modo nato de sentir, perceber,
entender e se relacionar com o mundo ao nosso redor).

Figura 37: Análise Comportamental em Equipes – Fatores Positivos e Negativos

Fonte: https://www.google.com/search?q=an%C3%A1lise+swot&tbm=isch&ved=2ahUKEwiJm-a4tePpAhWAILkGHY4SAuwQ2-
cCegQIABAA&oq=an%C3%A1lise+show&gs_lcp=CgNpbWcQARgBMgYIABAIEB4yBggAEAoQGDoECAAQQzoCCAA6BAgAEB46BAg
AEBhQxdskWMjOJWDm5yVoA3AAeACAAY4riAGKggGSAQsyLTQuMy44LTEuM5gBAKABAaoBC2d3cy13aXotaW1n&sclient=img&
ei=XmzWXon0MIDB5OUPjqWI4A4&bih=876&biw=1821#imgrc=QdZqHEgq0Taz1M

93
 Descrição da Imagem: Desenho contendo quadrados coloridos cada um com uma Letra: S Forças, W Fraquezas, O
oportunidades e T: Ameaças – Representando a análise SWOT.
Cada vez mais, as organizações públicas e privadas buscam profissionais colaborativos e que saibam
trabalhar em equipe. Para atender essa demanda de mercado se faz necessário conhecer os princípios dos
elementos condutores essenciais a fim de trilhar o caminho da alta performance.
Na era da velocidade das informações, cada vez mais, as organizações sinalizam para uma mudança de
cultura comportamental e estrutural que garantam uma atitude profissional com excelência no trabalho.
Entretanto, a conquista da excelência eficiente só será possível quando a organização tiver funcionários
com competência e alta performance.
E como atender as demandas de profissionais de alta performance dentro das organizações? Vamos
elencar alguns elementos essenciais na formação desse profissional:
Atitude proativa – capacidade de prever os passos seguintes com uma visão holística de maneira
estratégica do trabalho a ser realizado; fazer tudo que precisa ser feito;

Saber receber feedbacks – saber ouvir é uma virtude, ouvir o retorno do seu líder sem pré-
julgamentos e entender quais aspectos do seu trabalho são positivos e quais podem ser aprimorados.
Trabalhando juntos e avaliando onde a mudança será melhor aproveitada;

A excelência - profissionais que buscam alta performance realizam as tarefas com dedicação e
disciplina, atributos essenciais para quem busca qualidade na execução de suas atividades;

Saber aceitar as mudanças – na era da velocidade da informação, é preciso estar apto às mudanças
e aos novos métodos de trabalho. A mudança sempre causa ao ser humano um descontentamento
diante de mudanças muito bruscas. O importante é entender as melhorias como propostas adaptáveis,
assim a alta performance no trabalho irá despontar;

Inteligência emocional – procurar desenvolver a inteligência emocional é fundamental no trabalho,

uma vez que nem sempre teremos ao nosso lado as pessoas de que gostamos. Assim como na vida social,
no ambiente de trabalho, também é preciso saber lidar para conviver na medida do possível.
Harmoniosamente com as situações adversas, não se deixando influenciar pelo pessimismo e
sentimentos negativos;

94
 Nesta característica, vale a pena realizar um teste de diagnóstico para avaliar
sua inteligência emocional, vamos lá está disponível nessa competência.

Trabalhar em equipe - o diálogo é fundamental no trabalho em equipe; a união faz a força, e o

trabalho em equipe fluirá com resultados satisfatórios para o funcionário e para a organização;
Buscar resultados - o foco no ambiente de trabalho é cada vez mais as metas cumpridas nos
resultados apresentados – e não o bater cartão em horário estipulado – pensar no que se quer atingir
com cada ação é outro atributo importante de quem deseja se destacar nas organizações.

Então, já que vocês estudaram uma das formas para se trilhar caminhos positivos para se trabalhar em
equipe, eis um desafio. Você poderia responder esta pergunta?

