Psicologia Organizacional

Campo de estudo da Psicologia
e Comportamento
Organizacional
Introdução
A Psicologia Organizacional (PO) é um campo de atuação bastante amplo, com
uma especial preocupação em colaborar com os indivíduos inseridos no
ambiente organizacional. Nesta aula, entenderemos que a construção da PO
teve a contribuição de diversas disciplinas, além das teorias da psicanálise,
psicodrama e da análise do comportamento.
Ao final desta aula, você será capaz de:
 identificar as atividades da Psicologia na Organização.
 identificar as disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento
organizacional.
A diferença entre instituição, organização e grupo
Antes de aprofundarmos nosso conhecimento no campo da Psicologia
Organizacional, é essencial entendermos a diferença entre instituição,
organização e grupo, conceitos que acompanharão nossos estudos.
A instituição caracteriza-se como uma estrutura cognitiva, normativa e
reguladora, que estabelece sentido para o comportamento da sociedade em
geral, ou seja, trata-se de um guia ético e moral necessário para que as
pessoas convivam com regras (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008). Assim,
ela se configura, enquanto valores e regras sociais, reproduzida no cotidiano
da sociedade, sem que, muitas vezes, seja percebida nas relações.
Já a organização, no contexto social, reproduz as ideias das instituições, ou
seja, é o local de prática das normas institucionais. Para Bock, Furtado e
Teixeira (2008, p. 217), a organização “pode ser um complexo organizacional
[...] ou pode estar reduzida a um pequeno estabelecimento”. Entidades como
igrejas, empresas e creches são consideradas organizações.
Em uma organização escolar, pode haver uma reprodução de algumas regras
sociais, como o respeito à hierarquia, que consiste em um valor institucional.
O grupo, por sua vez, é um elemento complementar da dinâmica social. A

função do grupo é seguir as regras e promover os valores institucionais,
podendo reproduzir ou reformular estas regras. Além disso, ele também exerce
a função de ser responsável pela produção no contexto das organizações
(BOCK, FURTADO & TEIXEIRA, 2008).
Assim, as instituições consistem em valores e normas sociais, que são
aplicados nas organizações, e os grupo complementam essa dinâmica social,
por isso que, muitas vezes, é difícil perceber a diferença dos três conceitos de
maneira clara.
No próximo tópico, entenderemos sobre a interdisciplinaridade da Psicologia
Organizacional. Acompanhe!
Interdisciplinaridade no estudo da Psicologia Organizacional
A Psicologia Organizacional é voltada para a aplicação dos princípios teóricos
da Psicologia no contexto das organizações (SPECTOR, 2010). Assim,
segundo Zanelli, Bastos e Rodrigues (2014), as perspectivas de análise desta
área foram construídas a partir de três elementos:
 das demandas sociais das organizações, do mundo do trabalho e da
gestão;
 do conhecimento científico da Psicologia, em geral, e do campo da PO, em
particular;
 dos resultados das interações entre os conhecimentos científicos e a
atuação profissional, formando uma identidade própria para a disciplina.
Psicologia Industrial foi a primeira nomenclatura da Psicologia

Organizacional. Surgida na época da Revolução Industrial, a
disciplina apresentou resultados promissores no contexto
organizacional.
A construção histórica da Psicologia Organizacional (PO) teve a influência de

diversas áreas. No início do seu desenvolvimento, o objetivo da disciplina era,
principalmente, a seleção de funcionários e o uso de testes psicológicos, assim
ela foi influenciada pela Psicologia Experimental, cujo objeto de estudo é o
comportamento observável (SPECTOR, 2010).
A Psicologia Organizacional foi construída a partir de duas
preocupações centrais: o trabalho e a organização.
A Engenharia também influenciou a PO. No fim do Século XIX e início do
Século XX, o engenheiro Frederick Winslow Taylor estudou sobre a
produtividade dos funcionários, estabelecendo o que foi chamado de
Administração Científica, ou seja, uma abordagem pra manejar operários.
Assim, a contribuição deste estudo, consiste em diversos princípios que guiam
as práticas organizacionais, conforme quadro a seguir.
Além disso, ainda no campo da Administração Científica, o trabalho

desenvolvido por Lillian Molle Gilberth e Frank Bunker Gilberth, com o estudo
do tempo e movimento, que consistia em medir e sincronizar as ações
executadas, para melhorar o desempenho em tarefas, influenciou a PO a
aperfeiçoar as técnicas para melhoria do desempenho dos funcionários
(SPECTOR, 2010).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, leia o capítulo Campo
profissional do psicólogo em organizações e no trabalho, da obra “Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil”.
Durante as duas grandes Guerras Mundiais, as Forças Armadas precisaram de
psicólogos organizacionais para selecionar os soldados para postos que
condiziam com seus perfis pessoais e profissionais. Nesse sentido, houve uma
aplicação em massa de testes para colocação profissional, o que impulsionou o
campo da PO, de maneira que empresas de grande porte passaram a contratar
profissionais desta área para atender as demandas organizacionais
(SPECTOR, 2010).
Assim, com a atuação dos psicólogos organizacionais nas indústrias, houve
também um aumento nas pesquisas da área, como os estudos de Hawthorne,
que modificaram quais seriam as preocupações principais dos psicólogos
organizacionais. Por meio de um experimento sobre a influência da iluminação
em relação ao desempenho dos participantes, os pesquisadores perceberam
que o fato de estarem realizando um procedimento, influenciava o desempenho
dos funcionários. Esta descoberta foi chamada de efeito Hawthorne
(SPECTOR, 2010).
Agora, que já conhecemos as disciplinas que contribuíram para o
desenvolvimento da PO, veremos a partir de que perspectivas ela compreende
seus estudos. Acompanhe!
Perspectivas pelas quais a Psicologia Organizacional compreende seus
estudos
O campo de estudo da Psicologia, a partir das suas descobertas em relação às
ações, pensamento e emoções do ser humano, por meio de suas diferentes
escolas, traz muitas contribuições para o contexto organizacional. Bergamini
(2015) aponta três teorias atuais pelas quais a Psicologia Organizacional
compreende seus estudos: psicanalista; psicodramática; e análise do
comportamento.
A psicanálise, desenvolvida por Sigmund Freud, deixou como contribuição para
os estudos da PO, a compreensão de que os instintos e emoções energizam o
comportamento humano. Além disso, a escola trouxe a teoria do aparelho
psíquico, que apresenta duas principais divisões. A primeira são os níveis de
consciência: consciente, que armazena os fatos presentes; pré-consciente
(psiquismo), onde estariam armazenados os fatos que exigem esforço para
serem lembrados; e inconsciente, que armazena ocorrências traumáticas, das
quais a pessoa não lembra tão facilmente. Já a segunda trata dos conteúdos
psicológicos: ego, maneira de agir com o mundo, local onde estão as defesas
psíquicas; superego, valores morais, normas e regras sociais ensinados na
infância; e o “id”, que são os desejos sexuais reprimidos (BERGAMINI, 2015).
Figura 4 - Sigmund Freud Fonte: vkilikov/Shutterstock.com

Assim, as contribuições da psicanálise auxiliam a PO a atuar em atividades que
compreendam as ações dos funcionários relacionadas a diversas questões,
como insegurança, autoridade e liderança.
Outras teorias, como a cognitiva, gestalt, humanismo etc., a partir

de seus desenvolvimentos teóricos, também influenciam a
Psicologia Organizacional.
O psicodrama, de Jacob Levy Moreno, trouxe para os estudos da PO o
conceito de papéis, que são estruturas inatas e experiências vividas, das quais
são incorporadas ao psiquismo. Para o psicodrama, os papéis são os
comportamentos que tornam as pessoas singulares. Assim, é possível que a
PO reconheça os papéis das pessoas dentro da organização e atue para que
elas estejam inseridas nos cargos e ambientes adequados (BERGAMINI,
2015).
Em uma seleção para um cargo de gerência, a partir de uma dramatização, o

selecionador percebe que um dos candidatos apresenta papel de líder em
diversos momentos, e, a partir disto, consegue tomar a decisão de contratá-lo.
Em relação à análise do comportamento, proposta por Burrhus Frederic

Skinner, a maior contribuição está na compreensão sobre a influência do que
acontece depois do comportamento (ação), que pode aumentar (ou diminuir) a
chance de que ele ocorra (ou não) novamente.
Assim, quando pretende aumentar a chance de que o comportamento se
repita, ou seja, para ampliar a possibilidade de um funcionário realizar alguma
ação, a PO atua com o conceito de reforço, que pode ser utilizado por meio de
recompensas. Por exemplo, quando os funcionários chegam dentro do horário
combinado, eles ganham pontos que serão trocados por prêmios (BERGAMINI,
2015).
Para saber mais sobre a influência de uma das teorias atuais nas
organizações, leia o artigo “Psicologia Organizacional e a Análise do
Comportamento”.
Acesse: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2176-
106X2009000200007>.
Assim, a PO tem acesso a diferentes teorias e muitas contribuições para
desenvolverem seu trabalho de maneira efetiva.
Fechamento
Encerramos o tema sobre o campo de estudo da Psicologia Organizacional.
Aqui, você pôde compreender sobre as questões que envolvem a atuação da
Psicologia no ambiente organizacional.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 conhecer a definição de instituição, organização e grupo;
 reconhecer as influências para a construção da Psicologia Organizacional;
 entender as perspectivas do estudo da Psicologia Organizacional.
Referências
BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas:
psicologia do comportamento organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Loudes
Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo:
Editora Saraiva, 2008.
FRANCESCHINI, Ana. Psicologia organizacional e a análise do

comportamento. TransFormações em Psicologia (Online), v. 2, n. 2, p. 114-
125, 2009. Disponível em:
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2176-
106X2009000200007>. Acesso em: 14 nov. 2016.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2010.
ZANELLI, José Carlos; BASTOS, Antônio Carlos Bittencourt; RODRIGUES,
Ana Carolina Aguiar. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed.
Porto Alegre, Artmed, 2014.
Compreendendo
as Equipes de trabalho
Introdução
Nesta aula, compreenderemos o conceito de equipes, entendendo porque elas
são consideradas importantes para as organizações. Além disso,
conheceremos os principais tipos de equipes encontradas nas organizações, e
como é possível criar equipes eficazes.
 analisar a crescente necessidade das equipes nas organizações.
 comparar e contrastar grupos e equipes.
Diferenças entre grupos e equipes
A equipe consiste em um pequeno agrupamento de indivíduos, cujas
habilidades complementam-se. Desta forma, os indivíduos irão trabalhar de
maneira conjunta a fim de atingir um objetivo comum, do qual os membros
sentem-se responsáveis (SCHERMERHORN; HUNT & OSBORN, 2007).
No contexto organizacional, as equipes tornaram-se populares ao longo dos
anos, por serem flexíveis e reagirem de maneira positiva em relação às
mudanças. As equipes conseguem estruturar-se, começar o trabalho, definir o
foco de trabalho e se dissolver de maneira rápida. Além disso, elas produzem a
promoção da democratização dentro da empresa, o que aumenta a motivação
dos funcionários (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 1 - A equipe Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com

O grupo de trabalho tem o aspecto de compartilhamento de informações, para
auxiliar cada membro em sua responsabilidade em prol de um objetivo comum.
Porém, não há a necessidade do engajamento em uma atividade que exija um
esforço conjunto. A equipe de trabalho, por sua vez, apresenta uma sinergia
positiva (cooperação em prol da produção, do resultado) gerada por meio do
esforço conjunto (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010).
Assim, no grupo, há o compartilhamento de informações entre os membros de
maneira independente, a sinergia é neutra (quando há cooperação, mas ela
não influencia o objetivo em comum) ou negativa (quando não há cooperação
em prol do resultado comum), a responsabilidade é individualizada e as
habilidades aleatórias e variadas entre os membros. Já a equipe apresenta
desempenho coletivo, sinergia positiva, responsabilidades que variam entre o
individual e coletivo e as habilidades dos membros complementam-se
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010).
Para observar a importância das equipes na esfera pública, leia o artigo “O

Trabalho em Equipe na Administração Pública Municipal”. Disponível em:
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/74/64>.
Aqui, vimos que as equipes caracterizam por apresentar membros que
possuem habilidades complementares e buscam objetivos em comum. No
tópico seguinte, conheceremos os principais tipos de equipes. Acompanhe!
Tipos de equipes
As equipes podem exercer diferentes funções dentro de uma organização,
como produção de bens e serviços, resolução de problemas e conflitos,
negociar acordos, oferecer aconselhamento, tomar decisões essenciais dentro
da organização, entre outras funções.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os tipos de equipe mais
comuns na organização são:
 equipes de resolução de problemas: grupo de cinco a 12 funcionários
que trabalham no mesmo departamento e reúnem-se com o objetivo de
melhorar a eficiência e o ambiente de trabalho;
As equipes de resolução de problemas podem apenas sugerir

soluções para os problemas, não assumindo responsabilidades
gerenciais sobre essas sugestões.
 equipes autogerenciadas: são constituídas por um grupo de 10 a 15
funcionários, que realizam trabalhos interrelacionados e normalmente
assumem responsabilidades que eram de seus supervisores;
 equipe multifuncional: consiste em um grupo de funcionários do mesmo
nível de hierarquia, porém de diferentes setores da organização, que se
reúnem para cumprir uma tarefa;
Uma escola pode utilizar uma equipe multifuncional de pedagogos, professores

e psicólogos, do mesmo nível hierárquico, para discutir sobre uma mudança no
sistema de ensino, por exemplo.
 equipes virtuais: são aqueles grupos que utilizam tecnologias da

informática para realizar reuniões com seus membros, que muitas vezes
estão distantes fisicamente entre si.
A figura a seguir ilustra os tipos de equipe apresentados.
Figura 2 - Tipos de equipe Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p.

300.
A compreensão das diferentes configurações das equipes de trabalho irá
nortear a organização na escolha do tipo de equipe que deve ser destinado
para resolver determinada demanda ou realizar um objetivo dentro da
organização.
Criando equipes eficazes
As equipes têm grande importância para as organizações, por estarem
presentes em diversos contextos e exercerem várias atividades essenciais para
o desempenho eficiente da empresa. Assim, torna-se essencial entender como
criar equipes eficazes.
Os componentes básicos das equipes eficazes podem ser classificados em três
categorias: influências do contexto; composição; e processos da equipe
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010).
Conheça dicas para o sucesso do trabalho em equipe na administração

pública. Acesse: <www.smtr.campos.rj.gov.br/trabalho-em-equipe>.
As influências do contexto são os fatores ambientais que podem intervir no
desempenho de uma equipe. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), os
principais fatores de influências contextuais são:
 recursos adequados: as equipes dependem de recursos externos para
sua sustentação. A escassez de recurso reduz a eficiência da equipe;
 liderança e estrutura: para haver um acordo sobre as questões do
trabalho, é necessário que haja uma liderança;
Figura 3 - A equipe e o líder Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com

 clima de confiança: a confiança facilita a cooperação e reduz a
necessidade de monitorar os comportamentos dos indivíduos;
 sistema de avaliação de desempenho e recompensas: para que os
indivíduos da equipe sejam responsáveis, é necessário realizar avaliações
grupais do desempenho dos membros e um sistema de incentivo.
A categoria de composição da equipe trata das variáveis relacionadas aos
integrantes da equipe e suas possíveis funções. As principais variáveis da
composição da equipe são (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010):
 capacidade dos membros: como conhecimentos técnicos, habilidade para
resolução de problemas e tomada de decisão e habilidades interpessoais;
 personalidade dos membros: como o grau elevado de consciência e
abertura e nível mínimo de amabilidade;
 alocação de papéis: todos os papéis necessários devem ser preenchidos.
Os papéis básicos das equipes são: produtor; organizador; assessor;
promotor; criador; articulador; conselheiro; mantenedor; e controlador;
 diversidade dos membros: para que a diversidade possa ser aproveitada
da melhor maneira, é necessário que o líder ofereça um objetivo comum,
que inspire os membros da sua equipe.
Nem sempre a diversidade de pessoas significará o melhor

desempenho da equipe. Para isso, é necessário que as pessoas
apresentem integração, buscando o objetivo comum.
 tamanho das equipes: as equipes eficientes são compostas de cinco a
dez membros. Um número grande de membros pode dificultar a coesão e o
comprometimento dos indivíduos;
 preferência dos membros: levar em consideração as preferências e
outras questões individuais para selecionar membros para a equipe.
Já na esfera dos processos da equipe, as variáveis dizem respeito aos
métodos utilizados. Eles são especialmente importantes em equipes grandes e
interdependentes. As principais variáveis desta categoria são (ROBBINS;
JUDGE & SOBRAL, 2010):
 plano e propósito comuns: estabelecimento da tarefa (ou tarefas) que
precisa ser realizada, do objetivo a ser alcançado e das maneiras utilizadas,
desde o início do trabalho;
 metas específicas: tradução do objetivo comum em metas de desempenho
específicas, mensuráveis e realistas;
 autoconfiança da equipe: quando a equipe apresenta confiança em si
mesma e em seu sucesso;
 modelos mentais: as equipes eficazes compartilham de modelos mentais
exatos sobre as tarefas que precisam ser realizadas;
 níveis de conflito: algum conflito pode ser benéfico para o desempenho da
equipe, como as discussões sobre o conteúdo da tarefa a ser executada,
conduzindo para a melhoria nas decisões da equipe;
 folga social: ocorre quando o indivíduo apresenta um desempenho inferior
em grupo. Isto pode ser evitado quando os membros do grupo são
responsabilizados de maneira individual e coletiva.
Transformar indivíduos em membros de equipe
Como vimos, é essencial que as organizações atuem com equipes eficazes.
Neste contexto, é necessário que funcionários se encaixam dentro do perfil,
reconhecendo-se como membro de uma equipe.
Desta forma, as empresas podem transformar seus colaboradores em
membros da equipe, seguindo as orientações apresentadas a seguir
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010):
 selecionando pessoas que saibam trabalhar em equipe: os gestores
podem contratar pessoas que possam desempenhar seu papel dentro de
um grupo. No caso de encontrarem pessoas que não saibam trabalhar em
equipe, os gestores têm três opções: treinamento do candidato;
transferência para outra unidade; ou não contratá-lo;
 treinando pessoas para trabalharem em equipe: este treinamento
consiste na condução de exercícios que façam com que os funcionários
percebam a satisfação que o trabalho em equipe pode trazer;
Estas variáveis contribuem para a criação equipes eficazes. No tópico seguinte,
compreenderemos o que fazer para transformas indivíduos em membros de
uma equipe. Acompanhe!
Os treinamentos que trabalham com aprimoramento de habilidades, como

gerenciamento de conflitos, negociação, comunicação etc., por exemplo,
conduzem o colaborador para trabalhar em equipe.
Figura 4 - Equipe de trabalho Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com

 recompensando os indivíduos para serem bons trabalhadores em
equipe:introduzindo um sistema de recompensas que estimule os esforços
de cooperação, em vez da competição.
Antes de decidir pelo trabalho em equipe, deve-se levar em

consideração questões como o tempo e os recursos consumidos
por esta forma de trabalho.
A partir destas diretrizes, considerando a importância do trabalho em equipes,
entendemos que, para ser eficaz, é necessário que os indivíduos sejam
realmente inseridos neste contexto.
Fechamento
 conhecer o conceito de equipe;
 entender a importância das equipes;
 diferenciar equipes de grupos;
 conhecer os principais tipos de equipes;
 entender como criar equipes eficazes;
 compreender como tornar os funcionários membros de equipes.
Referências
FILIPPIM, Eliane Salete; TURECK, Vanessa Cristina. O Trabalho em Equipe na
Administração Pública Municipal. GESTÃO.Org. Rev Gest Organ, v. 6, n. 3,
2010. Disponível em:
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/74/64>.
Acesso em: 09 dez. 2016.
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL,
Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro.
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
CAMPOS DOS GOYTACAZES. Secretaria Municipal de Trabalho e
Renda. Trabalho em equipe. Disponível em:
<http://www.smtr.campos.rj.gov.br/trabalho-em-equipe>. Acesso em: 22 dez.
2016.
SCHERMERHORN, John; HUNT, James; OSBORN; Richard. Fundamentos
de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Comunicação:
um processo que envolve
relacionamento interpessoal
Introdução
A comunicação é um processo essencial para o ser humano, interferindo em
diversos contextos da sua vida. Neste aula, conheceremos o conceito de
comunicação, seus principais elementos e funções. Além disso,
compreenderemos como o processo da comunicação ocorre: partindo de um
emissor (fonte) até chegar ao receptor. No contexto organizacional,
entenderemos quais são as principais barreiras para a comunicação efetiva e
como facilitar a sua ocorrência.
 compreender o processo de comunicação.
 identificar os obstáculos encontrados na comunicação e formas para
favorece-la no ambiente organizacional.
Elementos envolvidos no processo de comunicação
A comunicação é o conjunto dos processos de transferência e compreensão do
significado de uma mensagem (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). Na
comunicação, é necessário que haja pelo menos duas pessoas para que o
processo seja completo. Além disso, é necessário o uso de símbolos comuns,
ou seja, o processo comunicativo não se estabelece entre duas pessoas que
não compreendem a língua uma da outra (CHIAVENTATO, 2014).
Figura 1 - Ato comunicativo Fonte: Blaj Gabriel/Shutterstock.com

De acordo com Chiavenato (2014), a comunicação é composta de sete
elementos:
 fonte: trata-se do emissor ou comunicador, ou seja, é aquele que inicia o
processo de comunicação, a partir de uma decodificação do pensamento. A
fonte é quem envia a mensagem;
 codificação: os símbolos da mensagem precisam ser traduzidos por meio
de um canal escolhido pela fonte, ou seja, a fonte da mensagem deve
traduzir sua ideia de maneira que o destinatário possa compreender;
 canal: é o veículo ou mídia pela qual a mensagem será encaminhada;
Atualmente, são bastante utilizados canais como e-mail, aplicativos de

mensagens e redes sociais.
 decodificação: trata-se do processo de tradução da mensagem pela mente

do receptor;
 receptor (sujeito ou destinatário): é para quem a mensagem se destina;
 retroação (ou feedback): acontece quando o receptor decodifica a
mensagem e retorna ou devolve ao emissor/fonte. Este elemento determina
se houve ou não a compreensão da mensagem;
 ruído: são os fatores que podem distorcer a mensagem, ou causar alguma
interferência ou intromissão no processo de comunicação.
O emissor (ou fonte) pode apresentar limites na transmissão da

mensagem, assim como o receptor pode apresentar dificuldades
em sua decodificação; desta forma, poderá haver uma
discrepância entre a imagem mental do emissor e do receptor.
Agora que já conhecemos todos os elementos, entenderemos as etapas do

processo de comunicação e suas principais funções. Acompanhe!
Etapas do processo de comunicar
O processo de transferência e compreensão de um significado, que resulta na
comunicação, acontece em etapas (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). As
etapas iniciam na fonte, na qual realiza a codificação, transmitindo a
mensagem através de um canal, até chegar na decodificação do receptor, que
pode retroagir.
Assim, de acordo com Chiavenato (2014), o esquema das etapas é
representado conforme a figura a seguir.
Figura 2 - Processo de comunicação Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 208.

