GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

Francisco José Batista de Albuquerque1

Katia E. Puente-Palacios2

Neste capítulo é esperado que você desenvolva as seguintes competências:

1. Compreender que os grupos permeiam toda a sociedade e que têm uma existência
dinâmica, modificando valores e crenças ao longo do tempo;
2. Discriminar conceitos relativos a grupos e equipes, compreendendo a inter-relação entre
eles;
3. Analisar como os estudos sobre grupos e equipes podem ser aplicados as organizações;
4. Refletir sobre como o estudo sobre os grupos e equipes pode auxiliar no entendimento
dos processos organizacionais.

SUMÁRIO
Introdução
Importância de estudar os grupos
Definição e características dos grupos
Interação grupo x comportamento
Influência social
Poder e influência dos grupos
Motivação e expectativas do grupo
Comunicação grupal
Liderança existe ou se cria?
Equipes de trabalho
Definição e características
Tipos de equipes
Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
Efetividade das equipes de trabalho
Equipes de trabalho efetivas

1
Doutor em Psicologia social e Professor da Universidade Federal da Paraíba – UFPB. e-mail
frajoba@uol.com.br
2
Doutora em Psicologia Social e Professora da Universidade de Brasília – UnB. e-mail: puente@unb.br
Introdução
Neste capítulo você encontrará um conjunto de informações relacionadas
ao funcionamento de grupos e equipes de trabalho, assim como às peculiaridades
que caracterizam o comportamento dos seus membros. Mais do que um roteiro de
como trabalhar com grupos e equipes deseja-se favorecer a sua reflexão a
respeito da complexidade do comportamento humano, quando inserido numa
coletividade que, neste caso, desempenha as suas atividades num cenário maior
chamado “organização”. Portanto, é esperado que a sua leitura favoreça a
compreensão dos elementos que participam do direcionamento de
comportamentos das pessoas inseridas em grupos ou equipes, assim como
comportamentos e desempenhos coletivos quando eles ocorrem nas
organizações. De maneira adicional, é esperado o aprendizado tanto da
especificidade que caracteriza o desempenho das equipes de trabalho, como dos
elementos que favorecem a sua efetividade.
Para atingir os objetivos mencionados, o capítulo está dividido em duas
seções sendo que, na primeira, o foco recai sobre os grupos, enquanto que a
segunda enfatiza o estudo das equipes de trabalho. A primeira seção está
organizada de maneira a guiar o leitor, em primeira instância, através de uma
parte introdutória na qual são apresentadas a definição e características dos
grupos, e destacada a importância do seu estudo. Em seguida é discutida a
influência do coletivo no comportamento individual, apontando os mecanismos a
partir dos quais esta influência ocorre. Num terceiro momento são apresentados
alguns processos específicos da vida dos grupos, como a motivação,
comunicação e liderança.
A segunda seção também se inicia com uma breve introdução na qual as
equipes são definidas e as suas características são especificadas com o objetivo
de estabelecer as diferenças entre grupos e equipes de trabalho. Uma vez tendo
remarcado as diferenças, serão apresentadas algumas tipologias de equipes e as
suas etapas de desenvolvimento. Nesta parte, também os elementos que
direcionam o comportamento dos seus membros serão discutidos. Finalmente são
destacados os critérios apontados pela literatura científica como indicadores

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legítimos da efetividade das equipes de trabalho, e discute os elementos que
favorecem o seu desempenho.

Importância de estudar os grupos

Um peixe, se consciência tivesse, provavelmente não se daria conta de
que vive permanentemente na água. Nós, raramente tomamos consciência de que
vivemos imersos numa grande camada de oxigênio. Do mesmo modo, quase
nunca nos apercebemos que vivemos em contato direto com os grupos e as
instituições. Somente quando o peixe é retirado da água, quando sofremos
alguma privação de oxigênio, quando nos afastamos ou perdemos um grupo de
referência, é que sentimos o quanto estávamos envolvidos por este meio
ambiente, que nos abraça de forma tão sutil, tão cotidiana, que o temos como um
fato, pouco nos importamos com ele. Tal qual o amor, não a paixão, que nos
acarinha com tranqüilidade, segurança e que alguma vez sentimos sua falta, mas
não a sua presença.
Pois de maneira parecida ocorre com os grupos. De tão habituados a viver
em relação com os demais, poucas vezes nos damos conta de sua importância ou
de sua influência em nossos comportamentos ou em nossas decisões. Neste
capítulo procuraremos mostrar a relevância dos grupos em nossas vidas,
chamando mais a atenção para os seus aspectos organizacionais, porém sem
perder de vista outros contextos diferentes das organizações.
A vida humana é grupal. Nascemos em uma família na qual nos
relacionamos com nossos pais e irmãos. Também existem os tios, tias, primos e
toda uma gama de pessoas que formam um conjunto perfeitamente identificável,
que transmite características próprias, de sorte que muita vezes exclamamos ante
um determinado comportamento: “só poderia ser da família tal!”. Observe que não
nos referimos nesse momento ao sujeito do comportamento, e sim ao
comportamento. É como se essa pessoa refletisse uma espécie de linhagem
comportamental perfeitamente identificada através dos diversos atos que já
observamos em outros membros de sua família. Ocorre o mesmo com algumas

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profissões, os advogados têm um estilo, os militares outro, pedreiros agem de
forma parecida, e os consertadores de eletrodomésticos têm uma maneira muito
sua de tratar os prazos acertados.
Todos estes citados anteriormente, têm um modo próprio de comportar-se
que ao mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas também o grupo de
referência a que pertence. Isto é importante porque é este grupo de referência que
o faz se sentir apoiado no seu comportamento emitido. Às vezes um
comportamento pode se manifestar inadequado em um determinado contexto,
porque o seu emissor estava utilizando como referência um grupo distinto àquele
com o qual está interagindo momentaneamente (Uma breve explicação de grupo
de referência está no quadro 1).
Recorde os primeiros dias de faculdade. Poucos conhecidos, buscamos
alguém em meio ao mar de estranhos, até que
Designa-se de grupo de referência
finalmente encontramos um colega com quem aquele no qual o indivíduo é motivado
a manter relações. Quando um grupo
pouco nos relacionávamos em outros contextos, de relações (p.ex. colegas de trabalho),
como no colégio ou no bairro. Agora parece um torna-se um grupo de referência, este
passa a desempenhar um papel
aliado, um companheiro simpático a quem normativo no comportamento do
indivíduo. Vale salientar, ainda, que
buscamos e em quem encontramos uma um grupo normativo tem a função de
imprimir aos seus membros valores e
receptividade que antes não vislumbrávamos, nos normas amplamente compartilhadas
pela sociedade.
fazemos companheiros e até nos perguntamos
como é que não nos relacionávamos antes com esta pessoa tão agradável!
O fato de estarmos em um ambiente novo faz com que
momentaneamente nos encontremos fragilizados e buscando formar um esquema
conhecido que nos permita sentir-nos outra vez em ambiente seguro. Imagine em
situações de maior ambigüidade ou nas quais o futuro está em jogo, como em um
trabalho novo e verá a importância de cuidarmos atentamente em entender as
normas e regras de grupos, de maneira que possamos auxiliar as pessoas a
encontrarem e construírem circunstâncias que lhes sejam mais favoráveis,
gerando como conseqüência padrões de comportamentos que satisfaçam às
normas organizacionais.