Como seria para se chegar no caminho para ser uma equipe de ALTA Performance? eis algumas
características importantes:

Figura 38: Caminho para alcançar a alta performance

Fonte:
https://www.google.com/search?q=equipe+de+alta+performance&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjN98auyOPp
AhXaGbkGHe-VCGIQ_AUoAXoECA0QAw#imgrc=bm1Yvm3bNpdsnM
Descrição da Imagem: Desenho com fundo azul de um homem com um foguete, representando um rápido caminho para
performance, com a escrita: Equipe de Alta performance.

A equipe que busca o cumprimento das metas e dos resultados com eficiência e eficácia com alto
grau de comprometimento com o trabalho a ser executado;

Exercem uma comunicação assertiva;

95
 Demonstram alto nível de colaboração e inovação;
Possuem confiança mútua;

Com união seu foco está nos objetivos organizacionais;

Liderança assertiva para mediar conflitos nas Relações Interpessoais;

O processo de autoconhecimento nos permite compreender de fato que somos pessoas únicas, com
singularidade e uma bagagem interna com uma carga de energia sem igual. Com isso, percebemos a
importância de nós mesmos num sistema bem maior, uma consciência grupal e universal.

Outra forma para se trilhar uma alta performance seria trabalhar as emoções positivas da equipe , por
meio da ciência da felicidade. Portanto, vale a pena você entender um pouco sobre como este estudo
científico pode melhorar a performance dos membros da Equipe proporcionando mais produtividade
diante do desempenho na função dos membros do grupo. Vale a pena você conhecer um pouco sobre o
assunto, abaixo especificado:

Conceito Básico da Psicologia Positiva – “ Em busca da Felicidade”

A evolução da Psicologia Positiva, que teve sua origem enquanto Ciência da Felicidade, nos meados de
1998 surgindo com Martin Seligman, Psicólogo Americano. Destaca-se que tais habilidades sócio
emocionais, apresentando conhecimentos inéditos e ainda em desenvolvimento, reforça alavancar
pesquisas acerca dessa inusitada ciência em descobrir ferramentas para melhorar o desempenho do
Professor Sociólogo por meio de estudos científicos dos aspectos positivos do ser humano.
O estudo por parte da positividade coloca as pessoas em posição de observar e levar em conta as suas
potências humanas baseadas em virtudes e qualidades articuladas com o sentido de fazê-lo florescer diante
de seus valores.
Vale destacar que a ciência da felicidade abrange vários campos da vida humana, não somente a sua
pesquisa está exclusivamente voltada para os psicólogos de formação, ou seja, ela abrange Profissionais de
diversas áreas do conhecimento: médicos, advogados, engenheiros, conselheiros, gestores, educadores
,sociólogos, enfermeiros, entre outras, as quais tem por finalidade contribuir para uma vida satisfatória e
bem-estar para o indivíduo.

96
 Uma de muitas ferramentas que poderá agregar valores ao líder e seus liderados e demais
colaboradores que poderão apresentar efeitos positivos no exercício do seu labor, está inserida na obra:
“ Intervenções com Força de Caráter” de Peterson e Seligman (2004). Eles publicaram o Manual de
Classificação de Forças de Caráter e Virtudes em 2004 , traduzido como “ VIA”(força de assinatura),
descrevendo 24 forças e 6 grandes virtudes. Desde então, a Ciência do Caráter e dos Pontos Fortes evoluiu
consideravelmente. Mais de 10 milhões de pessoas no mundo já fizeram o Assessment que identifica suas
forças de assinatura, e já existem mais de 70 Intervenções com Forças de Caráter com eficácia
cientificamente comprovada.
Através de seus estudos, apresentam algumas características que se destacam em pessoas com tais
virtudes, representando as 6 (seis) forças básicas: sabedoria, coragem, humanidade, justiça,
temperamento e transcendência. (Observar o material complementar). Os autores concluíram e
descobriram, nessa pesquisa sobre forças e virtudes, que características ou capacidades positivas são
pessoalmente enriquecedoras, não diminuem os outros, são universais e valorizadas em todas as culturas.