Além das etapas do processo de comunicação, é importante compreender
quais são as suas funções. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as principais
funções da comunicação podem ser divididas em:
 controle: a comunicação apresenta uma função de controle muito
significativa no comportamento das pessoas;
Quando um gestor cobra a produção de um funcionário, pode-se dizer que a

comunicação está exercendo uma função de controle.
 motivação: a comunicação pode exercer a função de motivar a pessoa, ou
seja, aumentar a chance de que ela realize algum objetivo;
No ambiente organizacional, para que a comunicação tenha uma

função motivadora, é necessário que haja um feedback constante
sobre quais foram os resultados já alcançados pelos funcionários,
para que ele tenha acesso sobre o que já foi realizado e o que
ainda precisa realizar.
 expressão emocional: para expressar sobre as frustrações ou satisfações,

atendendo à necessidade social das pessoas;
 informação: para fornecer informações e dados que permitam as tomadas
de decisões.,
Dessa maneira, podemos observar que a comunicação apresenta diversas
funções extremamente relevantes para o ser humano, permitindo que ele
controle o comportamento, expresse seus sentimentos e emoções e transmita
informações e dados relevantes para outras pessoas. Porém, nem sempre a
comunicação consegue cumprir sua função, conforme veremos no item a
seguir.
Principais obstáculos encontrados na comunicação
A comunicação eficiente é essencial para uma boa relação entre as pessoas.
Porém, ela pode encontrar diversos obstáculos, ou seja, podem surgir diversas
interferências na transmissão e compreensão da mensagem, fazendo com que
ela não aconteça da maneira desejada.
As principais barreiras na comunicação são (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL,
2010):
 filtragem: consiste na manipulação da informação realizada pelo emissor
de forma que o receptor a receba de maneira mais favorável;
 percepção seletiva: ocorre quando o receptor escuta a mensagem de
maneira inflexivel, considerando suas próprias necessidades, experiências
etc.;
 sobrecarga de informações: acontece quando as informações, com as
quais se precisa trabalhar, excedem a capacidade de processamento do
indivíduo;
 emoções: ocorre quando a mensagem é interpretada de formas diferentes,
dependendo da emoção que o receptor está sentindo;
 idiomas: além das dificuldades entre os idiomas diferentes, podem
acontecer problemas de interpretação dentro do mesmo idioma;
 silêncio: é definido a partir da ausência das informações. Pode ser
bastante problemático porque não comunica em relação a possíveis
problemas;
 medo da comunicação: consiste na tensão e ansiedade que pode
acontecer na comunicação oral e escrita;
 diferenças de gênero: de maneira geral, mulheres e homens comunicam-
se de formas diferentes, o que pode levar a discussões e conflitos.
As barreiras da comunicação podem desencadear diversos mal-

entendidos e conflitos entre os participantes do ato comunicativo.
 comunicação “politicamente correta”: quando o foco da comunicação

está em não ser ofensiva, porém ela acaba perdendo em significado e
simplicidade.
A partir do conhecimento dos obstáculos encontrados na comunicação, é
possível identificá-los para, então, ser capaz de amenizar suas consequências.
A comunicação eficaz é essencial para uma empresa, sendo muito importante

entender sobre seus desafios. Para aprofundar o seu conhecimento sobre o
tema, leia: “Os Desafios da Comunicação Interna nas Organizações”,
disponível em:
<http://www.uel.br/grupoestudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3
%A7%C3%A3p_interna.pdf>.
Formas de driblar as falhas de comunicação
Considera-se fundamental que a comunicação seja realizada de maneira
efetiva, visto que quando há falhas na comunicação, poderá haver um
comprometimento das relações interpessoais e grupais. Uma das maneiras de
driblar estas falhas é fazer uma reflexão, análise e identificação dos obstáculos
da comunicação, desenvolvendo habilidades para superá-las.
Figura 4 - Driblando as falhas na comunicação Fonte:

Rawpixel.com/Shutterstock.com
No contexto organizacional, a comunicação eficaz influencia diretamente o
desempenho da empresa. Assim, é importante compreender as maneiras das
quais a comunicação pode ser favorecida no contexto organizacional. De
acordo com Chiavenato (2014), podem ser utilizadas as seguintes técnicas
para melhoria da comunicação organizacional:
 acompanhamento: consiste em verificar se o significado da mensagem foi
realmente compreendido;
 retroação: consiste na abertura de um canal para que o destinatário da
mensagem consiga responder. Esta questão vai permitir que o emissor
verifique sobre a questão anterior;
 empatia: consiste no emissor se colocar figurativamente no lugar do
destinatário, de maneira que envolve a percepção de como o receptor irá
filtrar a mensagem enviada;
 repetição: a redundância da informação tem como função assegurar a
comunicação;
 simplificação: necessidade de codificar a mensagem de maneira que
tenha um significado claro para o destinatário;
 escutar bem: ser capaz de ouvir as pessoas, buscando compreendê-las;
 encorajar a confiança mútua: criação de uma atmosfera de confiança
para o melhor acompanhamento e compreensão entre gestores e
funcionários;
 criar oportunidades: criação de momentos oportunos para conversar
sobre mudanças na organização.
Com as técnicas apresentadas, é possível estabelecer a comunicação eficaz
na organização, fazendo com que a relação entre as pessoas e o
funcionamento da empresa seja aprimorado.
A comunicação organizacional é uma área que apresenta diversas

perspectivas de compreensão. Para entender este fato, leia o artigo “Trajetórias
teórico-conceituais da Comunicação Organizacional”, disponível em:
<http://www.revistas.univerciencia.org/index.php/famecos/article/viewArticle/111
0>.
Fechamento
Nesta aula, você pôde aprender sobre os elementos envolvidos no processo da
comunicação, as etapas em que este processo ocorre, quais são as suas
barreiras e de que maneira podemos torná-la mais eficiente.
 entender a definição de comunicação;
 conhecer as principais funções da comunicação;
 compreender quais são os elementos do processo de comunicar;
 entender quais são as principais barreiras encontradas na comunicação;
 conhecer as maneiras de tornar a comunicação mais eficaz.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2013.
MARCHIORI, Marlene. Os desafios da comunicação interna nas
organizações. Conexão, Comunicação e Cultura, v. 9, n. 17, p. 145-159,
2010 Disponível em: http://www.uel.br/grupo-
estudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3%A7%C3%A3p_interna.
pdf
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. Trajetórias teórico-conceituais da
Comunicação Organizacional. Rev FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia, v.
1, n. 31, 2007. Disponível em: <http://www.uel.br/grupo-
estudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3%A7%C3%A3p_interna.
pdf>. Acesso em: 22 nov. 2016.
Cultura
organizacional e a influência
sobre os comportamentos
Introdução
Discussões sobre cultura organizacional ganharam repercussão no Brasil a
partir de 1980, quando os aspectos culturais passaram a ser vistos como
fundamentais para a compreensão das práticas organizacionais (FREITAS,
2006). Para Barbosa (1999), discussões sobre cultura contribuem para
incorporar a dimensão simbólica a uma lógica pragmática que permeia o
mundo dos negócios. Aqui, verá o que é cultura, a influência da cultura
nacional na cultura das organizações, a importância da cultura para o ambiente
organizacional, além da sua relação com o clima.
 identificar cultura e clima nas organizações.
 identificar mudanças de paradigmas culturais.
Conceitos de cultura
Organizações não são entidades autônomas socialmente construídas e que
estão inseridas em um determinado contexto. Compreender a sua dinâmica de
funcionamento implica, inicialmente, resgatar o conceito de cultura.
Pode-se dizer que cultura é algo compartilhado por um grupo social, definido a
partir de regras e costumes que orientam o comportamento. Sendo assim, o
que é cultura organizacional? Trata-se de um conjunto de pressupostos,
crenças e valores compartilhados pelos membros de uma organização que o
diferencia de outras.
Freitas (2006, p. 97) entende que a cultura organizacional funciona como um
[...] conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e
reconstroem nas relações cotidianas [...] e que se expressam em termos de
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e
unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para
seus membros.
A noção de compartilhamento é expressiva quando se fala em cultura
organizacional, o que merece ser reforçado com a apresentação da figura a
seguir.
Figura 1 - Cultura como algo compartilhado por todos Fonte:

DeiMosz/Shutterstock.com
ode-se dizer que a cultura organizacional é formada por elementos cuja
identificação a tornam reconhecida por seus membros, bem como por terceiros,
dependendo da força com que eles se manifestam. Mas você sabe que
elementos são esses? Entende-se, tal como Freitas (2007), que os principais
elementos da cultura organizacional são os seguintes:
 valores: características que determinam como a organização se comporta,
ou seja, são guias para o comportamento organizacional;
 crenças e pressupostos: verdades tidas como naturais na organização;
 ritos, rituais e cerimônias: atividades que expressam como as pessoas
devem se comportar na organização;
 sagas e heróis: narrativas que revelam como a organização venceu
dificuldades, despertando, assim, a admiração de seus membros e até de
terceiros;
 histórias: narrativas sobre situações que ocorreram na organização e que
reforçam um comportamento desejado;
 tabus: as áreas proibidas, o que não é permitido;
 normas: procedimentos ou padrões que indicam o que deve ser seguido.
Estes elementos são de grande valia para explicar a dinâmica das

organizações, sobretudo quando são explícitos.
Uma empresa brasileira do ramo de cosméticos adultos e infantis, há anos,

vem posicionando-se positivamente pelo seu compromisso com a
sustentabilidade. Em 2015, esta empresa foi uma das vencedoras do Prêmio
Campeões da Terra, atribuído pela Organização das Nações Unidas (ONU).
Esse posicionamento é fundamentado nos elementos da cultura
organizacional.
Tal como Freitas (2006), faremos uma parada para falar dos tabus cuja
importância é expressa na próxima figura. Veja que os tabus podem dificultar
avanços clamados pela sociedade, como aspectos ligados à diversidade, por
exemplo, o que pode ter impacto no ambiente organizacional. Como a cultura é
socialmente construída, abre-se espaço aqui para a reflexão sobre o dito e o
não dito na orientação de comportamentos.
Figura 2 - Tabus na organização Fonte: Art3d/Shutterstock.com
Reconhecer os elementos da cultura organizacional é tarefa

fundamental para compreender como as organizações
funcionam.
Diante de elementos tão ilustrativos do ambiente, não se pode esquecer que as
organizações estão inseridas em um contexto. Sendo assim, a cultura nacional
revela-se como mais um importante ingrediente na tentativa de esclarecer
como dá-se o funcionamento das organizações. Tal entendimento se
fundamenta em Mascarenhas (2002, p. 90), que afirma que “[...] as
características da cultura de uma sociedade devem ser entendidas como
fatores que influenciam a formação da cultura de uma empresa”. No caso do
Brasil, você sabe quais são essas influências? Nessa linha, qual a importância
da cultura nacional e da cultura organizacional para o ambiente de trabalho? É
o que você verá a seguir.
Importância da cultura para o ambiente organizacional
Nos dias de hoje, não há mais dúvidas com relação à influência da cultura
nacional sobre a cultura das organizações. Mas que características pesam
sobre essa influência? Chu e Wood Jr. (2008), por exemplo, destacam seis
traços centrais da cultura brasileira que contribuem para explicar tal influência,
quais sejam: jeitinho; desigualdade de poder e hierarquia; flexibilidade;
plasticidade; personalismo; formalismo.
É evidente que as organizações são dinâmicas e expostas a mudanças.
Contudo, você não pode negar a grande influência da cultura brasileira na
cultura das organizações.
Figura 3 - Importância da cultura brasileira Fonte: ESB

Professional/Shutterstock.com
Sobre aspectos da cultura brasileira e suas relações com a cultura

organizacional, vale a leitura da pesquisa de Lima, Fraga e Oliveira (2016) no
âmbito do setor público. Está disponível em
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v50n6/en_0034-7612-rap-50-06-00893.pdf>.
Embora o interesse de acadêmicos e profissionais do mercado recaia sobre as
organizações tradicionais, vale um “mergulho” em outros viveres, para
complementar o entendimento da questão.
A relação entre cultura nacional e cultura organizacional em outros viveres é

apresentada por Vergara, Moraes e Palmeira (1997) em artigo sobre a escola
de samba Imperatriz Leopoldinense, publicado no livro “Cultura organizacional
e cultura brasileira”, da editora Atlas.
Diante do exposto, você pode imaginar qual a relevância do estudo da cultura
para o ambiente organizacional? Considerando que a cultura dá direção à
organização, ela é vista como um alicerce para as ações no dia a dia. A cultura
pode, por exemplo, favorecer (ou dificultar) a criatividade e a inovação, a
sustentabilidade, o espírito de colaboração entre os membros da organização,
entre outras variáveis. Do ponto de vista funcional, a cultura permeia as
políticas e as ações de RH. No que diz respeito, por exemplo, ao processo de
recrutamento e seleção, os elementos da cultura devem ser considerados
centrais na hora da contratação. Indivíduos cujos valores são incompatíveis
com os da organização dificilmente terão comportamento adequado aos
padrões desejados, gerando, posteriormente, problemas tanto para o
profissional quanto para a organização (ROBBINS, 2005).
Os elementos da cultura permitem que a organização seja reconhecida até por
terceiros. Em processos de recrutamento e seleção, isso é facilmente
identificável, ainda no momento de atração de talentos. No passado, grandes
instituições nacionais atraíam um grande número de profissionais. Já por volta
de 1990, era muito comum entre os jovens o desejo de entrar em
multinacionais. Evidentemente, essas empresas tinham uma cultura que atraía
os candidatos. Em tempos mais recentes, organizações ligadas à internet
viraram as “queridinhas” da nova geração.
Outra dimensão estreitamente ligada na cultura é a gestão de desempenho,

que, de imediato, deve levar em consideração os valores, as crenças e outros
elementos, para definir o que se espera do indivíduo (ROBBINS, 2005).
Negligenciar, portanto, a importância da cultura pode trazer consequências
indesejáveis para o ambiente, como baixo comprometimento, rotatividade de
pessoal, queda na produtividade, entre outros problemas que, muitas vezes,
remetem ao clima organizacional.
A função do clima na estrutura da organização
Cultura e clima foram, no passado, tratados como sinônimos ou conceitos
similares. Com o desenvolvimento dos estudos sobre o tema, chegou-se ao
entendimento de que clima é uma parte da cultura, portanto, pode ser definido
como o fenômeno resultante da percepção dos funcionários acerca de diversos
aspectos da empresa, que podem influenciá-los de forma positiva ou negativa
(LUZ, 2003). Pode-se dizer que a cultura é a base, é o que norteia a estrutura
da organização. Sendo o clima uma parte da cultura, ele, obviamente, exerce
influência no ambiente de trabalho. Deve, portanto, ser avaliado, monitorado,
discutido. Nesse contexto, as pesquisas de clima organizacional, tanto em nível
setorial quanto institucional, são instrumentos recomendados, pois têm função
diretamente ligada às práticas cotidianas.
Cultura e clima organizacional não são sinônimos. Clima é uma

parte da cultura. Trata-se de um fenômeno temporal. Cultura é
criada e desenvolvida ao longo do tempo.
Considerando o exposto, saiba que, por mais que uma organização tenha uma
cultura forte, demonstre preocupação com o clima e seja admirada por seus
membros e até por terceiros, ela não está imune a mudanças. O modo de ser
da organização deve evoluir segundo seus fundamentos, mas deve, também,
considerar outros paradigmas. Em outras palavras, o contexto no qual as
organizações estão inseridas é dinâmico. Mudanças de ordem econômica,
política, social e tecnológica espraiam-se e exigem novas posturas das
organizações. Paradigmas culturais podem ser quebrados em decorrência de
fusões e aquisições, programas de privatização, discussões sobre diversidade,
igualdade de gênero, automação e desaparecimento de empregos, novas
carreiras, entre outros fatores.
Mudanças de toda ordem exigem novas posturas da organização,

o que pode levar a outros paradigmas culturais.
E nos próximos anos? Você sabe o que pode sinalizar a necessidade de
mudanças de paradigmas culturais?
Figura 4 - Mudanças de paradigmas culturais Fonte:

alphaspirit/Shutterstock.com
Fica, assim, a reflexão para todos que têm interesse em compreender melhor a
dinâmica das organizações e suas relações de trabalho.
Fechamento
 identificar o conceito de cultura organizacional e sua relação com a cultura
nacional
 identificar a importância da cultura no ambiente de trabalho
 compreender a relação entre cultura e clima e refletir sobre a emergência
de paradigmas culturais
Referências
CHU, Rebeca A.; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasileira
pós-globalização:global ou local? Revista de Administração Pública. v. 42, n.
5, p. 969-991, set./out. 2008.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e
carisma? 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
______. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
LIMA, Daniella Munhoz da Costa; FRAGA, Valderez Ferreira; OLIVEIRA,
Fátima Bayma. O paradoxo da reforma do Judiciário: embates entre a nova
gestão pública e a cultura organizacional do jeitinho. Revista de Administração
Pública. Rio de Janeiro 50(6):893-912, nov./dec. 2016. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v50n6/en_0034-7612-rap-50-06-00893.pdf>.
Acesso em: 11 fev. 2017.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Etnografia e cultura organizacional: uma
contribuição da antropologia à administração de empresas. Revista de
Administração de Empresas. v. 42, n. 2, p. 88-94, abr./jun. 2002.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
VERGARA, Sylvia; MORAES, Cintia; PALMEIRA, Pedro. In: MOTTA,
Fernando; CALDAS, Miguel (Org.). Cultura organizacional e cultura
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
Diversidade
nas Organizações
Introdução
Atualmente, a diversidade, que é a pluralidade, multiplicidade de características
físicas, pessoais, visões de mundo etc., é uma questão relevante em vários
âmbitos da nossa vida, inclusive no contexto organizacional. Nesta aula,
entenderemos como a diversidade é entendida dentro do ambiente
organizacional. Além disso, conheceremos formas de aumentar a diversidade,
implementando estratégias e programas para a gestão desta questão.
 identificar as principais formas de diversidade no ambiente de trabalho.
 compreender como as organizações podem administrar com eficácia a
diversidade.
Características demográficas da força de trabalho
No contexto organizacional, a diversidade da força de trabalho consiste nas
características pessoais que diferenciam uma pessoa das outras. Ela pode ser
dividida em dois níveis: superficial, que são os aspectos facilmente
identificáveis, como idade, sexo, etnia etc.; e profundo, que são as diferenças
que não podem ser inicialmente observadas, como crenças e valores
(ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
Nesse sentido, os gestores precisam compreender que não é possível tratar
todos os funcionários como indivíduos iguais, sendo necessário aprender a
conviver com as diferenças da melhor forma possível, para garantir a
produtividade (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 1 - A diversidade é essencial para as organizações Fonte: Daxiao

Productions/ Shutterstock.com
Assim, o grande desafio dos gestores, atualmente, é lidar com mudanças das
características demográficas da força de trabalho (demografia é o estudo da
dinâmica populacional humana), como envelhecimento da população, maior
número de mulheres no ambiente de trabalho etc. Segundo Robbins, Judge e
Sobral (2010), as características demográficas e as principais questões
relacionadas a elas são as elencadas a seguir.
 Idade
A questão da relação entre a produtividade e a idade, é uma preocupação
bastante comum entre os gestores, uma vez que se observa um aumento da
faixa etária da força de trabalho, visto que a expectativa de vida da população é
maior. Apesar desta preocupação, as pesquisas dos autores indicam que: as
pessoas mais velhas apresentam menor rotatividade no emprego; os
trabalhadores mais velhos apresentam menor número de faltas consideradas
evitáveis; e não foi encontrada relação entre a idade e a produtividade, e em
relação à satisfação no trabalho (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
 Sexo
Apesar de existirem diferenças da forma de trabalho e das preferências
pessoais entre homens e mulheres, os autores indicam que não há diferença
em termos de desempenho. Além disso, as mulheres apresentam mais
ausências no trabalho e também maior rotatividade no emprego, por serem
socialmente mais responsabilizadas por suas famílias (ROBBINS, JUDGE &
SOBRAL, 2010).
As mulheres, por exemplo, preferem horários de trabalho mais flexíveis. Entre

os motivos, está o fato de, em muitos casos, elas serem responsáveis pela
rotina dos filhos.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) traça um

estudo dos movimentos demográficos das empresas. Os
resultados destas pesquisas contribuem para projetos
governamentais e no desenvolvimento da sociedade civil (IBGE,
2013).
 Etnia
De acordo com o IBGE (2010), o Brasil apresenta cinco classes de etnia:
branco, negro, índio, amarelo (asiático) e pardo. Porém, o maior número de
estudos é relacionado às diferenças étnicas entre brancos e negros. Nesse
sentido, observa-se disparidades em relação a inserção dos negros no
mercado de trabalho, quando comparado aos brancos. Além disso, há uma
discrepância em relação aos salários recebidos pelos negros (que são
normalmente menores) (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
 Portadores de deficiências
Segundo a lei n. 8213/1991, as empresas precisam reservar parte das vagas
de trabalho para pessoas portadoras de deficiência. Este fato, permitiu a
empregabilidade destas pessoas. Porém, observa-se que muitos ainda
encontram-se fora do mercado de trabalho.
Características como a religião e a orientação sexual também são

alvos de discussões importantes dentro das instituições, uma vez
que podem causar conflitos.
Configura-se bastante importante que o gestor compreenda as características
da diversidade para, assim, implementar formas de lidar com esta questão,
conforme veremos no próximo tópico.
Implementando estratégias de gestão da diversidade
Quando falamos em gestão da diversidade, estamos nos referindo às
estratégias que permitem os gestores tornarem-se mais sensíveis às
necessidades e diferenças pessoais dos colaboradores da empresa, e, com
isso, ter acesso a uma variedade de ideias e habilidades (ROBBINS, JUDGE &
SOBRAL, 2010).
Para aprofundar seu conhecimento no assunto, leia o artigo “Gerenciamento de

diversidade nas organizações”.Para aprofundar seu conhecimento no assunto,
leia o artigo “Gerenciamento de diversidade nas organizações”. Acesse:
<http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-da-diversidade-nas-organizacoes/>.
A primeira forma de implementar questões relacionadas à diversidade no
trabalho é a partir do recrutamento de pessoas com características diferentes.
Durante a seleção de novos funcionários, os representantes da empresa
devem utilizar critérios objetivos e imparciais, considerando apenas as
capacidades e habilidades dos funcionários. Os funcionários advindos desse
tipo de seleção mais inclusiva, podem ter dificuldade em permanecer no
emprego por não se identificarem com a política de atuação da empresa e com
seus colegas. Para que isso não aconteça e esse funcionário se mantenha no
cargo, a empresa deve realizar uma mudança em suas políticas de aceitação e
inclusão da diversidade em todos os seus setores (ROBBINS, JUDGE &
SOBRAL, 2010).
Figura 2 - Recrutamento e seleção de pessoas Fonte:

A1Stock/Shutterstock.com
Além disso, o trabalho em grupo se caracteriza como uma estratégia eficaz
para a gestão da diversidade, pois, nele, observa-se que é possível fazer com
que pessoas com características diferentes consigam um desempenho superior
de trabalho em comparação aos grupos mais homogêneos, principalmente se
os líderes conseguirem enfatizar um objetivo comum para o grupo (ROBBINS,
JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 3 - O trabalho em grupo é importante para a diversidade Fonte:

Além disso, existem alguns programas eficazes que promovem a diversidade
no ambiente corporativo, conforme veremos a seguir.
Programas de diversidades eficazes
Para o incentivo da diversidade dentro do contexto de trabalho, há programas
eficazes. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os programas
eficazes de diversidade, no trabalho, devem realizar treinamentos com os
gestores, informando o que a legislação atual oferece de opções para a
questão das ofertas iguais de empregos. Além disso, eles devem aprender a
respeitar a todos, independentemente de suas características demográficas.
Para isso, os programas devem ressaltar como a diversidade na força de
trabalho pode ser vantajosa na atração de um mercado que também é diverso.
Outra questão essencial para que o programa de diversidade consiga ser
efetivo é a criação de práticas de desenvolvimento pessoal, focando nos
talentos e habilidades dos trabalhadores. Assim, os funcionários podem ser
conscientizados a valorizar as diferentes perspectivas.
Além disso, os programas eficazes de gestão da diversidade apoiam ações
afirmativas (que consistem num conjunto de medidas voltadas para grupos
específicos), pois permitem que os funcionários de grupos minoritários (ou seja,
grupos que sofreram ou sofrem discriminação) tenham oportunidade de
mostrar suas habilidades.
Figura 4 - Ações afirmativas Fonte: Phovoir/Shutterstock.com
As vagas reservadas para portadores de deficiência são exemplos de ações

afirmativas.
Porém, apenas implementar programas de incentivo a diversidade, sem

realizar uma mudança efetiva na política de diversidade da empresa, não é, de
fato, efetivo. Além de realizar esses treinamentos, é necessário operar uma
mudança concreta, ou seja, a diversidade deve ser observada em seu quadro
de funcionários.
Para conhecer exemplos de experiências brasileiras em gestão da diversidade,
leia o artigo “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas
brasileiras”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902000000300003&script=sci_arttext&tlng=pt>.
O fato de uma empresa adotar um programa que atenda estes

componentes, não significa, necessariamente, que a empresa
observa uma mudança em seu quadro de funcionários em
direção a diversidade, ou seja, para ser eficaz é necessário uma
modificação em toda a política da organização em relação a esta
questão.
Fechamento
Aqui, vimos que a diversidade deve ser considerada como uma questão
fundamental para as organizações, de modo que sua gestão deve ser um dos
pilares da organização.
 entender a diversidade da força de trabalho;
 conhecer as características demográficas da força de trabalho e suas
principais questões no campo organizacional;
 reconhecer maneiras de implementação de estratégias para gestão da
diversidade;
 entender as características de um programa de gestão da diversidade
eficaz.
Referências
BRASIL. Lei n. 8.213, de 24 de julho de 1991. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8213cons.htm>. Acesso em: 14 nov.
2016.
_______. IBGE. Censo 2010. Disponível em:
<http://mapasinterativos.ibge.gov.br/atlas_ge/brasil1por1.html>. Acesso em: 14
nov. 2016.
ERA. Ética e realidade atual. Gerenciamento de diversidade nas
organizações. s.d. Disponível em: <http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-
da-diversidade-nas-organizacoes/>. Acesso em: 08 nov. 2016.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Gerenciando a diversidade cultural: experiências
de empresas brasileiras. Rev adm empres, v. 40, n. 3, p. 18-25, São Paulo,
Jul/Set, 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902000000300003&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 08 nov. 2016.
Emoções
e sentimentos
Introdução
O homem é um ser dotado de emoções e sentimentos, sensações parecidas,

que impactam diretamente o seu dia a dia, tanto nas relações interpessoais
(pessoais e profissionais) quanto no ambiente de trabalho. Nesta aula,
entenderemos porque a emoção e os sentimentos passaram a ser cada vez
mais estudados por psicólogos, psicopedagogos e estudiosos do
comportamento e do ambiente organizacional, uma vez que afetam de forma
imediata na produtividade, aprendizagem e no comportamento organizacional.
 conhecer os principais componentes das emoções.
 diferenciar emoções de sentimentos.
 entender a influência das emoções e sentimentos no trabalho.
Emoções e sentimentos
Talvez, neste momento, você esteja se questionando: como entender a
diferença entre emoções e sentimentos, se os dois são tão parecidos? Tenha
em mente que estas sensações estão interligadas, uma vez que as emoções
são desencadeadoras dos sentimentos, e que, a partir dos sentimentos
desencadeados, pode-se gerar mais emoções.
A principal diferença, porém, está no fato de as emoções serem perceptíveis
pelo meio ao qual o sujeito está inserido, ao contrário do sentimento que não
faz uma troca com o meio, ou seja, apenas o sujeito vivencia a sensação. A
emoção, então, tem uma relação com o corpo e o sentimento com a mente.
Perceba a diferença. Em um acidente de trânsito, dois carros colidem em uma

preferencial. O motorista do carro “A” age pela emoção, sai do carro
esbravejando, com raiva, ofendendo e agredindo o motorista “B”, que, por sua
vez, desce do carro aparentemente chateado, pergunta se há alguém ferido,
olha os estragos, não ofende e dialoga a fim de resolver a situação, ou seja,
utiliza a mente.
Figura 1 - As emoções são desencadeadoras de sentimentos. Fonte:

Eugenio Marongiu/Shutterstock.com
A emoção ocorre a partir de uma experiência afetiva que vem à tona como um
vulcão e pode ser desencadeada por um objeto ou a um estímulo proveniente
do meio, provocando reações motoras e glandulares, interferindo de maneira
direta no estado afetivo do indivíduo.
Os sentimentos podem desencadear reações orgânicas positivas,

como motivação, sensação de produtividade e alegria, ou
negativas, como cansaço, desmotivação, tristeza, negatividade,
entre outros. Conforme a intensidade das reações
desencadeadas, elas podem prejudicar algumas áreas
específicas do desenvolvimento humano, como fisiológica,
cognitiva, afetiva e sentimental.
A seguir, para entender a influência da emoção no desenvolvimento e
comportamento pessoal, conheceremos quais são os seus componentes e as
reações que surgem da relação existente entre emoção e sentimento.
Componentes da emoção
Como vimos, as emoções ocorrem por meio de algum evento ou estímulo a
que o sujeito está reagindo. De acordo com Glasmann (2008, p. 222), “as
emoções provavelmente se originaram através da evolução como um
mecanismo adaptativo, permitindo rápidas avaliações das situações”. Estas
avaliações podem ser determinadas pelos componentes emocionais,
elementos que auxiliam o ser humano a perceber, interpretar e controlar as
suas emoções.
Figura 2 - Desencadeando as emoções. Fonte: file404/Shutterstock.com

Os componentes emocionais não apresentam uma ordem e nem quantidade
para emergirem. Segundo o neurocientista Damásio (2012), estes elementos
se classificam conforme abaixo.
 Cognitiva: quando o sujeito tem conhecimento concreto do fato que levou a
desencadear a emoção. Por exemplo, quando um motorista ultrapassa o
sinal vermelho e, ao colidir seu veículo com outro, se assusta, ele sabe que
passou por aquela situação por furar o sinal vermelho.
 Avaliativa: quando o sujeito faz uma análise da emoção, estabelecendo se
a emoção é agradável ou não. Por exemplo, quando um jovem sente
alegria por estar apaixonado, ele consegue analisar que a emoção é
agradável.
 Fisiológica: são as reações orgânicas que ocorrem diante de uma emoção.
Por exemplo, taquicardia, tensão muscular, mãos suadas etc.
 Expressiva: o mais evidente de todos os componentes, trata-se das reações
corporais, como o riso, choro, torcer o nariz etc.
 Comportamental: as emoções podem desencadear reações, ou seja,
maneiras de o sujeito se comportar diante da situação e de outros seres.
Por exemplo, pular de alegria, gritar, esbravejar etc.
 Subjetiva: está associada ao que o indivíduo sente interiormente, ou seja,
somente ele consegue ter acesso a esta emoção.
De acordo com a intensidade e a frequência com que as emoções ocorrem, o
ser humano terá uma reação específica, e fará o uso dos componentes para
enfrentar as situações de forma positiva ou não. Perceba que a emoção não
está relacionada a um único componente, e que um componente pode
desencadear uma ou mais reações ao mesmo tempo. Assim, no entendimento
final de uma emoção manifestada, pode ocorrer uma comunicação
aprofundada entre diferentes componentes (GLOSMANN, 2008).
O filme “Divertida Mente”, dirigido por Pete Docter e Ronaldo Del Carmen, traz
uma reflexão acerca do papel das emoções em nossas vidas, mostrando como
essas sensações são importantes para nosso desenvolvimento pessoal e
emocional. Confira!
A seguir, entenderemos como as emoções e seus componentes podem afetar
o processo de aprendizagem. Acompanhe!
Como sentimentos e emoções modificam a aprendizagem
As emoções e os sentimentos têm uma relação muito próxima com a
aprendizagem, pois podem interferir nas funções ligadas ao raciocínio lógico e
com o processo do aprender. Além disso, podem ser entendidos como
estratégias pedagógicas que modificam a aprendizagem, isto é, podem
funcionar como caminhos, métodos, que serão utilizados neste processo. Isto
porque o ser humano vai construindo suas relações emocionais, sociais e de
aprendizagem de forma gradativa, sempre colocando suas emoções no
desenvolver de cada ação.
Figura 3 - engrenagem da aprendizagem Fonte: snake3d/Shutterstock.com

Dentre os métodos utilizados, está o ensino por meio de uma relação mais
próxima e afetiva entre instrutor e aprendiz, visto que, quando ocorre esta
relação mais proximal, o sujeito/aprendiz se sente mais instigado e motivado
para o buscar novos conhecimentos. Segundo Oliveira (2009, p.116), a
“afetividade se constitui como um fator de grande importância na determinação
da natureza das relações que se estabelecem entre sujeitos (educandos) e os
diversos objetos do conhecimento”.
As emoções e os sentimentos afetam diretamente a autoestima

do aprendente, manifestando reações positivas ou negativas para
a aquisição de novos conhecimentos. Sabe-se que ambientes de
aprendizagem saudáveis, bem estruturados fisicamente e
humanamente, geram satisfação e motivação para o processo
ensino-aprendizagem. Isto é, tanto o instrutor como o aprendente
se sentem pessoas valorizadas, alegres e emocionalmente
preparadas para novas tomadas de decisões.
Vygotsky (2003, p. 121) diz que as “reações emocionais exercem influência
essencial e absoluta em todas as formas de nosso comportamento e em todos
os momentos do processo educativo”. Assim, se nos encontramos em um
estado depressivo, no isolamento, com certeza o interesse, a motivação, em
aprender será totalmente prejudicado. Neste caso, percebemos a emoção e o
sentimento interferido diretamente no processo de aprendizagem.
Um professor que tem paixão em ensinar matemática, com certeza demostrará
este fato para os alunos, pois o seu corpo expressa esta emoção, ele sorri para
os alunos e busca novos métodos de ensino. Neste caso, podemos perceber
que a emoção tem influência direta na aprendizagem.
A relação entre emoção e aprendizagem tem um papel determinante não só na

aquisição do saber, mas também na relação do comportamento organizacional,
como veremos no tópico a seguir.
Como regular as emoções e sentimentos no ambiente de trabalho
Todo o comportamento pessoal e organizacional é desencadeado e
influenciado por nossas emoções e sentimentos. Assim, entender estas
sensações é fundamental para a interação com o ambiente de trabalho,
evitando situações conflitantes.
Figura 4 - Controlando as emoções Fonte: Ivelin Radkov/Shutterstock.com
A função da regulação emocional pode ser comparada a um

termostato, como se o ser humano tivesse um dispositivo interno
que controlasse as variações das emoções, buscando mantê-las
sempre em equilíbrio, evitando explosões repentinas e conflitos
nos ambientes organizacionais.
Segundo GNOATO, SPINA e PELACANI (2009), alguns sentimentos e
emoções podem causar alterações no ambiente de trabalho, uma vez que, se
não forem bem administrados, podem causar interferências, como raiva, ódio,
medo e falta de concentração, em diferentes funcionários, por vários motivos.
Portanto, regular as emoções no ambiente organizacional significa fortalecer os
colaboradores com recursos e estratégias de conduta que permitam um
autocontrole, com o objetivo de evitar ou minimizar situações desagradáveis,
pressões externas, doenças físicas e psíquicas, que prejudicam o
desempenho, relacionamento e a satisfação, tanto do colaborador quanto da
organização.
Por meio do controle emocional (ou autocontrole), ou seja, das habilidades de
lidar com as emoções e sentimentos, consegue-se manter as relações
interpessoais de maneira sadia. A regulação das emoções e sentimentos
depende de cada sujeito. Com o processo de autoconhecimento (conhecimento
de si mesmo), o sujeito consegue identificar um sentimento no momento exato
que ele se manifesta, e, por meio do autocontrole, expressa sua habilidade de
gerenciá-lo.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre a regulação emocional no contexto

de trabalho, leia o artigo “Expressão e regulação emocional no contexto de
trabalho: um estudo com servidores públicos”. Nele, as autoras detalham
algumas estratégias para trabalhar com o tema. Acesse:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-
69712014000200003>.
Fechamento
Nesta aula, você pôde reconhecer as questões associadas à emoção e aos
sentimentos. Com o conteúdo estudado, você será capaz de refletir e analisar
suas ações relacionadas à emoção e aos sentimentos.
 entender a diferença entre emoção e sentimento
 conhecer os componentes da emoção
 compreender como os sentimentos e emoções atuam na aprendizagem
 aprender como regular as emoções e sentimentos no ambiente de trabalho.
Referências
DAMÁSIO, António R. O erro de Descartes: emoção, razão e o cérebro

humano. 3. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2012.
DIVERTIDA Mente. Direção Pete Docter e Ronaldo Del Carmen. EUA. Disney,
2015.
GLASSMAN, William E; HADAD Marilyn. Psicologia: abordagens atuais. 4. ed.
Porto Alegre: Artmed, 2008.
GNOATO, Gilberto. SPINA, Afonso Carlos. PELACANI, Inez
Antonia. Psicologia das organizações. Curitiba: IESDE Brasil AS, 2009.
OLIVEIRA, Mari Angela Calderari. Intervenção psicopedagógica na escola.
2. ed. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo:
Pearson/Prentice-Hall, 2005.
TRUCON, Conceição. Mente e Cérebro Poderosos: um guia prático para a
sua saúde Psíquica e emocional, com testes e exercícios cerebrais. São Paulo:
editora Cultrix, 2014.
VIGOTSKI, Lev Semenovitch. A Psicologia pedagógica. Porto Alegre:
Artmed, 2003.
Estresse
e ansiedade no
ambiente organizacional
Introdução
O mundo corporativo está cada dia mais competitivo, uma vez que as
organizações sofrem pressões do ambiente, caracterizado pela concorrência,
clientes e demais atores que com elas interagem. Nesta dinâmica, indivíduos
recebem demandas, assumem responsabilidades, exercem papéis e produzem
resultados; e, adicionalmente, são expostos a fatores que produzem estresse e
ansiedade. Nesta aula, entenderemos que estresse e ansiedade são inerentes
ao ser humano. Além disso, veremos o que pode gerar estresse e ansiedade,
bem como as formas de minimizá-los.
 entender como o estresse e a ansiedade influenciam no ambiente
organizacional.
 identificar estratégias para minimizar o estresse e a ansiedade no ambiente
organizacional.
Conceito de estresse e ansiedade e suas influências na organização
Os termos “estresse” e “ansiedade” são rotineiros em conversas entre amigos e
familiares e em sessões de terapia. Quem nunca externou que “está
estressado” ou “ansioso”. Mas o que significa “estresse” e “ansiedade”?
“Estresse” é uma palavra de origem latina, relacionada à pressão. Ladeira
(1996) aponta que o estresse corresponde a respostas adaptativas ao
rompimento do equilíbrio orgânico. Baumotte et al (2013, p. 133), na mesma
linha, afirmam que “o estresse é uma resposta a pressões, responsabilidades e
ameaças reais ou imaginárias do ambiente”.
Normalmente, o estresse é associado a situações ruins. Contudo, ele também
pode ser favorável ao indivíduo, configurando um estímulo para enfrentar a
situação, o que chamamos de estresse positivo. Já o estresse negativo é
aquele que intimida o sujeito (TANURE et al, 2015).
A ansiedade, por sua vez, está relacionada com o termo “sufocar”. Para Motta
(2002), ansiedade é uma reação emocional a situações de risco, sendo,
normalmente, algo desagradável, ligado à tensão. Moraes e Silva (2015, p. 4),
porém, explicam que ansiedade é “uma reação normal, adaptativa e positiva do
organismo em resposta contra ameaças ou perigos”. É, portanto, uma reação
comum e, assim como o estresse, pode ser benéfica em certas situações.
Estresse e ansiedade são respostas e reações do indivíduo a

ameaças ou pressões e podem tanto contribuir quanto prejudicar
o trabalhador e o ambiente organizacional.
Contudo, no ambiente organizacional, quando a ansiedade ultrapassa
determinados níveis, as manifestações somáticas, fisiológicas e psíquicas
decorrentes dela podem influenciar negativamente o trabalhador (MORAES e
SILVA, 2015). Além disso, estresse, ansiedade, fadiga, depressão e outras
ocorrências afetam os indivíduos, independente de faixa etária ou classe social.
Algumas destas ocorrências são emocionais e outras físicas, porém, sendo
causa ou consequência de algo, manifestam-se sob forma de queixas dos
trabalhadores (TANURE et al, 2015).
Normalmente, o cinema é rico em ilustrações de conceitos. O filme Relatos

Selvagens (2014), por exemplo, traz seis histórias independentes que ilustram
situações de estresse e ansiedade na sociedade contemporânea.
No ambiente organizacional, problemas decorrentes do estresse e da
ansiedade não se limitam ao indivíduo, propagam-se pelo ambiente de
trabalho. Assim, enquanto os indivíduos sofrem com a desmotivação, conflitos
e doenças, as empresas são afetadas pela rotatividade de pessoal, baixa
produtividade, custos de afastamentos, além, é claro, de possíveis prejuízos
para o clima e imagem da organização.
Assim, torna-se indispensável identificar quais fatores são responsáveis pelo
estresse e pela ansiedade, como veremos a seguir.
Fatores do ambiente responsáveis pelo estresse e ansiedade
O estresse e a ansiedade podem ter origem em inúmeros acontecimentos: no
trabalho, como sobrecarga, prazos reduzidos, complexidade de tarefas,
pressão por resultados ou falta de autonomia, papel dentro da organização,
demandas interpessoais, estrutura organizacional, estilo gerencial dos
dirigentes da empresa, estágio de vida da organização.; em situações da
própria vida, como falecimento de familiares ou problemas conjugais; além de
situações relacionadas à sociedade, como violência urbana, trânsito, entre
outros. Assim, os fatores responsáveis por estresse e ansiedade são,
normalmente, cumulativos (ROBBINS, 2005).
No ambiente organizacional, apesar de não existir unanimidade entre os
especialistas, há uma construção teórica que está entre as mais discutidas e
utilizadas para explicar os estressores (fatores que causam estresse) no
trabalho. Trata-se do modelo Demanda-controle de Karasek, que considera as
demandas psicológicas inerentes ao cargo e a margem de liberdade de
decisão dos indivíduos (MORIN e AUBÈ, 2009).
Figura 1 - Prazos apertados causam estresse e ansiedade Fonte:

Elnur/Shutterstock.com
Fatores que podem provocar estresse e ansiedade são, em geral,

cumulativos, ou seja, o aparecimento de novos fatores pode
desencadear uma reação em cadeia levando a prejuízos maiores
para o indivíduo e para a organização.
No mundo do trabalho, é muito comum associar estresse e ansiedade a
executivos e profissionais que vivem na esfera do ambiente de negócios. A
realidade, contudo, revela que indivíduos que atuam em outras áreas, como
segurança, saúde, transportes, entre outras, estão, muitas vezes, expostos de
múltiplas formas a esses fatores.
Motoristas profissionais, que atuam em estradas e rodovias, são alvos de
fatores múltiplos e cumulativos de estresse e ansiedade, uma vez que, além da
rotina pesada, convivem com riscos de acidentes e os roubos de cargas.
Conheça uma pesquisa sobre o estresse de executivos de grandes empresas

brasileiras. Acesse:
<http://periodicos.pucminas.br/index.php/psicologiaemrevista/article/view/291/3
00>.
Formas de minimizar o estresse e a ansiedade na organização

Cada indivíduo tem características pessoais próprias, uma história de vida e
diferentes motivações, além de estar inserido em contextos sociais variáveis.
Desta forma, o estresse e a ansiedade não afetam da mesma forma diferentes
pessoas. Assim, uma situação que para alguns pode parecer corriqueira, para
outros pode gerar ansiedade e ser altamente estressante.
Figura 2 - Estresse e ansiedade afetam de forma diferente os indivíduos

Fonte: Andrey_Kuzmin/Shutterstock.com
Nesse contexto, Morin e Aubé (2009, p. 145) assinalam que “estratégias
utilizadas para fazer face aos agentes estressantes ou à ansiedade serão
diferentes conforme a história da pessoa, conforme sua avaliação de suas
capacidades e de seus recursos, bem como de sua motivação”. Assim, as
formas de minimizar o estresse e a ansiedade na organização devem levar em
consideração abordagens centradas no indivíduo e na própria organização.
Robbins (2005), considera que o profissional pode assumir a responsabilidade
de criar suas próprias estratégias para administrar o estresse e a ansiedade,
investindo em autoconhecimento e em autodesenvolvimento. Para isso, é
fundamental identificar seus pontos fortes e fracos, ter em mente sua forma de
reação a situações adversas, bem como a clareza do que o faz seguir em
frente. Além disso, manter uma vida equilibrada em termos de alimentação,
repouso e exercícios físicos pode contribuir bastante para a redução do
estresse e da ansiedade.
Profissionais que sofrem, de forma exacerbada, com o medo de falar em
público, porém, por ocuparem determinado cargo, precisam desta habilidade,
podem, por exemplo, utilizar estratégias que minimizam o estresse e a
ansiedade, como apoio psicológico e cursos de oratória e de comunicação.
Para a abordagem centrada na organização, há estratégias de cunho funcional

e comportamental. Na esfera funcional, foca-se na melhoria do processo de
recrutamento e seleção e no investimento em mapeamento de competências,
para a melhor adequação do profissional ao cargo, pois quanto mais alinhado o
profissional estiver às tarefas e às responsabilidades do cargo, bem como à
cultura da organização, menores serão as chances de danos advindos do
estresse e da ansiedade.
Figura 3 - Adequação do profissional à cultura da organização Fonte:

CoraMax/Shutterstock.com
Entre as estratégias do campo comportamental, que podem gerar bons
resultados na administração do estresse e da ansiedade, está o
desenvolvimento no processo de feedback, alinhamento entre o discurso e a
prática, bem como a ampliação da comunicação e da transparência. Além
disso, estratégias como programas de bem-estar são bem-vindas.
Figura 4 - A comunicação minimiza o estresse e a ansiedade Fonte: g-

stockstudio/Shutterstock.com
Estratégias para minimizar o estresse e a ansiedade podem e

devem ser discutidas no âmbito da organização, mas cabe ao
profissional a responsabilidade pela sua vida, traçando, assim,
seus próprios métodos.
Assim, seja por iniciativa do indivíduo ou da organização, as estratégias devem
levar em consideração os envolvidos, bem como o contexto em que eles estão
inseridos.
Fechamento
Concluímos a unidade relativa ao estresse e à ansiedade no ambiente
organizacional. Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 diferenciar os conceitos de estresse e ansiedade
 entender as influências do estresse e da ansiedade no ambiente
organizacional
 conhecer os fatores do ambiente responsáveis pelo estresse e ansiedade
 compreender as formas de minimizar o estresse e a ansiedade na
organização
Referências
BAUMOTTE, Ana Cláudia Trintenaro et al. Gerenciamento de pessoas em
projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
LADEIRA, Marcelo Bronzo. O processo do stress ocupacional e a
psicopatologia do trabalho. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 1,
p. 64-74, jan./mar. 1996.
MORAES, Maria Camila Ferreira; SILVA, Niedja Pereira da. Saúde mental e
as relações de trabalho: como a ansiedade influencia o comportamento
humano no ambiente de trabalho. Interfaces de Saberes, Caruaru, v.14, n.1,
2015.
MORIN, Estelle M.; AUBÉ, Caroline. Psicologia e gestão. São Paulo: Atlas,
2009.
MOTA, Carolina Maria; TANURE, Betania; CARVALHO NETO,
Antonio. Estresse e sofrimento no trabalho dos executivos. jun. 2008.
Disponível em:
<http://periodicos.pucminas.br/index.php/psicologiaemrevista/article/view/291/3
00>. Acesso em: 02 fev. 2017.
MOTTA, Paulo Roberto de Mendonça. Ansiedade e medo no trabalho: a
percepção do risco nas decisões administrativas. In: VII Congreso
Internacional del CLAD sobre La Reforma Del Estado Y De La Administración
Pública, Lisboa, 2002. Disponível em:
<http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043637.pdf
>. Acesso em: 24 jan. 2017.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo:
TANURE, Betania et al. O tipo psicológico dos altos executivos brasileiros
e a percepção de estresse: onde os “fracos” não tem vez. Revista de
Administração e Contabilidade da Unisinos, v.12, n.1, p.40-51, jan./mar.
2015.
Fundamentos
do comportamento em
grupo
Introdução
Nesta aula, entenderemos os fundamentos do comportamento em grupo. Para
isso, conheceremos a definição de grupo e seus principais tipos. Além disso,
compreenderemos que os grupos desenvolvem-se por meio de um modelo de
cinco estágios e possuem estruturas definidas. Por fim, conheceremos as
técnicas para a tomada de decisão em grupos, identificando seus pontos fortes
e fracos.
 entender grupos e diferenciar seus vários tipos.
 identificar os diversos estágios do desenvolvimento de grupos.
 entender como as normas, status e tamanho do grupo exercem influência
sobre o comportamento.
 entender o processo de tomada de decisões em grupo.
 compreender grupos e diferenciar seus vários tipos.
Definição e classificação de grupos
O grupo é caracterizado por duas ou mais pessoas interdependentes e
interativas, as quais reúnem-se visando alcançar um objetivo em comum. De
acordo com Ferreira (2014), os grupos sociais são divididos em: primários, que
são os contatos pessoais diretos (família e amigos, por exemplo); secundários,
compostos pelos relacionamentos mais complexos (como a igreja e o estado);
e terciários, aqueles que articulam e complementam por meio das relações
sociais (como as organizações e a escola).
Figura 1 - Grupo primário Fonte: Dragon Images/Shutterstock.com