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Definição e características dos grupos
Embora todos conheçamos grupos e pertençamos a vários deles, é mais
fácil descrever um grupo que defini-lo. Uma definição que tem se mostrado
adequada é a de que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas
que para atingir determinado(s) objetivo(s) necessita algum tipo de interação,
durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou
impossível obter o êxito desejado. Ou dito de outro modo, um conjunto de
pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes
condições: a) quanto menor for o número de seus membros; b) quanto maior for a
interação entre os seus membros; c) quanto maior for a sua história e d) quanto
mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como
se vê, definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor de forma que ele
possa compreender o processo que se estabelece em uma relação na qual se
pode dizer que existe um grupo.
Talvez um contraponto sirva para aclarar as idéias. Pessoas esperando
um ônibus em uma parada não constituem um grupo porque o objetivo a alcançar
depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a pessoa pode atingir seu
objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana
para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam
um dos outros para poder se divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas
da vida profissional, mas ali, naquele momento, formam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas características como
serem pequenos, ou seja, as pessoas se conhecem entre si, existe uma relação
face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas construídas pelo próprio
grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a
alguns estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente pouca conta nos
damos de que partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para
a sua construção através dos diversos encontros que temos com nossos
companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos
socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de
comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentário,

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maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse
instante determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos
ou se pelo contrário ele deve ser modificado, e estabelecemos sanções ou
reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso colega
comportou-se.
Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão
escritas, porém quase sempre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica
em se submeter às suas regras e normas. Para isto são também estabelecidos
prêmios e castigos. Os prêmios em geral se dão na forma de aceitação e
prestígio. As punições variam desde as que se administram em forma de
brincadeiras, passando por admoestações explícitas, até a expulsão ou morte
física do antigo companheiro. Exemplos diversos podem ser identificados ao
analisar o que ocorre muitas vezes nos grupos de delinqüentes, de presos ou em
grupos terroristas. A morte é sempre uma possibilidade a quem fugir de
determinadas regras. A história é rica em exemplos como estes, os jornais diários,
infelizmente, também.
As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e
constituem a matéria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizações que
têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas comerciais ou duas fábricas
de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que
um roteiro de normas a serem seguidas é suficiente para fazer com que as
pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito. Este sempre é o
grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo
engano! Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vige a
norma de que vale não ser pego em flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm
um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser utilizado em favor
da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal
maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e
não, contra. Como existe uma tensão constante nos grupos, pois as pessoas

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possuem diferentes cognições e valores que devem compartilhar, distintas
percepções estão sempre presentes. A capacidade administrativa em lidar com as
pessoas consiste fortemente em lograr a superação dessas tensões canalizando-
as para objetivos grupais, que sejam concatenados com os objetivos
organizacionais. Uma administração participativa implica necessariamente em
saber lidar com essas diferentes percepções, e abrir canais de expressão para as
forças de ação desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar,
liberando de forma assertiva o contraditório dentro de cada grupo ou equipe e,
portanto, na organização.

Interação grupo x comportamento

Pelo visto até agora você deve estar se perguntando em que medida o
seu comportamento representa a sua individualidade ou reflete as características
do seu grupo. São as duas coisas. Somos fruto de nossa personalidade, porém
somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com os
grupos a que pertencemos, aos quais valoramos. Todos queremos aparecer bem
ante os demais. A questão é que não a todos os demais e sim àqueles que
elegemos como mais importantes para nós. Em outras palavras, nosso
comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando estes não
estão fisicamente presentes. É aí que muitas vezes esbarra a capacidade de
algumas pessoas: pais, professores ou gerentes, para administrar o
comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento é só o indivíduo,
mas não, é resultante do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de
referência. E mudar o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito
mais complicado. Mais fácil resulta mudar o grupo, e como conseqüência o
indivíduo, do que o contrário.
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do
que os indivíduos, embora por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou
sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de
comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os grupos
existem, que estabelecem normas de convivência e que estas normas podem ir a

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favor ou em contra dos objetivos organizacionais, o administrador pode
estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma a interagir de maneira
adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma
tarefa complexa. Os membros da organização reconhecem as diferenças entre os
comportamentos socialmente sustentados pelo seu grupo e as cobranças feitas
pela organização. Nestas circunstâncias, a comunicação constitui um elemento
que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é benéfica apenas na
medida em que as pessoas encarregadas de gerenciar esses indivíduos
conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses
grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informação é possível
estabelecer normas de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais, e
estejam em harmonia com as necessidades individuais. Existem evidências que
apontam que na complexidade de comportamentos da organização, um aspecto
de fundamental importância para o adequado gerenciamento de indivíduos e
grupos é a comunicação aberta na qual ouvir é tão importante quanto falar. Fazer
de conta que está ouvindo, jogar uns contra os outros pode desencadear
competição nociva entre os indivíduos o que desemboca em baixos níveis de
satisfação e comprometimento, prejudicando todos os membros da organização.
Influência social
Os anos iniciais do século passado foram tomados por enormes
discussões entre os sociólogos e psicólogos de então sobre se de fato existiam os
grupos, se estes eram determinantes para o comportamento; se existia alguma
entidade supra-individual formada pela interação entre os indivíduos, ou se os
indivíduos eram quem determinavam em última instância os comportamentos.
Variavam as opiniões de um extremo a outro. Alguns defendiam que a sociedade
era basicamente constituída por grupos, e que seria a partir desses grupos que se
poderia modificá-la de maneira a ser mais ética, justa e equilibrada; ou que os
grupos constituíram uma espécie de força própria, de consciência coletiva que
suplantaria, em determinadas circunstâncias a consciência individual, como
Dukheim, Tarde, Le Bon e McDougall ou, como se posicionava Floyd Allport, no

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outro extremo, se existia unicamente o indivíduo e como tal todo o comportamento
e toda a sociedade somente poderia ser explicada através dele, considerando o
seu processo de aprendizagem, individual e intransferível (Álvaro, & Garrido,
2003).
McDougall (1987) chama atenção para o contraditório que existe na
participação na vida grupal, já que, se por um lado degrada a pessoa, como
afirmava Le Bon, por outro a eleva a sua máxima potencialidade como ser
humano. McDougall pensa encontrar na organização do grupo a solução. Quando
o grupo está organizado, e não é simplesmente uma multidão, as tendências
degradantes são minimizadas. Na medida em que os diversos graus de
organização (continuidade, autoconsciência, interação, tradições e costumes
grupais e especialização funcional) se dão no grupo, se produz como
conseqüência a aparição do espírito grupal, frente ao qual surge a mente grupal,
um sistema organizado de forças que têm
Segundo Morales (1994) um grupo de
vida própria, e a capacidade de modelar a teóricos pré-experimentais cujos
expoentes principais foram LeBon,
todos e a si mesmo, submetido só a uma McDougall e Freud, defendia que os
grupos se caracterizam realmente por
mudança lenta e gradual (ver Morales,
uma psicologia diferente, impossível de
1987). reduzir à psicologia do membro
individual mas igualmente real.
Pensando em outro extremo Postulavam alguma versão da idéia
segundo a qual nos contextos grupais ou
encontra-se Marx, (citado em Lapassade, coletivos os indivíduos eram possuídos
por uma mente de grupo que
1983) que combate as proposições de transformava de forma qualitativa sua
psicologia e sua conduta (pág. 8).
mudanças da sociedade através dos grupos,
alcunhando seus defensores de socialistas
utópicos, posto que, por mais que mudem a sociedade, a mudariam sempre
dentro das condições impostas pelas forças econômicas que a impulsionam,
estando estas forças já determinadas pelo modelo econômico vigente. De algum
modo esse debate volta à atualidade com a ênfase no desenvolvimento de
cooperativas, associações e desenvolvimento das relações interpessoais como
fontes de mudança social. Também, contrário a essa compreensão de grupo como
possuindo uma força própria, alheia ao indivíduo, se encontra Floyd Allport
defendendo a mais pura e simples negação da existência de qualquer fenômeno

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de consciência que não fora individual, considerando que o grupo seria nada mais
que a simples soma dos indivíduos que o compõem. Allport, em 1924, cunhou a
expressão falácia do grupo para referir-se a “aqueles escritores que se viram
induzidos a postular um certo tipo de mente coletiva ou consciência de grupo,
distinta e separada das mentes dos indivíduos que compõem o grupo (ver
Sanchez, 2002, pág. 12).
Como pode perceber, alguns defendiam que os indivíduos apenas
refletiam a força do grupo a que pertenciam, davam como exemplos os torcedores
de um time de futebol que agem como se fosse uma só pessoa; revoltosos que
participavam de manifestações e que nestas circunstâncias quase que perdiam a
sua vontade própria e se despersonalizavam sendo conduzidos pela influência das
massas. No outro extremo, encontravam-se aqueles que defendiam ser a
aprendizagem individual a única condição comportamental pois era nela que
esbarrava todo e qualquer ato em si, ou seja, o grupo era nada mais nada menos
que a soma das aprendizagens anteriores dos indivíduos que os compunham.
Essas postulações conduziam a conseqüências diametralmente opostas
no que significa o relacionamento entre as pessoas, sobre o sistema judiciário,
sobre como as autoridades poderiam exercer o seu papel, enfim, como se
organizava a sociedade. Foi por estes momentos que uma pesquisa de laboratório
veio a aclarar a situação, dando um novo tom ao debate, que permanece vivo até
hoje.
O problema é como decidir qual grupo está com a razão, porque se
analisamos os comportamentos ao natural, como eles ocorrem, ficaremos
confusos em meio a tantas variáveis que os influenciam, de sorte que será
impossível dizer quem está certo. Sempre se poderá dizer que os efeitos
comportamentais, são dependentes da aprendizagem anterior ou então da
influência das pressões das massas, sendo as pessoas meros receptáculos
dessas influências. Como explicar isto cientificamente? Necessitaríamos de uma
circunstância em que não houvesse aprendizagem anterior, provocássemos uma
aprendizagem e em seguida analisássemos os efeitos das influências dos outros
sobre o comportamento.

