Carlos Sander

LEAN
SIX SIGMA
O GUIA BÁSICO DA METODOLOGIA
11 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA

12 Onde surgiu e como descobriram?

15 O que é de fato a metodologia LSS?

21 CAPÍTULO 2 - O QUE É LEAN SIX SIGMA?

21 Six Sigma
22 Lean
23 Como o Lean Six Sigma funciona?
23 A ferramenta na prática
24 Como essa metodologia pode ajudar uma empresa a alcançar a excelência?
24 Como implementar a metodologia Lean Six Sigma na minha empresa?

29 CAPÍTULO 3 - REALIDADE DAS EMPRESAS

29 O custo da má qualidade
33 Casos de Sucesso do Lean Six Sigma
34 GE e o Six Sigma

37 CAPÍTULO 4 - PRIMEIROS PASSOS

37 Definição de Six Sigma

38 Como escolher a metodologia correta?
38 Aplique a melhoria contínua diariamente
39 Conheça o método japonês de melhoria contínua — Ciclo Kaizen
40 Explore o método americano — Ciclo PDCA
41 Lean Manufacturing
41 Six Sigma
42 Por que escolher o método adequado?
44 O que é tão atrativo no Lean Six Sigma?

47 CAPÍTULO 5 - QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?

47 Sua empresa ou seus processos precisam de melhoria contínua?

49 Quais as diferenças na prática?
51 Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
53 Ok... qual o resumo de tudo isso?
57 CAPÍTULO 6 - OS BELTS DO SIX SIGMA

57 O que é White Belt?

61 O que é Yellow Belt?
63 O que é Green Belt?
67 O que é Black Belt?

73 CAPÍTULO 7 - CONHECIMENTO BÁSICO

73 Conceitos de Membros
74 Quais são as categorias de custos?
76 DMAIC, módulos e subetapas
78 Quais são os pontos fortes do DMAIC?

81 CAPÍTULO 8 - UM GUIA PARA A IMPLEMENTAÇÃO

82 Primeiro passo: Lançamento do Programa

83 Segundo passo: Entrevista com os Gestores
84 Terceiro passo: reunião com o sponsor do programa
87 Quarto passo: Workshop para formação de Champions
91 Quinto passo: executar o project charter
94 Sexto passo: reunião com o sponsor do Lean Six Sigma
95 Sétimo passo: formação de Green e Black Belts

97 CAPÍTULO 9 - NEM TODOS SERÃO BLACK BELTS

97 Primeira etapa: apresentação do perfil requerido

98 Segunda etapa: indicação de nomes
98 Terceira etapa: comunicação de indicação aos candidatos
99 Quarta etapa: apresentação do programa Lean Seis Sigma aos candidatos
100 Quinta etapa: verificar se há desistentes
100 Sexta etapa: mapeamento do perfil e comunicação
101 Sétima etapa: seleção e atribuição do projeto

105 CAPÍTULO 10 - A “DURA” REALIDADE PARA RECEBER SUA CERTIFICAÇÃO

111 COMENTÁRIOS DO AUTOR

115 ARQUIVOS E DOCUMENTOS EXTRAS

 CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA

O processo de Six Sigma pode ser definido muito mais do que a simples
utilização de ferramentas estatísticas. É considerado, atualmente, o melhor
método para reduzir a variabilidade dos processos, tendo como aceitação o nível
6 sigma que remete a um zero aceitável de falhas (competitividade e novo
padrão mundial). Pode ser descrito como um conjunto de práticas, originalmente
desenvolvido pela Motorola, para melhorar sistematicamente o processo de
fabricação ou prestação de serviços, eliminando possíveis variabilidades que
causam erros. A metodologia Seis Sigma está transformando o mundo e impul-
sionando a competitividade das companhias de maiores sucessos: GE, Motoro-
la, Toyota e 3M são apenas alguns exemplos de empresas que reduziram seus
custos através da metodologia e acabaram aumentando consideravelmente o
market share por décadas.

As mídias dos negócios sempre veiculam e descrevem o Six Sigma como

“um método altamente tecnológico usado por engenheiros e estatísticos para
refinar produtos e processos”. Verdade, em parte. Medidas e estatísticas são os
ingredientes chave para que haja melhoria contínua com a aplicação da metodo-
logia, mas não descrevem a história como um todo.