No contexto organizacional, os terciários são classificados em diferentes tipos
de grupos. Segundo Robbins, Judge & Sobral (2010), os principais grupos
presentes na organização são:
 grupos formais: definidos a partir da estrutura da organização. Aqui, as
ações das pessoas são determinadas pelo cumprimento das normas
organizacionais. Este grupo pode ser subdividido em:
grupos de comando: determinados pelo organograma da
organização, ou seja, são aqueles que cumprem a função de responder
diretamente aos níveis superiores da hierarquia organizacional;
grupos de tarefa: reunião de pessoas com o objetivo de executar
uma tarefa específica. Pode romper as barreiras hierárquicas da organização;
Todo grupo de comando são grupos de tarefa, porém, o contrário

não é verdadeiro, pois apenas os grupos de tarefa podem romper
as barreiras hierárquicas da organização.
 grupos informais: não são definidos pela organização de maneira formal,
surgindo a partir da necessidade de interagir socialmente. Eles podem ser
subdivididos em:
grupos de interesse: pessoas que se juntam para realizar um
trabalho com um objetivo em que cada um dos indivíduos se interessa;
grupos de amizade: pessoas que se juntam por terem
características em comum. São grupos que costumam extrapolar o ambiente
de trabalho.
Um grupo de interesse pode unir-se para mudar a política de cargos e salários

da empresa, por exemplo.
Para saber como a Psicologia pode contribuir com a compreensão de grupos,

leia o capítulo “Grupo social”, da obra “ Psicologia social e comunitária:
fundamentos, intervenções e transformações”, de Rita de Campos Ferreira.
Os grupos, independentemente do tipo, formam-se a partir de estágios
definidos, conforme veremos a seguir.
Estágios de desenvolvimento de grupos
Para que um grupo se forme, ele precisa passar por diferentes estágios de
desenvolvimento, que vão desde a sua formação até a sua dissolução. De
acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o desenvolvimento do grupos
pode ser explicado por meio do modelo de cinco estágios:
 formação: é quando o grupo inicia sua junção. Este momento é
caracterizado por incertezas, e irá finalizar quando os membros começarem
a perceberem-se como integrantes do grupo;
 tormenta: configura-se como o momento de conflito no grupo, que ocorre
por conta de algumas decisões, como quem será o líder grupal. Este
momento finaliza quando há uma hierarquia estabelecida;
Figura 2 - Estágio de tormenta Fonte: ProStockStudio/Schutterstock.com

 normatização: é o momento em que os grupos passam a mostrar coesão.
Aqui, é possível observar sentimentos de identidade coletiva e
camaradagem. O fim deste estágio ocorre quando há a solidificação da
estrutura grupal e o estabelecimento das metas comuns e comportamento
dos membros;
 desempenho: quando a energia do grupo volta-se para o desempenho da
tarefa. No caso de um grupo de trabalho permanente, este é o último
estágio de seu desenvolvimento;
 interrupção: é o momento de preparação para sua dissolução. Neste
estágio, o grupo está se organizando para conclusão da tarefa.
A figura a seguir apresenta um esquema com os estágios de desenvolvimento
de grupos.
Figura 3 - Estágios de desenvolvimento de grupos Fonte: adaptado de

ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010.
Nem sempre os grupos passam de uma etapa para outra de

maneira claramente notável. Além disso, é comum que os
estágios se sobreponham. Por exemplo, o estágio de
desempenho pode ser intercalado por momentos de tormenta.
Agora, que já entendemos como acontece o desenvolvimento dos grupos,
exploraremos, no tópico a seguir, as suas questões estruturais.
Estrutura dos grupos - papéis, normas, status, tamanho e coesão
Os grupos apresentam estruturas bem definidas, que permitem prever e
modificar o comportamento das pessoas, assim como compreender sobre o
desempenho grupal. Para Robbins, Judge & Sobral (2010), as variáveis
estruturais do grupo são papéis, normas, status, tamanho e coesão.
Acompanhe!
 Papéis
No grupo, há diversos papéis, que devem ser preenchidos. Os papéis são o
conjunto de padrões comportamentais que se espera de uma pessoa que
ocupa uma posição no grupo. Por exemplo, em um grupo escolar, para uma
pessoa que desempenha o papel de professor, espera-se que cumpram alguns
padrões comportamentais, como capacidade de transmissão de conteúdo,
controle da sala de aula etc.
Nos papéis, há três elementos: a percepção do papel, que é a visão de como
se deve agir em uma determinada situação; as expectativas do papel,
caracterizado pelo panorama que as pessoas têm sobre como o outro deve
agir; e os conflitos de papel, que consistem no confronto das diferentes
expectativas em relação a um papel.
Para entender a relação entre a gestão de pessoas e a teoria dos papéis, leia o
artigo “Gestão de pessoas e o enfoque nos papéis profissionais: um estudo de
caso com os bibliotecários de uma universidade pública brasileira”. Disponível
em: <https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2235577>.
 Normas
As normas são os padrões de comportamento aceitos, que são compartilhados
pelos membros de um grupo ou de uma organização. Elas tratam sobre o que
os membros devem ou não fazer frente a determinadas circunstâncias,
influenciando na conduta dos indivíduos, a partir do momento em que são
aceitas.
As normas são importantes para a estrutura do grupo, pois constituem-se como
as regras a partir das quais o grupo se organizará e realizará suas tarefas.
 Status
É a posição atribuída socialmente a um grupo ou a um indivíduo. O status tem
bastante influência na motivação dos funcionários, por identificar as diferenças
entre a posição que uma pessoa ocupa e a posição em que ela pode ocupar.
O status surge principalmente a partir de três fatores: o poder que uma pessoa
exerce sobre as outras; a capacidade de um membro contribuir para as metas
do grupo; e as características pessoais, como uma competência natural de
liderança, por exemplo.
 Tamanho
O tamanho do grupo pode interferir em seu desempenho, ou seja, o número de
pessoas pode contribuir ou atrapalhar o andamento dos processos. Além disso,
há a chamada folga social, que consiste na tendência que as pessoas têm de
apresentar um desempenho inferior em grupo, comparado a quando estão
sozinhas.
Veja, caracteriza-se como folga social o fato de uma vendedora conseguir

atingir sua meta (mil reais/mês) trabalhando sozinha, mas, quando inserida em
um grupo de 5 pessoas (que possuem uma meta de 6 mil reais/mês), ela passa
a vender menos.
 Coesão
Trata-se do quanto as pessoas de um grupo estão ligadas umas às outras e se
sentem motivadas a permanecerem juntas. A coesão é um fator importante
para a produtividade do grupo, principalmente quando há normas claras já
estabelecidas. Neste caso, a união entre os membros do grupo irá refletir em
maior produtividade.
Com estas variáveis estruturais entende-se como é constituído um grupo,
possibilitando o entendimento da forma como o grupo opera e também o seu
desempenho.
Técnicas de tomada de decisão em grupo
As tomadas de decisões em grupo estão presentes em vários momentos da
vida de um indivíduo e são bastante importantes para o desempenho de um
grupo em suas tarefas, uma vez que são caracterizadas como o processo de
análise e escolha das opções de caminhos a serem seguidos.
Para a tomada de decisão em grupos, alguns pontos fortes e fracos devem ser
ponderados, conforme quadro a seguir.
Figura 4 - Tomada de decisão em grupo Fonte: adaptado de ROBBINS;

JUDGE & SOBRAL, 2010.
É importante considerar os pontos fortes e fracos de uma tomada

de decisão em grupo, pois, em alguns momentos, ela não é a
opção mais indicada, apesar de o senso comum nos fazer
acreditar que sim.
Além disso, para que a tomada de decisão em grupo se torne eficaz, é preciso
considerar algumas técnicas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
Acompanhe!
 Unanimidade: quando todos os membros chegam a um acordo em relação
ao que fazer.
 Maioria: quando mais da metade do grupo decide o que deve ser realizado.
 Pluralidade: um bloco maior de pessoas dentro do gurpo, mesmo que não
seja alcançado os 50%+1, tem a mesma opinião.
Assim, caso o grupo seja composto por pessoas diversas, pode-se obter
alternativas mais extensivas e análises mais críticas, possibilitando maior
aceitação para a solução final.
Fechamento
 aprender a definição de grupo;
 conhecer os principais tipos de grupo;
 compreender o modelo dos cinco estágios de desenvolvimento de grupos;
 conhecer as estruturas de organização grupal;
 compreender os pontos a serem considerados na tomada de decisão;
 conhecer técnicas de eficácia para a tomada de decisão em grupo.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed.
Barueri: Manole, 2014.
FERREIRA, Rita Campos. Psicologia social e comunitária: fundamentos,
intervenções e transformações. São Paulo: Érica, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown Square: Project Management
Institute Inc., 2008.
RODRÍGUEZ, Lucinaldo dos Santos; PEREIRA, Sandra Leandro; BORGES,
José Emanoelton Silva. Gestão de pessoas e o enfoque nos papéis
profissionais: um estudo de caso com os bibliotecários de uma universidade
pública brasileira. Conocimiento, innovación y emprendedores: camino al
futuro. Universidad de La Rioja, 2007. Disponível em:
<https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2235577>. Acesso em: 12
dez. 2016.
Gerenciando
processos de mudança
na organização
Introdução
Gestão da mudança é tema que desperta cada vez mais a atenção de
gestores, dado o contexto de profundas transformações no qual as
organizações estão inseridas. O que mudar, como mudar e quais os aspectos
humanos relacionados à mudança são questões que merecem reflexão para
tornar a intervenção possível e eficaz. Nesta aula, você verá o conceito de
mudança organizacional e seus principais tipos; a gestão da mudança e sua
importância; a questão da resistência à mudança; bem como um modelo de
referência para organizações que mudam.
 compreender a importância da gestão de mudança em organizações.
 identificar tipos de mudança na organização.
Os diferentes tipos de mudança
Em um intranquilo e incerto futuro, você ainda ouvirá que muitas organizações
se lançaram à mudança como uma alternativa de sobrevivência. Mas também
verá que tantas outras o fizeram como forma de desenvolvimento, porque
aderem intimamente ao futuro (MOTTA, 1998).
Mas você sabe o que é uma mudança organizacional?
Trata-se de um conceito plural. Para Wood Jr., Curado e Campos (1994, p. 64),
mudança organizacional é “[...] qualquer transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente,
capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.”
Considerando que a mudança pode e deve ser gerenciada, torna-se
fundamental reconhecer seus diferentes tipos, a fim de viabilizar e tornar a
intervenção bem-sucedida. A literatura sobre isso é farta ao apresentar
tipologias de mudança. Pode-se dizer, tal como registram Pinto e Couto-de-
Souza (2009), que os critérios e tipos largamente aceitos e aplicados são,
respectivamente, os seguintes:
Figura 1 - Quadro 1 – Critérios e tipos de mudança organizacional Fonte:

adaptado de PINTO e COUTO DE SOUZA, 2009.
Você pode observar, portanto, que as tipologias permitem ordenar o
conhecimento existente sobre a mudança organizacional, tornando mais claro o
entendimento sobre os diferentes aspectos da gestão da mudança. Diante do
exposto, você sabe qual seria, então, a importância da gestão da mudança
para as organizações? É o que veremos a seguir.
Identificar os tipos de mudança é tarefa importante para viabilizar

a intervenção, uma vez que o processo envolve uma série de
variáveis e a decisão deve estar embasada em um máximo de
informações possíveis.
Gestão da mudança e sua importância
Para fazer frente aos novos desafios do ambiente de negócios e agir de
maneira competitiva, a gestão da mudança pode ser apontada como um
caminho. Sendo assim, entende-se aqui que a mudança deve ser intencional e
planejada, embora existam mudanças que independem da decisão de seus
líderes, mas que devem ser, também, gerenciadas. É o caso, por exemplo, das
privatizações, fruto de estratégias de governo.
A Vale, empresa estatal até início de 1997, foi alvo de pesquisas sobre
mudança e cultura organizacional após a sua privatização. A organização, que
tinha a cultura forte como uma de suas características, passou por uma
reestruturação organizacional, acompanhada de um programa de demissão
incentivada, o que é comum nesses casos. Na época, reflexões sobre como as
mudanças foram feitas, bem como os aspectos humanos envolvidos no
processo foram pauta de discussão sobre a gestão da mudança.
Gerenciar a mudança implica observar o que precisa ser mudado, ou seja,
estratégias, processos, tecnologias, entre outros componentes (o conteúdo),
quem está discutindo, implementando, resistindo ou sendo, de alguma forma,
impactado (as pessoas) e como são planejadas, implementadas, monitoradas
as mudanças (o processo) (SELLMANN; MARCONDES, 2010).
Figura 2 - Importância do conteúdo, das pessoas e do processo Fonte:

Sobre fundamentos teóricos e elementos práticos para subsidiar a gestão da

mudança, vale a leitura do livro “Mudança organizacional: teoria e gestão”,
organizado por Suzana Lima e publicado pela editora FGV.
Diante do exposto, cabe ressaltar para você a importância do fator humano nas
organizações. Imagine agora como os indivíduos se comportam diante da
mudança. Como se mobilizam? O que sentem? Essas são apenas, algumas
das questões que ganham repercussão no âmbito do comportamento
organizacional. São, também, questões que remetem-nos à resistência à
mudança, considerada um ponto crucial em experiências frustradas no âmbito
organizacional. Para Robbins (2005), a resistência tem um aspecto positivo,
que é o de oferecer certa previsibilidade ao comportamento. Por outro lado, ela
dificulta a adaptação e o progresso, podendo até impedir a mudança. A
resistência pode ser aberta, declarada ou implícita, velada. De todo modo,
consequências indesejáveis vêm à tona, como desmotivação, falta de
comprometimento, absenteísmo, perda de produtividade, entre outras.
Estratégias para superar a resistência à mudança passam, em geral, pela
comunicação, negociação, apoio e inserção, sempre que possível, das pessoas
nas discussões relativas à gestão da mudança.
Figura 3 - Resistência à mudança Fonte: Alex_Po/Shutterstock.com
Sobre resistência à mudança, vale a leitura do artigo “Sentimentos,

subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional”, de Silva e
Vergara (2003), disponível em
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902003000300002.pdf>.
Como você observa, pode-se dizer que a importância da gestão da mudança
reside na possibilidade de transformar desafios em oportunidades. Investir em
mudança organizacional implica considerar erros e acertos inerentes ao
processo. Contudo, modelos de referência podem ser aliados de organizações
que mudam, a fim de minimizar os erros e potencializar os acertos. Um desses
modelos é apresentado a seguir.
Organizações que mudam e seus investimentos
Diversos modelos podem ser adotados por organizações que mudam. Um dos
mais discutidos por especialistas e adotados por organizações é o modelo de
John Kotter, que teve origem na abordagem de três etapas de Kurt Lewin,
psicólogo alemão. Kotter ampliou essa abordagem e publicou o artigo “Leading
change”, que ganhou forte repercussão e contribuiu para disseminar o modelo
(ROBBINS, 2005). Ele elencou oito erros que normalmente levam a fracassos
na gestão da mudança (PINTO; COUTO-DE-SOUZA, 2009). São os seguintes:
(a) permitir complacência excessiva; (b) falhar na criação de uma coalizão
administrativa; (c) subestimar o poder da visão corporativa; (d) falhar na
comunicação da visão; (e) permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; (f)
falhar na evidenciação de vitórias de curto prazo; (g) declarar vitória
prematuramente; e (h) negligenciar a incorporação das mudanças à cultura
organizacional.
Figura 4 - Modelos de referência podem ser úteis para organizações que
mudam Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com

A partir daí, Kotter desenvolveu um modelo de referência para organizações
que mudam, que compreende oito passos, quais sejam:
 passo 1: estabelecer um senso de urgência pertinente por meio da
identificação de crises, oportunidades ou ameaças;
 passo 2: formar uma coalização para a liderança, uma equipe com força
para liderar a mudança;
 passo 3: desenvolver visão para direcionar a mudança e estratégias para
alcançar os objetivos;
 passo 4: comunicar a visão da mudança para todos os membros da
organização;
 passo 5: dar autonomia aos indivíduos para a realização de ações
abrangentes;
 passo 6: definir metas e comemorar vitórias de curto prazo;
 passo 7: consolidar as melhorias e produzir mais mudanças;
 e passo 8: incorporar as mudanças à cultura da organização.
Esse modelo, conforme observa Robbins (2005), passa pela quebra do status
quo ou descongelamento (passos 1 a 4), pelo movimento (passos 5 a 7) e pela
consolidação (passo 8).
A aplicação do modelo de Kotter mostrou-se útil, por exemplo, na análise de

um processo de mudança em uma empresa familiar do segmento de medicina
de grupo. A análise permitiu evidenciar seis dos oito erros comentados por
Kotter, o que gera subsídios para corrigir os rumos e aperfeiçoar o processo.
O modelo de Kotter, conforme mencionado, é referência importante para
organizações que mudam e que investem continuamente na gestão da
mudança. Contudo, lembre-se de que não há modelo único ou completo que
possa garantir a eficácia da gestão da mudança. As organizações que mudam
devem considerar os tipos de mudança, os envolvidos, o contexto, bem como
outros elementos relevantes para o processo.
Modelos são orientações teóricas, referências que contribuem

para o trabalho do gestor, mas exigem a devida adaptação ou
complementação, conforme os tipos de mudança e o contexto a
ser aplicado.
Fechamento
 identificar o conceito de mudança organizacional e seus principais tipos
 compreender a importância da gestão da mudança
 conhecer um modelo de referência para organizações que mudam
Referências
LIMA, Suzana (Org.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
PINTO, Mário Couto Soares; COUTO DE SOUZA, Cristina Lyra. Mudança
organizacional em uma empresa familiar brasileira. Revista de
Administração Pública. v. 43, n. 3, p. 609-634, maio/jun. 2009.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo:
SELLMANN, Maria Cristina Zampieri; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. A
gestão da mudança em ambientes dinâmicos: um estudo no setor das
telecomunicações. Cadernos Ebape.br. v. 8, n. 4, p. 753-781, dez. 2010.
SILVA, José Roberto Gomes; VERGARA, Sylvia Constant. Sentimentos,
subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional. 2003.
Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902003000300002.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2017.
WOOD JR., Thomaz; CURADO, Isabela Baleeiro.; CAMPOS, Humberto
Marcelo de. Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma.
Revista de Administração de Empresas. v. 34, n. 5, p. 62-79, set./out. 1994.
Liderança: Poder e
Autoridade
Introdução
Durante todo o desenvolvimento da humanidade, grandes pessoas
impulsionaram mudanças nos cenários políticos, culturais, econômicos e
sociais, influenciando positiva e/ou negativamente aspectos importantes das
transformações que vemos atualmente. Nesse sentido, aspectos como
autoridade e poder foram utilizados. Porém, podemos afirmar que todos eles
utilizaram de autoridade e poder em suas ações? Neste tema, aprofundaremos
nosso conhecimento a respeito da liderança, autoridade e poder, e seus usos
para motivar pessoas.
 conhecer as diferenças entre liderança e poder
 identificar as principais táticas de influência.
 compreender que base de poder é mais eficaz.
Diferenciar autoridade e poder
Grande parte das pessoas acredita que autoridade e poder possuem o mesmo
significado e são utilizados pelos líderes em favor do alcance de um mesmo
objetivo. Porém, trata-se de conceitos diferentes, utilizados de maneira
diferenciadas.
No dicionário, a palavra “autoridade” conceitua “aquele que tem esse direito [...]
influência, prestígio” (FERREIRA, 2010, p. 81). Além disso, refere-se a uma
posição dentro de uma determinada organização, ou reconhecimento (cargo,
posição etc.) para atuar por ou em nome de alguém. Por exemplo, os
vereadores são eleitos pelo povo como a autoridade para representá-los no
âmbito municipal.
Já o poder é a capacidade que uma pessoa tem sobre outra, a fim de que esta
atue conforme sua vontade, por meio de uma relação de dependência, ou seja,
uma pessoa precisa de outra para que algo aconteça, depende dela e, por isso,
precisa atender seus desejos (ROBBINS; JUDGE& SOBRAL, 2010).
Figura 1 - Poder e controle Fonte: SvetaZi/Shutterstock.com

Assim, a autoridade está relacionada ao direito que uma pessoa recebe (seja
por mérito ou por consentimento de grande parte de um grupo) para a tomada
de decisões; e o poder refere-se a uma capacidade de domínio de uma pessoa
sob a outra.
Poder é a capacidade que uma pessoa tem de exercer domínio

para que sua vontade aconteça. Já a autoridade está relacionada
ao prestígio e ao direito de influenciar pessoas.
Aprofunde seu conhecimento sobre as diferenças entre liderança por poder e

liderança por autoridade. Acesse:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-por-poder-x-
lideranca-por-autoridade/31037/>.
As diversas fontes de poder
Para entender como o poder é exercido, faz-se necessário conhecer as suas
bases e como elas podem atuar. Para isso, Robbins, Judge e Sobral (2010),
dividem o poder em dois grupos: formal e pessoal.
O poder formal está fundamentado no cargo em que a pessoa ocupa na
organização. Esta classificação, compreende quatro diferentes modos de
exercer o poder, conforme apresentado no quadro a seguir.
Figura 2 - Poder formal e seus quatro modelos Fonte: adaptado de

ROBBINS; JUDGE&SOBRAL, 2010.
Assim, as fontes do poder baseiam-se na coerção, uso de recompensas,
legitimidade de um cargo ou ocupação e da informação. Estas bases podem
ser usadas em benefício de alguém para controlar outras pessoas.
O poder pessoal origina-se das características pessoais de um indivíduo, e de
como estas características podem servir como benefício próprio. As bases que
fundamentam o poder pessoal são:
 poder de talento: a habilidade, perícia ou domínio em uma área fazem com
que os liderados escutem e aceitem opiniões;
 poder de referência (identificação e desejo de ser como a pessoa é): é
baseado na influência que uma pessoa exercer sobre outras, a fim de que
estes desejem agradá-la, convidando para estar próximos.
Figura 3 - Poder de referência e sua base na identificação Fonte: Yagonov

Konstantin/Shutterstock.com
 poder carismático: baseia-se em aspectos como inovação, sensibilidade
pessoal etc., tendo grande visibilidade, respeito e aceitação num grupo.
Luciana é psicóloga, especialista em gestão estratégica, com mestrado na

Haward (área de projetos); além disso, ela atua há 20 anos como executiva,
em grandes multinacionais. Atualmente, Luciana foi contratada, por meio
de headhunter, com ótimas referências profissionais e pessoais (poder de
talento). Assim, quando ela participa das reuniões, os demais executivos a
escutam e respeitam seu ponto de vista, por considerá-la expert, por sua
carreira profissional e acadêmica de sucesso, concordando e votando a favor
da maioria de seus projetos, especificamente por sua frequente inovação
(poder carismático). Por este motivo, Luciana é frequentemente convidada para
jantares e festas particulares pelos colegas de trabalho, que buscam assimilar
ao máximo suas experiências (poder referência). Assim, Luciana consegue que
seus projetos sejam aprovados com mérito, ou seja, pelo talento. Luciana,
então, utiliza as três bases de poder pessoal (talento, carisma e referência)
para alcançar seus objetivos.
É importante compreender que a utilização das três bases de poder pessoal

contribuem para que um líder possa alcançar um objetivo/meta com mais
facilidade e influenciar um grande grupo.
Fechamento
Referências
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: o dicionário da língua
portuguesa. – 8. ed. – Curitiba: Positivo, 2010.
PEDROSA, Paula. Liderança por poder x liderança por
autoridade. Administradores.com, 2009. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-por-poder-x-
lideranca-por-autoridade/31037/>. Acesso em: 10 jan. 2017.
ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe; JUDGE, Timothy A. Comportamento
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo:
300. Direção Zack Snyder. EUA. Worner Bros, 2006.
Liderança:
uma atribuição que faz
transcender resultados
Introdução
A liderança aparece como um dos principais elementos que atuam para
sintonizar organização e colaboradores no alcance dos resultados desejados.
Assim, nesta aula, estudaremos a liderança e o papel do líder. Para isso,
entenderemos o seu processo de desenvolvimento, bem como os desafios
encontrados na formação de uma liderança eficaz.
 identificar os tipos de liderança e seus reflexos para a organização.
 identificar as práticas e atributos que definem os diversos tipos de liderança.
Tipos de Liderança e seus reflexos na organização
A liderança pode ser definida como “o processo de conduzir as ações ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO,
2007, p. 277). O líder, então, auxilia as pessoas a agirem de modo
diferenciado, guiados por um objetivo.
Figura 1 - Liderança Fonte: bizvector/Shutterstock.com
Liderança é o processo que procura encorajar as pessoas em

busca de um objetivo, motivando-as até alcançarem o resultado.
O conceito e aplicação da liderança foi discutido e estudado ao longo dos anos.
As primeiras pesquisas tinham como objetivo identificar qual era o perfil comum
dos líderes. Assim, Bergamini (2009) declara que duas teorias foram criadas:
a Teoria dos Traços, afirmando que os líderes possuíam uma “natureza”
pronta para exercer tal atividade, considerando o tom de voz, altura, idade e
aparência (líderes natos); e a Teoria dos Estilos, identificando estilos
comportamentais de líderes especiais, como características emocionais,
experiências de vida etc., observadas pelo comportamento apresentado e
desenvolvida por treinamentos específicos.
Entretanto, atualmente, o entendimento de liderança mudou, pois o seu
conceito não mais refere-se a algo natural, mas sim ao que pode ser aprendido
e incentivado. Desta forma, é essencial identificarmos quais são os tipos de
lideranças e qual o impacto de sua atuação nas organizações.
O quadro a seguir apresenta os tipos de lideranças.
Figura 2 - Tipos de lideranças Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2007).