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 Pois bem, em um experimento clássico realizado por Sherif (1966) na
década de 30 contribuiu para a discussão propondo o seguinte:
a – Qualquer pessoa colocada em um ambiente escuro, com uma luz
acendendo e apagando intermitentemente percebe essa luz que de fato está
parada, pregada na parede, como se movendo, acendendo ora em um ponto, ora
em outro da sala. Isto é virtual, porém cada um vê como se realmente a luz se
deslocasse. Sabe-se também que esse deslocamento aparente que a princípio é
aleatório, com o passar do tempo, digamos depois de 50 vezes, tende a assumir
determinadas repetições, que uma vez estabelecidas permanecem inalteradas;
b – Quando essa pessoa volta a uma sessão posterior, se ela já passou
antes pela experiência, tende a repetir o esquema aprendido. Ou seja, ela percebe
a luz como se deslocando no mesmo espaço virtual que havia determinado antes;
Realizado o experimento, várias etapas foram cumpridas.
1 – Primeiramente os indivíduos foram submetidos sozinhos a experiência
até estabelecerem um padrão de resposta à luz intermitente que acendia e
apagava e que ele via como se movimentando;
2 – Quando já haviam aprendido um padrão de respostas, os indivíduos
eram submetidos as mesmas experiências só que agora juntamente com outro
que também já havia previamente aprendido um padrão de resposta similar,
porém evidentemente, como era pessoal, distinto do seu colega;
3 – Pedia-se agora que os dois indivíduos chegassem a um acordo sobre
qual o padrão que existia.
Ora, sabemos que os padrões individuais eram distintos uns dos outros.
Quando a luz acendia e apagava cada um, a princípio, tendia a afirmar que a luz
se deslocava de modo similar ao padrão anteriormente aprendido por ele.
Como tinham que chegar a um acordo, com o passar do tempo eles dois
tendiam a criar um novo padrão virtual de deslocamento da luz, que substituía os
padrões individuais anteriormente aprendidos. Veja bem, eles não copiavam um
do outro, e sim criavam um novo padrão, de forma inconsciente, ou seja, não se
davam conta que estavam modificando sua percepção através da interação que

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se estabelecia; pensavam que realmente a luz agora se deslocava na forma como
eles estavam vendo.
Quando voltavam a ser submetidos um de cada vez a outra exposição da
luz intermitente que acendia e apagava, eles davam como padrão de resposta
aquele mapa que haviam criado junto com o outro sujeito do experimento,
esquecendo a aprendizagem anteriormente estabelecida quando foram
submetidos sozinhos à exposição da luz.
A que conclusão se chega? Pois a de que a maneira como as pessoas
percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e construção
coletiva, que de sua individualidade. Então, o comportamento não se devia nem a
um extremo, pois se as pessoas fossem unicamente influenciadas pelos grupos,
elas dariam as respostas que o outro queria; nem são unicamente fruto de suas
próprias aprendizagens, pois o que antes elas tinham aprendido havia se
modificado e tomado o lugar da imagem anteriormente estabelecida. Quer dizer,
existia uma terceira forma de explicar o comportamento, que nem era de um lado,
nem do outro, e sim, um processo em que tanto o indivíduo, quanto o outro, seja
ele um grupo ou uma norma, interagem dando lugar a uma nova construção que a
partir dali ocupará lugar privilegiado de influência comportamental.
Como você já deve estar pensando, tudo isso se dá de forma inconsciente
e em um processo de aprendizagem contínuo, de modo que a cada momento
estas normas fluem, podendo se manter ou mudarem. Porém essa mudança é
lenta, no dia a dia a gente nem nota. Nos apercebemos disso quando nos
distanciamos de um grupo por alguma razão, uma viagem para estudar em outra
cidade, a mudança de escola, de bairro, e depois de algum tempo, um ano ou
dois, nos encontramos outra vez com o grupo ao qual pertencíamos. Muitas vezes
as pessoas estão diferentes, quase como se não fossem as mesmas. Mudaram as
regras, mudou o grupo, mudaram os indivíduos, mudou você!
Que importância tem tido isto para o dia a dia de um psicólogo que
trabalha em organizações? Pois muita, porque agora ele sabe que as normas
estabelecidas na sua organização têm de fazer parte de um processo interativo
entre a administração, os grupos e as pessoas, para poderem ser aceitas e

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incorporadas como delas, elevando a sua satisfação e o grau de
comprometimento com as metas organizacionais. Participação e diálogo, parecem
ser as ferramentas fundamentais para obter tais resultados. Então, como o
psicólogo trabalha basicamente com a palavra, cabe a ele possuidor de uma visão
sistêmica e com os conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos, articular
esse liame entre as diversas percepções e normas organizativas de modo a que
as pessoas se sintam integradas no processo decisório organizacional.
Lembra do que falávamos antes sobre a fofoca? Pois bem, espero que
esteja mais claro agora o que queríamos dizer. As normas sociais vão sendo
estabelecidas no dia a dia organizacional, e dependendo como sejam as relações
com os que detêm o poder formal, essas normas podem ser de cooperação ou de
contradição, ou muitas vezes, o que é pior, de omissão. Será isto bom para
organização e seus membros?

Poder e influência dos grupos

Para compreender o funcionamento dos grupos é necessário entender a
natureza da influência social. As pressões para a uniformidade se exercem
mediante a interação social na qual os membros tentam modificar suas crenças,
atitudes e ações mutuamente, como foi vislumbrado antes. Surgem processos
similares sempre que um grupo tenta tomar decisão sobre metas a escolher ou
sobre a maneira como alcançá-las. Coordenar as atividades de grupo exige que a
conduta de cada membro se ajuste a dos outros, e se efetue a liderança mediante
processo de influência sobre os demais.
Conforme Moscovici (1985)
“a maioria dos objetos sociais são ambíguos e isto é o que os
distingue dos objetos físicos. Carecemos de critérios claros e
precisos para julga-los. Assim, não temos critérios para avaliar a
verdade ou o erro em matéria de opiniões políticas ou religiosas,
valores e normas culturais, e símbolos em geral. Ante tais objetos,
os indivíduos são presa da incerteza e não sabem que juízo preciso
fazer sobre eles. No entanto, necessitam de um. A fim de reduzir

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 essa incerteza, uns se apoiam sobre o julgamento dos outros e
formam uma norma comum que decide, de maneira arbitrária, o que
é verdadeiro ou falso. Se supõe que esta norma representa a
realidade. Como resultado disto, a norma estabelecida em comum
adquire força de lei para cada indivíduo. Os indivíduos se
conformam a ela e já não vêem as coisas através dos seus próprios
olhos, e sim através dos olhos do grupo” (pág. 29).
Quer dizer que os grupos tendem a se ajustar entre seus membros
influenciando-se mutuamente para alcançar os seus fins. Você provavelmente já
experimentou este processo muitas vezes e se agora relembrar alguns momentos
de trabalho com outros companheiros verá que em um primeiro momento existe
uma certa necessidade de definição do que vai ser feito. Alguns não conseguem
passar dessa fase, já outros se encontram e rapidamente se organizam cuidando
de distribuir tarefas e realizar o que é necessário para alcançar os objetivos
propostos. As vezes surge um que tenta organizar tudo muito ligeiro, outras vezes
se faz a coisa de forma mais conversada.
Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser
influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser
cumprido. Isto nos leva a que uma pessoa tenha influência sobre outra se algum
comportamento dela gera uma mudança no comportamento da outra. Agora, para
especificar as propriedades do indivíduo que podem servir como recursos de
poder em um determinado grupo é importante saber quais são as motivações dos
membros do grupo. Daí decorre que pesquisas sobre as expectativas dos
membros de uma organização são importantes fontes de conhecimento para
conseguir a dinâmica necessária a um bom funcionamento de grupo ou de equipe
de trabalho. A correta percepção sobre as aspirações dos outros pode levar a
condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos
organizacionais, porque nesses casos geram também realização de objetivos
individuais, havendo uma conjugação de esforços que pode ser muito benéfica
para todos.