No material complementar, está disponibilizado o LINK:

https://www.viacharacter.org/survey/account/register (Cheque se o idioma
está configurado em Português Brasileiro e não de Portugal (você escolhe) São
120 questões e leva aproximadamente 20 minutos).

Então, para realização do Teste VIA, convido você a realizar, posteriormente

poderá fazer comentários. Boa sorte?

97
4.1.6 Perfil adequado do profissional de Alta Performance

Figura 39: Destaque de um Profissional de alta performance

Fonte:
https://www.google.com/search?q=perfil+do+profissional+de+alta+performance&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKE
wik2Mr2ptnlAhUr1VkKHbXpAAAQ_AUIEygC&biw=1707&bih=821&dpr=0.8#imgrc=cSW3llPPgOEUnM:
Descrição da Imagem: Fundo cinza, com um homem segurando uma lâmpada apontando em um dos membros de equipe e
outras pessoas ao lado. Aquisição de talentos de alta performance

Alguns elementos fundamentais para o sucesso profissional é saber definir metas e atingir resultados;
essa capacidade demonstra a experiência, o potencial e as habilidades inerentes a sua função. Dessa forma,
se você deseja assumir o controle de sua vida profissional com alta performance, aprimore suas habilidades.
Para ser um profissional de alta performance, você não deve se acomodar por ter realizado metas até o
momento: atualize continuamente seu desempenho, alcançando metas e objetivos superando suas
expectativas. Participe de seminários, cursos na modalidade presencial ou à distância a fim de manter suas
habilidades afiadas. Busque o aprimoramento de sua capacidade de comunicação.

98
 Figura 40: Equilíbrio de uma equipe de alta performance
Fonte: https://www.google.com/search?q=equipe+de+alta+performance&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiFvK6-
pNnlAhVw1lkKHT_HCw8Q_AUIEigB&biw=1707&bih=821#imgrc=LcS5Nu4HWUEitM:
Descrição da Imagem: Desenho de mãos de membros de grupos, segurando uma corda e cada um segurando uma parte,
representando equilíbrio na equipe de alta performance.

Tornar-se um profissional de alta performance não só aumentará suas chances de obter melhores
salários e progredir na carreira, como também poderá ser fonte de orgulho e satisfação pessoal.
Para isso identifique quem se destaca em seu segmento e faça todo o possível para exceder os padrões
de outras organizações, observando as seguintes observações:

Defina quais características você considera importantes para atingir altos níveis de desempenho e
se desafie a superar seus próprios objetivos. Comunique suas realizações, sem reservas quanto a
divulgar suas próprias conquistas e realizações. Se você desejar mudar de
setor/departamento/organização, assegure-se de possuir habilidades ou expertise de sucesso de
destaque.

Atitude faz toda a diferença. Se você costuma adiar tarefas para quando “tiver um tempinho”, é
preciso rever seu comportamento no trabalho o quanto antes. Profissionais de alta performance não
procrastinam tarefas: são conhecidos por atuarem de forma rápida e decidida. Seja qual for sua
profissão, atuar no “aqui e agora” ajudará (e muito) o desenvolvimento da sua carreira.

99
 Encontre um Profissional experiente para ser seu guia, nos aconselhamentos para alavancar sua
carreira e rotina profissional. Cercar-se de profissionais de qualidade ou até mesmo organizar encontros
periódicos para discutir planos e vocalizar objetivos contribuirá para manter você motivado e
comprometido com seu crescimento profissional.

