FUNDAMENTOS DE

GESTÃO DE PESSOAS

Suely Santos Motta

Treinamento
e desenvolvimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Diferenciar treinamento de desenvolvimento de pessoas.

 Explicar por que investir na capacitação dos funcionários é funda-
mental para o alcance de vantagem competitiva.
 Relacionar treinamento e desenvolvimento com o conceito de
empregabilidade.

Introdução
O controle do fogo, há mais de dois milhões de anos, pelos nossos ancestrais,
significou uma nova fonte de calor e ensejou novas maneiras de preparar
alimentos. Tal conhecimento desenvolvido pelo Homo erectus, de raciocínio
mais evoluído, resultou de inúmeras tentativas de fricção entre pedras.
A intensidade da faísca, como resultado parcial, conduzia o homem pré-
-histórico a utilizar mais e menos força, pedra, imprimindo velocidade na
realização da atividade. Podemos inferir que o homem realizou treinamento
para alcançar esse objetivo específico — controlar o fogo —, que alavancou
a evolução humana desde então. Contemporaneamente, após incessan-
tes processos evolutivos, a complexidade do desenvolvimento humano,
exponencialmente crescente, alavancou novos modos de produção, de
organizar e de compartilhar o processo de trabalho. A tecnologia e o acesso
instantâneo a informações aceleram, ainda mais, a competitividade entre
mercados, empresas e pessoas. Na esteira desse fenômeno, a engenho-
sidade taylorista da repetição para a produção em menos tempo ganha
novos contornos e exigências. Paulatinamente, os movimentos econômicos,
políticos, sociais e tecnológicos redefiniram as relações do homem com o
trabalho e com a realização das atividades. A criatividade, a autonomia, a
excelência técnica, a habilidade relacional e a polivalência passaram a ser
sinônimo de vantagem competitiva. Essa pluralidade de elementos integra
2 Treinamento e desenvolvimento

complementarmente a gestão de empresas e de pessoas — o que inclui

estratégias de treinamento e de desenvolvimento — nas organizações
pós-globalizadas.
Neste capítulo, você vai estudar as noções de treinamento e de de-
senvolvimento sob os pontos de vista histórico e da prática situada na
cotidianidade organizacional, vai aprender sobre a capacitação de cola-
boradores, imbricada à noção de vantagem competitiva nas empresas
contemporâneas, bem como vai conhecer as relações possíveis entre
desenvolvimento humano e empregabilidade.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

A pluralidade de definições e interpretações na área de conhecimento da gestão
de pessoas pode, por um lado, conduzir e atualizar o conjunto de atividades
realizadas para o alcance de objetivos organizacionais e pessoais; por outro,
pode estabelecer lacunas nas práticas dos profissionais de gestão de pessoas
nas organizações. Essas lacunas ocorrem especialmente porque a dificuldade
de diferenciar treinamento e desenvolvimento pode levar a esforços incipientes,
na medida em que o ponto de partida, a caminhada e o ponto de chegada em
treinar, desenvolver e educar não é facilmente identificado por organizações,
líderes e colaboradores (VARGAS; ABBAD, 2006). Dessa forma, a seguir, a
presente seção do capítulo apresentará definições, estabelecendo principais
diferenças entre treinamento e desenvolvimento, fundamentalmente para a
prática de gestão de pessoas.
Vamos construir um exemplo como nosso ponto de partida? Pense na escola
onde você estudou no ensino básico. Você lembra do nome de sua primeira pro-
fessora? A escola é uma instituição que tem como objetivo o desenvolvimento
humano em múltiplas formas de comunicação, de criação, de sociabilidade,
a partir de um projeto pedagógico específico. Você lembra de quando ainda
estava na escola, no ensino fundamental, e, ao longo de seu desenvolvimento
pedagógico, provavelmente teve que treinar com foco e atenção a leitura e
a redação das primeiras palavras? Geralmente, os projetos pedagógicos das
escolas estão focados no letramento e na alfabetização nos anos iniciais. Com
isso, podemos depreender, em primeiro lugar, que a ideia de desenvolvimento,
na organização escolar, é mais ampla do que a de treinamento.
Anos depois, já no ensino médio, as exigências são ampliadas tanto pelo
conjunto de experiências anteriores que você teve ao longo do desenvolvimento
escolar quanto pela fase do ciclo vital, que pauta novas possibilidades para
 Treinamento e desenvolvimento 3