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 Entretanto, sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a
contradição entre a mudança e a resistência à mudança. Em uma relação
dialética, geralmente as mudanças encontram reações nos membros dos grupos.
E é necessário saber lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a
diferença de informação que existir entre os membros do grupo; quanto menor for
a ameaça à sobrevivência do grupo e mais fácil se dará quando os objetivos
individuais se realizem através do grupo. Existem fortes correlações entre coesão
e poder do grupo. Quanto mais coeso é um grupo, mais poder ele exercerá sobre
os demais e maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo. Por
isto, podemos falar de grupos majoritários e grupos minoritários e sua relação de
poder.
Os grupos majoritários são considerados aqueles que representam o
poder formal, instituído ou da maioria, mesmo que muitas vezes não guardem
relação com o número de pessoas que os compõem. Por exemplo, quando
falamos que as mulheres formam uma minoria, estamos nos referindo a que elas
formam uma minoria em relação ao poder social, mesmo sendo maioria
populacional. O mesmo ocorre com outros segmentos sociais, e é interessante
salientar que uma pessoa pode participar de vários grupos com posições
diferentes. Pode participar de um grupo na posição majoritária e em outro na
posição minoritária.
Nas organizações também acontece algo semelhante. Grupos que são
minoritários em um determinado momento, em outro passam a exercer o poder.
Uma das características dos grupos em relação ao poder, é que ele é exercido de
forma desigual entre os seus membros. Vai existir um núcleo central que detém
maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. Quanto
mais central, mais identificado com o grupo, e mais resistente às mudanças.
Essas discrepâncias de poder e consequentemente de influência nos grupos e nos
indivíduos geram divisões, rachas, que tendem a ir se transformando ao longo do
tempo e que podem gerar a constituição de novos grupos, muitas vezes
antagônicos, ou então modificações na própria estrutura de poder do grupo.

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 Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem em mudar de
comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em
conseqüência, o seu poder de influência é pequeno. No entanto, ele pode servir
de aliado a outros inconformados para pressionar mudanças na estrutura de
poder. Esse movimento muitas vezes deságua na ruptura do grupo, ou na
modificação do poder antigo, cujos membros que permanecem no grupo, passam
agora a representar o que chamamos de grupo minoritário e começa tudo outra
vez. Todos já assistimos a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a política e
os comportamentos dos políticos, veremos que aulas práticas eles nos dão sobre
essas relações de poder. Às vezes, nas organizações, por não haver mudança na
estrutura de poder, elas morrem, quebram, entram em falência. Essa dinâmica é
fundamental, tanto para preservar a democracia política, quanto para garantir a
flexibilidade necessária a sobrevivência das organizações.
A comparação entre grupos foi estudada e desenvolvida teoricamente por
Tajfel (1981) a partir do paradigma do grupo mínimo, permitindo concluir que a
formação do grupo e da conduta intergrupal se desenvolve como resultado do
processo de categorização social. Foi demonstrado que toda interação intergrupal
se baseia na valorização negativa do exogrupo frente a uma valorização positiva
do endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal.
Escolhidos, aleatoriamente, dois grupos, pares e impares de uma classe, por
exemplo, os membros do primeiro tendem a se sentir diferentes dos do outro
grupo! Desta forma, a identidade social de cada indivíduo é formada a partir dos
seus grupos de referência e cada um se comporta de acordo com essas normas e
expectativas, introjetadas pelos grupos de referência. Ou seja, quando se diz que
a família é a base da formação das pessoas, está se confirmando o que foi
demonstrado e estudado por Tajfel.
Quando analisamos os conflitos entre grupos ou entre nações, esse
conceitos podem ser de grande ajuda. Um dos possíveis motivos para que o Brasil
continue inteiro, sem guerras separatistas, possivelmente reside no fato de sermos
uma mistura de raças e etnias, falarmos o mesmo idioma, sermos religiosos, mas
não dogmáticos e constituirmos uma nação única, embora tudo isto deva ser

16
matizado. Se formos analisar minuciosamente veremos que existem mais de 100
idiomas, várias nações e etnias variadas. Entretanto, aqui o que importa é que de
modo global, nosso grupo de referência enquanto país é de uma grande
homogeneidade.
Nas organizações, devemos ter em mente esses fatores quando formos
instados a introduzir modificações em procedimentos de desenvolvimento
organizacional. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar
enfrentados ou trabalhar a favor de um mesmo projeto é de fundamental
importância na hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas equipes
formam um conjunto, mas podem ser competitivas e destrutivas umas com as
outras. O psicólogo organizacional deve estar atento para evitar rupturas
desnecessárias.

Motivação e expectativas do grupo

Muitos experimentos já foram realizados mostrando como somos
influenciados pelos outros. Destacamos, por haver marcado uma etapa no
pensamento organizacional, um que foi levado a cabo em uma fábrica da Western
Eletric Company, nos Estados Unidos, por um Professor da universidade de
Havard, Elton Mayo, e que ficou conhecido como a experiência de Hawthorne,
transformando-se em um estudo clássico da área.
Este trabalho foi constituído por uma série de pesquisas, entre os anos de
1927 a 1933, em que se procurou estudar em princípio, os efeitos da iluminação
em trabalhadoras de uma linha de montagem de relês, sob condições controladas.
Queria se verificar a influência da luminosidade na produtividade delas. Partia-se
do princípio que deveria haver um ponto ótimo de iluminação que permitiria às
mulheres trabalharem com melhor disposição, posto que se cansariam menos e
enxergariam melhor as pequenas peças de que se compunham os relês.
O interessante é que este estudo fracassou, porque independentemente
da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Ou seja, era
esperado que a produtividade variasse de acordo com as condições de
luminosidade, quando variasse a luminosidade a partir de um determinado ponto,

17
para mais ou para menos, a produtividade deveria acompanhar a diferença da
iluminação.
Nesse momento importa a genialidade dos pesquisadores, que não
conformados com os resultados, buscaram as respostas para esse fenômeno. De
pronto foi descartada a primeira hipótese, a de que a luz tinha um efeito sobre a
produção! Deveria haver outra variável que estivesse causando o aumento da
produtividade. É aí que está a riqueza da pesquisa. Foi entendido que a produção
aumentava não devido a fatores físicos como a luminosidade, mas sim por fatores
psicológicos, como a própria presença dos investigadores e pelo interesse que os
trabalhadores demonstravam por estarem participando de uma pesquisa. Não se
sentiam apenas como trabalhadoras comuns, mas como pessoas que estavam
ajudando pesquisadores da universidade a descobrir coisas novas.
Então, uma nova pesquisa foi estruturada para verificar se realmente isto
era verdadeiro, ou seja, se as condições psicológicas, as expectativas das
trabalhadoras influenciavam de fato na produtividade. Para realizar a pesquisa, foi
criada uma réplica das condições que havia na esteira de montagem, e escolhidas
ao acaso 5 moças para participar da experiência. Nesta nova sala havia um
controle da luminosidade e os pesquisadores podiam contar as peças que cada
moça produzia. Introduziram certos melhoramentos nas condições funcionais,
como períodos de descanso, menos horas de trabalho por dia, lanches etc. O
resultado foi um aumento tanto na produtividade, quanto na satisfação das
trabalhadoras com respeito ao trabalho. Outra vez, foi surpreendente para os
pesquisadores que, quando em uma determinada etapa da pesquisa,
suspenderam todas as melhorias anteriormente introduzidas, as trabalhadoras
continuaram satisfeitas e aumentando a produtividade. A atitude das trabalhadoras
com relação as suas tarefas e a atenção que recebiam dos supervisores e dos
pesquisadores eram, pelo menos tão importantes quanto as condições materiais
de melhoria do trabalho.
Como estavam em um ambiente no qual a pesquisa era entendida, esse
evento gerou um conjunto posterior de experimentos que durou 6 anos, e que
redundou na criação de uma escola teórica de administração que até hoje