Figura 41: Exemplo de profissional com alta performance

Fonte:
https://www.google.com/search?biw=1707&bih=821&tbm=isch&sa=1&ei=t8ebXdjUFOu85OUP3Omm4Ag&q=competi%C3%A
7%C3%A3o+nas+organiza%C3%A7%C3%B5es&oq=competi%C3%A7%C3%A3o+nas+organiza%C3%A7%C3%B5es&gs_l=img.3...3
5108.45782..46367...2.0..0.387.4678.0j5j13j1......0....1..gws-wiz-
img.......0j0i67j0i30j0i5i30j0i8i30j0i24.g63UmDEMYeo&ved=0ahUKEwiYjLWhpIvlAhVrHrkGHdy0CYwQ4dUDCAc&uact=5#imgrc
=b9C0RFoTGsCaRM:
Descrição da Imagem: Desenho com fundo azul de um Profissional experiente, ao redor várias figuras representando diversas
habilidades

Concentração é fundamental, por isso crie um método próprio para manter o foco. Pode ser uma
rotina mensal, uma agenda ou diário (pode ser no smartphone) com alarme programado. Enfim,
qualquer coisa que faça sentido e funcione para manter você organizado e com foco na execução dos
planejamentos realizados.

Seja um bom ouvinte, procure estar sempre disposto a receber feedbacks, sugestões, dicas
estratégicas e críticas construtivas. Para ser um profissional de alta performance, é fundamental que
consiga tanta informação quanto possível.

100
 Fique atento a todas as oportunidades para adquirir novos conhecimentos: as palavras do orador
durante uma conferência, a fala de um colega de trabalho explicando uma estratégia que funcionou para
ele, o estudo sistemático e aprofundado na sua área, etc. Esteja aberto ao diálogo e a novos
conhecimentos.

Assuma suas responsabilidades e mantenha sua palavra, concentrado na qualidade e excelência do

trabalho a realizar. Quando não conseguir cumprir a meta por algum imprevisto ocorrido, informe e
negocie novos prazos e condições. Essa atitude responsável dará tranquilidade àqueles com quem você
se relaciona profissionalmente, porque eles saberão exatamente o que esperar de seu trabalho e o tipo
de profissional que você é.

Manter o pensamento positivo significa que você deverá considerar bom tudo o que acontece ao
seu redor. No entanto, se a única escolha possível for entre a celebração e o cinismo, certamente você
se beneficiará ao buscar enxergar o lado positivo e se empenhar na execução de suas atribuições.
Permita-se desafios, em executar tarefas que outros consideram difíceis ou desagradáveis. Esteja
sempre pronto e determinado a ser um solucionador de problemas. Você se surpreenderá com a
quantidade de vezes em que a resolução de um problema surge, assim que a tarefa é aceita!

Defina metas pessoais complementares ao planejamento de negócios da organização. Surpreenda

seu chefe e os demais funcionários da organização, ao finalizar suas atividades e projetos com
antecedência ou abaixo do orçamento. Busque cotidianamente oportunidades para superar todas as
suas expectativas.

Aprender com os erros passados, o diferencial está em não considerar o momento de fracasso como
um desastre ou perder tempo se lamentando, em cada insucesso temos mais uma oportunidade de
aprendizado e crescimento; como todo ser humano, todos estão propensos a erros e equívocos e nem
sempre será possível alcançar nossos objetivos. Organizar o tempo e refletir sobre seu estilo de trabalho
e como você realiza tarefas diárias de modo a negociar somente compromissos factíveis e estabelecer
expectativas real.

Não seja complacente quanto às possibilidades de adquirir e/ou desenvolver novas habilidades.
Para ser um profissional de alta performance, você deve se comprometer a aprender algo novo todos
os dias. Comprometa-se com seu desenvolvimento pessoal e não esqueça que a aprendizagem se dá em
pequenas iterações (repetição de ações).