a aprendizagem e o desenvolvimento. Veja, para compreender a fórmula de

Bhaskara, você precisa, antes, conhecer as operações básicas, como a soma,
a divisão, e a multiplicação (TREVISAN; AMARAL, 2016). Para concluir o
ensino médio, dessa maneira, tanto quanto você deve ter precisado repetir as
operações básicas, também deve ter treinado, diversas vezes, problemas para
compreender as possíveis relações entre geometria e equações do segundo
grau. Junto a isso, a chegada da adolescência e a nova capacidade de pensar
sobre coisas ainda desconhecidas ensejam nova fase de desenvolvimento
(operatório abstrato, aos 12 anos, aproximadamente), na qual avançamos na
complexidade de observar e interpretar o mundo, estabelecendo novas relações
entre as coisas e os acontecimentos (PIAGET, 1972). Em síntese, Piaget (1972)
postulou o desenvolvimento humano em diferentes estágios, os quais você
confere a seguir (ABREU et al., 2010).

 Sensório motor (0–2 anos): noção do eu (o eu e o mundo-diferenciação).

Alcança “equilíbrio biológico e cognitivo que permite constituir estru-
tura linguística por volta dos 12 - 18 meses” (ABREU et al., 2010, p. 363).
 Pré-operatório (2–7 anos): narrar fatos e interpretar situações; lin-
guagem e assunção de uma identidade.
 Operatório-concreto (7–12 anos): peso, volume, substância, relações;
sociabilidade e afetividade; capacidade de coordenar ações.
 Operatório formal (a partir dos 12, 13 anos): estado de equilíbrio,
aproximadamente em torno dos 14, 15 anos; operações se deslocam
da tão somente manipulação concreta; raciocínio hipotético-dedutivo.

Jean Piaget nasceu na Suíça, em 1896, e é um dos nomes mais proeminentes na área
do desenvolvimento humano. Ainda criança, Piaget demonstrou interesse especial
pela natureza: “[...] considerado uma criança precoce, desde cedo demonstrou interesse
pela observação da natureza e pela organização sistematizada dos dados coletados,
tanto que aos onze anos publicou um pequeno artigo científico a respeito de suas
observações de um pássaro albino” (CAETANO, 2010, p. 1).
Formado em biologia, Piaget desenvolveu teorias verificáveis (métodos científicos
rigorosos) para esboçar a sua Teoria Epistemológica Genética: ao pesquisar o de-
senvolvimento humano, especialmente a partir da observação de bebês, crianças e
4 Treinamento e desenvolvimento

adolescentes, Piaget desenvolveu um modelo teórico para a construção da inteligência

— “ligada à ação e à interação com o meio” (CAETANO, 2010, p. 2). Em sua vasta trajetória
científica, “[...] o autor produziu uma vasta obra, com mais de 50 livros e 300 artigos,
recebeu mais de 30 doutoramentos honoris causa” (CAETANO, 2010, p. 2).
Para saber mais sobre como a teoria de Piaget pode ajudá-lo a refletir sobre o seu
desempenho na escola na operacionalização da fórmula de Bhaskara, conforme
falamos anteriormente, por exemplo, ou para refletir sobre a gênese do conhecimento
relacionada à lógica e à matemática, acesse o link a seguir, em que você pode ler o
trabalho dos pesquisadores da Universidade de Campinas Alexandre Augusto Ferraz
e Ricardo Perereira Tassinari.

