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Para chegar lá, criamos uma cultura corporativa surpreendente e incomum. Este
documento é sobre essa cultura.
Como todas as grandes empresas, nos esforçamos para contratar as melhores pessoas e
valorizamos a integridade, a excelência, o respeito, a inclusão e o espírito colaborativo.
Porém, o que torna a Netflix especial é o quanto nós:
O ponto central da nossa filosofia é: pessoas estão acima dos processos. Mais
precisamente, temos pessoas excelentes trabalhando juntas como se fossem os jogadores
de um time extremamente funcional. Essa abordagem nos torna uma organização mais
flexível, divertida, estimulante, criativa, colaborativa e bem-sucedida.
Valores verdadeiros
Os verdadeiros valores de uma empresa são mostrados por quem é recompensado ou é
dispensado. Veja abaixo as habilidades, os valores e os comportamentos específicos que
mais valorizamos. Quanto mais esses valores se aplicarem a você e descreverem as
pessoas com quem você quer trabalhar, maior será a probabilidade de você prosperar na
Netflix.
Discernimento
Comunicação
Curiosidade
Coragem
• Você diz o que pensa, quando é do interesse da Netflix, mesmo que seja
algo desconfortável
• Você toma decisões difíceis sem sofrer
• Você assume riscos inteligentes e reconhece a possibilidade de falhas
• Você questiona ações que não estão alinhadas com nossos valores
• Você se dispõe a ser vulnerável, em busca da verdade
Paixão
Generosidade
• Você procura o que é melhor para a Netflix, em vez do que é melhor para
você ou para o seu grupo
• Você mantém a mente aberta em busca de grandes ideias
• Você arruma tempo para ajudar colegas
Inovação
Inclusão
Integridade
Impacto
É desafiador ter uma empresa inteira de times com esse perfil (em vez de apenas alguns
pequenos grupos). Sem dúvida, temos que contratar bem. Também precisamos promover
a colaboração, adotar diversidade de pontos de vista, apoiar o compartilhamento de
informações e desencorajar a politicagem. A parte menos comum é que nós pagamos uma
generosa rescisão2 para quem tem um desempenho mediano. Isso nos permite encontrar uma
estrela para aquele cargo. Se você pensar em um time esportivo, cabe ao técnico garantir
que todos os jogadores em campo sejam incríveis em suas posições e joguem da melhor
maneira. Nosso modelo é um time, não uma família. Uma família implica amor
incondicional, apesar do mau comportamento de seus irmãos. Para fazer parte de um time
dos sonhos, você deve se esforçar para ser o melhor colega de equipe possível, se
preocupar intensamente com os demais, sabendo que você pode não continuar na equipe
para sempre.
Não temos "curvas forçadas", rankings de desempenho ou práticas do tipo “vamos cortar
os 10% menos eficientes todos os anos”. Isso prejudicaria o incentivo à colaboração e é
uma abordagem simplista, baseada em regras que nunca apoiaríamos. Nossa solução é
confiar no discernimento de cada gestor usando o que chamamos de Teste de Retenção:
se um dos integrantes do time estivesse pensando em ir para outra empresa, o gestor se
esforçaria para impedir que ele saísse? Aqueles que não passam nesse teste (ou seja, o
gestor não lutaria para mantê-los), recebem, com agilidade e respeito, uma generosa
rescisão para que possamos encontrar alguém para esse cargo, formando assim um time
ainda melhor. Ser cortado da nossa equipe é muito decepcionante, mas é não vergonhoso.
Fazer parte de um time desses pode ser o ponto mais alto de uma vida profissional.
Conforme a orientação do nosso time, é muito importante que cada gestor se comunique
com frequência com cada um dos membros do time sobre como estão indo, para que não
haja surpresas. Além disso, qualquer funcionário pode se sentir seguro para, a qualquer
momento, perguntar ao seu gestor: “Se eu estivesse pensando em sair, você tentaria me
convencer a ficar?”. Entre a sinceridade e a bondade, preferimos a sinceridade. Sempre
tratamos as pessoas com respeito.
Alguém pode supor que, com esse foco em formar times dos sonhos, as pessoas tenham
medo de errar. Na realidade, é o contrário. Tentamos de tudo e cometemos muitos erros
na busca por avanços. O Teste de Retenção é aplicado como uma avaliação da
contribuição geral esperada de alguém.
Em um time dos sonhos, a colaboração e a confiança funcionam, pois seus colegas são
extremamente qualificados no que fazem e trabalham bem com os outros. Ao descrever
generosidade, dizemos: “Você arruma tempo para ajudar os colegas. Você compartilha
informações de forma clara e proativa”. Queremos que os novos colegas se sintam muito
bem-vindos e recebam todo o apoio necessário para serem eficientes.