Uma outra definição que pode ser atribuída é a meta de quase-perfeição em

alcançar as necessidades e desejos dos clientes. Essa também é uma definição
verdadeira, já que em termos estatísticos, deve-se buscar apenas 3,4 defeitos
por milhão de “oportunidades”, ou seja, praticamente zero produtos fora das
especificações dos clientes.

11
 Não se preocupe com os termos e definições como: defeitos por milhão de
oportunidades, zero aceitável de falhas, ppm’s e outros que serão citados nesta
introdução. Todos esses conceitos serão amplamente explicados durante esse
material e consolidados em nossos treinamentos e especializações de Lean Six
Sigma. Ao ler todo esse material, você terá em mãos um roadmap completo e
um conhecimento ímpar. Estará pronto para aprender como ganhar ainda mais
destaque profissional e melhorar consideravelmente os processos empresariais
com o uso do Six Sigma. Esse será o meu compromisso com você e esse livro.

Onde surgiu e como descobriram?

O Six Sigma surgiu na Motorola por Bill Smith e foi adotado pelo CEO da
organização na época, Bob Galvin. Em meados de 1987, Bill conseguiu compro-
var que se um processo mantivesse sua variação entre 6σ, ou seja, seis vezes
o desvio padrão (e dentro de determinados requisitos críticos), ele seria um
processo altamente capaz de produzir produtos com qualidade. Ok, mas o que
significa manter um produto com seis vezes o desvio padrão de especificação?

Para ilustrar esse conceito, vamos imaginar uma distribuidora. Uma empresa
que faz entregas rotineiras ou possui um trajeto comum entre São Paulo e Santa
Catarina. No seguinte cenário, vamos supor que o tempo médio de entrega do
produto seja de dez dias (considerando o tempo desde o pedido até a chegada
do produto final nas mãos do consumidor). Certamente teremos muitas variabili-
dades atuando em todo o processo de entrega e que poderão afetar o lead time
de tal serviço. Algumas entregas acontecerão em nove (9) dias… outras em
doze (12) dias.

Com uma grande quantidade de dados coletados, de várias entregas, conse-

guimos construir uma curva que irá assumir a característica da curva normal.
Suponhamos que o desvio padrão seja de um (1) dia e o requisito crítico do cliente
seja de quatro (4) dias no mínimo para entrega e dezesseis (16) dias no máximo.

No parágrafo anterior, acabamos de exemplificar o que nesse livro será

chamado de “requisito crítico de cliente”, ou apenas, CCR. Toda vez que eu

12
preciso, em qualquer processo, atender determinada característica que já foi
imposta pelo cliente, eu estou procurando atender um requisito crítico. Mais tarde
veremos que em muitos cenários meu cliente será meu próximo processo. Por
exemplo, para a montagem de uma peça específica, o processo anterior precisa
atender determinado “range” aceitável de dimensão, caso contrário, as peças
não irão se encaixar, correto? A esse “range” damos o nome de requisito crítico.

Para o exemplo do caminhão e da logística de entrega, o que significa ter um

CCR entre quatro (4) e dezesseis (16) dias? Significa que nós, como clientes,
aceitamos receber após 4 dias de compra aceita (supondo esse cenário como
mínimo possível de entrega) e no máximo, aguardamos até dezesseis (16) dias
totais para entrega. Nesse cenário didático e hipotético, obviamente, não seria
possível receber um produto desse antes de quatro (4) dias, pois é o tempo
mínimo que ele leva para ser fabricado. Seria como se a produção finalizasse e
o produto já pudesse estar em nossas mãos.

Se há muita variabilidade presente em nosso processo de entrega, em nossa

logística, seria fácil pensar que o desvio padrão de um (1) poderia passar a ser
dois (2) ou três (3), correto? Pois bem, olhe a figura na próxima página:

Tudo pode e deve ser

mensurado, se você
quiser aplicar melhoria

Bob Galvin
CEO da Motorola

O cara esperto vai se

enganar. O sortudo ficará sem
sorte. O cara do dinheiro nunca
terá o desejo. Mas o trabalho
duro o levará aonde você quiser.