https://qrgo.page.link/3Qkn5

Diante disso, você poderá estar se perguntando sobre a pertinência dessas

reflexões. Por que fui convidado a revisitar minhas primeiras experiências
escolares? Por que diferentes estágios do desenvolvimento da criança estão
elencados em um capítulo sobre treinamento e desenvolvimento? De que forma
essas reflexões podem fundamentar diferenças entre treinamento e desenvol-
vimento, tanto na definição teórica quanto na prática organizacional? O que
acompanha centralmente a questão do desenvolvimento é a ideia de continuidade,
crescimento e aprendizagem como práticas inacabadas. Desde que nascemos,
estamos constantemente nos desenvolvendo ao longo do ciclo vital e de seus
incontáveis atravessamentos.
No entanto, o fato de aprendermos a fórmula de Bhaskara somente anos
depois de nossas primeiras experiências com os números sugere (com auxílio
da teorização piagetiana) que o processo de desenvolvimento humano, desde
a mais tenra idade até a vida adulta, orbita em torno de processos complexos
que não prescindem de experiências em processos básicos anteriores (PIAGET,
1972; ABREU et al., 2010). Além disso, o meio em que este desenvolvimento
ocorre, com as diferentes relações que estabelecemos, é imperioso no resultado
dessa trajetória de crescimento. Nesse sentido, podemos depreender que “boas
práticas” de gestão de pessoas — incluindo captação, seleção, treinamento,
desenvolvimento (técnico, engajamento, motivação, saúde, bem-estar no traba-
lho) — para a superação de resultados mensuráveis no âmbito organizacional
compreende um amplo conjunto de experiências, ações, relações.
Mais pormenorizadamente, para o debate acerca do tema treinamento e
desenvolvimento, do exemplo supracitado (alusivo às possibilidades da teoria
piagetiana), podemos interpretar que a relação com a leitura, com a escrita, com
as fórmulas matemáticas do ensino médio, tanto a sua quanto a de seus colegas
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de classe — de mesma faixa etária (fase de desenvolvimento aproximadas) e

expostos à mesma orientação da professora da disciplina, ao mesmo material
didático e período escolar — são diferentes e singulares. Isso ocorre porque,
embora as reflexões de Piaget (1972) estejam alicerçadas em uma perspectiva
ampliada de conhecimento, “[...] relacionado a organizar, estruturar e explicar
o mundo em que vivemos — incluindo o meio físico, as ideias, os valores, as
relações humanas, a cultura de um modo mais amplo — a partir do vivido
ou experienciado” (CAVICCHIA, 2010, p. 1), a idade de amadurecimento, de
vivência em cada fase depende de onde você mora, com quem, quem são seus
amigos, colegas, onde você estuda, onde você brinca, quanto tempo dedica aos
estudos, assim como da relação que você, individualmente, considerando seus
singulares processos psicológicos e individuais, consegue estabelecer com tais
elementos.
Nesse contexto, se você, hipoteticamente, tivesse se desenvol-
vido com um irmão gêmeo — que mora na mesma casa, têm os mes-
mos amigos, a mesma atenção parental, estuda na mesma escola
—, não necessariamente vocês iniciariam, juntos, no dia do aniversário de 12
anos, o estágio operatório completo (PIAGET, 1972; ABREU et al., 2010). Essas
proposições de estágios são tão somente possibilidades para o desenvolvimento,
e a concretização dependerá das vivências, orquestradas pela ação de cada um
ao longo desse desenvolvimento e por uma miríade de características sociais,
psicológicas, dentre outras. Logo, ainda na mesma hipótese, se o seu irmão gêmeo
tivesse apresentado dificuldade em matemática, mas, diante disso, treinado (ação)
mais do que você, poderia ter alcançado desempenho destacado em relação ao
seu. De outra maneira, se ele estudasse em classe diferente da sua, recebendo
estímulos de outra professora, poderia ter estudado menos, apresentando, da
mesma maneira, performance diferenciada. Analogamente, as questões de
treinamento e desenvolvimento nas organizações podem (e devem) ser pensadas
a partir dessa complexa relação entre o conhecimento e o meio no qual nós nos
desenvolvemos, considerando a singularidade da experiência humana.
Isso posto, imergindo nos termos e temas da área, do ponto de vista histórico,
a questão de treinamento e desenvolvimento remonta “[...] aos primórdios da
civilização, quando o homem da caverna repassava aos seus descendentes os
conhecimentos básicos que asseguravam a sobrevivência e a continuidade da
espécie humana” (VARGAS; ABBAD, 2006, p. 138). A partir daí, paulatina-
mente (e especialmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1945), frente às
atualizações, com a inserção de novos instrumentos e da tecnologia, nos modos
de viver e de trabalhar, e ao exponencial aumento da especialização do trabalho,
“[...] as atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoas passaram a ser
6 Treinamento e desenvolvimento