Em um time dos sonhos, não há “gênios arrogantes”. O custo para o trabalho do time é alto
demais. Na nossa opinião, pessoas brilhantes também são capazes de ter interações
humanas decentes, e fazemos questão disso. Quando pessoas altamente capazes
trabalham juntas em um contexto colaborativo, elas inspiram umas às outras para serem
mais criativas, produtivas e, por fim, mais bem-sucedidas como equipe do que seriam
como um grupo de indivíduos.
Para nos ajudar a atrair e manter colegas brilhantes, nós pagamos aos nossos
empregados os melhores salários do mercado para sua função. Fazemos uma estimativa
justa da remuneração mais alta que cada funcionário poderia obter em outras empresas e
pagamos o máximo possível. Normalmente, calibramos os salários ao mercado uma vez
por ano. Não pensamos nisso como “aumentos de salário” e não há uma cota de aumentos
a ser distribuída. A oferta e demanda de talento é o que é. Evitamos o modelo de “aumento
de 2% para quem estiver adequado, aumento de 4% para excelente”. O valor de mercado
de alguns funcionários aumentará rapidamente (devido ao desempenho e à escassez de
talentos em suas áreas), enquanto outros empregados podem ficar com a mesma
remuneração entre um ano e outro, mesmo fazendo um excelente trabalho. Em todos os
momentos, nosso objetivo é pagar os melhores salários do mercado para nossos
empregados.
Observe que, se nossa empresa tiver dificuldades financeiras, não pediremos que nossos
empregados aceitem salários menores. Um time esportivo com um histórico de derrotas
ainda paga os melhores salários do mercado aos jogadores nos quais ela acredita, para
que eles levem o time de volta à vitória. Por outro lado, se a empresa se sair bem, nossas
opções de ações se tornam bastante valiosas.
Por fim, sua segurança econômica é baseada nas suas habilidades e reputação, não em
seu tempo de casa em determinada empresa. Na Netflix, você aprende muito trabalhando
em problemas difíceis com colegas incríveis, e o que você absorve aumenta seu valor no
mercado. E saber que outras empresas contratariam você rapidamente caso deixasse a
Netflix é um conforto para muitos empregados. Consideramos saudáveis entrevistas
externas ocasionais e incentivamos os nossos empregados a conversar com seus gestores
sobre o que aprendem nestes processos de entrevistas.
Nossos colegas são fantásticos e trabalhamos juntos muito bem, mas sabemos que
sempre podemos melhorar. Nós nos esforçamos para inspirar confiança e serenidade, e
ainda assim queremos melhorar. Em comparação com o que queremos nos tornar no
futuro, somos péssimos hoje.
Você pode pensar que toda essa liberdade levaria ao caos. Não temos regras de
vestimenta, mas ninguém nunca veio trabalhar pelado. A lição é que você não precisa de
regras para tudo. A maioria das pessoas sabe dos benefícios de usar roupas no trabalho.
Em geral, liberdade e rápida recuperação são melhores do que a tentativa de evitar erros.
Estamos em um negócio criativo, não em um negócio em que a segurança é um fator
crítico. Nossa grande ameaça ao longo do tempo é a falta de inovação, então devemos ser
relativamente tolerantes a erros. A recuperação rápida será possível se as pessoas tiverem
bom discernimento. O problema é que a prevenção de erros parece algo muito bom,
mesmo que muitas vezes seja ineficaz. Estamos sempre atentos às situações em que a
prevenção de erros dificulta o trabalho criativo.
Alguns processos têm o objetivo de aumentar a produtividade, e não evitar erros, mas
gostamos de processos que nos ajudam a fazer mais. Um dos processos que fazemos
bem é agendar reuniões relevantes. Temos uma rotina regular de reuniões de vários tipos,
com pautas bem organizadas. Começamos e terminamos no horário combinado. Usamos
essas reuniões para aprender uns com os outros e produzir mais, em vez de evitar erros
ou aprovar decisões.