18
influencia o modo como se gerencia, trata-se especificamente da Escola das
Relações Humanas.
A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo
sentimento e não pela luz. O fato de sentir-se parte importante de um processo,
poder construir um grupo com quem se compartilhava trabalho assim como
objetivos comuns, gerou o dinamismo que desaguou no aumento da
produtividade. Está claro que a esteira de montagem foi desfeita e criados grupos
de trabalho pequenos, mudaram as condições ambientais e sociais, foram
introduzidos lanches, clubes de recreação, proporcionadas condições para que os
trabalhadores interagissem entre si, enfim, tudo isso que hoje alguns ainda
apresentam com ares de modernidade, vem dali, de uma fábrica nos anos 20-30
do século passado.
Foi a descoberta prática do quanto variáveis psicológicas podiam
influenciar na produtividade. O sentimento de pertença, de ser importante, de ter
um grupo de amigos com objetivos comuns, é provavelmente o conjunto de
variáveis que pode influenciar definitivamente entre o êxito ou o fracasso de um
empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar
pessoas.
Outro aspecto que merece a pena chamar a atenção é o que trata da
possibilidade de realizar pesquisas aplicadas nas organizações. Aqui no Brasil
existe pouca tradição nesse sentido, é uma pena porque sem pesquisas ficamos
na dependência do achismo daqueles que mais poder detém no momento.

Comunicação grupal
A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições.
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma
eficaz com os outros depende em grande medida de nossas habilidades de
comunicação. No terreno dos grupos isto se complica mais ainda dado o número e
variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida como
o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas,
interpretadas e respondidas por outras pessoas. O propósito desse processo é

19
desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo. O
processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificação.
Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e
criamos nossa realidade ao mesmo tempo em que captamos por nossos sentidos
o que vem do exterior. O processo de comunicação passa por esse entendimento,
de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e
chega ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um
dos receptores. Um teste simples pode aclarar esta questão. Quando estudamos
em conjunto, lemos objetivamente o mesmo texto, entretanto você deve estar bem
lembrado das numerosas discussões sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou
seja, mesmo com uma fonte escrita, a possibilidade de que a comunicação seja
reinterpretada é muito elevada. Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando
além da comunicação oral, incluímos a corporal, as emoções, o tom da voz, o
poder e toda a sutileza de um idioma!
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o
das comunicações entre as pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto,
freqüentemente é muito descuidado, gerando como conseqüências fortes
resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse
sentido, foram estudas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos
que devemos cuidar do modo como dispomos as pessoas, por exemplo, quando
queremos que elas participem mais ou menos em uma discussão. Uma
comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as
pessoas no grupo possam todas se olhar face a face. Mesas de reunião em linhas
paralelas significa que o diretor da reunião pouca opinião deseja de seus colegas,
está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O problema é
que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém
comportamento inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os
membros dos grupos não precisam estar presentes para realizar as tarefas,
compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgiram novas formas de

20
grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de
apoio social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax,
escaner, bases de dados de informação, correio eletrônico, internet, estão
permitindo formar equipes virtuais nas organizações que separados temporal e
espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem
conhecimentos de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites
organizacionais. Um exemplo é este livro que foi escrito por autores que se
encontram distantes uns dos outros, às vezes em outros países, e nem todos se
conhecem pessoalmente.

Liderança, existe ou se cria?

Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e
equipes ainda não foi falado sobre liderança. Foi proposital. Em geral se associa
grupos com liderança, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O
grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. É como se fosse um
fato feito, que se desse por si só. Entendemos que o problema deve ser mais
matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos
propósitos.
Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das
religiões que fortes influências exerceram em seus povos. Aí existem explicações
para tudo, do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos
ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar
a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as
relações de poder são exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as
metas são estabelecidas. Este é o terreno em que queremos discutir sobre
liderança.
Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de
muitas variáveis, algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele.
Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um fenômeno grupal, funcional, ele
existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma
descontextualizada. E o líder também se dá por momentos, assim, uma pessoa
não é líder todo o tempo. Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do

21
escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge
Amado também se chamava Jorge, como ele!
Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias
tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem
é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na
maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das
aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se
muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos
esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos
fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais
líder depois de mortos que quando estavam vivos?
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a
liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos, e que são
agrupados por ele da seguinte maneira:
• Aqueles que se centram na figura do líder;
• Os que consideram a análise a partir dos seguidores;
• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores;
• Os que ressaltam o papel da situação;
• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378).

Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar

centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o
processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar
obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos
para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que
liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e
que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber
conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com
as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca
àquele que de alguma maneira representa o poder instituído.

22
Equipes de trabalho

Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a

influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas
características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas
organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus
membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os
mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo
específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de
trabalho.
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção
de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de
qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos
últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de
mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto
das organizações.
Embora exista grande confusão em relação às denominações
encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma
definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição
das suas características e funcionamento.

Definição e características
A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas
divergências dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no
seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um
padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas
(membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos
comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos
constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia. Esta última
compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva
realização do trabalho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de

23
trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como
uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham,
e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo
desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definição não
prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os
indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma
entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que
tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido, como afetam
outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os
membros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução
das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da organização. Esta
definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas
anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar
empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como:
Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras
pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente
estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a
finalidade de atingir objetivos mútuos. (p.7).

24
 A definição dada por esta autora congrega os pontos principais adotados
pelos autores anteriormente citados, como também ressalta que o grupo de
trabalho não é caracterizado por se tratar de um conjunto de pessoas mais pela
dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução
das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de
trabalho, a saber: membros, tecnologia e objetivos.
A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se
os termos grupo e equipe de trabalho são sinônimos quando usados para
descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organização. Pois bem,
apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes
pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do
uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem
sempre responde as características que uma equipe deveria ter. Com certa
freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que
trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm
um objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de
funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de
trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado
funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma
equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar
os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa
alcançar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que
diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização do trabalho depende
fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto
do esforço individual como do esforço conjunto.
Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a
realização do trabalho. Embora, em determinadas circunstâncias, os membros do
grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir determinados objetivos, a

25
responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho,
a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor
grau. A vitória no campeonato é uma responsabilidade da equipe brasileira, e de
todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam ser
identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um
objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas
específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é
a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entre o
esforço individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, pelo que
exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforço à sua
consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes e vagos pelo que não
se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam
das equipes na relação que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que
devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionários do
departamento financeiro, são definidos pela organização que também estabelece
os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem
comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo
uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seria definido pela organização,
certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no
estabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o
objetivo trazendo como resultado, não apenas o sucesso na tarefa mas reações
afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível afirmar que as
equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos
e equipes de trabalho são González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores
manifestam que elas (as diferenças) são claras pois enquanto os grupos se
caracterizam por: a) ter um líder claramente designado por um elemento externo
perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da

26
organização, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição
de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua
efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros
ou grupos da organização, as equipes se caracterizam por: a) compartilhar as
responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder, b) trabalhar em prol de
um projeto específico e próprio, c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o
desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua
efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.
A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e
González e cols. (1996) é pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho
constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo, dada a
freqüência com que estas denominações são empregadas de maneira alternada,
desconhecendo as peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho,
divergências podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo
assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominações
com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.
O gráfico a seguir resume as contribuições realizadas pelos autores citados,
quanto à diferenciação entre equipes e grupos, nas organizações.

Grupos Equipes
º Esforço individual º Esforço coletivo
º Responsabilidade por º Responsabilidade
resultados individuais compartilhada pelos resultados
º Objetivo de trabalho globais
individual º Objetivo de trabalho
º Unidades de trabalho compartilhado
dependentes º Unidades de trabalho semi
autônomas ou autônomas

Figura 1 : Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

Uma vez tendo identificado as principais características que diferenciam

equipes de grupos, quando ambos estão presentes no cenário organizacional,
cabe agora especificar alguns tipos de equipes.

