Livro Invista Nas Pessoas Certas Clovis Faleiro Web

Clovis Faleiro
Invista nas Pessoas Certas

Desenvolvendo Jovens Empresários

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Clovis Faleiro

Salvador, 2011 3

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A Maurício Medeiros e Liliana Leite que
me inspiraram e contribuíram para que este
projeto fosse possível.
A Rubens Ricupero meu agradecimento

pelas palavras, apoio e orientação.
A Emílio Munaro, Reinaldo Polito e Christian

Barbosa com carinho e admiração
Aos jovens Líderes do Baixo Sul

o sincero reconhecimento.
Esta obra é resultado da nossa jornada.
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SUMÁRIO
Apresentação 9
Prefácio 11
Introdução 13
1
As pessoas certas
Capítulo I – A Tecnologia Empresarial Odebrecht 17
Capítulo II – A liderança 25
Capítulo III – Como formar equipes vencedoras 49
Capítulo IV – O que leva as organizações à perpetuidade 55
Capítulo V – Tomando decisões 63
Capítulo VI – O sentido da eficácia 67
Capítulo VII – Administração de talentos 73
2
7
Um mundo em transformação

Capítulo VIII – A globalização 83
Capítulo IX – O mundo em rede 87
Capítulo X – O valor da sustentabilidade 91
3
A dinâmica empresarial
Capítulo XI – Criando a torcida a favor 99
Capítulo XII – Administração de crises 105
Capítulo XIII – Negociação 117
Capítulo XIV – Estratégia 137
Capítulo XV – Inovação 145
Conclusão 151
Homenagem 153
Referências 155
Imagens e Recordações 171
Tributo ao Futuro 191
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APRESENTAÇÃO
Existe um ideal ambicioso por trás dos programas realizados pela Fundação Odebrecht, en-
raizado nos princípios da tecnologia empresarial que são a base da Organização: desenvolver
Líderes e educadores que gerem riqueza e agreguem valor à sociedade, guiados pela ética e o
espírito de servir.
O Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários, resultado da parceria da Fundação
Odebrecht com o Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul da Bahia, é fruto desta
9
visão pioneira que investe na difícil, mas necessária tarefa de transformar a mentalidade das
pessoas, a sua cultura, para que a economia se desenvolva de forma sustentável. Assim, todos
Apresentação
os projetos voltados para a geração de trabalho, distribuição de renda, conservação ambiental e
educação rural de qualidade cumprem objetivos específicos, ao mesmo tempo em que servem
a um propósito maior: transformar mentes, desenvolver lideranças empreendedoras locais, ca-
pazes de criar novos valores.
A Fundação Odebrecht, ao priorizar o desenvolvimento de jovens talentos na região onde
atua, sinaliza de forma clara o caminho da sustentabilidade das suas iniciativas – as pessoas. Elas
estão sempre em primeiro lugar. É impossível ter sustentabilidade sem pessoas empoderadas,
dispostas a realizar o que precisa ser feito, para que os propósitos empresariais sejam alcança-
dos. Por conta disto, cada vez mais empresas estão criando programas de formação de jovens
lideranças, visando gerar resultados econômicos e não-econômicos.
No caso da Fundação, o programa de desenvolvimento empresarial prepara jovens talentos
do Baixo Sul para posições de liderança nos projetos locais. Trata-se de uma proposta de quali-
ficação profissional rigorosa e intensiva, que apresenta aos jovens um rico conteúdo de leituras,
pesquisas e módulos de cursos sobre temas como responsabilidade social, planejamento estra-
tégico, administração de crises, elaboração e acompanhamento de projetos, analise financeira
e marketing, identidade e liderança.
Como foi proposto, o programa permitiu que os jovens tivessem acesso ao pensamento e
a cultura empresarial de grandes executivos e consultores, tais como: Jack Welch, Bill Gates,
Jorge Gerdau, Jorge Paulo Lemann, Norberto e Emílio Odebrecht, Abílio Diniz, Ram Charam,
Jim Collins, Michael Porter, dentre outros.
Destaca-se também a curiosidade intelectual e o esforço destes jovens participantes, esti-
mulados pelo desafio das leituras, a qualidade de seus instrutores e a vontade de compensar as
deficiências do ensino que tiveram no passado.
Ao ler os clássicos da literatura e da filosofia, puderam conhecer as dimensões da liderança
à luz de Homero, Shakespeare, Bérgson e Nietzche. Em grupo, na medida em que discutiam
sobre livros, filmes e estudos de caso diversos, tiveram a oportunidade de aprender a refletir,
ouvir e dialogar – aprendizados valiosos para um Líder, em qualquer parte do mundo.
O programa pode ser um modelo para outras comunidades em que jovens talentos deses-
peradamente precisam desta formação complementar de qualidade para assumir posições em
empresas e fundações.
Ao mesmo tempo em que o Programa cumpre com suas metas, também serve a um pro-
pósito maior. Estes jovens adultos já foram adolescentes que se beneficiaram de iniciativas da
Fundação na região do Baixo Sul. Hoje estão sendo preparados para assumir o novo desafio:
devolver o que receberam através de seu trabalho, liderando projetos e assumindo o papel de
mentores dos novos talentos, que continuam a emergir nas comunidades locais.
Seu aprendizado se assemelha ao percurso de que nos fala o grande matemático e filosofo
Bertrand Russell, quando disse que as ações de sua vida haviam sido governadas por três pai-
xões, simples, mas extremamente fortes: o desejo de amar, a busca pelo conhecimento e uma
10 compaixão infinita pelo sofrimento da humanidade.
Sem dúvida os grandes Líderes e empresários no mundo compartilham esta trajetória. Cada
um dos jovens que participou deste programa demonstrou esse amor e busca incessante pelo
conhecimento. E se tornam Líderes na medida em que, em seu trabalho e suas decisões, são
movidos por esta compaixão de que nos fala Russell.
Aí está o propósito maior do Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários: formar
seres humanos capazes de sentir o sofrimento do mundo e fazer tudo ao seu alcance para ajudar
a retirá-lo. Guiados pela ética e pelo conhecimento, em seu trabalho diário nas comunidades
em que vivem, já estão se tornando um bem precioso não só para o Baixo Sul, mas para nossa
sociedade em geral.
Rubens Ricupero – Embaixador, Ex-Ministro da Fazenda; membro do Conselho de Administração da Odebrecht;

Presidente Honorário do Instituto Fernand Braudel; Diretor da Faculdade de Economia da FAAP; foi Secretário-geral
da Unctad (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento).
PREFÁCIO
No sentido mais amplo, educação é um processo de atuação de uma comunidade sobre o

desenvolvimento do indivíduo, a fim de que ele possa atuar em uma sociedade pronta para
a busca da aceitação dos objetivos coletivos. Para tal educação, devemos considerar o homem
no plano físico e intelectual consciente das possibilidades e limitações, capaz de compreender
e refletir sobre a realidade do mundo que o cerca, devendo considerar seu papel de transfor-
mação social como uma sociedade que supere nos dias atuais a economia e a política, buscando
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solidariedade entre as pessoas, respeitando as diferenças individuais de cada um.
Durante minhas várias interações no mundo acadêmico, informal, jamais eu tinha me de-
Apresentação
parado com um trabalho tão excepcional como o que a Fundação Odebrecht realiza através
do Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários. A profundidade das discussões, so-
mada ao conhecimento aprendido e vivido pelos executivos e mestres que se colocam à dispo-
sição para participar do programa são na minha opinião o ponto alto da formação. Somente a
transparência, o respeito e consistência do Grupo Odebrecht conseguiria mobilizar talentos tão
heterogêneos e que dificilmente seriam vistos juntos. Possibilitar a estes jovens “ aprender da
fonte” consiste no mais amplo trabalho de extensão universitária, comparada a uma especiali-
zação ou mesmo um MBA.
Paulo Freire nos diz que “a educação tem caráter permanente. Não há seres educados e
não educados, estamos todos nos educando. Existem graus de educação, mas estes não são
absolutos”. Afirmação tão coerente nos faz refletir sobre o processo educativo contínuo, como
base de uma constante busca pela melhoria da qualidade da formação. A ação educativa implica
um conceito de homem e de mundo concomitantes, é preciso não apenas estar no mundo e
sim estar aberto ao mundo. Captar e compreender as finalidades deste a fim de transformá-lo,
responder não só aos estímulos e sim aos desafios que este nos propõe.
A educação não tem uma fórmula pronta a seguir, a fórmula é criada, desvendada a cada
passo em que estimulamos os nossos educandos. Estes por sua vez têm seus conhecimentos
prévios que devemos levar em consideração para acrescentar nessa “fórmula” do educar, in-
serir a história da comunidade no currículo da escola para que estas se incluam na educação
trazendo assim motivação necessária ao processo de ensino-aprendizagem. “Educação é um
processo contínuo que orienta e conduz o indivíduo a novas descobertas a fim de tomar suas
próprias decisões, dentro de suas capacidades”... e é desta forma que vejo este belíssimo tra-
balho sendo executado.
Afinal, o grande Mestre e Ex-Presidente Sul-africano Nelson Mandela, um dia já destacou:
“A educação é o grande motor do desenvolvimento pessoal. É por meio da educação que a
filha de um camponês pode tornar-se uma médica... que o filho de trabalhadores rurais pode
tornar-se presidente de uma grande nação.” O que traz esta possibilidade a todos os jovens
participantes do projeto. A Odebrecht, meus respeitos e admiração, ao amigo Clovis Faleiro,
pela idealização e execução, minhas preces, estima e consideração.
Emilio Munaro - Diretor de Educação, Microsoft Brasil
12
INTRODUÇÃO
Era início de 2008. Estava trabalhando na Fundação Odebrecht, quando fui interrompido
pela Diretora Executiva do IDES, Liliana Leite. Dentre os muitos assuntos sobre o Baixo Sul,
ela me deixou uma inquietação e um desafio. Os jovens da região, com potencial de liderança,
precisavam se consolidar como Líderes. Para isso, alguém deveria identificar suas necessidades
e desenvolver um programa de capacitação, educando-os para o trabalho, orientando-os a par-
tir dos princípios e valores da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
13
Essa provocação ficou martelando em minha cabeça durante algumas semanas, até que de-
cidi o que fazer. Elaboraria um Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários. Apre-
Introdução
sentei a ideia a Maurício Medeiros, Presidente Executivo da Fundação Odebrecht, que me en-
corajou e apoiou a seguir em frente.
A princípio, reunimos os melhores talentos do Baixo Sul. Alguns mais maduros e outros mais
novos. Deste grupo inicial, selecionaríamos os que nos acompanhariam até o final do Programa.
Procuramos perceber suas necessidades de formação e como poderíamos conciliar os con-
teúdos adequados ao desenvolvimento do grupo.
O Programa foi estruturado com o objetivo de desenvolver Jovens Empresários, tornando-
-os aptos a assumir posições de liderança nos projetos locais, contribuindo, assim, com o desen-
volvimento profissional dos jovens talentos da região, apoiando-os para que possam compre-
ender o passado, contextualizar o presente e planejar o futuro.
As conversas preliminares desdobram em 411 horas de Programa. De abril de 2008 a outu-
bro de 2010. Dos 21 jovens selecionados, 18 conseguiram cumprir a carga horária.
Nesse período, os participantes tiveram contato com temais atuais do universo empresarial.
Por meio de vídeos, estudos de casos, resumos de livros, apresentações, filmes, e referências
bibliográficas se aproximaram de situações reais vividas por empresas como Kodak, Shell, Nike,
Johnson & Johnson, entendendo suas histórias, erros e acertos. Estudaram culturas de sucesso,
tais como a da InBev, Gerdau, GE e Odebrecht.
Conheceram o pensamento de grandes Líderes empresariais e a partir da visão dos reno-
mados consultores mundiais, estudaram e refletiram sobre: Estratégia, Liderança, Finanças,
Marketing, Administração de Crises, Inovação, Gestão do Tempo, Comunicação Empresarial,
dentre outros temas relevantes.
Em especial, aprofundamos o entendimento a respeito da Tecnologia Empresarial Odebre-
cht. Seus Princípios, Critérios e Valores. Avaliamos a trajetória da empresa e seu processo de
internacionalização.
Ao longo do Programa tivemos o prazer de contar com a colaboração de diversos profissio-
nais, que se disponibilizaram a contribuir com suas experiências e conhecimentos. Agradece-
mos a contribuição de Alysson Vieira (Auditor Fiscal da Controladoria Geral do Município de
Salvador), Andréia Paiva (Diretora de Gestão da Qualidade na Superintendência de Atendi-
mento ao Cidadão - Secretaria de Administração do Estado da Bahia), Carlos Claro (Consultor
do Ministério da Agricultura e OCB - Organização das Cooperativas do Brasil), Catalina Pagés
(Coordenadora do Projeto Círculos de Leitura do Instituto Fernand Braudel), Christian Barbosa
(Especialista em Administração do Tempo e Produtividade, CEO da Triad Consulting), Emer-
son Carvalho (Fundação Odebrecht), Emílio Munaro (Diretor de Educação da Microsoft no
Brasil), Jalvo Portela (Consultor Contábil das Instituições vinculadas ao Programa de Desenvol-
vimento Integrado e Sustentável da Fundação Odebrecht), João Cumerlato (Responsável por
Tecnologia da Informação - Odebrecht), Jorge Pereira (Economista, instrutor e consultor do
SEBRAE/BA), Kelly Faleiro (Área Tributária - Odebrecht), Michele Izawa (Jornalista, Respon-
sável pela Assessoria de Imprensa da Organização Odebrecht), Patrícia Guedes (Coordenadora
14 de Projetos do Instituto Fernand Braudel), Reinaldo Polito (Mestre em Ciências da Comunica-
ção, especialista em Treinamentos de Expressão Verbal), Ticiana Leon (Pessoas & Organiza-
ção, na Itaguaí Construções Navais - Odebrecht) e Wolgrand Ribeiro (Consultor Educacional

da Fundação Odebrecht).
Sei que não foi fácil concluir o Programa, face ao nível de cobrança que tivemos. Aos que
conseguiram, portanto, chegar até o final, meus sinceros parabéns. Não importa a ordem de
chegada. O que vale é ter concluído a prova.
Os finalistas tiveram acesso a conhecimento de ponta. Procurei neste livro reunir e siste-
matizar os principais conteúdos trabalhados por nós. O registro permitirá a multiplicação do
aprendizado. Os jovens que vivenciaram o PDJE estão cientes de suas responsabilidades face
aos desafios que estão assumindo. Precisam ter compromisso com o autodesenvolvimento,
pois no mundo empresarial, o conhecimento, em média, a cada dois anos, está ficando obsole-
to. A educação precisa ser continuada. O sucesso, a vida nos mostra, é para poucos. Precisam ter
disciplina, determinação, dedicação, ousadia e muito suor. Talento só não basta.
Clovis Faleiro Jr.– Relações Institucionais da Fundação Odebrecht, Responsável pelo Programa Tributo ao Futuro.
Coordenou e orientou o Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários.
1
As pessoas certas
15

16
CAPÍTULO I
A TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT
O Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários foi idealizado para estimular

o desenvolvimento de habilidades e competências empresariais nos jovens com poten-
cial de liderança, identificados no Baixo Sul da Bahia. Nesse processo de capacitação, nosso
ponto de partida foi refletir, debater, contextualizar e compreender a Tecnologia Empresarial
Odebrecht - TEO.
17
A BASE QUE NÃO MUDA NUNCA
Capítulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

Destacamos, inicialmente, que a TEO é arte de coordenar e integrar pessoas, visando à con-
quista e satisfação dos clientes, produzindo assim, melhores e maiores resultados morais e
materiais.
Seus pilares são a Educação para a Vida e a Educação pelo Trabalho.
Princípios e Valores
Refletimos que o Ser Humano é o Início e Fim de todas as coisas, e entendemos que as fontes de
vida de uma Organização são seus Clientes e Acionistas. No modelo empresarial da Odebrecht
a hierarquia está no cliente, todos na Organização precisam exercitar o Espírito de Servir.
Destacamos a importância da Inovação como um processo de ruptura visando criar algo
novo. Como tudo tende a deterioração, é preciso renovar constantemente. A natureza nos en-
sina e nos convida a constante renovação.
A Cultura Odebrecht enfatiza a necessidade de se construir uma Sociedade de Confiança, e
de se praticar a Parceria, interna e externamente. A prática da Parceria nos permite estabelecer
critérios simples de reconhecimento do desempenho (meritocracia), a partir do alcance e da
superação dos resultados pactuados entre Líder e liderado.
Conceitos e Critérios
Ao abordar o tema da Descentralização buscamos fazer entender porque o poder de decisão

deve estar com quem serve ao Cliente. A autonomia dada a quem serve o cliente, permite a
adoção de uma postura de Dono do Negócio, e isso facilita o comprometimento e responsa-
bilização de quem é confiada uma missão. A Odebrecht se estruturou a partir de Centros de
Resultados, que formam Pequenas Empresas, onde cada Líder, tem liberdade para decidir com
base no que é o certo, visando à satisfação do cliente.
A Delegação ocorre num processo crescente de responsabilidade, onde a Disciplina gera o
Respeito, que consolida a Confiança. À medida que as pessoas vão respondendo aos desafios,
mais vão sendo desafiadas.
Ressaltamos a importância da Tarefa Empresarial (Planejamento e Execução), e o Foco nos
Resultados (Sobrevivência, Crescimento e Perpetuidade).
Estes aspectos filosóficos e culturais ajudam a criar uma Base Comum. Uma Linguagem Úni-
ca. Esta Cultura Organizacional, aproxima e integra as pessoas, estabelecendo referências para
o dia a dia. À luz da TEO é possível discernir com base em Princípios, Critérios e Valores. É esse
contexto que permite que as pessoas possam decidir com base no que é o certo, independen-
temente de onde estejam.
18
A TAREFA EMPRESARIAL
Parte I As pessoas certas
O Líder Empresarial na Odebrecht precisa dominar as duas metades da Tarefa Empresarial,

compreendida pelo Planejamento e pela Execução.
Primeira Metade - Planejamento
O Planejamento deve considerar os seguintes aspectos:
• O Cliente satisfeito é a razão de ser da Organização, pois é a principal fonte geradora da

imagem da empresa e dos resultados, que permitirão a continuidade e ampliação dos seus
negócios.
• A hierarquia está no cliente. Toda Organização deve se estruturar para atender suas neces-
sidades. É preciso desenvolver a prática do Espírito de Servir.
• É fundamental responder as seguintes questões:
O que o Cliente quer e necessita?

O que tem valor e faz diferença para ele?
É isso que ele realmente necessita?
Como realizar os resultados que ele espera?
Em que prazo?
A que custo?
• O Empresário precisa dominar profundamente seu Negócio. Isso exige preparação. Prepa-
re-se sem descanso. O tempo todo.
• Com base nessas análises é possível elaborar o Programa de Ação (Principal instrumento
de comunicação entre o Líder e o liderado). No P.A vamos:
Definir o Negócio (Missão).

Estabelecer seus Objetivos.
Definir sua Filosofia (Como vai fazer).
Encontrar as pessoas certas (Estrutura).
Determinar os Resultados e Prazos (Base para a partilha).
Detalhar o Orçamento.
Invista o tempo que for necessário no Planejamento, pois, quando bem feito, contribui para
que a execução ocorra com êxito.
“Ao se caminhar para um objetivo, sobretudo um grande e distante objetivo, as menores
coisas se tornam fundamentais. Uma hora perdida é uma hora perdida, e quando não se tem um 19
rumo definido é muito fácil perder horas, dias ou anos, sem se dar conta disso”. – Amir Klink.

A base do Planejamento é definir corretamente o que se pretende realizar. Para isso, cons-
trua um diagnóstico. Avalie o cenário, reflita e decida.
Prepare-se sem descanso. Lembre-se que a Educação deve ser continuada. É preciso com-
promisso com o desenvolvimento pessoal.
No ciclo de planejamento, a depender da complexidade do Negócio, é necessário exercitar
a construção de cenários e a elaboração das respostas apropriadas às diversas situações. Esteja
pronto para tudo, de modo a ter condições de preparar-se para o inimaginável. As surpresas são
inevitáveis. Se você pensar em todas as contingências e estiver preparado para enfrentá-las,
disporá de melhores meios para lidar com o inesperado. E uma coisa é certa: ele vai acontecer.
Entrar em campo com um plano, significa possuir uma estratégia. Conheça ao máximo seus
desafios e a força das circunstâncias. Foque, sempre, nos detalhes. O Paraíso e o Inferno re-
sidem neles. Cheque tudo. A cultura do check quando assimilada, permite verificar as etapas
de qualquer processo, e, assim, detectar desajustes eventuais, corrigindo-os o quanto antes.
Aprenda a antecipar-se aos problemas, ao invés de reagir a eles.
Para tomar decisões corretas é fundamental aproveitar todo o tempo disponível para con-
siderar os vários ângulos possíveis, projetando as conseqüências das várias alternativas. Cada
caminho leva a um resultado diferente, é preciso, portanto, saber aonde se quer chegar. Depois
de decidir, movimente-se com rapidez, deixe as dúvidas para trás e caminhe firme e obstinada-
mente para garantir o êxito da sua decisão.
Segunda Metade - Execução
Ao tomar a decisão é preciso lembrar que a mesma só terá significado e valor se for implemen-
tada. Durante muito tempo, diversas empresas e lideranças atribuíram maior valor ao planeja-
mento e menos importância à execução.
Em 1999, o indiano Ram Charan analisou por que uma boa parte dos CEO dos Estados Uni-
dos estava sendo afastada do cargo. A conclusão foi a seguinte: “o fracasso dos Líderes rara-
mente se deve a sua falta de visão ou inteligência. O problema é que falham na execução”.
E como ter Eficácia na Execução?
Para Ram Charan é preciso a soma de liderança, disciplina e cultura organizacional. A Tec-
nologia Empresarial Odebrecht nos ensina a mesma coisa.
Lawrence Hrebiniak, autor do livro “fazendo a estratégia funcionar”, afirma que tudo de-
pende dos processos. Essa visão é defendida por Vicente Falconi, que valoriza a importância
do método.
Há ainda os que pensam como Tom Peters e Jim Collins. Para eles o êxito da execução está
nas pessoas certas.
A TEO nos ensina que cabe ao Líder a tarefa de Planejar e Executar. O processo é integrado.
Faces de uma mesma moeda.
Percebe-se, entretanto, que poucas pessoas conseguem transitar com desenvoltura nas
20 duas metades da tarefa empresarial. Há os que são bons apenas com o planejamento. Há os
que são excelentes apenas na execução. O Líder na Odebrecht precisa desenvolver essas duas
competências.
O Acompanhamento é essencial para verificar se o que foi definido está sendo executado.
Só assim, será possível realizar ajustes e corrigir os eventuais desvios e/ou se adaptar às mudan-
ças bruscas de cenário.
Ram Charan afirma que a execução é uma disciplina e faz parte da estratégia, que não
deve ser planejada sem levarmos em conta a habilidade da Organização de colocá-la em
prática. Ele adverte que muitas vezes a alta direção consome maior energia no planeja-
mento e vê a execução como algo menor. Ao agir assim, qualquer iniciativa está fadada ao
fracasso.
Hrebiniak considera que a execução é um processo decorrente de decisões ou ações que se
integram e que devem ser coerentes ao longo do tempo. Para ele, um bom planejamento ajuda
o processo de execução.
O empresário brasileiro Abílio Diniz considera o planejamento essencial. Diz que antes de
agir é preciso ter um diagnóstico. Isso feito, é necessário decidir com determinação, garra e ra-
pidez. Abílio afirma que o planejamento representa 5% da ação empresarial, e 95% a execução.
É importante ter as prioridades bem definidas, do contrário, a execução torna-se confusa e
desordenada, o que pode contribuir com o fracasso do processo. As prioridades não devem ser
muitas, nem mudar todos os dias. Execução exige disciplina e um sentido de propriedade. A
TEO nos mostra isso. Sem se sentir dono do Negócio, é impossível haver o comprometimento
necessário para o alcance e a superação dos resultados pactuados.
Os Líderes devem estar atentos às pessoas, demonstrando interesse genuíno por elas; ex-
pressando claramente o que esperam; precisam atribuir responsabilidades e acompanhar os
resultados. Neste contexto é importante estruturar um Sistema de Comunicação Eficaz e Efi-
ciente, de modo a fazer fluir e refluir, no tempo certo, informações úteis e inteligentes. Defina
indicadores para mensurar o desempenho das equipes e os resultados. Sem isso é impossível
aplicar a meritocracia, o que pode levar à insatisfação e a fuga de talentos.
Tom Peters entende que a prioridade número um das organizações são as pessoas. Uma
boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem pessoas capazes de executá-la, é quase uma piada,
considera ele.
Peters costuma dizer que 98% do sucesso de uma Organização tem a ver com execução, e
99% da execução tem a ver com pessoas. Se queremos apresentar ótimos resultados, precisa-
mos contar com ótimas pessoas.
Ram Charan entende que as empresas que vão sobreviver serão percebidas como fábricas
de talentos. Seus Líderes estarão focados em identificar e desenvolver pessoas brilhantes; colo-
carão as pessoas antes das estratégias; e se ocuparão em dar feedbacks a seus profissionais mais
talentosos. Pessoas diferenciadas necessitam de tratamento diferenciado.
Durante a Execução, apóie em todos os instantes. Desenvolva seus liderados. Mantenha o
Foco (Disciplina). O empresário precisa definir suas prioridades e se concentrar nelas. Desa-
fie-se constantemente. Nunca se dê por satisfeito. Imprima velocidade nas decisões, aumen- 21
tando a produtividade, a qualidade e a rentabilidade do projeto. Inove permanentemente.

Quebre os Paradigmas. Reinvente-se. Crie algo novo. As pessoas se acostumam com as coisas
do jeito que elas são, por isso é tão difícil mudar. É preciso superar os resultados pactuados e
as expectativas dos clientes.
O SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
Na Tecnologia Empresarial Odebrecht, a Comunicação permite o exercício da capacidade de

Influenciar e Ser Influenciado. Para que isso ocorra, é necessário que haja Espírito de Abertura,
sem o qual não poderemos exercer o Enfoque na Contribuição. É preciso cultivar a transparên-
cia e a franqueza entre as pessoas.
“Sempre fui um grande defensor da franqueza. A falta de franqueza bloqueia as ideias
inteligentes, retarda as ações e impede que as pessoas capazes contribuam com todo seu po-
tencial. Quando se pratica a franqueza, tudo funciona com mais rapidez e mais eficácia. Estou
falando de como tantas pessoas não se comunicam com objetividade, nem manifestam suas
ideias de modo a estimular o verdadeiro debate. Simplesmente, não se abrem com transpa-
rência. Optam pelo silêncio para não ofender os outros e evitar conflitos. Reprimem senti-
mentos e ideias e guardam as informações para si mesmas”. – Jack Welch – Ex-Presidente
Mundial da General Electric.
No processo de comunicação devemos definir claramente:
A) O que Comunicar
A Comunicação deve priorizar o que é útil e inteligente. Busque o que é relevante e tem valor,
eliminando o resto.
Com a Globalização, o mundo se interconectou. As informações estão acessíveis a todos.
Hoje, o que conta, não é ter mais informação e sim o que se faz com ela e em que tempo.
B) Como Comunicar
Comunicação Escrita e Oral.
• Prefira a comunicação oral à escrita. Priorize-a sempre que possível. A comunicação escrita
deve ser complementar ao contato direto e verbal.
• As palavras são de enorme importância. A escolha de determinada palavra em vez de outra
é uma opção que nos traz grandes implicações. Pense, sempre, antes de falar e muito mais
quando estiver no calor de um debate.
• Ao escrever, seja educado, claro, objetivo e direto. Certifique-se que não pairam dúvidas
22 na comunicação, evitando ruídos desnecessários.
Processo Formal e Informal.
• Respeite a Disciplina do Sistema de Comunicação. Esteja atento quanto à importância das

convenções e do protocolo. Não passe por cima da hierarquia.
• Não abra mão do Alinhamento (Diálogo Líder – Liderado). Estimule o entendimento entre
as pessoas. Estabeleça contato pessoal por toda a organização.
C) Instrumentos
Agendas e Súmulas
• Agendas e Súmulas são instrumentos essenciais à disciplina do Sistema de Comunicação.

Seu exercício deve ser tão natural, quanto respirar.
• A Agenda deve definir a data, o local e o horário de uma reunião. Além disso, determina
quem participa do encontro, e esclarece o objetivo do mesmo. A Agenda deve ser divulga-
da aos participantes da reunião, previamente, para que se preparem para ela.
• A Súmula trará os Resultados da reunião. O que cada pessoa deverá realizar e em que tem-
po. A súmula irá provocar uma nova agenda, mantendo a dinâmica do processo. Deve ser
aprovada pelos participantes e divulgada em até 48h. “Informação não é como o vinho que
fica melhor com o tempo. É como o pão, todos preferem quente”.
Relatórios de Acompanhamento
• O Relatório de Acompanhamento é elaborado a partir do Programa de Ação, mostrando

a evolução do cronograma físico-financeiro; os resultados alcançados e os fatores críticos,
caso existam (Fator Crítico é tudo aquilo que está além de sua capacidade de superação,
podendo impedi-lo de cumprir com o pactuado).
D) Regras Essenciais
A vida não é tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que nos acontece.
Entre o estímulo e a reação existe o caráter, que deve refletir nosso empenho em fazer o que é o
certo, ignorando impulsos ou caprichos, independentemente dos custos pessoais.
É preciso respeitar todas as pessoas, tratando-as com a devida importância. É preciso saber
ouvir. Ouça sem interromper o seu interlocutor.
Treine-se para controlar suas emoções, sobretudo quando os outros se deixam levar pelos
sentimentos. Mantenha-se calmo durante as crises. Quando as pessoas ao seu redor ficarem
exaltadas, o empenho deliberado em manter-se calmo lhe ajudará a encontrar as respostas cer-
tas. A habilidade mais importante é manter a calma. Fique calmo, sobretudo quando todos ao 23
seu redor estiverem nervosos e agitados. Quem for capaz de manter-se tranqüilo leva a grande

vantagem de ser capaz de ajudar os outros, de controlar a situação, de consertá-la, de não co-
meter erros, por vezes irreparáveis.
O Líder é obrigado a relacionar-se com todos os tipos de pessoas. Às vezes é preciso se
relacionar com pessoas cuja companhia não se aprecia. Às vezes é preciso lidar com quem não
merece confiança. Nesses momentos, defina todos os detalhes da maneira mais clara possível,
garantindo tudo por escrito e com testemunhas. O relacionamento deve ser restringido ao mí-
nimo indispensável para concluir o negócio.
Os Líderes precisam de pessoas que não se limitem a reverenciá-lo, mas, sim, de gente ca-
paz de sustentar posições independentes, questionando suas posições.
É preciso ter credibilidade. Se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na men-
sagem. A exigência final da liderança é a conquista da confiança. Um Líder é alguém que tem
seguidores.
ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E JULGAMENTO
Para que ocorra um processo eficaz de acompanhamento é essencial o funcionamento do Sis-

tema de Comunicação, produzindo informações úteis e inteligentes, fazendo-as fluir e refluir,
no tempo certo.
Adote como norma ver com os próprios olhos o cenário de todas as crises, de modo a ter
condições de avaliá-lo em primeira mão. Ao fazer isso você será capaz de descobrir a impor-
tância do que está nos detalhes. Não presuma nada. Faça sempre uma diligência prévia, o que
eliminará a necessidade de presumir. Esse é o mais importante fator crítico para o sucesso. Por
mais brilhante que você seja não descuide de realizar uma diligência prévia cuidadosa, uma
experimentação inteligente e faça um acompanhamento obstinado. Isso permitirá que você
antecipe-se aos problemas.
Lembre-se que as pessoas são diferentes. Os talentos exigem tratamento diferenciado.
As pessoas devem ser acompanhadas em razão do desempenho, que precisa ser avaliado ao
longo do tempo, mensurando sua efetividade.
O principal critério para avaliar e julgar alguém é a sua capacidade de gerar resultados, em
conformidade com os princípios e valores que regem nossa Cultura Organizacional.
“Para se chegar, aonde quer que seja, aprendi que não é preciso dominar a força, mas a ra-
zão. É preciso, antes de mais nada, querer”. – Amir Klink
24
CAPÍTULO II
A LIDERANÇA
A Tecnologia Empresarial Odebrecht pode ser compreendida como a arte de coordenar e

integrar pessoas, com vistas a satisfazer o cliente e, assim, gerar maiores e melhores resul-
tados. Nesse contexto, a identificação de talentos e o desenvolvimento de Líderes é condição
básica para o crescimento e a perpetuidade da organização.
A relação Líder e liderado, fundamentada na Educação para a Vida e pelo Trabalho, perpas-
sa toda a cultura organizacional.
25
Capítulo II A liderança
ATRIBUTOS ESSENCIAIS
A) Autoconhecimento
“Se você conhece o adversário e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o seu oponente, para cada vitória ganha sofrerá
também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo, nem a si mesmo, perderá todas as
batalhas” – Sun Tzu.
Aquele que quiser liderar primeiro deve liderar a si mesmo. É preciso conhecer suas forças e
fraquezas, saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, perceber suas necessidades, me-
dos e paixões. O domínio de si é essencial para uma boa liderança.
B) Espírito de Servir
Liderar significa servir. Ter em vista em primeiro lugar as pessoas e o bem-estar da empresa e
não o prestígio pessoal. Para isso é preciso distância interior de si mesmo.
A palavra grega para liderar – hegeomai – significa ir à frente, conduzir. Aquele que conduz
a outros, vai à sua frente. Ele não ordena de cima para baixo, mas sim, segue adiante daqueles
a quem gostaria de caminhar junto. Aquele que lidera dessa forma serve às pessoas. Aquele
que quer liderar deve servir à vida e fazê-la emanar das pessoas. A aptidão para liderar vem da
disposição para servir.
O Líder não deve esquecer de si mesmo, de suas necessidades e desejos, de suas paixões
e emoções. Sua ação deve estar em harmonia com sua alma. É sempre perigoso agir incons-
cientemente. Aquele que desconhece suas necessidades as projetará sobre os outros. Aquilo
que permanecer inconsciente em sua ação poderá ter um efeito devastador sobre as pessoas
ao seu redor.
C) Capacidade de Análise, Decisão e Execução
Todo Líder precisa avaliar os cenários e as tendências, percebendo e se antecipando ao futuro.

Consegue ver a floresta, tem uma visão panorâmica da situação em que se encontra, sabendo
discernir o que é relevante. Faz o diagnóstico correto, pondera com calma, e então decide.
Os Líderes devem se antecipar ao inesperado, estando sempre prontos, imaginando o inima-
ginável. Colocam-se no lugar do outro, compreendendo suas razões e motivações (conhecem a
mentalidade ambiente). A capacidade de análise e de contextualizar os diversos cenários e variá-
veis, permite ao Líder desenvolver a habilidade de Decidir.
O Líder autêntico sabe definir Prioridades (o que é importante e faz diferença). Controla seu
destino, antes que outra pessoa o faça (domínio do negócio e da sua agenda). A pessoa eficaz
26 sabe quando parar de avaliar e partir para a ação. Possui Disciplina e Foco, pois aprendeu a não
dispersar energia. O Líder sabe ser Eficaz (fazer o que é o certo) e Eficiente (fazer melhor o que é
o certo). De nada adianta eficiência sem eficácia.

A capacidade de fazer acontecer é outra característica essencial à liderança, que transforma a
decisão em ação, persistindo até a conclusão, superando os obstáculos e as limitações, vencendo
o caos e o inesperado.
“Há ocasiões em que é preciso tomar decisões difíceis, duras, tais como: demitir pessoas, re-
duzir custos, cortar orçamentos ou fechar um negócio. Medidas assim geram resistências e in-
compreensões. Sua tarefa é ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Nunca tema a verdade.
Não demonstre indecisão nem faça concessões indevidas. Você não é Líder para ganhar um con-
curso de popularidade – você é Líder para liderar” – Jack Welch.
Aceite correr riscos. Estimule uma cultura propícia a isso ao admitir abertamente seus erros e
ao salientar o que aprendeu com eles. Os Líderes não têm medo de errar. Possuem a capacidade
de aprender com os próprios erros, de recuperar-se da queda e seguir adiante, com mais determi-
nação, novas convicções e mais confiança.
Aquele que chega muito tarde é punido pela vida. Muitos chegam muito tarde, porque têm
medo de mudar alguma coisa, porque têm medo das conseqüências de sua decisão. Decidir é
uma virtude.
“A incapacidade de tomar decisões é certamente o maior obstáculo de uma liderança verda-
deira. Não há nada pior do que tomar a decisão certa na hora errada. A decisão certa deve ser
tomada no tempo certo, nem antes nem depois” – Emílio Odebrecht.
D) Autoconfiança e Paixão pelo que faz
Não é possível vencer sem ter paixão pelo que faz. O Líder acredita em seu potencial e em sua
capacidade realizadora. Conhece suas forças e fraquezas, bem como a dos seus liderados. Sua
autoconfiança energiza sua equipe, dando-lhe coragem para ousar, assumir riscos e superar os
desafios. O Líder precisa ter Brilho nos Olhos. A Paixão pelo que faz mobiliza e inspira todos
que o cercam.
Como devemos liderar pelo Exemplo, é fundamental ser coerente. Assim passamos credi-
bilidade. O Líder inspira seus seguidores, mobilizando-os para alcançar um Objetivo Nobre,
Superior e Comum. Conquista corações e mentes. Sabe celebrar as vitórias, fazendo com que
todos se sintam vencedores, reconhecidos, recompensados e motivados.
E) Cercar-se dos melhores
Bons Líderes entendem que as pessoas são sua principal prioridade. Sem elas é impossível al-
cançar grandes resultados.
O Líder, portanto, sabe escolher a pessoa certa para o lugar certo. Consegue perceber um
talento “no arriar das malas”. Sabe cobrar resultados e estimular a superação dos limites dos
seus liderados. Busca extrair o melhor e o máximo de cada pessoa. Faz com que seus liderados 27
preparem-se exaustivamente. Diminui a “zona de conforto”. Acorda as pessoas para o que é
urgente e influencia a evolução do ritmo dos seus liderados. O desenvolvimento de pessoas é
um compromisso diário. Valoriza as diferenças e recompensa pelo mérito.
F) Sabedoria
Apenas aquele que consegue estar consigo mesmo e alcançar a paz poderá criar em torno de
si uma atmosfera de tranqüilidade, na qual os colaboradores se sintam bem e se dediquem ao
trabalho com prazer. A força não está na inquietação, mas sim na tranqüilidade. A Sabedoria
tem a ver com a experiência. Aprenda com o olhar. Sábio é aquele que vê as coisas como elas
são. O Líder precisa estar em contato com a realidade.
A maturidade humana depende do tempo (da chuva e do sol). O acúmulo de experiências
possibilita uma maior compreensão sobre si e o mundo. A pessoa precisa ter se entregado à
vida. Os critérios para o amadurecimento humano são: paz interior, serenidade, integridade, e
identidade consigo mesmo.
As qualidades do Líder são suas virtudes: é preciso substituir a arrogância pela humildade,
cultivando a modéstia. A arrogância nos impede de aprender, de reavaliar uma posição e mudar.
A húbris nos tira a razão, rouba nossa clareza e capacidade de discernir, nos levando à destruição.
A sabedoria nos permite enfrentar situações difíceis, mantendo o equilíbrio; a lidar com
o estresse e com os retrocessos, e, no caminho inverso, nos momentos maravilhosos, a curtir
o sucesso com orgulho, equilíbrio e humildade. As pessoas maduras têm senso de humor e
cultivam a alegria.
EXERCENDO A LIDERANÇA
Desenvolva e comunique fortes crenças. Os grandes Líderes lideram com base em ideias. Sua
visão de mundo norteia os colaboradores, inspirando-os e unindo-os em torno de ideais.
Para preservar sua eficácia, qualquer sistema deve questionar-se continuamente. O papel
do Líder é aumentar, cada vez mais, os desafios (diminuir a “zona de conforto”).
O Líder deve ter confiança em suas próprias decisões. Precisa ter consciência que acertará
oito ou nove vezes em dez e estar disposto a assumir a responsabilidade por errar em poucas
ocasiões. Precisa saber arcar com o peso das suas convicções. É preciso, obviamente, resguar-
dar-se contra a arrogância; mas quando se leva avante a própria missão, com consciência e ho-
nestidade, convém admitir que realmente talvez se saiba mais e se veja um pouco mais longe
do que os outros.
Deve ser forte para tomar suas próprias decisões e perseverar nelas, mesmo quando impo-
pulares. Mas também deve ter a humildade de pedir outras opiniões e mudar de posição, se for
o certo, sem medo de parecer fraco.
28 Cabe ao Líder implantar o Sistema de Comunicação. Desenvolva uma Cultura de Prestação de
Contas – interna e externamente. Defina o que é útil e inteligente para cada público específico.
Prometa de menos e entregue demais. O Líder deve administrar não só os resultados, mas
também as expectativas. Não transforme a Vitória em Derrota. Ao não anunciar as expectativas
antes de conhecer os resultados, você impede que acontecimentos positivos se transformem
em desapontamentos. Faça o possível e tente o impossível.
O Líder precisa ser otimista sempre, pois quando ele esmorece, todos os demais desani-
mam, perdendo a esperança. O Líder é sempre a principal referência.
Seja você mesmo (autenticidade). Mas nunca seja sempre o mesmo (inovação). Parte da
liderança consiste em manter o equilíbrio, em direcionar a força das suas paixões de maneira a
melhor atingir seus objetivos.
É importante lembrar que liderança exige gentileza, que é um ato de amor, porque exige que
nos interessemos pelos outros, até mesmo por quem não sentimos qualquer afeição. Pequenas
manifestações de apreciação, de encorajamento, de cortesia e de atenção, além de conceder
créditos e elogios pelos esforços realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de
forma adequada.
Liderança exige perdão. O perdão é o atributo dos fortes. É preciso conciliar o afeto com
a cobrança dura, quando for necessário. Ser paciente, gentil, humilde, respeitoso, altruísta,
honesto e dedicado. Estes princípios revelam qualidades de amor, liderança e o caráter de um
Líder. O maior Líder é o maior servidor, o mais dedicado às necessidades dos outros. Liderar é
Servir. Mais lidera quem melhor serve.
Seja muito exigente com as pessoas que contrata. Exija excelência e responsabilidade. Se-
lecione os melhores. Pessoas extraordinárias entregam resultados extraordinários. Não aceite
a mediocridade jamais.
O Líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue
fielmente o rumo traçado e é recompensado pela sua lealdade. Os Líderes competentes são
aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. São,
portanto, Líderes de Líderes.
Os grandes Líderes desejam deixar um legado, uma obra que transcenda sua própria exis-
tência. Ao pensar assim, desenvolvem uma visão de futuro e comprometem-se a formar novos
Líderes, substitutos capazes de seguir em frente, de perpetuar suas realizações.
AS PESSOAS CERTAS
É preciso saber escolher as pessoas certas. O trabalho do Líder é dar o tom e definir a agenda,
dando liberdade para que seus liderados atuem com disciplina e criatividade. Cabe ao Líder
atuar como fonte constante de conselhos, inspiração e recursos, com vistas à consecução dos
objetivos.
Cerque-se das melhores pessoas. Encontre a pessoa certa para o desafio. Foque nas forças e
não nas fraquezas. Coloque-se no lugar do outro. Crie as condições propícias ao crescimento. 29
Sem as pessoas certas nos lugares certos, a Tecnologia Empresarial Odebrecht não tem como
ser executada.
Jim Collins destaca que “a maior e principal competência para ser um Líder Excepcional é sa-
ber escolher as pessoas certas e colocá-las nos lugares certos”. Ele exemplifica essa questão do
seguinte modo: “imagine que você vai conduzir um ônibus. Antes de ir para algum lugar, deci-
da quem vai estar dentro dele; onde vai estar sentado; e fazendo o quê. Além disso, é importan-
te decidir quem vai descer do ônibus. Só então, dê a partida”. Para Collins é preciso corrigir um
equívoco: “As pessoas não são o maior ativo das Organizações. As pessoas certas é que são”.
Em seus livros, Collins destaca que as pessoas certas são apaixonadas pelo que fazem, logo
não precisam ser motivadas e direcionadas. Elas já fazem isso habitualmente. O papel do Líder,
portanto, é criar as condições para que as pessoas certas não se desmotivem.
Os Líderes das empresas “feitas para vencer” compreendem três verdades simples: “Se você
começa com quem” e não com “o quê”, pode se adaptar facilmente a um mundo em constante
mudança; se você tem as pessoas certas, o problema de motivar e gerenciar pessoas pratica-
mente deixa de existir; por fim, não importa se você sabe para onde ir, se você tem as pessoas
erradas, pois uma grande visão sem grandes pessoas é irrelevante.
O Brasil depois da estabilidade econômica vem experimentando altas taxas de crescimento.
As empresas brasileiras têm ampliado sua participação na economia local e, muitas, estão atu-
ando, de modo crescente, em outros países. Essa expansão tem gerado uma grande necessida-
de de identificar e desenvolver talentos.
Neste tema, Jim Collins recomenda: “ao identificar as melhores pessoas, faça o possível para
mantê-las por muito tempo, pois isso é um grande diferencial. Estimule o crescimento dos ta-
lentos reais na Organização. Se você estiver perdendo-os, todos os alarmes devem ser ligados,
porque você está errando, de modo grave, em algo absolutamente estratégico”.
E como saber que encontrou a pessoa certa? Não há receita. O principal é que compartilhe
os valores da Organização. Este deve ser o ponto de partida. É preciso testá-la, sobretudo, dian-
te de pressões. Nessas horas, percebemos como reage. As pessoas certas se encaixam aos valo-
res da Organização. Não necessitam ser gerenciadas de perto, pois são responsáveis, entregam
o que pactuam e são automotivadas.
Ao trabalhar com talentos, um dos árduos exercícios da liderança é garantir o equilíbrio de
personalidades e habilidades distintas. Não basta identificar e atrair grandes talentos. É neces-
sário assegurar que eles componham um todo mais poderoso do que a soma dos valores de
cada um. Isso é um grande desafio, pois um ambiente realizador, atrai pessoas independentes,
que estão habituadas a fazer acontecer. Colocá-las para trabalhar juntas cria tensão. É preciso
ser criativo para manter o ambiente harmônico e sinérgico.
Outra questão relevante para o Líder é manter o ambiente desafiador, pois os talentos não
toleram acomodação e mediocridade.
O sucesso depende do trabalho em equipe, do compartilhamento de ideias, da responsabi-
lidade recíproca e da confiança no apoio mútuo.
30 Indivíduos muito diferentes têm mais probabilidade de compor equipes harmoniosas, ao
passo que outros com vários pontos em comum podem não conseguir ficar no mesmo ambien-
te. As diferenças criam as condições para a complementaridade.