Bill Smith
Engenheiro da Motorola

13
 LIE = 4 Dias LSE = 16 Dias
Cenário 1: Alta variabilidade

Produtos entregues
fora da especificação
Tempo (prazo)
máximo

Insatisfação
dos clientes

O objetivo do Six Sigma é sair do cenário 1 e seguir para o 2

LIE = 4 Dias LSE = 16 Dias

Cenário 2: Baixa variabilidade

Não há produtos
fora da especificação

Clientes felizes

Figura 1.1 - Comparação de cenários

Essa imagem representa um cenário indesejável para a grande maioria das

empresas: alto desvio padrão e, consequentemente, alta variabilidade, produtos
fora do requisito crítico (considerando limite superior de especificação), clientes
insatisfeitos.

Todos os projetos de Six Sigma e por lógica, todos de melhoria contínua

envolvendo a metodologia, buscam otimizar processos e reduzir custos através
da redução das variabilidades do mesmo.

14
 O que é de fato a metodologia LSS?

Também conhecido como uma metodologia gerencial, altamente disciplinada

para conquistar resultados de qualidade e financeiro, com o objetivo de atingir
mudanças significativas na organização, o Six Sigma possui foco total na satisfa-
ção dos seus clientes. Como? Atendendo requisitos críticos dos mesmos e focan-
do na redução dos defeitos nos processos e ótimo desempenho empresarial.

Muitas pessoas que tentam aplicar o Six Sigma em sua organização, falham.
Sim. Acredite e leve isso consigo, em seus projetos de Six Sigma, para evitar ao
máximo esse cenário tão comum. O motivo pode ser explicado por ninguém
menos que Jack Welch: “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de
controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica
só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da
liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos
difíceis. No âmago do Seis SIgma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empre-
sa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e
convergindo-o no cliente”

Em outras palavras, o Six Sigma é uma mudança de visão. De cultura.

Portanto, só é possível atingir máxima qualidade nos processos com a adesão
de todos os profissionais dentro da organização. Todos os colaboradores devem
se sentir envolvidos nas mudanças provocadas pela metodologia e nos ganhos
resultantes. Nenhum processo de melhoria contínua, aplicando DMAIC (road-
map para o Six Sigma), PDCA ou outro método terá sucesso se todos os colabo-
radores não se sentirem engajados desde o ínicio.

Parte da metodologia ser dividida em Belts é para solucionar tal questão.

Profissionais White Belts possuem seu escopo específico de trabalho. Yellow
Belts têm uma importância enorme para que os projetos de Six Sigma saiam do
papel. Green, Black e Master Belts, todos possuem atribuições e competências
indispensáveis para o sucesso do programa.

Um dos cenários mais comuns que eu vejo, como consultor e diretor de

cursos da CAE Consultoria e Treinamentos, é de empresas solicitando orçamen-
tos para treinar um (1) ou dois (2) profissionais Green Belts.

15
 Acompanhe comigo: para que a metodologia atinja seu ápice e funcione
corretamente, é necessário que uma equipe capacitada em Lean Six Sigma
esteja diante do processo para liderar e atuar nas melhorias.

É claro que, você terá ganhos satisfatórios treinando apenas um Green

Belt, mas um profissional só… somente um colaborador, não trará resultados a
curto prazo visto que as mudanças de maior impacto acontecem quando todos
buscam melhoria contínua. Logo, o ideal é que todos os envolvidos não só domi-
nem a metodologia, como também estejam cientes sobre o seu papel dentro da
mudança global e conheçam as atribuições e competências a serem colocadas
em prática no dia a dia.

Caso contrário, existem grandes chances de que comportamentos, como

resistência, não colaboração e sabotagem se mantenham presentes, especial-
mente em setores operacionais. A imagem abaixo ilustra um pouco desse cená-
rio.

Mudanças não só podem, como devem acontecer, e os profissionais Green e

Black Belt irão focar em novos projetos. Dessa forma, se não houver um "contro-
le" ou acompanhamento constante dos ganhos conquistados, tudo aquilo irá se
perder, invariavelmente.

Assim, fica claro que Green e Black Belts são importantes, mas gestores e
profissionais da alta administração também possuem papéis importantíssimos
como "sponsors" (patrocinadores), facilitadores e que apoiarão todo o desenvol-
vimento do programa.