101
 Demonstre engajamento e compromisso com sua atividade expondo sua disposição em se engajar
e seu comprometimento com os objetivos gerais da organização. Dessa forma, construa relações de
trabalho baseadas na confiança, no respeito e na consciência de que todos os profissionais da
organização compartilham dos mesmos propósitos.

O importante é entender que momento feliz e harmonioso no ambiente de trabalho inspiram sua
criatividade e bem estar. Confira abaixo dicas para tornar sua rotina mais motivada e criativa:

Dialogue com pessoas de outros departamentos. Procure fazer amizades com outras pessoas fora
do ciclo de trabalho, porque, ao longo da nossa rotina, acabamos conversando e convivendo somente
com as pessoas com as quais lidamos diretamente. Saia da rotina. Pesquisas apontam que envolver
pessoas de outros setores em seus projetos ou brainstormings não só ajuda a trazer perspectivas
diferentes para o seu trabalho, como possibilita a interação entre áreas diferentes.

Outro ponto muito prazeroso e gratificante é sair do ambiente de trabalho para um contato por
meio de entrevistas e conversas formais ou informais com pessoas com expertises específicas. A Empatia
também é fundamental no atendimento aos cidadãos que buscam nas instituições públicas ou privados
atendimentos para suas demandas.

De maneira geral, o trabalho ocupa um espaço significativo na nossa vida. Se observarmos bem,
gastamos horas, tempo gasto pensando como fazer, resolver problemas do trabalho enquanto estamos
em casa. Por isso é melhor encontrar meios de tornar o trabalho criativo e interessante, não apenas para
que seja mais prazeroso para você, mas porque isso o fará mais feliz.

102
 Figura 42: Competição de equipes de alta performance
Fonte: http://www.flickr.com
Descrição da Imagem: Fotografia de índias competindo, numa corrida de tora nos Jogos da Safra da Castanha, na Aldeia
Kyikatêjê do povo Gavião, Terra Indígena Mãe Maria no sudoeste do Pará

Na imagem acima, apresenta-se uma das aspirações do povo Kyikatêjê, que anualmente através dos
jogos, em comemoração à safra da castanha, fortalece as tradições e valorização cultural com troca de
saberes e respeito. Nesse sentido, o trabalho árduo da colheita é comemorado com um evento criativo,
divertido e prazeroso, proporcionando felicidade para todo o povo indígena. Ou seja, um trabalho em
equipe.
Independente de qual seja o tipo de trabalho realizado, precisamos ter bem definido qual o nosso
propósito e buscar entender qual o significado do meu trabalho e de que forma posso torná-lo satisfatório,
com foco nos esforços e na realização de uma atividade laboral prazerosa. Por isso, permita-se renovar-se
todos os dias, de maneira que a sua determinação não se esgote nos primeiros meses de cada ano-novo.
“Cada dia, um novo recomeço com persistência e superação”. Defina e escreva suas metas e aspirações
profissionais para tê-las sempre em mente.
Tornar-se um profissional de alta performance exige trabalho e muita dedicação e está ao alcance de
todos aqueles que cumprem suas atividades com comprometimento e seriedade.
Do ponto de vista de Cortella, com a complexidade vivenciada no mundo, “as organizações que se
diferenciam são as que não enxergam o trabalho das pessoas como commodity”; ao contrário, “priorizam
a qualificação permanente de seus quadros funcionais”. “Essa educação continuada pressupõe a
capacidade de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades, ao perfil das pessoas” (p. 166, 2018).

Em seguida, após todo o conteúdo passado no curso, você:

Se considera um profissional de alta performance?

Recebe elogios por seu trabalho em reuniões de equipe?

É um especialista em sua área e seus colegas de trabalho sempre te pedem conselhos?

Possui um espírito de Equipe?

É ético no que faz?