O Líder deve estar apto a gerir crises e enfrentar as adversidades. Uma comunidade não é
um lugar sem conflitos. Quando duas ou mais pessoas se reúnem para um propósito, uma coisa
é certa: haverá conflito. O interessante é transformar a comunidade num local onde os conflitos
são solucionados e os participantes aprendem a não evitar as divergências – mas a ter respeito, a
escutar, a ser assertivo uns com os outros, a ser aberto a novos desafios, a valorizar a diversidade
que existe em qualquer equipe saudável.
OS CINCO NÍVEIS DA LIDERANÇA
Em seu livro Empresas Feitas para Vencer, o americano Jim Collins buscou entender o que dife-
renciava as empresas grandes das excelentes. Ao estudar 1.435 empresas nos EUA, percebeu a
existência de cinco diferentes níveis de liderança.
No Nível 1 estão as pessoas que lideram em razão de sua altíssima capacidade; No Nível 2
estão os que agregam a condição de trabalhar em grupo; O Nível 3 são os que reúnem as duas
primeiras condições, e que são Eficazes em tudo o que fazem, de acordo com as orientações
recebidas de seus superiores; No Nível 4, temos os Líderes Eficazes e Eficientes, que estimu-
lam padrões elevados de desempenho. No Nível 4 encontramos grandes Líderes, que realizam
coisas extraordinárias, gerando resultados impressionantes. No entanto, ao se afastarem das
empresas que lideravam, as mesmas não conseguiram sustentar o crescimento.
Collins e sua equipe procuraram entender o que então diferenciava estes Líderes dos outros
que tinham elevado desempenho e, ao se aposentarem, suas empresas continuavam a sustentar
elevado padrão de crescimento.
Foi então que descobriram o que chamaram de Nível 5 da liderança. Analisando este grupo
específico, perceberam a quebra de alguns conceitos comumente aceitos. O Líder de Nível 5
não precisa ser carismático, ser um bom comunicador e um grande motivador. O que ele tem,
então, de especial? Todos os Líderes das empresas excelentes estudadas por Collins tinham
a humildade como um diferencial. Nunca atribuíam a eles a razão do sucesso, sempre diziam
que isso era resultado das circunstâncias e da sorte de contar com uma equipe extraordinária.
O Líder Nível 5 pensa grande, é ambicioso, quer deixar um legado, algo que transcenda sua
própria existência. Como possui visão de futuro e sabe do limite temporal de sua vida, se dedica
a identificar e formar substitutos. Este tipo de liderança luta pelos valores da Organização. Sabe
conciliar humildade, vontade e determinação. Nunca está satisfeito com os resultados obtidos.
Almeja sempre mais. É apaixonado pelo que faze. O Líder de Nível 5 só existe quando há amor.
Ao comparar os Líderes do Nível 4 e 5, Collins percebeu que essas características fazem toda
diferença.
O Nível 4, em razão de sua vaidade e ambição pessoal, não consegue deixar um legado, pois
não forma substitutos. Sempre temeu o brilho de outros ao seu redor e, ao longo de sua carrei- 31
ra, passou a afastá-los. Ficaram os subservientes, incapazes de tomar decisões. Isso explicou o
declínio das muitas empresas após a saída dos Líderes de Nível 4.
Esse estudo do Jim Collins serve para orientar todo processo de desenvolvimento de lide-
rança das empresas que aspiram não apenas o crescimento, mas também a perpetuidade.
Analisando as conclusões de Collins é possível perceber muitos aspectos da Cultura Ode-
brecht e perceber que o fundador da Organização, Norberto Odebrecht sintetiza muito bem as
características deste Líder de Nível 5.
VISÕES SOBRE LIDERANÇA
Reunimos nesta seção o entendimento de algumas personalidades do mundo empresarial.
WARREN BUFFETT
O mega investidor e empresário americano diz utilizar os seguintes critérios para escolher as
pessoas certas:
1) Perceba o número de vezes que alguém usa a expressão “eu fiz” em vez de “nós fizemos”;
2) Como lida com as adversidades/obstáculos e se tem franqueza em admitir erros e derrotas;
3) Mantém o equilíbrio e a vaidade sob controle.
RAM CHARAN
Um dos principais especialistas na área estratégica de negócios, Charan congrega profundo

conhecimento em várias áreas: Crescimento Sustentável, Liderança, Governança Participativa,
Execução e Sucessão. Autor de vários Best-sellers, tem sido responsável pelo coaching dos
mais bem sucedidos CEOs do mundo, incluindo Jack Welch. Nos últimos 35 anos, desempe-
nhou, nos bastidores, um papel importante em empresas como GE, KLM, Bank of America,
DuPont, Novartis, dentre outras. Graduou-se em engenharia, obteve o MBA e o título de Dou-
tor pela Harvard Business School, onde também foi professor.
Segundo Ram Charan para ser um excelente Líder, o que faz as coisas acontecerem, tudo
precisa ser muito simples. Para ele há cinco pilares nessa construção. O primeiro é: cada Líder
precisa entender com maestria como o dinheiro é feito em seu negocio. Deve ser a linguagem
de uma lojinha, de um vendedor de rua, de uma mercearia de esquina. É a mesma linguagem
que o CEO da General Motors usa. A diferença é que sua empresa é muito grande e o dono da
lojinha tem um estabelecimento que comporta uma só pessoa. Mas o núcleo do negócio de-
32 manda as mesmas medidas, a mesma complexidade e resistência.
Número dois: o dono da lojinha tem o negócio todo à sua frente. Na grande empresa, as
informações chegam através de diversos filtros, diversas camadas. Assim, o empresário de uma
grande companhia precisa se certificar de que há prioridades precisas, claras e dominantes. No
caso do dono ou da dona da lojinha, trata-se de apenas uma pessoa. No caso de uma empresa
grande, o Líder precisa e deve fazer as coisas acontecerem por meio de outras pessoas. Para
fazer isso, há uma nova exigência para ele ou ela, comparada à da lojinha: ter as pessoas certas
nas funções certas (Este é o terceiro pilar). É uma grande tragédia quando, em níveis altos, você
não tem as pessoas certas nas funções certas.
O quarto pilar existe porque, quando você tem a lojinha, há apenas uma pessoa, mas quando
se tem uma grande empresa com 300.000 pessoas, qualquer lugar em que duas pessoas traba-
lhem juntas é um sistema social. Um sistema social significa que, onde quer que duas ou mais
pessoas trabalhem juntas, elas desenvolvem sentimentos umas pelas outras, desenvolvem re-
lacionamentos, tornam-se competitivas, podem tornar-se cooperativas e, como resultado, seus
resultados mudam. Líderes, portanto, precisam saber como arquitetar e como executar isso.
Em cada empresa, há esses sistemas sociais, orçamentos, estratégias, talento, balanços mensais.
Tudo isso combinado faz a execução acontecer.
O último pilar, segundo Ram Charan, é o dos hábitos pessoais do Líder. Você vai ver uma
grande mudança na qualidade da execução. Existem três hábitos principais – você não precisa
de uma pesquisa de PhD para saber isso. Pergunte a qualquer bom executor na empresa e verá
que todos eles os têm. Número um: toda reunião que você termina, você precisa ter um fecho,
quem vai fazer o quê e quando. Isso confere responsabilidade e clareza. Número dois: você
precisa realizar um acompanhamento total. Isso significa que as pessoas trabalharão em direção
a uma meta para ser atingida em determinado tempo. E número três: você precisa dar às pesso-
as um feedback, seja bom ou ruim, enquanto as coisas estão acontecendo. Porque não se trata
de uma avaliação pessoal, e sim de aumentar a capacidade das pessoas. Faça essas pequenas
coisas repetidamente, e verá uma enorme mudança na qualidade da execução.
Execução é um dom natural?
Charan faz a seguinte reflexão: “Quando a maioria das pessoas chega a posições de liderança,
elas têm 25 anos ou mais. Nessa época, você toma consciência de qual é o seu talento, e parte
daí para desenvolvê-lo. Se você não o desenvolver, não crescerá. A maioria das ferramentas
e ideias é aprendida quando se trata de executar algo em um sistema social. Seja o quer for
que você tenha, que você acha que herdou, lapide, trabalhe, aprenda as ferramentas, adquira o
know-how. Se você não aprender, seu talento herdado desaparecerá. Líderes são feitos.”
FRANK MAGUIRE
Frank Maguire é o criador da cultura empresarial que fez da Fedex uma história de sucesso mul- 33
tibilionária. É um dos maiores inovadores e realizadores do mundo corporativo americano. Ele
foi vice-presidente fundador da Federal Express, além de ter ocupado vários cargos de direção
na ABC, American Airlines e Kentucky Fried Chicken, além de ter trabalhado nos escritórios
dos ex-presidentes Jonh F. Kennedy e Lyndon Johnson. Atualmente, está à frente da Maguire
Communications, Inc.
Segundo Frank Maguire, todas as pessoas possuem um sentimento de paixão, de entusias-
mo, é isso que faz diferença. Uma empresa ou uma pessoa que não se empolga não sobrevive.
Líderes apaixonados são pessoas poderosas, é isso que as empresas precisam e é fundamental
ter uma atitude positiva, construindo empolgantes relacionamentos. Pois se você pensa que
pode, você faz acontecer, já que a vida precisa de sentimentos e atitudes.
Maguire conta que certa feita, numa conversa com Akio Morita (criador da Sony) sobre o
significado da palavra cliente, ouviu dele que a mesma deriva da palavra latina “custom” (cos-
tume), que pode ser definida como uma relação construída na fé, com confiança, por um longo
período de tempo. Para Maguire, o cliente não pode ser visto como um cheque, uma fatura. Ele
é uma relação construída sobre a confiança, com fé, e isso significa uma relação duradoura. O
Líder precisa cuidar do seu pessoal, pois seu pessoal cuidará do cliente, e o lucro (Resultado)
será uma conseqüência do bem servir.
Aprendemos com Frank Maguire que o mundo hoje é uma aldeia global, logo velhas regras
não se aplicam mais. Precisamos escutar as pessoas, desenvolver Líderes que saibam como lide-
rar, pois as pessoas que trabalham com você, devem estar informadas do que está acontecendo.
Ao liderar é importante que se diga o que se espera das pessoas, deixando-as fazerem e terem
a chance de errar.
Os gerentes sabem qual trabalho fazer e como fazer, já os Líderes sabem qual o próximo
trabalho a ser feito, afirma Frank Maguire. O sucesso vem das pessoas que escutam. Um Líder
escuta, um gerente manda. As pessoas precisam de reconhecimento, isso significa muito.
Uma das marcas da Cultura Odebrecht é a meritocracia. Aprendemos que as pessoas devem
ser avaliadas pelos seus resultados, pela sua capacidade de fazer acontecer. Obviamente pre-
cisam estar alinhadas com os valores da Organização, do contrário os resultados perdem o seu
significado.
A meritocracia permite tratar diferentemente as pessoas diferentes. É a oportunidade que o
Líder possui de reconhecer o valor de cada indivíduo. A análise do mérito estimula o compro-
metimento com os resultados. As pessoas de talento têm a possibilidade de ter a retribuição na
proporção do seu desempenho.
MICHAEL ABRASHOFF
Michael Abrashoff, durante vinte meses, comandou o USS Benfold, um navio contratorpedeiro,
armado com mísseis teleguiados. Nesse período, o navio e sua tripulação, lhes permitiram apren-
34 der grandes lições. A experiência de liderança de Michael Abrashoff e suas práticas inovadoras de
gestão levaram o USS Benfold a ser considerado o melhor navio de guerra da marinha americana.
Abrashoff concluiu que Líderes excepcionais sempre foram raros, mas, além de já nascerem
Líderes, também podem ser formados.
A verdadeira liderança tem a ver com a compreensão de si mesmo em primeiro lugar. Os
Líderes devem liberar os seus liderados para desenvolver os seus talentos ao máximo. A maioria
dos obstáculos que limitam o potencial das pessoas é provocada pelo Líder e está enraizada nos
próprios medos dele, nas necessidades do ego e em hábitos improdutivos.
Ao assumir o comando do USS Benfold, Abrashoff percebeu que tentar algo novo nunca é
fácil. Não existe nenhum precedente para orientar você.
O lema do Benfold passou a ser: “Este barco também é seu”. “Mostre-me uma organização
em que os funcionários sentem-se como donos, que eu mostro uma empresa melhor que a
concorrência”.
Como Michael conseguiu seguir em frente com esse método na hierarquia notoriamente
rígida da Marinha?
• A Marinha, à época, tinha tantos problemas que os superiores estavam desesperados o bas-
tante para dar espaço às pessoas para experimentar coisas novas;
• Ele colocou-se no lugar do seu chefe e perguntou: “O que eu quero de Abrashoff e do
Benfold?” O que o chefe queria, concluiu, era um navio que atendesse a todos os compro-
missos operacionais e com um alto índice de retenção do seu pessoal. Pensou que, se con-
seguisse essas coisas, o seu chefe lhe deixaria em paz. Ele se concentraria em outros navios
que não estivessem obtendo os mesmos resultados.
Quando obteve os resultados que perseguia, o seu Comodoro (comandante de um esqua-

drão de seis navios) ficou impressionado. Começou a enviar os outros Oficiais Comandantes
ao Benfold para conhecer a experiência e aplicar nos seus navios. Os resultados melhoraram o
negócio e o seu Comodoro recebeu o crédito. Essa é a única maneira de fazer acontecer coisas
boas na sua empresa (Brilhe, mas, sempre, faça seu Líder brilhar).
Procure fazer bem as coisas e ser o melhor em tudo que faz. Sempre existe uma maneira
melhor de fazer as coisas. O trabalho de Michael era criar o clima que permitisse que as pessoas
liberassem o seu potencial. Dado o ambiente certo, há poucos limites que as pessoas não con-
seguem superar.
Lidere pelo Exemplo
A liderança de verdade deve ser conquistada, pelo exemplo. O Líder exerce uma enorme in-
fluência sobre os liderados. Os sinais que o Líder passa são importantes. Ele instrui pelo modo
como age, em cada ação que pratica.
“Toda vez que eu não conseguia obter os resultados que queria, engolia o mau humor e me
voltava para dentro de mim mesmo para ver se eu fazia parte do problema. 90% dos casos, no 35
mínimo, eu era tão parte do problema quanto o meu pessoal”.
Chegar a algum lugar é importante. Como você chega lá é igualmente importante. Faça a
coisa certa. Descubra uma maneira de superar os egos, uma maneira de contornar os empeci-
lhos burocráticos e siga em frente.
Ouça com Atenção
Veja o seu navio pelos olhos da sua tripulação. Michael não precisou de muito tempo para com-
preender que a sua jovem tripulação era inteligente, talentosa e cheia de boas ideias, que fre-
qüentemente não eram aproveitadas porque ninguém no comando nunca lhes dera ouvidos.
Concluiu que o seu trabalho devia ser ouvir com a máxima atenção e acolher as boas ideias para
melhorar o desempenho do navio.
“Eu me tornei não só o Líder, mas o maior incentivador dessas pessoas. Foi um prazer ajudá-
-los a entender o que eles queriam na vida e traçar um curso para chegar lá”.
Encontre as pessoas certas para os lugares certos. Essa é a maior atribuição do Líder.
Comunique o Objetivo e o Sentido
O grande segredo para administrar uma empresa é articular uma meta comum que inspire um
grupo variado de pessoas para que se empenhem em conjunto. Comunique-se sempre. Fale
com todos. O tempo todo. As pessoas são capazes de absorver qualquer coisa se não forem
menosprezadas ou tratadas com arrogância.
“Conforme eu entendia, toda pessoa nas forças militares americanas representa os Estados
Unidos. Éramos embaixadores e tínhamos de nos comportar de acordo com essa expectativa.
Eu simplesmente não desperdiçaria a nossa reputação, então praticava a tolerância zero em re-
lação ao mau comportamento”.
Liberdade gera disciplina. Com uma boa liderança, a liberdade não enfraquece a discipli-
na – ao contrário, fortalece-a. Dar liberdade às pessoas é um forte incentivo para que elas não
cometam erros.
Crie um Clima de Confiança
Nunca instigue um cão a lutar contra outro. O relacionamento carregado de antagonismo per-
meia o sistema inteiro e envenena o clima geral. Ele divide a tripulação em facções e corrói a
confiança mútua.
“Nunca descobri por que os meus Oficiais Comandantes toleravam isso. As disputas e as postu-
ras contrárias internas não contribuem com nada para os resultados desejados”. “Uma das primei-
ras coisas que fiz foi dizer aos quatro chefes que o futuro deles na Marinha dependia do sucesso
global do Benfold. Juntos. Era nadar ou afogar-se”. Quando os chefes de departamento desistiram
36 da sua guerra particular e concentraram-se no objetivo global, as pessoas começaram a se comu-
nicar entre si, passaram a se ajudar mutuamente. Tudo passou a ser feito em benefício do coletivo.
Nunca leve os problemas secundários ao conhecimento do seu chefe se for capaz de resol-
vê-los sozinho. “Parecia importante que eu me antecipasse e cuidasse dessas coisas sem ser
provocado ou pressionado. Eu raramente pedia permissão. Simplesmente agia segundo a teoria
de que os meus chefes teriam me autorizado a fazer aquilo em benefício deles. Eles queriam
que eu cuidasse das coisas sem incomodar ninguém. Eles tinham muito mais crises e problemas
com que se preocupar. Se eu mantivesse a minha unidade operacional independente e apresen-
tasse resultados satisfatórios, eles poderiam se concentrar em outros assuntos e fazer melhor o
trabalho deles – é exatamente isso o que todo chefe quer”.
No entanto, em situações críticas, faça-o saber o quanto antes. As más notícias não melho-
ram com o tempo. Quanto mais você espera, menos tempo o seu Líder tem para ajudar você a
encontrar uma solução.
Assuma Riscos Calculados
Uma organização que visa permanecer viva e forte deve assegurar que sejam elogiados e pro-
movidos aqueles que correm riscos, mesmo que fracassem de vez em quando.
“Mostre-me alguém que nunca cometeu um erro e eu lhe mostro alguém que não faz nada
para melhorar a empresa. Nunca corri um risco impensado. Todo risco que corri foi uma parte cal-
culada da minha campanha para produzir mudanças sem pedir permissão da autoridade superior”.
Se uma regra não faz sentido, quebre-a. Mas, com cuidado. Aposte nas pessoas que pensam
por si mesmas.
Vá além do Procedimento Padrão
Concentre-se nas suas prioridades.

Se você se preparar para as situações mais desafiadoras, existem boas possibilidades de que
você esteja muito mais bem preparado para lidar com o imprevisto.
Procure fazer o óbvio. Provavelmente, é o melhor. Ás vezes, uma solução é tão simples e tão
evidente que a ignoramos.
Não trabalhe mais, trabalhe melhor.
Prepare o seu Pessoal
“A liderança é principalmente a arte de fazer as coisas simples muito bem. Ao contrário de al-
guns Líderes, prefiro me afirmar fortalecendo os outros e ajudando-os a se sentirem bem em
relação ao seu trabalho e a si mesmos. Quando isso acontece, o trabalho deles melhora, e o meu
próprio moral dá um salto”.
“Comandar o Benfold exigia inteligência e iniciativa, não força muscular. Apenas mari-
nheiros competentes e confiantes poderiam lidar com as complexidades do navio e cumprir 37
as suas missões”.
Concentrei-me em cultivar a auto estima. “Mostre-me um gerente que ignora a força do
elogio e eu lhe mostrarei um gerente desprezível. Um elogio é infinitamente mais produtivo do
que uma punição”.
Pequenas coisas resultam em grandes sucessos.
Delegamos responsabilidade às pessoas que estavam prontas e eram capazes de aceitá-la.
Ao fazer coisas novas e inovadoras, você poderá despertar inveja e hostilidade. Procure
ficar atento a isso. A qualidade incomoda algumas pessoas. Isso sempre aconteceu e sempre
acontecerá.
Ciúme e inveja são emoções fortes e, se nos deixamos influenciar por elas, podem causar
problemas graves. Os Líderes devem sempre ficar atentos a elas. Um comandante ciumento
pode se comportar de uma maneira que iniba e logo paralise os subordinados, que acabam se
desinteressando e se desligando. O antídoto reside em tentar fazer as pessoas que trabalham
para você sentirem-se necessárias e altamente valorizadas. “A maré cheia desencalha todos os
barcos”. O sucesso de toda empresa é uma conquista coletiva.
Se você quiser subir na escada profissional, precisa fazer mais do que a sua tarefa específica;
precisa fazer coisas que afetem a vida das outras pessoas da organização.
Sempre que as pessoas fizerem um ótimo trabalho, deixe que saibam disso. Sempre que
deixarem a desejar, não permita que piorem cada vez mais até o fim do período de avaliação; eu
deixo claro o que penso imediatamente.
RUDOLPH GIULIANI
O Ex-Prefeito de Nova York em sua experiência de liderança enfrentou muitos problemas com-
plexos e graves crises à frente da cidade. Podemos destacar, em especial, o enfrentamento da
criminalidade e o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. Após dois mandatos, Giuliani
escreveu uma autobiografia com as principais lições aprendidas em sua administração.
Administrando Crises
Adote como norma ver com os próprios olhos o cenário de todas as crises, de modo a ter condi-
ções de avaliá-lo em primeira mão. Ao fazer isso você será capaz de descobrir a importância do
que está nos detalhes. Nada substitui a experiência de primeira mão. Jamais deixe de ir ao local
onde ocorreram os eventos. Essa é a única maneira de desenvolver uma visão independente e
de não ser manipulado pelas pessoas.
Não presuma nada. Faça sempre uma diligência prévia, o que eliminará a necessidade de
presumir. Esse é o mais importante fator crítico para o sucesso. Por mais brilhante que você seja
não descuide de realizar uma diligência prévia cuidadosa, uma experimentação inteligente e
faça um acompanhamento obstinado. Isso permitirá que você antecipe-se aos problemas.
Esteja pronto para todo o imaginável de modo a ter condições de preparar-se para o ini-
38 maginável. As surpresas são inevitáveis. Se tiver pensado em todas as contingências e estiver
preparado para enfrentá-las, disporá de melhores meios para lidar com o inesperado.
Aprenda a controlar suas emoções, sobretudo quando os outros se deixam levar pelos sen-
timentos. Mantenha-se calmo durante as crises. Quando as pessoas ao seu redor ficarem exal-
tadas, o empenho deliberado em manter-se calmo lhe ajudará a encontrar as respostas certas.
O lutador que perder a cabeça na primeira vez que for atingido será derrotado. Se permane-
cer calmo, mesmo que receba uma sucessão de golpes, terá condições de raciocinar e de buscar
oportunidades de contra-atacar.
Escolha as Pessoas Certas
É preciso saber escolher as pessoas certas. Cerque-se das melhores pessoas. Encontre a pessoa
adequada para o cargo. Cabe ao Líder atuar como fonte constante de conselhos, motivação e
recursos, com vistas à consecução dos objetivos.
Ao trabalhar com pessoas diferenciadas, o Líder precisa garantir o equilíbrio de personali-
dades e habilidades.
Indivíduos muito diferentes compõem equipes harmoniosas. As diferenças criam condições
para a complementaridade.
Um dos melhores ingredientes de qualquer exercício da liderança é ter a oportunidade de
destacar quanto o trabalho dos seus colaboradores significa pra você. É importante saber reco-
nhecer a contribuição de cada um.
O Líder em Ação
Comece com pequenos sucessos. Mediante a conjugação de pequenas vitórias é possível al-
cançar grandes resultados. Foque nos detalhes. Prepare-se sem descanso.
Todos são responsáveis, o tempo todo. O sucesso depende do trabalho em equipe, do com-
partilhamento de ideias, da responsabilidade recíproca e da confiança no apoio mútuo.
Ao galgar uma posição de liderança, não acredite que foi selecionado por Deus. É exata-
mente nessas horas que a humildade é mais valiosa. Trabalhe para minimizar suas fraquezas.
Para tomar decisões é importante aproveitar todo o tempo disponível para considerar os vá-
rios ângulos possíveis, projetando as conseqüências das várias alternativas. Depois de decidir,
movimente-se com rapidez, deixe as dúvidas para trás e caminha firme e obstinadamente para
garantir o êxito da decisão.
Um Líder não é a somatória do que todos pensam, mas o resultado singular daquilo que
ele pensa. Ele não segue a multidão, mas a conduz. Se você quer ser popular não é um Líder.
Nasceu para ser um seguidor.
Desenvolva e comunique fortes crenças. Os grandes Líderes lideram com base em Ideias.
Sua visão de mundo norteia os colaboradores, unindo-os em torno de ideais.
Ligue-se com as pessoas. Os detalhes e o conteúdo técnico são vitais para o êxito dos nossos
objetivos. Mas há o momento para se conquistar corações e mentes. Conjugar as duas coisas é
fundamental para o sucesso. 39
O Líder define prioridades e aferra-se a elas. Às vezes, a melhor maneira de cumprir essas
prioridades é eliminar as fontes de dispersão que impedem a sua realização. Não permita que
os críticos definam sua agenda. Seja o Senhor do seu destino.
Lidando com as Expectativas
O Líder deve gerenciar não só os resultados, mas também as expectativas. Por vezes, é preciso
ocultar suas intenções, conseguindo uma vantagem estratégica ao retardar ao máximo o anún-
cio do que se tem em vista. Prometa apenas quando tiver certeza. Prometa de menos e entregue
demais. Não transforme a Vitória em Derrota. Não anunciar as expectativas antes de conhecer
os resultados, impede que acontecimentos positivos se transformem em desapontamentos.
Faça o possível e Tente o impossível.
Tratando as Informações
A criação de indicadores realmente relevantes é um dos desafios mais árduos na implantação de

um eficaz e eficiente sistema de acompanhamento, avaliação e julgamento.
Adote como regra divulgar as más notícias o mais cedo possível. Sempre que alguém de-
fender a ocultação da realidade, a atitude recomendável é ignorar a má orientação e revelar
a situação.
A maneira certa de se lidar com o erro é assumi-lo de imediato.
É preciso ser um homem de palavra. Quando se faz um acordo, cumpre-se a palavra.
JORGE PAULO LEMANN
Dentre as lideranças nacionais decidimos estudar a trajetória de Jorge Paulo Lemann, da AB

InBev. A seguir reproduzimos uma entrevista dada por Lemann à HSM Management, onde po-
demos entender as razões do seu sucesso.
Os 18 Princípios de uma Cultura Vitoriosa
Em 2001, HSM Management publicou uma entrevista exclusiva de Lemann intitulada “O ar-
quiteto de empresas”, porém hoje isso parece pouco para explicar os fenômenos associados a
Lemann e seus sócios, como a InBev, as Lojas Americanas, a B2W (Business-to-Web, empresa
resultante da fusão entre Americanas.com e Submarino) e, durante muito tempo, a GP Investi-
mentos. A explicação está na cultura de gestão campeã.
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) do Grupo HSM,
Lemann revela as profundezas dessa cultura, que, ele enfatiza, não tem dono, é como um sof-
40 tware de código aberto.
Em nossa última entrevista, em 2001, a AmBev ainda não era InBev. Agora é e você e
seus sócios se tornaram empresários do primeiro time global. O que mudou na cabeça
de vocês nesses anos?
A razão da fusão em si foi óbvia: aqui no Brasil, nós éramos um sapo grande num
mercado bom, mas corríamos o risco de sobrar dentro da consolidação toda que con-
tinua a acontecer no mundo cervejeiro. Só nesta semana [última semana de outubro
de 2007], vimos a junção da SABMiller com a Molson Coors nos Estados Unidos e
conversas de Heineken e Carlsberg se unindo para comprarem a Scottish & Newcas-
tle e dividirem a companhia.
Nós nos antecipamos apenas, porque entendemos que vivemos num mundo globali-
zado e que o empresário tem de pensar em termos globais daqui por diante. Sermos
jogadores globais importantes aumenta nossa probabilidade de estar entre os sobre-
viventes. O que mudou? Agora somos obrigados a pensar em China, Índia, coisas
com que não nos ocupávamos antes.
Como você faz esse ajuste mental de local para global?
Eu nunca tive muito problema com isso, porque, como você também, tive a oportuni-
dade de estudar fora, tenho família no exterior, consigo me adaptar a qualquer lugar. E,
mais importante talvez, tenho plena consciência de que a cultura é diferente em outros
países. Não pretendemos tocar os negócios na China exatamente como tocávamos aqui.
Por outro lado, eu acho que uma das coisas que nós aprendemos é que uma boa ad-
ministração e uma cultura apropriada funcionam em qualquer lugar do mundo.
Conte-me como foi o impacto da cultura e do estilo de gestão de vocês sobre os europeus...
Francamente? Os europeus levaram um susto quando apareceu um bando de brasilei-

ros lá na Bélgica, porque, afinal de contas, para todos os fins, nós é que éramos os “atra-
sados” e eles os adiantados. Só que eles viram que tínhamos muito para contribuir em
termos de cultura administrativa e gerencial; fomos uma surpresa agradável para eles.
Hoje em dia tentamos aplicar na China, por exemplo, várias das coisas que aprendemos
pelo mundo afora: nossa distribuição direta, o modo de trabalhar com o mercado, coi-
sas desse tipo. Na Coréia do Sul, por exemplo, adotamos o que a turma faz aqui antes
de ir vender cerveja: uma batucada enorme. Então, os coreanos agora também fazem
batucada na hora de sair para vender cerveja, na distribuição direta. Você vai pegando
as melhores práticas de cada lugar e tentando introduzi-las nos outros locais.
Já falamos nisso, mas é bom relembrar. Qual foi a gênese dessa cultura gerencial vencedora? 41
Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estávamos o Marcel, o Beto
[Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, respectivamente], eu e alguns outros só-
cios. Foi uma cultura que desenvolvemos copiando pessoas que achávamos eficien-
tes e adaptando a nossa maneira de ser.
Entre nossas grandes influências estiveram o melhor banco de investimentos no
mundo hoje em dia, o Goldman Sachs – com eles aprendemos a meritocracia, o trei-
namento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas; o Wal-Mart
– com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fim
do arco-íris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-íris, além de motivar muito
os funcionários, tratá-los bem e aos clientes também; e a General Eletric – não tive-
mos contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo
o que saía sobre Jack Welch; os relatórios anuais da GE eram nossa Bíblia. Baseados
nessas três vertentes e mais no que estávamos aprendendo ao fazer os negócios, fo-
mos construindo nossa própria cultura.
Como você a descreveria? Alguns parecem achar que se resume a ser workaholic, vestir
calça cáqui e camisa jeans, ganhar bônus... [risos]
Basicamente nossa cultura acredita que o indivíduo deva agir como dono e também
acredita em sua competência para fazer as coisas essenciais acontecerem. É uma cul-
tura que crê ainda que as pessoas têm de trabalhar juntas e numa direção comum,
do sonho grande. E, importante, é uma cultura que aposta em rachar lucros. Nunca
fomos o tipo de empresário que quer os lucros todos para si e vê o resto como “os ín-
dios”; somos as pessoas que mais milionários colocamos na praça, provavelmente, e
temos o maior orgulho disso. Também é uma cultura que privilegia as coisas simples.
O resto da cultura é trabalhar duro, muito duro – não tem moleza, não – e “pra burro”. E
uma parte essencial é muita comunicação; tudo é falado abertamente, nem parede temos
em nossas salas, e todo mundo se preocupa em educar o outro sobre gestão. Até porque,
dentro da nossa cultura, ninguém progride se não criar um substituto. Nossa cultura bási-
ca está explicitada em 18 pontos que, juntos, formam uma cultura sólida. Eu francamente
me surpreendo às vezes quando estou lá no fim do mundo e vem alguém defendendo
esses pontos com uma veemência com que eu talvez jamais tenha defendido.
Então, a cultura de vocês não é muito brasileira, é?
A cultura da academia aqui no Brasil é quanto mais você complica, melhor. Para nós,
o mais simples sempre é o melhor. Todas as pessoas que considero exemplares eram
de um bom senso colossal, simples e equilibradas.
42
Mas a quem cabe implementar essa cultura em negócios já estabelecidos? E em negó-
cios internacionais, ainda por cima? Implantar aqui no Brasil é uma coisa, mas lá fora é
bem diferente...
Eu diria que nossa principal função – refiro-me a nós, os mais velhos –, é sermos os
guardiães e patrocinadores dessa cultura mundo afora. Não temos de operar esse ou
aquele detalhe, temos é de fazer essa cultura se espalhar e ter efeito em termos glo-
bais. Com comunicação, com o exemplo, praticando nossos 18 princípios.
É comum ouvir executivos jovens dizerem “um dia vou encher o bolso de dinheiro e ficar
de papo pro ar”. Isso nunca passou por sua cabeça? O que o move, Jorge?
A ideia de não fazer nada realmente não me agrada. Quando completei 60 anos de
idade, eu era do conselho de administração de uma companhia suíça e recebi uma
carta do presidente desse conselho me parabenizando pelo aniversário e me dizendo
que era hora de eu parar e aproveitar a vida. Fiquei furioso, escrevi uma carta para ele
dizendo que não pretendia fazer nada disso [risos].
Sinceramente, eu me divirto trabalhando. É o que eu gosto de fazer. Dinheiro é ape-
nas uma maneira de medir se o negócio está indo bem ou não, mas o dinheiro em si
não é o que me fascina. Eu gosto de fazer coisas, dar uma contribuição. Tenho o maior
prazer em ter participado, com meus sócios e todos os parceiros, da criação de algu-
mas entidades que eu acho que são eficientes. Estou com 68 anos e não me considero
parado, não. Na área cervejeira há muita coisa para fazer, na área de varejo também.
Pode-se sempre olhar alguma novidade se for o caso.
Você, o Beto e o Marcel estão juntos há mais de 30 anos. Vocês não se cansam uns dos
outros [risos]? Acho essa estabilidade impressionante, porque mudar é da natureza das
sociedades. A que você atribui o fenômeno?
Em primeiro lugar, acho que fomos bem-sucedidos na união porque tínhamos total
consciência de que os três juntos fariam muito mais que qualquer um individualmen-
te. Depois de reconhecer isso, conseguimos curtir juntos as possibilidades de negó-
cios que surgem. Outro ponto importante é que ninguém está interessado em roubar
a cena para si, não tem nada disso. Nós respeitamos muito um ao outro e cada um tem
sua individualidade. E nos damos bem: pescamos juntos a vida toda [pesca subaquá-
tica], ainda que hoje um pouco menos. Na verdade, é um grande prazer eu chegar a
esta idade e saber que tenho dois sócios espetaculares, com quem me dou bem, com
quem troco ideias sobre tudo e com quem pretendo fazer mais e mais coisas.
Eu noto que você fala muito nos negócios após sua vida. Você só pensa em empresa lon- 43
geva? Empresa de curto prazo não faz sentido algum?
Ah, eu acho que a gente foi posto no mundo para fazer as coisas acontecerem, para
de alguma forma contribuir para um mundo melhor. Há várias maneiras de contri-
buir: uns são religiosos, outros são professores maravilhosos, eu contribuo como
empresário, criando empresas que são bem-sucedidas, empregam pessoas, ensinam
jovens, dão oportunidades. Eu gostaria que isso continuasse durante muito tempo,
sim. O que me move hoje em dia é a vontade de garantir que as empresas tenham
permanência, durabilidade.
Só para ilustrar o que é pensar em durabilidade, vou contar uma história: quando eu
era jovem, estive no Japão e fiz uma entrevista com o Matsushita, o grande empresário
japonês da época, que tinha 80 e tantos anos. De repente, ele começou a me falar dos
planos dele para a empresa nos 500 anos seguintes com a maior naturalidade. Verdade!
Eu, brasileiro, que mal estava conseguindo sobreviver até o dia seguinte, fiquei impres-
sionadíssimo com aquilo. Confesso que ainda não pensei tão longe [risos].
Qual é seu principal conselho para alguém que esteja pensando agora no que fazer com
o sócio?
É alimentar um sonho grande comum e dar certa liberdade para o outro se realizar
dentro da sua individualidade. Tivemos sorte, sim. Um fator que nos distingue de ou-
tros empresários e que serviu para nos manter juntos foi a aptidão comum para correr
riscos. Quer dizer, nós jamais teríamos feito o que fizemos se não tivéssemos topado
juntos correr alguns riscos.
Os alicerces de uma cultura campeã
1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção.

2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na me-
dida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remuneração tem que estar
alinhada com os interesses dos donos.
3. O lucro é o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a máquina
rodando.
4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essen-
cial.
5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate é bom,
mas, no final, alguém tem que decidir.
6. Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o
complicado.
44 7. Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos.
8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiá-las e mantê-las é a prin-
cipal tarefa dos administradores.

9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pe-
quenos gestos do dia a dia.
10. Sorte é sempre resultado de suor. Tem que trabalhar muito, mas com alegria.
11. As coisas acontecem na operação e no mercado. Tem que gastar sola de sapato.
12. Ser paranóico com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob nosso controle,
ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo.
13. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem
competitiva duradoura.
14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente
mais prático.
15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda. Aparecer, só com objetivo concreto.
16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços constantes e devem integrar
nossa rotina.
17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que se constroem em décadas e
se perdem em dias.
18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A ética compensa
no longo prazo.
Conte-nos, por favor, como o Jim Collins, que vem sendo apontado como o sucessor do
Drucker, os está orientando na integração das culturas belga e brasileira...
Nós nos conhecemos há bastante tempo, e sempre gostei muito dele. O Jim serve
como porta-voz da cultura em que nós acreditamos, e, por incrível que pareça, os
belgas gostaram muito disso. Agora em dezembro [de 2007] nós estamos indo para
a quarta sessão com o Collins. Em vez de haver uma reunião do board [conselho de
administração] típica, com a rotina e o jantar, o Jim passa duas manhãs inteiras com
os conselheiros e à tarde tem muito bate-papo entre todos nós, com ele fazendo as
perguntas certas. Ele é muito bom em fazer perguntas. O Jim também tem uma facili-
dade incrível para chegar ao essencial das coisas. Atribuo isso à experiência vasta que
ele tem de estudar muitas companhias, as americanas principalmente, investigando
o que deu certo e o que não deu no que diz respeito a uma empresa ser duradoura.
O que é o perfil de um bom Líder de negócios no século 21?
É aquela história do omelete; tem várias maneiras de fazer. Existem vários tipos de
Líder, o carismático, o mais quietinho etc. O que de comum todos têm, de alguma
maneira, é um sonho grande e a capacidade de envolver as pessoas em volta de si,
para todos empurrarem o sonho na mesma direção [da realização]. 45
Como é muito difícil um Líder fazer tudo sozinho, especialmente hoje, eu poderia
dizer que um Líder precisa ter alguma aptidão de comunicação com as pessoas. Mas
aí lembro que há os Líderes do tipo Warren Buffett, que na realidade nunca lida com
a massa dentro da companhia, ele escolhe alguns poucos indivíduos com quem tem
contato e lhes transmite aquilo em que acredita – para que passem adiante.
Atualmente no Brasil há uma quantidade enorme de empresas familiares abrindo o capi-

tal. Isso é bastante saudável para a continuidade delas, mas pode ter aspectos delicados
também. Que conselho você dá a essas empresas?
O que está acontecendo é uma das melhores coisas dos últimos anos na economia
brasileira. Esses IPO’s todos, essas aberturas de capital, o fato de que isso está levando
várias empresas, de setores que jamais pagavam impostos, a se formalizar. Acho isso
um espetáculo também para atrair mais empreendedores a fazer negócios grandes,
porque estão vendo que quem faz isso bem e dá certo pode ter um resultado extre-
mamente favorável em termos financeiros. Conselho? Eu acho que ser uma empresa
aberta é algo saudável. Nós basicamente achamos que a empresa ideal é uma que
tem acionistas públicos e também acionistas trabalhando dentro da empresa, porque
estes certamente estão interessados no desempenho de longuíssimo prazo, em per-
petuar o negócio, entende?
Se uma dessas empresas quisesse ter Jorge Paulo Lemann como sócio, o que ela precisa-
ria oferecer? Como é seu processo de decisão na análise de um negócio novo?
Ao longo do tempo eu comecei a confiar e depender mais de estudos, projeções e

várias opiniões, num processo decisório mais formal. Mas jamais dispenso o feeling.
Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em análises muito profundas.
Eu diria que antes agíamos com 80% de feeling e 20% de estudo e, hoje em dia, esse
mix talvez seja de 50%–50%, mas eu não gostaria de ir na direção de ser 90% de es-
tudo e 10% de feeling. Acho que aquilo que você sente na barriga vale tanto quanto
o que está no papel.
Por exemplo, no caso da compra da Brahma, se nós tivéssemos feito o due diligence
[análise e avaliação detalhada de informações e documentos de determinada em-
presa e/ou seu ativo, com abordagem contábil ou jurídica] adequadamente, nunca
a teríamos comprado. Logo depois da aquisição, descobrimos grandes problemas fi-
nanceiros, especialmente no fundo de pensão.
Mas nós compramos. Por quê? Porque nosso feeling dizia que somos um país de
população jovem, com muito calor, e acreditávamos que cerveja era um bom negócio
mal tocado aqui. Para nós isso valia mais do que se o Lula ou o Collor ia ganhar ou se
o fundo de pensão tinha ou não problema. Bom, basicamente estávamos certos, por-
46 que conseguimos transformar os cerca de US$ 66 milhões que botamos lá em 25%
de uma quantia substancial.
Outra coisa: se eu vou investir numa empresa e você me disser que aquilo vai fabricar
ouro em pó ou pimenta, não me interessa. Tenho muito mais interesse em ver quem
está lá tocando a gestão, o que essas pessoas pensam, em que acreditam. Eu sou uma
pessoa que aposta muito no ativo humano, essa é minha prioridade, sempre.
Há seis anos e meio você estava muito preocupado com a educação no Brasil, atribuindo
nossos problemas principalmente à falta de qualidade nessa área. Você continua preo-
cupado ou os indicadores apresentam melhora?
Eu acho que, para um país ser bem-sucedido no médio prazo, precisa ter um ativo
humano muito bom. Eu acho o brasileiro um espetáculo de ser humano, boa praça
e tudo, mas nós temos de melhorar nossa qualidade do ensino, nossa competência.
Continuamos muito atrasados nessa área, mas eu diria que a situação melhorou um
pouco nos últimos anos, uma vez que está todo mundo mais consciente.
Você falou em atraso. Nua e cruamente, de sua perspectiva de player global, como esta-
mos em relação a China e Índia na corrida dos BRIC’s?
Acho que o Brasil não está tão atrás assim nessa corrida, não. Obviamente eu gosto
da China, pela população toda que tem lá – e há muitos bebedores de cerveja [risos].
Mas o país tem suas complicações também. O Brasil, apesar dos problemas recentes
na Justiça, possui uma série de regras que o empresário sabe que existem em maior
ou menor grau.
Na China e, principalmente, na Rússia, isso é uma caixa-preta. Na Índia, não sei. Lá há
um avanço muito grande, mas se deve também ao fato de partir de uma base muito
baixa. E é um país burocrático, de castas.
Na verdade, eu acho que se o Brasil melhorar a educação e conferir um pouco mais
de racionalidade às coisas que são feitas aqui, com um pouco mais de eficiência do
governo, estará muito melhor que os outros três países nessa corrida.
Então, você é otimista em relação ao rumo que o Brasil está tomando? E quanto ao mundo?
Eu acredito que o mundo como um todo está melhorando. Existem problemas de