percebidas, compreendidas e utilizadas em benefício mais amplo” (VARGAS;

ABBAD, 2006, p. 138). No contexto da organização contemporânea, o termo
“treinamento e desenvolvimento”, que surgiu no cenário empresarial norte-
-americano, frequentemente é associado à estratégia organizacional para o
alcance de metas e objetivos, a partir da ampliação de habilidades sociais, rela-
cionais, criativas, conhecimentos técnicos e operacionais, inovação tecnológica,
de colaboradores e lideranças.
Mas, afinal, qual é a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Para
responder a essa questão, partimos da ideia de que nem todo treinamento
desdobra-se em desenvolvimento (não podemos depreender relação direta,
do tipo causa e consequência), mesmo que, no escopo de gestão, no planeja-
mento e na prática de políticas de gestão de pessoas, os termos treinamento e
desenvolvimento sejam, muitas vezes, apresentados em complementariedade
(treinamento e desenvolvimento — “T&D”). Isso pode ser explicado, dentre
outras razões, porque o gatilho de aprendizagem alavancado pela imersão em
um tema, treinamento específico, somente poderá ser observado ao longo do
tempo e da prática organizacional.
Em termos teóricos, a noção de treinamento também acompanhou as atu-
alizações das organizações ao longo do tempo, mas, de forma geral, conforme
sistematizaram Vargas e Abbad (2006, p. 140), pode ser compreendida como ação
específica para indução da aprendizagem com foco na melhoria do desempenho
no trabalho (NADLER, 1984); como o esforço organizacional para pautar a
aprendizagem de comportamentos relacionados à realização do trabalho (WEX-
LEY, 1984); como a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos
e habilidades voltados para a tarefa (GOLDSTEIN, 1991). Em perspectivas
mais contemporâneas, como a de Rosenberg (2006, p. 169), o treinamento
está voltado “[...] para formatar a aprendizagem em uma direção específica”.
O treinamento, assim, envolve intencionalidade, condução da organização em
processos sistemáticos.

Na cotidianidade prática de uma organização X, por exemplo, frente ao diagnóstico

de clima organizacional (pesquisa realizada somente com colaboradores), a área
de gestão de pessoas identificou a necessidade de desenvolver seus líderes. Um
grupo de trabalho da equipe de gestão de pessoas, então, desenvolveu o programa
de desenvolvimento de lideranças X. O programa consistia em um final de semana
 Treinamento e desenvolvimento 7

de imersão com palestras, dinâmicas, debates, exercícios práticos, relacionados ao

desenvolvimento técnico para o exercício da liderança. Foram convidados a participar
do treinamento os líderes das diferentes áreas da empresa, sem participação dos cola-
boradores. Após 36 horas de formação, o desenho do projeto previa, ainda, a utilização
de instrumentos de avaliação do programa, os quais foram realizados ao final de cada
dia de treinamento. Após a mensuração estatística dos dados e a interpretação positiva
do programa pelos líderes, a empresa constatou que o objetivo para a atualização das
lideranças — desenvolvimento — foi alcançado.