Como vimos, o quadro apresenta tipos diferenciados de liderança, dos
quais acarretará em diversos sentimentos nos liderados e resultados para
a organização. Com relação ao tipo autocrático, em algumas culturas
organizacionais e modelos de negócios, a presença de um líder com a
postura apresentada não é bem-vinda; especialmente se os valores
organizacionais apontam para o trabalho em equipe. Contudo, em
algumas organizações, a tomada de decisão pela equipe, numa situação
emergencial e de grande risco, poderá ser benéfica para todos.
Num modelo autocrático, por exemplo, um gerente decide sozinho, sem

comunicar a sua equipe, cortar um dia de folga dos colaboradores, por
considerar necessário que o fluxo de vendas aumente até o fim do mês, como
estabelecido no início do ano.
A atitude de um líder democrático, por sua vez, transmite aos liderados o

sentimento de pertencimento e o reconhecimento de suas capacidades de
contribuição para a organização. Com isso, os colaboradores sentem-se
motivados para alcançar os objetivos juntamente com o líder. Neste modelo,
em alguns momentos de necessidade e urgência, a tomada de decisão precisa
ser centralizada no líder, sem tempo para um acordo coletivo, como em uma
substituição emergencial de um colaborador, trocas de turnos por motivo de
doença de um colega de trabalho etc.
Um gerente democrático divide com a equipe a informação de que as vendas
do mês caíram. Após reunirem-se para averiguar as possibilidades de
aumentar as vendas, eles chegam num acordo: decidem adiar o dia de folga,
até que alcancem as metas estabelecidas por eles mesmos no início do ano.
Por fim, no tipo liberal há uma transferência e/ou delegação da autoridade do

líder, que se exime da responsabilidade. Um líder com tal postura poderá criar
um cenário caótico e sérios conflitos em sua equipe, uma vez que os
colaboradores não são liderados e podem fazer o que bem entenderem.
Na organização, para escolher o melhor tipo de liderança, deve

ser levado em consideração o modelo de negócio e a cultura da
empresa.
O tipo de liderança influencia diretamente no comportamento da equipe e no
alcance dos resultados. Assim, qual o papel do líder numa organização?
Acompanhe no tópico a seguir.
O papel do líder nas organizações
A preocupação com o estilo comportamental de cada liderança está
diretamente relacionada ao papel que o líder desempenhará na organização, e
sua atuação impactará nos resultados e na sua equipe.
Desse modo, para que o líder possa atender às necessidades da organização
e atuar de modo eficaz, existem alguns papéis pelos quais ele poderá atuar. O
quadro a seguir apresenta os papéis do líder, acompanhe!
Figura 3 - Papéis dos líderes Fonte: adaptado de QUINN et. al. (2006 apud
ASSIS et. al., 2015).
O papel desenvolvido pelo líder influenciará diretamente o comportamento de
seus liderados. Assim, é de sua responsabilidade manter o olhar analítico
sobre os processos organizacionais, reconhecendo a importância de cada
membro da equipe, acompanhando a realização das tarefas e oferecendo
um feedback construtivo, estabelecendo, assim, um relacionamento de respeito
e confiança.
O papel exercido pelo líder influenciará diretamente nos
resultados almejados pela organização.
O artigo O papel do líder na organização é uma ótima leitura completar, pois

aponta o papel da organização no sentido de tornar o espaço como um local de
aprendizado. Acesse: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7964/o-
papel-do-lider-na-organizacao.html>.
Muitos são os papéis que o líder pode desempenhar na execução de suas
atividades. Assim, torna-se crucial escolher de maneira eficaz o líder da equipe,
seja externamente ou por meio de um processo interno, desenvolvendo-o.
Como encontrar e desenvolver líderes eficazes
Para os processos de seleção de líderes, as organizações atuam na
identificação de perfis, no quais são destacados os aspectos comportamentais,
experiências exigidas etc., apontados na descrição do cargo.
O processo de seleção, então, pode ser realizado externa e internamente, por
meio de dinâmicas de grupos (verificando a atuação do candidato junto a
outras pessoas, com situações programadas), entrevistas comportamentais,
testes de habilidades específicas (atenção, raciocínio lógico, inteligência etc.,)
e testes de personalidade (utilizados por psicólogos para averiguar se o
candidato atende aos requisitos do cargo).
Figura 4 - Recrutar ou desenvolver líderes Fonte: Jirsak/Shutterstock.com

Bergamini (2009, p. 127) declara que o método mais eficiente para o
recrutamento é a “observação do comportamento de líderes potenciais
em meio a um grupo de pessoas”, principalmente no modo como
resolvem problemas e como o grupo recebe tal iniciativa.
Assim, a responsabilidade de quem realiza o processo de seleção e/ou
desenvolvimento dos futuros líderes é grande, visto que há desafios que
precisam ser conhecidos e vencidos na construção de uma liderança
eficaz, conforme veremos no tópico a seguir.
Leia o livro O poder da liderança, de Ernesto Artur Berg, e conheça exemplos
práticos das possibilidades de atuação do líder e como desempenhar este
papel estratégico.
Desafios na construção da liderança
...
Fechamento
 conhecer os tipos de liderança;
 identificar os reflexos dos tipos de liderança para a organização;
 compreender o papel do líder na organização;
 identificar os métodos de seleção e desenvolvimento dos líderes;
 conhecer os principais desafios na formação da liderança.
Referências
ASSIS, Daniel Garcia Corrêa de et. al. O papel da liderança em associações:
os desafios na construção de processos coletivos de gestão. Gestão &
Planejamento, Salvador, v. 16, n. 1, p. 4-28, jan./abr. 2015.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes: a gestão de talentos para garantir
o futuro e a sucessão. São Paulo: Elsevir, 2008.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
REIS, Ana Maria Veigas; TONET, Helena; BECKER JR, Luiz Carlos; COSTA,
Maria Eugênia Belczak. Desenvolvimento de equipes: série gestão de
pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV Management, 2009.
SCHEIN, Edgar Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
Motivação
e o comportamento na
organização
Introdução
Nesta aula, abordaremos a motivação, um tema bastante desafiador, que
transpassa a organização e afeta a vida pessoal dos indivíduos. Para isso,
faremos reflexões sobre o que motiva o sujeito e como a motivação afeta o seu
comportamento na organização.
 relacionar satisfação e motivação no ambiente organizacional.
 identificar qual a função da motivação para o comportamento na
organização.
Conceito de motivação e sua relação com a satisfação
A palavra motivação vem do latim (moveres/mover). Se observarmos a
construção do termo (motivação = motivo + ação), podemos interpretar o seu
significado: motivo que leva o indivíduo a uma ação (como trabalhar, viajar,
estudar etc.). Para Maximiano (2010, p. 250) a motivação “indica as causas ou
motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for”. Para o
autor, “a motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento”.
Figura 1 - Motivação Fonte: Jirsak/Shutterstock.com
O filme “À Procura da Felicidade”, dirigido por Gabriele Muccino, mostra como

as motivações internas e externas levam o indivíduo às conquistas pessoais e
profissionais.
As organizações preocupam-se constantemente com seus colaboradores no
que refere à motivação, visto que a mesma tem um impacto direto nos
resultados da empresa. Na organização, dentro da empresa (entre seus pares)
e fora (clientes e fornecedores), a motivação é entendida como os fatores, os
impulsos, que levam o indivíduo para o bom desempenho no trabalho. Isto é, o
sujeito é influenciado por seus desejos e objetivos a serem atingidos, que
fazem com que ele tenha vontade de conquistar algo que lhe traga satisfação.
Então, ao abordar a motivação, automaticamente, pensamos em satisfação,
uma vez que estes termos possuem conceitos muito próximos e acabam
confundindo. Assim, entende-se por satisfação as experiências prazerosas, o
estado emocional positivo, as práticas que um indivíduo vivência diante do seu
trabalho; enquanto que a motivação é a maneira que o indivíduo busca
mobilizar suas energias e esforços para a realização de determinadas metas
(KNAPIK, 2008).
Uma empresa que paga bons salários para seus funcionários e atende suas
necessidades, deixa-os satisfeitos. Porém, se esta mesma empresa não dá
novos desafios, não oferece perspectivas de promoção, ou seja, não valoriza
estes funcionários, com o tempo, eles estarão desmotivados. Assim, quanto ao
salário, estão satisfeitos, mas desmotivados, por falta de incentivos.
Portanto, motivação é um impulso para atingir um objetivo e a satisfação a

consequência. Assim, é importante que as empresas e os gestores entendam a
relação entre motivação e satisfação e qual sua influência no desempenho
profissional.
Desempenho profissional é o resultado da capacidade que o

indivíduo apresenta na execução de uma atividade, de forma
motivada para obter os resultados desejados.
Assim, várias teorias surgiram para esclarecer como funcionam os mecanismos
da motivação, quais as influências, a relação com a satisfação e principalmente
o contato que se estabelece entre o comportamento do indivíduo e
organizações, conforme veremos nos tópicos a seguir.
Teorias sobre motivação e as relações de trabalho
As teorias sobre a motivação explicam porque as pessoas se empenham na
execução de suas tarefas. Estas teorias, normalmente, preocupam-se mais
com as razões, os fatos, que com as habilidades que levam alguns indivíduos
realizarem suas tarefas melhor que outros.
No quadro a seguir, estão as principais teorias motivacionais, que abordam o
tema a partir de visões diferentes, porém com o mesmo objetivo: a motivação
do indivíduo no desempenho de suas funções. Assim, as teorias desenvolvidas
podem se complementar.
Figura 2 - Resumo das teorias motivacionais Fonte: adaptado de

MAXIMIANO, 2010.
Porém, mesmo com todas estas teorias, percebe-se que a explicação, a partir
delas, do que é motivação não é satisfatória. Bergamini (2008, p. 8) explica que
“muitas evidências mostraram que não é suficiente considerar apenas o
homem em si para concluir a respeito daquilo que se motiva”. Assim, a
motivação vai muito além do que o apresentado nas teorias, visto que ela é o
processo que desencadeia, direciona, um comportamento, a fim de atingir um
determinado objetivo.
Para aprofundar seu conhecimento, leio o artigo “Motivação no trabalho:

abordagens teóricas”. Acesse:
51771990000200004>.
Motivação e o desempenho humano
O desempenho depende de vários fatores, que interagem entre si de forma
organizada e dinâmica, motivando o indivíduo à execução das tarefas e à
atingir os objetivos e metas propostos. Assim, ele é uma consequência do
estado motivacional, do esforço individual, da satisfação pessoal e dos
recursos oferecidos pela organização, e, também, a resultante de uma
interação bem alinhada entre os motivos internos do indivíduo e os estímulos
oferecido pelo meio (organização).
A execução das tarefas será positiva se o indivíduo apresentar habilidades e
condições de trabalhos motivadoras. Para que o colaborador se sinta motivado
e alcance os objetivos, é preciso investir na valorização interna e externa de
seus colaboradores. Quanto mais motivados eles se encontrarem, maior será o
desempenho e o alcance dos objetivos e metas (indivíduos e organização).
Um gestor percebeu que o desempenho de seus colaboradores diminuiu

acentuadamente e resolveu investigar o porquê. Em reunião com seus
colaboradores, o gestor descobriu que eles estavam desmotivados por falta
de feedback (retorno de como estavam trabalhando). A partir do momento que
passou a dar respostas a cada tarefa executada pelos colaboradores, o gestor
percebeu aumento no desempenho humano.
Segundo Maximiano (2000, p. 347), “Uma vez que o desempenho depende da

motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de
extrema importância no estudo da administração das organizações”. Estes
mecanismos motivacionais, nada mais são do que os estados motivacionais e
o esforço que cada indivíduo utiliza no desenvolver das tarefas. Ao atingir um
objetivo, o indivíduo alcança a satisfação pessoal e profissional e logo focará
em outro objetivo. Assim, motivação e desempenho humano funcionam como
uma engrenagem.
A engrenagem é um elemento com dentadura externa ou interna,
com a finalidade de transmitir movimento, multiplicando esforços
e gerando trabalho, sempre em uma sequência.
Portanto, cabe às organizações estarem atentas, monitorando e avaliando, por
meio de observação ou instrumentos específicos, o desempenho de seus
colaboradores. Na medida em que estas ações acontecem, as organizações
passam a ter em seu ambiente de trabalho, profissionais qualificados e
motivados, uma vez que não existe um conceito ou fórmula padrão de como
motivar o indivíduo para se obter um bom desempenho, apenas valorizá-los.
Assim, podemos citar alguns fatores motivacionais internos e externos que
ajudam na valorização e no bom desempenho humano, como: clima
organizacional; planos de carreira; relacionamento interpessoal; lideranças;
saúde; autoestima; entre outros fatores.
Entenda a diferença: objetivo é a descrição do que se pretende
alcançar, atingir; já a meta é a definição em termos quantitativos,
com um prazo determinado para alcançar estes resultados.
Figura 4 - Metas alcançadas Fonte: PKpix/Shutterstock.com

Lembre-se de que colaboradores motivados aumentam a probabilidade da
obtenção de bons resultados na organização.
Fechamento
 conhecer o conceito de motivação, sua função e, principalmente, a
influência que ela exerce sobre o indivíduo e a organização;
 entender a relação entre satisfação e motivação;
 reconhecer a importância da motivação para o desempenho humano.
Referências
À PROCURA da felicidade. Direção Gabriele Muccino. EUA. Columbia
Pictures, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker: Psicologia aplicada à administração de
empresas, psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas,
2008.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.
LAZZARESCHI, Noêmia. Sociologia do trabalho. Curitiba: IESDE Brasil S.A,
2009.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
___________________________. Teoria geral da administração: da
revolução urbana a revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PÉREZ-RAMOS, Juan. Motivação no trabalho: abordagens teóricas. Psicol.
USP, v.1, n.2, supl.2, São Paulo, dez. 1990. Disponível em:
51771990000200004>. Acesso em: 23 nov. 2016.
Negociação
e conflito na
organização
Introdução
A maioria dos seres humanos está em busca de equilíbrio, seja físico,
emocional ou financeiro. Para isso, alguns planejam e correm em busca de
seus sonhos e realizações. Contudo, nos deparamos com inúmeras situações
que podem dificultar o alcance destes objetivos, gerando conflitos. Mas o que
são e quais são os tipos de conflitos? A existência de conflitos é positiva ou
negativa? Estas são questões importantes que perpassam os ambientes
organizacionais e motiva a psicologia organizacional a buscar diferentes formas
de administrar e negociar as situações conflituosas.
 identificar as formas de conflito.
 conhecer os processos de negociação efetivos.
Diferentes formas de conflito
Alguma vez você já presenciou ou esteve envolvido em algum conflito?
Possivelmente sua resposta seja sim! É muito comum as pessoas identificarem
o conflito associado à guerra ou disputa. Mas qual seria o significado da
palavra “conflito”?
Segundo Chiavenato (2010, p. 455) conflito é definido como “uma interferência
ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos”. Neste caso, há uma oposição,
desavença ou discordância presente na relação.
O conflito está relacionado a discordâncias, desavenças e

divergências de opiniões entre pessoas ou grupos.
No contexto organizacional, muitas opiniões e ideias estão inseridas no
desenvolvimento dos trabalhos. Por conta disso, segundo Robbins, Judge e
Sobral (2010), o conflito foi estudado e compreendido a partir de três óticas.
Inicialmente, o conflito foi visto como essencialmente prejudicial ou negativo à
produtividade de um grupo, por diminuir a produtividade, devendo ser extinto
(visão tradicional); posteriormente, foi considerado como aceitável e inevitável
(visão das relações humanas), por fazer parte das relações humanas; por
último, veio a compreensão de que o conflito movimenta a equipe, ou seja, não
a deixa estática ou parada (visão interacionista), pois as pessoas comentam,
discutem, encorajam os líderes a manterem um nível de conflito mínimo, que
promova a criatividade e autocrítica (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Assim, os conflitos podem trazer benefícios, como a presença de novas ideias,
criatividade para lidar com diferentes opiniões; estimular a comunicação (ouvir
e dar feedback sobre o que é discutido); movimentar a equipe para que todos
possam contribuir; influenciar no respeito à diversidade de pensamentos e
soluções sobre um mesmo assunto etc.
Figura 1 - Conflitos podem surgir a partir de diferentes opiniões Fonte:

bikeriderlondon/Shutterstock.com
Há três tipos/formas de conflitos, conforme apresentado no quadro a seguir.
Figura 2 - Quadro 1 - Tipos/formas de conflitos Fonte: adaptado de BERG

(2012).
No quadro compreendemos que os conflitos podem originar de uma situação
pessoal, entre pessoas e na organização. Lembre-se de que estamos falando
de pessoas, logo, trata-se de personalidades e modos diferentes de lidar com
um mesmo assunto. Assim, o modo como uma ou mais pessoas lidam com o
conflito influencia na sua administração, seja em favor de si ou do grupo.
Existem três tipos de conflitos: pessoal (relacionados às questões

internas de uma pessoa); interpessoal (desentendimento ou
divergência entre pessoas); e organizacional (compreende as
mudanças organizacionais e o quanto o ambiente externo afeta e,
consequentemente, influencia às pessoas).
Para aprofundar seu conhecimento sobre como os conflitos podem ser
considerados positivos, leia o artigo “Gestão de conflitos: transformando
conflitos organizacionais em oportunidades”. Acesse:
<http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitos-
organizacionais-em-oportunidades-41.html>.
Processos de negociação
A negociação é entendida como “o processo de buscar um acordo satisfatório
para todas as partes envolvidas” (CARVALHAL et al., 2012, p. 45). Assim,
muitos são os motivos pelos quais há a necessidade de realizar uma
negociação, como definir funções e objetivos, solução de conflitos
interpessoais, definição de responsabilidades etc. (GIL, 2007).
Figura 3 - A negociação Fonte: CAT SCAPE/Shutterstock.com
A obra“Negociação: Conceitos e Aplicações Práticas”, organizado por Dante

Pinheiro Martinelli, Flávia AngeliGhisi Nielsen, Talita Mauad Martins, apresenta
exemplos práticos sobre a importância da comunicação e das relações
pessoais nos processos de negociação, utilizando uma visão sistêmica. Leia!
Porém, nem sempre o processo em busca de um acordo satisfatório é simples.

Antes e durante a realização da negociação, deve-se estar atento aos
sentimentos/atitudes que, de alguma forma, podem atrapalhá-la, como raiva,
tristeza, medo, angústia, defesa, impaciência, inflexibilidade, autoritarismo etc.
(GIL, 2007). Neste sentido, é fundamental que o processo de negociação seja
realizado com tranquilidade. Para isso, Carvalhal (2011) apontou três fases a
serem seguidas com atenção. Acompanhe!
 Planejamento: envolve a avaliação das partes envolvidas, o objeto de
negociação, o contexto que ocorreu a necessidade de negociação e as
táticas que poderão ser utilizadas durante a negociação.
 Execução: é a negociação propriamente dita, em que ouve-se as partes,
verifica as divergências e convergência e aponta caminhos e prazos.
 Controle: acompanha o andamento do acordo, analisa o processo de
negociação e análise do mesmo.
Bruna é psicóloga na XG representações. Ela foi chamada para conversar com

dois dos coordenadores da organização, que estavam se desentendendo e
tentando impor prazos e processos internos. Assim, para chegar num acordo
favorável para todos, ela entendeu que se tratava de uma negociação. Com
isso, decidiu iniciar o planejamento da negociação, conhecendo, de modo mais
profundo quem eram os envolvidos, o objeto da negociação, o contexto que
afetou a relação, bem como a estratégia que ela utilizaria durante o processo.
Depois, na fase de execução, Bruna indicou o motivo da reunião, escutou as
partes (identificando as divergências), apontou convergências a partir do que
relataram e propôs um acordo que fosse razoável para ambos. O acordo foi
aceito e encerrou-se a negociação com um aperto de mão, indicando que ela
acompanharia o andamento dos processos. Ao final, na fase do controle, Bruna
acompanhou o passo a passo das etapas discutidas na reunião e avaliou o
processo de negociação com seu líder imediato e as partes envolvidas.
A negociação busca um acordo que seja favorável para ambas as

partes envolvidas, devendo ser um processo planejado e
executado para chegar num ponto em comum, e, posteriormente,
acompanhado e avaliado, para fins de controle e crédito de todo o
processo.
Agora que sabemos as fases necessárias para que a negociação ocorra de
modo eficaz, como forma de administrar os conflitos, veremos a respeito das
técnicas/práticas que minimizam os conflitos nas organizações. Vamos lá?
Práticas que minimizam conflitos na organização
Com o intuito de minimizar os conflitos nas organização e tornar o ambiente
favorável à criatividade, são utilizadas práticas e/ou técnicas específicas. O
conhecimento destas práticas é essencial para a psicologia organizacional e
liderança lidarem com o fator humano no trabalho.
O quadro a seguir apresenta algumas práticas que o RH pode utilizar para
minimizar os conflitos.
Figura 4 - Quadro 2 - Práticas para minimizar conflitos Fonte: adaptado de
ROBBINS; JUDGE; SOBRAL (2010).
O RH da filial de um supermercado foi informado de que os colaboradores

estavam insatisfeitos com o novo gerente, por enfrentarem inúmeros conflitos
sobre horários, dificuldade de comunicação, metas impossíveis de serem
alcançadas etc. Assim, o RH achou conveniente realizar um treinamento de
liderança com o novo gerente, que envolva questões como lidar com conflitos,
comunicação eficaz e relacionamento interpessoal, com a intenção de ajudá-lo
e minimizar os conflitos com os funcionários.
As práticas apontadas no quadro buscam minimizar divergências, aumentar a

produtividade, melhorar o relacionamento interpessoal e valorizar cada
indivíduo da equipe, ao receber a devida atenção.
Fechamento

 conhecer as formas/tipos de conflitos
 aprender o conceito de negociação
 compreender as fases do processo de negociação
 conhecer as práticas utilizadas para minimizar os conflitos na organização
Referências
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para
o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012.
CARVALHAL, Eugênio do et al. Negociação e administração de conflitos. 3
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
___________________________. Negociação: fortalecendo o processo: como
construir relações de longo prazo. 6. ed. Rio de Janeiro: Vision, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos
humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe; JUDGE, Timothy A. Comportamento
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo:
O surgimento da
Psicologia como ciência
Introdução
Nesta aula, trabalharemos o conceito de Psicologia, compreendendo quais são
as principais questões desta disciplina. Para isso, veremos a sua evolução
desde a época da Grécia antiga até os séculos XIX e XX, quando passou a ser
estudada como ciência.
 identificar a evolução da Psicologia como ciência.
 diferenciar Psicologia do senso comum e ciência.
Conceito de psicologia
Inicialmente, é importante definir que a psicologia consiste no estudo, de forma
científica, do comportamento e dos processos mentais (pensamentos,
emoções, percepções etc.) (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008) (FELDMAN,
2015). Assim, os psicólogos procuram utilizar de métodos científicos para
encontrar respostas válidas para as questões humanas, descrevendo e
explicando o comportamento e buscando tentar melhorar a vida das pessoas.
Figura 1 - Psicologia: estudo das ações e estados mentais humanos. Fonte:

Lightspring/Shutterstock.com
Para melhorar a relação funcionário e empresa, pode-se utilizar os princípios

da psicologia, observando o comportamento do funcionário, procurando
entender seus sentimentos, percepções etc. Assim, intervenções podem ser
realizadas, caso sejam necessárias.
Morris e Maisto (2013) afirmam que as principais questões relacionadas à

psicologia são:
 pessoa-situação - até que ponto os nossos comportamentos são
resultados de processos internos ou de relações externas?
 natureza-criação - somos quem somos por conta de questões inatas ou
por conta das nossas experiências?
 estabilidade-mudança - as características que adquirimos na infância são
mais permanentes? As pessoas podem mudar de maneira previsível ou
imprevisível?
 diversidade-universalidade - uma pessoa é igual a várias outras, é igual
somente a algumas poucas pessoas, ou ninguém é igual a ninguém?
 mente-corpo - de qual forma a mente e o corpo estão relacionados?
Os questionamentos sobre o ser humano estão presentes desde

o princípio da história da Psicologia, sendo o norteador das
grandes teorias da disciplina.
Ao longo do desenvolvimento da Psicologia, conforme veremos a seguir, foram
surgindo diversas áreas de atuação da disciplina, sendo as principais: a
psicologia clínica e de aconselhamento psicológico; psicologia social; e a
psicologia industrial e organizacional (MORRIS; MAISTO, 2013).
Para conhecer as áreas de atuação da Psicologia, regulamentadas pelo

conselho profissional, acesse: <http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-
fiscalizacao/orientacao-por-temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>.
Vimos que a Psicologia é uma disciplina que pode ser aplicada nas mais
diferentes áreas, com a intenção de entender sobre o ser humano, ajudando-o
na vida profissional e pessoal. A seguir, conheceremos a evolução histórica do
conceito de Psicologia.
Evolução histórica do conceito de Psicologia

A história da Psicologia iniciou há mais de dois mil anos, para tratar de uma
das principais questões do ser humano: entender a si mesmo e aos outros. No
entanto, o seu conceito foi sendo modificado ao longo de toda sua história.
Acompanhe!
A Psicologia como estudo sistemático surgiu na Grécia antiga,
porém o questionamento do ser humano sobre suas ações, existe
desde que a espécie aparece enquanto seres pensantes.
A origem da palavra psicologia (psyché = alma + logos = razão) vem da Grécia
antiga, e significa etimologicamente “estudo da alma”. Nesse período, os
filósofos gregos tentaram fazer uma sistematização da disciplina, de modo que
haviam duas teorias relacionadas à Psicologia: a platônica, que considerava a
imortalidade da alma, ou seja, que acreditava que a alma estava separada do
corpo; e a aristotélica, que considerava a alma como mortal e pertencente ao
corpo (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 2 - Os filósofos da antiguidade sistematizaram a Psicologia. Fonte:

Renata Sedmakova/Shutterstock.com
No Império Romano e Idade Média, a Psicologia atuava com grande influência
religiosa. Nesse período, os principais pensadores da Psicologia eram: Santo
Agostinho, que considerava que a alma e o corpo eram divididos, porém a alma
era uma manifestação divina; e São Tomás de Aquino, que julgava que o
homem, na sua essência, buscava a perfeição na sua existência, mas que esta
só poderia ser alcançada em deus (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
No Renascimento, houve um grande avanço na produção de conhecimento
científico de forma geral. Nesse período, um dos principais autores foi René
Descartes, que postulou a separação entre mente e corpo, de forma que o
corpo era apenas uma máquina, uma substância material, e a mente a
substância pensante (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
A partir do século XIX, então, observou-se o início do desenvolvimento
científico da Psicologia, surgindo, assim, descobertas relevantes, como: a
doença mental relacionar-se direta ou indiretamente com a ação de fatores em
células cerebrais; o reflexo, que consiste em um estímulo que chega à medula
espinhal, antes de chegar ao cérebro, fazendo com que a atividade motora
aconteça mesmo sem relação com a consciência; e a Lei de Fechner-Weber
que estabelece a relação entre um estímulo e uma sensação, o que permite
mensuração (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 3 - Quando encostamos a mão em algo quente e retiramos prontamente
sem analisar a situação, é reflexo. Fonte: Jurga Jot/Shutterstock.com

A seguir, aprofundaremos nosso conhecimento em relação à Psicologia como
ciência.
Identificação da Psicologia como ciência
Como vimos, no final do século XIX, com as pesquisas de Wundt, Weber e
Fechner, na Alemanha, a Psicologia passou a ser entendida como ciência.
Nesse momento, a Psicologia se distanciou da Filosofia, com um esforço dos
estudiosos da área para definir o objeto de estudo da disciplina, ou seja,
delimitar o campo de estudo, formular a metodologia de pesquisa e as teorias
que obedecessem aos critérios científicos, como: a busca da neutralidade do
conhecimento científico, de dados que possam ser comprovados e de
conhecimento cumulativo (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA 2008).
Se você perguntar para as pessoas quem foi o pai da Psicologia,

a maioria dirá que foi Sigmund Freud (1886-1939). Porém, apesar
deste autor ser um importante teórico da disciplina e criador da
Psicanálise, quem é considerado o criador da Psicologia como
ciência é Wilhem Wundt (1832-1920).
Nos Estados Unidos, no final do século XIX, surgiram as primeiras abordagens
psicológicas que serviram de base para as teorias atuais da Psicologia. De
acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2008), as primeiras abordagens
psicológicas foram:
 funcionalismo: considera que a consciência (capacidade da mente de
perceber as relações com o ambiente) seja central na busca da
compreensão do ser humano, pois é a partir do uso dela que ele se
adaptará ao meio;
 estruturalismo: preocupa-se, também, em compreender a consciência,
porém, a partir de aspectos estruturais, ou seja, existem estruturas que
explicam o comportamento, quando explica-se, por exemplo, a inteligência
a partir de uma parte do cérebro;
 associacionismo: tem como principal característica entender que a
aprendizagem se dá a partir da associação de ideias.
Para conhecer a história da Psicologia no Brasil, leia o artigo “História da
Psicologia no Brasil: uma narrativa por meio de seu ensino”, de Ana Maria Jacó
Vilela (UERJ). Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>.
Essas teorias, influenciaram na criação das principais abordagens da

Psicologia do século XX. Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), as
abordagens são:
 behaviorismo: entende que o objeto de estudo da Psicologia é o
comportamento, e que esse é explicado pela sua relação com o ambiente;
 gestalt: entende o homem em sua totalidade, sendo contrária à
fragmentação;
 psicanálise: compreende o inconsciente como objeto de estudo da
Psicologia, pois ele é um determinante nas ações humanas.
Figura 4 - A Psicanálise é uma das abordagens da Psicologia. Fonte:

Pressmaster/Shutterstock.com
O psicólogo, ao se embasar no behaviorismo para compreender a dificuldade

de relacionamento entre um colaborador e o seu gerente, observará o
comportamento de ambos, bem como suas relações com o ambiente de
trabalho, ou seja, com o contexto que estão inseridos.
Veja que compreender o desenvolvimento da psicologia é essencial para

entendermos como ela atua hoje.
Fechamento
A Psicologia é uma disciplina científica que busca compreender os seres
humanos, com a atuação em várias áreas e com diversas abordagens.
 entender a Psicologia como o estudo do comportamento e processos
mentais humanos;
 conhecer a evolução da Psicologia ao longo da história;
 compreender a inserção da disciplina na ciência, partindo de três teorias
principais (associacionismo, funcionalismo e estruturalismo), que
culminaram nas abordagens atuais.
Referências
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair. TEIXEIRA; Maria de Lourdes
Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo:
Editora Saraiva, 2008.
CONSELHO REGIONAL DE PSICOLOGIA 9ª REGIÃO. Áreas de atuação
do(a) psicólogo (a). Goiânia, 2015. Disponível em:
<http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-fiscalizacao/orientacao-por-
temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>. Acesso em: 20 out. 2016.
FELDMAN, Robert S. Introdução à Psicologia. 10. ed. Porto Alegre: AMGH,
2015.
MORRIS, Charles G; MAISTO, Albert A. Understanding Psychology. Londres:
Pearson, 2013.
VILELA, Ana Maria Jacó. História da Psicologia no Brasil: uma narrativa por
meio de seu ensino. Psicologia ciência e profissão, v. 32, n. esp, p. 28-43,
2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>.
Acesso em: 20 out. 2016.
O surgimento da
Psicologia nas
organizações
Introdução
Dentro do contexto organizacional, existe um campo de estudo direcionado
especificamente para a compreensão da influência das relações humanas
dentro das instituições e das reações que acontecem neste contexto. Nesta
aula, compreenderemos como a Psicologia surgiu nas organizações,
contribuindo para este campo. Para isso, conheceremos as vantagens e
desafios enfrentados pelas empresas, nos quais o comportamento
organizacional possibilita soluções.
 identificar a importância da Psicologia para a organização.
 compreender a função da psicologia para as relações de trabalho.
A Psicologia nos estudos do comportamento no ambiente organizacional
O comportamento organizacional (CO) é o campo de estudos que busca
investigar qual o impacto que o ambiente organizacional exerce sobre o
comportamento dos indivíduos inseridos neste contexto. Trata-se da
especialidade com um corpo comum de conhecimento, que são os
determinantes do comportamento humano: os indivíduos; os grupos; e a
estrutura da instituição. Um dos objetivos dos estudos do comportamento no
ambiente organizacional é fazer com que o trabalho ocorra de maneira eficiente
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
O CO pode investigar, por exemplo, qual o mecanismo da motivação dos
funcionários, para, assim, tentar aumentá-la.
Nesse contexto, surgiu a Psicologia no ambiente organizacional, trazendo

contribuições com as teorias da aprendizagem e personalidade, atuando,
especialmente, com a área da Psicologia Organizacional e Industrial
Figura 1 - A Psicologia atua no estudo do CO Fonte:

A Psicologia Organizacional e Industrial busca entender quais são

as questões que influenciam no desempenho e na satisfação do
indivíduo, na intenção de elaborar métodos que maximizem estas
questões.
A Psicologia Organizacional e Industrial incialmente preocupou-se em estudar
as questões relacionadas ao desempenho dos trabalhadores, como fadiga,
falta de entusiasmo etc. Porém, suas análises foram expandidas, incluindo
contribuições sobre processos psicológicos básicos, como a aprendizagem,
percepção e outros, com o objetivo de melhorar as questões relacionadas aos
treinamentos, liderança, motivação e satisfação com o trabalho (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011).
Para complementar seu conhecimento, leia o livro “Fundamentos de

comportamento organizacional”. Nele, por meio de um estudo de caso, os
autores fazem uma análise do ambiente de trabalho, antecipando seus
desafios.
A seguir, veremos qual a associação das relações humanas no ambiente
organizacional. Acompanhe!
As relações humanas no ambiente organizacional
A relação humana, um dos campos de estudo da Psicologia, é considerada
uma ciência do comportamento humano, que lida com as relações
interpessoais (entre no mínimo duas pessoas) e com as relações intrapessoais
(o sujeito com ele mesmo).
Assim, as relações humanas estão presentes em vários contextos, a todo
momento, inclusive no ambiente de trabalho, podendo trazer benefícios para o
crescimento da empresa, como a troca de ideias para a produção de um novo
projeto, ou para a resolução de questões da organização. Mas, também,
podem trazer problemas, por falhas de comunicação e interpretação mútua,
como discussões improdutivas por diferenças pessoais.
Figura 2 - As relações humanas Fonte: bikeriderlondon/Shutterstock.com

Assim, no ambiente organizacional, um administrador eficaz, além de saber
lidar com as questões técnicas da gestão da organização, precisa compreender
sobre as relações humanas. Para isso, ele conta com a atuação de ciências
sociais, como a Psicologia, Sociologia, Moral, entre outras (MINICUCCI, 2013).
Atualmente, a capacidade de avaliação das situações por meio

do estudo das relações humanas é uma habilidade importante
para os gestores, uma vez que é necessário lidar com diferentes
pessoas de maneira efetiva.
A área da Psicologia que contribui para o estudo das relações humanas é a

Psicologia Social, que utiliza tanto os conceitos da Psicologia quanto da
Sociologia, focando na influência que um indivíduo pode exercer sobre o outro,
ou seja, seu objeto de estudo são as interações sociais, a interdependência
(relação de dependência mútua) entre os indivíduos e o encontro social
(BOCK, 2001).
A Psicologia Social surgiu no ambiente organizacional para contribuir, entre
outras questões, nas mudanças organizacionais, ou seja, atuar no sentindo de
analisar as melhores práticas para aplicar essas mudanças (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011).
Para aprofundar seu conhecimento sobre a Psicologia Social, leia “Psicologia
Social ou Psicologias Sociais: uma análise dos repertórios interpretativos que
dão sentido a este campo profissional”. Acesse:
<http://www.abrapso.org.br/siteprincipal/images/Anais_XVENABRAPSO/86.%2
0psicologia%20social%20ou%20psicologias%20sociais.pdf>.
No tópico seguinte, iremos abordar sobre quais são os desafios e
oportunidades no campo do comportamento organizacional.
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional

O estudo do comportamento organizacional é bastante importante para que os
gestores identifiquem quais são os desafios e oportunidades que este tema
traz. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), as principais questões
levantadas com o CO são as expostas a seguir.
 Administração das pessoas em época de crise
Em momentos de crise, os gestores precisam lidar com muitas situações de
estresse, como as demissões, sendo necessária a compreensão de questões
relacionadas às emoções, motivação etc.
 Globalização
Com o aumento da internacionalização das empresas, as relações humanas
passaram a acontecer entre indivíduos de diferentes culturas. Assim, o gestor
precisa a lidar com a situação e equilibrar os objetivos da empresa com os
países nos quais opera.
Figura 3 - A globalização possibilita que os gestores lidem com diferentes
culturas Fonte: frank_peters/Shutterstock.com

 Administração da diversidade
O gestor precisa lidar com as diferentes características individuais existentes
dentro da instituição. Esta questão pode caracterizar um obstáculo, uma vez
que, por conta destas diferenças podem surgir conflitos. Em contrapartida, a
situação é vantajosa, pois permite que a empresa tenha acesso a diversas
habilidades e ideias.
 Melhoria do atendimento ao cliente
O comportamento organizacional pode auxiliar os gestores a garantirem a
qualidade de serviço prestado pelos funcionários, criando uma cultura
organizacional que preze esta questão.
Figura 4 - Qualidade do atendimento ao cliente Fonte: Antonio

Guillem/Shutterstock.com
 Estimulação da inovação e mudança
Sendo a mudança um dos fatores fundamentais para o desenvolvimento da
empresa, e os funcionários essenciais para estimular ou bloquear estas
modificações, é essencial que os administradores utilizem técnicas de CO para
estimular a criatividade e diminuir a resistência à mudança.
Por meio da análise do CO, ao enfatizar os aspectos positivos do funcionário,

os gestores criam um ambiente de trabalho favorável.
O campo do comportamento organizacional pode contribuir para

diversos desafios encontrados nas organizações, fornecendo
ferramentas teóricas e técnicas, como a escala de percepção de
comportamentos éticos organizacionais.
Como vimos, o CO possibilita a compreensão de muitos desafios e
oportunidades do ambiente organizacional.
Fechamento
Concluímos a aula sobre o surgimento da Psicologia nas organizações. Aqui,
você pôde compreender a importância da Psicologia para o estudo do
comportamento organizacional.
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 entender o que é o estudo do comportamento organizacional;
 compreender que a Psicologia surgiu no ambiente organizacional para
contribuir com este estudo;
 conhecer que um dos objetos da Psicologia Social é compreender sobre as
interações humanas;
 avaliar alguns dos obstáculos e oportunidades que envolvem o estudo do
CO.
Percepção e os processos de
tomada de decisão na
organização
Introdução
Você sabe o que é percepção? Imagina que ela pode influenciar nas tomadas
de decisões dentro de uma organização? Nesta aula, trabalharemos estes
temas, entendendo que eles exercem um grande papel sobre o comportamento
organizacional.
 entender como acontece a percepção no comportamento humano.
 identificar como a percepção influencia a tomada de decisão.
Definição de percepção
A percepção é uma maneira de dar sentido e entendimento aos estímulos
sensoriais. Segundo Robbins (2007, p. 104), ela é “um processo pelo qual os
indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Assim, em outras palavras, após
este processamento, a seleção de estímulos fornece sentido ao que se vê,
ouve ou sente.
Para Glassman e Hadad (2008, p. 24) a percepção “é, em parte, determinada
pelos estímulos externos que encontramos, os quais são filtrados pela atenção
seletiva”. A atenção seletiva é a concentração que o indivíduo dá a
determinados elementos, ou seja, a percepção foca em apenas alguns
aspectos e outros ela ignora. Veja, quando estamos em um ambiente em que
há diferentes pessoas falando, focamos em apenas uma conversa (seleção de
sons), organizamos o que ouvimos e temos o entendimento.
Vamos imaginar que você goste muito dos tons vermelhos. Ao observar a
vitrine de uma loja, por exemplo, provavelmente, as roupas vermelhas irão
chamar a sua atenção. Assim, você primeiro identificará as roupas vermelhas e
depois notará as de outras cores.Esta situação é um exemplo de atenção
seletiva.
Além dos estímulos externos, a experiência perceptual também é motivada por

fatores internos, como nossas experiências anteriores e nossas expectativas
(GLOSSMANN; HADAD, 2008). No quadro a seguir, reconhecemos alguns
fatores externos e internos que influenciam a percepção.
Figura 1 - Fatores que influenciam a percepção Fonte: adaptado de

ROBBINS, 2007.
Assim, vemos que a percepção é uma situação subjetiva, motivada por fatores
internos e externos que podem alterar a interpretação no momento da situação.
Segundo Robbins (2007, p. 104), “o que a pessoa percebe pode ser
substancialmente diferente da realidade objetiva”, ou seja, a percepção pode
ser diferente do real ou pode estar distorcida.
Para entender esta questão, observe a figura a seguir, com o objetivo de
responder a seguinte pergunta: “a figura que está à esquerda é um coelho ou
um pato? A figura a direita é um gato ou um cachorro? (olhe de cabeça para
baixo)” (GLASSMAN; HADAD , 2008, p. 24).
Figura 2 - Figuras ambíguas Fonte: GLASSMAN & HADAD, 2008, p. 24.

O estímulo inicial que o indivíduo recebe pode levar a uma interpretação da
figura, mas quando se foca com mais atenção, e em outros pontos ou ângulos,
pode-se ter uma percepção diferente.
A seguir, entenderemos a diferença entre sensação e percepção. Acompanhe!
Diferença entre sensação e percepção

A partir do estudo da Gestalt (teoria do comportamento), a diferença entre
sensação e percepção foi aprofundada, uma vez que a escola dedicou suas
análises na percepção e sensação do movimento, levando em consideração a
ilusão ótica. Isto é, para a Gestalt, um estímulo físico seria percebido pelo
indivíduo de uma forma diferente da que ele apresenta na realidade. Portanto,
o indivíduo não internaliza tudo o que está observando.
Figura 3 - A percepção de cada um é diferente Fonte:

Lightspring/Shutterstock.com
A sensação é a capacidade de captar os estímulos oriundos do meio externo,
encaminhados pelos neurônios e automaticamente captados pelos órgãos dos
sentidos: visual, auditivo, tátil, olfativo e gustativo.
Já a percepção, é “o processo pelo qual classificamos, interpretamos,
analisamos e integramos estímulos aos quais nossos sentidos são expostos
(FELDMAN, 2015, p. 98), ou seja, é o interpretar da sensação, anexando
outras informações, formando, assim, os conceitos reais. Por exemplo, quando
um objeto é captado pela sensação visual, a percepção visual vai interpretar e
organizar a imagem, anexando a um conceito já existente.
Quando ouvimos um bebê chorando, por exemplo, a sensação auditiva capta o

som e os estímulos são enviados para o cérebro que o reconhece. Então, o
captar do som é a sensação e a decodificação (bebê chorando) é a percepção.
Assim, a percepção é a imagem que se forma no cérebro, mas que, para se

formar, necessitou da soma de todos os estímulos subsidiados pelas
sensações. Então, podemos dizer que as partes formam o todo, ou seja, a
partir das sensações (partes) formamos o todo (percepção).
A percepção é um fator importante para todos os relacionamentos

pessoais e organizacionais, pois o comportamento das pessoas é
gerado na sua percepção da realidade e não da realidade
verdadeira.
Considerando que o processo perceptivo ocorre a partir das sensações e de
uma vivência pessoal direta, ele também poderá sofrer distorções, conforme
veremos a seguir.
Distorções perceptivas
O homem é um ser capaz de observar, interpretar e julgar de forma ágil e
rápida, mas, em alguns momentos, pode distorcer a realidade observada, na
intenção de que a mesma se enquadre ao seu mundo.
Segundo Robbins (2007, p. 104), nas distorções perceptivas, há a teoria da
atribuição, que é “uma proposta para explicar por que julgamos as pessoas
diferentemente, conforme o sentido que atribuímos a um dado
comportamento”. A Psicologia estuda a teoria da atribuição como um
mecanismo de defesa, que ocorre de forma inconsciente e involuntária, no qual
os defeitos pessoais do indivíduo (atributos, pensamentos ou emoções) são
conferidos à outra pessoa.
Os mecanismos de defesa foram definidos por Freud e são os

processos psíquicos inconscientes que aliviam o ego de uma
condição de tensão psíquica.
Além disso, a teoria da atribuição sugere que, ao observar o comportamento de
um indivíduo, tenta-se determinar se a causa da ação deve-se a fatores
internos ou externos. Nesse contexto, há o erro fundamental de atribuição, que
é a tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a
influência dos fatores internos, isto é, atribui-se o êxito perante as situações à
ajuda de estímulos externos e quase nunca ao próprio esforço do indivíduo. E o
viés de autoconveniência, que é a tendência do indivíduo atribuir o próprio
sucesso a fatores internos e colocar a culpa dos fracassos em fatores externos.
Sendo assim, a teoria da atribuição descreve algumas simplificações que

permitem chegar rapidamente a um tipo de percepção de julgamentos das
outras pessoas, conforme o quadro a seguir.
Figura 4 - Simplificações das percepções de julgamentos Fonte: adaptado
de ROBBINS, 2007.
Assim, a distorção perceptiva é a transformação da realidade para que esta se
adapte à cultura, valores, ideais e impressões dos indivíduos, no momento da
observação. Por isso, deve-se ter muita ponderação nos julgamentos, pois
podem ocorrer distorções.
Entenda que quanto melhor a compreensão de si mesmo, maior

será a possibilidade de compreensão do outro, e,
consequentemente, maior a chance de sucesso nas tomadas de
decisões. Portanto, antes fazer qualquer julgamento, deve-se
buscar o autoconhecimento.
Após compreender as questões relacionadas à percepção e suas distorções,
podemos entender como elas influenciam a tomada de decisão.
Percepção e tomada de decisão
As decisões e percepções são inerentes ao nosso dia a dia pessoal e
profissional. Podemos dizer que a partir da percepção é que são tomadas as
decisões. Assim, é necessário verificar as situações com cuidado, para não se
tomar uma decisão errada (lembre-se da situação da Figura 1, em que
poderíamos perceber a imagem de um gato ou cachorro, dependendo do
ângulo de visão).
No filme “O sorriso de Mona Lisa”, dirigido por Mike Newell, conseguimos

identificar a percepção e as distorções perceptivas atuando nas tomadas de
decisões das personagens. Confira!
Nas organizações, a tomada de decisão ocorre em todos os níveis, ou seja,
desde os operários até o presidente. Por exemplo, o operador de máquina
precisa tomar a decisão de parar o trabalho caso ouça um barulho diferente no
equipamento, mas este ato pode comprometer toda a linha de produção. O
presidente, por sua vez, precisa tomar a decisão de lançar um novo produto no
mercado, para isso conta com a percepção de que este produto apresentará o
resultado de vendas esperado, para não comprometer a saúde financeira da
empresa.
Para Robbins (2007, p. 111) a tomada de decisão é “uma parte importante do
comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas tomam as
decisões e a qualidade de suas escolhas finais dependem muito de suas
percepções”, ou seja, é comum os indivíduos terem visões diferentes de uma
mesma situação.
Para saber mais sobre a percepção no ambiente organizacional, leia o artigo