guerra aqui e ali, mas, em linhas gerais, acho que andamos para frente. O mundo está
mais globalizado, um aprende com o outro, o negócio de comércio também dá um
know-how colossal para todos. Então, este mundo globalizado vai ser um mundo
melhor do que o que nós vimos. Acho que os jovens de hoje são tão melhores do que
nós éramos... Podem fazer muito mais do que nós fizemos, e o Brasil é maravilhoso
em termos de oportunidade – tudo que você olha pode ser melhorado. 47
* A entrevista foi realizada por José Salibi Neto, Chief Knowledge Officer do Grupo HSM.
ABÍLIO DINIZ
Ao pensarmos nos grandes Líderes brasileiros, não podíamos deixar de estudar o pensamento
de Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar.
Segundo Abílio, as principais características de um Líder são: humildade, equilíbrio, determi-
nação/garra, disciplina, espírito empreendedor, foco nos resultados, e orientação para o cliente.
Cabe ao Líder escolher as pessoas certas, colocá-las nos lugares certos, e deixá-las definir os
rumos a seguir. As pessoas precisam ter aderência aos valores da organização. Isso é essencial.
Para Diniz, humildade significa saber ouvir, não pré-julgar, discordar com tranqüilidade,
dialogar, entender o ponto de vista do outro.
O equilíbrio emocional é essencial para conciliar atividades e papéis, mantendo a harmonia
em todos os ambientes.
Abílio recomenda: “Não decida à noite. Pense. Deixe o tempo lhe ajudar a tomar a melhor
decisão”.
Determinação/garra significa saber o que quer e querer com vontade. As coisas não são
fáceis, exigem muita energia.
A disciplina é vital para quem quer ser dono do seu destino. É preciso ter uma agenda. Pla-
nejar o curto/médio/longo prazo. Saber programar o que tem para fazer, definir as priorida-
des. Quanto mais nos programamos, mais tempo temos. “Não deixe o acaso lhe levar. Seja o
condutor da sua vida”.
O espírito empreendedor é necessário para inovar, usar a criatividade, ser proativo, ter
coragem.
Foque nos resultados, faça acontecer. Aposte na meritocracia, recompense pelos resultados
alcançados.
A orientação para o cliente nos permite conhecer suas necessidades, atendê-los e con-
quistá-los.
Em linhas gerais, empresas são gente e processos. Se algo não vai bem, pode checar uma
dessas duas coisas.
Para Abílio, o empresário precisa saber dizer não. Há horas que isso é absolutamente ne-
cessário. Saber fazer isso facilita em muito a sua vida. O não evita frustrações futuras, e deixa as
situações claras.
Em seu entender, é fundamental buscar conhecimentos, sempre. Identifique as melhores
práticas. Aprenda e copie as melhores práticas. Mantenha-se antenado, pesquisando novidades,
atento às mudanças. Esteja aberto ao novo. Tenha senso crítico para avaliar se o novo lhe serve.
Abílio reconhece que o GPA passou por graves problemas em 1990. “Quase quebramos.
48 O que nos salvou, foi à agilidade com que tomei as decisões”. Essa é outra necessidade do
Líder, saber decidir com o senso de urgência que a situação exige. Nas crises é preciso deter-
minação e rapidez.
Para Diniz o importante é fazer o diagnóstico correto. A partir daí planeja-se as ações e
movimenta-se com rapidez. Tomou a decisão, siga em frente. Não adianta ficar alimentando
dúvidas. Defina o rumo, mantenha o foco, conduza as prioridades, mas não se descuide dos
detalhes, das pequenas coisas, pois elas são importantes para o resultado final.
É importante o Líder encontrar poucos e bons conselheiros. “Não ouço muita gente, mas
aqueles que ouço, faço com profundidade”, afirma Abílio Diniz.
Segundo ele, o Líder precisa tirar o melhor de cada um dos seus liderados. Precisa desenvol-
ver todo o potencial deles.
Para decidir tenha as informações necessárias, precisas e confiáveis. Interprete os dados.
Faça o diagnóstico. Planeje o que vai fazer. Tenha sempre um plano B, C e D. Decida. Seja dis-
ciplinado na execução. Acompanhe. Identifique as melhores práticas. Inove.
Lembre-se que “no sucesso as pessoas se acomodam. É preciso ter cuidado para não perder
o foco, a humildade”.
CAPÍTULO III
COMO FORMAR EQUIPES VENCEDORAS
O Brasil produziu um dos melhores cases sobre formação de equipes que podemos estudar.
Sob a liderança de Bernardinho, a seleção masculina de vôlei vem, há três gerações, ganhando
todos os principais títulos mundiais.
Terminamos dois Ciclos Olímpicos sob sua liderança. Foram 28 campeonatos internacionais
- 21 primeiros lugares; 05 segundos lugares; e em apenas dois torneios ficamos fora dos pódios.
É o mais brilhante retrospecto de uma seleção do vôlei mundial. Mais do que uma Equipe, Ber-
49
nardinho, ao longo destes anos, nos legou importantes Lições de Vida. São esses aprendizados
que exploraremos nas próximas páginas, a fim de entender como podemos, nos nossos am-
Capítulo III Como formar equipes vencedoras

bientes de trabalho, estruturar equipes vencedoras.
O PAPEL DO LÍDER
Em suas entrevistas e palestras, Bernardinho demonstra ser um estudioso sobre liderança e es-
tratégia. Ele entende que o Líder é um mestre na arte de conhecer pessoas. Sabe desvendar
seus talentos e perceber suas limitações. Cabe ao Líder transmitir princípios e valores inspira-
dores; liderar pelo exemplo e manter o mesmo entusiasmo, todo o tempo, gerando melhores
e maiores resultados.
O Líder precisa ter comprometimento com sua Equipe. “Brigo muito com eles, mas brigo
muito mais por eles” – Colin Powell.
Um Líder comprometido, focado no desempenho, busca performances de excelência, que
são aquelas que geram resultados ao longo do tempo. A liderança é uma relação de parceria que
libera o potencial das pessoas de forma a levá-las a realizar o melhor desempenho, alcançando
o maior resultado. É essencial inspirar a equipe, construindo uma relação de confiança; de-
monstrando transparência; e instigando o inconformismo com os resultados alcançados. Como
disse Celso Furtado: “Sem ousar, jamais conheceremos os limites do possível”.
O Líder deve buscar o brilho no olhar dos seus liderados. Isso é básico para ser um vencedor.
E o que significa isso? É o somatório da vontade, disciplina, determinação, foco no resultado e
paixão pelo que faz.
Liderar é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se motivem a fazer melhor.
É o Líder que conduz o liderado de um estágio a outro, mais apurado, que lhe permite alcançar
maior performance, facilitando sua evolução. Cabe ao Líder administrar as diferenças, fazendo
com que as personalidades se harmonizem e se complementem. Deve estimular a cooperação
e não a competição entre seus talentos.
“Quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem
influenciar no seu acontecimento”. - Dov Éven, israelense, PHD Universidade de Michigan.
O bom profissional é aquele que nunca acha que o que conquistou é o bastante, que sempre
quer algo mais e que está disposto a sacrifícios individuais em nome de um objetivo coletivo.
O Líder não decide ser Líder – quem o escolhe são os outros, em razão de sua capacidade de
realização, pelos seus valores e princípios inspiradores.
ESPÍRITO DE EQUIPE
Bernardinho nos mostra que não se constrói uma máquina de vencer sem as peças certas. Não
se chega ao todo sem que as partes se completem. Uma equipe para vencer precisa estar unida,
50 determinada, confiante, movida pela mesma paixão e convencida de que não terá sucesso se
não for o que se espera dela: ser, verdadeiramente, uma Equipe.
Numa equipe o nós é sempre mais importante do que o eu. Egos e Vaidades inflados e fora
do controle inviabilizam qualquer equipe. Humildade é a base para o sucesso. Arrogância é a
semente do fracasso.
A disposição de uma equipe e o entendimento e a colaboração entre as partes são mais de-
cisivos que o talento individual.
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
O planejamento nos permite realizar os sonhos. Deve ser ambicioso, mas realizável. A prepa-
ração é vital para o sucesso.
Bernardinho entende que planejar é essencial. Ao levantar as informações relevantes, es-
trutura-se um diagnóstico preciso. Dessa forma, pode-se elaborar um programa de ação, com
resultados e prazos definidos.
No planejamento, analisamos os cenários e as tendências, estudamos as possibilidades,
verificamos as dificuldades e consideramos as ações que nos levarão a alcançar os resultados
desejados.
Ao iniciar a execução do que planejou, é preciso reavaliar, o tempo todo, a dinâmica dos
acontecimentos, de modo a corrigir os rumos, e ajustar as estratégias.
A IMPORTÂNCIA DA DISCIPLINA
“Disciplina é a ponte que liga nossos sonhos às nossas realizações”, afirmava Pat Tillman, astro
do futebol americano.
“Quanto mais suamos no treinamento, menos sangraremos na batalha” dizia o treinador
Vince Lombardi.
“A vontade de se preparar tem que ser maior do que a vontade de vencer”, afirmava Bob
Knight.
“Sucesso é o resultado da prática constante de fundamentos e ações vencedoras. Não há
nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram, profissionais traba-
lham”, gostava de dizer Bill Russel.
O que todas essas frases têm em comum? Elas nos mostram que nada de grandioso aconte-
cerá em nossas vidas se não fizermos a parte que nos cabe.
Cada dia que você deixar de se preparar é um dia a menos que você tem para realizar o seu
sonho. O que diferencia um golpe de sorte do merecimento é a capacidade desenvolvida para
obter o resultado.
Quem não se qualificar para o que pretende ser, quem não conhece a fundo o que faz, tem
tudo para colher derrotas e decepção. “Os guerreiros vitoriosos vencem antes de ir à guerra, ao
passo que os derrotados, vão à guerra e só então procuram a vitória”, afirmou Sun Tzu.
Para se conquistar alguma coisa é preciso trabalhar muito, com dedicação e afinco, o que 51
quase sempre exige renúncias e sacrifícios. Cabe ao Líder desafiar seus liderados, esticando a

corda até o limite que cada um imagina ser o seu.
Como disse Bernardinho - o merecimento decorre do senso de urgência:
a) de viver cada ponto como se fosse o último.

b) cada jogada como a última oportunidade.
c) cada minuto como o último da partida.
Para desenvolver esse estado de espírito, é preciso que as pessoas saiam da zona de confor-
to, descubram seu imenso potencial de contribuição e encarem cada dia como uma oportuni-
dade de dar o melhor de si mesmo. Deve-se exigir mais de quem tem mais a dar. É fundamental
conhecer as pessoas para inspirá-las.
MOTIVAÇÃO
Precisamos de pessoas motivadas, capazes de inovar e se superar todo o tempo.

Para vencer é essencial ter brilho nos olhos. Isso reflete a essência da pessoa, numa mistura
de vontade, determinação e paixão.
O Marechal Inglês Montgomery, na Segunda Guerra Mundial, dizia passar em revista à tropa
para ver se via nos seus homens o brilho da vitória.
Motivação se baseia em dois pilares: Necessidade (você precisa) e Paixão (você faz com amor).
As pessoas certas são automotivadas.
A fonte do crescimento é o questionamento.
A ARMADILHA DO SUCESSO
Bernardinho costuma dizer que o Sucesso do passado não nos garante nada no futuro.
A armadilha do sucesso pode nos levar a derrota, quando nos embriagamos com nossas vi-
tórias, passando a nos achar melhores do que os outros, invencíveis, e nos afastamos do essen-
cial: a preparação, a humildade e a disciplina.
Em momentos de sucesso, o Líder deve monitorar sua relação com seus liderados. Após um
ciclo de excelência, as pessoas tendem a um relaxamento, onde há uma negligência com os prin-
cípios que nos conduziram às vitórias. Estagnação e acomodação é igual a morte e deterioração.
É preciso recordar nesses instantes, a sabedoria de Aristóteles: “Nós somos aquilo que faze-
mos repetidas vezes. A excelência não é um feito, mas um hábito”.
52 O TALENTO
Os resultados, em qualquer Organização, dependem dos diferenciais competitivos. O Capital

e o Conhecimento são importantes, mas o que faz toda a diferença são as Pessoas Certas. É
preciso saber identificar e escolher os talentos. Os talentos certos são necessários para compor
a melhor equipe.
Características que devemos buscar no Talento: Genialidade; Efetividade (resultados ao
longo do tempo); Determinação; e Paixão (fazer as coisas com intensidade máxima). Não
adianta ser talentoso individualmente, é preciso fazer a diferença em equipe.
É preciso tratar diferentemente pessoas diferentes. Quanto maior o talento, mais devemos
exigir dele. Devemos desafiá-lo constantemente. Sem descanso. Talento só não basta. A von-
tade de se preparar para vencer é um complemento indispensável.
O talento precisa ser sensibilizado para dividir sua luz, sua excelência, com os demais inte-
grantes da equipe. Precisa tirar o foco de si e pensar no coletivo, precisa deixar de ser um solista,
para ser um Líder servidor, dando espetáculo, mas, sempre, afinado com a orquestra.
Do talento se exige o máximo. Exige-se mais, impõe-lhe maiores sacrifícios, cobra-se todo
o tempo, para que, além de gerar os resultados pessoais, contribua para que a equipe dê os
melhores resultados. É importante criar dificuldades para os talentos. As facilidades os limitam.
Cabe ao Líder identificar talentos, manter as pessoas motivadas, se comprometer com o de-
senvolvimento de cada membro do grupo e, principalmente, de criar um espírito de equipe que
torne o desempenho do time muito superior à soma dos talentos individuais.
A ESSÊNCIA DO SUCESSO
A essência do sucesso é acreditar que sempre podemos ser melhor. A única coisa que importa
é a próxima conquista. Para crescer, precisamos inovar, quebrar paradigmas, fazer mudanças
que nos levem a avançar cada vez mais.
A vitória não é mais importante do que a certeza de termos feito todo o esforço para con-
quistá-la. “Não podemos aceitar o não tentar” disse Michael Jordan.
Na derrota, que faz parte da vida, aprenda as lições para não cometer os mesmos erros.
Existem lições que só a derrota nos ensina. Aprenda com os erros. Use-os como alavancas
para as futuras vitórias.
Para se manter no topo é preciso se preparar cada vez mais.
Toda crise trás em si mesma, muitas oportunidades. Viva a crise com sabedoria. Não a
desperdice.
Dados e informações estão disponíveis para todos. O uso do conhecimento e o tempo que
levamos para utilizá-lo é o que dá o diferencial.
Procure se espelhar nos melhores. Estude como eles alcançam seus resultados e se lance
ao desafio de fazer melhor.
O sucesso depende de um ambiente saudável, onde predomine a capacidade profissional
e a ética (integridade moral).
“As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo e é por isso 53
que muitos não as reconhecem.” – Ann Landers

Na execução das tarefas, é indispensável manter o foco, sem isso a vitória é impossível.
Grandes não são os que não caem, mas sim os que se levantam, e, com garra e determina-
ção, vão em frente.
Sucesso é consistência em performance de excelência, é produzir resultados ao longo
do tempo.
Errar na forma é aceitável, mas nunca na intenção.
LIÇÕES DE VIDA
Conta-se que, certa feita, um sábio chinês presenteou o imperador com um livro que tinha ape-
nas duas páginas. Ao dar o presente, o sábio explicou:
- No momento mais difícil de sua vida, leia a primeira página e feche o livro. No momento
mais feliz, leia a segunda. O presente terá atingido, então, seu objetivo.
Tempos depois, o azar abateu-se sobre o império. Uma peste matou parte da população,
uma praga destruiu a lavoura, bárbaros invadiram as terras saqueando o que sobrara. Desespe-
rado, o Imperador abriu o livro. Na primeira página estava escrito: “Isso vai passar”.
O Imperador, com seus súditos, colocou-se a trabalhar para reconstruir seu país. Mais tarde,
sua filha casou-se com o filho de um Imperador vizinho e as duas nações se uniram, formando
um grande e próspero reino. Feliz, o Imperador abriu o livro na segunda página, onde se lia:
“isso também vai passar”.
Para finalizar este capítulo, é preciso lembrar que:
“Superação é ter a humildade de aprender com o passado, não se conformar com o presente
e desafiar o futuro” – Hugo Bethlem.
“Se você quer um ano de prosperidade, cultive grãos. Se você deseja 10 anos de prosperidade,
plante árvores. Mas se você quer 100 anos de prosperidade, cultive gente.” – Provérbio Chinês.
54
CAPÍTULO IV
O QUE LEVA AS ORGANIZAÇÕES À PERPETUIDADE
No nosso estudo, procuramos entender as razões da perpetuidade das organizações. Anali-

samos as reflexões sobre o tema, feitas por três importantes lideranças nacionais - Emílio Ode-
brecht, Roberto Setúbal e Jorge Gerdau, a partir dos pronunciamentos que fizeram no Seminá-
rio Empresas Eternas, promovido pelo Instituto Endeavor Brasil.
55
A VISÃO DE EMÍLIO ODEBRECHT
PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA ODEBRECHT
Capítulo IV O que leva as organizações à perpetuidade

Emílio Odebrecht graduou-se em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da Universidade Fe-
deral da Bahia (UFBa) em 1968. Em 1966, iniciou sua trajetória profissional como estagiário
da CNO – Construtora Norberto Odebrecht S.A.. Com a criação da empresa holding Odebre-
cht S.A., em 1981, tornou-se seu Vice-Presidente Executivo e Presidente da CNO cumulativa-
mente. Em 1991, substituiu Norberto Odebrecht, fundador da Organização Odebrecht, como
Diretor Presidente da Odebrecht S.A.. Completando esse ciclo, assumiu em 1998 a função de
Presidente do Conselho de Administração da Odebrecht S.A..
No Seminário, Emílio Odebrecht falou sobre a importância do Empreendedorismo, à luz
da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Destacou que é essencial a existência de uma cultura
empresarial, difundida entre todos os integrantes da Organização, como base da unidade de
pensamento e ação, que são conseqüência do alinhamento. Isso permite a cada um dos empre-
sários-parceiros (que são os empreendedores na Tecnologia Empresarial Odebrecht), sonhar
o sonho do cliente, exercitar a intuição e a coragem, e agir como dono do seu próprio negócio.
A TEO é fruto de consciência e intuição. Consciência de confiar e servir. Intuição para per-
ceber que a autonomia com responsabilidade é fator de autoestima e de estimulo ao autode-
senvolvimento, pois entre suas crenças está o fato que nada promove mais o desenvolvimento
de uma pessoa do que lhe dar um desafio, que no inicio se lhe afigure maior que a própria
capacidade de realizar.
Segundo Emílio Odebrecht, para a organização Sobreviver, Crescer e Perpetuar, é neces-
sário a identificação, integração e desenvolvimento de jovens talentos e novos parceiros para
a liderança, de forma sistemática e permanente. A empresa, ao desenvolver pessoas, por meio
do Líder-Educador, assegura o processo de renovação e sucessão da Organização Odebrecht, o
que ao longo dos anos tem sido uma das suas marcas.
Para Emílio Odebrecht, a TEO se apresenta como um modelo organizacional, que precisa
ser entendido, aceito e praticado por seus integrantes, para que haja uma unidade conceitual,
alcançando assim a eficácia e eficiência nas suas ações, em tudo que se propõe a executar.
Na TEO, a Descentralização Planejada e a Delegação Responsável têm como base o Programa
de Ação, que é o instrumento de comunicação para acompanhamento, avaliação e julgamento. O
P.A representa um pacto entre o Líder e o liderado, e devido ao seu caráter dinâmico, pode ser
revisado e atualizado, conforme as necessidades. Ele afirma que delegação não deve ser confun-
dida com abdicação, e que o Programa de Ação deve sempre responder as seguintes questões:
Qual é o meu negócio? Onde estou? Onde quero chegar? E o que preciso fazer para chegar lá?
Para esse modelo funcionar, a Educação pelo Trabalho deve assegurar o desenvolvimento
da visão empresarial. É através desta prática que se proporciona o entendimento e a aceitação
das concepções e princípios filosóficos da Organização, baseadas na confiança, nas pessoas e
no compromisso de servir. Para ele a Educação pelo Trabalho é o fundamento da preservação
do espírito empresarial, que se materializa na maneira de ser dos empresários parceiros e equi-
56 pes da Organização Odebrecht.
O conceito que move a Odebrecht, segundo ele é o de crescer, promovendo o crescimento
de pessoas e empresas parceiras. Sem confiança não há delegação, sem compromisso de servir
não há formação de equipes, não se estabelece a liderança, pois liderar é diferente de coman-
dar, “Um Líder comanda, mas um comandante nem sempre lidera” afirma Emílio Odebrecht.
Emílio Odebrecht entende que os conceitos citados anteriormente da TEO são algumas das
condições fundamentais para que o empreendedorismo se multiplique, sem que a Organiza-
ção Odebrecht perca o espírito de uma pequena empresa: ágil, enxuta, direta, simples, flexí-
vel, desburocratizada, principalmente quanto à comunicação entre seus integrantes. Havendo
sempre a frente dos negócios da Organização um Líder empreendedor, que juntamente com
sua equipe, impregnados do compromisso de servir, buscam conquistar e satisfazer clientes,
formando novos empresários-parceiros, que compartilham objetivos comuns, conscientes e
capacitados a exercerem a tarefa empresarial que assumiram, com visão do todo e do longo
prazo, no rumo da sobrevivência, crescimento e perpetuidade da Organização.
O PENSAMENTO DE ROBERTO SETÚBAL

PRESIDENTE DO GRUPO ITAÚ
Roberto Setubal é o atual presidente do Banco Itaú. Formado pela Escola Politécnica da Uni-
versidade de São Paulo e mestre em Engenharia pela Universidade Stanford. Ao longo de sua
gestão, transformou o banco da família em dono dos maiores lucros do setor.
Roberto Setúbal entende que o Brasil precisa de mais empreendedorismo, pois isso faz bem
para as empresas, isso faz bem para o país. Para ele, no Brasil, infelizmente, por uma série de
questões culturais, há uma barreira para se falar em lucro, o que é uma contradição, já que o
objetivo de qualquer empresa é o lucro. Nenhuma empresa cresce e sobrevive sem lucro. Deste
modo é importante assumir que gerar lucros é algo positivo.
Setúbal destaca que na empresa de capital fechado o dono faz aquilo que acha melhor. Ele
pode estar preocupado em crescer a longo prazo, sem se preocupar com uma rentabilidade no
curto prazo. Já na empresa de capital aberto isso não é possível, pois o foco do acionista é que
aquele investimento que ele fez precisa dar um retorno adequado, acima do esperado.
Para Roberto Setúbal é necessária para a organização, a consolidação de uma cultura em-
presarial. Isso é fundamental para o estabelecimento dos valores, dos princípios que foram base
para o surgimento da organização, de sua cultura como um todo, e precisam ser muito traba-
lhados entre os membros da organização. Ele cita os valores do Itaú: ter ética nos negócios e no
trato com o cliente, respeito às leis, transparência e forma de se relacionar com o cliente; e des-
taca que a busca da eficiência operacional e do desenvolvimento, são traços culturais do Itaú.
Segundo o presidente do Itaú, as lideranças do banco sempre colocaram a sobrevivência e
o crescimento da empresa acima dos seus interesses pessoais. Para isso é fundamental saber
fazer a governança corporativa, colocar a empresa em primeiro lugar, senão há uma mistura
do pessoal, da amizade com o profissional, o que acaba por prejudicar o bom andamento dos 57
negócios.

Setúbal afirma que nenhuma organização sobrevive se ela não tiver gente competente e
dedicada, e isso tem vários aspectos: a questão dos Líderes, pois uma empresa que não tem
liderança não vai a lugar algum; tem o aspecto dos talentos, pois é importante ter pessoas que
conciliem o QI (Quociente de Inteligência) ao QE (Quociente Emocional), pois o emocional é
muito importante para a criação de um ambiente de trabalho motivador. Sendo assim as polí-
ticas de recursos humanos tem que ser muito consistentes e alinhadas com as grandes políticas
da empresa.
De acordo com Roberto Setúbal, o Itaú sempre teve uma preocupação em usar a tecnologia,
em inovar. Sempre esteve focado em propiciar o melhor para os seus clientes. Ele destaca ainda
a importância da marca no mundo atual. Ela deve transmitir os valores e a história da empresa.
LIÇÕES DE JORGE GERDAU

PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA GERDAU
Jorge Gerdau é Presidente do Conselho de Administração do Grupo Gerdau. No ano de 1961,

formou-se em direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Em 1983,
tornou-se Diretor-Presidente da Gerdau, justamente no momento em que o grupo se tornou
um dos grandes conglomerados siderúrgicos do mundo. Ocupou tal cargo até 2006. Ainda
apresenta em seu currículo outras funções, tais como: Membro do Conselho-Diretor do Inter-
national Iron and Steel Institute (IISI); Membro do Conselho de Administração da Petrobras;
Membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social do Governo Federal; Membro
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial (CNDI) e dos Movimentos Brasil Com-
petitivo e Todos pela Educação.
Jorge Gerdau declara-se um entusiasta do empresário empreendedor, pois entende que o
empreendedorismo é a alavanca do desenvolvimento de qualquer país.
Para ele, atualmente vivemos num ambiente diferente, pois o nível de competitividade que
inicialmente era local, depois regional, se consolida, cada vez mais, como internacional, exigin-
do assim, uma mudança de comportamento e atitude pessoal de cada um.
Segundo ele não existem empresas modernas, e sim pessoas modernas, abertas para o
novo. Sendo que o comportamento individual tem que estar constantemente relacionado ao
que o mercado exige, acompanhando assim o processo de evolução como um todo, senão a
organização fica para trás.
Para Gerdau, o conceito de liderança que antigamente era autoritário, hoje tem relação com
a mobilização de equipes e de colaboradores, em busca de atingir um objetivo comum. A lide-
rança precisa estar preparada para mobilizar equipes, dominar o negócio, ter metodologia para
avaliar e mensurar os processos. Sem isso temos perdas e ineficiências constantes.
É importante, constantemente, fazer análises de cenário, tanto internos, quanto externos, a
58 fim de identificar possíveis oportunidades, ameaças, desafios, fraquezas, etc.
Outra questão importante abordada foi a da formação de equipes, com forças complemen-
tares, que tenham sinergias, pautadas pelo espírito de solidariedade, engajamento, disciplina e
foco. Para ele é de fundamental importância o processo de atualização das pessoas, pois devido
à velocidade que correm as informações atualmente, o conhecimento adquirido se perde em
pouco tempo. Estamos na era do conhecimento, precisa-se fazer da sua busca algo que faça
parte do nosso cotidiano. Sendo importante treinar e desenvolver pessoas que não estão pre-
paradas para o mercado de trabalho. A organização precisa do colaborador que saiba trabalhar
em equipe, que seja socialmente integrado, na sua comunidade e em sua equipe, que seja ver-
dadeiramente um cidadão, participe do processo de Responsabilidade Social (que não deve se
esgotar no Líder. Precisa ser abraçado pelos seus liderados).
A empresa moderna, aquela que não vai desaparecer, deve contar com uma equipe de se-
res humanos diferenciados. Isto traz um resultado fantástico na produtividade, pois as pessoas
entendem o que fazem e sabem que pertencem a uma empresa que deseja construir algo em
benefício da sociedade.
As organizações devem buscar a perpetuidade através de processos eficazes e eficien-
tes, buscando sempre fazer algo a mais pelo cliente. Para Gerdau é fundamental no pro-
cesso empresarial o “benchmark”: que é a capacidade de identificar, estudar e aprender
com os melhores, em todas as etapas do processo da tarefa empresarial, vendo quem tem
o melhor resultado, a melhor prática. Como conseguiu? Como posso fazer o que ele faz?
Como fazer melhor?
Gerdau destaca que a empresa precisa criar uma cultura de mensuração (“quem não mede,
não gere”), acompanhando os indicadores de cada etapa do processo produtivo. É igualmente
importante aprender a analisar os erros, pois isso é fundamental para se avançar. Se as empresas
se acomodarem, estão fadadas à morte.
Gerdau dá ênfase à necessidade de se ter uma metodologia. Segundo ele, só há sucesso
se houver um método, um jeito certo de fazer as coisas. Ao gerenciar os processos, analisar
as etapas que os compõe, podemos identificar os ajustes necessários para obter melhores
resultados. Se não tiver uma metodologia, a organização tem perdas e custos, não tem com-
petitividade. Para Jorge Gerdau, a liderança e o conhecimento só se completam se existir
metodologia.
Segundo Gerdau, o empresário deve ter uma atitude inovadora, gerar algo novo, de manei-
ra permanente e sistemática. Aliada a uma disciplina na busca por resultados.
Gerdau elogia o hábito alemão do check, que não é disseminado na cultura brasileira. Para
ele, o check é essencial à sobrevivência empresarial. As organizações precisam trabalhar em
cima dessa deficiência cada vez mais, se necessário duas ou três vezes mais forte, buscando
a implantação da cultura do check, porque só quem faz o check, só quem mede os erros e as
falhas, é que vai para frente e faz o aprendizado. Cada integrante da organização precisa incor-
porar esse conceito, tornando-o um hábito, porque isso é decisivo para a sobrevivência, cresci-
mento e perpetuidade do negócio.
Ao ser questionado sobre a temática da Responsabilidade Social, o empresário afirmou que 59
as ONG, o Terceiro Setor em geral, precisam de uma gestão profissional e de visão empresarial.

Devido à complexidade do mundo atual, isso é um desafio enorme, mas é algo possível de ser
alcançado, trazendo benefícios notórios para sua atuação.
Jorge Gerdau aponta que os papéis do empreendedor são: descobrir o que as pessoas ne-
cessitam; assumir riscos e juntar capitais; formar equipes; gerar trabalho e pagar impostos
Gerdau entende que a integridade comportamental é a prática da ética. Os valores são es-
senciais a perpetuidade das organizações.
APRENDENDO COM JIM COLLINS
Não podíamos ao abordar a longevidade das Organizações, deixar de considerar as pesquisas

realizadas por Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo empresarial da atualidade,
sendo considerado por muitos, como o sucessor de Peter Drucker.
No Brasil, Jim Collins tem sido um ativo conselheiro dos empresários Jorge Paulo Lemann
(AB InBev) e Abílio Diniz (Grupo Pão de Açucar).
Ao longo dos últimos anos, Collins estudou as razões que levam empresas a se perpetua-
rem e como elas conseguem desempenho superior ao longo do tempo. Ao estudar as maiores
empresas americanas, desde 1965, ele percebeu que as empresas que se perpetuam reúnem as
seguintes características:
Liderança de Nível 5
Como falamos no Capítulo II, todas as empresas duradoras, possuem Líderes de Nível 5. Pes-
soas humildes, que atribuem às circunstâncias e aos outros a razão do seu sucesso, sabendo
reconhecer a contribuição efetiva de cada integrante de sua equipe. São ambiciosos, possuem
grandes sonhos. Amam o que fazem, a ponto de contagiar a todos. Elas querem deixar um le-
gado, uma obra que transcenda suas existências. Não têm medo do brilho de outras pessoas,
estão engajadas em desenvolver substitutos, de preferência que sejam melhores do que elas.
Primeiro Quem, depois o quê
Segundo Collins essa é uma diferença marcante nos Líderes que construíram empresas duradoras.
Eles não decidiram primeiro para onde iam. Não. Primeiro escolheram as pessoas certas,
colocaram-nas nos lugares certos e as pessoas erradas deixaram de fora. Só então, decidiram
para onde seguir.
“Primeiro quem” é uma ideia fácil de captar, mas muito difícil de executar. A maioria das
empresas não a executa muito. Dentro desta visão, Jim Collins destaca que “as pessoas não são
o maior ativo das Organizações. As pessoas certas são o ativo mais importante”.
A maior e principal responsabilidade de um Líder Excelente, portanto, é saber escolher as
60 pessoas certas e colocá-las nos lugares certos.
Como identificar as pessoas certas? Elas devem se encaixar aos valores da empresa. Isso é
o mais importante. Tendo essa identidade, ponha-as em serviço e sob pressão. Só assim será
possível avaliar o desempenho.
As pessoas certas são 100% disciplinadas. Entregam o que prometem. Vêem o trabalho
como uma responsabilidade. São apaixonadas pelo que fazem. Não precisam ser acompanha-
das de perto, muito menos motivadas. Elas são, naturalmente, automotivadas e autodireciona-
das. Cabe ao Líder orientar, inspirar e criar as condições para que permaneçam engajadas.
A Verdade nua e crua
Winston Churchill dizia que: “não existe erro mais grave na liderança do que alimentar falsas
esperanças que logo se desvanecerão”.
É preciso criar um clima organizacional, onde não haja medo, onde a verdade prevaleça,
as más notícias sejam dadas, onde a realidade se apresente sem maquiagem, para que todos
possam enfrentá-la.
Como fazer isso? Collins sugere que devemos liderar com perguntas; estimular o diálogo;
realizar diagnósticos, sem querer culpar as pessoas; e criar sinais de alerta, de modo que a in-
formação não seja ignorada.
Uma ressalva! Encarar a difícil realidade, não implica em perder a fé. As pessoas que dese-
jam vencer, mesmo diante das maiores adversidades, encontram razões para acreditar na vitó-
ria. Não se entregam. Não desistem. O que diferencia as pessoas, não é a presença ou ausência
de dificuldades, e sim a forma como elas lidam com o inevitável.
O Processo de Transformação
Uma grande empresa precisa ter pessoas disciplinadas, que tenham um pensamento disciplina-
do, e, conseqüentemente, uma ação disciplinada.
A manutenção deste fluxo, de modo contínuo, produzirá, em algum instante, uma ruptura,
que alavancará os resultados da Organização. Que instante desencadeia essa transformação?
Não existe um momento específico. A ruptura decorre da combinação dos movimentos. Essa
energia acumulada produzirá, em determinado momento, a explosão dos resultados.
Um fato, no entanto é inquestionável. As pesquisas de Jim Collins mostram que as empresas
feitas para durar, sem exceção, tinham Líderes de Nível 5. E não apenas um, mas vários deles.
Sem isso, é impossível alcançar a perpetuidade.
A Armadilha do Crescimento
Jim Collins identificou que o crescimento acelerado pode ser perigoso. Se permitirmos que o
crescimento supere nossa capacidade de dispor de pessoas preparadas para conduzir o cresci- 61
mento, vamos fracassar. Muitas empresas acabam morrendo por excesso de oportunidades.

Outro importante alerta de Collins é com relação ao sucesso. Ele produz excesso de confian-
ça. Quando isso ocorre, o crescimento passa a ser indisciplinado. Os Líderes passam a negar os
riscos, acham que tudo está indo bem. A húbris (arrogância) não permite que avaliem as coisas
como elas realmente são. Neste ponto ocorre a inflexão, e a empresa começa sua queda. Existe
um estágio, caracterizado como busca da salvação, onde diversas iniciativas podem ser tenta-
das. Existem empresas, que chegam nesse estágio, como a IBM e a Xerox, que conseguem se
reerguer. As que não conseguem vencer esse estágio passam para uma condição de irrelevân-
cia, onde estão fadadas a ser adquiridas, falir ou viver das lembranças do passado.
62
CAPÍTULO V
TOMANDO DECISÕES
“Tomar decisões é o principal atributo de um Líder. O modo como ele faz influencia as pes-
soas e o ambiente em que elas trabalham”, declarou Ralph Keeney, da Duke University, EUA.
Não podemos, portanto, falar em liderança sem falar sobre Decisão. O Líder é aquele que
Decide. Para compreender melhor o processo de tomada de decisões, buscamos conhecer o
que fazem alguns dos grandes Líderes da atualidade. A seguir, destacamos algumas opiniões
sobre o tema.
63
Emílio Odebrecht - Presidente do Conselho de Administração da Odebrecht
Capítulo V Tomando Decisões

“Quando jovem eu era movido pela impetuosidade. A experiência trouxe o valioso
hábito de não me preocupar apenas em tomar as decisões corretas, mas também a
hora em que elas devem acontecer. Antecipar ou adiar uma decisão importante pode
arruiná-la, mesmo que seja a coisa mais certa a fazer”.
Abílio Diniz - Presidente do Conselho de Administração do grupo Pão de Açúcar
“Em qualquer decisão de negócios, procuro seguir com disciplina três passos. O pri-
meiro é o diagnóstico. O segundo, o planejamento. Em terceiro lugar, vem a ação.
É preciso se ater aos três passos mesmo em situações extremas – mesmo quando as
decisões têm implicações emocionais. Isso exige disciplina”.
André Gerdau - Diretor-Presidente da Gerdau
“Embora uma decisão estratégica seja complexa, sua implementação tende a ser re-
lativamente simples. Por outro lado, uma decisão de nível operacional pode ser mais
fácil de ser tomada – e muito mais difícil de ser colocada em prática. Decisões opera-
cionais envolvem mudança de comportamento das pessoas. Ao lidar com pessoas, é
preciso fazer com que elas entendam as razões das decisões e acreditem nelas”.
“No tempo em que era vice-presidente, eu dava minha opinião e pronto. Agora é
diferente. Claro que ouço todo mundo aqui, mas chega um momento em que preciso
decidir sozinho. E isso não é nada fácil”.
Jorge Gerdau - Presidente do Conselho de Administração da Gerdau
Três mandamentos básicos devem reger as decisões e as atitudes do Executivo-Che-

fe da Gerdau. O primeiro prega que o Presidente deve avaliar todos os cenários pos-
síveis antes de qualquer movimento - ainda que esses cenários jamais se concretizem
e seja preciso começar tudo do zero. O segundo mandamento diz que o comandante
da Gerdau não deve jamais se desviar do foco principal, sob pena de dispersar esfor-
ços e, com isso, comprometer a performance. O último ponto é a atenção às pessoas
ligadas ao grupo - sejam elas funcionários, acionistas, clientes ou fornecedores.
Lázaro Brandão - Presidente do Conselho de Administração do Bradesco
“Ao longo dos anos, tirei algumas lições permanentes. A maior delas é ter sangue-
-frio e tranqüilidade mesmo sob pressão. Sempre tem uma saída para qualquer obs-
64 táculo. Nunca se joga a toalha, mesmo quando o cenário está mais para o lado nega-
tivo. É preciso ter obstinação para buscar a solução. Outra lição é que só se sobrevive
a situações de dificuldade com uma equipe coesa, formada por quem possa trazer
uma contribuição positiva na hora da decisão. É preciso reconhecer pessoas com es-
sas características e levá-las a desempenhar papéis cada vez mais importantes dentro
da organização”.
Carlos Ghosn - Presidente da Renault/Nissan
“Meu método é calculado na análise dos fatos, não em ideias e suposições. Para que
esse método funcione é preciso se dedicar com afinco à coleta de informações e a
seleção criteriosa dos dados (isso exige muita disciplina).”
“Não decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais próxima ao assunto”.
“Uma decisão não vale nada se não for implementada. Ela é 90% trabalho”.
Howard Schultz - Presidente da Starbucks
“A tomada de decisão de uma empresa é diretamente ligada ao alicerce de seu con-

junto de valores”.
“Creio que deva existir um equilíbrio entre as informações racionais e o sentimento
intuitivo que eu e outros temos sobre a empresa. Certamente não vamos tomar uma
decisão sem termos um forte sentimento intuitivo, mas seria um erro não balancear
isso com boa informação”.
“Às vezes é preciso celebrar os próprios erros. Os fracassos podem revelar boas
oportunidades”.
O sucesso é uma resultante de “planejamento, análise financeira, administração des-
centralizada e da seleção de executivos de primeira linha”.
David Barioni Neto (Ex-Presidente da TAM)
“O que se faz nas primeiras horas depois de um acidente marca para sempre a traje-
tória de uma organização”.
“Para lidar com um risco, a melhor maneira é estar preparado”. É preciso ter estudos
de possibilidades, de análises de cenários, definindo as ações cabíveis diante de cada
situação. A preparação prévia facilita a administração de crises.
“A decisão mais importante na hora da crise da queda do vôo 1907 da Gol (na oca-
sião, Barioni era o Vice Presidente Técnico da empresa), foi seguir exatamente o que
estava determinado no nosso planejamento. Qualquer improvisação poderia ter pre-
judicado o trabalho. Depois que fui para a selva, percebi que a equipe que estava lá
precisava ser substituída. É o tipo da decisão que eu só pude tomar porque fui até lá”.
Segundo uma pesquisa de consultoria inglesa Oxford Metrics, o fator predominante 65
para a recuperação da imagem de uma empresa envolvida com acidentes fatais é a
Capítulo V Tomando Decisões

habilidade da administração de demonstrar uma forte liderança e se comunicar com
honestidade e transparência.
Clóvis Tramontina - Presidente da Tramontina
“Acredito que a intuição nos negócios é, na verdade, o resultado de todas as experi-

ências e informações que acumulamos ao longo da vida”.
* Fonte: Especial Exame 28.03.2007

66
CAPÍTULO VI
O SENTIDO DA EFICÁCIA
Na Cultura Odebrecht a Eficácia (fazer o que é o certo) precede e Eficiência (fazer bem
feito). De nada adianta ser Eficiente, sem ser Eficaz.
Para uma melhor compreensão do tema, utilizamos como referência o livro O Gerente Efi-
caz em Ação (Peter Drucker e Joseph A.Maciariello), e as Regras Práticas para a Eficácia (Tec-
nologia Empresarial Odebrecht). Peter Drucker é o grande inspirador de Norberto Odebrecht
ao sistematizar a TEO.
67
Capítulo VI O sentido da eficácia

A EFICÁCIA PODE SER APRENDIDA
Eficácia significa fazer as coisas certas acontecerem.

São cinco as práticas do Líder Eficaz:
a) Saber administrar seu tempo,

b) Ter enfoque nas contribuições,
c) Tornar os seus pontos fortes produtivos,
d) Concentrar seus esforços nas tarefas mais importantes para atingir resultados, e
e) Tomar decisões.
Líderes bem-sucedidos não começam perguntando: “O que eu quero fazer?” Eles perguntam: “O
que precisa ser feito?”, e não temem os pontos fortes de outras pessoas. Andrew Carnegie pediu que
fosse gravado na lápide de seu túmulo: “Aqui jaz um homem que sabia como colocar a seu serviço
homens mais capazes do que ele próprio.”
Elimine ou reduza as atividades que você não deveria estar fazendo, que não contribuem para a
eficácia, também não permita que o curso dos eventos determine suas ações. A eficácia é uma disci-
plina. E, como toda disciplina, pode e deve ser aprendida. Para isso é importante não assumir tarefas
nas quais você não acredite, nem as quais você próprio não se sinta apto a realizar. Aprenda a dizer não.
Administre seu Tempo
O tempo é um fator limitante, escasso e irrecuperável. Sendo assim a gestão do tempo é fun-
damental. Para aumentar sua Eficácia, comece definindo suas prioridades e identificando onde
seu tempo é empregado. Se você não aprender a administrar o seu tempo, não poderá geren-
ciar coisa alguma. A administração do tempo é a base da Eficácia.
Ao definir as prioridades para a utilização do seu tempo, você deve concentrar sua aplicação
nas tarefas de maior prioridade. Tome providências para eliminar as tarefas que desperdiçam o
seu tempo e o de outras pessoas.
É importante desenvolver o hábito de delegar tudo o que não for preciso fazer pessoalmen-
te. Concentre-se nos seus pontos fortes e encontre pessoas com potencial para desempenhar as
outras tarefas necessárias. Mas lembre-se: é sempre importante acompanhar o progresso das
atividades delegadas, evitando surpresas com o não cumprimento do que foi pactuado.
Na administração do tempo, lembre que “as listas de coisas para deixar de fazer são mais
importantes do que as listas de coisas para fazer” - Jim Collins.
Na gestão do tempo é preciso dar atenção especial às reuniões, pois elas podem representar
importante desperdício de tempo, quando não planejadas e bem conduzidas. Fazemos reuni-
ões porque pessoas ocupando diferentes cargos precisam cooperar para conseguir realizar uma
tarefa específica, e também porque o conhecimento e a experiência necessários para uma situ-
68 ação específica, não estão disponíveis na cabeça de uma única pessoa, mas devem ser agrupa-
dos, a partir da experiência e do conhecimento de várias pessoas.
Suprima as reuniões sem um objetivo claro. O segredo de uma reunião eficaz é decidir pre-
viamente sobre o tipo de reunião a ser realizado. A pessoa eficaz sempre apresenta no início
de uma reunião, o objetivo específico e a contribuição esperada e se certifica de que a reunião
se atenha a esse objetivo. Conclua a reunião assim que perceber que seu objetivo específico já
foi atingido, não levante questões adicionais para discussão. Faça um resumo da reunião e das
medidas a serem tomadas, em seguida, encerre a reunião.
Na Cultura Odebrecht, as Agendas e Súmulas são instrumentos extraordinários, que permi-
tem o controle Eficaz deste processo. Mas, ainda assim, é preciso estar atento com o desenrolar
da reunião. É importante ter um responsável pela condução da mesma, zelando pelo uso pro-
dutivo do tempo de todos os participantes.
Faça um acompanhamento para verificar se as medidas acordadas na reunião foram toma-
das. As falhas nas informações nos levam a perder tempo desnecessariamente. Tenha proce-
dimentos para verificar se os dados recebidos representam informações oportunas e precisas,
que permitem a você reagir adequadamente. Pessoas eficazes definem, para si mesmas, prazos
para concluir atividades importantes.
Enfoque na Contribuição
Priorize as tarefas que tragam a maior contribuição para a sua empresa e delegue as demais.
Para fazer as coisas certas acontecerem é preciso aprender a concentrar seu tempo e esforços
nas tarefas que produzirão maiores resultados, estabelecendo prioridades e concentrando o
foco nisso. É uma habilidade que exige percepção e coragem.
O nível de exigências que você impõe sobre si mesmo deve ser alto. Se você for pouco exi-
gente consigo mesmo, acabará atrofiando. Se for bastante exigente, crescerá cada vez mais.
Faça o mesmo com seus liderados.
O enfoque na contribuição é a chave da eficácia, já que transfere a atenção do Líder de sua
própria especialização, de suas habilidades limitadas, de seu próprio departamento, para o de-
sempenho da empresa como um todo. Sua atenção é voltada para o exterior, o único lugar onde
há oportunidades e resultados.
“Expanda os horizontes de sua função incluindo atividades inesperadas e ousadas. Não se li-
mite a melhorar os seus resultados, mas também os da sua unidade e o desempenho da empresa
como um todo.”, disse o Ex-Presidente da General Eletric, Jack Welch.
Cada empresa requer desempenho em três áreas principais: precisa de resultados diretos,
construção de valores, e formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. Se for privada
de desempenho em qualquer uma dessas áreas, a empresa declinará e morrerá. Quando uma
empresa não é capaz de perpetuar-se, significa que ela falhou, pois precisa prover hoje os ho-
mens e mulheres capazes de conduzi-la amanhã, precisando renovar seu capital humano, de-
vendo constantemente fazer um upgrade de seus integrantes.
Uma empresa que apenas perpetua o nível atual de visão, excelência e realização, perdeu 69
sua capacidade de inovar e de se adaptar. E como a única certeza nos negócios humanos é a

mudança, ela não conseguirá sobreviver em um futuro alterado.
“Preparem seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na geração seguinte.”,
nos alerta Jim Collins.
O foco na contribuição proporciona os quatro requisitos básicos de um relacionamento huma-
no eficaz: comunicação, trabalho de equipe, autodesenvolvimento e desenvolvimento dos outros.
Quanto mais o Líder precisar se esforçar para dizer algo ao seu liderado, maior será a pro-
babilidade de o liderado entender mal a mensagem. Ele ouvirá aquilo que espera ouvir, e não o
que está sendo dito.
O CEO precisa dizer: “Este é o meu foco.”, e perguntar aos parceiros: “Qual é o seu foco?”
”Por que você colocou isto em primeiro lugar na sua lista de prioridades?”
Não se baseie apenas em meios de comunicação por escrito para criar comunicações efica-
zes. O contato pessoal é essencial para evitar ruídos na comunicação.
Como Tornar Pontos Fortes Produtivos
Pessoas certas nos lugares certos. Este é o segredo das empresas vencedoras. Procure colocar
uma pessoa em um cargo onde seus pontos fortes possam ser totalmente aproveitados, e onde
seus pontos fracos não sejam prejudiciais ao desempenho do cargo e à empresa como um todo.
Há uma exceção à regra de construir com base em pontos fortes e encobrir pontos fracos.
Caráter e integridade, por si sós, não produzem quaisquer resultados, mas sua ausência afeta
todo o resto. Esta, portanto, é uma área na qual os pontos fracos representam muito mais uma
desqualificação do que uma limitação nos pontos fortes e na capacidade de desempenho.
Elabore um plano de aprendizado contínuo através do qual você possa desenvolver mais
seus pontos fortes. Da mesma forma, faça o possível para tornar os pontos fortes do seu Líder
produtivos e protegendo-o dos efeitos das suas fraquezas. O Líder eficaz torna os pontos fortes
produtivos, pois nada se constrói sobre a fraqueza. Nesses pontos fortes estão as verdadeiras
oportunidades. Lembre-se: onde há picos, há vales. Pessoas fortes sempre trazem também
grandes fraquezas... E ninguém é forte em diversas áreas. Identifique aquilo que uma pessoa
pode fazer excepcionalmente bem. E descubra se isso corresponde ao ponto forte exigido pela
atribuição.
Líderes bem-sucedidos seguem cinco regras básicas na seleção de pessoas:
1. Aceitar a responsabilidade por eventuais falhas de colocação.