A partir, então, do exemplo da organização X, podemos depreender que,

embora este programa de desenvolvimento de liderança X contemple os quatro
elementos principais do treinamento previstos por Rosemberg (2006) — quais
sejam, 1) intenção “de melhorar um desempenho específico”; 2) o desenho “que
reflete a estratégia instrucional”; 3) os meios “pelos quais a instrução é entregue”;
4) a avaliação com variação dos níveis de complexidade (VARGAS; ABBAD,
2006, p. 141) —, ainda assim, é precoce a avaliação por parte da empresa de
que os líderes, egressos do treinamento, alcançaram desenvolvimento relacio-
nado ao exercício de liderança em diferentes áreas da organização sem antes
acompanhar a prática da liderança propriamente dita. Além disso, o treinamento
isolado, à parte da dinâmica de realização das atividades e do compartilhamento
entre líderes, líderes e liderados, na cotidianidade organizacional, não implica
aprendizagem e desenvolvimento para as diferentes exigências e especificidades
que integram a liderança na organização como um todo.
Assim, o desenvolvimento, por sua vez, conforme explicou Nadler (1984),
pressupõe aprendizagem, mas não necessariamente voltada a uma tarefa es-
pecífica. No entanto, ao tratar a questão da formação de liderança de forma
genérica e descolada da prática, a empresa X contemplou parcialmente, em seu
programa, as intenções voltadas para o desempenho específico dos líderes, uma
vez que a ideia de liderança contemporânea sugere a horizontalização de práticas
e a participação integrativa, construídas junto ao contexto, às contingências
de demandas e recursos, à equipe de trabalho — no bojo da realização das
atividades voltadas para as metas organizacionais (VARGAS; ABBAD, 2006).
Adicionalmente, conforme Vargas (1996), o desenvolvimento pode ser
compreendido como o novo conhecimento que promove mudança a curto ou
longo prazo; já Sallorenzo (2000) chama à cena a importância de observarmos o
desenvolvimento para além da cena específica do contexto de trabalho. Há de se
considerar, explica a autora, o desenvolvimento em perspectivas mais holísticas
para os diferentes contextos do indivíduo, os quais integram a maneira como
8 Treinamento e desenvolvimento

ele performará também no trabalho. O desenvolvimento, por fim, pressupõe

um processo de aprendizagem mais amplo (pode incluir o treinamento em
alguma perspectiva), mas não está focado exclusivamente no posto de trabalho
(VARGAS; ABBAD, 2006). Com isso, podemos interpretar que o programa
voltado para as lideranças na organização X foi prematuramente avaliado
em um contexto de aprendizagem reduzido. O desenvolvimento do indivíduo
no escopo da gestão de pessoas, assim, envolve o desenvolvimento humano
em processos de aprendizagem que transcendem o conjunto de experiências
profissionais, formação técnica, treinamentos.

Capacitação de colaboradores e vantagem

competitiva
A ação de capacitar os seus colaboradores pode gerar vantagem competitiva
para as empresas em diferentes aspectos. Antes de adentrarmos nessa reflexão,
vamos fazer um exercício a partir de uma competição esportiva aquática.
Imagine um atleta de alta performance com o objetivo de ganhar a medalha
de ouro, o primeiro lugar, a liderança, em uma competição de alto nível e
exigência, como uma Olimpíada; há, portanto, poucas chances para o errar
entre os competidores, também de alta performance, de diferentes lugares
do mundo, com acesso a variadas tecnologias para preparação pré-olímpica.

Figura 1. Nadador em uma competição de natação.