“Percepção de mudança individual e organizacional: o papel das atitudes, dos
valores, do poder e da capacidade organizacional”. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/rausp/v47n1/v47n1a02>.
Fechamento
Concluímos a aula sobre a percepção e os processos de tomada de decisão na
organização. Agora, você já sabe o que é percepção, quais a distorções
perceptivas e qual sua relação com as tomadas de decisões.

 compreender o que é a percepção
 identificar a diferença entre sensação e percepção
 identificar as distorções perceptivas
 entender qual a relação entre percepção e a tomada de decisão
Referências
FELDMAN, Robert S. Introdução à psicologia. Porto Alegre: AMGH Editora,
2015
GLASSMAN, William E.; HADAD, Marilyn. Psicologia: abordagens atuais. 4.
ed. Porto Alegre: Artmed, 2008.
NEIVA, Elaine Rabelo; DA PAZ, Maria das Graças Torres. Percepção de
mudança individual e organizacional: o papel das atitudes, dos valores,
do poder e da capacidade organizacional. R. Adm., v.47, n.1, p. 22-37, São
Paulo, 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rausp/v47n1/v47n1a02>.
Acesso em: 26 out. 2016.
O SORRISO de Mona lisa. Direção Mike Newell. EUA, Columbia Pictures e
Revolution Studios, 2003.
Personalidade e valores no
ambiente organizacional
Introdução
Nesta aula, entenderemos o que é personalidade e qual a sua relevância no
ambiente organizacional.
 entender a importância da personalidade para desenvolvimento de
atividades na organização.
 identificar tipos de medidas que auxiliam a caracterizar a personalidade.
O que é personalidade?
A personalidade é algo inerente ao ser humano, determinando a sua
individualidade, ou seja, é o conjunto de qualidades que diferenciam um
indivíduo do outro. Ela se forma com o desenvolvimento do sujeito e sofre
influências do meio ambiente, atuando em questões relacionadas ao convívio e
interação com meio social, por exemplo.
Robbins (2005, p. 78) define a personalidade como “a organização dinâmica
interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam seu ajuste
individual ao ambiente”. Portanto, a personalidade é a reação, isto é, o
comportamento do indivíduo perante o meio ao qual está inserido, e a forma
mais reflexiva de como ele se vê e se relaciona.
Figura 1 - Quem sou? Fonte: Axel Bueckert/Shutterstock.com

Assim, a partir desta definição, surgiram alguns questionamentos acerca de
como a personalidade seria determinada: Ao nascer? A partir das interações
com o meio? Friedman e Schustack (2007) afirmam que muitas de nossas
tendências individuais estão em nosso corpo, ou mais precisamente em nossos
genes. Assim, a personalidade é hereditária, ou seja, o indivíduo já nasce com
todas as características e adquire outras, no decorrer de sua vida, por meio das
interações com os outros e com o meio, que é influenciador na sua maneira de
ser.
Pode-se definir a personalidade de uma pessoa com base na sua

maneira de agir e reagir perante as situações da vida. Ao nascer,
já se percebe os sinais de caráter e temperamento do indivíduo,
elementos que fazem parte da sua personalidade.
O estudo da personalidade tornou-se mais compreensível com os avanços da
Psicologia. Geneticistas do comportamento humano afirmam que a
personalidade é formada pela junção entre hereditariedade e meio, porém, a
abordagem situacional, afirma que, além da hereditariedade e do meio, a
personalidade sofre influência dos fatores intrínsecos e extrínsecos à situação,
conforme quadro a seguir.
Figura 2 - Elementos da personalidade Fonte: adaptado de ROBBINS,

2005.
Assim, no momento em que todos estes determinantes se comunicam, é
possível observar as reais características da personalidade de um indivíduo,
isto é, seus traços físicos, afetivos e emocionais, seu relacionamento pessoal e
profissional e, principalmente, sua experiência de vida.
Um adolescente, cuja família estimula e encoraja a estudar (ler, conversar, ir à

escola), terá mais subsídios para construir uma personalidade e saberá lidar de
forma madura com os desafios e frustrações que surgirão no decorrer da vida.
Aprofunde seus estudos, leia o artigo “Diferenças individuais: temperamento e

personalidade; importância da teoria. Disponível em:
166X2002000100008>.
Portanto, será que os traços da personalidade exercem influência no
comportamento organizacional? Acompanhe no tópico a seguir!
Traços de personalidade relevantes no comportamento organizacional
Como vimos, a personalidade vem de fatores hereditários e do meio ambiente,
sendo considerada como o comportamento exteriorizado do indivíduo. Assim,
como o sujeito passa boa parte do seu tempo no ambiente de trabalho, esta
exteriorização ocorre também neste contexto.
Ambiente organizacional é tudo que envolve e influencia a

empresa. Podem ser questões internas ou externas, como
clientes, fornecedores, políticas do governo e outros fatores
ligados diretamente ao ambiente organizacional.
A personalidade, independentemente de qualquer teoria, é analisada a partir
das diferenças individuais, que são classificadas em duas categorias: os traços
e tipos. Os traços são características que diferenciam uma pessoa de outra em
relação aos padrões habituais de comportamento, pensamento e emoção.
Alguns traços da personalidade são mais importantes que outros, e exercem
um poder sobre a personalidade do indivíduo. Para Robbins (2005), duas
abordagens se tornaram referência na identificação e classificação dos traços:
 Myers-Briggs (indicador de tipos) - investiga como o indivíduo se sente e
reage diante de determinadas situações. Após esta avaliação, o indivíduo
pode ser identificado como: extrovertido (sociável) e introvertido (tímido);
detalhista ou intuitivo (visão ampliada); racional (lógico) ou emocional
(valores pessoais); perceptivo (espontâneo) ou julgador (controle);
 Big Five - classifica as diferenças de personalidade com base em cinco
dimensões: extroversão, avaliando o comportamento do indivíduo diante de
seus relacionamentos (introvertido ou extrovertido); amabilidade, avaliando
como o indivíduo acata as ideias de outros indivíduos (ser simpático);
consciência, avaliando o grau de confiabilidade do indivíduo; estabilidade
emocional, verificando como o indivíduo reage diante das situações de
estresse; abertura para experiências, considerando o grau de interesse e
fascínio por novidades (conteúdos diferentes para sua aprendizagem).
Um rapaz vai a uma festa em que não conhece ninguém, porém, ao entrar no
local, cumprimenta todos os presentes, e em pouco tempo já está ambientado.
Logo, percebe-se que ele tem uma personalidade extrovertida e dinâmica.
Assim, por meio da análise dos traços da personalidade, a Psicologia
Organizacional (PO) procurou entender a personalidade no contexto do
ambiente de trabalho, criando ações e instrumentos que auxiliam as atividades
relacionadas aos processos de recrutamento e seleção, promoções e
avaliações individuais. Para a PO, alguns traços de personalidade são grandes
influenciadores no comportamento organizacional. Entre eles estão:
 autoestima - avalia quanto o indivíduo gosta de si mesmo, se valoriza;
 centro de controle – verifica se o sujeito tem pleno controle de suas ações,
ou seja, sabe o que faz, controla o seu destino;
 maquiavelismo – investiga se a pessoa é pragmática, ou seja, se mantém o
distanciamento das emoções e acredita que os fins justificam os meios;
 automonitoramento – mensura a capacidade do indivíduo de adaptar e
regular os comportamentos, de acordo com os estímulos do meio externo;
 assumir risco – examina quanto o sujeito gosta de viver em situações
perigosas e de riscos, ou seja, se o perigo é seu estimulador.
Muitas vezes, em processos seletivos, psicólogos aplicam testes

de personalidade a fim de avaliar e medir as características do
indivíduo, identificando o seu comportamento em diferentes
situações, para adaptá-lo a uma função.
Além disso, é importante saber que há dois tipos de personalidades. Friedman
e Schustack (2007) abordam os estudos realizados pelos médicos norte-
americanos Friedman e Rosenman, mostrando que as influências dos tipos de
personalidades (A e B) no comportamento pessoal e organizacional afetam,
principalmente, o relacionamento interpessoal e a produtividade. Atualmente, a
teoria dos tipos de personalidades A e B são utilizadas por psicólogos e
gestores dentro das organizações. Conheça algumas características das
personalidades no quadro a seguir.
Figura 3 - Características dos tipos de personalidade Fonte: adaptado de

ROBBINS, 2005.
O conhecimento das características da personalidade do indivíduo, pela
organização, auxilia na compreensão das suas aptidões e da melhor alocação
nos diversos cargos da empresa. Por isso, no momento da seleção, é
necessário conhecer o cargo e a função para qual o candidato será contratado,
a fim de definir um tipo de comportamento.
A seguir, aprofundaremos nosso estudo sobre a relação da personalidade com
o ambiente de trabalho.
Veiculando a personalidade e os valores do indivíduo ao local de trabalho
Alguns estudos mostram que os valores dos indivíduos e a satisfação com o
trabalho podem gerar um efeito significativo e impactante no comportamento
organizacional, afetando a autoconfiança, atitudes e os comportamentos físicos
e psíquicos do sujeito.
Figura 4 - Valorizando as personalidades no ambiente organizacional

Fonte: 3D_creation/Shutterstock.com
Assim, para desenvolver uma relação positiva no ambiente organizacional, é
imprescindível que as organizações estejam preparadas para compreender as
diferenças de personalidade. Para tanto, cabe à organização manter boa
comunicação, propor atividades e capacitações que motivem seus
colaboradores para mudanças, valorizando as características de cada
indivíduo, alocando-os na função adequada, prevenindo situações conflitantes.
Assim, a organização e o indivíduo conseguirão atingir seus objetivos e metas.
O filme “Um Homem de Família”, dirigido por Brett Ratner, traz reflexões acerca
da essência e vivência do ser humano. Assista!
Fechamento
Concluímos a aula sobre personalidade e valores no ambiente organizacional,
percebendo que estes fatores têm papel fundamental na vida do indivíduo e da
organização.
 entender o que é personalidade;
 conhecer os traços da personalidade;
 compreender a relação da personalidade no ambiente organizacional;
 conhecer a importância de valorizar a personalidade dos indivíduos no
ambiente de trabalho.
Referências
FRIEDMAN, Howard S.; SHUSTACK, Miriam W. Teoria da personalidade: da
teoria clássica à pesquisa moderna. São Paulo: Prentice, 2007.
ITO, Patrícia do Carmo Pereira; GUZZO, Raquel Souza Lobo. Diferenças
individuais: temperamento e personalidade; importância da teoria. Estud.
psicol. v.19, n.1, Campinas, 2002. Disponível em:
166X2002000100008>. Acesso em: 11 nov. 2016.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Sociologia das organizações: uma análise do homem
e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
UM HOMEM de família. Direção BrettRatner. EUA. Europa Filmes, 2000.
Políticas e práticas de recursos
humanos.
Introdução
Vivemos em uma nova sociedade, a era do conhecimento, caracterizada pela
complexidade, por mudanças de toda ordem e pela competitividade. Essa
realidade expõe as organizações a uma série de desafios, dentre os quais
figura a revisão do papel da área de RH. Nesta aula, você verá os principais
processos de RH, bem como sua relação com as políticas e práticas em
tempos em que o futuro dessa área ganha destaque.
 identificar políticas e processos relacionados ao trabalho humano nas
organizações.
Processos de gestão de pessoas
No passado, a área de RH tinha funções de departamento pessoal, como folha
de pagamento e registro de funcionários. Com o tempo, passou a atuar como
especialista administrativo, desenvolvendo, ainda de forma fragmentada e
burocrática, seus próprios processos, quais sejam: recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho, reconhecimento e
recompensa.
Hoje, o ambiente de negócios, está exigindo um novo modelo, o que Ulrich
(2000) denomina de “RH estratégico”, que desempenha quatro grandes papéis,
quais sejam: parceiro estratégico; agente de mudanças; especialista
administrativo; defensor dos funcionários. O parceiro estratégico diz respeito à
atuação voltada para alinhar as ações da área de RH às estratégias da
organização, tendo papel ativo e interação constante com a alta administração
e outras áreas. O agente de mudanças se refere à atuação como elo entre os
que planejam as mudanças, ou seja, a alta direção, e aqueles que serão
impactados por elas. O especialista administrativo diz respeito à atuação
voltada para a eficiência dos processos de RH, norteados pela gestão de
competências. Por fim, o defensor dos funcionários diz respeito a um papel
mais comportamental, voltado para a orientação e o suporte dos funcionários, a
fim de manter a motivação e o comprometimento no trabalho.
Como você pode ver, os processos de RH estão intimamente relacionados ao
novo papel de especialista administrativo, embora tenha interseções com os
outros papéis. Esses processos correspondem às dimensões funcionais da
gestão de pessoas.
A primeira dimensão diz respeito ao recrutamento e à seleção. Trata-se de
um conjunto de ações voltadas para atrair e selecionar profissionais adequados
às necessidades da organização. A seleção deve levar em conta as
competências dos candidatos, ou seja, seus conhecimentos, suas habilidades
e suas atitudes, bem como as competências requeridas pelo cargo em
questão. Recrutamento e seleção são, como sugerem Rocha-Pinto et al (2007),
um processo com via de mão dupla.
Figura 1 - Recrutamento e seleção como via de mão dupla Fonte: Olivier Le

Moal/Shutterstock.com
No recrutamento e seleção, de um lado, a organização está

interessada em preencher a vaga da melhor forma possível. De
outro, o candidato deseja ser o escolhido. É, portanto, um
processo carregado de expectativas.
A segunda dimensão refere-se ao treinamento e desenvolvimento. Trata-
se de um processo voltado para a aquisição ou aprimoramento de
competências. Veja que o treinamento está, em geral, relacionado à aquisição
de conhecimentos e habilidades para a realização de tarefas específicas do
cargo; está ligado ao crescimento do indivíduo, tendo caráter contínuo.
Gestão de desempenho é a terceira dimensão. Trata-se de um processo
para avaliar se os resultados esperados foram obtidos. Evidentemente, essa
avaliação exige uma definição clara de objetivos e metas, a preparação de
avaliadores e avaliados, bem como outras variáveis ligadas ao processo, como
periodicidade, forma de avaliação etc. Além da avaliação formal, a gestão de
desempenho inclui o feedback, um elemento que deve ser usado sempre que
necessário.
Por fim, reconhecimento e recompensa, a quarta dimensão, tratam das
contrapartidas do trabalho executado pelo indivíduo. Elas podem ser tangíveis,
como a remuneração e os prêmios, ou intangíveis, como elogios ou
homenagens.
Perceba que os processos descritos têm vinculação direta com o
comportamento organizacional, apesar do caráter funcional que os caracteriza
(ROCHA-PINTO et al., 2007). Essa vinculação se dá uma vez que a forma
como são conduzidos é norteada pelas políticas de RH, além de ter reflexos
tanto para o indivíduo quanto para a organização.
Mas o que são políticas de RH? E que reflexos são esses? É o que você verá a
seguir.
Políticas de RH
Políticas são orientações estratégicas, de nível macro, que funcionam como um
guia para a gestão de pessoas. Elas são desdobradas em práticas. Além disso,
têm relação com a cultura organizacional, uma vez que são decorrentes de
objetivos e metas da organização. Um RH estratégico pode traçar, por
exemplo, políticas de gestão: de talentos, do conhecimento, de carreira, da
diversidade, entre tantas outras, dependendo das estratégias da organização.
Figura 2 - Políticas de RH atreladas aos objetivos e às metas da organização
Fonte: CoraMax/Schutterstock.com
As políticas de RH têm caráter amplo e devem ser desenvolvidas

em consonância com a cultura e as estratégias da organização,
uma vez que sinalizam as intenções da alta administração na
condução de indivíduos e equipes.
Agora, você já sabe que os processos de RH são atividades básicas da área,
que podem ter repercussões favoráveis e desfavoráveis. Recrutamento e
seleção, por exemplo, são atividades ricas em termos de possibilidades de
inovação, mas, por outro lado, são alvo de críticas, sobretudo no que diz
respeito à ética, em razão de possíveis constrangimentos e falta de limites.
Sobre a ética no processo de recrutamento e seleção, vale assistir ao filme
espanhol “O Que Você Faria?”, do diretor Marcelo Piñeyro, que mostra a
disputa de sete executivos por uma vaga em uma grande corporação.
Treinamento e desenvolvimento, por sua vez, se estiverem fundamentados no
mapeamento de competências, alimentados pela gestão de desempenho e
atrelados a uma política de gestão de talentos, podem indicar, por exemplo,
uma orientação para a educação permanente, o que, no dia a dia, acaba
impulsionando o comprometimento dos indivíduos.
Uma rede de hotéis presente em mais de 90 países, por exemplo, ganhou

destaque em 2015 na pesquisa Great Place to Work Brasil (GPTW) pelas suas
ações voltadas ao aprendizado e crescimento dos funcionários. A organização
tem seu processo de treinamento e desenvolvimento atrelado às estratégias do
negócio e consolidado pela sua própria universidade corporativa.
Da mesma forma, a gestão de desempenho, se norteada pela gestão de

competências, pode indicar necessidades ou oportunidades de realocação de
pessoal nos cargos, identificação de talentos, como potenciais gestores, além
da correção de rumos, se for o caso. Por outro lado, se for conduzida de
maneira burocrática ou punitiva, poderá levar à desmotivação, ao estresse e à
rotatividade de pessoal, dentre outros problemas.
Sobre os desafios da gestão de desempenho, vale a leitura do artigo

“Avaliação de desempenho:
por que é tão difícil?”, de Beatriz Braga.
Disponível em:
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/gv_v12n2_741.pdf>.
O processo de reconhecimento e recompensa, assim como os demais, pode
provocar comportamentos desejáveis quando os indivíduos “[...] percebem a
correlação de seus esforços com os benefícios que recebem” (ROCHA-PINTO
et al, 2007, p. 70). Resultados podem vir sob a forma de retenção de talentos,
aumento de produtividade, entre outros. Por outro lado, se o indivíduo percebe
que há favoritismo ou que o processo não se dá de forma justa, consequências
como conflitos interpessoais, baixa produtividade e falta de comprometimento
podem ser esperadas.
Considerando a dinâmica do contexto, outras relações e reflexos poderiam,
obviamente, ser citados. A tarefa de alinhamento das políticas de RH às
estratégias do negócio é complexa, mas, ao mesmo tempo, fascinante para
aqueles que entendem o fator humano como o grande diferencial das
organizações. No dia a dia de trabalho, essa tarefa se desdobra nas práticas
de RH, como você verá a seguir.
Práticas do RH
Políticas estão em nível de planejamento e apresentam contornos mais
amplos. Práticas, por sua vez, correspondem à execução, ao contato direto
com os indivíduos. No contexto do RH estratégico, diversas práticas têm sido
discutidas e disseminadas nas organizações.
No âmbito do recrutamento e da seleção, por exemplo, os tradicionais anúncios
de vagas em jornais estão perdendo espaço para as redes sociais. Redes
profissionais, como o Linkedin, têm crescido em número de usuários e até as
chamadas redes pessoais, como o Facebook, estão servindo como subsídios
para a identificação de candidatos alinhados ao perfil do cargo. Como
recrutamento e seleção é uma via de mão dupla, a tecnologia acaba deixando
as organizações mais visíveis para os candidatos, assim como suas condições
de atratividade (CASSIANO; LIMA; ZUPPANI, 2016).
Figura 3 - Redes sociais, o recrutamento e a seleção Fonte:

Como você vê, as redes sociais estão ganhando espaço no

processo de recrutamento e seleção e podem ser um veículo útil
tanto para candidatos quanto para gestores de recursos
humanos, devido à facilidade de acesso aos dados.
O processo de treinamento e desenvolvimento também tem caminhado além
das práticas tradicionais. Investimentos na formação de novos líderes, por
exemplo, levam a práticas de desenvolvimento de pessoas, como o coaching e
a “mentoria”, que contribuem para valorizar a “prata da casa” (GOMES et al,
2015).
Figura 4 - Valorização da “prata da casa” Fonte: nd3000/Shutterstock.com
Uma multinacional que fabrica máquinas, motores e veículos pesados foi

destaque na pesquisa Great Place to Work – Brasil 2016 em função de suas
políticas e práticas de RH. Esta empresa é uma das que recorre à “mentoria”
para o desenvolvimento de seus novos líderes. O mentor é um funcionário
sênior da própria empresa, que acompanha o trabalho do indivíduo e contribui
para o desenvolvimento de sua carreira.
Diversas outras práticas, como banco de horas e home-office, ligados a maior

flexibilidade e mobilidade no trabalho, ampliação dos espaços de convivência
relacionados à comunicação e ao bem-estar, dentre outras iniciativas, podem
contribuir para a atração e a retenção de talentos, para o alcance de objetivos e
metas individuais e organizacionais, bem como para fazer frente aos desafios
impostos pelo ambiente de negócios. De todo modo, vale ressaltar que, se
implementadas de forma pontual ou isolada, podem não surtir efeito, sendo
apenas alvo de críticas ou de desperdício de recursos. Note que as práticas de
RH devem reforçar as políticas da área em consonância com os papéis de
parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista administrativo e
defensor dos funcionários.
Fechamento
 identificar os papéis do RH estratégico
 conhecer os processos de RH
 compreender a relação entre políticas, práticas e processos
Referências
BRAGA, Beatriz Maria. Avaliação de desempenho: por que é tão
difícil? GVExecutivo. v. 12. n. 2. jul/dez 2013. Disponível em:
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/gv_v12n2_741.pdf>. Acesso em:
11 fev. 2017.
CASSIANO, Cecilia; LIMA, Luciana; ZUPPANI, Tatiani. A eficiência das redes
sociais em processos de recrutamento organizacional. Revista de Gestão e
Tecnologia. v. 6, n. 2, p. 52-67, abr./jun. 2016.
GOMES, Ana Paula Cortat Zambrotti et al. Coaching e mentoring. Rio de
Janeiro: FGV, 2015.
O QUE você faria? Direção: Marcelo Piñeyro. Produção: Francisco Ramos,
Geraldo Herrero. Art Films, 2005. 1 DVD (115 min).
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da et al. Dimensões funcionais da gestão de
pessoas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
Satisfação no ambiente
organizacional
Introdução
Diante da importância da relação estabelecida entre homem e trabalho, a
Psicologia procura desenvolver pesquisas constantes a fim de melhorar a
satisfação nesta releção. Nesta aula, conheceremos o conceito de satisfação e
identificaremos o seu processo de avaliação no ambiente organizacional.
 compreender a satisfação no trabalho e sua importância para o ser
humano.
 identificar fatores intrínsecos e extrínsecos que influenciam a satisfação no
trabalho.
O conceito de satisfação do trabalho
Conceituar satisfação é algo muito complexo, uma vez que a concepção do
termo é subjetiva a cada indivíduo, isto é, fundamenta-se na sua interpretação
individual. Além disso, a satisfação também pode variar na duração e de
acordo com os estímulos recebidos.
No contexto do ambiente organizacional, a satisfação é, na visão de Robbins
(2007, p. 66), “a atitude que o indivíduo demonstra em relação a realização de
seu trabalho”. Para o autor, um sujeito satisfeito com o seu trabalho
automaticamente resultará atitudes positivas, e do contrário, ou seja, quando
insatisfeito, apresentará atitudes negativas.
A satisfação no trabalho é entendida como uma variável de atitudes que
demonstra o sentimento das pessoas em relação a sua função (satisfação ou
insatisfação), é, então, o estado emocional demonstrado pelo indivíduo face as
suas tarefas. Este estado emocional pode ser resultante das representações
internas (pensamentos, percepções), fisiológicas (reações orgânicas) e
comportamentais (atitudes). Além disso, ele pode influenciar alguns aspectos
da organização, como rotatividade, absenteísmo, relacionamento interpessoal,
produtividade entre outros (ROBBINS, 2007).
Figura 1 - Estado emocional Fonte: one photo/Shutterstock.com
Para saber mais sobre a satisfação no ambiente organizacional, leia o artigo