2. Tem a responsabilidade de remover pessoas que não apresentam o desempenho esperado.
3. O fato de uma pessoa não apresentar um bom desempenho na função em que foi colo-
cada, não significa que essa pessoa é um profissional que a empresa deva demitir.
4. Deve procurar tomar as decisões certas na escolha de pessoas para todas as funções.
70 5. Pessoas novas na empresa devem ser colocadas em uma função já existente, onde as
expectativas sejam conhecidas e elas possam obter ajuda disponível.
Qual o tempo para avaliar uma pessoa? “Geralmente em um ano... fica bastante claro se
alguém está conseguindo os resultados que você esperava... Não se condene se às vezes errar
na contratação. Mas lembre-se, compete a você consertar o erro.” - Jack Welch.
Assuma a responsabilidade pelo erro se foi você o responsável pelo compromisso que re-
sultou em fracasso. Primeiro quem, depois o quê. “Quando você sabe que precisa fazer uma
mudança que envolve gente, aja.” - Jim Collins.
“Coloque suas melhores pessoas em suas maiores oportunidades”. - Jim Collins.
Vivemos em uma era de oportunidades sem precedentes. Se você tiver ambição e conhe-
cimento poderá chegar ao topo na sua profissão. Mas a oportunidade vem acompanhada da
responsabilidade, cabe a você conquistar seu espaço, saber quando mudar o rumo e se manter
engajado e produtivo.
Acima de tudo cultive uma profunda compreensão de si próprio – não apenas em relação
aos seus pontos fortes e fracos, mas também como você aprende, como trabalha com as outras
pessoas, quais são os seus valores e onde você pode dar maiores contribuições.
“Considere bom sinal se o trabalho mexe com você – você ama o trabalho, ele é diver-
tido e importante para você, e até parece que toca em algum ponto sensível da sua alma.
Fique preocupado se você tem a impressão de que precisa pôr uma máscara no trabalho”.
- Jack Welch.
Primeiro o mais Importante
O segredo da eficácia reside na concentração dos esforços. Você deve tomar decisões que de-
terminem o que é mais importante, o que deve ser considerado em primeiro lugar. Sustentar as
próprias decisões é algo que exige coragem, pois aquilo que você adia costuma ser a principal
prioridade de outra pessoa. Se você permitir que as pressões tomem essas decisões por você, é
provável que assuma tarefas que o afastem das oportunidades mais importantes e do trabalho
que precisa ser feito primeiro.
Líderes eficazes fazem primeiro o mais importante, e uma coisa de cada vez. Há sempre
um número maior de contribuições importantes a serem feitas do que tempo disponível para
realizá-las. Concentre os esforços disponíveis nas oportunidades mais importantes. É o único
caminho para se obter resultados. Este é o “segredo” das pessoas que “fazem tantas coisas ao
mesmo tempo” e, aparentemente, tantas coisas difíceis, fazem uma de cada vez.
Líderes eficazes sabem que precisam fazer com que várias coisas aconteçam. Assim sendo,
eles se concentram na realização de uma coisa de cada vez e em fazer primeiro o mais impor-
tante. A concentração, ou seja, a coragem de impor ao tempo e aos eventos sua própria decisão
em relação ao que realmente importa e tem prioridade é a única esperança dele de se tornar
senhor do tempo. A primeira regra para a concentração de esforços é se libertar do passado que
deixou de ser produtivo.
Há sempre mais tarefas produtivas para amanhã do que tempo para executá-las, e mais opor- 71
tunidades do que pessoas para se encarregarem delas. Desse modo, decida quais tarefas devem

ser priorizadas e quais devem ser adiadas, buscando o equilibro entre as preocupações do pre-
sente e as oportunidades do futuro. Mantenha-se concentrado nas questões que são relevantes.
Decisões só são eficazes quando colocadas em prática e acompanhadas através de feedback
dos seus resultados. Habilidades são desenvolvidas através da “ação” e da prática constante.
Verifique se definiu o problema adequadamente e se estabeleceu as especificações corretas
para uma decisão eficaz. A última prática da eficácia é a tomada de decisão. Líderes eficazes
tomam decisões eficazes, fazem as coisas certas acontecerem.
A coragem, e não a análise determina a eficácia. Regras importantes para identificar as prio-
ridades:
1. Escolha o futuro em vez do passado;

2. Concentre-se nas oportunidades, não nos problemas;
3. Escolha sua própria direção, em vez de acompanhar a multidão; e
4. Almeje alto, almeje algo que faça diferença.
Líderes minimizam o risco na tomada de decisões seguindo os seis elementos abaixo para
tomar decisões eficazes:
1. Classificação do problema. “Essa situação é genérica ou uma exceção?”

2. Definição do problema. A aparência de um problema, por mais real que se apresente,
não revela o que ele realmente é...trabalhe até compreender o verdadeiro problema.
3. Especificações de uma decisão. O que precisa ser feito para resolver?
4. Decisão sobre o que é certo.
5. Transformação da Decisão em Ação. A menos que uma decisão tenha se transformado
em trabalho, não se trata de uma decisão; na melhor das hipóteses, não passa de uma
boa intenção. A conversão da decisão em ação eficaz costuma ser o que consome mais
tempo. Ela só se torna eficaz quando os comprometimentos com a ação são incluídos na
decisão desde o inicio. Nenhuma decisão pode ser tomada a menos que sua execução,
em fases específicas, tenha se tornado trabalho e responsabilidade de alguém, com pra-
zo definido.
6. Finalmente, deve haver um feedback da decisão para permitir uma verificação contínua,
em relação aos acontecimentos reais, das expectativas subjacentes à decisão. Mesmo a
melhor decisão tem grande probabilidade de estar errada. Precisamos obter feedback.
Um grande número de decisões empresariais acaba em problemas exatamente porque não

atenta para estes fundamentos. É tão importante rever decisões periodicamente, quanto tomá-
-las com cuidado.
Uma decisão é um julgamento. É uma escolha entre alternativas, uma escolha entre duas
72 linhas de ação. O entendimento que jaz na decisão certa vem do encontro e do conflito de opi-
niões divergentes e de considerações sérias sobre as alternativas. Decisões não são tomadas
por aclamação. Só serão boas se baseadas no choque de ideias, no diálogo entre pontos de vista
diferentes, na escolha entre julgamentos diversos.
“As equipes executivas das empresas ‘feitas para vencer’ são formadas por pessoas que
costumam debater acaloradamente em busca das melhores respostas, mas que, no entanto, se
unem em torno das decisões, independentemente de interesses paroquiais.” - Jim Collins.
“Esta prática é tão importante que vou considerá-la como uma regra: Escute primeiro, fale
por último. Líderes eficazes são muito diferentes em termos de personalidade, pontos fortes,
pontos fracos, valores e crenças. Tudo que têm em comum é fazer as coisas certas acontecerem.
Alguns já nascem eficazes... A eficácia é uma disciplina. E, como qualquer disciplina, a eficácia
pode ser aprendida e deve ser aprendida.” - Peter F. Drucker.
CAPÍTULO VII
ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS
Para a Organização Odebrecht, o Talento, é aquele que possui vontade e capacidade de

servir. Inteligente e ousado, é capaz de combinar a intuição e a razão, e de perceber, ao mesmo
tempo, o todo e as partes.
Motivado a oferecer sua contribuição a Organização, ao Cliente e à Comunidade, interes-
sado em conhecer a natureza humana e relacionar-se com as pessoas, o talento desenvolve a
capacidade de comunicar-se, de reagir bem aos desafios, e questionar o que já está estabeleci-
73
do. Possui a inquietação própria das pessoas que estão em busca da inovação, canalizando sua
energia para o que faz diferença. Dotado de liderança natural, ele sabe motivar e coordenar ou-
Capítulo VII Administração de talentos

tras pessoas, conduzir grupos a novas e melhores realizações, e a contribuir com a identificação
e desenvolvimento de novos talentos.
Compreende os Princípios e Critérios que dão espírito à Cultura Odebrecht. Essa compre-
ensão permite que ele tenha as percepções certas, e, assim, pode refletir e discernir sobre o que
é o certo, e assim, ter as atitudes corretas.
Ele demonstra a força do seu Espírito de Servir, a partir do exercício da humildade na con-
dução de suas ações. Seu caráter é marcado pela integridade, pela ética nas relações e nos ne-
gócios, pela capacidade de ser justo, solidário e capaz de contribuir com o crescimento dos que
integram sua equipe. A identificação de Talentos é essencial à Sobrevivência, Crescimento e
Perpetuidade da Organização.
O Profissional que todos procuram
Com o crescimento econômico vivido pelo Brasil, as empresas estão investindo em novos pro-
jetos e na ampliação dos seus negócios. Com a Globalização, diversas organizações, nacionais
e internacionais, buscam ampliar suas posições, dando escala às suas atividades. Todo esse de-
senvolvimento tem gerado uma demanda crescente por pessoas diferenciadas. A procura pelo
Talento tem sido acirrada. Todos querem o profissional que está acima da média.
Para ser considerado um Talento, é necessário que o jovem desenvolva algumas características
essenciais: Capacidade de Liderar e Desenvolver Pessoas; Adaptabilidade e Mobilidade; Flexibili-
dade; Criatividade para inovar; Saber definir prioridades; Ter foco na busca dos resultados; Visão
de futuro; Administrar conflitos e tensões; Humildade e Espírito de Servir; Espírito de Abertura;
Comunicabilidade; Visão do todo; Confiança; e Compromisso com o autodesenvolvimento.
Ainda que não tenham de imediato todas essas características, os Talentos apresentam po-
tencial para desenvolvê-las.
As competências mais importantes para um executivo atualmente

88% Flexibilidade para mudanças
88% Liderar e desenvolver pessoas
87% Espírito colaborativo
85% Antecipar e administrar riscos
Fonte: PricewaterhouseCoopers – Pesquisa Global com Presidentes (2008)
A Visão dos CEO
Fabio Barbosa - Banco Santander

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“Procuro, acima de tudo, pessoas de bem com a vida. Uso minha experiência para
saber se o profissional está satisfeito com o que já construiu. Essa satisfação com
o que se faz é fundamental para que ele tenha um desempenho acima do normal.
Além disso, ética, comprometimento, habilidade de relacionamento e visão de lon-
go prazo são competências que definem um executivo de talento.”
João Cox – Claro
“O sucesso está 90% na execução. O profissional precisa se entregar e fazer as coi-

sas com gosto. A vontade de se superar, muitas vezes, é mais importante do que a
formação, e mais rara também. Além disso, gosto do profissional empreendedor,
que no meio de muitas tarefas sabe priorizar as que geram mais impacto nos resul-
tados, seja por aumento de receita ou redução de custo.”
Gilberto Tomazoni – Sadia
“Valorizo os profissionais que se antecipam às necessidades do cliente. Para isso,

eles devem ter foco no resultado e pensamento estratégico. Os talentos ultrapas-
sam as metas e têm atitudes alinhadas com a cultura da empresa. Também é indis-
pensável ser um bom Líder, em constante aprendizado, e demonstrar no dia a dia
que está preparado para assumir novas responsabilidades.”
José Aurélio Drummond Júnior – Whirlpool
“Um talento sabe, ele mesmo, atrair e desenvolver novos talentos, entrega resul-
tados extraordinários, não apenas melhorias contínuas. Tem pensamento inova-
dor e contributivo, para além da sua área, e é um provocador de mudanças. Tam-
bém gosto de quem corre riscos e pensa rápido. Essa combinação é importante,
pois, se você erra, precisa corrigir imediatamente.”
Antônio Maciel Neto – Suzano Papel e Celulose
“A primeira qualidade do profissional talentoso é a orientação para o resultado. Ele

não fica dando explicações, mas insiste e se esforça para atingir suas metas. Outra
competência é saber jogar para o time, buscar o objetivo através da colaboração. Por
isso, valorizo as pessoas que costumam praticar esportes. Talento também é aquele
que pensa diferente, gosta de aprender e tem ambição.”
Fernando Terni – Schincariol

75
“Talento, na Antigüidade, era uma medida de massa, obtida por meio de uma gar-

rafa (a forma) cheia de água (o conteúdo). Era sinônimo de equilíbrio. A definição
é aplicável nos dias de hoje: talento é o profissional que consegue equilibrar sabe-
doria e a maneira certa de usá-la. Procuro trabalhar com executivos assim, capazes
de dosar em suas ações humildade e agressividade.”
O que os CEOs procuram mas não acham

67% Combinar excelência técnica com conhecimento do negócio
65% Experiência global
63% Liderar e desenvolver pessoas
63% Criatividade e inovação
59% Antecipar e administrar risco
José Armando Figueiredo – Arcelor Mittal Brasil
“Procuro um profissional que tenha conhecimento profundo do que faz e facilida-

de para trabalhar em equipe. Ele tem que ser um criador de parcerias, inclusive com
áreas diferentes que a sua. Também é fundamental a flexibilidade para se adaptar e
conduzir a mudança, pois hoje ela é uma constante nos negócios. O talento também
tem que saber ouvir os outros e aprender com os fracassos.”
Firmin Antônio – Accor Brasil
“Um talento combina visão estratégica e capacidade de realização, e responde sempre

de forma inovadora à necessidade do cliente. Ele tem iniciativa, é capaz de gerar os me-
lhores resultados, no presente e no futuro, e segue padrões inquestionáveis de conduta.
Um profissional talentoso constrói suas relações com base na confiança e no respeito.”
Newton Neiva – Visa Vale
“O profissional indispensável é comprometido, determinado e tem o perfil de entre-

ga. Precisa ter forte coesão com os valores da empresa e assumir responsabilidades.
Procura se desenvolver constantemente para obter alto desempenho. Deve apresen-
tar flexibilidade, capacidade de interferir e talento para inspirar a equipe a inovar.
Atualmente, valorizo mais atitude do que formação.”
Bernardo Hees – Burger King

76
“Procuro sempre encontrar pessoas que sejam melhores do que eu. Isso é um princípio.
Entregar resultados é a parte objetiva da avaliação que faço de um profissional, mas há ou-
tra parte, mais subjetiva, que é reconhecer aquele brilho nos olhos. O cara que sabe como
resolver o problema, que tem iniciativa de botar em prática uma coisa que na teoria todo
mundo sabe, tem muito valor para mim.”
Principais ações do CEO para manter os talentos

93% Investem em treinamento e desenvolvimento
76% Criam regras mais flexíveis no trabalho
73% Aumentam salários, bônus e benefícios
70% Redefinem funções e cargos
67% Procuram talentos em mercados diferentes
Maria Silvia Bastos – Icatu
“O profissional talentoso entrega resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo,

constrói para o futuro. Ele não se conforma e busca sempre inovar, reduzindo custos
e aumentando a agilidade e a eficiência dos processos. Tem capacidade de integrar
pessoas com visões diferentes. Carrega uma energia positiva e tem uma convivência
harmoniosa com os colegas de trabalho.”
Alexandre Hohagen – Google
“Talento para mim é um profissional brilhante e flexível, com capacidade intelectual, for-
mação acadêmica e experiência profissional sólidas. Ele tem uma cabeça arejada, sabe se
relacionar, gosta de interagir e trabalha de maneira colaborativa. Não se preocupa com
o cargo ou com a sala que vai ocupar. Gosto também de quem acredita que pode fazer a
diferença na empresa e no mundo.”
Carlos Lenne – Fedex
“Existe um conjunto de competências que devem estar em equilíbrio e aparecer no

momento oportuno. São elas: liderança, comunicação eficaz, habilidade analítica e
foco nos resultados. Para identificar um talento, também observo a ambição e a ma-
neira como a pessoa se preparou para alcançar postos mais altos. Ela ainda precisa ter
exemplos concretos de problemas solucionados ao longo da carreira.”
77
Luiz Frazão – Ernst&Young

“Existem sete atributos que compõem o perfil de um talento: autocrítica, empatia e sen-
sibilidade, conhecimento profundo do que faz, objetividade e eficácia, habilidade para
julgar, convicção e integridade. Um Líder também precisa saber se comunicar e expres-
sar suas ideias com clareza. E, por último, saber se relacionar com os colegas. Hoje é
comum encontrarmos profissionais talentosos, mas extremamente individualistas.”
PLANO DE VIDA E CARREIRA
Ao trabalharmos o tema Administração de Talentos, naturalmente nos deparamos com a questão

do Plano de Vida e Carreira. Visando estimular a reflexão sobre o assunto, recorremos aos ensi-
namentos de Emílio Odebrecht, Presidente do Conselho de Administração da Odebrecht S.A.
Um Plano de Vida Profissional
Precisamos continuamente aprender coisa novas e, sobretudo, aprender, com a vida, com as pes-
soas e seus exemplos. Devemos acreditar na educação como um processo permanente. Quando
alguém se dispõe a refletir sobre o próprio destino e dá forma a um Plano de Vida Profissional,
está olhando para o curto, o médio e o longo prazos. O pré-requisito fundamental para a formu-
lação de um Plano de Vida Profissional é, portanto, o autoconhecimento. Quem não se conhece
terá alguma dificuldade para confiar em si próprio. Cada um de nós tem uma capacidade especí-
fica que nos confere valor próprio, único, singular. Ao nos auto-avaliarmos e desenharmos nosso
próprio perfil, damos o primeiro passo para nunca viver a triste experiência de ser a pessoa certa
no lugar errado, o que, inevitavelmente, nos torna improdutivos e infelizes.
A condução de um Plano de Vida Profissional exige o que chamo de atitudes básicas. As
principais são: motivação para aceitar desafios, responsabilidade, iniciativa, perseverança e
autoconfiança. A Motivação permite que se visualize o futuro, identifique as oportunidades
e enfrente os desafios. Ela expressa a vontade de fazer, a decisão de sair de uma situação pre-
sente para uma situação futura desejada, o desejo de mudar um cenário que não mais satisfaz.
Responsabilidade é o atributo de quem está preparado para honrar compromissos morais e
materiais. A Iniciativa é prerrogativa daqueles que têm motivação e capacidade de transformar
ideias em realizações concretas. A Perseverança é a atitude de quem alcançou a maturidade. As
pessoas imaturas não chegam ao fim e não fazem acontecer.
A nova economia não precisa mais de assalariados, mas de empresários que saibam como tor-
nar produtiva sua capacidade de fazer acontecer, decidindo e agindo continuamente e exercendo
sua liberdade com responsabilidade. Ao salário, hoje, sucede a participação nos resultados. As
empresas estão à procura de gente que pense estrategicamente, saiba trabalhar em equipe, seja
78 capaz de visualizar o futuro, ouça, leia, escreva, comunique-se, eduque, pense sistematicamente,
crie e inove. As organizações que atuam em ambientes negociais cada vez mais complexos espe-
ram que o jovem seja preparado para ser protagonista de atos e fatos que façam diferença, que se
mostre impulsionado pelas próprias forças e pela força das circunstâncias, dotado de uma visão
otimista do futuro, capaz de decidir com eficácia e agir com eficiência.
Para autodesenvolver-se, o jovem precisa aprender a aprender, o que significa interpretar
corretamente a realidade e suas circunstâncias a partir das referências de que dispõe, formular
um novo conceito e colocá-lo em prática. O potencial de crescimento de uma pessoa depende
diretamente da sua capacidade de formular conceitos. Esses conceitos governam as percepções
que permitem identificar as tendências e oportunidades dos ambientes em que se vive, atuar e
dar unidade aos comportamentos dos membros de equipes, transformando este alinhamento
de pensamento e ação em resultados para todos. Um plano de vida profissional não pode ser
uma fantasia. É preciso haver clareza sobre onde se quer chegar.
Fonte: Confiar e Servir - Emílio Odebrecht - Versal Editores.
A VISÃO DE MARCUS BUCKINGHAM
Marcus Buckingham é mestre pela Cambridge University. Considerado uma autoridade mun-
dial em produtividade, gerenciamento e liderança. Com mais de 2,3 milhões de cópias vendidas
dos seus conhecidos best-sellers, passou seus 17 anos de carreira como um pesquisador pionei-
ro na Gallup Organization, ajudando a construir uma prática com mais de mil clientes, incluindo
Best Buy, Disney, Toyota e Wells Fargo.
De acordo com Marcus Buchingham, as escolas, no modelo atual, apenas transferem conhe-
cimentos, enquanto sua essência deveria ser ajudar as pessoas a identificar seus talentos. Os
grandes professores, assim como os grandes empresários, olham as pessoas e tentam descobrir
qual sua força, sua aspiração, o que lhes motiva.
Deve-se buscar um casamento entre a singularidade de cada um e a sua contribuição no mun-
do, deixando, assim, de evidenciar as diferenças como algo negativo, e passando a valorizá-las.
Para Buchingham é fundamental que se foque nos bons exemplos, no que faz sucesso e buscar
melhorar a partir dessas histórias, dessas lições. É preciso focar no que fortalecerá cada um e o todo.
O CASO PROMOM
Vale a pena citar, a título de exemplo, o caso da Promon Engenharia e a postura do Líder da
empresa, Luiz Ernesto Gemignani, para desenvolver e preservar os talentos da empresa.
Ele prioriza 65% do seu tempo em conversas ou em processos que envolvem pessoas. Ge-
mignani acredita que, se tiver na equipe funcionários satisfeitos, motivados e qualificados, os
negócios terão muito mais chances de dar certo. Por isso, ele passa 35% de seu tempo na Pro- 79
mon cuidando diretamente dos funcionários e outros 30% atuando em processos que indireta-

mente envolvem pessoas. Apenas 35% de seu dia, portanto, é destinado à gestão dos negócios,
à análise dos números, ao estudo de planilhas.
Em sua mesa há uma lista com 40 nomes de profissionais com talento acima da média. É a lis-
ta das estrelas que a Promon considera essenciais, e não quer perder para nenhum concorrente.
Todos os meses eles têm uma reunião individual com o presidente. Nesses encontros, a con-
versa gira em torno de assuntos como o futuro da empresa, o rumo dos negócios, as chances de
desenvolvimento profissional e a expectativa da empresa em relação ao desempenho de cada
um. Os talentos são desafiados a empreender projetos inovadores e são reconhecidos por isto.
A GESTÃO DA AMBEV
A AmBev vem investindo cada vez mais no desenvolvimento de novas lideranças, para fazer
frente aos desafios internacionais.
A empresa custeia atualmente 1.300 bolsas de graduação, 80 de pós-graduação e 200 cursos téc-
nicos profissionalizantes. A Universidade Corporativa AmBev investiu, em 2007, R$ 13,4 milhões e
treinou 18 mil participantes. Foram 51 Programas, 225 cursos e mais de 75 mil horas de treinamento.
A AmBev é reconhecida por sua imensa capacidade de formar novas lideranças. Num mundo
globalizado, em rápida expansão, é preciso ter pessoas aptas a assumir os crescentes desafios.
80
2
Um mundo em transformação
81

82
CAPÍTULO VIII
A GLOBALIZAÇÃO
Um Novo Mundo, absolutamente distinto de outras épocas, vem tomando forma, com uma
dinâmica acelerada de transformações.
Para entendermos o significado da Globalização, é importante contextualizarmos que a hu-
manidade já havia experimentado dois importantes ciclos de natureza semelhante. Um com a
expansão da República/Império Romano (509 a.C a 27 a.C)/(27 a.C. a 476 d.C), e o outro no
período das Grandes Navegações (Séculos XV e XVI).
83
No entanto, o atual momento possui aspectos singulares em razão da Revolução Tecnológi-
ca e da Revolução da Comunicação. A primeira permitiu a conectividade e a acessibilidade entre
Capítulo VIII A Globalização

as pessoas e organizações, a custos decrescentes. A segunda permitiu, por via de conseqüência,
a democratização da informação, que deixou de ser privilégio de poucos e tornou-se possível
para todos. Rompeu-se assim um dos principais paradigmas do Século XX, que fazia do acesso
à informação uma fonte de poder. A partir dos anos 90, o que passa a contar não é a informação
em si, pois a mesma, em tempo real, está disponível para todos. O que importa é a velocidade
com que as pessoas acessam a informação e o uso que fazem dela.
Uma Perspectiva Histórica
Para que este novo mundo fosse possível, foi fundamental o fim da Guerra Fria. Não podería-
mos pensar em Globalização, caso a Guerra Fria tivesse continuado. Nesse sentido, é importan-
te compreender o cenário mundial do pós-guerra, onde os Estados Unidos e a União Soviética
despontaram como potências mundiais, representando filosofias, objetivos e planos de recons-
trução do continente, que eram por si mesmos, incompatíveis.
Essa contradição e antagonismo estiveram presentes nas relações mundiais, dividindo o pla-
neta em pró-americanos e pró-soviéticos, e estimulou a corrida armamentista, com ênfase no
desenvolvimento de armas nucleares com poder de destruição cada vez maiores. As tensões se
aprofundaram com a construção do Muro de Berlim (1961) e com a Crise dos Mísseis de Cuba
(1962). O potencial atômico dos dois países era capaz de destruir a Terra milhares de vezes.
O agravamento das tensões geopolíticas favoreceu o fechamento de muitos países, que
aboliram a democracia e implantaram Estados Autoritários e Totalitários. Os anos 60, 70 e 80
ficaram marcados como tempos críticos, onde a sobrevivência da humanidade esteve em ques-
tão; problemas globais afetavam a biosfera e a vida de maneira alarmante, provocando riscos
de irreversibilidade.
No final dos anos 80, as políticas de Estado implantadas por Ronald Reagan (EUA) e Mikhail
Gorbachev (URSS), foram definitivas para o fim da Guerra Fria. Numa velocidade alucinante, o
mundo testemunhou uma série inesquecível de eventos históricos. Movimentos libertários se
multiplicaram pelo mundo: a URSS se desfez, e diversas Repúblicas tornaram-se países inde-
pendentes; Hungria, Polônia, República Tcheca, por toda Europa, as ditaduras desmoronaram,
permitindo o predomínio da liberdade; a queda do Muro de Berlim e a unificação da Alemanha
foi talvez o fato histórico mais emblemático; o fim das ditaduras no Brasil, Chile e Argentina; o
término do Apartheid, a libertação de Nelson Mandela, e sua eleição para presidente na África
do Sul. Tudo isso redesenhou o mundo e as relações entre os países e os povos, criando um
ambiente propício para a aplicabilidade dos avanços da tecnologia e da comunicação.
Com a formação de blocos econômicos e a abertura das fronteiras, os mercados se integra-
ram cada vez mais, e um novo mundo foi se delineando, com empresas, pessoas e informações
circulando livremente, criando novas interações políticas, econômicas, sociais e culturais.
84 Como as mudanças impactaram o ambiente empresarial

Parte II Um mundo em transformação
A velocidade das mudanças impactou significativamente o mundo empresarial, ainda pautado

pelo modelo concebido na Revolução Industrial. Muitas pessoas e organizações não compre-
enderam o novo mundo que surgia nos anos 90 e os cenários que estavam por acontecer: Con-
solidação de um comércio livre entre as nações; avanço da Democracia e da Paz; renascimento
cultural e artístico; valorização da vida e da espiritualidade; intercâmbio entre os povos, gerado
pela revolução da comunicação e tecnológica, permitindo o surgimento de um pensamento e
um estilo universal; novos centros econômicos se consolidaram, a exemplo da Ásia (Japão, Chi-
na, Taiwan, Coréia do Sul e Cingapura), Rússia, Brasil e Índia; a biotecnologia, por meio da ma-
nipulação genética de vegetais e animais, poderá acelerar o desenvolvimento, salvar espécies e
resolver o problema da fome. Estamos assistindo ao triunfo do talento individual em relação ao
anonimato coletivo; e a consolidação de uma sociedade de conhecimento, onde as pessoas são
remuneradas de acordo com a capacidade intelectual e criativa (meritocracia).
As organizações caracterizadas pela rigidez, burocracia e falta de capacidade de inovação e
velocidade na tomada de decisão, viram seus indicadores de desempenho despencar, acumu-
lando prejuízos de bilhões de dólares.
Com a abertura das fronteiras, os avanços da tecnologia da informação e com a globaliza-
ção da economia, o nível de competitividade vem crescendo constantemente; num ambiente,
onde as empresas caminhavam para o Século XXI, com paradigmas projetados no Século XIX,
para funcionarem bem no Século XX. As falências e concordatas multiplicaram, muitas dinastias
empresariais foram arrasadas. Nos EUA, quase 40% das empresas que integraram a lista For-
tune 500 de 1983 desapareceram. Da lista de 1970, esse índice subiu para 60%. Da lista das 500
maiores empresas do Brasil, nos últimos 35 anos, 77% deixaram de existir.
Como conseqüência, as estruturas foram revistas, escalões administrativos reduzidos, os ní-
veis hierárquicos diminuíram, os processos foram simplificados, a autonomia das pessoas que
atendem aos clientes cresceu, muitas atividades foram terceirizadas e o fluxo de produção/ser-
viço foi redesenhado, tornando-o mais ágil e flexível; houve uma redução drástica da oferta de
empregos na indústria, compensado, de certo modo, com uma oferta crescente de oportuni-
dade na área de serviços. Com a globalização, os recursos humanos tornam-se internacionais,
o mercado exige trabalhadores cada vez mais qualificados, a seleção não tem mais fronteiras;
Os números de fusões, aquisições e associações continuam crescendo, gerando grandes con-
glomerados empresariais, com atuação e escala mundial. Este fenômeno tem acontecido com
diversas empresas brasileiras, a exemplo da Odebrecht, Gerdau, Vale, JBS, dentre outras.
As empresas que sobreviveram, em comum, possuem as seguintes características: anteci-
pam-se às mudanças; superam crises; possuem Líderes e equipes eficazes e eficientes; formam
substitutos; e investem em inovação.
No mundo globalizado, os clientes serão cada vez mais exigentes e atentos a defesa dos
seus direitos. Os concorrentes serão cada vez mais competitivos, velozes e criativos, seja na
redução dos preços, na diminuição dos custos, no aumento da qualidade, no desenvolvimento
tecnológico, na logística e na formação de talentos. 85
A segurança do emprego acabou. A força de uma carreira será definida pelo indivíduo. O ní-
Capítulo VIII A Globalização

vel de empregabilidade dependerá do conhecimento e da capacidade de manter-se atualizado,
gerando maiores e melhores resultados.
A Era do Conhecimento
Uma sociedade pós-capitalista está se consolidando (em que pese toda crise financeira que es-
tamos passando). As instituições capitalistas sobreviveram, mas o recurso econômico básico
não é mais o capital, nem os recursos naturais. O principal ativo, hoje, e mais ainda no futuro,
são as pessoas diferenciadas e sua capacidade de usar o conhecimento.
As atividades centrais de criação de riqueza não serão nem a alocação de capital para uso
produtivo, nem a mão de obra – os dois pólos da teoria econômica dos séculos XIX e XX. Hoje
o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao
trabalho.
Na era do conhecimento será cada vez mais necessário intelecto e cada vez menos estrutura.
É uma época cujo único capital das organizações é a imaginação humana.
86
CAPÍTULO IX
O MUNDO EM REDE
AS REDES SOCIAIS
O conceito de rede não é novo, e pode ser contextualizado no conjunto de interações entre
pessoas e organizações, visando partilhar conhecimentos e relacionamentos, com vistas a al-
cançar um determinado resultado.
O advento da Internet, no entanto, trouxe uma nova visão de rede. O conceito continua sen-
87
do o mesmo, mas a velocidade e a amplitude das conexões e a interatividade se apresentam em
uma escala nunca antes imaginada. Em pleno Século XXI, não faz mais sentido discutir Redes
Capítulo IX O mundo em rede

Sociais, sem considerar a dimensão criada pela internet.
Num mundo globalizado, cada vez mais conectado, as informações circulam em tempo real,
a uma velocidade inimaginável. O paradigma do Século XX de que conhecimento era poder,
foi desfeito. A informação se democratizou e, hoje, qualquer pessoa é responsável por gerar
conhecimento e disponibilizar informações.
Nesta nova ambiência, empresas, governos, ONG e pessoas estão aprendendo as novas re-
gras de um mundo interconectado, em que as informações estão disponíveis a todos. Pensar em
Redes Sociais nesse contexto nos leva a exercitar o uso de recursos disponíveis, potencializando
as interações para o alcance de objetivos comuns.
No Brasil, a Internet já faz parte da vida de cerca de 70 milhões de brasileiros, que passam 24
horas por mês conectadas – é a maior média mundial de uso. Cerca de 90% deles interagem em
Redes Sociais: comunidades, videologs, blogs, fotologs, sites de relacionamentos, etc.
O Orkut, do Google, por exemplo, com 60 milhões de perfis no Brasil, é um lugar importan-
te para que as empresas percebam seus clientes. Nestes ambientes é possível descobrir o que
estão falando de você ou sua empresa.
O cliente deixou o papel de receptor e passou a ser produtor de conteúdo a respeito do que
consome e de quem lhe serve.
Um vídeo do YouTube pode, em poucas horas, ter milhares de acessos. Quem não se lem-
bra da febre dos garotos chineses que dublavam canções, fazendo coreografias engraçadas, e
depois foram contratados pela Pepsi? E situações inusitadas como a que ocorreu com a Coca-
-Cola, quando alguém produziu um vídeo, colocando Mentos numa garrafa, provocando uma
reação química? Esse vídeo cruzou o planeta, gerando muito burburinho, e a Coca-Cola teve
que investir alguns milhões para combater os efeitos negativos dessa exposição. E o que dizer
do sucesso de Susan Boyle, cujo vídeo virou em poucas horas o mais acessado na rede mundial
de computadores, lançando-a ao estrelato? Como podemos perceber, é muito fácil, atualmen-
te, promover ou destruir uma marca, uma reputação.
Já os blogs vêm ocupando espaços cada vez mais relevantes, com conteúdos diferencia-
dos e posições independentes. Muitas empresas já se utilizam dos blogs corporativos, que
para dar certo não podem ser apenas um canal de propaganda, precisa criar interação com
os clientes, tirando dúvidas e criando espaços de comunicação. Um exemplo de blog cor-
porativo bem sucedido é o do Banco Real, adquirido pelo Santander, que é escrito pelo seu
Presidente, Fábio Barbosa.
Vivemos uma cultura do compartilhamento. A socialização da Internet permite que cada
indivíduo seja um gerador de mídia, realizando upload de fotos, arquivos de áudio ou vídeos,
escrevendo textos sobre o que quiser e quem quer que seja, tendo razão ou não, a todo ins-
tante. O espaço é livre e democrático. Neste mundo de transparência total, a honestidade é
presumida, mas sabemos que boatos, inverdades e campanhas mal intencionadas proliferam,
como se fossem verdadeiras, na mesma velocidade em que os fatos relevantes e autênticos se
88 propagam. Uma matéria na Internet, em segundos, pode ser acessada por milhões de pessoas,
em dezenas de países. Um alerta: aprenda a se comportar nas redes. O que você posta pode ser
acessado por milhões de pessoas. Isso pode ser bom ou ruim, depende do que é colocado. É
preciso muito bom senso e cuidado com as informações e a exposição da imagem.
As estatísticas mundiais nos revelam a importância das redes sociais. Segundo o estudo Bu-
sinnes Media Benchmarking, de 2009, 62% das pessoas lêem avaliações de produtos/serviços
de empresas; 62% acessam perfis de empresas em sites de mídia social; 55% acessam blogs de
empresas; 51% participam de comunidades ou fóruns online de empresas; 49% tiram dúvidas
em sites de perguntas e respostas; e 29% utilizam o Twitter para encontrar ou solicitar informa-
ções sobre empresas.
Podemos, portanto, concluir que não há mais como ficar de fora deste mudo das redes so-
ciais. Essa opção só existe para os que quiserem desaparecer. Neste contexto, as empresas,
ONG, governos e pessoas precisam monitorar as coisas que estão sendo ditas ao seu respeito.
Nem sempre será possível influenciar a opinião dos internautas, mas uma ação criteriosa pode
evitar problemas desnecessários. Participar deste universo é fundamental.
Neste novo mundo, o que vemos, ainda é a ponta do iceberg. Muito está ainda por ser com-
preendido e explorado. Essas transformações de comportamento, de tecnologia e escala, estão
promovendo, por si só, um mundo mais dinâmico, integrado e transparente. Até bem pouco
tempo, poucos se preocupavam com o fato de um segredo, algo confidencial passasse a ser de
conhecimento público. Hoje, em tempo real, todo conteúdo pode ser distribuído e multiplicado
na Web 2.0, sem censura e barreiras. A blogosfera em 2002 tinha 15 mil blogs. Em 2008, já exis-
tiam 70 milhões, sobre temas, empresas, setores, variados grupos de interesses. Essas mídias
criadas pelos usuários têm o poder de exaltar ou destruir reputações.
Como lidar com tudo isso?
O complexo de avestruz (que enfia a cabeça no buraco e deixa todo corpanzil exposto), defi-
nitivamente, não é uma boa ideia. Ficar de fora das redes sociais é a pior escolha. Impedir seus
integrantes de acessá-las no trabalho, idem. Essa é uma estratégia que levará, ainda que incons-
cientemente, a empresa ao desaparecimento. Neste admirável mundo novo, você não pode
ficar de fora, distante dos grandes acontecimentos, ainda mais quando, de algum modo, você já
faz parte deste universo, mesmo sem saber.
Até os ambientes vistos como mais fechados e reacionários, no passado, já despertaram para
essa revolução que está em curso. O departamento de defesa americano decidiu liberar o uso
de redes sociais. Segundo David Wennergren, que cuida de TICs por lá: “O mundo da internet
e Web 2.0 nos oferece amplas oportunidades de colaboração, promovendo não só o comparti-
lhamento da informação entre limites organizacionais e com parceiros na missão, mas também
permite que os soldados no campo mantenham contato com seus entes queridos em casa”. Atu-
almente, já dá para encontrar o chefe do estado maior das forças armadas americana no Twitter,
onde tem mais de 17 mil seguidores. Ele também está no Flickr, Facebook e YouTube. Para o uso
das redes sociais, foi definida uma política de utilização, deixando claro o que pode ser feito e 89
o que não deve.
Capítulo IX O mundo em rede