Fonte: Nejron Photo/shutterstock.com.
 Treinamento e desenvolvimento 9

Na Figura 1, podemos identificar um nadador em esforço na piscina e

imaginar que está à frente na competição, com leve vantagem. Os esportes
aquáticos de alto nível, em geral, são bastante disputados: o pódio em uma
competição de natação olímpica, especialmente a disputa pela medalha de
ouro, pode ser definido por milésimos de segundos de diferença entre os
nadadores. Antes desse momento, no entanto, há uma rigorosa e exigente
preparação por parte do atleta para garantir (DANTAS, 2003), em primeiro
lugar, o direito de competir nos jogos olímpicos nas disputadas etapas clas-
sificatórias. A Federação Internacional de Natação (FINA) define índices,
números de vagas e a agenda da etapa classificatória no longo caminho até
as Olimpíadas (BRAUER JÚNIOR; BENTO, 2018).
O nadador conta, cada vez mais, com a utilização da tecnologia para reduzir
o tempo de prova e potencializar a sua performance, incluindo a utilização de
roupas especiais para diminuir o atrito do corpo com a água. Além disso, a
preparação de um atleta profissional exige conhecimentos multiprofissionais,
envolvendo um conjunto de especialistas em diferentes áreas do conhecimento:
educador físico, fisioterapeuta, médicos, nutricionistas, psicólogos, técnicos
em natação, entre outros. No entanto, para chegar às competições olímpicas
com fôlego para disputar uma medalha, os atletas precisam mais do que foco,
tecnologia e uma excelente equipe, pois todos os nadadores que se classificam
para uma Olimpíada possuem altíssimo nível. Para os que já conquistaram a
medalha, a exigência é ainda maior, pois é necessário, a partir disso, superar
os próprios números para manter-se entre os mais bem colocados.
Pelo exposto, o exemplo do nadador pode ilustrar a necessidade crescente
de ações de capacitação de pessoas nas empresas de modo geral. Sob esse
aspecto, o atleta, tanto quanto as organizações, para obter algum tipo de
vantagem competitiva, depende não somente de tecnologias, investimentos
financeiros, mas também de buscar desenvolvimento humano continuado e
crescente, tanto individual quanto de sua equipe, para a mobilização de com-
petências necessárias para a construção de diferenciais competitivos, frente
a adversários e concorrentes diferenciados (BITENCOURT; AZEVEDO;
FROEHLICH, 2013).

Capacitação: nas trilhas de novas competências

Em termos teóricos, a definição de vantagem competitiva pode ser compreendida
a partir de diferentes correntes de pensamento. Em primeiro lugar, pela lente
da corrente da Análise do Posicionamento Estratégico (APE), “[...] a vantagem
competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
10 Treinamento e desenvolvimento

para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”

(PORTER, 1985, p. 3). Disso decorre que a noção de valor “[...] é o montante que
os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes oferece”
(PORTER, 1985, p. 38). Em segundo lugar, Barney (1991, p. 102), em estudos
realizados pela Resource-Based Theory (RBT), argumentou que uma empresa
“[...] possui vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação
de valor que não pode ser simultaneamente implementada por qualquer outro
competidor corrente ou potencial” (ITO et al., 2012).
Dessa forma, a inovação em processos e produtos e no desenvolvimento
de competências é um caminho possível no cenário organizacional, para
a geração de valor (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013), no
ambiente de negócios globalizado e competitivo. Assim, estrategicamente,
as competências organizacionais, por exemplo, “[...] podem (e devem) estar
relacionadas à capacidade da organização [...] para buscar, constantemente,
ofertar produtos e serviços que satisfaçam seus clientes [...] e que, concomitante-
mente, [...] representem diferencial difícil de imitar frente a seus concorrentes”
(BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, p. 2).
De modo adicional, o foco no desenvolvimento humano individual, no debate
da vantagem competitiva, está relacionado, por sua vez, “[...] ao desenvolvimento
das pessoas para que a organização possa ter um desempenho mais eficaz e possa
agregar valor aos diferentes colaboradores envolvidos: funcionários, acionistas
e clientes” (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013, p. 42).

Dentre as escolas de pensamento que voltaram seus esforços para o entendimento de

competências, os seguintes estudiosos francês destacaram-se neste debate.
 Le Boterf (2003, p. 267): “[...] assumir responsabilidades frente a situações de trabalho
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza
singular”. Nessa linha, Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013) explicam que o autor
entende a competência como resultante da intersecção de três principais eixos: a
pessoa, a sua formação educacional e sua experiência profissional.
 Zarifian (2001, p. 66): chama ao debate, complementarmente às ideias de Le Boterf,
a questão da ação situada, ou seja, do momento da ação, o que chamou de evento.
Para o autor, a empresa tem o papel de avaliar e identificar a sua responsabilidade
pelo desenvolvimento de competências: “[...] a competência profissional é uma
combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos
que se exerce em um contexto preciso”.
 Treinamento e desenvolvimento 11