Líderes informados
Para cada decisão significativa, há um líder responsável que faz um julgamento após
compartilhar e digerir as opiniões dos outros. Evitamos decisões de comitês, porque isso
nos atrasaria e deixaria a responsabilidade difusa. Fomentamos o debate, que não é
natural ou fácil, por isso fazemos um esforço coletivo para estimulá-lo. Muitas vezes,
grupos se reúnem para discutir algum assunto, mas depois alguém precisa tomar uma
decisão e ser esse “líder”. Pequenas decisões podem ser compartilhadas apenas por e-
mail. As maiores merecem um documento com a discussão de diversas posições e a
justificativa do líder sobre a decisão. Quanto mais importante a decisão, mais extensa deve
ser a coleta de argumentos de debate/consenso e isso é feito geralmente em um
documento aberto. Porém, deixamos claro que as decisões não são tomadas por maioria
ou pela votação de um comitê. Não esperamos por consenso nem buscamos decisões
rápidas e desinformadas. Quando o líder de qualquer decisão em particular está
razoavelmente confiante da aposta certa para a empresa, ele decide, e nós fazemos a
aposta. Depois, conforme o impacto se torna mais nítido, refletimos sobre a decisão e
vemos se poderíamos melhorar ainda mais no futuro.
Discordar abertamente
Se você discorda de um ponto específico, é sua responsabilidade explicar por que
discorda, de preferência oralmente e por escrito. Os argumentos e contra-argumentos
durante a discussão podem explicitar as diferentes visões, e a redação concisa dos
principais problemas ajuda as pessoas a refletir sobre qual é o caminho mais inteligente,
além de facilitar o compartilhamento geral de suas visões. O líder informado responsável
pela decisão tem a responsabilidade de receber, entender e avaliar suas opiniões, mas
pode discordar. Depois que o líder toma uma decisão, esperamos que todos ajudem a
torná-la um sucesso. Posteriormente, se novas informações importantes estiverem
disponíveis, será possível pedir ao líder que reveja o assunto. Discordância silenciosa é
inaceitável e improdutiva.
Nós nos esforçamos para desenvolver a força de tomada de decisões em todas as áreas
da empresa. A alta administração toma poucas decisões, e nos orgulhamos disso. Ao
mesmo tempo, não queremos uma liderança omissa. Cada líder deve ensinar, explicar o
contexto e estar muito bem informado sobre o que realmente está acontecendo. A única
maneira de entender como um contexto precisa melhorar é explorar uma pequena amostra
dele em detalhes. Diferentemente do gestor centralizador, o objetivo de conhecer esses
detalhes não é alterar pequenas decisões, mas aprender a ajustar o contexto que é dado
para que mais decisões sejam tomadas corretamente.
Dizemos às pessoas para não tentar agradar o chefe. Em vez disso, procure servir à
empresa. Não há problema em discordar do seu chefe. Nunca é bom esconder nada. Não
há problema em dizer ao seu superior: “Eu sei que você não concorda, mas vou fazer X
porque acho que é uma solução melhor. Pode me avisar caso queira se sobrepor à minha
decisão.” Não queremos que as pessoas fiquem imaginando o que o gestor faria ou
gostaria que fosse feito, agindo com base nessa suposição.
Evitamos isso por estarmos altamente alinhados, com autonomia. Passamos muito tempo
debatendo estratégias e depois confiamos um no outro para executar as ações táticas sem
aprovação prévia. Geralmente, dois grupos que trabalham com os mesmos objetivos não
sabem das atividades um do outro nem têm o poder de aprová-las. Se, mais tarde, as
atividades não parecerem corretas, teremos uma discussão aberta. Podemos descobrir
que a estratégia era muito vaga ou que as ações táticas não estavam alinhadas com a
estratégia acordada. E discutimos em termos gerais como podemos fazer melhor no futuro.
Buscando a excelência
Nos primeiros meses, novos empregados geralmente relatam surpresa com o quanto essa
descrição é precisa em relação à cultura real que vivenciam. Em todo o mundo,
vivenciamos e criamos nossa cultura juntos. Na realidade, centenas dos nossos
empregados em todo o mundo contribuíram para este documento.
Não buscamos preservar nossa cultura – nós buscamos melhorá-la. Todas as pessoas que
se juntam a nós ajudam a moldar e aprimorar ainda mais essa cultura. Descobrimos novas
formas para conquistar mais juntos. De tempos em tempos, podemos perceber uma
diferença real no aumento da nossa eficiência em relação ao passado. Estamos
aprendendo mais rápido do que nunca, porque temos pessoas mais dedicadas, com
diversas perspectivas, tentando encontrar as melhores maneiras de fazer com que nossa
equipe talentosa trabalhe em conjunto de forma mais coesa, ágil e eficaz.
Resumo
Como dissemos no início, o que torna a Netflix especial é o quanto nós:
Finalmente
Antoine de Saint-Exupéry, o autor de O Pequeno Príncipe, nos mostrou que:
oceano.
1Estamos nos referindo à equipe dos seus sonhos, não à seleção de basquete
dos EUA nas Olimpíadas de 1992.