Dentro de uma visão sistêmica de comunicação, já conseguimos identificar uma nova ge-
ração de Líderes antenados com os tempos modernos, que compreendem que diante da re-
volução da tecnologia e da comunicação, houve uma perda de privacidade e um aumento de
transparência. Isso, no entanto, não deve ser visto como descontrole. É preciso apenas perceber
o mundo como ele é. Os Líderes precisam ser mais abertos e espontâneos, menos solitários,
mais integrados, com a mente aberta ao novo, utilizando a tecnologia para resolver problemas
e criar oportunidades.
Devemos, no entanto, lembrar que a tecnologia é uma ferramenta. Uma alavanca para os
seus negócios. Você não vive em função dela. Ao pensar em utilizar a tecnologia, é essencial sa-
ber o que seus clientes utilizam, e quais são os objetivos da empresa. Isso feito, podemos definir
uma estratégia e, só então, escolher a ferramenta mais apropriada para utilizar.
Melhores Práticas
A Toyota se fez presente no Facebook, YouTube e Twitter para interagir com seus clientes.
A Visa lançou o aplicativo The Visa Business Network no Facebook, visando interconectar os
donos de mais de meio milhão de pequenos empreendimentos e apoiá-los na promoção de
seus negócios em rede. A IBM desenvolveu sua própria rede social com o Oracle Beehive e
integrou as funções mais conhecidas do Twitter e Facebook aos seus sistemas corporativos. Já
a SAP integrou seus softwares - Business Intelligence e Customer Relationship Management
– ao LinkedIn, Facebook e Twitter. Por meio da SAP Community Network, a empresa gerencia
três comunidades, com mais de 1,7 milhão de usuários, em 200 países. A Pfizer possui 63 mil dos
98 mil funcionários ativos em sua página no Facebook. Em segundos seus cientistas localizam
colegas em qualquer parte do mundo.
Starbucks, Dell, Google, Microsoft, Nike, Amazon e Intel se tornaram referências mundiais
na utilização inteligente das redes sociais. Estas Organizações nos ensinam que estar nas redes
não é apenas criar um site ou um perfil. É necessário conhecimento e comprometimento. É pre-
ciso planejar o uso, deixar claro quais são os objetivos a alcançar, definir uma estratégia, manter
o conteúdo atualizado e interagir com os integrantes das redes de relacionamento.
As empresas, pessoas e, sobretudo, as ONG, precisam aprender a lidar com este mundo.
Este é o desafio que se apresenta para todos que almejam promover redes de interação, de-
mocratizando o conhecimento e as experiências, influenciando na capacitação das pessoas e
dinamizando as relações profissionais, dando escala aos resultados. As redes sociais devem ser
utilizadas para conectar pessoas e organizações, favorecendo estratégias comuns, contribuindo
para alcançar, mais rapidamente, maiores e melhores resultados.
90
CAPÍTULO X
O VALOR DA SUSTENTABILIDADE
Vimos que a Globalização criou um mundo interconectado. As notícias circulam em tempo

real. Nada escapa aos olhos da comunidade internacional. As redes sociais adquiriram um gran-
de poder de influência. As empresas passaram a atuar, cada vez mais, em países emergentes e
subdesenvolvidos, com fortes tensões sociais e econômicas. Naturalmente, passaram a ter que
dar respostas aos problemas do entorno de sua área de atuação.
A atual crise financeira mostrou que o mundo ficou interligado demais para que alguém
91
possa lidar sozinho com seus problemas. É preciso compatibilizar as dimensões econômica, so-
cial e ambiental. Pesquisas recentes mostram que 93% das pessoas acreditam que problemas
Capítulo X O valor da sustentabilidade

associados à sustentabilidade são críticos para o sucesso das empresas.
A credibilidade da marca, a imagem e a “torcida a favor”, dependem, cada vez mais, dos Va-
lores da Organização e de suas atitudes responsáveis. Empresas que agridem o meio ambiente;
desrespeitam os direitos humanos; e não atuam junto às suas comunidades, passam a ser alvo
de cobranças por parte dos seus clientes, da mídia, dos governos e das ONG, podendo sofrer
sérios prejuízos em seus negócios, a ponto de inviabilizá-los.
Este cenário só foi possível, face à associação da abertura democrática ocorrida, com a Revo-
lução da Comunicação e Tecnológica, e a Consciência crescente das pessoas, mobilizadas, cada
vez mais, pelo trabalho das ONG e pela circulação das informações.
Segundo Michael Perry, Presidente da Centrica, as marcas que se tornarão importantes
são as que se associam às mudanças sociais que estão acontecendo. Não dá mais para pros-
perar num mundo que não prospera. Vivemos uma nova realidade, que exige um jeito novo
de fazer negócios.
A mudança que o planeta reclama de modelos de produção e consumo virá a partir da cons-
trução de um novo mercado e uma nova economia, regidos por uma ética que não pode mais se
suportar na ideia do lucro a qualquer custo. A economia precisa inserir valores éticos no mer-
cado e isso exige mudanças radicais. O capitalismo convencional exauriu as condições de recu-
peração da Terra. É urgente uma substituição de modelos mentais, criando novos paradigmas.
As pessoas precisam mudar o jeito de pensar, aceitar riscos e tentar novos caminhos. Se não
for o melhor, é preciso dar meia volta e tentar de novo. Para isso precisamos trabalhar uma
mente de cada vez. As pessoas pensam por si mesmas. O que se pode fazer é criar as condições
sob as quais elas vão pensar por elas mesmas e melhor.
Neste novo mundo, o poder está com as pessoas. Hoje, não existe uma grande empresa que
não escute seus Clientes. A General Eletric priorizou seus investimentos em energias limpas. A
Wal-Mart começou a rever seus conceitos porque sua reputação estava em jogo. Isso não tem
nenhuma relação com caridade ou altruísmo. É uma questão estratégica. As organizações pre-
cisam ouvir seus Clientes. Se as práticas são ruins e ultrapassadas, que venham regras melhores.
Para isso é preciso coragem, ousadia e bons exemplos.
Odebrecht, Gerdau, Petrobras, Coca-Cola, Fuji, Tata Steel, Nokia, Vale, cada vez mais empre-
sas buscam entender este mundo novo, para, a partir de sua Identidade – Cultura e Valores, ajustar
e consolidar seu entendimento a respeito da Responsabilidade Social e da Sustentabilidade.
No Brasil, o Grupo de Institutos, Fundações e Empresarias, GIFE, que reúne 112 organiza-
ções investiu, em 2007, R$ 1,15 bilhões em projetos sócio-ambientais. Ao todo, o setor privado
nacional investe R$ 4,7 bilhões em ações sociais.
Nos EUA, o megainvestidor Warren Buffett doou 40 bilhões de dólares a Fundação Bill e
Melinda Gates. Em 2008, Bill Gates, fundador da Microsoft, deixou a empresa, para se dedicar
exclusivamente a Fundação que criou.
O que já começa a ser discutido, mundialmente, não é mais se é necessário investir ou não
92 em Responsabilidade Social. O que se quer saber atualmente é como mensurar o impacto das
ações, contabilizando-o e usando-o como ação estratégica para conquistar mais Clientes.
É importante ainda destacar que não há mais dúvidas quanto ao retorno da Responsabilida-
de Social para os negócios das empresas. No Brasil, por exemplo, de 2001 a junho de 2010, o
Fundo Ethical teve valorização de 499%, enquanto o Ibovespa teve alta de 403%.
Adotar critérios para análise de riscos socioambientais faz a empresa se valorizar. A susten-
tabilidade tem sido um parâmetro cada dia mais utilizado por investidores na hora de escolher
empresas, principalmente em segmentos conservadores que buscam segurança e constância
no retorno. Socialmente responsável, ético, verde ou sustentável são algumas denominações
atribuídas ao processo de investimento que considera as conseqüências socioambientais, tanto
positivas quanto negativas, em um contexto de rigorosa análise financeira. Para Jean Philippe
Leroy, diretor de relações com o mercado do Bradesco, a sustentabilidade é uma tendência ir-
reversível no mercado financeiro.
A ESTRATÉGIA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL – POR MICHAEL PORTER
Considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva, Michael Porter lidera na

Harvard Business School, o Programa para novos Presidentes de empresas com faturamento
superior a US$ 1 bilhão. Presta assessoramento aos governos dos EUA, Índia, Nova Zelândia,
Canadá, Portugal, Taiwan e Líbia.
Porter avalia que a Responsabilidade Social Corporativa - RSC decorre, no geral, de uma
resposta às pressões que as Organizações passaram a sofrer dos diversos atores sociais: ONG,
Mídia, Governos e Comunidades em geral. As pressões levaram, pouco a pouco, as empresas a
tomarem atitudes, desenvolver ações e projetos, para atender expectativas e necessidades que
batiam em suas portas. No início, portanto, as pressões externas fizeram com que as organiza-
ções agissem na área da Responsabilidade Social Corporativa. É um movimento que nasceu da
necessidade de responder aos anseios da sociedade.
Atualmente, todos querem fazer algo. As empresas, em geral, investem em ações sócio-
-ambientais.
As empresas estão se integrando às comunidades. Uma empresa saudável depende de uma
comunidade saudável, a fim de criar demanda para seus produtos e um ambiente favorável de
negócios. Uma sociedade saudável necessita de empresas fortes, capazes de criar empregos,
pagar salários elevados, gerar riqueza, adquirir bens locais e pagar impostos.
No entanto, a despeito de muito dinheiro estar sendo investido, de muito esforço estar sen-
do empreendido, muitas organizações não conseguem avaliar o impacto efetivo de sua ação,
seja na comunidade, seja para a imagem da própria empresa. Se gasta muito e em diversas fren-
tes. Concluímos, portanto, que é preciso ter foco, selecionar um nicho, não dá para querer fazer
tudo. É preciso definir uma área estratégica de atuação, condizente com a sua cultura, e focar
seus programas de RSC. Saber definir prioridades. Atuar onde você pode fazer diferença. É
preciso ter concentração. 93
As empresas não podem querer resolver todos os problemas da sociedade, atuar em frentes

sem fim, nem assumir o custo de fazê-lo. É importante identificar questões que façam sentido
para o seu posicionamento estratégico. As empresas devem optar por atuar em áreas onde pos-
sa agregar mais valor.
As empresas devem incorporar uma dimensão social a sua proposição de valor, reforçando
sua estratégia de negócios. Identifique onde pode fazer diferença. Busque ser único.
Certamente, em pouco tempo, a Responsabilidade Social das empresas passará a ter o mes-
mo padrão de excelência exigido em seus negócios. As organizações e as pessoas vão querer
saber se o investimento realizado está fazendo alguma diferença. Os impactos dos projetos se-
rão avaliados, tanto para as comunidades atendidas, quanto com relação à agregação de valor
para a imagem da organização.
No mundo globalizado, cada vez mais, você precisa do apoio dos stakeholders. A empresa
precisa conquistar os clientes, governos, ONG, e comunidades, sob pena de enfrentar crescen-
tes tensões e oposições.
Michael Porter percebe, em seus estudos, que a RSC está ficando cada vez mais próxima da
marca, da imagem da organização. Está passando a ser um valor que se combina com a sua história
e os seus valores. Uma marca fortalecida gera retornos financeiros para a empresa. Porter defende
que é preciso maximizar o valor social que criamos e transformar isso em valor econômico.
Os problemas comuns à RSC nos dias atuais são: reação às pressões; falta de foco, atuan-
do em frentes diversas; os resultados não são consistentes face ao volume de investimentos;
não há uma Estratégia; falta Visão e Rumo. Não se sabe aonde quer chegar. Existe muito in-
vestimento em marketing, no entanto, existem poucos resultados relevantes. Propaganda sem
resultado não se sustenta. A melhor imagem será construída, quando se realizar algo que real-
mente seja significativo.
Porter adverte que é preciso integrar os objetivos econômicos com os sociais e não separá-
-los (esse foi um grave equívoco do passado). Uma empresa saudável e próspera, precisa estar
inserida numa comunidade saudável e próspera.
Para existir sinergia entre o econômico e o social, é preciso ter valor compartilhado. Práticas
empresariais e sociais devem gerar ganhos para a empresa e a sociedade, simultaneamente.
A cadeia de valor da organização foca em muitos pontos e dimensões a RSC. Exemplos:
temos discriminação dentro da empresa? Nossos fornecedores atentam quanto ao Meio Am-
biente? Nossos parceiros respeitam os Direitos Humanos?
Responsabilidade Social e Cadeia de Valor
Questões sociais genéricas Impacto da cadeia de valor Dimensão social no nosso

ambiente de negócio
Boas causas; pouca interface Iniciativas sociais com Escolhas estratégicas que farão
com a empresa; baixo significativo impacto sobre as diferença para as organizações. O
resultado e impacto sobre o atividades das organizações. Foco deve ser aqui.
94
nosso negócio.
Michael Porter recomenda que se reserve algum recurso para atender demandas pontuais.
Nessas questões genéricas invista pouco. Mobilize a força do voluntariado. Simplifique os pro-
cessos. Não gaste tempo e energia, isso pode ser resumido como o estímulo à boa cidadania
corporativa. Aqui, entretanto, não reside o foco de sua RSC.
A prioridade da organização deve estar no que for definido como estratégico. Onde po-
deremos ser originais, relevantes e impactantes, face à nossa cultura, nossos conhecimentos
e valores. A RSC deve nos levar a encontrar um diferencial, um aspecto singular, uma única e
sustentável posição competitiva. Algo que nos torne únicos aos olhos dos clientes, da sociedade
e do mundo.
A Nestlé, em 1962, na região de Moga, na Índia, apoiou a organização de uma cadeia pro-
dutiva de leite, orientando os pequenos produtores, para atender os critérios de qualidade de
empresa. Mais de 75 mil pessoas são beneficiadas. Temos aqui, melhoria das condições de vida
e desenvolvimento regional. Ganha-ganha, RSC com foco no que é estratégico.
A Starbucks, maior rede de café mundial, faz algo semelhante. A partir do seu critério de
qualidade, estimula em países africanos a produção de café, associando a sua marca o valor
social de sua iniciativa.
Empresas contribuem para a prosperidade econômica, criando valor por meio dos seus ne-
gócios. As organizações não são responsáveis por todos os problemas do mundo. A RSC não
deve ocorrer por meio de ações fragmentadas, desconectadas, dispersas, não deve ter uma
postura defensiva. Precisa ser integrada. Ter ações afirmativas, foco e visão estratégica alinhada
a cultura empresarial.
É fundamental ter transparência e acompanhamento, medindo todo valor produzido, verifi-
cando a realização dos objetivos estratégicos.
A EXPERIÊNCIA DA MITSUBISHI
A empresa possuía a maior salina do mundo na laguna San Inácio, no México. Em 1999, queria
ampliá-la com obras de 150 milhões de dólares. Estudos de impactos ambientais realizados pelo
governo e pela Mitsubishi diziam que o projeto não teria impacto ambiental relevante na região.
Seriam empregadas tecnologias modernas para preservar o meio ambiente. Os defensores do
projeto viam a oportunidade de geração de trabalho e renda para as comunidades que vivem
nas proximidades e enfrentam graves problemas sociais. A obra de ampliação foi autorizada
pelo governo. A salina, entretanto, está próxima a um dos principais hábitats da baleia-cinza.
As ONG iniciaram um movimento contra o projeto. Vários cidadãos viram a causa com
enorme simpatia. A pressão popular cresceu e a Mitsubishi se viu diante de uma crise, que exi-
gia uma decisão difícil.
Depois de ter recebido cartas de protesto de mais de 1 milhão de pessoas, a Mitsubishi anun- 95
ciou que não levaria adiante seus planos apesar da avaliação de impacto ambiental ter sido fa-

vorável a ela. Segundo notícia do San Jose Mercury News (3 de março de 1999), o porta-voz da
companhia, James Brumm, disse: “Houve muita pressão pública, e nós sentimos o impacto. Não
pudemos convencer o público de que o projeto era perfeitamente seguro para o meio ambiente”.
A CRISE VIVIDA PELA SHELL
Em 1991, a Brent Spar, uma bóia de armazenagem de petróleo cru, da Shell, no Mar do Norte,
foi retirada de serviço. A empresa, com aprovação do governo, queria afundá-la. Segundo es-
tudos oficiais essa era a melhor solução. Em 1995, o Greenpeace iniciou uma forte campanha
contra o modo de desativar a Brent Spar, tentando evitar seu descarte em alto-mar. Notícias
alarmantes passaram a ser divulgadas pela mídia internacional, diariamente. A opinião pública
começou a ser influenciada pela imprensa contra a empresa. Na Alemanha, vários postos da
Shell sofreram atentados à bomba e um chegou a ser metralhado. Muitos governos do Hemis-
fério Norte desaprovaram o plano de descarte. “Afundar a bóia custaria 16 milhões de reais,
enquanto levá-la para o continente, a fim de reciclá-la, representava um custo de 64 milhões
de reais.” (Fonte: “Análise sobre o que fazer com as plataformas petrolíferas que estão fora de
operação em alto mar.” da Revista Super Interessante, Edição 104).
A Shell acabou optando pela solução mais cara de desativação da bóia. A Shell havia me-
nosprezado a capacidade do Greenpeace de criar polêmica e a força da opinião pública numa
questão emocional envolvendo o meio ambiente. Em publicação posterior, Lucros e Princípios
– É preciso Escolher? (1998), a Shell comentou: “Aprendemos que devemos mudar o modo de
identificar e tratar os problemas e de interagir com as sociedades a que servimos”.
O CASO DA NIKE
Em 1997, surgiram inúmeras denúncias contra a Nike por explorar os trabalhadores em países
como Vietnã, Coréia, Indonésia, etc. A companhia passou a ser objeto de muitas críticas pelas
condições de trabalho precárias e a exploração de mão-de-obra barata empregada em outros
países sem legislação trabalhista adequada e com incentivos fiscais onde seus produtos são ma-
nufaturados. Existiam denúncias sobre uso de mão de obra infantil também. Nos EUA (28 Es-
tados), e 13 países fizeram um dia de protestos contra a Nike. As vendas reduziram e a Nike teve
sua imagem abalada.
A Nike adotou um programa de educação e inspeção e desde então é uma das empresas que
mais se esforça em acompanhar e opinar sobre os métodos dos fornecedores.
“Para uma empresa acostumada a estar à frente do mercado, a Nike foi pega de surpresa. Há
várias lições nesse caso. As situações não são estáveis. Há não muito tempo, as preocupações
96 dos ecologistas eram tão irrelevantes para os estrategistas de negócios quanto são hoje as pre-
ocupações dos esteticistas. ‘Verde’ deixou de ser termo depreciativo para se tornar um símbolo
de que nenhuma empresa se arriscaria a prescindir. A ética também está prestes a se tornar um
imperativo estratégico” - John Dalla Costa, Ethical Imperative, 1998.
Estes exemplos nos mostram que não se pode mais almejar o lucro a qualquer preço. No
mundo atual, os valores, a ética e a transparência são determinantes para assegurar a credibili-
dade das empresas.
A Responsabilidade Social representa para as organizações uma grande oportunidade de
transformação, acrescentando, de modo irreversível, uma nova dimensão aos seus negócios. Essa
visão precisa estar ligada a estratégia das empresas. Precisa fazer parte de sua cadeia de valor.
Somente as organizações que transformarem a Responsabilidade Social numa vantagem
competitiva sobreviverão. As que não entenderem isso ficarão para trás.
3
A dinâmica empresarial
97
98
CAPÍTULO XI
CRIANDO A TORCIDA A FAVOR
As grandes empresas, com a globalização, internacionalizaram-se, atuando em um nível de

complexidade cada vez maior. Possuem uma presença ativa em dezenas de países, tendo que
lidar, a todo instante, com os mais diversos tipos de situações e pressões.
Segundo o Líder da ETH, José Carlos Grubisich a comunicação é hoje um aspecto essencial
na estratégia empresarial e no exercício da liderança. Já que o contato individual, o contato pes-
soal, o corpo a corpo, o mostrar a cara, o ato de prestar contas às equipes internas e a comunida-
99
de externa, são coisas muito importantes.
Nesse sentido, a comunicação deve ser compreendida de modo sistêmico e holístico. Não
Capítulo XI Criando a torcida a favor

dá mais para se fazer a separação entre comunicação externa e comunicação interna, porque o
cliente ele é cliente, às vezes ele é fornecedor e muitas vezes ele é acionista da empresa.
Grubisich destaca que os integrantes da empresa são formadores de opinião, são Líderes nas
comunidades onde atuam, são muitas vezes acionistas da empresa, e que, portanto comunica-
ção externa e comunicação interna, comunicação empresarial, comunicação com os investido-
res, tudo isso faz parte hoje, do mesmo grande sistema de comunicação.
José Carlos destaca ainda a importância da implementação de uma cultura de prestação de
contas, criando a noção de que todos, independente do nível em que estejam na organização,
devem prestar contas das decisões, do direcionamento estratégico da empresa, para todos os
integrantes; e também que o ato de prestar contas deve acontecer nas comunidades em que
atuam e com os acionistas. Essa cultura de prestação de contas influencia positivamente a rela-
ção da empresa com todos: investidores, parceiros, integrantes e a comunidade.
Grubisich ressalta ainda que independente dos diferentes meios de comunicação, nada
substitui a relação do Líder com o liderado, nada substitui o que ele chama de comunicação
“a quente”, o mostrar à cara, o sentar com as equipes, o conversar, abrir espaço pra que todo
mundo possa perguntar. Essa é uma parte importante do seu trabalho, da sua dedicação: visitar
as fábricas, de estar sempre presente com as pessoas, sobretudo nos momentos de ruptura, ou
de estratégia ou de ações que está desenvolvendo.
Essa cultura de prestação de contas, de explicar pra todas as lideranças dentro da organiza-
ção o que se está fazendo, o motivo de estar fazendo, e o papel e o nível de contribuição que
cada um pode dar na implementação da estratégia ou de uma ação importante dentro da orga-
nização é fundamental para que se sintam parte e desempenhem bem seus papéis.
Neste novo mundo, mais consciente, transparente, integrado e conectado, a relação com os
stakeholders passou a ser prioritária.
A comunicação sistêmica precisa ser pensada, contemplando os acionistas, integrantes, par-
ceiros, fornecedores, clientes, governos, mídia, ONG, a comunidade onde atua, enfim, é preci-
so olhar para dentro e para fora, compreender os cenários e estabelecer, permanentemente, di-
álogos importantes e estratégicos. Neste cenário instigante, as Relações Institucionais ganham
um sentido próprio e diferenciado.
Nas empresas consolida-se, cada vez mais, a figura do diretor de Relações Institucionais
(RI), em auxilio do Presidente e Diretorias específicas, contribuindo para destrinchar situações
variadas, de crises a grandes transações de mercado. É esse executivo que atua como interlocu-
tor entre empresas, governos, bancos, mídia, sindicatos e lideranças comunitárias, quando os
interesses e a imagem de sua organização estão em pauta.
Não se trata, portanto, apenas de uma questão de zelar pela imagem da empresa. No Brasil,
a vida do RI ganhou contornos especiais com a forte onda de fusões e aquisições que tomou o
país de três anos para cá. Uma dessas fusões foi a venda do Grupo Ipiranga, de petróleo, para
100 o consórcio formado pela petroquímica Braskem, Petrobras e Grupo Ultra, por 4 bilhões de
dólares, fechado em março de 2007.
Parte III A dinâmica empresarial
O Diretor de RI da Braskem à época, Alexandrino Alencar, teve papel estratégico para o

sucesso das negociações com o governo e entre as empresas. Foi o porta-voz oficial da Braskem
no consórcio. Era ele quem aparecia nos jornais falando do assunto, mas a imagem era só uma
de suas muitas atribuições. Durante cinco meses, Alexandrino, que tem formação em Química
e em Direito, checou e re-checou números para saber se a operação valia a pena. Circulou entre
os presidentes das empresas e conversou com acionistas. “Num processo como esse é preciso
ficar atento às questões societárias, o que foi uma das minhas tarefas, pois haviam vários grupos
em questão” afirmou Alexandrino, que, hoje, atua na área Desenvolvimento de Oportunidades
na Odebrecht S.A., holding do mesmo grupo.
Habilidades e Competências
O RI, no mundo atual, tem de estar muito bem informado sobre seu setor, sobre macroecono-
mia e também sobre política. Precisa ter uma visão abrangente e saber definir o que é relevante.
Isso serve na hora de fazer o corpo-a-corpo com os acionistas controladores em um processo de
aquisição, por exemplo, além de acompanhar toda a engenharia financeira da transação e, no
final da história, negociar com os diversos agentes do governo condições favoráveis à operação.
As Relações Institucionais são essenciais para criar uma ambiência favorável à Organização.
Atuando, no dia a dia, é possível influenciar pessoas, conquistar importantes apoios, consoli-
dando a “Torcida a Favor”, sem a qual é impossível ter Sucesso.
Segundo Jorge Gerdau, Presidente do Conselho do Grupo Gerdau, temos quatro tipos de
público para atender: Clientes (internos, fornecedores e finais), Equipes (colaboradores),
Acionistas (investidores) e Comunidades.
Os RI devem investir seu tempo em relações e informação. Ou seja, é preciso conhecer pes-
soas, o mercado e a regulamentação da área em que atua, além de circular pela esfera pública.
É preciso percorrer vários departamentos, ter uma boa formação acadêmica e se atualizar cons-
tantemente.
As competências desse profissional mudaram muito. Se antes ele cuidava apenas de situ-
ações isoladas dentro de seu departamento, hoje é responsável por apoiar os planos das mais
diversas áreas, em épocas de crise e de expansão. Cabe ao RI, atualmente: analisar cenários,
avaliar potenciais parceiros, consolidar negociações, e construir redes de relacionamentos com
os stakeholders.
Comunique sua Estratégia de forma clara
Sanjiv Ahuja tornou-se Diretor de Operações da Orange em abril de 2003 e, em março de 2004,
passou a ocupar a presidência do grupo. Antes de entrar para a Orange, ele atuou como Pre-
sidente da Constellar Technologies, empresa de tecnologia sediada na Califórnia. Ele já havia
sido Presidente da Telcordia Technologies (ex -Bellcore), que é a maior empresa provedora de 101
sistemas de suporte operacional, aplicativos de rede e serviços de consultoria e engenharia para

a indústria de telecomunicações. Em 1979, ele foi admitido pela IBM para trabalhar como enge-
nheiro de software e, durante quinze anos, ocupou diversos cargos executivos na organização.
Para ele ao liderar qualquer negócio, empresa ou projeto, envolvendo inúmeras pessoas, a
melhor forma de obter resultados é fazer com que a expectativa que você tem delas seja algo
simples, fácil de ser entendido e compreendido por todos.
Ele cita que a Orange está presente em 16 países com mais de 33 mil funcionários. E que
numa empresa assim, a menos que você tenha uma estratégia compreensível e exeqüível, fica
muito difícil obter o comprometimento da equipe e é mais difícil ainda atingir suas metas. Por-
tanto, como Líder não há segredo. Defina a meta. Determine que a estratégia vai ser tão simples
quanto possível. Se você conseguir escrever sua estratégia em uma única folha de papel, sua
estratégia pode ser colocada em prática.
Ahuja recomenda que ao comunicar-nos, devemos ser simples, compreensível e direto, de
tal forma que a equipe tenha condições de executar a estratégia. Segundo ele a estratégia da
Orange é imensa e foi gerada depois de muito trabalho e muitos detalhes. É centrada no cliente
e é assim mesmo que deve ser.
Entretanto, Sanjiv afirma que dependia da ajuda, da participação, da execução, do esforço e
da energia dos funcionários, todos focados na estratégia. Assim, a primeira coisa que a organi-
zação fez e ainda está fazendo – foi torná-la compreensível, dizendo: Esses são os parâmetros
da Orange, o significado de nossa estratégia e o que esperamos de todos no dia a dia. Pois “cada
um desses funcionários tem um papel diferente na aplicação de nossa estratégia.” diz.
Sanjiv Ahuja afirma que a menos que você transmita suas metas com clareza, não pode es-
perar que o desempenho de seus funcionários, ao aplicarem a estratégia, seja de classe mun-
dial. Por isso, ele está sempre focando a criação de metas e objetivos simples e compreensíveis.
Se você despreza a simplicidade, fica muito difícil aplicar sua estratégia.
COMUNICAÇÃO INTERNA
Atualmente, é impossível pensar em executar qualquer estratégia, se não considerarmos nos-

sos stakeholders. Neste contexto, precisamos considerar com muita atenção nossa relação com
nossos integrantes. Precisamos aumentar o nível de engajamento dos nossos profissionais, por
meio de uma comunicação eficaz e eficiente, garantindo que todas as ações estejam alinhadas
às nossas estratégias e aos nossos valores.
Uma comunicação bem estruturada torna comuns os objetivos, estratégias e resultados da
empresa. Fortalece as estratégias, facilitando a incorporação de conteúdos e das mudanças.
Permite a otimização do alinhamento organizacional, influenciando e modificando comporta-
mentos. Possibilita que todos estejam “na mesma página”.
Numa organização, a comunicação deve estar alinhada a estratégia do negócio. Deve ter
102 foco e produzir relevância. A comunicação eficaz e eficiente tira dúvidas, não deixa perguntas
sem respostas, cria a confiança entre as partes, define o posicionamento da organização.
Cuidado com o excesso de informações. É preciso ser seletivo. Focar no conteúdo relevante.
Verificar o que é relevante, por que é relevante e para quem.
As pessoas querem comunicação personalizada. É vital entender como as pessoas funcio-
nam. Segmente sua comunicação de acordo com o público.
Valorize as pessoas, suas atitudes, comportamentos e boas práticas.
Seja transparente. Comunique inclusive as notícias ruins. Informação ruim não prejudica o
clima da empresa. O que estraga é informação deturpada ou a ausência de informação. Faça da
transparência uma regra e a agilidade na informação também.
Cabe aos Líderes o papel de protagonistas no que diz respeito à comunicação. O desafio não
é apenas informar, mas também reforçar a cultura organizacional.
O Líder deve entender que tudo o que faz é amplificado e pode ser interpretado de forma
errada. Ser Líder significa estar em evidência, 24 horas por dia, sete dias por semana. Mesmo
o silêncio pode ter significado. E em épocas de incertezas, o silêncio pode gerar um ruído en-
surdecedor.
A coerência é essencial na comunicação, pois ela reforça a credibilidade. Grandes comuni-
cadores são autênticos.
Parte relevante da comunicação consiste em saber ouvir. Os melhores Líderes são os que
ouvem com sabedoria. Ao falar, use o pragmatismo quando necessário, mas jamais deixe de
falar aos corações.
Terry Pearce, especialista em comunicação, afirma que: “Enquanto a mente procura pelas
provas, o coração procura pelo envolvimento. Enquanto a mente busca informação, o coração
busca paixão. Enquanto a mente quer respostas, o coração quer experiência. A mente toma
uma decisão, mas é o coração que se compromete”.
ESTUDO DE CASO: BANCO REAL
Utilizamos como exemplo para tratar da questão da comunicação, o Caso do Banco Real, que
mesmo vendido para o espanhol Santander, conseguiu manter o alto clima de satisfação de seus
funcionários, continuando calmos e focados, adotando a estratégia da transparência, com uma
comunicação ágil.
Em 2008, a pesquisa das melhores empresas para trabalhar foi feita poucos meses após a
aprovação da venda do Real para o Santander. Empresas que passam por mudanças desse tipo
costumam apresentar queda de desempenho na pesquisa. É comum que o clima de inseguran-
ça tome conta do ambiente. Mas no Real, aconteceu o contrário: o banco melhorou em quase
todos os quesitos e chegou ao sexto lugar da lista. Além de estar entre as empresas mais procu-
radas para trabalhar, atrás apenas de Bradesco e Itaú.
O seu executivo Fábio Barbosa manteve o pessoal informado sobre as mudanças – costuma-
va responder a todas as dúvidas dos empregados, tratou do assunto abertamente em seu blog, 103
criado desde 2007, que recebe em média 7 mil acessos de funcionário por mês.

“Após a confirmação do negócio com o Santander, nossos funcionários tiveram espaço para
expor suas dúvidas e à medida que tínhamos as respostas nós compartilhávamos” afirmou Bar-
bosa. Além de saberem das mudanças pelos canais formais de comunicação, os funcionários
foram orientados a procurar a área de recursos humanos, a ouvidoria ou seus gestores para con-
versar caso ainda ficassem com alguma dúvida. Vale ressaltar que essa estratégia de manter o
pessoal calmo e focado no trabalho, em razão de uma comunicação ágil e de total transparência
já havia sido adotada anteriormente, quando houve o processo de compra do Real pelo ABN
Amro, comandada também por Fábio Barbosa.
104
CAPÍTULO XII
ADMINISTRAÇÃO DE CRISES
Diante da complexidade do mundo atual e do nível de exposição em que as pessoas e orga-

nizações se encontram, é essencial estudar o tema administração de crises, a fim de melhor
entender suas motivações, seu processo e o que fazer para evitá-las ou superá-las.
Neste contexto, compreendemos que a crise não é um fato isolado. É um conjunto de even-
tos, que pode atingir a credibilidade, a reputação, a imagem de uma pessoa ou organização.
Como crise é processo, é preciso estar atento aos detalhes. Pequenas ocorrências não admi-
105
nistradas, no tempo certo, podem resultar em grandes problemas. Elas acontecem em várias
dimensões. Não importa se a organização é grande ou pequena, se a pessoa é famosa ou não.
Capítulo XII Administração de crises

Todos, sem exceção, estão sujeitos, ao longo da vida, a algum tipo de crise.
Na era da informação e da conectividade, dados e fatos giram o mundo em fração de segun-
dos. O nível de exposição das pessoas e organizações deixou de ser local, regional, e passou
a ser global. As crises repercutem rapidamente na mídia, por conta do sensacionalismo que
podem representar para os veículos de comunicação. No primeiro estágio da crise, ocorre a
simplificação do boato. No segundo, há o exagero – a história ganha dramaticidade. No terceiro
estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com suas percepções e valores, o que de
fato está ocorrendo torna-se secundário.
É preciso entender que o sucesso funciona, muitas vezes, como o caminho mais curto para
as crises. Logo, a prevenção é, e sempre será, a melhor forma de lidar com elas.
O Principal Alvo das Crises
Toda pessoa de sucesso (o mesmo se aplica às organizações), preenche o principal requisito para
viver uma crise de imagem. Sua capacidade de liderar e realizar cria à sua volta muita insatisfação
(inveja, ciúme, interesses contrariados, etc.). É próprio das crises de imagem que atinjam mais,
justamente os que estão acostumados a vencer. O êxito leva à confiança excessiva, e isso induz ao
erro. Reputações levam anos, décadas para se construir, mas um simples arranhão pode pôr tudo
a perder. Recorrendo à mitologia grega, encontramos Aquiles como sinônimo de invencibilidade.
Mas havia um ponto de vulnerabilidade – o calcanhar – e foi nesse ponto que, um dia, ele foi
ferido e morreu. O que essa história nos ensina? Todos podem ser, mortalmente, atingidos.
Diante dessa constatação, o Líder deve evitar ficar só. Precisa formar uma equipe em que
possa confiar, que tenha visão complementar à sua, e capacidade de questioná-lo. A força do
Líder residirá nos conselheiros qualificados que conseguir mobilizar. Nos momentos críticos,
isso fará diferença.
Os grandes danos de imagem não decorrem apenas de um fato negativo. As respostas dadas,
a reação ou ausência dela, podem ampliar ou mitigar seu impacto. Qualquer falha na comunica-
ção pode gerar novas crises ou destruir a imagem da organização. O sucesso impõe seu preço e
lança aqueles que o alcançaram num campo minado. Para evitar uma crise é preciso aceitar que
ela é um risco permanente. Para enfrentá-la é preciso admitir que, a qualquer momento, ela
pode acontecer. O que fazer diante desta constatação? Estar preparado!
Quando a Crise é você
Nas crises de imagem, envolvendo pessoas, há dois tipos comuns. Um desgasta a reputação de
um profissional de destaque (médico, artista, jogador, empresário, publicitário, etc.). O segun-
do tipo é quando o alvo ocupar um lugar de destaque em uma organização. Ao atingi-lo, a crise
pode desestabilizar a própria organização.
106 É natural que no decorrer das crises de imagem, predomine a tendência de duvidarem de
você. Lembre-se que você está sendo visto por pessoas estranhas, que não sabem como você
“realmente é”.
O importante é que crises de imagem emitem sinais prévios. Um enfoque negativo na mídia,
um rumor insistente, alguém agindo para prejudicá-lo.
Quem lidera uma organização deve ter em mente que problemas pessoais podem conectar-
-se com os institucionais. Por liderar uma organização pública, você também é um homem pú-
blico, passível de ter sua vida pessoal avaliada de forma pública. Num mundo em rede, os riscos
são potencializados.
A Verdade como Premissa
A revolução da comunicação interconectou o mundo. Todos os dias, em todo lugar, informa-

ções estão sendo produzidas. Quanto mais visibilidade uma organização ou pessoa tem, mais
informações são produzidas sobre ela.
Durante uma crise, a verdade precisa ser estabelecida como premissa, como ponto de sus-
tentação. Você pode omitir uma informação, mas, jamais, mentir sobre algo. Omitir determi-
nadas verdades, em algum momento, por uma razão estratégica, não pode ser confundido com
dizer mentiras.
Imagens não estão baseadas apenas em fatos, são marcadas, fortemente, por valores. Novos
valores podem modificar velhas imagens.
A imagem que temos do mundo está baseada em premissas, que são produzidas pela cultura
e influenciam a forma como percebemos as imagens.
A imagem depende do ângulo de visão de quem a percebe. A opinião pública é um espe-
lho que reflete a nossa imagem, é preciso perceber o que esse espelho nos mostra, para tentar
corrigir as distorções. A comunicação não é exatamente o que você diz, mas o que os outros
entendem. Não é o que você vê, mas o que os outros vêem.
Administrando as Crises
Quando uma crise acontece, não adianta esconder-se, distanciar-se, não apresentar sua posi-
ção. O isolamento é o pior erro que você pode cometer. Durante uma crise, vá para o meio dela,
monitore-a pessoalmente. Administre todos os detalhes.
A Administração de Crises passou a ser estudada e sistematizada como um método para
orientar pessoas e organizações a detectar e conduzir crises de imagem, buscando o correto
posicionamento perante os stakeholders. Permite analisar cenários, possibilidades, coisas que
podem acontecer, por mais improváveis que pareçam. A preparação é a base da administração
de crises. Quanto melhor o planejamento prévio, melhor o resultado na hora da crise. O plane-
jamento prévio não é estático. Ele adapta-se às circunstâncias. As premissas é que não mudam.
A base que não muda nunca contém os valores que nortearão as ações essenciais. O não estar
preparado para as crises, impede a produção de uma linha de ação. Perder a iniciativa pode sig- 107
nificar ficar refém das circunstâncias.

A sabedoria oriental ensina que toda crise é uma oportunidade. Durante as crises, os valores
que você transmite, a forma como lida com as pessoas, seu posicionamento, sua atitude, tudo
isso determinará o modo como os outros vão lhe perceber.
Na mídia, em geral, sabe-se muito pouco ou quase nada a seu respeito. É preciso qualificar
a compreensão da mídia com relação aos assuntos relativos às organizações. O relacionamento
com a mídia precisa acontecer rotineiramente e não quando uma crise acontece.
Quanto maior a exposição, maior a chance de ser atingido. É preciso, constantemente, ava-
liar sua imagem e a da organização, detectando eventuais desvios. Ao percebê-la (o que você é
versus como os outros lhe vêem), seus pontos fortes e suas vulnerabilidades, o passo seguinte
é avaliar as potenciais crises que você pode enfrentar (possíveis cenários) e o seu nível de pre-
paro para conduzi-las.
É essencial definir um grupo de administração de crises e uma coordenação das ativida-
des. Escolha um porta-voz. Todas as informações devem ser transmitidas aos stakeholders
por uma única pessoa. Isso evita que informações desencontradas sejam transmitidas ao pú-
blico. Falhas na comunicação podem potencializar o problema. O porta-voz deve conhecer
profundamente a empresa e o problema. Deve saber expressar-se, passar credibilidade ao
falar, manter-se calmo, ainda que pressionado, e ser treinado para lidar com a mídia e o pú-
blico, em geral.
Tipos de Crise
O modelo de Administração de Crises prevê, atualmente, que uma organização ou personali-

dade tem de estar preparada para enfrentar pelo menos onze tipos diferentes de crise. Utilizan-
do como referência a lista de crises potenciais, apresentada no livro The crisis counselor, de Ca-
ponigro, é possível prever quais as crises mais viáveis de ocorrer e quais as remotas ou mesmo
impossíveis de eclodir. Definida essa premissa, excluídas as crises menos prováveis, pode-se
passar a um planejamento minucioso daquelas às quais você está realmente vulnerável. A aná-
lise dos cenários e a elaboração de planos de contingência permitem enfrentar, com equilíbrio,
os dias de tempestade:
1. Crises de origem criminosa: sabotagem; atentados diversos; seqüestro; vandalismo;

fraude; quebra-quebra.
2. Crises de natureza econômica: boicotes; aquisições de controle acionário feitas de for-
ma hostil; desvalorizações na cotação acionária; greves; conseqüências negativas para
o cliente, provocadas por pacotes econômicos/mudanças na economia.
3. Crises de informação: falsos rumores, boatos e intrigas; acusações sobre direito de pro-
priedade; acusações de concorrentes ou de instâncias públicas contra a organização.
4. Desastres industriais: grandes contaminações em produtos; explosões; incêndios; va-
108 zamentos; graves contaminações contra o meio ambiente.
5. Desastres Naturais: tempestades; enchentes; tempestades elétricas; desmorona-
mentos.
6. Falhas em equipamentos ou construções: colapso na rede de computadores; pane na
rede de provedores, telefones; falhas provocadas por funcionários; defeitos em produ-
tos industriais; quebra no sistema de segurança; falha no sistema de qualidade.
7. Crises de natureza legal: ações judiciais contra a organização; pedidos de indenização
ou de condenação por parte de funcionários, consumidores, governo.
8. Crises de reputação: boatos que atinjam a viabilidade da empresa ou a estabilidade de
seus dirigentes; exposição negativa do nome ou do logotipo de empresas ligadas à or-
ganização; denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos de todos os
tipos; vazamento de documentos internos.
9. Crises de relações humanas: sucessão no comando da organização; demissão de altos
executivos; violência por parte de/contra empregados; denúncias de funcionários; cri-
ses familiares envolvendo o comando da organização.
10. Crises envolvendo risco para a vida: AIDS; grandes contaminações; acidentes de traba-
lho; mortes durante o trabalho.
11. Crises regulatórias: regulamentação adversa de leis, no Congresso ou do Governo;
criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do poder público; regulamentação
adversa por iniciativa de sindicatos de classe ou concorrentes.
Tenha um Plano de Ação
Antes da Crise adote como prática a preparação.

Faça um diagnóstico de sua imagem. Verifique como os outros lhe percebem; Veja o que já
foi publicado ao seu respeito; Observe os detalhes mais importantes, detecte eventuais desvios
ocorridos; Use a força que existe em você (seus valores, sua missão, a cultura).
Que tipo de crises você pode enfrentar? Analise todos os cenários; Minimize suas fraque-
zas; Prepare-se o tempo todo.
Crie um grupo de Administração de Crises, sob a liderança do executivo principal da orga-
nização.
Defina o rumo a seguir, a partir dos seus valores. Faça o que é o certo.
Escolha apenas um porta-voz da organização. Essa comunicação deve ser centralizada em
uma única pessoa. Durante as crises, a comunicação precisa estar sob a liderança de uma única
pessoa. Cabe ao porta-voz passar as informações necessárias, no tempo certo. Sua atuação será
essencial para a credibilidade em meio à crise. Assim, o porta-voz deve estar atento aos seguin-
tes aspectos:
• Nunca fale sem saber de fato o que aconteceu. Se não dominar certos detalhes declare
que vai se informar e logo voltará a falar. Cumpra o que disse. Volte e fale. Se você não
falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. 109
• Não se esconda. O avestruz ao enterrar a cabeça na areia continua com o corpo exposto.

• Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. O mesmo vale para seus inte-
grantes. Respeitados e bem informados, todos eles podem ser seus aliados.
• Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar. Cuidado com termos técnicos. Eli-
mine tudo que for prolixo.
• Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa
honesta.
• Procure não ignorar os sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente
graves antes de se tornarem crises.
• Lembre-se que ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não
apenas de leis.
• Prepare sua mensagem. Seja claro, direto. Reduza sua comunicação à sua forma mais
simples.
• Defina os públicos, os meios de comunicação, e fale com cada um, especificamente. A
comunicação precisa ser dirigida, adaptada a cada público.
Reflexões em meio à Crise
O ruim não é necessariamente o pior. Num momento de credibilidade abalada, busque o diálo-
go a partir dos pontos de afinidade, de convergência. Deixe as controvérsias por último.
A pior coisa que pode acontecer numa crise é você ser flagrado numa mentira, lembre-se
que credibilidade é um ativo a ser administrado, permanentemente. É o nosso maior patrimô-
nio. O primordial é mostrar-se correto, e não o mais forte. Agir em demasia também é um erro.
É preciso agir na medida certa.
Respeito depende de valores, posicionamento e atitude. Admita seus erros, assuma respon-
sabilidades, seja aberto, transparente, sincero e solidário.
Lembremos que Crise é processo. É o somatório de acontecimentos, que se sucedem. Não
podemos confundir o ápice da crise com ela própria.
O tempo, o amadurecimento, muito trabalho e a ausência de novos erros, farão você superar
os danos de uma grave crise. Mas você não estará imune a novas crises, elas podem se repetir.
Esteja atento aos adversários e concorrentes. Seu desgaste é importante para eles. Muitas
vezes, eles atuam nos bastidores contra você, são eles que deliberadamente vão disseminar as
próximas crises.
Lição de James Lukaszewski - especialista em Administração de Crises – EUA.
Em tempos de crise, lembre-se:
1. A percepção da opinião pública conta mais do que os fatos;

110 2. Um pedido de desculpas influencia rapidamente o humor das pessoas;
3. Erros, mentiras e arrogância podem pôr a perder as ações mais positivas;
4. Mensagens positivas são importantes para se contrapor aos erros cometidos.
Sete passos para a obtenção do perdão da opinião pública:
1. Admita os erros cometidos;

2. Explique porque os erros aconteceram;
3. Demonstre sinceridade;
4. Dê os passos necessários para a solução do problema;
5. Peça ajuda das vítimas e aceite conselhos da comunidade;
6. Prometa publicamente não deixar acontecer de novo;
7. Pague pelos erros cometidos. Seja justo.
Numa crise, você não vai impedir a propagação de uma visão negativa a seu respeito. Por
outro lado, nem todos acreditarão em tudo o que foi dito. Com tempo, persistência, e se a ra-
zão estiver do seu lado, você ampliará, cada vez mais, o espectro de compreensão a sua volta.
Toda crise é passageira. Com tempo, com maior ou menor esforço, você sairá dela. “Não há
noite longa que não acabe em dia”, disse Shakespeare.
Nas crises, nunca esqueça seu público, sobretudo seus colaboradores. Numa crise nunca se
isole. Esteja acessível, aberto para dar explicações. Comunique-se.
O exemplo das Sequóias
As Sequóias são monumentos da natureza. Essa árvore chega a viver até quatro mil anos, o que
faz dela uma testemunha da História.
Uma Sequóia legendária no parque de Yosemite, na Califórnia-EUA, estava naquele lugar
há dois mil anos, quando Jesus nasceu. Quando os egípcios concluíram a Pirâmide de Gizé, as
Sequóias já haviam brotado da terra. Cinco anos dessa árvore representa, ao todo de sua exis-
tência, o mesmo que um mês significa para o ser humano.
Quais os fatores que determinam o fenômeno da existência desta árvore milenar? Por ser
tão alta, atrai raios durante as tempestades. Os raios provocam incêndios em seus galhos mais
altos e pesados, possibilitando que concentre sua seiva nos galhos essenciais. Isso permite que
continue crescendo e sobrevivendo.
Crises para as empresas e as pessoas são tempestades. O desafio é transformar a crise em
oportunidade. Algo positivo e purificador. O sucesso vai fazer com que você seja alvo de tem-
pestades. Aproveite-as. Prepare-se para elas. Isso será o segredo de sua sobrevivência.
ESTUDO DE CASO - EIKE BATISTA 111

O que houve
Eike Batista, no período de 2006 a 2008, tornou-se um dos mais celebrados empresários brasi-
leiros. Em 2008, no entanto, teve seu nome envolvido com uma investigação da Polícia Federal,
com enorme repercussão na mídia.
O primeiro golpe foi sentido na Bovespa. As ações de suas empresas: a MMX, MPX e OGX,
despencaram. Dez dias após a operação da PF, as três empresas acumulavam perdas de 7 bi-
lhões de reais, ou 18% de seu valor de mercado.
Para tornar o cenário mais nebuloso, a mineradora Anglo American, sócia de Eike na MMX,
anunciou a suspensão da compra do controle da empresa até que as investigações da PF estives-
sem concluídas — um baque de 5,5 bilhões de dólares nos negócios do empresário.
Ao mesmo tempo, o Ibama multou a MMX em 25 milhões de reais sob a acusação de usar
fornecedores ilegais de carvão vegetal para sua siderúrgica.
Uma investigação da Polícia Federal, seja ela fundamentada ou não, traz efeitos devastado-
res para qualquer tipo de negócio. No caso de Eike, os efeitos são redobrados. Ele é o tipo de
empresário que vive principalmente de sua credibilidade. Eike viu um contrato de 5,5 bilhões
quase escapar pelos dedos e a desvalorização de suas ações, provocada por um grupo de inves-
tidores assustados que queriam se livrar dos papéis.
A Reação
Confrontado com o problema, Eike agiu com rapidez. Estava nos Estados Unidos, em férias com
a família, quando soube do início da operação e das buscas da PF em sua mansão no Rio de Ja-
neiro e nos escritórios das empresas. Voltou para o Brasil e conduziu a estratégia para recuperar
a imagem do grupo — e, principalmente, acalmar os investidores.
O empresário, ao lado de seus diretores e alguns conselheiros, fez a primeira de três te-
leconferências (todas em inglês) realizadas com analistas num intervalo de apenas 14 dias. A
primeira coisa que Eike disse na teleconferência foi que havia contratado o “ex-ministro da Jus-
tiça”, o advogado Márcio Thomaz Bastos, “o homem que criou a Polícia Federal como ela é
hoje”, para defendê-lo. Além das teleconferências, destinadas a convencer o mercado de que
a ação da PF não teve fundamento, foram publicados, entre os dias 11 e 28 de julho, sete fatos
relevantes — um a cada dois dias.
Eike acionou também um forte aparato político para ajudá-lo em sua empreitada. Um dos
maiores doadores individuais de campanhas eleitorais, o empresário pediu que vários senado-
res o defendessem, incluindo o peemedebista José Sarney, eleito pelo Amapá, e o petista Del-
cídio Amaral, de Mato Grosso do Sul. O próprio presidente Lula declarou publicamente que as
apreensões na casa de Eike haviam sido “abuso de autoridade” da PF.
Convencer a Anglo era prioridade máxima. Se a empresa não acreditasse nele, por que o
112 resto do mercado acreditaria? Eike colocou à disposição da multinacional a íntegra do inquérito
da PF, que foi esquadrinhado em São Paulo por um dos maiores escritórios de advocacia do
país, o Machado Meyer. Além disso, o empresário e seu braço direito, Flávio Godinho, voaram
até Londres para conversar com a presidente da Anglo, Cynthia Carroll. Depois de dois dias de
reuniões, Eike se comprometeu a indenizar a Anglo caso as investigações causassem prejuízo às
operações da multinacional no Brasil e conseguiu destravar o negócio. As ações das empresas
de Eike imediatamente começaram a se recuperar. No dia 31.07.08, o valor somado da MMX,
MPX e OGX era de 35 bilhões de reais, 2 bilhões a mais que no auge da crise.
ESTUDO DE CASO - JOHNSON & JOHNSON
O que houve
Em 29.09.82, nos EUA, 03 jovens que viviam próximo a Chicago tiveram morte fulminante após
ingerir cápsulas de Tylenol extraforte. O remédio tinha uma substância venenosa – o cianeto.
No dia seguinte, outras duas pessoas morreram. Houve ainda mais duas mortes, totalizando 7
casos. Não era possível saber quais lotes continham medicamentos envenenados. A Johnson
& Johnson, dona do produto, detinha 35% do mercado americano de analgésicos, com vendas
anuais de US$ 450 milhões, contribuindo com 20% dos lucros da empresa.
A Johnson se viu diante de sua maior crise. Um medicamento feito parar curar estava tiran-
do vidas. A empresa reuniu a imprensa e informou que o produto havia sido criminosamente
adulterado. Um Comitê de Crises foi instalado, com sete membros, liderados pelo Presidente
da empresa, James Burke.
Em meio à crise, as ações da Johnson caíram 7% e a venda do Tylenol despencou 87%. A
primeira preocupação foi quanto à segurança de 100 milhões de consumidores americanos de
Tylenol, embora o problema parecesse estar restrito a um Estado. Famílias das vítimas entraram
com pedidos de indenização da ordem de 600 milhões de dólares.
A Reação
Mesmo contra a recomendação do FBI e das autoridades sanitárias, a Johnson decidiu recolher
todos os 31 milhões de frascos do Tylenol – mais de 100 milhões em mercadoria. Com a ope-
ração a empresa assumiu um custo de 50 milhões de dólares. A Johnson & Johnson deu uma
mensagem clara para a sociedade: a segurança do consumidor estava em 1º lugar.
No início da crise, a empresa retirou toda a propaganda do produto. Em seguida organi-
zou uma campanha de esclarecimento e defesa de seu produto, empregando US$ 100 milhões
nas mais diversas mídias. O Presidente James Burke esteve nos principais Programas nacionais,
atendendo a todas as solicitações de entrevistas. O produto foi relançado no mercado com uma
embalagem triplamente segura. James Burke apareceu numa teleconferência, que custou US$
400 mil, sendo exibida em 30 cidades e vista por milhões de pessoas.
A atitude da Johnson fez com que o público ficasse do seu lado, vendo a empresa como vítima, 113
e percebendo seu esforço em impedir que isso voltasse a ocorrer. É possível vencer uma crise!

ESTUDO DE CASO – FOX/VOLKSWAGEN
O que houve
No Brasil, logo ao ser lançado, o Fox virou um fenômeno de vendas da Volkswagen. Entretanto, 22
compradores, sofreram um acidente ao rebaixar o banco traseiro. Oito deles tiveram os dedos de-
cepados. O primeiro acidente ocorreu em 2004. Os acidentes aconteceram sempre da mesma for-
ma. O usuário puxava uma pequena alça flexível que fica embaixo do banco traseiro, para afastar
ou aproximar o encosto do assento traseiro. O perigo era quando o motorista encaixava o dedo na
argola dessa alça. Esse movimento fazia com que uma mola fosse destravada, pressionando o dedo
do usuário e provocando uma reação parecida com o movimento de uma guilhotina. Em 2007, o
Fox era o terceiro carro mais vendido no país. Após a crise vir a público caiu para quinta posição.
A Reação
A Volks insistiu que o problema era das vítimas, que não seguiram as orientações contidas no
manual do veículo. Em fevereiro de 2008 a empresa mantinha sua posição, afirmando que o
proprietário é que devia aprender a fazer a operação corretamente. À época o assunto “bom-
bava” nas Redes Sociais e começou a pautar a mídia tradicional. O Ministério da Justiça abriu
processo administrativo contra a Volkswagen em razão dos problemas no rebatimento do ban-
co traseiro do Fox. O Departamento de Defesa do Consumidor, órgão ligado ao ministério,
questionou por que não foi realizado recall depois de relatos de pessoas que tiveram partes de
dedos decepadas ao tentar rebater o banco. Caso não modifique o sistema, a Volks poderá ter
que pagar multas em até R$ 3 milhões.
“Na indústria automobilística costuma-se dizer que o pior recall é aquele que deixou de ser
feito. O raciocínio por trás dessa teoria é que a convocação de milhares de clientes e o reparo
de defeitos nos carros, por mais custosos que sejam, é uma opção muito menos arriscada do
que enfrentar uma crise de imagem que afete a credibilidade da marca. No entanto, apesar de
óbvia, essa regra tácita nem sempre é seguida e o resultado final, invariavelmente, é desastroso.
Foi justamente esse cenário de desastre que se instalou na operação brasileira da Volkswagen,
na qual engenheiros e técnicos correm contra o tempo para solucionar essa falha de projeto no
Fox.” (Revista Exame, edição 0917, em 01/05/08).
Se na primeira notificação a empresa tivesse feito uma revisão em toda sua linha Fox, os
custos e danos à imagem teriam sido menores.
114 ESTUDO DE CASO – O 11 DE SETEMBRO DE 2001.

Ao ler a autobiografia de Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York, pudemos analisar seu re-
lato do que aconteceu no 11 de Setembro. Chamamos a atenção para dois pontos fundamentais:
A prefeitura de Nova York estava preparada para um atentado ao WTC, Giuliani e sua equipe
haviam preparado planos de contingências para diversos tipos de atentados terroristas. O outro
ponto foi a conduta de Giuliani em meio a crise. Descartou as percepções de terceiros e foi para
o local, administrar, ele mesmo, as ações.
ESTUDO DE CASO – A EXPLOSÃO DA CHALLENGER
Durante o governo Reagan, o mundo viu, ao vivo, a explosão da nave espacial Challenger. O
porta-voz da Casa Branca, Larry Speakes, assumiu a coordenação de toda a comunicação sobre
o acidente, dando um exemplo de boa condução de caso em momentos de crise.
Ensinamentos de Larry Speakes:
a) Diga tudo o que puder o mais rápido que puder.

b) Tome a iniciativa, senão rumores e desinformação ocupam esse espaço e nunca poderão
ser completamente corrigidos.
c) Fale com uma única voz. Um único porta-voz reduz as chances de graves erros. Durante
uma crise, pequenos erros se tornam enormes. O momento da fala e o conteúdo precisa ser
escolhido com toda cautela.
d) Nada substitui a honestidade. Se errou, assuma. A credibilidade é a sua única moeda.
e) Prepare sua mensagem. Seja claro, direto. Reduza sua comunicação à sua forma mais simples.
f) Defina os públicos, os meios de comunicação, e fale com cada um, especificamente.
115

116
CAPÍTULO XIII
NEGOCIAÇÃO
O Líder precisa ser um hábil negociador. Para trabalhar o tema Negociação, utilizamos como
base o conteúdo dos debates do Fórum Mundial de Negociação, realizado pela HSM, em São
Paulo, nos dias 23 e 24 de setembro de 2008. Resolvemos trabalhar com as reflexões e ensina-
mentos de algumas das maiores autoridades mundiais no assunto.
117
NEGOCIANDO PARA O BRASIL – LUIZ FERNANDO FURLAN
Capítulo XIII Negociação

Empresário; Presidente da Sadia; Vice-Presidente e Diretor de Comércio Exterior da FIESP; foi
Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior de 2003 a 2007, quando as expor-
tações brasileiras cresceram de US$ 60 bilhões para US$ 160 bilhões.
Principais Reflexões
No governo, Furlan aprendeu que não se pergunta, pois a resposta pode demorar meses. É
importante Fazer Acontecer. Essa regra vale, muitas vezes, na iniciativa privada também.
Antes de ir a campo, negocie as regras do jogo.
Existem coisas que valem a pena colocar energia e outras que não valem. É preciso saber
distinguir umas das outras.
A liderança pelo exemplo faz toda diferença.
Conheça a mentalidade ambiente. Ao negociar tenha clareza sobre suas prioridades. Man-
tenha o foco. Na negociação é preciso saber o que o outro lado dá mais valor. Esteja atento à
todos os detalhes.
Na negociação abra mão de tudo o que não for relevante. Concentre-se em suas priorida-
des. Não abra mão dos seus valores.
Pense grande. Comece pequeno. Ande rápido.
No mundo complexo de hoje, é importante conversar com diferentes públicos e, muitas
vezes, lidar com pontos de vista contraditórios.
Na negociação o preparo é fundamental. O domínio sobre o tema é essencial. Conheça a
situação e terá os argumentos certos. Tenha humildade. Demonstre confiança. Mostre firmeza,
que sabe o que quer. Confie em você e acredite que sairá vitorioso.
Pense com rapidez. Use a velocidade do pensamento a seu favor. Surpreenda o outro. O
domínio das informações lhe dará um diferencial no processo de negociação.
Não se precipite. Na dúvida, ganhe tempo. Avalie melhor. Se necessário, finalize a negocia-
ção sem fechar nenhum acordo.
A PSICOLOGIA DAS NEGOCIAÇÕES – MAX BEZERMAN
Professor da Harvard Business School, considerado um dos maiores especialistas em processos

Psicológicos de negociação; suas pesquisas focam os meios para aperfeiçoar a tomada de de-
cisão. Consultor de diversas organizações, tais como: Johnson & Johnson, KPMG, Alcoa, Basf
e Banco Mundial.
118
Numa negociação é preciso manter o equilíbrio. Uma guerra de lances, entre empresas ou pes-
soas, para adquirir determinado ativo, muitas vezes, pode representar uma escala de valor, onde
a racionalidade é substituída pelo desejo de vencer o outro, não importa a que custo.
Bezerman ressalta a importância de estudar o seu interlocutor numa negociação, descobrir
seus interesses e motivações. Pensar como o outro vai agir, para não tomar decisões equivoca-
das. Os detalhes fazem diferença.
É essencial encontrar opções, desenvolver alternativas. Se você não tem saídas, fixando-se
em uma única alternativa, você está em desvantagem, pois fará de tudo para conseguir o que
deseja, não importa o preço
Na negociação é preciso fazer as perguntas certas. Descubra o que é mais valorizado pelo
outro lado. Quanto melhor entender sua visão a respeito da negociação, melhor vou estruturar
meu pensamento e minhas ações.
Mesmo após consolidar um acordo, se dê a oportunidade de revê-lo, pois é possível evoluir
sobre um acordo já consolidado.
O Líder deve estar focado em ameaças e oportunidades. Precisa ampliar a visão, pois muitas
coisas relevantes podem escapar se não estiver concentrado.
Numa negociação, a mudança de foco pode produzir um resultado significativamente dife-
rente. É preciso ter a mente aberta, ser flexível.
NEGOCIANDO SOB PRESSÃO – DAVID TRIMBLE
Prêmio Nobel da Paz em 1998, Trimble é reconhecido como um dos principais responsáveis
pelo processo de paz na Irlanda do Norte.
Por quase três décadas, a Irlanda do Norte foi sinônimo de violentos conflitos, marcados, so-
bretudo, pelas ações terroristas do IRA. Em 1998 foi firmado um acordo multipartidário visando
o processo de paz na região.
Segundo Trimble, em uma negociação o tempo certo e o contexto são elementos críticos
para qualquer iniciativa.
O diálogo deve ser tentado como forma de terminar conflitos, mas nem sempre vale à pena.
Se tal esforço for tentado, é importante fazê-lo no tempo e contexto certos.
Ao negociar estabeleça as pré-condições. Defina os critérios essenciais que nortearão a ne-
gociação. Sobre esses pontos é que evoluirão os entendimentos.
Cada situação é única. Ainda que existam semelhanças, as negociações são potencialmen-
te singulares.
Ao negociar esteja preparado para fazer concessões. Abra mão do que não é essencial.
Deixe saídas para o outro lado. Torne as coisas mais fáceis para ele. Um acordo, em que o ou- 119
tro não se sinta parte, não é um acordo, é um problema. Não entre em situações que podem

acabar em colapso.
O PODER DA PERSUASÃO – ROBERT CIALDINI
Reconhecido mundialmente como a maior autoridade em ciência da persuasão. Seu treina-

mento intensivo em Psicologia da influência lhe concedeu reputação internacional como espe-
cialista em persuasão. Seus livros e pesquisas têm sido aclamados pelo público e pelos veículos
de comunicação (CNN, NYT, Washington Post, Forbes, dentre outros). Professor de Psicolo-
gia na Arizona State University, possui como clientes: IBM, Coca-Cola, Merrill Lynch, Ericsson,
Departamento de Justiça dos EUA e a OTAN.
Principais Reflexões:
Assim Cialdini conceitua Consentimento: A ciência de conseguir o que se busca.

Princípios da Influência
a) Reciprocidade:
• Dar e Receber;
• Ofereça Primeiro: serviços, informações e concessões;
• Produza a gratidão. Sirva primeiro;
• Olhe ao seu redor, e pergunte: a quem posso ajudar? Os resultados de quem posso melho-
rar? Isso vai gerar retorno;
• Fatores que determinam a reciprocidade: possui significado; supera as expectativas; é feito
sob medida, é exclusivo.
b) Escassez:
• Commodities: No mundo onde tudo parece estar padronizado, as pessoas desejam algo di-
ferente, individualizado. As pessoas querem mais daquilo que tem menos. Mostre o “custo
de oportunidade”, o que poderão perder por não fazer algo.
• Informação: Ofereça uma informação relevante para alguém que você quer convencer.
“Informação não é como o vinho que fica melhor com o tempo; é como o pão, todos o
120 querem novo, quente, atual”.
• Rivalidade por recursos escassos: Mostre o valor único do que você oferece, destaque para
o outro o que ele está perdendo.

c) Autoridade:
• Transmita credibilidade, demonstre ter conhecimento e ser confiável.

• O mundo está repleto de informações. Precisamos encontrar os atalhos para uma comuni-
cação eficaz.
• Todos querem encontrar pessoas com reputação, que possam nos orientar.
• Saiba combinar seus pontos fracos com os fortes, passando segurança.
• Reconheça suas fraquezas, mas, ao comunicar, sempre as coloque antes das suas forças.
Cientificamente está provado que isso gera mais impacto.
Exemplos:
Ford (NYT): “Em 2007 a Ford teve um surpreendente lucro, mas seu Presidente con-
tinua prevendo dias difíceis pela frente”.
Loreal: “Somos caros, mas você merece!”.
• Ao desejar conquistar uma pessoa, encontre alguém que possa falar de você. Caso não
tenha quem faça isso, encaminhe uma carta de apresentação antes de procurá-la. Durante
uma reunião, nunca se promova.
d) Consistência:
• Obtenha um compromisso.
• Os compromissos devem ser:
Ativos: use a escrita para declarar os acordos;
Públicos: outros precisam tomar conhecimento;
Voluntários: as pessoas se sentem felizes com os acordos.
e) Afinidade:
• Conexões positivas criam afinidades.

• Descubra os pontos comuns, as semelhanças.
• Identifique áreas para elogios sinceros, os pontos fortes. Exponha isso. Revele.
• Encontre oportunidades de cooperação.
• As pessoas têm prazer de dizer sim a quem gostam.
f) Consenso: 121

• As pessoas necessitam de Validação.
• Libere o poder das pessoas mostrando:
a) as reações de outras pessoas;
b) os sucessos passados de outros;
c) depoimentos de pessoas semelhantes (testemunhos exitosos que legitimam o ca-
minho que você propõe).
O uso da influência exige que você seja honesto, ético, verdadeiro, mantendo a integridade
e coerência.
NEGOCIAÇÃO E A ARTE DA DIPLOMACIA – MICHAEL WATKINS
Professor de Negociação e Liderança em Harvard Business School, Insead (na França) e IMD
(Suíça); foi Professor da Kennedy School of Government da Harvard University, lecionando
cursos de negociação para Líderes da área de segurança nacional; especializou-se em Diploma-
cia Internacional, focando negociações em situações de alto risco.
Segundo Watkins, algumas pessoas fazem acontecer. Algumas vêem as coisas acontecer, outras
se perguntam: “o que acaba de acontecer?”.
Quanto mais você cresce profissionalmente, mais é exigido em termos de negociação. Seja
internamente (Colaboradores, Superiores, Conselho de Administração, Acionistas), seja ex-
ternamente (Mídia, Fornecedores, Parceiros, Governos, Comunidades, etc.).
Com muita freqüência, as negociações internas são mais complexas do que as externas. O
nível de tensão é maior. Muitos estão acomodados (zona de conforto), sem abertura para o
novo (“as pessoas precisam ser arrastadas para a inovação” – Tom Peters). Como mobilizar os
apoios necessários? Isso é um processo de negociação.
Muitos negociadores entram no jogo seguindo as regras ditadas pelos outros – Isso é um
grave erro. Os grandes negociadores, tal qual os melhores Diplomatas, “moldam o jogo”, in-
fluenciando aqueles com quem negociam, as questões debatidas e o desenrolar do processo.
Os bons negociadores decidem com quem vão negociar, o que vão negociar, quando e
onde. Mudam as regras estrategicamente. O jogo começa antes de ser jogado.
Para ter o resultado que deseja em uma negociação, você tem que dominar o processo. Ter
a visão do todo.
A preparação é a base para uma boa negociação. O que vem antes, poderá se tornar um
122 diferencial estratégico. Tenho as informações de que preciso? Domino o assunto? Tenho os
apoios corretos? Estou com o foco certo? Estou concentrado no que faz diferença? O que pen-
sa o outro lado? O que tem valor para ele? Quais as concessões possíveis? Quando desistir da
negociação? Erros de avaliação geram crises.
Quatro armadilhas a evitar:
a) usar abordagens padronizadas;

b) focar (apenas) os interesses;
c) entrar no jogo dos outros;
d) ser incapaz de aprender.
Cada negociação é única. A boa negociação deve gerar resultados para ambos os lados. De-
fina as regras do jogo. Aprenda com cada experiência.
Existem negociações simples e diretas. Envolvem duas pessoas e um objetivo bem espe-
cífico. Exemplo: a compra de um carro. Existe um preço de mercado. O desejo de comprar e
vender. Acorda-se o preço e a forma de pagamento.
Existem negociações complexas, com vários atores, muitas implicações, diversos cenários
possíveis, a decisão pode afetar muitas pessoas. Exemplos: Processo de paz no Oriente Médio;
uma greve.
A Diplomacia é um saber que pode ajudar muito o desenvolvimento da habilidade empre-
sarial de negociar.
Numa negociação complexa é preciso criar valor, estabelecer ligações entre as questões e
ao longo do tempo. É preciso identificar os vários níveis envolvidos com o processo. Encontrar
o equilíbrio entre as relações presentes e os resultados futuros. É fundamental criar uma inter-
-relação entre as diversas negociações, usando as informações e sincronizando os grupos de
negociações.
Implicações estratégicas:
• Focar as ligações existentes entre as questões e ao longo do tempo (cenário atual X desdo-
bramentos possíveis);
• Entender quem está tomando decisões em cada organização e com base no quê.
• Cultivar desde agora a reputação (valores) que se deseja ter quando a negociação terminar.
• Vincular e sincronizar grupos de negociações.
Imperativo Estratégico nº 1: Customize sua estratégia. Adapte sua estratégia à situação.
Os caminhos da persuasão. Há duas maneiras de você persuadir as pessoas:
a) Por meio de interesses: o que é importante para as pessoas, os fatores que consi-
deram em suas escolhas. Neste caso, é fundamental entender os interesses, as moti- 123
vações. Dar ao outro a possibilidade de conseguir, ao menos, em parte, o que deseja.

Estruture seus argumentos.
b) Por meio de alternativas: o conjunto de opções que nossos interlocutores crêem
estar disponíveis para eles. Influenciamos as percepções que eles têm de suas alter-
nativas, por meio da indução de escolhas (“moldando o jogo”).
Imperativo Estratégico nº 2: Não foque apenas os seus interesses; entenda as alternativas e

induza as escolhas. Entenda o outro e busque o melhor cenário. Ouse. Inove.
O perigo de “entrar no jogo”:
• Muito se ganha e muito se perde antes mesmo de os negociadores sentarem-se à mesa.

• Bons negociadores são hábeis na preparação e planejamento das negociações.
• Ótimos negociadores influenciam a natureza do “jogo” e suas regras. Eles não entram no
jogo de ninguém.
Moldando o Jogo: a negociação deve ser moldada antes de começar e enquanto se desenrola.
Os bons negociadores alternam o jogo com medidas unilaterais e acordos negociados. Molde o
jogo de acordo com os seus objetivos. Quando preciso, mude as regras, as opções. Mas, sempre,
se coloque no lugar do outro. Nunca, nunca deixe uma pessoa sem saídas, sem alternativas.
Imperativo Estratégico nº 3: Não entre no jogo seguindo regras ditadas pelos outros, molde o
jogo antes e durante as negociações.
Em cada negociação, avalie o que deu certo e errado. Tenha disciplina para aprender.
Organize-se para melhorar:
• Alguns nascem com vocação para a negociação. Outros podem aprender.

• Negociação envolve ciência e arte.
• Estabeleça um ciclo de preparação, negociação e aprendizado pós-negociação.
• Avalie as negociações que você tem conduzido e as estratégias que costuma adotar. Verifi-
que seus resultados e o que deu errado.
Estude cada negociação concluída:
• As coisas foram bem ou mal?

• O que contribuiu para uma coisa ou outra?
• O que eu poderia ter feito diferente?
• Criei o máximo valor possível?
• Preservei as relações da melhor maneira possível?
124 • Fortaleci ou prejudiquei minha reputação como negociador?
Construindo uma Organização negociadora:
• Compartilhe sistemas estruturais de negociação.

• Institucionalize o Aprendizado.
• Exija avaliações.
• Use modelos comuns.
• Alinhe os incentivos.
Imperativo Estratégico nº 4: Não seja incapaz de aprender; organiza-se para melhorar indi-
vidual e organizacionalmente. Aprenda com os erros. Use-os como alavancas para os próxi-
mos acertos.
FORMAÇÃO DE ALIANÇAS: A PEDRA ANGULAR DA DIPLOMACIA EFICAZ –

MICHAEL WATKINS
Você não conseguirá ter sucesso sem alianças que o apóiem.

Muitas negociações possuem o poder de determinar o seu sucesso, o da sua empresa, e o
destino dos seus colaboradores.
Quanto mais experiência acumulada, maiores os desafios a enfrentar. Quanto mais você
cresce na Organização, mais complexas são as negociações e maiores são as responsabilidades.
Quanto mais poder você tem, maiores são as limitações e restrições. Você precisará conciliar
os interesses de diversos e importantes atores.
Formação de Alianças:
• A criação de alianças é fundamental para alcançar o sucesso.

• Que tipos de alianças você deve fazer e como estabelecê-las?
• Quem são os Protagonistas? Qual a mentalidade ambiente? Quais os interesses? Os ali-
nhamentos existentes?
• Qual a estratégia a ser adotada? Como gerar a dinâmica desejada?
As Alianças decorrem de:
a) Interesse mútuo:
• Potencial duradouro;
• Amplas e abrangentes; 125
• Interesse e afinidade.

b) Conveniência (oportunistas):
• Curta duração;
• Restritas e focadas a um objetivo específico;
• Pessoas e Organizações que não possuem afinidade.
Priorize as Alianças Estratégicas, que permitem mobilizar os apoios necessários para alcan-
çar os resultados desejados. Defina os espaços de atuação. Foque em relações de longo prazo.
Prioridades em uma Aliança
• Quais são os maiores desafios que você enfrenta para formar alianças?
• Como fundamentar essas parcerias?
Toda Organização possui uma Rede Informal. Ela é composta por pessoas que não possuem
status executivo. Não ocupam postos de direção, mas são elas que fazem as coisas acontecerem.
Para formar alianças, é preciso compreender as redes de influência. Pensando no objetivo que
você quer atingir, quem tem poder de fato no processo decisório? Quem poderá influenciá-lo?
Quais os principais canais de influência e informação de que você precisa para ir em frente?
Identificando quem decide
• Para promover suas iniciativas, você tem que saber quem decide e como decide.
• Existem coalizões a favor ou contra?
• Como influenciar o processo decisório? O que tem valor para quem vai decidir?
Como identificar os principais Tomadores de Decisão
ODILON
DANILO
META
CAMILA
126
Coalizões Vitoriosas e Bloqueadoras
ODILON
DANILO
META
CAMILA
Verifique os atores principais da negociação. Quais as coalizões favoráveis e as desfavorá-

veis. Identifique a pessoa-chave no processo.
As Organizações têm Redes Formais e Informais. Identifique-as. As Redes de Influência são
como vias neurais – uma ou outra estará ativa dependendo da questão.
Mapeando as Redes de Influência
PEDRO
DANIELE ODILON
DANILO
META
CELESTE CAMILA
CARLOS
Quem influencia quem? Quem tem capacidade de influenciar quem vai tomar a decisão?
• Entenda e mapeie todas essas interações. Isso é muito importante.
Fonte de Poder
127
• Quais são as fontes de poder dos principais atores envolvidos?

a) Tomadores de decisão;
b) Assessores;
a) Guardiões;
d) Conectores.
Quase todas as coisas que você tentar fazer numa Organização, despertará apoios e opositores.
• Você precisa trabalhar os indecisos, que não tem opinião firmada, levando-os para a torcida
a favor.
• Algumas pessoas serão, sempre, do contra. O sucesso incomoda.
Identifique os favoráveis e trabalhe os que podem vir a ser, antes que os contrários o façam.
Coloque o seu foco nos que ainda estão neutros.
Análise de Cenário
• Identifique os atores no processo de negociação. Quem decide? Como decide? Quem o

influencia?
• Analise os interesses dos atores envolvidos. Avalie as forças favoráveis e contrárias que atu-
am sobre eles.
• Quais as forças que os colocariam na direção que você deseja? O que os refrearia?
• Como você pode, ao mesmo tempo, intensificar as forças favoráveis e neutralizar as contrárias?
Com dados e fatos, construa os melhores argumentos para mobilizar as pessoas.
Processo de mapear influências
a) Defina sua meta de influência. Seja específico, pois as relações de influência mudam de-
pendendo da questão.
b) Identifique os tomadores de decisão.
c) Avalie o processo decisório e as coalizões existentes.
d) Mapeie as rotas de influência determinando quem acata quem.
e) Analise quais são os apoios e as oposições possíveis.
f) Avalie as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre as pessoas estratégicas.
g) Encontre maneiras de intensificar as forças a seu favor e neutralizar as forças contrárias.
Saia na frente. Se antecipe. Alavanque as redes a seu favor. Atraia as pessoas para o seu lado.
128 Conquiste as pessoas certas. Retire os impedimentos para que o outro possa dizer sim.
Controlando a Negociação
• Controle o processo para ter o domínio sobre o resultado.

• Seja o primeiro a agir.
• Estruture o argumento. Molde as opções. Influencie nas escolhas.
• Preste atenção ao passo-a-passo.
• Envolva progressivamente a outra parte.
• Negocie individualmente. Caso a caso.
• Construa os alinhamentos antes da reunião.
A vantagem de tomar a iniciativa
• Agir com rapidez e habilidade para “moldar o jogo”.

• A vantagem costuma ser daqueles que agem rapidamente para consolidar o apoio.
• É importante antever e tentar neutralizar a oposição.
Estruture o Argumento
• Use a lógica, trabalhe com dados e fatos para influenciar as pessoas-chave.

Indução das Escolhas
• Molde a maneira como as pessoas percebem as alternativas que tem diante de si.
a) Use o que você dispõe;

b) Faça a triagem das opções;
c) Foque em eventos que levam o outro para onde você deseja.
Seqüenciamento (passo-a-passo)
• Definir por onde começar e em que ordem avançar.

• Procurar as pessoas seguindo uma ordem específica a fim de criar a dinâmica desejada.
Envolvimento Progressivo
• Levar pessoas do ponto “A” até “B”, mediante uma série de pequenos passos.
a) Progressivamente, defina novos parâmetros;

b) Compromissos assumidos publicamente;
c) Passos irreversíveis.
129
Negocie Individualmente.

• Explore posições e negocie acordos, um-a-um.
• Sele compromissos públicos.
A construção de alianças é a base para que você tenha êxito. Celebre-as para criar as condi-
ções que você necessita.
A falta de ação pode levar à catástrofe.
Quando alguém, por alguma razão, personaliza um confronto, posicionando-se, sempre con-
tra você, a melhor estratégia a adotar é tentar minimizar a influência desta pessoa, isolando-a.
Sempre negocie para evitar o pior cenário, onde todos perdem. Nunca imponha ao outro uma con-
dição humilhante. Não deixe ninguém sem saída. Sempre deixe uma alternativa, evitando o confronto.
Sem pressão nada acontece. É preciso saber aplicar a pressão.
Construa uma rede de contatos. Nunca tenha uma só voz como interlocutor. Angarie outros
apoios e simpatizantes.
A ARTE E A CIÊNCIA DE NEGOCIAR E TOMAR DECISÕES – MARGARET NEALE
Líder de Negociação da Stanford Graduate School of Business, da Universidade de Stanford, na

Califórnia – EUA; Dirige 03 Programas de Educação Executiva em Stanford; foi Professora de
resolução de Disputas da Kellogg Graduate School.
O que é Negociação? Segundo Margaret Neale, é o processo pelo qual duas ou mais partes
decidem o que cada uma dará e receberá no âmbito do seu relacionamento.
Antes de iniciar uma Negociação, defina o objetivo, a meta, os valores que quer passar e os
seus limites. Isso precisa estar claro.
Todos, sempre, querem um bom acordo!
E o que é um Bom Acordo?
Para avaliar a qualidade de um acordo, você deve saber (no mínimo!):
• Se o acordo não vingar, quais são as alternativas?

• Quais são as condições mínimas aceitáveis para um acordo?
• Qual a sua aspiração?
Aprenda a dizer não numa negociação. Há momentos em que o melhor a fazer é abandonar
a negociação. Isso deve ocorrer quando chegamos às condições limite. Além deste ponto, não
130 vale a pena um acordo.
Faça da negociação um hábito, um comportamento. Não saber negociar pode afetar sua
vida ou da sua organização.

Não crie pré-julgamentos. Isso impede a visualização das oportunidades. Não fortaleça es-
tereótipos: atletas negros correm mais; mulheres asiáticas são boas em matemática. Quando
concebemos uma ideia previamente, considerando isso um fato determinante, deixamos de
perceber outras possibilidades. Entre no jogo para ganhar.
Numa negociação, quem deve fazer a primeira proposta?
*Você!
Isso cria uma vantagem estratégica.
Por que?
• O poder da “ancoragem”;
• Faz o outro rever sua posição e focar nas condições mínimas aceitáveis (reservation price).
Ao sair na frente no processo, colocando sua proposta, você define um ponto para a nego-
ciação. O outro lado vai ter que rever sua posição, a partir do seu posicionamento.
O que esperar da primeira proposta?
• Para tirar o máximo, você:

a) não deve querer que ela seja aceita;
b) não deve querer que seja rejeitada;
c) espera uma contraproposta.
A primeira proposta deve ser feita considerando o valor que algo tem para você e para o outro.
Isso permite a definição de uma faixa em que você pode trabalhar (valor máximo e mínimo).
Nunca crie impasses, a menos que você tenha condições de sair da negociação com dignidade.
Reflita sempre: o que vale a pena negociar? O que não vale a pena?
Dados estatísticos, nos EUA, mostram que 55% das fusões não dão certo. Qual a razão dis-
so? As pesquisas mostram que, quanto mais empresas querem negociar, mais acontece um
clima de leilão. A racionalidade diminui, e os preços ficam irreais, acima do razoável. Muitos
negócios são concretizados assim. Um processo de negociação mal conduzido leva a um valor
insustentável, que será, em pouco tempo, a razão do insucesso da fusão.
Quando eu avalio o cenário, tenho consciência do valor do que tenho, defino, então, o que
preciso, e ancoro minha expectativa, fixando os limites da negociação.
Numa negociação sempre seja honesto.
Uma primeira proposta deve estar acima do que você, de fato, deseja. As pesquisas revelam
que, numa negociação, quando a primeira proposta é aceita fica a sensação de que se podia ter
pedido um valor mais elevado. Quando você anuncia o seu preço mínimo, o outro acha que
ainda há alguma gordura por tirar. 131
Numa negociação não revele todas as informações de uma única vez. No processo, vá com-

partilhando as informações. Primeiro eu. Depois você. Primeiro eu. Depois você. Tanto você
como seus interlocutores devem revelar informações. É preciso reciprocidade.
Numa negociação podemos ser emocionais? Depende. É preciso equilíbrio para avaliar o cená-
rio de cada situação. Bem trabalhadas, as emoções poderão determinar o êxito de uma negociação.
Negociadores amistosos mostram-se mais propensos a:
a) reduzir conflitos por meio da cooperação;

b) ter atitudes mais conciliatórias nas negociações face a face e oferecer ajuda aos outros;
c) ser mais cooperativos e menos competitivos.
Negociadores agressivos costumam levar vantagens ao negociar com pessoas mais amistosas.
Estamos falando de uma agressividade positiva, que nada tem haver com raiva ou irritação.
Estamos falando de atitude, de ousadia e determinação para defender seu ponto de vista.
As emoções influenciam nossa maneira de pensar:
a) Pensamento heurístico – decisões rápidas, correlações bem desenvolvidas, atalhos men-

tais para avaliar informações.
b) Pensamento Sistemático – considera várias alternativas ou pontos de vista mais cuidado-
samente, examina informações mais a fundo e por mais tempo, é motivado pela incerteza.
Qual é a meta de uma negociação?
• Vencer;
• Criar valor;
• Estabelecer um relacionamento;
• Fechar um acordo.
Independente da meta específica, a meta maior de uma negociação é conseguir um BOM

acordo.
A pior meta é vencer a qualquer preço.
Há momentos em que o melhor a fazer é dizer não. A alternativa correta é interromper a ne-
gociação. Isso não deve ser visto como fracasso. Às vezes dizer sim é que pode ser um fracasso.
Ao entrar numa negociação, sempre tenha alternativas. Se você fizer um mau acordo, você
é o único responsável por isso.
Às vezes, quando você comunica a seus interlocutores que não pode aceitar o acordo, a qua-
lidade desse acordo pode melhorar para você.
Tenha claro onde quer chegar na negociação. Não deixe o outro saber aonde você quer
chegar.
132
ESTUDO DE CASO – NEGOCIAÇÃO DA VALE COM A XSTRATA
O que houve
No início de 2008, face ao crescente movimento de consolidação do mercado mundial de Mi-

neração, o Presidente da Vale, Roger Agnelli, iniciou um processo de negociação interno, com
os principais acionistas da empresa, visando obter autorização para avaliar a compra da minera-
dora anglo-suíça Xstrata. Para tanto, Agnelli precisou negociar com Fundos de Pensão, Gover-
no Federal, Bradesco, dentre outros.
O Planalto poderia inviabilizar a compra da Xstrata por meio do BNDESPar, subsidiária
do BNDES que tem participações em empresas, e pela Previ (fundo de pensão dos funcio-
nários do Banco do Brasil). BNDESPar e Previ têm participação na Vale e representantes no
Conselho.
Após as negociações internas, o Presidente do Conselho de Administração do Bradesco,
Lázaro Brandão, disse que a Vale estava autorizada a avaliar o negócio. “No momento, a Vale está
credenciada a olhar a operação pelo conselho, que a Bradespar participa. (...) Não há nada positivo
em termos de definição. Mas a Vale não pode ficar alheia para olhar a operação”, disse Brandão.
O valor estimado para a compra, inicialmente, foi sugerido na casa dos US$ 70 bilhões, por
analistas de mercado.
A Reação
A Vale, em alguns meses de negociação, chegou a um valor ofertado, próximo a US$ 90

bilhões. Se fechasse a transação, a Vale viraria Líder do setor. Por conta do valor da negociação,
o preço da ação da Vale, no mercado, começou a cair, temia-se que o preço fosse demasiado, e
a Vale viesse a ter dificuldades de caixa. O último entrave ao negócio foi o pleito da Glencore de
manter o direito à comercialização que já possui da companhia anglo-suíça.
No dia 25.03.08, a Vale comunica que submeteu uma proposta indicativa para a compra da
Xstrata compreendendo pagamento em dinheiro (cash) e ações, visando adquirir 100% das
ações da Xstrata. A Vale entende que essa oferta criaria considerável valor para os acionistas de
ambas empresas.
No entanto, diante de expectativas maiores de acionistas da Xstrata, que pressionavam pela
elevação do valor oferecido pela Vale, a empresa brasileira desistiu da operação, naquele mo-
mento. Mesmo sem ter chegado a um acordo, a Vale sinalizou que pode fazer nova tentativa no
futuro, em condições mais favoráveis.
ESTUDO DE CASO – NEGOCIAÇÃO: JOHN KENNEDY E A CRISE DOS MÍSSEIS
O que Houve 133

Escolhemos a Crise dos Mísseis para Estudo de Caso, por ser o mais complexo exemplo de Ne-
gociação já vivido pela humanidade. Estava em jogo a sobrevivência da espécie humana.
Depois da Segunda Guerra Mundial, os EUA e a União Soviética – passaram a ser as duas
maiores potências mundiais. A rivalidade ideológica entre os dois desencadeou um clima de ten-
são permanente, que ficou conhecido como Guerra Fria (da década de 50 até o final dos anos 80,
os dois países acumularam um potencial nuclear que poderia acabar com a vida na terra).
Em 1958, Fidel Castro comanda a Revolução Cubana. No ano seguinte Fidel caminha para o
Comunismo e torna-se aliado das URSS. Cuba passa a estimular outras revoluções comunistas
na América Latina, tensionando as relações com os EUA.
Ao ser eleito Presidente dos EUA, em 1961, John Kennedy herda da administração do Presi-
dente Eisenhower um Plano de ataque a Cuba. Kennedy foi pressionado pelos militares a auto-
rizar o Plano. No dia 17 de abril a operação acontece, mas é um fracasso. Kennedy assume total
responsabilidade sobre o ocorrido.
Em 1962, Fidel Castro pediu para que a URSS ajudasse o país a ter condições militares de se
defender dos EUA. O que se mostra uma grande oportunidade para os soviéticos, pois montar
uma base de lançamentos de mísseis nucleares em Cuba, geraria uma mudança radical na cor-
relação de forças entre eles e os americanos, que levavam vantagem na corrida armamentista. A
ação, no entanto, teria que ocorrer em segredo.
No dia 16 de outubro de 1962, o assessor de Segurança Nacional dos EUA, McGeorge Bun-
dy, entrega ao presidente John Kennedy as conclusões de uma missão de reconhecimento aéreo
no oeste de Cuba. A inteligência americana não tem dúvidas: os soviéticos levaram mísseis nu-
cleares à ilha. Um avião U-2 flagrara o transporte das cargas militares dois dias antes.
Kennedy foi eleito presidente aos 43 anos, era considerado um jovem na Casa Branca. Havia
uma forte pressão da oposição por conta de sua idade, alegavam que ele não havia sido testado
em situações de crises, que exigiam um Líder mais amadurecido.
A Reação
Após receber as evidências que os soviéticos levavam mísseis nucleares à Cuba, o presidente
Kennedy convoca o Comitê Executivo do Conselho de Segurança Nacional, ou “Ex-Comm”,
formado por 14 integrantes do primeiro escalão do governo e coordenado por seu irmão, Ro-
bert. Três linhas de ação são colocadas à mesa: bloqueio naval da ilha, ataques aéreos às bases
de mísseis ou invasão em larga escala a Cuba. Kennedy cumpre sua agenda de compromissos
públicos. Para evitar uma onda de pânico, mantém a descoberta em segredo.
Kennedy rejeitou os planos de ataque a Cuba. E solicitou uma alternativa que permitisse
uma saída para os soviéticos, que não representasse uma derrota absoluta. Para Kennedy estava
claro que se os americanos atacassem Cuba, os soviéticos retaliariam, não aceitariam ser humi-
134 lhados. O alvo dos soviéticos deveria ser Berlim (Alemanha).
Erros de avaliação poderiam gerar uma crise, cujas variáveis poderiam fugir do controle, e
produzir conseqüências desastrosas. O Estado Maior das Forças Armadas defende com vee-
mência a opção pela invasão. Mas o Secretário de Defesa, Robert McNamara, insiste no blo-
queio naval, estratégia que impediria a chegada de novos mísseis.
Durante as reuniões, o presidente buscava abstrair-se das pressões e conciliar as decisões
propostas para o curto prazo, com os desdobramentos no futuro. Numa nova reunião do comi-
tê, Kennedy decide fechar a questão. O único caminho razoável era mesmo o bloqueio naval.
Pelas leis internacionais, a medida é um ato de guerra. Por sugestão do subsecretário de Estado,
George Ball, Kennedy decide usar o termo “quarentena”, eufemismo para tentar evitar críticas
na comunidade internacional.
Depois da reunião, a imprensa procura Kennedy querendo saber qual é exatamente a situação
em Cuba – a essa altura, os repórteres já sabiam que havia armas ofensivas na ilha. O presidente
pede a eles que não revelem nenhuma informação confidencial. Kennedy telefona pessoalmente
aos jornais Washington Post e The New York Times para cobrar um tom menos alarmista dos
diários na cobertura do assunto.
A crise dos mísseis torna-se pública. Em discurso transmitido em rede nacional de rádio e
televisão, Kennedy anuncia a presença das armas nucleares em Cuba e lança a ideia do bloqueio
naval. Enquanto o presidente discursava, 300 embarcações da Marinha tomavam o Atlântico e
20 aviões da Aeronáutica decolavam com bombas nucleares, prontos para uma possível guerra.
Em Moscou, o Primeiro-ministro Nikita Kruschev recebia uma cópia antecipada do discur-
so. Ficou furioso com seus próprios militares (que não conseguiram esconder os mísseis) e com
os americanos – fosse bloqueio ou fosse “quarentena”, para ele era ato de guerra. O Líder so-
viético ordenou que 25 embarcações seguissem na rota de Cuba e não parassem. Alguns navios
estavam carregados com armas nucleares.
A pedido de Washington, a Organização dos Estados Americanos aprova uma resolução
que apóia a “quarentena” e pede a remoção dos mísseis. Kennedy mantém todos os canais de
comunicação com Kruschev abertos. A prioridade era evitar o conflito.
O bloqueio entra em vigor. A tensão aumenta quando as embarcações soviéticas não mu-
dam a rota para Cuba. Aviões bombardeios americanos passam a monitorar, 24 horas, os na-
vios soviéticos. Mas a construção das bases de mísseis em Cuba continua. Ao mesmo tempo, os
militares americanos – sem conhecimento de Kennedy – elevam seu grau de preparação para
guerra, agora em Defcon 2, é o mais alto grau de alerta já registrado nos EUA. A ameaça nuclear
continuava a assombrar o mundo.
O embaixador americano na ONU, Adlai Stevenson, apresenta ao Conselho de Segurança
as provas da existência dos mísseis em Cuba. Pressionado pela contundente exposição de Ste-
venson, o embaixador soviético, Valerian Zorin, fica sem palavras.
Quando o presidente americano começa a acreditar que a quarentena não será suficiente
para intimidar os inimigos, chega uma inesperada carta de Kruschev. O Líder russo oferecia um
acordo simples: se Kennedy prometesse não atacar Cuba, as armas seriam removidas. Quando
os americanos já davam o acordo como certo, chega outra mensagem de Kruschev, mais severa 135
e com uma exigência adicional: a remoção dos mísseis dos EUA na Turquia.