Desenvolvimento e empregabilidade:
relações possíveis
Na presente seção, com vistas a estabelecer relações entre treinamento,
desenvolvimento e empregabilidade, iniciamos com reflexões acerca da
noção de empregabilidade. No dicionário de verbetes da língua portuguesa,
por exemplo, o termo empregabilidade diz respeito “à capacidade que uma
pessoa possui para conseguir emprego; propriedade do que é empregável”
(LUFT, 2006, p. 267). Da acepção semântica para a prática, é importante
relacionarmos a ideia e as possibilidades de empregabilidade ao contexto,
ou seja, associar às movimentações do mercado de trabalho, para além do
conjunto de experiências e conhecimentos de ações de treinamento e de
desenvolvimento profissional tão somente.
De modo ampliado, no escopo da gestão de pessoas e das relações
de trabalho, originalmente, conforme explica Campos (2006), o termo
empregabilidade passou a ser utilizado, principalmente a partir dos anos
1990, “[...] pelos trabalhadores, empresários, meios de comunicação, polí-
ticas educacionais”, bem como pelos pesquisadores, a partir de diferentes
perspectivas, alinhadas, de modo geral, “[...] à ideia de desenvolvimento
como uma alternativa de enfrentamento das demandas que o mercado
atual impõe” (CAMPOS et al., 2008, p. 161). Tal demanda, resumem He-
lal e Rocha (2011, p. 140), “[...] reflete o agravamento da crise pela qual
passa o mercado de trabalho em todo mundo em função da diminuição
do número de empregos formais e do aumento dos níveis de desemprego
e de trabalho informal”.
Disso decorre que a apresentação e a compreensão do conceito de
empregabilidade, ao longo da história, exige esforços para alinhamentos
da qualificação profissional diante dos engendramentos econômicos e so-
ciohistóricos que arregimentam as movimentações do mercado na geração
de empregos e oportunidades. Observe, no Quadro 1, a seguir, informa-
ções sobre a história da empregabilidade no contexto da dinamicidade do
mercado de trabalho.
12 Treinamento e desenvolvimento
Quadro 1. Mercado de trabalho e empregabilidade: aspectos históricos
Período
Início do século XX
Após a 2ª Guerra Mundial
Crise econômica, política
e cultural dos anos 60
(Revolução Estudantil)
Crise do petróleo
Inovações sociais e
tecnológicas
Desregulamentação
neoliberal dos
mercados e da revolução
tecnológica global
Esvaziamento de postos
de trabalho (anos 1990)
Brasil, governo Fernando
Henrique Cardoso (1994)
Fonte: Adaptado de Miragaia e Carvalho (2012); Oliveira (2004).
Principais aspectos
Empregabilidade para distinguir capacidade de
as pessoas estarem empregadas na sociedade
industrial.
A conclusão de um curso de ensino superior
garantia a inserção no mercado de trabalho. Em-
pregos de longa duração, segurança no trabalho
qualificado e seguro.
Novo paradigma: ampliação da necessidade de
desenvolvimento e qualificação, mesmo dos mais
qualificados. As empresas passam a exercer uma
forte pressão sobre as escolas superiores para
que os seus cursos ofertem treinamentos para a
integração dos licenciados nas novas dinâmicas
do mercado de trabalho.
Nova relevância para a empregabilidade: pessoas
perceberam que suas qualificações são etéreas e
que a inserção no mercado de trabalho decorre de
desenvolvimento contínuo.
A inserção da tecnologia na vida laboral, como nos
bancos, propiciou um elevado número de demis-
sões: ficar desempregado na meia-idade colocava
novos problemas à sociedade.
Durante o governo, ocorreu “ação pública brasi-
leira para qualificação profissional”. Neste sentido,
Oliveira (2004, p. 141) explica que para o Ministério
do Trabalho, à época (MEHDEFF, 1996), “o conceito
de ‘empregabilidade’ foi lançado por especialistas
em outplacement”. Esta última “representa um
serviço prestado por especialistas em recursos
humanos às empresas, objetivando melhor enca-
minhar o processo de dispensas de profissionais
de nível superior” (OLIVEIRA, 2004, p. 141).
 Treinamento e desenvolvimento 13