103
 Figura 43: Equipe engajada em alta performance
Fonte:
https://www.google.com/search?q=profissional+%C3%A9tico+e+de+alta+performance&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0
ahUKEwjc1Maas9nlAhVSpFkKHdz7BeUQ_AUIEygC&biw=1707&bih=821#imgrc=poepkXOYAeB8bM:
Descrição da Imagem: Fundo branco, com uma equipe de mãos dadas fazendo uma forma de quadrado.

Agora que chegamos ao final do estudo da 4ª Competência, você está apto a participar do nosso 4º
Fórum de conteúdo. Aguardo você!
É tempo de iniciar sua avaliação sobre o conteúdo dessa aula, para que, em seguida, você possa receber
sua certificação. Boa sorte!

“ A Conquista mais saborosa é a que se consegue graças a Equipe, onde todos

fazem não só o que precisa ser feito, mais o melhor, superam seus limites, tem o
desempenho de alta performance e sobem no pódio com o coração pulsando o
ritmo da vitória”.
Élida Pereira

104
REFERÊNCIAS

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Gerais. Makron Books, 2001;

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Acesso em 06/09/2015;

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106
SANTOS, Claudia. Especialista em gestão estratégica de pessoas, palestrante, coach executiva e diretora
da Emovere You. Disponível em: <http://www.emovereyou.com.br;

WARREN, Gamaliel Bennis Goldsmith, J. (2010). Aprendendo a Liderar: Um Manual de Inscrição Líder, 4ª
Ed. Livros Básicos, 2010.Disponível: http://fatin.com.br/download/espaco-do-administrador/a-arte-de-
liderar-o-papel-do-lider-na-gestao-de-conflietos.pdf;

ZANELII & BASTOS, Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. A Vida e bem-estar no trabalho (2004) .
Disponível : http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572011000200003

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MINI CURRÍCULO DO PROFESSOR

Núbia Muniz Costa

Especialista em Psicologia Organizacional do Trabalho, Graduada em Direito pela UNICAP, Profissional

com experiência de mais de 20 anos na área de Gestão de Pessoas tanto em Instituições públicas como em
Empresas privadas, atuando como gestora, consultora , coach pelo método ACT, e instrutora nas diversas
organizações a e escolas acadêmicas e profissionais , a exemplo do: CEFOSPE , ACIDES - Academia Integrada
de Defesa Social Escola Penitenciária , Escola do TCE – Tribunal de Contas do Estado de PE. Ministrando
cursos na área Comportamental, Técnica e Jurídica, na modalidade Presencial à Distância.
Atuando nas disciplinas em diversas temáticas: Ética e Cidadania, Relações Interpessoais, Qualidade no
Atendimento, Gestão de Pessoas, Aspecto Jurídico, Desenvolvimento Humano, Fundamentos da Gestão
Pública, A Arte de Desenvolver Equipes de Alta Performance, Feedback, Gestão de Documentos, Direitos
Humanos, DESC – Desenvolvimento Ético Sócio Cultural, entre outras. Conteudista nas disciplinas:
Qualidade no Atendimento, Noções Básicas de Gestão de Pessoas e Ética e Cidadania pela ACIDES, Relações
Interpessoais pela Escola Penitenciária como também no Curso “ A Arte de Desenvolver Equipes de Alta
Performance pelo CEFOSPE. Palestrante em temas na área Comportamental em alguns Órgãos do Estado
Hospital de Jaboatão, LAFEPE, Secretaria Saúde de PE, (operação Lei Seca) bem como na ACIDES, entre
outros. Tutora dos Cursos EAD nos Órgãos: CEFOSPE, ACIDES até a presente data e atuante também como
Professora Formadora e Mediadora à Distância pelo IFPE no Curso de Especialização em Gestão Pública, e
ainda atuando na Tutoria em cursos na UFRPE. Convidada pelo CEFOSPE, SOPECE, IFPE, GREMATACENTRO
(SEC. EDUCAÇÃO) para Lives, sob temáticas comportamentais em virtude do Isolamento social provado
pelo Novo Corona Vírus -19.

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