A crise chega ao seu momento mais perigoso. Kennedy ordena que os militares se preparem
para atacar Cuba na segunda-feira pela manhã. Um avião espião americano é abatido sobre
Cuba e seu piloto é morto. Por sugestão de sua assessoria, o presidente decide dar uma cartada
inesperada – fingir que a segunda carta de Kruschev jamais chegara e aceitar a oferta feita no
dia anterior. Washington considera remota a chance de sucesso do truque, mas resolve arriscar.
O espectro da guerra enfim se dissipa. Kruschev aceita a proposta de Kennedy e anuncia a
decisão na Rádio Moscou. Os Líderes trocam cartas confirmando os termos do acordo. O so-
viético também se corresponde com Fidel Castro e explica sua decisão de retirar os mísseis, e
autoriza o começo da remoção dos mísseis instalados em Cuba. As forças militares americanas
mantêm o cerco à ilha para assegurar que a promessa seja cumprida.
LIÇÕES DE VIDA POR ROBERT MCNAMARA
Robert McNamara foi Ex-Pres da Ford; durante sete anos, foi Secretário de Defesa dos EUA
(nos governos Kennedy e Johnson); de 1969 a 1981 ocupou a Presidência do Banco Mundial.
Dentro do contexto de Negociação, além de estudarmos o Caso da Crise dos Mísseis e ana-
lisarmos o processo de negociação entre o governo Kennedy e os soviéticos, à época, assistimos
na seqüência, o documentário Sob a Névoa da Guerra, em que, Robert McNamara, relata sua
experiência e as lições aprendidas, que vão desde ter a empatia com o inimigo até reconhecer os
próprios erros. O filme é focado nos acontecimentos históricos que McNamara viveu.
Eis uma síntese das principais Lições de Vida, apresentadas por Robert McNamara:
• Evite repetir o mesmo erro. Aprenda com os seus erros. Tente aprender. Entender o que
aconteceu. Tire as lições e passe-as adiante.
• Em toda Negociação, conheça seu adversário. Entenda seu modo de pensar. Cause empatia
no oponente. Devemos nos colocar na pele do outro e olhar para nós com os olhos deles,
para entender a ideia por trás das suas decisões e dos seus atos. Quando existe um nó numa
corda, puxar suas pontas apenas apertará mais o nó, agravando a situação.
• A racionalidade não nos salvará. A razão tem limites.
• Existe algo além de si próprio.
• É preciso maximizar a eficácia e a eficiência.
• Obtenha dados para decidir.
• A crença e a visão podem estar erradas. Às vezes, vemos incorretamente ou só parte da
história. Vemos apenas o que queremos crer. Esteja, sempre, preparado para rever seu ra-
ciocínio.
• Para fazer o Bem, talvez seja preciso fazer o Mal. Quando isso ocorrer, minimize-o. Nunca
diga Nunca.
136 • Em situações difíceis, procure responder o que você gostaria que fosse perguntado.
• Não se pode mudar a natureza humana. Isso pode ocorrer, com tempo, e a partir da vontade
de cada pessoa.
CAPÍTULO XIV
ESTRATÉGIA
Para trabalhar o tema Estratégia, selecionamos o conteúdo do Fórum Mundial de Estraté-

gia, realizado pela HSM, em São Paulo, nos dias 05 e 06 de agosto de 2008. Trabalhamos as re-
flexões originadas nas conferências de algumas das maiores autoridades mundiais no assunto.
A ESTRATÉGIA COMO CRIAÇÃO DO FUTURO – VIJAY GOVINDARAJAN

137
O indiano Vijay Govindarajan é doutor pela Harvard Business School, considerado um dos
Capítulo XIV Estratégia

maiores experts em estratégia da nova geração, pelo The Wall Street Journal e pela Business
Week; é Chief Innovation Consultant da GE.
É preciso administrar o presente, esquecer, seletivamente, o passado e criar o futuro.

Vivemos um momento de grandes mudanças, que provocam rupturas. Mudanças que pro-
vocam rupturas são não-lineares.
Os Líderes precisam ter a capacidade de entender o mundo em transformação, que exige,
cada vez mais, velocidade nas decisões. Para decidir é necessário coragem, ousadia e inovação.
Se a empresa perder o foco, não tiver visão de futuro e não perceber as tendências globais
estará condenada a desaparecer. O sucesso do passado não garante o futuro. É preciso entender
os novos tempos, os novos clientes – suas culturas e aspirações - e, localmente, criar novos e
melhores modelos de negócios. O novo não é criado aperfeiçoando o antigo. É preciso esque-
cer o como se faz hoje e deixar a mente aberta para conceber algo inovador.
Desafios da Inovação: Esquecer os modelos antigos; Conservar os valores essenciais (tomar
emprestado); Aprender com o processo.
Toda estratégia precisa ter: direção, motivação e desafio. Exemplo: Programa Apollo
– EUA. “Até o final desta década, colocaremos um homem na lua e o traremos de volta” -
John F. Kennedy – Pres. EUA.
Todo Plano Estratégico precisa começar com pessoas.
É essencial conciliar a administração das rotinas atuais (aprendendo com os melhores, aper-
feiçoando os processos), com a capacidade de inovar. O acompanhamento é fundamental no
mundo da estratégia. A administração por desempenho permite mensurar se o que foi planeja-
do está sendo realizado.
Na administração da rotina, a estratégia é feita a partir das análises. A execução é pautada
pelo fazer acontecer. No processo de inovação, a Estratégia é feita a partir de conjecturas e a
execução é focada no aprendizado. No processo de inovação não é possível a mesma disciplina
e rigidez. As respostas ainda não existem. Aprende-se aprendendo. É preciso muita tolerância
ao erro. As pessoas são incentivadas à exposição. Empresas abertas precisam de pessoas aber-
tas. O presente estabelece o futuro. É preciso ter foco nos processos atuais, mas ter visão de
futuro, construindo, ao mesmo tempo, os caminhos que nos levarão para lá.
O valor da estabilidade: A GE, em 100 anos, teve 10 CEO. Jack Welch foi o executivo principal
por 20 anos. A estabilidade, os valores e a cultura são importantes para o processo de inovação.
Visão estratégica necessita de: Direção (para onde vamos); Motivação (paixão/razão que
nos mobilizará); e Desafio (algo que mobilize corações e mentes).
A caminhada para o futuro depende dos primeiros passos, que são determinantes. É preciso
foco. Saber definir as prioridades. Ser Líder requer a ambição de sonhar alto.
138
A NOVA FACE DA ESTRATÉGIA E DA CRIAÇÃO DE VALOR – C. K. PRAHALAD
O indiano C.K. Prahalad foi um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da
atualidade. Foi consultor e membro dos Conselhos de Administração de Empresas como: Citi-
group, Motorola, Oracle, Philips e Unilever.
É preciso perceber as tendências e ter uma visão prévia do futuro (antecipação). Desafio dos
CEO: pensar diferente para criar o novo. Só aspirações elevadas nos levam às mudanças. O
Líder define o futuro desejado e traça a estratégia para chegar lá. Para isso é preciso: clareza de
direção, vontade de descobrir, parâmetros claros, força de vontade e velocidade para realizar.
Os pobres representam novas oportunidades de negócios (no mundo, totalizam um mercado
de US$ 5 trilhões), se apresentam como um desafio à inovação, tão poderoso quanto a Internet,
construindo novos modelos de negociação. Os mercados de excluídos provocarão inovações de
ruptura. Desenvolver mercados significa levar consumidores de mercados marginais e informais
para o setor privado organizado e eficiente. Atender aos excluídos nos obriga a repensar as con-
cepções convencionais sobre: tecnologias e modelos de negócio; escala e lucratividade; relações
entre preço e desempenho; produtividade e eficiência do capital; desenvolvimento sustentável.
Os mercados emergentes possuem 5 bilhões de consumidores, necessitando de soluções
economicamente sustentáveis: Inovações em produtos e serviços; Novos paradigmas; Inova-
ções em processos; Novos modelos de negócio; Novas tecnologias; Inovações em Governança.
Para trabalhar com a base da pirâmide é importante: Mergulhar na vida do cliente; Ouvir o
cliente; Formular concepções gerais; Sistema básico de entrega; Inovação continuada. Estão
ocorrendo extraordinárias melhorias em preço/desempenho e em inovação da tecnologia da
informação e da comunicação. Tudo depende da imaginação. Diante das inovações em curso,
uma ruptura nos modelos de negócios acontecerá, derrubando os preços. A Índia tem sido um
grande laboratório nesse sentido.
Globalização + Conectividade + Redes Sociais = Inovação e Valor. Alta tecnologia cada vez
mais acessível a todos. Conectividade fomentando a formação de Redes Sociais. Hoje, dois bi-
lhões e meio de pessoas estão conectadas. Em cinco anos, serão quatro bilhões.
O Google é um exemplo de inovação. Quebra todos os paradigmas. “Se colocar uma lona
parece um circo, se colocar um muro parece um hospício”. Seus criadores possuem o Espírito da
Inovação: Larry Page – “É preciso ter um desprezo saudável pelo impossível”. Sergei Brin – “O
único jeito de ser bem sucedido é começar falhando várias vezes”.
Inovação continuada exige mente aberta, ouvindo o cliente, fornecedores e comunidade. O
estímulo ao risco, à ousadia, e aos erros são fontes de aprendizado.
As pessoas estão em busca de experiências, que representem um valor único, diferenciado.
A co-criação reduz o risco, o custo e o tempo de produção. 139
A transformação da economia mundial necessita de: Novos modelos de negócios; Talen-

tos globais; Investimentos; Padrões comuns e compartilhados; Colaboração. Nova vantagem
competitiva: Eficiência e inovação; Co-criação; Rápida reconfiguração dos recursos; Ação em
tempo real; Produtos inteligentes; Baixo custo, alta qualidade; Tempo; Escala global; Rede de
fornecedores e logística flexível.
Fundamentos: Supremacia do indivíduo; Interdependência; Criação de riqueza; Empreen-
dedorismo; Clientes ativos, bem informados e responsáveis.
Excesso de informação não leva a resultados. O foco deve ser na sincronicidade e não na es-
pecificidade. A comunicação dá resultado quando se tem sincronicidade, ou seja, quando junta
o que você quer comunicar com o que o cliente quer ouvir/saber.
Transformação requer: Mais Imaginação (menos Análise); Paixão; Coragem (para decidir
e ousar o novo); Humanidade; Intelecto; Sorte (merecimento). Decidir exige coragem para
ousar o novo. Rapidez para executar.
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL – RENÉE MAUBORGNE
Renée Mauborgne é professora de Estratégia no Insead – França, a segunda maior escola de ne-
gócios do mundo. Co-autora do livro tema desta palestra, que se transformou num dos maiores
sucessos dentre as publicações empresariais.
A globalização permitiu que todos pudessem, em escalas crescentes, acessar informações, em

todo o mundo. Essa conectividade gera oportunidades e desafios sem precedentes na história
mundial. Com a revolução tecnológica e da comunicação e o fim dos Estados totalitários e au-
toritários, o mundo se transformou e vem se integrando cada vez mais. Isso gera oportunida-
des antes inimagináveis. Uma empresa na Índia pode se transformar numa empresa global. Isso
também pode acontecer no Brasil, em qualquer país. Essa conectividade aproxima, mas gera
também uma grande competitividade. A sobrevivência dependerá, cada vez mais, da diferen-
ciação. Onde você pode ser único. Especial. Fazer algo que ninguém faz.
O Oceano Vermelho é onde todos estão, competindo para reduzir custos, disputando cada
centímetro do mercado. Já o Oceano Azul é onde estão os que inovam, os que conseguem fazer
algo novo, inusitado, diferente.
O Exemplo da Nintendo: Em 2003, a Nintendo era a 3ª fabricante de games. Atrás da Sony
(Playstation) e da Microsoft. A Nintendo estava fadada a desaparecer. No ano seguinte, a Ninten-
do esquece o passado e lança algo absolutamente novo – o Wii. É um caso clássico de estratégia
do Oceano Azul. Com o Wii, a empresa lançou algo novo, diferenciado, com valor superior e
reduziu os custos de fabricação. A combinação do jogo com a interatividade, com os movimentos
físicos, apresentou o Wii como uma solução para a ociosidade de milhares de crianças, que passa-
140 vam horas e horas no computador ou TV. Além disso, se apresentou como uma opção para toda
a família, não há idade para quem quer jogar. A Nintendo se transformou na Líder mundial. (A
Microsoft lançou no final de 2010, o Kinect, que reconhece os movimentos do corpo humano e
alguns comandos de voz. Com este novo conceito, se posiciona à frente das demais empresas do
setor).Outro caso clássico de Estratégia do Oceano Azul é o Circo de Soleil. A empresa Canaden-
se criou um novo modelo de circo. Reduziu os custos (não trabalha com animais), desenvolveu
um conceito, focou em um novo mercado e cobrou mais caro por isso.
O que aprendemos com a Nintendo e o Soleil? Vá para onde a concorrência não está. Lá
estão o lucro e o crescimento.
Visão Estratégica:
Oceano Vermelho Oceano Azul
Competir nos espaços existentes; Criar espaços inexplorados, intocados pela

Vencer os concorrentes; competição;
Aproveita a demanda existente; Tornar a concorrência irrelevante;
Foca no baixo custo. Cria e captura novas demandas;
Foca na inovação e na diferenciação, gerando forte
aumento de valor para a empresa e seus clientes.
Desde 1880, Renée registrou 150 casos de Oceanos Azuis, em mais de 30 setores. Empresas
que romperam com modelos pré-existentes de negócios e se lançaram à aventura da inovação,
estabelecendo novos paradigmas.
Em setores muito concorridos, as marcas cada vez ficam mais similares, assim, produtos e ser-
viços acabam virando commodities. A competição acirrada acaba focando no custo. Isso se reflete,
nos dias atuais, com o nº de empresas que estão deslocando suas produções para a China e a
Índia, face aos custos baixos de mão-de-obra. As organizações precisam criar produtos e serviços
irresistíveis, que escapem do ciclo vicioso da competição comoditizada. Grandes orçamentos em
pesquisa não são a chave para criar novos espaços de mercado. A chave é realizar os movimentos
estratégicos certos – o conjunto de ações e decisões que resultam num produto ou serviço inova-
dor, capaz de criar novas oportunidades de geração de riqueza.
A MÁGICA DOS GRANDES ESTRATEGISTAS – CARLOS ALBERTO JÚLIO
Por quase 08 anos, Carlos Júlio dirigiu a HSM, tornando-a uma das mais respeitadas empresas
do mundo, na área de eventos focados na geração de conhecimento empresarial. Atualmente é
Presidente da Tecnisa. Administrador de Empresas, graduado na Harvard Business School e no
London Business School.
141

A vida é a arte das escolhas. Escolher é decidir. Sua capacidade de decidir determinará o futuro
da organização e de sua própria vida. Para formular uma boa estratégia é preciso perguntar mais
do que responder. É preciso fazer as perguntas certas. É preciso ter foco nos resultados. Definir
prioridades. Se concentrar no que importa e faz diferença.
Pense grande, comece pequeno, cresça rápido. “Precisamos ser menores... Precisamos ser
melhores... Precisamos ser diferentes” – Michael Porter.
Grandes Estrategistas: tomam decisões, dedicam até 10% de seu tempo à estratégia; são efi-
cazes e eficientes, sabem onde o seu negócio está (diagnóstico correto); possuem visão (sabem
onde querem chegar); têm força para executar as decisões e controlar os processos; entendem
que a inovação é a própria estratégia, criam uma cultura diferenciada.
Fazer um diagnóstico (análise do cenário) é a base para o planejamento estratégico. Uma
boa estratégia determina o rumo (para onde vou, como vou, com quem vou, em quanto tempo
e a que custo). Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve. O acompanha-
mento do que foi planejado é essencial para o alcance dos resultados pactuados.
Gente - é o que faz toda diferença. As empresas precisam ter as pessoas certas nos lugares
certos! O Líder que não motivar sua equipe, não lidera. Equipes de alta performance, conse-
guem transformar: Saber em Competências; Poder em Habilidades; e Querer em Atitudes.
Nos tempos atuais é preciso ousar, ter coragem para decidir, ter atitude. É preciso acertar
mais, em menos tempo. Não se pode esperar nada diferente se você faz tudo igual. A mudança
requer algo novo. Um novo agir. Isso nos conduzirá a novas oportunidades. Pensar diferente e
agir diferente... para alcançar resultados diferentes (inovadores). Inovação é a ruptura com o
que existe e não pode mais ser melhorado.
MICHAEL PORTER
Considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva, Michael Porter lidera na

Harvard Business School, o Programa para novos Presidentes de empresas com faturamento
superior a US$ 1 bilhão. Presta assessoramento aos governos dos EUA, Índia, Nova Zelândia,
Canadá, Portugal, Taiwan e Líbia.
Para Michael Porter, o desafio das empresas é encontrar o caminho para a vantagem competi-
tiva. Ser capaz de entregar algum valor ao cliente que seja único, achar uma posição ímpar no
mercado, pois muitas vezes, copiamos o que está sendo feito, e não temos a coragem de ir em
uma direção diferente.
142 Estratégia tem a ver com escolhas. O que quer, o que não quer e o que não pode ter, em
função das escolhas que fez. É preciso, portanto, saber fazer trade-offs (trocas).
Porter destaca que para ter sucesso é preciso paixão, acreditar em si mesmo.
Segundo ele, se você busca o consenso, isso torna difícil ter uma estratégia, porque estraté-
gia tem a ver com escolhas e trocas. Quanto mais pessoas conhecerem a estratégia, mais rápido
avançaremos. Para Porter um bom Líder é um bom comunicador, que faz com que todos se
movam na mesma direção. Quanto mais a estratégia for comunicada, mais valiosa ela será.
A Estratégia deve se renovar constantemente. Isso não significa ir a toda e qualquer direção,
você precisa ter um claro senso de qual é o seu valor fundamental, quem são os seus principais
clientes, pois isso é essencial para o sucesso.
Para Michael Porter precisamos obter um desempenho superior. É necessário conciliar
eficácia operacional (melhores práticas) com posicionamento estratégico (criar uma posição
competitiva exclusiva). Estratégia é como você escolhe ser diferente, é o que você faz para ser
melhor no futuro.
O pior erro que uma empresa pode cometer é querer competir dentro das mesmas dimen-
sões de suas rivais, almejando ser a melhor. Veremos uma batalha sangrenta, com disputas de
preços e margens cada vez menores. “Você deve lutar para ser único”.
Torne sua estratégia distintiva. Diferencie-se. Aprofunde sua posição estratégica com seu
cliente. Expanda sua atuação, usando o mesmo posicionamento. Expanda o mercado para
aquilo que só você pode oferecer.
Ao Líder compete melhorar as operações e estabelecer uma estratégia clara. Comunicar a
estratégia para todas as partes envolvidas. Medir o progresso da execução da estratégia. Manter
a disciplina. Adaptar-se às tendências e cenários, ajustando a estratégia.
O QUE DEVEMOS APRENDER COM A KODAK
A empresa, durante anos, foi sinônimo mundial de fotografia. Sempre investiu em pesquisas,
o que resultou em uma vasta base de patentes. Coube aos pesquisadores da Kodak a invenção
da primeira câmera digital, em 1976. No entanto, a direção da empresa preferiu não investir
nessa inovação, por medo de colocar em risco seu principal negócio, que era o dos filmes fo-
tográficos. No início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo.
A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios
inalterado, o que com o passar do tempo foi se tornando insustentável, devido às mudanças que
ocorreram em todo mercado mundial.
O valor de sua marca vem declinando ano a ano. Entre 2003 e 2007, a Kodak caiu 48 posições
no ranking das 100 maiores marcas globais, passando da 34ª para a 82ª colocação, segundo a
consultoria Interbrand. Isso representou a corrosão de 4 bilhões de dólares em seu valor. Caso
mantenha o ritmo de queda, a companhia pode sumir do ranking em até cinco anos.
A partir deste cenário, Antonio Perez, assumiu a presidência da Kodak em 2005 com uma
missão clara: salvar a empresa a qualquer custo. Com carta-branca na mão, Perez traçou um 143
ambiciosíssimo plano de reestruturação. A brutal transformação pela qual a Kodak vem passan-

do nos últimos quatro anos tornou-se explícita também na paisagem do complexo industrial,
batizado de Kodak Park. Um após o outro, cerca de 100 prédios do complexo foram demolidos
— alguns deles de forma espetacular.
O objetivo da operação de desmanche, que atingiu seu ápice no segundo semestre de 2008,
foi abrir espaço para novas instalações ou simplesmente desocupar terrenos postos à venda
pela empresa. A demolição de parte do Kodak Park, que chegou a ser o maior complexo indus-
trial do hemisfério ocidental, foi a etapa final de um gigantesco processo de reestruturação da
organização.
Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fo-
tografia tradicional, um negócio que, apesar de decadente, ainda é o mais lucrativo da empresa.
A empresa deu também uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou Líder nos
Estados Unidos em 2003. Hoje, entretanto, esse é um negócio pouco promissor em razão das
margens reduzidas. Antigas inovações da empresa foram recuperadas, atualizadas e aplicadas
no desenvolvimento de novos produtos.
Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hie-
rarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na em-
presa, sendo assim uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e
mudar a cultura corporativa. Em 2008, 60% dos funcionários da Kodak tinham menos de três
anos de empresa.
As mudanças implantadas por Perez nos últimos anos, em seu conjunto, ainda não foram su-
ficientes para equilibrar a empresa, mas tornaram-se exemplos de que, ao menos no curto prazo,
nem tudo está perdido. A dependência do negócio de fotografia tradicional, ainda grande, tem
diminuído nos últimos anos. O caixa também está mais equilibrado. A empresa precisará continu-
ar se reinventando se quiser sobreviver.
144
CAPÍTULO XV
INOVAÇÃO
No capitulo anterior vimos que Estratégia e Inovação caminham juntas na busca por uma
vantagem competitiva.
Para trabalhar o tema Inovação, reunimos algumas reflexões de algumas das maiores auto-
ridades mundiais em management. Buscamos sintetizar a seguir algumas ideias que considera-
mos essenciais.
145
TOM PETERS
Capítulo XV Inovação
Um dos maiores especialistas em Management do mundo. Ph.D. em Business Administration
pela Stanford University, foi executivo e posteriormente sócio da McKinsey & Company. Hoje,
é chairman da Tom Peters Company, empresa de desenvolvimento gerencial que atua junto a
importantes corporações nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.
Tom Peters destaca que é preciso estar atento ao seu redor, aberto ao novo, se relacionar com
pessoas diferentes e construir novas parcerias. Segundo ele a maioria das pessoas não quer ino-
var, precisa ser arrastada para a inovação.
Peters afirma que coisas inovadoras e revolucionárias já estão acontecendo em algum lugar.
O segredo é encontrá-las. Na empresa 3M, por exemplo, as pessoas dedicam 10% do seu tempo
para desenvolver projetos pessoais, no Google esse percentual é de 20%.
Para ele, não são as grandes empresas que provocam as grandes inovações, são pequenas
organizações que fazem coisas empolgantes. Assim, os grandes precisam celebrar alianças com
os pequenos.
Tom Peters destaca que no cenário de grandes mudanças em que vivemos, é preciso con-
siderar a força da mulher no mercado mundial. O homem gosta de disciplina e hierarquia, as
mulheres têm a comunidade nos seus genes. As empresas precisam ser mais ágeis, menos hie-
rárquicas, e mais femininas.
Peters entende que o sucesso é jogar o jogo o melhor que você puder, criando projetos
empolgantes. A dedicação é fundamental. Cada dia que você deixa de fazer algo instigante está
deixando esvair o tempo por entre os dedos. Ele lembra que os Negócios, em seu melhor mo-
mento, estão associados a entusiasmo, energia, paixão, compromisso, crescimento individual,
serviço ao cliente, serviço ao fornecedor, serviço às comunidades.
TOM KELLEY
Um dos maiores especialistas mundiais em inovação do design, Tom Kelley obteve o MBA
pela Haas School of Business da University of California. É gerente geral da IDEO, empresa
de design e desenvolvimento de produtos. Ele utiliza o aprendizado obtido por meio de 3 mil
programas de design realizados na IDEO para ilustrar como o design pode levar as organiza-
ções para além dos limites do marketing tradicional.
146 O pensamento do design trabalha com o lado direito do cérebro, com a beleza, a inovação,
potencializado-as para solucionar problemas, afirma Tom Kelley. Para ele é importante buscar
novas oportunidades para a solução de problemas, pois uma experiência diferenciada gera le-
aldade do cliente.
Segundo Kelley, os Líderes desenvolveram muito a capacidade analítica (lado esquerdo do
cérebro), isso significa que não estamos ganhando dinheiro, com as abordagens do lado direito,
que são mais criativas, mais intuitivas, na solução de problemas. Seu conselho: Use o cérebro
todo, análise e intuição.
Além disso, é preciso ter simplicidade para perceber o que é realmente importante e tem
valor para o cliente, e fazer bem essa coisa. É preciso tornar-se a escolha favorita do cliente,
proporcionando a melhor experiência para ele. Observe o comportamento humano; experi-
mente novas ideias; crie grandes experiências.
Tom Kelley ressalta que design e inovação fazem parte do mesmo tipo de abordagem em
relação ao mundo. Design não é só aparência, tem a ver com a experiência total do cliente.
Design é a sensação agradável, de felicidade que as pessoas têm de viver uma experiência, de
produto ou serviço.
HOWARD GARDNER
Autor de mais de 20 livros e inúmeros artigos, é mais reconhecido por sua teoria das inteligên-
cias múltiplas. É o renomado autor do mundialmente aclamado Changind Minds, publicado no
Brasil com o título Mentes que Mudam. Professor da Harvard Graduation School of Education,
também acumula funções como professor-adjunto de Psicologia na Universidade de Harvard,
de Neurologia na Escola de Medicina da Universidade de Boston e como diretor sênior do Har-
vard Projeto Zero.
É preciso ouvir pessoas diferentes, sem se fechar e se proteger. Relacione-se com a diversi-
dade, escolha bons parceiros, pessoas diferentes umas das outras, com diferentes perfis de
inteligência, e que sejam suficientemente próximas para compreender umas às outras, mas
não tão próximas que dupliquem umas às outras.
É crucial para o Líder saber montar equipes. Evite buscar seu reflexo onde quer que você
esteja. Grandes Líderes respondem a questões existenciais, nos ajudam a compreender nosso
lugar no universo.
O ESTÍMULO À CIÊNCIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO E INOVADOR
Ainda explorando a temática da Inovação, analisamos uma apresentação do neurocientista, Mi- 147
guel Nicolelis. Palestra feita em 27/10/08, em São Paulo, no Instituto Fernand Braudel.
O Prof. Miguel Nicolelis é titular de Neurobiologia e Engenharia Biomédica e Co-diretor do
Centro de Neuroengenharia da Duke University-EUA, fundador e coordenador do Instituto de
Neurociências de Natal-RN.
Segundo Nicolelis, historicamente, a educação científica não apresenta um papel central
no Brasil, e que no atual mundo globalizado “a ciência deixou de ser um exercício abstrato de
alguns eleitos que vivem na academia (...) e passou a ser uma questão de soberania nacional”.
A educação científica e a prática da ciência definirá quais países serão soberanos, e quais serão
tragados pela soberania alheia, vivendo a margem do desenvolvimento.
Sem essa qualificação intelectual, humanística e científica, os brasileiros não terão como es-
colher que modelo de nação querem construir (questões que vão desde a opção de como será
a política ambiental adotada, como vai ser a defesa do patrimônio, e até qual vai ser a prioridade
do investimento tecnológico e científico). Está se criando no Brasil um movimento científico
completamente diferente da Europa e dos EUA, cuja ideia principal é que a ciência pode ser um
grande agente de transformação social, criando mecanismos de disseminação de conhecimen-
to por toda a sociedade brasileira, através de oportunidades educacionais e protagonismo na
produção desse conhecimento.
Nicolelis traz o dado que São Paulo detém 70% da produção científica do Brasil, existindo
assim 125 milhões de brasileiros fora deste centro de excelência, alienados da produção e do con-
sumo deste conhecimento de ponta. O Brasil necessita de milhares de agentes transformadores,
que tenham a capacidade de catalizar processos inovadores de forma a contribuir para o desen-
volvimento do país. A partir deste cenário, surgiu a ideia de criar um centro de excelência inter-
nacional, que use a ciência como agente de transformação social na periferia da cidade de Natal,
no nordeste brasileiro – um experimento, nascido há cinco anos, onde a ciência pudesse ser usada
como uma alavanca de transformação social da região no entorno do instituto de pesquisa.
O professor criou de uma OSCIP: Associação Alberto Santos Dumont para apoio à pes-
quisa (AASDAP), cuja primeira ação foi empreender a criação de um instituto de pesquisa,
o Instituto Internacional de Neurociências de Natal Edmond e Lily Safra (IINN – ELS), na
periferia de Natal. No ranking das escolas públicas dos estados brasileiros, o Rio Grande do
Norte possui os piores índices educacionais. Duas das piores escolas do Brasil foram adota-
das pelo projeto: As 1000 crianças vão em um turno para a escola pública, e no outro para
o Centro de Educação Científica (AASDAP). A Escola Alfredo J. Monteverde em Natal foi
inaugurada em 2007 com 300 alunos, chegando aos 600 alunos atualmente. A Escola Al-
fredo J. Monteverde em Macaíba teve início também em 2007, contando com 200 anos e
duplicando este número em janeiro de 2008. O processo atual é de ampliação, com a criação
de mais uma escola. O Projeto de Educação Científica Infanto-Juvenil da AASDAP possui
como foco central promover a inclusão social de alunos do ensino básico da rede pública por
meio do ensino de conceitos e práticas básicas da ciência moderna. Todo o conhecimento é
disseminado pela prática dos alunos, pelo protagonismo dos alunos; é calcado em atividades
148 laboratoriais, experimentais.
Miguel Nicolelis também dá a receita para criar um centro de excelência científica: dinheiro,
contratação dos melhores profissionais e possuir como missão competir nos níveis mais altos
possíveis da academia internacional. Ele afirma que existem talentos no mundo todo para con-
quistar estes patamares de excelência, entretanto, o que é difícil é criar um instituto de pesquisa
que atinja a população e crie um ciclo virtuoso, em que a busca pelo conhecimento é a profissão
de todos; a busca pelo conhecimento inovador faça parte do cotidiano de todos. Este é o sonho
materializado em Macaíba-RN.
O exemplo do Prof. Nicolelis mostra a importância de inverter a lógica do desenvolvimento
brasileiro, focado nos grandes centros urbanos, sobretudo do Sul e Sudeste, levando conheci-
mento de ponta a estados e comunidades que vivem à margem desse contexto, criando, assim,
novos pólos de oportunidades e produção de conhecimento cientifico e tecnológico, estimu-
lando o desenvolvimento regional. Dentro desta nova concepção, um processo de inovação
sem precedentes pode ser canalizado para promover a inclusão de comunidades periféricas.
ESTUDO DE CASO – CIRQUE DU SOLEIL
Apresentamos trechos do DVD Alegria, do Cirque du Soleil, como exemplo de empresa que
reinventou seu modelo de negócios – o Circo. Trata-se de um grande exemplo de Inovação, de
ruptura com o passado. O Soleil combinou, numa versão moderna, espetáculo musical, teatro,
mágica, coreografia, ginástica e humor. A resultante é um produto diferenciado e com valor
agregado, sem competidores.
Lyn Heward, principal executiva do grupo, destaca os segredos do sucesso da empresa:
O Cirque procura extrair a riqueza da diversidade e seus integrantes procuram, onde quer
que seja, os talentos que precisam, trabalham para encontrar ideias, e uni-los numa extraordi-
nária combinação.
Para Lyn, criatividade sem um propósito é inútil. O Soleil, ao ser reconhecido como um am-
biente para a realização de talentos, torna-se um centro gravitacional, os talentos se sentem
atraídos pela empresa. Ela questiona: Qual o talento individual de cada um? O que faz a dife-
rença? Esse é o foco do desenvolvimento. Qualquer coisa que afete a vida de um talento afeta o
seu desempenho. E isso diz respeito a empresa. Os talentos, às vezes, levam tempo para acon-
tecer. Não é como um campo de flores, onde todos florescem ao mesmo tempo.
Algumas flores de cactos no Canadá levam cinco anos para florescer, diz Lyn, precisamos
estar lá, regando até que elas apareçam (Podemos relacionar esta fala com os conceitos da TEO
sobre Pedagogia da Presença e a relação Líder-Liderado).
O Soleil estimula a preparação contínua, buscando o máximo dos seus talentos. Para a em-
presa erro significa que algo pode ser corrigido, você pode trabalhar e melhorar. Qualquer um
que se arrisque tem a chance de cometer um erro. Se você aprende com o erro e usa a lição para
dar o próximo passo, então pode transformar o erro em uma história de sucesso.
Outro ponto importante da cultura do Soleil é o exercício de respeito à diversidade. Por 149
possuir artistas de dezenas de países, busca criar um ambiente acolhedor, rico em diversidade,
onde as diferenças gerem sinergia e complementaridade.
O SEGREDO DE NEGÓCIOS DO GOOGLE
A partir da apresentação de Andreas Huettner (Diretor do Google no Brasil), no Fórum Mun-

dial de Estratégia, da HSM, em São Paulo, no dia 06/08/08, buscamos analisar o exemplo de
inovação da empresa, conhecendo sua realidade e o pensamento dos seus fundadores.
A missão do Google é oferecer a melhor opção de busca na Internet tornando as informações

mundiais acessíveis e úteis. O Google tem como prioridades: permitir buscas no menor tempo;
oferecer o conteúdo mais relevante; contribuir com o acesso à Internet.
Com acesso a mais de 1,3 bilhão de páginas, o Google oferece resultados relevantes para
usuários de todo o mundo, normalmente em menos de meio segundo. Hoje, o Google respon-
de a mais de 100 milhões de consultas por dia.
O Google foi fundado por Larry Page e Sergey Brin, dois estudantes Ph.D de Stanford em
1998. Google é um trocadilho com a palavra ‘googol’, que foi inventada por Milton Sirotta,
sobrinho do matemático americano Edward Kasner, para designar o número representado por 1
seguido de 100 zeros. O uso do termo Google reflete a missão da empresa de organizar o enor-
me montante de informações disponíveis na web.
Nos EUA, o Google é acessado por 61,8% dos usuários. No Brasil, este índice é de 89%. O
Brasil possui 190 milhões de habitantes, dos quais 42 milhões acessam a Internet, com habitua-
lidade. Esse é um mercado potencial e em acelerada expansão.
O mundo acessa cada vez mais a internet. Hoje, dois bilhões e meio de pessoas, estão conec-
tadas. Em cinco anos, teremos quatro bilhões.
Isso está acontecendo por conta da queda do custo de memória; do avanço da tecnologia que
permite a conectividade; e do custo de produção de conteúdo que tem diminuído. Qualquer pes-
soa pode produzir conteúdo e disponibilizá-lo na Internet, com os recursos disponíveis.
A Internet pode ser analisada em 03 momentos distintos, ao longo de sua evolução: 1994
(informação – Google, Yahoo, etc.); 1998 (distribuição e comunicação – Amazon, ebay, skype,
etc.); 2006 (relacionamentos – orkut, youtube, myspace, etc.).
O consumidor tem demonstrado um gosto cada vez maior de se expressar, de compartilhar
suas experiências, de se mostrar perante o mundo. As produções de Blogs, Fotologs, Videolo-
gs, crescem cada vez mais. A Internet é uma possibilidade de mídia adicional, onde todos po-
dem ganhar. Somos globais. O Website é uma vitrine para o mundo. A Internet abre um mundo
de possibilidades para pequenas empresas e empreendedores.
150 O modelo empresarial do Google procura quebrar paradigmas. A empresa brinca até
mesmo com a sua marca (Doodle). A empresa estimula a descontração e a criatividade, num
ambiente informal, flexível, onde cada um sabe sua responsabilidade e faz o que quer, na
hora que deseja.
A empresa busca descobrir e desenvolver talentos, criando ambientes de integração de cul-
turas variadas, misturando diversas nacionalidades. Essa cultura da diversidade está no espírito
da organização.
CONCLUSÃO
Neste livro busquei apresentar os principais temas e conteúdos trabalhados no Programa

de Desenvolvimento de Jovens Empresários, uma parceria entre a Fundação Odebrecht e o
Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul.
Entre 2008 e 2010, tivemos uma intensa apropriação de conhecimentos, envolvendo a reali-
zação de diversos módulos, que abordaram temas como: a Cultura Odebrecht e sua Tecnologia
Empresarial; Liderança e o Processo Decisório; as grandes transformações mundiais – Glo-
151
balização; o Mundo em Rede; e a Sustentabilidade; a Responsabilidade Social Corporativa;
Administração de Crises; o Pensamento Estratégico; Execução; Negociação; a Comunicação
Conclusão
Empresarial; Administração de Talentos; Finanças; Demonstrações Financeiras; Análise de
Projetos e Estudo de Viabilidade; Planejamento Tributário; Relacionamento com o Governo e
Prestação de Contas; Inovação; Expressão Verbal; Gestão do Tempo e Produtividade.
Não poderia realizar este desafio sozinho. Assim, contei com a relevante participação das
pessoas a seguir, que contribuíram com suas capacidades profissionais e experiências de vida,
agregando ainda mais valor ao desenvolvimento dos jovens Líderes do Baixo Sul.
Palestrantes/Convidados
Allysson Vieira - Contador e Auditor Fiscal da Controladoria Geral do Município de Salvador.

Andréia Paiva - Especialista em Comunicação e Diretora de Gestão da Qualidade na Su-
perintendência de Atendimento ao Cidadão - Secretaria de Administração do Estado da Bahia.
Carlos Claro - Mestre em Administração de Empresas pela FGV-SP; Pós graduado em Ges-
tão Empresarial de Cooperativas pelo FUNDESCOOP-ICI, Espanha; Consultor do Ministério
da Agricultura e OCB - Organização das Cooperativas do Brasil.
Catalina Pagés - Filósofa pela UERJ e Psicanalista (Sedes/SP). Espanhola, com mais de
trinta anos de experiência com grupos operativos. Fundadora do método e coordenadora dos
Círculos de Leitura do Instituto Fernand Braudel.
Christian Barbosa - Cientista da Computação e um dos maiores especialistas no Brasil em
administração do tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacio-
nal especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e adminis-
tração do tempo.
Emerson Carvalho - Bacharel em Ciências Contábeis, experiência em diversas empresas de
auditoria, Cooperativas e Organizações do Terceiro Setor.
Emílio Munaro - Diretor de Educação da Microsoft Brasil, Bacharel em Processamento de
Dados e Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie. Pós Graduação em Comu-
nicação, Marketing e Estratégia pela ESPM e Mestre em Administração Internacional pela Rot-
man Business School - University of Toronto, Canadá.
Jalvo Portela - Pós-graduado em Perícia Contábil - Centro Interamericano de Desenvol-
vimento; Graduado em Ciências Contábeis - Fundação Visconde de Cairu. Trabalhou na Pri-
ceWaterhouseCoopers.
João Cumerlato - Responsável por TI na Odebrecht Engenharia. Formado em Ciências
da Computação, pós-graduado em Marketing, com MBA pelo MIT - Masachussets Institute
Technology.
Jorge Pereira - Economista, Pós Graduado na área de Economia de Transportes COPPE/
UFRJ, Instrutor e Consultor do SEBRAE/BA em Administração Financeira.
Kelly Magalhães Faleiro - Advogada, Professora do Curso de Especialização “lato sensu”
da Fundação Getúlio Vargas; Mestre em Direito Tributário pela PUC/SP e Gerente responsá-
152 vel pelo contencioso jurídico da Construtora Norberto Odebrecht.
Michele Izawa - Jornalista formada pela Faculdade de Comunicação Social Cásper Líbero,
com especialização em Relações Públicas pela ECA/USP.

Patrícia Guedes - Gestora com formação em administração e políticas públicas (Universi-
dade de Princeton). Foi coordenadora de projetos do Instituto Fernand Braudel; trabalha, atu-
almente, no Itaú Social.
Reinaldo Polito - Mestre em ciências da comunicação. Ministra cursos de oratória a mais de
30 anos. Se especializou no treinamento de empresários, executivos, políticos e profissionais
liberais de alto nível, tendo lançado 19 livros abordando os mais diversos assuntos relacionados
ao tema.
Rubens Ricupero - Embaixador, Ex-Ministro da Fazenda, Diretor da Faculdade de Econo-
mia da FAAP, Presidente do Instituto Fernand Braudel e Membro do Conselho de Administra-
ção da Odebrecht S.A.
Ticiana Leon - Advogada e Coordenadora de Projetos da ICN/Odebrecht.
Wolgrand Ribeiro - Licenciado em Ciências Biológicas, foi Diretor do Colégio Anglo Ame-
ricano em Angola, no Peru e na Argentina; Consultor Educacional da Fundação Odebrecht.
Todas estas pessoas participaram com entusiasmo e generosidade desta caminhada, ceden-
do parte de seu tempo e experiência para contribuir, de modo decisivo, para a formação das
jovens lideranças do Baixo Sul.
A Todos, com profundo respeito e gratidão, dedico esta obra, que registra essa importante
experiência.
HOMENAGEM
Em nosso Programa, tivemos a oportunidade de estudar um pensador extraordinário.

Coimbatore Krishnan Prahalad.
Este indiano, mais conhecido como C. K. Prahalad deixou-nos, aos 69 anos, de forma ines-
perada, no dia 16.04.2010.
Considerado um dos maiores pensadores do mundo empresarial, Prahalad deixou sábios
ensinamentos e um grande legado.
153
Ao escrever A Riqueza na Base da Pirâmide quebrou um paradigma. Até então, os pobres
eram vistos como órfãos do governo. Precisavam de auxílio e programas de inclusão social, com
Homenagem
forte viés assistencialista.
Prahalad nos mostrou, entretanto, que há um mercado real entre os excluídos; que é pos-
sível ter lucros atendendo suas necessidades; e que os mais pobres estão abertos a novas
tecnologias.
Ele viu como poucos que vivemos um mundo de descontinuidades, não linear, repleto de
rupturas. E destacou a importância estratégica da Internet. “A conectividade permite que as
pessoas comuns se relacionem e elimina a tirania das grandes instituições intermediárias”.
Suas ideias abriram um novo mundo, repleto de possibilidades para as empresas, que per-
ceberam que os emergentes oferecem importantes oportunidades de negócios. Com sua visão,
C. K. deu uma face mais humana e social ao capitalismo.
154
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRAFIA
• Abílio Diniz – Caminhos e Escolhas – Editora Campus.

• Bernardinho – Transformando suor em ouro – Editora Sextante.
• Bob Nelson – Faça o que tem que ser feito – Editora Sextante
• C. K. Prahalad – A Riqueza na Base da Pirâmide – BOOKMAN
155
• C.K. Prahalad – A nova era da inovação – Editora Campus.
• Carlos Alberto Júlio – A arte da estratégia – Editora Campus
Referências
• Charlene Li – Fenômenos Sociais nos negócios – Editora Campus
• Christian Barbosa – A Tríade do Tempo – Editora Campus
• Christian Barbosa – Estou em reunião – Editora Agir
• David Grayson e Adrian Hodges – Compromisso Social e Gestão Empresarial – Editora Publifolha.
• David Vise – Google – Editora Rocco.
• David Wessel – Os bastidores da crise – Editora Campus
• Donald R. Keough – Dez Mandamentos para fracassar nos Negócios – Editora Sextante
• Douglas Hubbard – Como mensurar qualquer coisa – Qualitymark
• Emílio Odebrecht – Confiar e Servir – Editora Versal.
• Gustavo Cerbasi & Christian Barbosa – Mais tempo, mais dinheiro – Thomas Nelson Brasil
• Jack Welch – Paixão por vencer – Editora Campus.
• James Hunter – Como se tornar um Líder Servidor – Editora Sextante.
• James Hunter – O Monge e o Executivo – Editora Sextante.
• James Kilts – Fazendo o que importa – Cultrix
• Jim Collins – Como as Gigantes Caem – Editora Campus
• Jim Collins – Empresas feitas para vencer – Editora Campus.
• Jim Collins – Empresas feitas para durar – Rocco
• John Carlin – Conquistando o Inimigo – Editora Sextante
• John Wood – Saí da Microsoft para mudar o mundo – Editora Sextante.
• Larry Bossidy e Ram Charan – Execução – Editora Campus.
• Lyn Heward – Cirque Du Soleil – Editora Campus.
• Marco Aurélio – Meditações – Editora Madras.
• Mário Rosa – A Síndrome de Aquiles – Editora Gente.
• Mário Rosa – A Era do Escândalo – Geração Editorial
• Mary Buffett – Warren Buffett e a análise de balanços – Editora Sextante
• Mary Buffett e David Clark – O TAO de Warren Buffett – Editora Sextante.
• Michael Abrashoff – Esse Barco também é seu – Cultrix.
• Michael Jordan – Nunca deixe de tentar – Editora Sextante
• Michael Porter – Competição – Editora Campus.
• Michael Porter – Estratégia – Editora Campus.
• Norberto Odebrecht – Educação pelo Trabalho – Editora P&A
• Norberto Odebrecht – Sobreviver, Crescer e Perpetuar – Editora P& A.
• Ômar Souki – As Sete Chaves da Fidelização de Clientes – Editora Harbra
• Peter Drucker – O Gerente Eficaz em Ação – Editora LTC.
• Ram Charan – O Líder criador de Líderes – Editora Campus
• Reinaldo Polito – Fale muito Melhor – Editora Saraiva
• Reinaldo Polito – Seja um ótimo orador – Editora Saraiva
• Reinaldo Polito – Como falar de improviso – Editora Saraiva
156 • Renato Baiardi – 25 anos em 24 horas – Editora Ver Curiosidades
• Reneé Mauborgne – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus.
• Revista HSM – Management (edições 2008/2009/2010).