Dessa maneira, a definição de empregabilidade relacionada ao desenvol-

vimento exige cautela para a realização de uma análise criteriosa, tanto pela
atualização tecnológica quanto pela dinamicidade do conhecimento, somada
a questões sociais e políticas, a atualizações decorrentes de diferentes planos
de governo, entre outros. Nesse contexto, dada a renovação contínua das
contingências econômicas e a crescente informalidade do trabalho a partir dos
anos 2000, a crescente flexibilização da economia engendra novos modos de
relações de trabalho e de produção. Logo, o desenvolvimento de competências
— conhecimento (saber) para atender o perfil de uma determinada função,
habilidade (saber fazer) para a realização das atividades da função que deve
ser exercida, atitude (saber ser) para comportamentos exigidos para o desem-
penho da função (MORELLO; FROEHLICH, 2010) — é imprescindível para
a inserção profissional, mas não garante o vínculo empregatício.
Mais especificamente no cenário brasileiro, nos anos 2000, a flexibili-
zação da economia, conforme explica Pochmann (2001), causa impactos no
mercado de trabalho. A aparente desestruturação do mercado de trabalho
brasileiro pode, dessa maneira, ser associada aos “[...] novos conhecimentos
tecnológicos, às exigências empresariais de contratação de empregados com
polivalência multifuncional”, bem como “[...] ao maior nível de motivação e
habilidades laborais adicionais no exercício do trabalho” (HELAL; ROCHA,
2011, p. 140). Assim, uma vez que o termo empregabilidade remete à condição
de o colaborador constantemente desenvolver-se para manter-se empregado
(LAVINAS, 2001), legitima, consequentemente, sua habilidade para manter
seu vínculo.
Por fim, o mundo do trabalho e das organizações na contemporaneidade
exige constante adaptação da mão de obra, com abertura e responsabilização
pelo desenvolvimento intrínseco à empregabilidade, então pautada por globa-
lização, competitividade e reestruturação industrial (HELAL; ROCHA, 2011).
14 Treinamento e desenvolvimento

A inserção tecnológica em larga escala em nossa vida pauta a flexibilização do tra-

balho de diferentes maneiras. A inserção dos aplicativos para a facilitação das nossas
atividades diárias, ao mesmo tempo que esvazia, cada vez mais, postos de trabalho
em bancos e centrais de atendimento, por exemplo, concomitantemente, oportuniza
novas maneiras de prestação de serviços informais.
A empresa americana Uber, por exemplo, tornou-se, em pouco tempo, uma das
maiores do mundo. A Uber não se apresenta como uma empresa de transporte, mas
como uma prestadora de serviços eletrônicos na área do transporte. Isso significa que,
embora a empresa tenha perdido ações trabalhistas para motoristas que processaram
a empresa exigindo direitos trabalhistas de acordo com as leis de cada país, não existe
vínculo empregatício entre o motorista que realiza cadastro para transportar passageiros
por meio do aplicativo da empresa.
Essa relação, assim, não é de emprego (BRASIL, 1964), conforme defende a empresa, já
que se apresenta como uma plataforma tecnológica de mediação entre passageiros e
motoristas: “ao conectar passageiros e motoristas, a Uber cria milhares de oportunidades
flexíveis de geração de renda, enquanto oferece a milhões de pessoas uma nova
alternativa para se locomover pelas cidades” — argumenta o advogado da empresa
em ações trabalhistas (UBER, 2019, documento on-line).
Na esteira de análise desse novo fenômeno, podemos recuperar a ideia de traba-
lhabilidade, vinculada às alternativas de ocupação e renda, com colaboração focada
nos resultados.
Em sua próxima viagem com a utilização de um aplicativo de transporte, pergunte
ao motorista sobre desenvolvimento, formação e carreira.

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Leitura recomendada
MEHEDFF, N. G. A era da empregabilidade. O Globo, Rio de Janeiro, 9 out. 1996.