“Satisfação no trabalho: uma breve revisão. Acesse:
76572005000200007>.
A seguir, conheceremos o processo de avaliação da satisfação no trabalho.
Acompanhe!
O processo de avaliação da satisfação no trabalho
Entende-se que o trabalho é uma maneira do indivíduo estabelecer contatos,
trocar conhecimentos e experiências, demonstrar suas potencialidades,
habilidades e competências, atendendo, assim, suas necessidades biológicas,
fisiológicas e psíquicas, chegando na satisfação, tanto profissional quanto
pessoal.
Assim, nas organizações, cabe ao gestor identificar, entender e trabalhar as
questões relacionadas a busca da satisfação dos indivíduos. Segundo
Chiavenato (2010), a avaliação da satisfação depende dos retornos ofertados
pela empresa, isto é, dos fatores que influenciam os colaboradores na busca
da satisfação e consequentemente do bom desempenho no trabalho, como
estilos de liderança, políticas organizacionais (salários e promoções) etc.,
elementos que fazem parte do clima organizacional.
No contexto organizacional, desempenho humano

ou performance é o rendimento no trabalho.
O clima organizacional é, então, o espaço de trabalho gerador da satisfação e
das necessidades dos indivíduos. Este espaço pode ser saudável ou doentio,
negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório. Contudo, para realizar o
diagnóstico do clima organizacional, é importante que toda a organização
esteja envolvida neste processo avaliativo (CHIAVENATO, 2010).
Assim, avaliar o clima organizacional, de acordo com Chiavenato (2010), é
bastante importante, pois ele é um grande influenciador da motivação, do
desempenho humano e principalmente da satisfação que o indivíduo
apresenta e vivencia em relação ao trabalho. Portanto, por meio desta
avaliação, busca-se criar uma sinergia entre indivíduo e organização, definindo-
se, assim, a satisfação e o bem-estar do indivíduo no trabalho.
Aprofunde seu conhecimento sobre a relação entre a satisfação e o clima

organizacional. Acesse:
59432012000200003>.
Figura 2 - Satisfação no trabalho Fonte: ASDF_MEDIA/Shutterstock.com

Agora, que já compreendemos que o clima organizacional tem grande
influência na avaliação da satisfação do indivíduo no trabalho, conheceremos
os fatores intrínsecos e extrínsecos que geram a satisfação.
Fatores intrínsecos e extrínsecos que geram satisfação
Todo indivíduo deseja que suas necessidades sejam alcançadas para, assim,
tornar-se um ser satisfeito. Para compreender esta relação, é importante
entender que fatores intrínsecos (aqueles que provém de dentro do indivíduo) e
extrínsecos (externos) influenciam na satisfação do sujeito.
No contexto organizacional, segundo Long (2007), os fatores intrínsecos
advêm de dentro do indivíduo e se relacionam com a percepção de realização,
reconhecimento e progresso do trabalhador. Já os fatores extrínsecos,
originam-se no próprio trabalho e incluem aspectos como salários e condições
de trabalho (LONG, 2007).
Para assimilar as influências destes fatores na satisfação, Frederick Herzberg,
no final da década de 1960, desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores. Neste
estudo, por meio de uma pesquisa em uma indústria, ele buscou identificar
quais fatores seriam responsáveis pela satisfação e insatisfação dos
empregados no trabalho. Para isso, Herzberg dividiu a teoria em dois pontos
essenciais para que o indivíduo atinja ou não a satisfação (CHIAVENATO,
2005). Acompanhe!
 Fatores motivacionais: são aqueles que agradam o indivíduo, ou seja,
produzem satisfação. Tratam-se de fatores intrínsecos, como atividades
relacionadas diretamente com o cargo exercido, a liberdade de decidir, usar
das habilidades pessoais, definir metas e objetivos e se autoavaliar.
 Fatores higiênicos (insatisfatórios): são os fatores que desagradam o
indivíduo. Referem-se aos fatores extrínsecos (ou ambientais), pois estão
relacionados às condições físicas do ambiente, como salário, benefício,
políticas da organização, clima organizacional, oportunidades etc.
Um trabalhador que ocupa um cargo em uma empresa que não oferta

benefícios e está com o salário inadequado com o mercado, não será
interessado e consequentemente não estará satisfeito.
Os fatores higiênicos podem desmotivar o indivíduo, mas quando

estão suficientes não agem como um fator motivador, uma vez
que se entende como obrigação da organização.
Assim, verificou-se que a satisfação está relacionada com o exercício do
trabalho, enquanto que a insatisfação é desencadeada puramente pelos
estímulos ambientais. Por isso, percebeu-se a necessidade de mensurar a
satisfação com o intuito de proporcionar ações direcionadas.
Mensuração da satisfação com o trabalho
A organização deve observar e desenvolver uma avaliação do grau de
satisfação de cada um de seus colaboradores. Para isso, é necessário verificar
o quanto os indivíduos estão satisfeitos com os benefícios ofertados pela
empresa, como salários e promoções, relacionamentos interpessoais e em
relação às tarefas desempenhadas.
Robbins (2007) cita duas abordagens utilizadas para a mensuração da
satisfação no trabalho, por meio de questionários, conforme quadro a seguir.
Figura 3 - Avaliação da satisfação no trabalho Fonte: adaptado de ROBBIS,

2007.
Estas abordagens são classificadas em escalas padronizadas, e, ao final,
somam-se os pontos que atribuem o resultado da satisfação no trabalho.
Depois disso, em função deste resultado, ações podem ser direcionadas pela
área de recursos humanos.
A mensuração é o ato de medir valores a fim de se fazer um

levantamento.
Além disso, existem diversos instrumentos para mensurar a satisfação. Entre
eles estão: o Questionário de Satisfação Minesota (QSM), que mede a
satisfação com as condições de trabalho, chances de progresso, liberdade de
colocar em prática as próprias ideias, reconhecimento pela realização de um
bom serviço e senso de realização, entre outros aspectos da experiência de
trabalho de uma pessoa; e o Índice Descritivo de Cargo ( IDC), que aborda
aspectos com o trabalho em si, supervisão e colegas.
No Índice Descritivo de Cargo ( IDC), cinco facetas da satisfação são medidas:
 trabalho – responsabilidade e crescimento;
 qualidade da supervisão – apoio técnico e social;
 relacionamento com os colegas – harmonia e respeito;
 oportunidades de promoção –futuro crescimento;
 pagamento – adequação e equidade salarial.
Há, ainda, um instrumento mais simples e de fácil aplicação e tabulação, que
pode dar resultados satisfatórios em relação a satisfação. Aziri (2011),
apresentou a escala de faces, a qual orienta o respondente marcar a face que
expressa como ele se sente em relação ao trabalho, conforme figura a seguir.
Figura 4 - Escala de faces Fonte: AZIRI, 2011, p. 84.
Um funcionário que recebe elogios da chefia imediata, salário em dia, além de

atuar em um ambiente amistoso, possivelmente, a mensuração de sua
satisfação atingirá um índice elevado.
Entenda que mensurar a satisfação no trabalho é importante para o

conhecimento do contexto organizacional, da relação estabelecida entre o
indivíduos e o trabalho e, principalmente, da satisfação pessoal e profissional.
Fechamento
 conhecer qual é o significado de satisfação no trabalho;
 compreender a relevância da satisfação no ambiente corporativo;
 ver as principais influências da satisfação no trabalho;
 entender como se avalia a satisfação no trabalho.
Referências
AZIRI, Brikend. Job Satisfaction: a literature review. Management Research
And Practice. v. 3, Issue 4. Dez, 2011. Disponível em:
<http://mrp.ase.ro/no34/f7.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
_____________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LONG, L Kristi. Empowering: levando funcionários a assumir responsabilidade
e riscos associados com suas decisões. São Paulo: Editora Parma, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 12. ed. São Paulo:
SCHERMERHORN Jr., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard
N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Artmed,
1999.
Variáveis determinantes do
comportamento humano
Introdução
Nesta aula, compreenderemos quais são as variáveis determinantes do
comportamento humano, fazendo a devida associação com o contexto
organizacional.
 identificar as principais formas de diversidade no ambiente de trabalho.
 compreender como as organizações podem administrar com eficácia a
diversidade.
 identificar as variáveis dependentes e independentes do comportamento.
 compreender a interferência das variáveis no comportamento humano.
O que são variáveis dependentes e independentes?
Inicialmente, é importante entender que o comportamento é multideterminado,
ou seja, existem inúmeras variáveis que o controlam. Além disso, “diferentes
variáveis podem controlar de formas diferentes, comportamentos diferentes de
diferentes pessoas” (MOREIRA; HANNA, 2012, p. 17). Assim, para
compreender um comportamento, é necessário conhecer as variáveis que o
controla, assim como a história de vida do sujeito.
Uma variável é qualquer evento, situação ou comportamento que possui pelo
menos dois valores (COZBY, 2006). Estes valores são divididos em variável
dependente e independente. A variável dependente é o elemento que se
pretende explicar ou fazer uma previsão, ou seja, é o objeto que será estudado
e que sofre influência de outros elementos.
O número de variáveis dependentes que podem ser estudadas no
comportamento humano é quase infinita. No contexto organizacional, segundo
Robbins, Judge e Sobral (2010), as variáveis dependentes mais relevantes
para o estudo do comportamento humano são: produtividade; absenteísmo;
rotatividade; desvios de comportamento no ambiente de trabalho; cidadania
organizacional (comportamentos que não estão presentes nas normas da
empresa, mas que auxiliam no funcionamento da organização de maneira
eficiente); e a satisfação no trabalho.
Figura 1 - Desvios de comportamento Fonte: Monkey Business

Images/Shutterstock.com
As variáveis independentes são as supostas causas ou determinantes das
variáveis dependentes, ou seja, é aquilo que está relacionado com o seu objeto
de estudos. Por exemplo, se o pesquisador quer estudar o efeito de incentivos
no comportamento criativo, os incentivos serão variáveis independentes e o
comportamento criativo, as dependentes.
No estudo de uma variável dependente do comportamento

humano, haverá a análise em relação a uma (ou mais) variável
independente. Isto é, o pesquisador sempre observará a relação
entre a variável dependente e a independente.
A seguir, abordaremos os conceitos de conhecimento e habilidade humana,
que consistem em variáveis dependentes.
Conhecimento e habilidades humanas
No contexto organizacional, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as
variáveis independentes podem ser classificadas em três níveis: variáveis do
indivíduo (questões individuais que influenciam no ambiente de trabalho);
variáveis do grupo (a influência da dinâmica dos grupos no comportamento dos
indivíduos); e variáveis do sistema organizacional (como a organização
influencia em diversas questões do comportamento humano).
As variáveis grupais consideram o quanto as pessoas de um grupo são
influenciadas pelo que se espera delas. Além disso, é importante compreender
que os grupos são importantes na organização para formação de equipes
eficazes. Estão entre as principais variáveis do sistema organizacional o
desenho da organização formal, a cultura, assim como as práticas e políticas
internas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). As variáveis do indivíduo que
apresentam mais relevância para o contexto organizacional são
“conhecimento” e “habilidades humanas”, uma vez que estas questões são
essenciais para o desempenho dos funcionários dentro da organização.
O conhecimento consiste no saber, naquilo que se aprende nos livros e na
faculdade. Ele é considerado não definitivo, pois pode ser esquecido caso a
pessoa não coloque-o em prática ou não prossiga estudando sobre o tema
Para um administrador, por exemplo, é essencial que haja o conhecimento da

área de atuação, do mercado e também para lidar com pessoas (BORBA et al,
2011).
A habilidade consiste em colocar o conhecimento adquirido em prática (BORBA

et al, 2011). As habilidades humanas são fundamentais em diversos contextos.
Segundo De Oliveira (2010), no ambiente organizacional, as habilidades
humanas mais importantes são:
 atitudes perante as situações da empresa, como crises, conflitos, etc.;
 saber relacionar-se adequadamente com as pessoas;
 ser capaz de trabalhar com erros;
 conseguir fazer uma autoavaliação adequada;
 ser agente de mudanças;
 apresentar intuição;
 ser capaz de trabalhar em equipe;
 saber resolver conflitos.
Assim, as variáveis “conhecimento”, que é adquirido, e a “habilidade humana”,
que é a aplicação do conhecimento, são muito importantes para o contexto
organizacional. No próximo tópico, continuaremos tratando de variáveis
individuais: as necessidades e valores.
Necessidade e valores humanos
As necessidades humanas são processos internos e subjetivos que surgem em
algumas situações específicas e que levam a satisfação no ambiente externo e
formam o ciclo da motivação. Em outras palavras, elas surgem a partir de
questões internas do sujeito, que, assim, busca a satisfação destas questões
no ambiente que o cerca. As necessidades variam de acordo com a
experiência, isto é, são diferentes para cada indivíduo (MISONO, 2006).
Existem várias teorias que tratam sobre as necessidades humanas,
estabelecendo quais seriam mais básicas. Uma das teorias mais conhecidas é
a Teoria da Pirâmide das Necessidades de Maslow, que afirma que as
necessidades humanas dividem-se em cinco níveis (MISONO, 2006).
Acompanhe!
 Básicas: alimentação, descanso e de reprodução da espécie.
 Segurança: proteção física e mental e inexistência de ameaça à
integridade.
 Associação: conjunto de relações nos vários grupos que pertencemos.
 Reconhecimento: busca de prestígio e valorização diante de outros.
 Autorrealização: ações que fazem o sujeito se realizar de maneira
pessoal, atingindo o conjunto de valores e crenças.
Existem diversas teorias que tratam sobre as necessidades

humanas. Entre elas está a do psicólogo norte-americano David
McClelland (1917 - 1998), que desenvolveu uma teoria que
explica a motivação dos indivíduos por meio da satisfação das
suas necessidades.
Os níveis das necessidades humanas podem ser ilustrados na forma de uma

pirâmide, sendo a base representada pelas necessidades mais fundamentais,
conforme figura a seguir.
Figura 2 - Pirâmide de Maslow Fonte: adaptada de MISONO, 2006.

Os valores humanos consistem em preferências em relação a determinadas
ações e resultados, podendo refletir em noções como “certo” e “errado”.
Meglino, Ravlin e Adkins (1990 apud SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN,
2007) abordaram que os principais valores humanos são das seguintes
categorias:
 realização: conseguir que as coisas sejam realizadas, por meio de trabalho
árduo;
 ajuda e preocupação com os outros: interesse em outras pessoas e
disposição para ajudá-las;
 honestidade: preocupação em dizer a verdade e fazer o que considera o
certo;
 justiça: fazer aquilo que é justo para todas as pessoas envolvidas.
Assim, as questões relacionadas aos principais valores humanos estão
presentes em vários momentos da vida do ser humano e o influencia em
diversas tomadas de decisões.
Figura 3 - A preocupação com os outros Fonte: Michael D

Brown/Shutterstock.com
Para conhecer os valores organizacionais, leia o artigo “Valores

organizacionais e comprometimento afetivo”. Disponível em:
<http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/79/79>.
A seguir, entenderemos como as variáveis podem interferir no comportamento
humano.
Interferência das variáveis no comportamento humano
Entender o comportamento humano é objeto da Psicologia. Para isso, uma das
teorias abordadas é a Análise do Comportamento, que entende que o
comportamento pode ser compreendido e modificado a partir de sua relação
com as variáveis ambientais.
Figura 4 - Interferência das variáveis ambientais Fonte: Fred

Ho/Shutterstock.com
Existem diversas variáveis (como processos do organismo biológico e do
ambiente) que podem intervir no mesmo comportamento, e um conjunto de
variáveis podem exercer uma influência diferente para cada pessoa
(MOREIRA; HANNA. 2012).
A análise do comportamento é uma das teorias da Psicologia que

analisa a interferência das variáveis nas ações do ser humano,
porém não é a única; há, também, outras teorias, como a
Psicanálise, Sócio-histórica e Cognitiva.
Uma política de incentivo ao comportamento criativo, por exemplo, pode ser
efetiva para modificar o comportamento de um grupo de funcionários, mas não
para outros.
Para a análise do comportamento, a variável ambiental pode influenciar o

comportamento humano alterando a probabilidade de ocorrência, ou seja,
mudando a chance de que um comportamento possa acontecer. Assim, uma
modificação na variável pode aumentar a probabilidade de que ela aconteça
novamente no futuro. Este fato é chamado de reforço. Por outro lado, a
mudança na variável pode diminuir a chance do comportamento ocorrer
novamente, sendo chamada, assim, de punição (MOREIRA; MEDEIROS,
2008). Logo, é possível observar que as variáveis ambientais podem influenciar
o comportamento a ocorrer mais ou menos vezes.
Por exemplo, para aumentar a pontualidade do funcionário, o gestor pode
reforçar o comportamento por meio de registro de ponto e elogios. Além disso,
ele também pode punir com advertências àqueles funcionários que não são
pontuais.
Para entender mais sobre como as variáveis influenciam o comportamento, leia
o livro “Análise do Comportamento: pesquisa, teoria e aplicação”, de Josele
Abreu-Rodrigues e Michela Rodrigues Ribeiro.
Fechamento
Neste aula, conhecemos as diferenças entre as variáveis dependentes e
independentes, e como elas podem influenciar no comportamento humano.
 conhecer a diferença entre as variáveis dependentes e independentes;
 compreender o conceito de conhecimento;
 aprender sobre a habilidade humana;
 conhecer o conceito de necessidade;
 entender o conceito de valores;
 compreender como as variáveis podem influenciar no comportamento
humano.
Referências
ABREU-RODRIGUES, Josele; RIBEIRO, Michela Rodrigues. Análise do
comportamento:Pesquisa, teoria e aplicação. Artmed Editora, 2009.
BORBA, Jacqueline Sansom et al. A definição dos conhecimentos,
habilidades e atitudes na formação de administradores na percepção de
gestores, acadêmicos e legal. VIII Convibra Adm – Cong virt bras Admin,
2011. Disponível em:
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2917.pdf>. Acesso
em: 17 nov. 2016.
COZBY, Paul C. Métodos de pesquisa em ciências do comportamento.
Atlas, 2006.
MISONO, Naomi. Necessidades. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana
Cristina. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. São Paulo:
Saraiva, 2006, p. 23 – 28.
MOREIRA, Márcio Borges; MEDEIROS, Carlos Augusto. Princípios
básicos em análise do comportamento. Porto Alegre: Artmed, 2008.
MOREIRA, Márcio Borges; HANNA, Elenice. Bases filosóficas e noções de
ciência em análise de comportamento. In: HÜBNER, Maria Marta Costa;
MOREIRA, Márcio Borges (orgs). Fundamentos de Psicologia: temas
clássicos em psicologia sob a ótica da análise do comportamento. Rio de
Janeiro: Guanabara Koogan, 2012.
Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHERMERHORN, John; HUNT, James; OSBORN, Richard. Fundamentos
do Comportamento Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
TAMAYO, Alvaro. Valores organizacionais e comprometimento
afetivo. Rev de Admin Mackenzie, v. 6, n. 3, 2008. Disponível em:
<http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/79>.
Acesso em: 17 nov. 2016

Psicologia Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Psicologia Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Campo de estudo da Psicologia

O grupo, por sua vez, é um elemento complementar da dinâmica social. A

Psicologia Industrial foi a primeira nomenclatura da Psicologia

A construção histórica da Psicologia Organizacional (PO) teve a influência de

Além disso, ainda no campo da Administração Científica, o trabalho

Figura 4 - Sigmund Freud Fonte: vkilikov/Shutterstock.com

Outras teorias, como a cognitiva, gestalt, humanismo etc., a partir

Em uma seleção para um cargo de gerência, a partir de uma dramatização, o

Em relação à análise do comportamento, proposta por Burrhus Frederic

FRANCESCHINI, Ana. Psicologia organizacional e a análise do

Figura 1 - A equipe Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com

Para observar a importância das equipes na esfera pública, leia o artigo “O

As equipes de resolução de problemas podem apenas sugerir

Uma escola pode utilizar uma equipe multifuncional de pedagogos, professores

 equipes virtuais: são aqueles grupos que utilizam tecnologias da

Figura 2 - Tipos de equipe Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p.

Conheça dicas para o sucesso do trabalho em equipe na administração

Figura 3 - A equipe e o líder Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com

Nem sempre a diversidade de pessoas significará o melhor

Os treinamentos que trabalham com aprimoramento de habilidades, como

Figura 4 - Equipe de trabalho Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com

Antes de decidir pelo trabalho em equipe, deve-se levar em

Figura 1 - Ato comunicativo Fonte: Blaj Gabriel/Shutterstock.com

Atualmente, são bastante utilizados canais como e-mail, aplicativos de

 decodificação: trata-se do processo de tradução da mensagem pela mente

O emissor (ou fonte) pode apresentar limites na transmissão da

Agora que já conhecemos todos os elementos, entenderemos as etapas do

Figura 2 - Processo de comunicação Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 208.

Quando um gestor cobra a produção de um funcionário, pode-se dizer que a

No ambiente organizacional, para que a comunicação tenha uma

 expressão emocional: para expressar sobre as frustrações ou satisfações,

As barreiras da comunicação podem desencadear diversos mal-

 comunicação “politicamente correta”: quando o foco da comunicação

A comunicação eficaz é essencial para uma empresa, sendo muito importante

Figura 4 - Driblando as falhas na comunicação Fonte:

A comunicação organizacional é uma área que apresenta diversas

Figura 1 - Cultura como algo compartilhado por todos Fonte:

Estes elementos são de grande valia para explicar a dinâmica das

Uma empresa brasileira do ramo de cosméticos adultos e infantis, há anos,

Figura 2 - Tabus na organização Fonte: Art3d/Shutterstock.com

Reconhecer os elementos da cultura organizacional é tarefa

Figura 3 - Importância da cultura brasileira Fonte: ESB

Sobre aspectos da cultura brasileira e suas relações com a cultura

A relação entre cultura nacional e cultura organizacional em outros viveres é

Outra dimensão estreitamente ligada na cultura é a gestão de desempenho,

Cultura e clima organizacional não são sinônimos. Clima é uma

Mudanças de toda ordem exigem novas posturas da organização,

Figura 4 - Mudanças de paradigmas culturais Fonte:

Figura 1 - A diversidade é essencial para as organizações Fonte: Daxiao

As mulheres, por exemplo, preferem horários de trabalho mais flexíveis. Entre

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) traça um

Características como a religião e a orientação sexual também são

Para aprofundar seu conhecimento no assunto, leia o artigo “Gerenciamento de

Figura 2 - Recrutamento e seleção de pessoas Fonte:

Figura 3 - O trabalho em grupo é importante para a diversidade Fonte:

Figura 4 - Ações afirmativas Fonte: Phovoir/Shutterstock.com

As vagas reservadas para portadores de deficiência são exemplos de ações

Porém, apenas implementar programas de incentivo a diversidade, sem

O fato de uma empresa adotar um programa que atenda estes

O homem é um ser dotado de emoções e sentimentos, sensações parecidas,

Perceba a diferença. Em um acidente de trânsito, dois carros colidem em uma

Figura 1 - As emoções são desencadeadoras de sentimentos. Fonte:

Os sentimentos podem desencadear reações orgânicas positivas,

Figura 2 - Desencadeando as emoções. Fonte: file404/Shutterstock.com