• Revista Idéia Socioambiental (edições 2008)
• Richard Luecke – Gerenciando a Crise – Harvard Business Essentials.
• Richard Templar – As Regras da Riqueza – Editora Sextante
• Robert Cialdini – O Poder da Persuasão – Editora Campus.
• Robert Kiosaki – Aposentando Jovem e Rico – Editora Campus
• Robert Kiosaki – Desenvolva sua Inteligência Financeira – Editora Campus
• Robert Kiosaki – Pai Rico, Pai Pobre – Editora Campus
• Robert Slater – Os 29 segredos de Jack Welch – Editora Campus.
• Rogério Leme – Feedback – Qualitymark
• Rudolph Giuliani – O Líder – Editora Campus.
• Rupert Hart – Networking – Clio Editora
• Stephen Covey – Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes – Franklin Covey
• Vicente Falconi – O Verdadeiro Poder – INDG.
• Vijay Govindarajan – O outro lado da inovação – Editora Campus.
VÍDEOS
• Abílio Diniz (Pres. do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar)

Acervo do Site do Empresário
Lições de Abílio Diniz a respeito de sua experiência e prática empresarial. O empresário
discorre sobre assuntos relacionados à Liderança, Planejamento e Execução. Enfatizando a im-
portância da tomada de decisão pelos Líderes, que deve ser baseada em um bom diagnóstico.
Isso precede qualquer ação. Destaca a importância de ter as pessoas certas, nos lugares certos.
• Bernardinho - Instituto Endeavor Brasil
Como se faz um Time Vencedor
Lições de liderança do treinador da Seleção Masculina de Vôlei. Ensinamentos de como
lidar com talentos e formar equipes vitoriosas.
• Clive Mather (Presidente da Shell Canadá)
Liderança tem a ver com o que você faz
Clive Mather fala sobre as alavancas para o sucesso. A alavanca mais importante é a própria
pessoa e o modo como destaca os valores de sua organização. O que conta são suas ações, como
você usa seu tempo e aquilo que você faz. Você deve usar sua liderança de forma personalizada,
indo a campo, mostrando-se e exemplificando seus valores.
• DVD HSM: 10 anos de história, 10 presentes para você.
Coletânea comemorativa aos 10 anos da HSM. Depoimentos instigantes de 10 grandes au- 157
toridades do management mundial (Malcolm Gladwell, Michael Porter, Lyn Heward, Tom Pe-
Referências
ters, Tom Kelley, Ram Charan, Frank Maguire, Howard Gardner, Marcus Buckingham – Philip
Kotler). Insights e reflexões sobre inovação, diferenciação, estratégia, marketing, gestão, edu-
cação e execução.
• Emilson Alonso (HSBC Brasil)
A Força da Persistência com – Portal Exame, CEO TV
Emilson Alonso declara que sonhar com novas conquistas e manter a confiança no próprio
trabalho são passos essenciais para o crescimento profissional. É preciso manter e acreditar nos
seus sonhos. Não desistir facilmente. Isso é fundamental na vida de qualquer pessoa. É necessá-
rio ser perseverante e disciplinado com o que você se propõe a fazer. Ser integro e honesto. Isso
é muito importante para a sua reputação, pois quando você faz as coisas com integridade estará
absolutamente tranqüilo, com a certeza que não fez nada de errado, para ao final ter a tranqüi-
lidade que você fez o seu melhor. É importante fazer aquilo que você acha que deve fazer, não
ficar esperando que o seu chefe diga o que deve ser feito.
• Grupo de Dança Pilobolus – Programa exibido no canal NBC
A apresentação do grupo de dança Pilobolus, feita no programa de Connan O’Brien no ca-
nal NBC, é uma demonstração de criatividade, equilíbrio e sinergia. O Pilobolus é reconhecida-
mente a companhia de dança Americana com maior influência internacional nos dias de hoje.
O grupo emergiu de uma classe de dança de 1971 da Universidade de Darthmouth. As coreo-
grafias associam força, flexibilidade, sensualidade, ousadia e equilíbrio, constituindo espetácu-
los originais e inovadores. Pilobolus tem recebido os mais prestigiados prêmios, sublinhando a
excelência e criatividade das suas coreografias, irresistíveis pelo cruzamento entre a ginástica, o
humor e a dança. Uma fonte de inspiração ao poder da inovação.
• Instituto Endeavor Brasil
Seminário Empresas Eternas
Emílio Odebrecht (Presidente do Conselho da Odebrecht); Roberto Setúbal (Presidente
do Grupo Itaú); e Jorge Gerdau (Presidente do Conselho do Grupo Gerdau).
Lições de sucesso de grandes líderes nacionais, revelando as razões que levaram suas em-
presas à sobrevivência, crescimento e perpetuidade.
• Janine Benyus – DVD da Amana Key - Futuros Emergentes e a liderança para o Século
XXI
A Natureza como Fonte de Inspiração
Janine Benyus explica o conceito da Biomimética (imitação da vida). Trata-se de inovar com
design inspirado pela natureza, novo ramo da ciência dedicado a entender os princípios usados
pela natureza e usá-los como estímulos para inovações. As inovações da natureza, que têm sido
desenvolvidas a aperfeiçoadas continuamente por milhões de anos, fornecem um estoque ines-
gotável de idéias e soluções engenhosas. Além das contribuições às inovações tecnológicas,
estas idéias têm contribuído também para a causa de proteção ambiental. Muitos dos concei-
158 tos inovadores que os engenheiros e cientistas estão adotando da natureza correspondem ao
princípio da sustentabilidade. A natureza sempre alcança seus objetivos com economia, com
um mínimo de energia, conserva seus recursos e recicla completamente seus resíduos. Pesqui-
sadores de diversas áreas estão estudando as soluções encontradas pela natureza e procurando
adaptá-las na solução de seus problemas e na inovação de seus produtos.
• Jim Collins
Empresas feitas para Vencer – Programa Management Live da ManagemenTV
Collins faz uma explanação dos principais conceitos abordados no seu livro “Empresas feitas
para Vencer”, onde buscou entender o que diferenciava as empresas grandes das excelentes. Ao
estudar 1.435 empresas nos EUA, percebeu a existência de cinco diferentes níveis de liderança. O
nível 5 está presente nas empresas excelentes. Destaca ainda a importância do Líder saber escolher
as pessoas certas, e colocá-las nos lugares certos, criando as condições propícias ao crescimento.
• José Carlos Grubisich (Presidente da ETH)
Nada substitui a Comunicação – Portal Exame, CEO TV.
Grubisich destaca sua experiência empresarial, conceituando a comunicação como aspecto
essencial na estratégia empresarial e no exercício da liderança. Grubisch procura compreender
a comunicação de modo holístico e sistêmico. Defende a implementação de uma cultura de
prestação de contas, centrada nos diversos públicos que se relacionam com a organização.
• Maurice Levy (Publicis Group)
O Novo Consumidor - Portal Exame, CEO TV.
O mundo está mudando, as informações circulam rapidamente, a tecnologia continua evo-
luindo cada vez mais, e isso contribui para uma mudança de cultura entre os consumidores.
Agora temos de abordar o consumidor de uma forma totalmente diferente. Diante de clientes
mais exigentes e bem-informados, o desafio das empresas passou a ser comunicar-se de modo
a criar fidelidade à marca.
• Michael Rake (Presidente da KPMG)
O exemplo vem de cima - Portal Exame, CEO TV.
O vídeo coloca em pauta o tema “confiança”. Como no mercado de capitais esse termo de-
sapareceu por completo, devido a diversos escândalos, o entrevistado fala sobre a necessidade
desta retomada, a importância do líder transmitir confiança para os seus liderados e vice-versa.
Destaca o líder como fonte de exemplo, criando uma boa cultura empresarial. O que as pessoas
precisam perceber não é um código de valores ou uma Responsabilidade Social Corporativa,
mas sim, que os líderes apliquem essas regras em suas vidas (o exemplo). A Responsabilidade
Social Corporativa não é apenas a coisa certa a fazer nas comunidades em que as organizações
atuam, mas é algo importante, algo que agrega valor à marca, dá prestígio e orgulho aos fun-
cionários, auxilia na seleção e manutenção de novos talentos, e, além disso, cria uma cultura
correta em um mundo capitalista. A empresa tem que viver à altura dos seus valores, entregar e
vivenciar esses valores, inseridos em uma boa cultura empresarial.
• Miguel Nicolelis – Professor
O Estímulo à Ciência como Diferencial Competitivo e Inovador
Nicolelis é Titular de Neurobiologia e Engenharia Biomédica e Co-diretor do Centro de 159
Neuroengenharia da Duke University-EUA, fundador e coordenador do Instituto de Neuro-
Referências
ciências de Natal-RN. O vídeo mostra a palestra realizada no Instituto Fernand Braudel, sobre
a proposta de atuação do Instituto de Neurociências de Natal, sob a coordenação do Professor
Miguel Nicolelis, através de uma educação integrada, incentivando os jovens a ingressarem no
mundo da ciência e tecnologia, e ao mesmo tempo preservando a identidade e cultura local.
• Neil Holloway (Presidente da Microsoft EMEA)
Identificando e Desenvolvendo Líderes – Portal Exame, CEO TV
Holloway fala sobre as competências necessárias para ser um grande Líder, tais como: pen-
samento estratégico; habilidade de lidar com as pessoas (isso inclui escolher, saber desenvolver
e motivar sua equipe); e ser um bom executor (tendo agilidade na tomada de decisões e sempre
mantendo o equilíbrio). Para ele, um grande Líder é aquele que cria um ambiente de aprendiza-
gem, no qual as pessoas conseguem determinar o que deu certo e o que não deu. Para desenvol-
ver lideranças é necessário criar um espaço onde as pessoas possam aprender, recebendo o su-
porte necessário para o seu desenvolvimento. Grandes Líderes tendem a surgir nas empresas que
não apenas identificam as pessoas mais talentosas, aquelas com visão estratégica e capacidade de
execução, mas que oferecem a elas treinamento e oportunidades para aprender com os desafios.
• No olho do furacão: Crise do Subprime
ManagamenTV
O documentário “No olho do Furacão: Crise do Subprime” apresenta a cronologia dos fatos
que culminaram no cenário econômico da maior crise financeira desde a queda de Bolsa de
Nova York, em 1929, desencadeada nos EUA em 2008. O programa revela os bastidores do
que se seguiu após a crise financeira mundial, incluindo as diferentes decisões do secretário do
Tesouro Henry Paulson em relação aos bancos de investimento Bear Sterns e Lehman Brothers
e o pacote de socorro governamental de US$ 700 bilhões.
• Oscar Motomura - DVD da Amana Key - Futuros Emergentes e a liderança para o Sé-
culo XXI
O que os Povos de Terra Querem
Motomura fala sobre a grande quantidade de pessoas no planeta que vive abaixo da linha
de pobreza absoluta (com menos de 1 dólar por dia). Segundo ele, mesmo em países desenvol-
vidos, a desigualdade está aumentando. Ao transcender a visão da “necessidade do mercado”
e considerar as necessidades da sociedade, não há como não enxergar o que falta a bilhões de
pessoas do planeta. Oportunidades para a ação empreendedora e novos tipos de trabalho, as
próprias instituições que hoje criam inventos para a minoria passarão a colocar equações dife-
rentes para seus cientistas (por exemplo, “Como usar o conhecimento para inventar soluções
para o desequilíbrio social?”). Movidos por sua consciência, empreendedores hoje “comer-
ciais” estarão cada vez mais se transformando em “empreendedores sociais” e fundando orga-
nizações semelhantes às ONG de hoje. Novos trabalhos serão criados por essas ONG e pelas
próprias comunidades/municípios (como parte do esforço conjunto típico de “sociedades que
tomam conta de si”).
160 • Paul Skinner (Presidente, Rio Tinto)
Sempre Alerta – Portal Exame, CEO TV
Skinner fala sobre a importância de se manter o foco, levando em consideração as mudanças

que podem acontecer no mercado, preparando-se para reagir a tais situações por meio de pla-
nos bem estruturados, adequadamente executados, fazendo um monitoramento constante, em
busca de novas oportunidades. Para exemplificar suas afirmações, ele conta sua experiência,
enquanto responsável pela gestão da Shell na Nova Zelândia, na década de 80. O país passava
por grandes transformações, e o mesmo soube conduzir bem a empresa, estando preparado
para as mudanças, sendo mais ágil que os concorrentes, ressaltando a importância do moni-
toramento constante do mercado em que você opera, reinventando a empresa para aproveitar
novas oportunidades.
• Sanjiv Ahuja (Presidente da Orange)
Comunique sua Estratégia de forma clara - Portal Exame, CEO TV.
Importância de determinar metas para você e para seus liderados, fazendo isso da manei-
ra mais simples possível. A Estratégia precisa ser compreendida. Cabe ao Líder comunicar de
modo claro e objetivo o que pretende.
• Waldez Luduvig
Programa Sem Censura – TVE Brasil
O consultor fala sobre o momento de mudança na economia mundial, baseada no conheci-
mento. O sucesso empresarial atualmente está ligado à capacidade de inovar. O único fator de
competitividade que sobrou para as empresas chama-se inovação, daí a importância da valori-
zação das pessoas dentro da organização, pois somente elas são capazes de inovar. O ser huma-
no passou a ser a chave das estratégias das empresas. As pessoas precisam ser empreendedoras
no mercado de trabalho, pois a regra do salário é que as pessoas recebem pela sua raridade.
Então é preciso que as pessoas façam diferença, se destaquem no que fazem, pois só assim elas
serão valorizadas no mercado de trabalho.
• Will Whitehorn (Diretor de Desenvolvimento de Marca da Virgin Group)
Marca e Reputação - Portal Exame, CEO TV.
A evolução do conceito de marca ao longo do tempo, desde a sua origem até os dias atuais.
Vídeos diversos
• Depoimentos de diversos líderes empresariais sob aspectos da cultura Odebrecht/Módu-

los de Introdução à Cultura Empresarial Odebrecht
• Conteúdos motivacionais; sobre Princípios e Valores; e Lições de Vida
3. FILMES
• 300 161
Destacamos que estar preparado para o desafio faz toda diferença. Ao assumir um projeto,
Referências
uma missão, prepare-se – Primeira Metade da Tarefa Empresarial – Planejamento.
• A Vida é Bela
Trabalhamos uma cena que demonstra a importância de saber conduzir bem uma negocia-
ção, de forma a influenciar as demais partes envolvidas a fazerem suas escolhas de acordo com
o que você já pré-estabeleceu (moldando a negociação). A outra cena escolhida, foi a que o
personagem principal é preparado pelo tio para aprender a servir, destacando a importância de
fazê-lo com prazer e a diferença entre servir e subserviência.
• Alice no País das Maravilhas
No trecho escolhido Alice está perdida na floresta e ao encontrar o gato lhe pergunta que
caminho deve tomar. Ele responde que depende do lugar para onde ela quer ir, pois, se não
sabemos para onde estamos indo, qualquer caminho serve. A cena serviu para fazermos uma
reflexão sobre a importância de ter um rumo definido.
• Apollo XIII
A terceira missão tripulada do Projeto Apollo com destino à lua fracassou. Devido a uma fa-
lha técnica, a tripulação teve que abrir mão de um grande sonho e redirecionar, em meio a uma
grave crise, todos os seus esforços para retornar vivos à Terra.
• Coach Carter
O filme conta a história real de Ken Carter, que aceita ser treinador do time de basquete de
sua antiga escola, no subúrbio de uma cidade na Califórnia (EUA). Carter enfrenta tanto a falta
de talento dos alunos, quanto sua má-educação para torná-los campeões. Para isso, ele implan-
ta uma disciplina rígida, baseada na preparação, no respeito, na ética, no espírito de equipe, no
cumprimento de horários, e na conquista de boas notas. Acredita que a disciplina é fundamen-
tal para a obtenção de sucesso não só no esporte, mas na vida. O filme retrata a importância do
líder para motivar os estudantes / atletas a conseguirem vitórias no esporte, ao tempo em que
os educa para a vida. Seus métodos revertem as estatísticas da escola pública, em que jovens
estudavam, aonde quase ninguém chegava a universidade.
• Dennis, o Pestinha
Uma cena do filme mostra a importância de ter Foco. Sem saber definir o que é Prioridade,
nos desconcentramos e deixamos escapar o que é de fato relevante
• Fomos Heróis
Foi escolhida uma cena do filme que mostra o líder como responsável por todos os seus
liderados, o responsável pelas ações e estratégias. Por inspirar e confortar sua equipe, demons-
trando equilíbrio e confiança.
• Invictus
Lições de liderança de Nelson Mandela. Em uma história baseada em fatos reais, percebe-
mos as estratégias utilizadas por Mandela para superar as adversidades, unir o país, superando
os conflitos, criando o orgulho de ser um só povo, pertencendo a uma mesma nação.
• Limite Vertical
162 Focamos na cena inicial, onde uma situação de grave crise se apresenta, exigindo em meio
a muita tensão, uma rápida decisão. Mostramos que situações críticas exigem, muitas vezes,
decisões rápidas e, às vezes, difíceis de serem tomadas. Avaliamos que não tomar uma decisão,
também pode vir a ser uma tragédia ainda maior.
• Os Caçadores da Arca Perdida
Aproveitamos uma cena do filme para falar sobre eficácia. Precisamos ter objetividade.
Simplificar as coisas. Buscar a Eficácia antes da Eficiência. Os Resultados devem direcionar
nossas ações.
• Perfume de Mulher
Numa cena antológica do filme, o personagem cego, vivido por Al pacino, dança tango
com uma jovem, demonstrando que preparo, confiança e sensibilidade permitem a supera-
ção das adversidades. É preciso coragem para ousar o que parece, a princípio, muito difícil de
ser realizado.
• Sociedade dos Poetas Mortos
Escolhemos cenas do filme Sociedade dos Poetas Mortos para refletirmos a respeito de uma
série de questões relacionadas à vida, seu significado e o valor que conferimos a ela.
• Treze Dias que abalaram o Mundo
Filme que retrata, durante a Guerra Fria, o envio de mísseis por parte da União Soviética
para Cuba, criando uma crescente tensão política entre os dois países e os Estados Unidos. Este
filme relata os 13 dias nos quais foi solucionada a crise, destacando as tensões envolvidas e o
modo como o presidente John Kennedy conduziu todo o processo de negociação.
4. TEXTOS E REPORTAGENS
• A Arte de dizer Não. Baseado no texto “The art of saying No, escrito por Harriet Hodg-
son”. O texto retrata a importância de aprender quando se deve aceitar ou rejeitar favores
solicitados pelos colegas de trabalho, uma vez que estes podem comprometer a produtivi-
dade e o crescimento profissional, tanto de quem solicita quanto de quem executa.
• A Budweiser é nossa, por Lauro Jardin, Revista Veja – 23/07/2008. Também fala da tra-
jetória dos brasileiros que já haviam criado a Inbev, e agora, compram a cerveja – símbolo
dos americanos. Os sete meses que se passaram desde as primeiras até o triunfo final foram
divididos entre a estruturação financeira da operação e a penosa luta política para que ela se
concretizasse. Demonstra todo o processo de evolução da negociação, os impecilhos que
surgiram, mas como no final conseguiram assegurar o negócio.
• A Caça aos Talentos, por João Loes e Mauro Silveira, com Márcia Rocha – Revista Épo-
ca, 23/08/2008. Traz ensinamentos de grandes empresas sobre como atrair e manter
bons profissionais. Fala sobre o processo que a economia mundial vem passando, e as em-
presas, para sobreviver no mercado competitivo, precisam de gente mais qualificada, capaz
de criar soluções novas, aumentar a produtividade, cativar clientes.
• A dose certa da assertividade. Por Renata Avediani. Revista Você S/A – Edição 124.
Clareza e foco são essenciais para o sucesso profissional. Comunicar idéias com clareza,
manter o equilíbrio durante uma discussão e aceitar pontos de vista diferentes são atitudes 163
importantes para o desempenho profissional. A matéria expõe como a assertividade pode
Referências
interferir na carreira. No trabalho em equipe, seja como gestor ou não, a postura dos inte-
grantes pode ser decisiva para os resultados finais, levando ao sucesso ou ao fracasso da
atividade e do desempenho dos envolvidos.
• A empresa verde é um caminho sem volta (Revista Época, 19/06/2008): Entrevista
com Fabio Barbosa, Presidente do Santander no Brasil. Ele percebeu como uma instituição
financeira poderia induzir práticas sociais e ambientais mais responsáveis em todo o setor
privado. Levou o banco a adotar atitudes pioneiras, que depois foram incorporadas pelo
mercado.
• A Gestão da Promon, por Denise Ramiro – Revista Época, 23/08/2008; falando sobre
a estratégia do líder da Promon, Luiz Ernesto Gemignani, para desenvolver e preservar os
talentos da empresa, e como seu estilo de gestão vem inspirando presidentes de outras
organizações;
• A Vitória do Novo Capitalismo Brasileiro, por Celso Masson e João Loes, com Peter
Moon e Thiago Cid, Revista Época – 18/07/2008. O modo como um grupo de executi-
vos brasileiros adquiriu um dos símbolos do capitalismo americano, passando assim a con-
trolar 25% de toda cerveja produzida no mundo. Ressaltando a importância da aquisição, já
que a empresa tem um brasileiro, Carlos Brito, na sua presidência.
• Ajudar a salvar o planeta é bom negócio (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/
Terceiro Setor, 03/06/2008): Fonte de inspiração para os novos líderes, Ray Anderson,
fundador e CEO da InterfaceFLOR, uma das maiores fabricantes de carpete do planeta,
tem andado o mundo empunhando a bandeira de que os negócios, mais do que gerar lu-
cro, podem e devem resultar em valor para a sociedade e para o planeta. Em entrevista,
Anderson conta como é possível unir benefícios socioambientais com lucros, revela como
começou, em 1994, a mudar a forma de pensamento de seus 4000 funcionários e a sua
própria para enfrentar os novos dilemas econômicos, ambientais e sociais.
• “Caçar Talentos é com eles”, da Revista Você S/A, edição 120, que traz o pensamento de
Alfredo Assumpção e Jacques Sarfatti, dois brasileiros que estão entre os headhunters mais
influentes do mundo. A reportagem tem também uma entrevista com o headhunter espa-
nhol Ignacio Bao, Presidente da Signium International, que atua em 20 países recrutando
jovens executivos. Critérios para identificação dos talentos, perfil desejado, conselhos para
os líderes, Planejamento da Carreira, oportunidades, exigências e desafios do mercado
mundial. Todas essas questões são abordadas por estes profissionais;
• Carta IEDI n. 305 - Tributação em Perspectiva Comparada: Impactos Sobre os Negó-
cios.
• Carta da Terra: Reúne um conjunto de visões, valores e princípios que podem reorganizar
a sociedade mundial. É uma declaração de princípios fundamentais para a construção de
uma sociedade global no século XXI, que seja justa, sustentável e pacífica. O documento
procura inspirar em todos os povos um novo sentido de interdependência global e de res-
164 ponsabilidade compartilhada pelo bem-estar da família humana e do mundo em geral. A
visão ética inclusiva do documento reconhece que a proteção ambiental, os direitos huma-
nos, o desenvolvimento humano eqüitativo e a paz são interdependentes e inseparáveis.

Isto fornece uma nova base de pensamento sobre estes temas e a forma de abordá-los.
• Como a Brahma tomou uma Budweiser, por Adriana Mattos, Revista ISTOÉ Dinhei-
ro – 18/07/2008. Os pontos principais do ambicioso plano dos brasileiros que criaram a
Anheuser-Busch Inbev, a maior cervejaria do mundo. O modo como se articularam para
conseguir fazer a aquisição, o processo de influencia dos investidores da Anheuser para
que a compra fosse concretizada.
• Como dominar o mundo, por Darcio Oliveira, Revista ISTOÉ Dinheiro – 14/03/2007. A
Trajetória de Marcel Telles, chairman da Inbev, desde quando salvou a Brahma, passando
pela constituição da Ambev, até os planos de expansão internacional da organização. A ma-
téria fala da possibilidade da fusão entre a Inbev e a cervejaria americana Anheuser-Busch.
• Como o perfeccionismo pode sacrificar a produtividade e os relacionamentos profis-
sionais. Por Lucas Toyama. Artigo disponibilizado no site Canal RH, em 12 de setembro
de 2008, que aborda a questão de como a perfeição pode atuar como a mãe da improdu-
tividade, com o não cumprimento dos prazos e com uma tendência à centralização, o que
dificulta o crescimento da equipe. Por isso, o texto aborda alguns pontos para favorecer o
trabalho com profissionais perfeccionistas, como a definição de metas claras para a execu-
ção das tarefas.
• Donos de Fox denunciam acidentes com porta-malas – Jornal Zero Hora, 07.02.2008;
O grande erro da Volks, por Marcelo Onaga e Paula Barcellos – Revista Exame em
01.05.2008. Textos usados no Estudo de caso da Volks.
• E-Journal USA, Agenda de Política Externa / abril de 2006 – Eventos significativos das
Relações Exteriores dos EUA (1900 – 2001). O texto oferece um arcabouço para a análise
das formas como as relações exteriores dos Estados Unidos evoluíram no século passado
influenciadas pelo legado dos ideais dos fundadores da nação: proteger os direitos indivi-
duais e a liberdade.
• E-Journal USA, Questões Globais / Fevereiro de 2006 – Os Desafios da Globalização.
Examina a globalização, enquanto um fenômeno complexo, sob vários ângulos, levando
em consideração as novas ameaças e oportunidades.
• Empresários prometem à ONU melhorar responsabilidade social e ambiental (Notícias
UOL, 06/07/2007): Empresários do mundo inteiro encerraram a segunda cúpula trienal
do Pacto Global da ONU com uma declaração conjunta se comprometendo a melhorar as
práticas de responsabilidade social e ambiental e pediram que os Governos tomem iniciati-
vas mais concretas neste sentido. Os princípios do Pacto estabelecem que as empresas de-
vem respeitar e promover os direitos humanos, que não serão cúmplices de violações dos
direitos fundamentais, que permitirão a liberdade de associação e de negociação coletiva
de seus trabalhadores e que combaterão o trabalho infantil.
• Executivos saldam “dívida de gratidão” (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade Social/
Terceiro Setor, 08/01/2008): Muitos escolhem devolver à sociedade as oportunidades 165
que receberam. O norte-americano John Wood, então alto executivo da Microsoft, em vi-
Referências
sita ao Nepal, deparou-se com um cenário de extrema ignorância e miséria. A viagem fez
com que o executivo retornasse ao local para fundar a Room to Read, organização que aju-
da crianças carentes a aprender a ler e escrever. Resultado dessa experiência foi o livro “Saí
da Microsoft para mudar o mundo”.
• Governo de Dubai compra participação no Cirque du Soleil, Nota retirada do site Opi-
nião e Notícia – 07/08/2008: o Cirque du Soleil, companhia de circo canadense que atrai
cerca de 10 milhões de espectadores por ano, teve 20% de sua participação adquirida por
duas empresas de investimento do governo de Dubai (Emirados Árabes Unidos). O valor
da transação – 400 milhões de dólares. O acordo prevê a construção de um teatro, com ca-
pacidade para 1.800 espectadores, para receber o espetáculo em Dubai, que quer se tornar
um dos principais destinos turísticos da região.
• Grandes Decisões - Especial Exame 28/03/2007 (Lições de Sucesso de Lideranças
Empresariais);
• InBev torna-se maior cervejaria do mundo, por Denyse Godoy, Folha de São Paulo -
15/07/2008. A aquisição da cervejaria americana Anheuser-Busch pela belgo-brasileira
InBev, criando a terceira maior empresa de bens de consumo do mundo em valor de mer-
cado. Para que isto se tornasse possível, foi fundamental a atuação dos seus executivos,
destacando-se, dentre eles, Jorge Paulo Lemann, por meio de uma bem estruturada cultura
organizacional.
• Matéria “Como atrair e manter bons profissionais” - Pesquisa: As 100 melhores em-
presas para trabalhar 2008-2009, do Great Place to Work Institute, que cita cinco itens
para atrair e manter bons profissionais: Salários Compatíveis; Sistema de Comunicação
Eficaz e Eficiente; Educação Continuada; Clima de Diálogo e Transparência.
• Nada menos que o melhor, por Rodrigo Vieira da Cunha. Revista Você S/A, Janeiro de
2003. Bernardo da Rocha Rezende, o Bernardinho, fala como construiu a sua carreira no
esporte baseada em lições de liderança e estratégias organizacionais.
• O Coração Verde de Gisele (Revista Época, 22/10/2007): Gisele Bündchen, a modelo
mais famosa do mundo, que se tornou uma das figuras mais importantes da luta ambiental.
Após sua participação num comercial de sandálias gravado na aldeia dos índios kisêdjês, no
Médio Xingu, em Mato Grosso, ela passou a ser uma ativista ambiental. Desde 2006, ela faz
doações e divulga campanhas ambientalistas ajudando a atrair a atenção de um público novo.
• O fisco, os contribuintes e a nova era fiscal. Texto de Mário Monegatti, escrito dia
20/05/2008.
• O governo e o estímulo à sustentabilidade (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade So-
cial/ Estratégias, 08/07/2008): Compras públicas precisam valorizar mais os critérios
socioambientais. Os governos, cujas compras representam 10% do PIB nacional, podem
ser indutores na adoção de padrões sustentáveis. Ao considerarem aspectos como o ciclo
de vida do produto como menor consumo de matéria-prima, possibilidade de reutilização
166 ou reciclagem, ou ainda critérios baseados em impactos sociais e ambientais, seus proces-
sos de licitação pública criam ou ampliam a demanda por produtos e serviços mais susten-
táveis, reduzindo os riscos dos produtores e aumentando as margens de lucro deles por
meio de economia de escala.
• O Peso da Decisão – Entrevista com Robert Francis Kennedy, na Edição da Veja de Ou-
tubro de 1962; O então secretário de Justiça dos EUA defende a estratégia da Casa Branca,
conta as lições que aprendeu com o irmão presidente e revela os bastidores da crise dos
mísseis de Cuba.
• O que é Gestão Financeira? Texto produzido por Jorge Pereira, Instrutor e Consultor do
SEBRAE/BA em Administração Financeira.
• ONU reúne grandes empresas para falar de direitos humanos e meio ambiente (Notí-
cias UOL, 04/07/2007): Mais de 800 diretores de algumas das maiores companhias do
mundo se reúnem em Genebra para discutir como melhorar, a partir do âmbito empresa-
rial, o respeito aos direitos humanos e ao meio ambiente, em uma cúpula que será o ato da
ONU com maior participação privada da história.
• Os Oito Objetivos do Milênio - Em 2000, a ONU – Organização das Nações Unidas, ao
analisar os maiores problemas mundiais, estabeleceu os 8 Objetivos do Milênio: Acabar
com a fome e a miséria; Educação Básica de qualidade para todos; Igualdade entre sexos
e valorização da mulher; Reduzir a Mortalidade Infantil; Melhorar a Saúde das Gestantes;
Combater a Aids, a Malária e outras doenças; Qualidade de Vida e Respeito ao Meio Am-
biente; e Todo mundo trabalhando pelo Desenvolvimento.
• Painel Executivo da Revista Exame (solicitação de profissional). Retratando as exigências
no perfil do profissional para o mercado de trabalho.
• Parem de gastar tanto dinheiro. Entrevista de Ana Luiza Herzog com Michael Porter.
Guia Exame – Sustentabilidade, 29.11.2007.
• Peça Chave, por Roseli Loturco – Revista Você S.A, edição 121. Mostra o processo de evo-
lução do Diretor de Relações Institucionais, que passou ao status de líder dentro de grandes
empresas nacionais e atua como interlocutor do presidente dentro e fora da organização.
Mostra ainda as principais habilidades e competências necessárias para ocupar o cargo.
• Porque não somos como eles (Revista Exame – Especial Filantropia, 21/02/2008):
Nos Estados Unidos, empresários como Warren Buffett e Bill Gates são incentivados a
repartir sua fortuna com a sociedade. No Brasil, apesar das enormes demandas, ocor-
re o contrário. Para quem tem uma fortuna nos Estados Unidos, faz mais sentido finan-
ceiro criar fundações com objetivos sociais e colocar os filhos para comandá-las do que
transferir o patrimônio diretamente a eles. Isso sem contar a possibilidade de abater do
imposto de renda boa parte do dinheiro investido em causas sociais. No Brasil, a lei não
oferece incentivos para investimentos sociais de pessoas físicas e permite apenas, que as
empresas deduzam como despesa, as doações que fazem a suas fundações e institutos até
o limite de 2% do lucro.
• Planejamento Tributário nas empresas de advocacia do Distrito Federal. Trabalho de-
senvolvido na graduação de Ciências Contábeis da Universidade de Brasília. Autora: Vanair 167
Alves de Oliveira, Bacharelado em Ciências Contábeis do 1º semestre de 2004. Professor
Referências
Orientador do Trabalho: Paulo César Chagas.
• Quem tem Blog vai a Roma, por Miguel do Rosário – Insight Inteligência, Abril / Maio
/ Junho 2008. O acesso a internet está cada vez mais abrangente entre os brasileiros. A
cada dia que passa ela vem se tornando a maior ferramenta de interatividade, diversão e
troca de informações. Um dos grandes protagonistas dessa ascensão da internet, por conta
da facilidade do seu uso para expressar idéias e experiências, são os blogs. Esses espaços
virtuais, democráticos e gratuitos estão sendo criados a todo o instante. Por conta de sua
popularidade e de sua aproximação com o público, os blogueiros se tornaram verdadeiros
formadores de opinião.
• Reação ao Bombardeio, por Malu Gaspar – Revista Exame em 13.08.2008; O Mr.
X da Bolsa, por Ronaldo França e Ronaldo Soares – Revista Veja, edição 2065, em
18.06.2008. Textos utilizados no Estudo de Caso referente à Eike Batista.
• Reportagem 3.700 Vagas, da Revista Você S/A, edição 120, mostra, os planos de expan-
são da Vale, segunda maior mineradora do mundo, destacando a política de contratação da
empresa, o perfil procurado, e as oportunidades;
• Reportagem A Implosão de um Ícone, por Daniel Hessel Teich – Revista Exame, em
26.06.2008. Mostra todo o histórico do Caso Kodak, desde como iniciou seu processo de
crise no mercado mundial, os principais erros cometidos, passando pelo processo de rees-
truturação que a empresa enfrentou e seus desafios para o futuro;
• Sustentabilidade cai nas graças do investidor (Gazeta Mercantil/ Responsabilidade So-
cial/ Mercado Financeiro, 17/06/2008): Adotar critérios para análise de riscos socioam-
bientais faz companhia se valorizar. A sustentabilidade tem sido um parâmetro cada dia mais
utilizado por investidores na hora de escolher empresas, principalmente em segmentos con-
servadores que buscam segurança e constância no retorno. Socialmente responsável, ético,
verde ou sustentável são algumas denominações atribuídas ao processo de investimento que
considera as conseqüências socioambientais, tanto positivas quanto negativas, em um con-
texto de rigorosa análise financeira. Para Jean Philippe Leroy, diretor de relações com o mer-
cado do Bradesco, a sustentabilidade é uma tendência irreversível no mercado financeiro.
• Texto A Arte da Execução – Boas idéias não geram resultados. É sua implementação
com excelência que define a alta performance, de Oscar Motomura (Diretor Geral da
Amana-Kei, especializada em inovações em gestão e estratégia), Época Negócios, feve-
reiro de 2008. O texto traz reflexões a cerca da capacidade de execução, o que podemos
considerar na TEO como Segunda Metade da Tarefa Empresarial. Traça um paralelo entre
estratégias brilhantes que falham por serem mal executadas, e outras nem tanto originais
que fazem sucesso por serem implementadas com excelência. Há planos que fracassam
porque são executados por equipes despreparadas e com pouca sintonia. O autor destaca a
importância do acompanhamento. Uma decisão só tem valor se for executada.
• Texto A Comunicação do Real, por Cármen Guaresemin – Revista Época, em
168 23/08/2008: como o banco Real, mesmo vendido para o espanhol Santander, consegue
manter o alto clima de satisfação de seus funcionários, continuando calmos e focados, ado-
tando a estratégia da transparência, com uma comunicação ágil. O seu executivo Fábio Bar-
bosa manteve o pessoal informado sobre as mudanças – costumava responder a todas as
dúvidas dos empregados, tratou do assunto abertamente em seu blog, criado desde 2007,
que recebe em média 7 mil acessos de funcionário por mês.
• Textos da internet sobre a atleta Maurren Maggi: “A culpa é minha”; “Maurren Ma-
ggi conquista o primeiro ouro individual feminino do Brasil”; “Maurren é suspensa e
desfalca o Brasil no Pan-Americano”. Em 2003, Maurren foi flagrada usando esteróide
anabólico e suspensa por dois anos, pela Federação Internacional de Atletismo. Arrasada,
envergonhada com seu erro, abandonou as competições. Em 2006, decidiu voltar às pistas,
enfrentar eventuais desconfianças e desafiar seus limites. Ganhou, em 2007, o Pan-Ameri-
cano. Em Pequim, nas Olimpíadas, aos 32 anos, saltou 7,04 m e conquistou o ouro olímpico.
Coragem, determinação e superação nortearam o desejo de vencer da atleta brasileira.
• Transforme suas Reuniões em Resultados. Baseado no texto “10 thinks you can do to
organize and lead effective meetings, do Tech Republic”. O texto ressalta que se uma
reunião não for bem planejada e conduzida, pode se transformar em um ralo de produ-
tividade da organização. Para que ela cumpra seu papel, torna-se necessário, segundo o
artigo: Definir o verdadeiro motivo da reunião; Definir o objetivo e o tempo; Imprimir
e Distribuir o programa; Começar pontualmente e concluir antes; Preparar uma lista de
ações para o final; Fazer um resumo ao final.
• Um Jeito Pop de Fazer o Bem (Revista Época, Edição nº 460 – Comunidade,
09/03/2007): Angelina Jolie usa o status de celebridade para chamar a atenção para
causas humanitárias. Ela já visitou refugiados em 20 países, faz discursos na ONU e doou
US$ 50 milhões para projetos sociais.
• Um mergulho no Labirinto Tributário, por Roberta Paduan - Portal Exame, 04.09.2008;
• Vale analisa Xstrata com autorização do Conselho, segundo Bradesco. Por Deise de
Oliveira – Folha Online, em 28.01.2008. Matéria que traz detalhes da negociação que
estava em andamento entre a Vale e a Xstrata, se refere principalmente ao processo de ne-
gociação interna da Vale com seus acionistas.
• Vale anuncia fim das negociações para compra da Xstrata – Folha Online, em 25.03.2008.
Traz a nota ao mercado enviada pela Vale, comunicando o fim das negociações para a aqui-
sição da Xstrata.
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Referências
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IMAGENS E RECORDAÇÕES

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TRIBUTO AO FUTURO
Este projeto contou com o apoio do Programa Tributo ao Futuro.

Criado pela Odebrecht, o Programa estimula integrantes e empresas parceiras a destinar
parte do seu Imposto de Renda para iniciativas que contribuem com o desenvolvimento de
crianças e adolescentes.
Acesse o site www.tributoaofuturo.com.br e conheça mais a respeito desta iniciativa.
Você também pode fazer parte!
191
Tributo ao Futuro
192
O Programa Tributo ao Futuro permite que cidadãos e empresas participem, sem

custo algum, da construção de um mundo melhor.
A Lei 8069/90 permite a Destinação de parte do seu Imposto de Renda (IR) para
projetos sociais:
• Cidadão: pode escolher onde aplicar até 6% do IR pago todos os anos ao
governo. Utilizando o formulário completo na declaração, o valor da destinação
volta abatido do imposto a pagar, ou somado à restituição;
• Empresa: pode destinar até 1% do imposto devido, com base no lucro real.
Exerça seu poder de escolha!

www.tributoaofuturo.com.br
“O autor elaborou um trabalho para o desenvolvimento de jovens líderes, que pode ser
aproveitado por todas as pessoas que desejam aprender e crescer nas mais diferentes atividades.
É uma obra que traz a essência do melhor conteúdo já produzido para a vida corporativa. Todos
os profissionais, independentemente da sua experiência e formação, poderão contar com a
orientação segura, competente e atual para seu aprimoramento.Foi uma honra fazer parte desse
projeto. Trabalhos como esse dignificam a causa educacional que abraçamos”.
Reinaldo Polito - Escritor e Especialista em Comunicação
“Precisamos incentivar pessoas para serem Empreendedores das suas vidas,

seja para criarem negócios, enxergar oportunidades, liderarem pessoas ou
mudar um País. O trabalho desenvolvido pela Fundação Odebrecht, é uma
referência na lapidação de pessoas talentosas em líderes brilhantes. Uma
experiência que serve como exemplo para muitas empresas nesse país”.
Christian Barbosa - Triad Consulting

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A Rubens Ricupero meu agradecimento

A Emílio Munaro, Reinaldo Polito e Christian

Aos jovens Líderes do Baixo Sul

Invista nas Pessoas Certas

Rubens Ricupero – Embaixador, Ex-Ministro da Fazenda; membro do Conselho de Administração da Odebrecht;

No sentido mais amplo, educação é um processo de atuação de uma comunidade sobre o

Emilio Munaro - Diretor de Educação, Microsoft Brasil

ção, na Itaguaí Construções Navais - Odebrecht) e Wolgrand Ribeiro (Consultor Educacional

Invista nas Pessoas Certas

A TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

O Programa de Desenvolvimento de Jovens Empresários foi idealizado para estimular

A BASE QUE NÃO MUDA NUNCA

Capítulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

Ao abordar o tema da Descentralização buscamos fazer entender porque o poder de decisão

O Líder Empresarial na Odebrecht precisa dominar as duas metades da Tarefa Empresarial,

Primeira Metade - Planejamento

O Planejamento deve considerar os seguintes aspectos:

• O Cliente satisfeito é a razão de ser da Organização, pois é a principal fonte geradora da

O que o Cliente quer e necessita?

Definir o Negócio (Missão).

Capítulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

Capítulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

Na Tecnologia Empresarial Odebrecht, a Comunicação permite o exercício da capacidade de

Comunicação Escrita e Oral.

Processo Formal e Informal.

• Respeite a Disciplina do Sistema de Comunicação. Esteja atento quanto à importância das

• Agendas e Súmulas são instrumentos essenciais à disciplina do Sistema de Comunicação.

• O Relatório de Acompanhamento é elaborado a partir do Programa de Ação, mostrando

Capítulo I A Tecnologia Empresarial Odebrecht

ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E JULGAMENTO

Para que ocorra um processo eficaz de acompanhamento é essencial o funcionamento do Sis-

A Tecnologia Empresarial Odebrecht pode ser compreendida como a arte de coordenar e

C) Capacidade de Análise, Decisão e Execução

Todo Líder precisa avaliar os cenários e as tendências, percebendo e se antecipando ao futuro.

o certo). De nada adianta eficiência sem eficácia.

E) Cercar-se dos melhores

te. As diferenças criam as condições para a complementaridade.

OS CINCO NÍVEIS DA LIDERANÇA

VISÕES SOBRE LIDERANÇA

Reunimos nesta seção o entendimento de algumas personalidades do mundo empresarial.

Um dos principais especialistas na área estratégica de negócios, Charan congrega profundo

Execução é um dom natural?

Quando obteve os resultados que perseguia, o seu Comodoro (comandante de um esqua-

Lidere pelo Exemplo

Ouça com Atenção

Comunique o Objetivo e o Sentido

Crie um Clima de Confiança

Assuma Riscos Calculados

Vá além do Procedimento Padrão

Concentre-se nas suas prioridades.

Prepare o seu Pessoal

Escolha as Pessoas Certas

Lidando com as Expectativas

A criação de indicadores realmente relevantes é um dos desafios mais árduos na implantação de

JORGE PAULO LEMANN

Dentre as lideranças nacionais decidimos estudar a trajetória de Jorge Paulo Lemann, da AB

Os 18 Princípios de uma Cultura Vitoriosa