27
Tipos de equipes
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há grande
dificuldade para oferecer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é
decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura
da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação
equipes para unidades de desempenho cujas características nem sempre
respondem às de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificações são
diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido. Tais
classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser
encontradas classificações realizadas com base no tempo de duração, missão ou
natureza da atividade, organização dos seus elementos, finalidade das tarefas da
equipe, só para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de
equipes permanentes e temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário
organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que são criadas para
atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de uma nome para
uma novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária.
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as
esquipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser
consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do
dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação
dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente são lançados
novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também será
permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia
resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo é executar
tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organização, e as
equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade
dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).

28
 Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da
equipe que é priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa,
equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos
aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na
definição de equipes de trabalho, são: a) o projeto ou objetivo a ser alcançado
pela equipe, b) os membros que a compõem e c) a tecnologia ou formas de
desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas. Nos grupos força
tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo apagar
um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de
grupo é enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e
as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o
sucesso da tarefa. Um segundo elemento de importância é a tecnologia traduzida
nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste tipo de equipe
a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que
somente é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um
time de futebol. Finalmente, nas tripulações, o elemento mais importante é o
objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada complexa. O exemplo
característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos
membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no
exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga.
As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado
certamente poderá encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste
capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo do conhecimento
que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções
algumas das quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de
trabalho adotada. Por esta razão é recomendável utilizar a definição como o fiel
que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a equipes ou
englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de
trabalho, a seguir são apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que

29
vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua
extinção.

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho

As equipes de trabalho, após o seu nascimento ou formação, passam por
diferentes fases até atingir o estágio em que o desempenho das tarefas é
favorecido. Estas fases não são uma peculiaridade das equipes de trabalho. São
fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes constituem um
tipo específico de grupo, passam também por elas. De maneira adicional cabe
destacar que nem todas essas etapas são seqüenciais e pode ocorrer de voltar de
uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser
conseqüência de mudanças ou pressões vindas do meio externo. Também é
possível que uma equipe nunca atinja o estágio final ou até faça o possível para
não atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes são
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985;
Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll,
1994) pelo que serão brevemente descritas a seguir. A importância de identificar
essas fases é reconhecer que certos períodos de turbulência fazem parte do
processo de desenvolvimento da equipe, pelo que é necessário saber em que
momento é prudente uma intervenção externa.
Formação: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas à
realização do trabalho, começa um processo de descobrimento do outro, mesmo
que esse “outro” seja um colega de trabalho já conhecido. Nesta fase, os
indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para
atingir o objetivo estabelecido para a equipe. É neste momento que inclusive o
objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prévia pela organização, será
mais bem delimitado. As regras do jogo também serão definidas, tanto em termos
de desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar
em se reunir duas vezes por semana para checar os avanços e/ou dificuldades
encontradas por cada membro em relação à tarefa e não chegar atrasado mais do
que cinco minutos do horário combinado. Freqüentemente esta fase se caracteriza

30
pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre
comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro, pois nada ainda
está bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenças existirem
entre os membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza quando os
indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe.
Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a um
processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será
realizado, por quem e de qual maneira. Negociação, porque os membros da
equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, neste momento,
tentarão redefinir as regras. Se lideranças formais não foram estabelecidas pela
organização é nesta fase que elas começam a se perfilar e pode ocorrer que dois
membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo começa a
ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um
considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta
fase é vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociações podem
ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordância entre os membros
seja esperada. O estilo de negociação vai depender do estilo pessoal dos
membros que compõem a equipe assim como das regras gerais da empresa às
quais estão submetidos. Nesta fase é importante saber lidar com o conflito antes
do que tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e
estruturação da equipe.
Normatização: Se o conflito é a característica da fase anterior, a coesão e
identificação dos membros da equipe, são características desta. Relações mais
próximas entre os membros, sentimentos e percepções compartilhadas
freqüentemente surgem nesta fase. A troca de informações tende a ser mais
aberta e espontânea havendo maior tolerância face às divergências. Pode
também ser identificada nesta fase uma concordância explícita com as metas e
objetivos da equipe. As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem,
junto com eles, os papéis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as
normas de desempenho que favorecem a consecução dos objetivos da equipe.

31
Esta fase conclui quando há aceitação das normas de comportamento assim
como dos procedimentos que irão pautar as tarefas a ser cumpridas.
Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a
execução das atividades. É o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido
aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem
atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo está voltada para a
realização das tarefas. Pode se dizer que é a fase da produtividade embora nem
sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes. Dependendo da tarefa,
algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um
incremento dos níveis de produtividade.
Desintegração: A última fase no processo de desenvolvimento dos grupos,
portanto das equipes de trabalho, é a desintegração. Esta fase ocorre quando os
objetivos que levaram à criação da equipe são atingidos e não há mais razão para
ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da efetividade
das equipes de trabalho é a sua capacidade de sobrevivência pois a
desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficácia.
Assim, esta fase está presente apenas na vida de um tipo específico de equipes
de trabalho: as temporárias. Já as permanentes procurarão sempre sobreviver e
se fortalecer a partir de processos de renovação seja de metas, tecnologia ou se
preciso da troca de alguns membros. O gráfico a seguir representa as etapas de
evolução na formação de equipes de trabalho

FORMAÇÃO CONFLITO NORMATIZAÇÃO DESEMPENHO DESINTEGRAÇÃO

Figura 2: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho

Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente

identificáveis, elas não ocorrem de maneira tão “pura” como colocado aqui com o
objetivo de permitir a visualização, por parte do leitor, dos seus aspectos

32
característicos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razoável de
existência, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na
fase de desempenho, pode estar negociando papéis e ajustando as metas aos
recursos de que dispõe. Um líder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma
vez na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas habilidades,
digamos, de organizador e negociador não são mais úteis no momento da
execução das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciáveis, se
organizam na forma de um processo dinâmico que passa por ajustes permanentes
durante o tempo de existência da equipe. Apesar disso, certos comportamentos
característicos terão maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida
da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados na hora de tomar
decisões que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de
desempenho pode ter como conseqüência uma queda da produtividade em
decorrência da necessidade de ajustes das regras de comportamento e
desempenho. Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes não são os
únicos focos de influência dos comportamentos dos seus membros. Isto porque
elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, estão sob o efeito
de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu
funcionamento. Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a
seguir, serão apresentados.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
é necessário alertar o leitor, mais uma vez, que não se trata de características
exclusivas das equipes. São características dos grupos, por esta razão, a leitura
do capítulo relativo a socialização organizacional, certamente virá complementar
as informações contidas neste. Esses elementos são: as normas, os papéis e a
posição dos membros ou o seu “status” dentro da equipe.
Normas: São padrões de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e
esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral
de regulamentar e estabelecer o que pode, ou não, ser feito. Estas normas, que

33
dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras da
organização por ser informalmente estabelecidas. Usualmente não estão escritas
e apesar disso os membros da equipe são capazes de identificar as mais
relevantes. Essas normas são estabelecidas em relação a aspectos considerados
significativos para as equipes. Assim, se a produção constitui o ponto mais
importante, as normas principais serão a respeito da produtividade como
diversidade de indicadores ou níveis esperados. Já se um dos aspectos mais
importantes é a cooperação, então normas sobre esse assunto serão mais
freqüentes. Há também outros tipos de normas que surgem espontaneamente e
servem para estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e
quem não. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em
relação às normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o
objetivo específico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira
a tornar a convivência entre os membros mais estável e o futuro mais previsível
em decorrência do estabelecimento das “regras do jogo”.
Papéis: Outros elementos característicos da estrutura das equipes constituem os
papéis atribuídos e desempenhados por seus membros. Geralmente, é na fase de
negociação, quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são
estabelecidos. Atrelados a eles estão os comportamentos esperados. Se a um
membro do grupo é atribuído o papel de negociador com o meio externo, dele será
esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a
equipe num encontro com o administrador ou líder da organização. As cobranças,
em termos de comportamentos e resultados, não estão baseadas na pessoa que
desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que
não interessa quem é negociador da equipe. O que interessa é que, seja quem for,
cumpra com a missão estabelecida. Isto é, cumpra com as expectativas
decorrentes do papel que desempenha.
A atribuição de papéis nem sempre é o resultado de processos de decisão
ou evolução da equipe. Por vezes ocorre da organização definir certas posições
como a do líder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe é
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel não é atribuído de maneira

34
espontânea. É o resultado de uma decisão institucional. Atrelado a ele estão
certos comportamentos esperados e que também não foram delegados pelos
membros da organização, mais que deverão ser sustentados por eles, ainda que
seja tomando como base o poder do líder. Se o papel decorrente da posição não é
sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em
instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do líder imposto ou até na
desintegração da equipe.
Prestigio ou Status: O terceiro e último elemento da estrutura das equipes é
o prestigio ou status dos membros. O prestígio pode ser compreendido como o
reconhecimento social dado a um membro ou à equipe como um todo. A
importância deste elemento na estrutura da equipe, é a influência que o indivíduo
ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da
equipe. Considerando que o prestígio é o reconhecimento de alguém, por conta de
certas características, não pode ser imposto pela organização. O que a
organização pode fazer é sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam
o indivíduo merecedor de reconhecimento. Por exemplo, comportamentos como:
comprometimento com a organização, lealdade, conhecimento, domínio de certa
tecnologia. Contudo, são os membros da equipe de trabalho que vão decidir se
ser leal à organização é uma característica valorizada a ponto de fazer com que
quem a demonstra, mereça ser reconhecido ou venha a ter prestígio entre os seus
colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, tão valorizada pela organização,
seja motivo de desconfiança por parte dos membros de uma equipe de
trabalhadores. Assim, o prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode
trazer conseqüências tanto positivas, quanto negativas para a organização, em
decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da
equipe. As conseqüências positivas viriam a partir do alinhamento entre os
interesses do indivíduo com prestígio e os objetivos da equipe. Já o
desalinhamento desses objetivos poderia resultar em obstáculos ao desempenho.
Da mesma forma como o conflito é parte das etapas do desenvolvimento da
equipe, pelo que o mais importante é estar alerta à sua presença antes do que
pretender eliminá-lo, a existência de um ou mais membros com maior prestigio

35
entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o prestigio nas equipes
de trabalho usualmente está dividido entre os membros. Considerando que as
equipes de trabalho são unidades de desempenho criadas para cumprir atividades
específicas, as pessoas escolhidas para compô-las detém algum tipo de
conhecimento ou habilidade considerada importante para a adequada consecução
dos objetivos da equipe. Portanto, o prestígio não é característico de apenas um
único membro. É dividido entre aqueles que compõem a equipe.
Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das
equipes de trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos
seus membros, a seguir são apresentados e brevemente discutidos alguns dos
critérios apontados por teóricos da área como indicadores da efetividade das
equipes de trabalho.

Efetividade das equipes de trabalho

Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes
de trabalho pode ser compreendida a partir da observação de três critérios
fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfação dos
membros e a sobrevivência da equipe. A relevância das propostas realizadas por
estes autores pode ser visualizada pela influência que os critérios propostos tem
exercido em trabalhos tanto teóricos como empíricos deste campo. Modelos
teóricos elaborados com o objetivo de compreender o desempenho das equipes
de trabalho os adotam como indicadores de efetividade como no caso dos
propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell (1990), além
daquele desenvolvido pelo próprio Hackman, (1987), só para citar alguns
exemplos. No campo das pesquisa empíricas estes indicadores também têm sido
freqüentemente adotados e tiveram a sua validade empiricamente testada. Logo,
são considerados indicadores validos da efetividade das equipes de trabalho, pois
ao serem avaliados em conjunto favorecem compreensão global dos resultados do
seu desempenho.
Em relação aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979)
estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto

36
em relação à quantidade como à qualidade. Esclarecem que se o produto do
desempenho da equipe, não possui características que o tornem pelo menos
aceitável, então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução
da tarefa incumbida.
No que diz respeito à satisfação dos membros, os autores manifestam que
a experiência vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que
os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de
frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento
destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a
convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que
os impede de atingir os seus objetivos pessoais, então dificilmente poder-se-ia
afirmar que a equipe foi bem sucedida.
Finalmente, em relação à efetividade das equipes, os autores defendem
que os processos sociais que envolvem a execução do trabalho, devem manter ou
incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realização das etapas
subsequentes do trabalho. Exemplificam este critério afirmando que, por vezes, o
processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados
mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade
de se manterem unidos como célula de desempenho. Nestes casos, ainda que o
produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos
pela organização, não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o
resultado final certamente seria a sua desintegração.
Após o estabelecimento dos critérios que devem ser observados para
definir se uma equipe de trabalho é efetiva, é imprescindível destacar quais os
mecanismos que favorecem essa efetividade. Contudo, essa tarefa não é fácil
pelo que a seguir são discutidos os elementos que a pesquisa empírica têm
apontado como preditores de alguns dos critérios de efetividade apresentados.

Equipes de trabalho efetivas

A partir da definição de equipes de trabalho foi possível identificar que se
trata de um conjunto de indivíduos que, mantendo um esquema dinâmico de

37
interações, caminham para um objetivo que lhes é comum. A respeito do seu
desempenho surge freqüentemente a pergunta: O que fazer para tornar as
equipes de trabalho efetivas?. A resposta não é fácil. E tal vez seja mais prudente
dizer que não é fácil porque não existe uma única resposta. Face a essa pergunta
é importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando?. Qual o
objetivo perseguido com a sua criação? Há quanto tempo está funcionando? Que
tipo de tarefas realiza? Conta com todos os recursos de que necessita? Como tem
sido o seu desempenho até hoje? Como os membros foram selecionados?
Somente conhecendo de maneira clara a equipe, os seus pontos fortes e fracos, é
que os mecanismos que favorecem o desempenho dos seus membros podem ser
procurados.
Também é importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho
depende, em grande parte, do cenário em que ela está inserida. Assim, se a
equipe de trabalho faz parte de uma organização que está passando por um
processo de redução do quadro de funcionários, a instabilidade e o fantasma do
desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os membros da
equipe tenham seu emprego garantido, o clima externo irá influenciar, em maior
ou menor grau, o desempenho dessa equipe. Diríamos que não é possível
encontrar uma tripulação que calmamente guie o barco no meio de uma
tempestade. Pode até ter sucesso e levar o barco para águas mais tranqüilas, mas
não o fará sem apreensão e nervosismo.
A procura de procedimentos únicos que prometem a eficácia das equipes
tende a se incrementar conforme aumenta a divulgação de relatos de equipes bem
sucedidas. Face a esses relatos, surge o desejo de descobrir qual foi o “segredo”
ou a receita de sucesso seguida por essa equipe. Só que os casos de equipes que
não conseguiram atingir os seus objetivos, de adoção de procedimentos que
resultaram na desintegração das equipes, e de equipes criadas para elevar o nível
de eficácia da organização e que tomaram decisões tão arriscadas que levaram a
empresa à quebra financeira, não são relatados, embora sejam também
abundantes. Nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente analisadas as
evidencias concretas do sucesso atingido a partir da implementação de

38
determinados procedimentos, assim como a diferença, grande ou pequena, entre
a empresa na qual a experiência bem sucedida ocorreu e a empresa na qual
esteja se pensando implementa-los. Digamos que a adoção, por parte de uma
empresa brasileira, de procedimentos que levaram uma equipe de numa empresa
americana ao sucesso, tomando como base apenas o relato da experiência bem
sucedida, seria como esperar que por usar sapatos de determinada marca, um
jogador de basquete de um time brasileiro fizesse, num único jogo, o mesmo
número de cestas que Michael Jordan. Caso isso ocorresse o resultado deveria
ser atribuído á sorte e não à qualidade dos sapatos.
Embora não exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho,
alguns aspectos devem ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias,
obtidas a partir de resultados de pesquisas empíricas, que mostram o seu impacto
sobre os resultados do desempenho da equipe. Um desses elementos é a
correspondência entre a quantidade de membros que compõe a equipe e as
tarefas designadas. Equipes que afirmam ter um número inadequado de membros
em relação à tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a
apresentar piores resultados que as equipes que afirmam ter o número adequado
de membros. Além da adequação do número de membros, é necessário que os
membros da equipe tenham as habilidades necessárias para atingir os resultados
esperados. Portanto, a adequação diz também a respeito das habilidades e
conhecimentos de que a equipe precisa para cumprir com os objetivos
estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto relativas a procedimentos técnicos e
conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal, negociação ou
comunicação, não estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas
deficiências serão imprescindíveis.
A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar
as tarefas incumbidas. Este suporte não se refere apenas à quantidade e
qualidade de recursos materiais. Refere-se também ao suporte social. Assim, é
necessário que goze de uma certa margem de liberdade, de confiança, de
maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decisões com
independência sem ter de recorrer sempre às lideranças organizacionais. Esta

39
independência outorgada aos membros da equipe promove o sentimento de
controle sobre o seu desempenho e de responsabilidade pelos resultados.
Obviamente, dependendo da situação e das características da tarefa, pode ser
necessária uma dose de controle externo. Contudo, equipes que precisam de
aprovação de membros externos para tomar todas as decisões, têm grandes
possibilidades de fracassar, talvez não na realização da tarefa mas certamente na
satisfação dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos resultados. Isto é,
na sua efetividade.
Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efetividade das
equipes de trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela
organização como conseqüência dos resultados do desempenho. Mas, a respeito
do desempenho, é importante destacar que um aspecto característico das equipes
de trabalho é a dificuldade de identificação da pessoa responsável pela realização
de certas tarefas pois são assumidas como sendo da equipe. A responsabilidade
diluída deve ser motivo de atenção por parte de quem lida com equipes de
trabalho, pois pode levar os membros da equipe a assumir riscos excessivos com
conseqüências negativas não somente para a equipe, como também para a
organização. Também pode ocorrer a queda do nível de esforço individual.
Resultados de pesquisas mostram que indivíduos colocados para trabalhar em
duplas e grupos de quatro e oito pessoas, podem fazer um esforço físico até
quatro vezes menor do que se trabalhassem sozinhos.
Os comportamentos relatados não podem ser vistos como truques dos
empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsável. São o
resultado de processos sociais que afetam todos os que fazem parte de um grupo
inclusive de uma equipe de trabalho. Isto é, a implantação da equipe de trabalho
exige do indivíduo habilidades diferentes daquelas exigidas para realizar o
trabalho sozinho. Ao trabalhar em equipe, facilmente pode se perder o controle
sobre a evolução do trabalho, os avanços tidos ou os problemas enfrentados pois
não depende mais do que um indivíduo faz ou deixa de fazer. Depende agora do
esforço conjunto.

40
 É neste ponto que um adequado sistema de recompensas pode contribuir
na melhor administração do desempenho dos membros da equipe. Contudo,
benefícios serão obtidos apenas se o sistema de recompensas vem acompanhado
de um conjunto de elementos que permitem a sua adequada implantação. Um
deles é a comunicação entre os membros da equipe assim como a
disponibilização, por parte da empresa, das informações de que equipe precisa
para ser efetiva. Se a equipe não conta com um sistema adequado de
comunicação que lhe permita acompanhar a evolução do seu trabalho, então a
tarefa de estabelecer responsabilidades e recompensar desempenhos se torna
arriscada quando não perigosa.
O segundo elemento que deve ser associado ao sistema de recompensas
para que este possa trazer conseqüências positivas é a retroalimentação da
informação (feedback). A adoção deste mecanismo tem por objetivo permitir que,
tanto ao indivíduo quanto a equipe, monitorem o desempenho e progresso em
relação aos objetivos que devem alcançar. Se o grupo desconhece os resultados
da adoção desta ou daquela estratégia de desempenho, como pode aprender e
decidir o caminho a seguir? Neste caso a efetividade da equipe certamente será
prejudicada.
Sustentado num adequado sistema de comunicação e de retroalimentação
da informação, o sistema de recompensas individuais e grupais pode ser
implementado. As recompensas grupais têm como objetivo favorecer a
identificação do indivíduo com a sua equipe como unidade de desempenho. As
recompensas individuais têm o objetivo de permitir identificar contribuições
pessoais para o sucesso da equipe. A importância da adoção do sistema de
recompensas individuais e coletivas associado ao sistema de retroalimentação da
informação se fundamenta em que permite aos membros da equipe visualizar a
relação entre esforço, desempenho e resultados, portanto, controlar tanto o
próprio comportamento e desempenho quanto o da equipe.
Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes de
trabalho, Tjosvold (1991) manifesta que, associado ao estabelecimento de metas
coletivas para a equipe e às recompensas pelos logros alcançados, constitui um

41
conjunto de variáveis com indícios consistentes, nas pesquisas empíricas deste
campo, da sua participação como preditoras da motivação e da produtividade.
Os aspectos aqui apontados como elementos que favorecem a efetividade
da equipe: quantidade suficiente de membros e de habilidades, autonomia e
sistema de recompensas, não constituem garantia de sucesso. Eles devem ser
observados pelo efeito que podem ter sobre os resultados do desempenho. O
sucesso ou fracasso das equipes não é uni-causal. É o resultado da ação de um
conjunto de variáveis tanto relativas à organização como à equipe e aos indivíduos
que, agindo de maneira concomitante, favorecem ou dificultam o sucesso das
equipes de trabalho. Portanto, organizações que adotam equipes como unidades
de desempenho devem estar dispostas a investir no suporte de que essas equipes
precisam para alcançar o sucesso.
Por fim, gostaríamos que você refletisse sobre a estreita relação dos grupos
com as equipes e conseqüentemente com as organizações, compreendendo seus
aspectos práticos, de ações efetivas que podem ser implementadas, mas que
dependem de um entendimento mais global sobre todo o processo organizacional.
A partir de modelos teóricos explicativos se pode construir uma noção mais clara
da atuação dos profissionais de recursos humanos assim como de todos os níveis
de gerenciamento. Como bem afirmou certa vez Kurt Lewin, psicólogo que
dedicou parte de sua vida ao estudo dos grupos, construindo a base na qual se
assenta hoje a maioria dos conceitos sobre esta área no processo interativo de
entendimento da realidade, discutindo a relação entre a prática do dia-a-dia, as
ações e decisões que devem ser tomadas a partir dos dados disponíveis no
momento, como ocorre freqüentemente nas organizações. Dizia ele:
“A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o
auxílio teórico adequado, teve que seguir o método custoso,
improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos
trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente
conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia
teórica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia, como o
foi em Física, se o teórico não olhar para problemas aplicados com

42
 aversão ou com medo dos problemas sociais, e se o psicólogo
aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa
teoria” (Lewin, K. 1965, pág. 191).
Esta frase já antiga, porém pouco conhecida, continua valendo em nossos
dias. E quem, entre os profissionais da psicologia, enfrenta maiores desafios sobre
a aplicação dos conhecimentos se não o psicólogo que lida diariamente nas
organizações? Portanto, nossos objetivos estarão atingidos se você compreendeu
que os grupos e as equipes são instâncias inerentes à vida organizacional, que a
maneira como são organizados interfere no processo produtivo, e que os
psicólogos têm desenvolvido estudos de forma a permitir que esses grupos e
equipes possam desenvolver interações que propiciem um desenvolvimento
organizacional adequado, tanto do ponto de vista produtivo quanto do ponto de
vista social.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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PSICOLOGIA SOCIAL I

III ESTÁGIO 01/10/03

Prof. Francisco Albuquerque

Considerando o artigo sobre grupos e equipes, responda as seguintes

questões.

1 - Explique porque os grupos têm uma existência dinâmica,

modificando valores e crenças ao longo do tempo.

2 - Explique como os estudos sobre grupos e equipes podem ser

aplicados as organizações

3 – Explique porque é mais fácil modificar um grupo de indivíduos que

se drogam do que uma única pessoa que pertença a este grupo.

4 – Explique a seguinte frase: nosso comportamento é também fruto

da interação com os outros, até quando estes não estão fisicamente
presentes.

5 – Explique a seguinte frase: Você já reparou que a maioria dos

líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam
vivos?

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