16
 Esforço e uso de Six Sigma
Melhoria de
processo,
Green/Black Belt
produto e
Utilização de roadmap DMAIC
serviço

Ganhos em
KPI’s
Aplicação
Six Sigma

Melhoria
conquistada

Atividades atuais Padronização em altíssimo nível

que mantém o que só é conquistada com prof.
nível atual de Green/Black/Yellow/White e
serviço envolvimento total da empresa.

Sem essa padronização, os

processos voltam ao nível
Sigma inferior

Figura 1.2 - Melhoria Contínua

17
Acesse o conteúdo complementar ao
que foi apresentado neste capítulo
através do QR Code

12
18
Anotações sobre a aula

19
 CAPÍTULO 2

O QUE É LEAN SIX SIGMA?

Trata-se de uma metodologia estratégica que surgiu da união de dois méto-

dos diferentes, porém bastante complementares: o Lean e o Six Sigma. Mas
antes de começar a falar sobre esse assunto, vamos entender melhor cada um
deles separadamente:

Six Sigma

Também chamada de Seis Sigma, essa ferramenta surgiu em 1987 na Moto-

rola e hoje é reconhecida internacionalmente, mas só ganhou visibilidade ao ser
implantada por Jack Welch, CEO da GE.

Um dos objetivos do Six Sigma é melhorar a performance da empresa e,

consequentemente, aumentar seu lucro em um período de tempo relativamente
curto. Isso é possível ao encontrar formas de aprimorar a qualidade de produtos
e processos internos desenvolvidos pela organização, bem como diminuindo os
custos de operação.

Para se ter uma ideia do sucesso desse método, após implantar o Six Sigma
em 1999, a GE conseguiu acumular ganhos que chegaram à casa de 1,5 bilhão
de dólares. Olhando para esse número, fica fácil entender o porquê muitas
empresas passaram a estudar e aplicar os conceitos do Six Sigma.

21
 Lean

O foco do Lean, especialmente o Manufacturing, — conceito que nasceu no

sistema de produção da montadora Toyota, no Japão — é a eliminação dos
desperdícios. Em outras palavras, isso significa deixar de lado tudo aquilo que
pode estar impedindo a empresa de entregar um resultado 100% satisfatório
para o seu cliente. Além disso, com menos gastos e trabalhos desnecessários,
os processos internos se tornam mais velozes.

Aqui, quando falamos de desperdício, estamos tratando todo o tipo de perda,

incluindo até mesmo coisas mais simples — como uma torneira que é esquecida
aberta e pingando água, por exemplo. Por isso, é possível perceber que o
processo de implantação do Lean Manufacturing passa também por uma
mudança de cultura de todos os colaboradores da organização.

Além do exemplo simples que citamos, também existem outras formas de

desperdício dentro de uma empresa que podem ser reduzidas com a aplicação
da ferramenta Lean Manufacturing. Entre as principais, destacam-se:

• defeitos em produtos;
• produção de mercadorias desnecessárias;
• acúmulo nos estoques de mercadorias para serem processadas ou
consumidas;
• processamento e movimento de funcionários que se mostram desneces-
sários;
• transporte de mercadorias dispensável;
• tempo excessivo de espera da equipe por um equipamento necessário
para executar uma determinada tarefa;

A melhora na performance de uma empresa e o aumento da lucratividade

relacionam-se diretamente à redução dos desperdícios citados acima e de
outros que surgem de acordo com a especificidade do setor. Veio daí a junção
das duas metodologias, aproveitando o que cada uma tem de melhor a oferecer.

22
 Essa união recebeu o nome de Lean Six Sigma. Dessa forma, é possível ter
uma ferramenta mais abrangente e eficaz, capaz de solucionar questões ligadas
a processos internos e produtos.

Como o Lean Six Sigma funciona?

O primeiro passo para começar a implementar a metodologia em questão é

entender quais são as necessidades do cliente e como funciona, atualmente, o
sistema produtivo da empresa. É preciso pensar ainda em quais aspectos inter-
nos ela precisa incrementar para melhorar a qualidade dos seus produtos e
processos.

Em um segundo momento, é necessário buscar formas de eliminar as

lacunas existentes. Para isso, serão definidas metas claras e elaborados proje-
tos específicos para alcançar os objetivos traçados.

A ferramenta na prática

Para ficar mais fácil de compreender essa metodologia e o que é possível

conquistar com seu uso, vamos a um exemplo prático. Imagine uma empresa
que produz as peças para as máquinas do seu cliente, cuja demanda é de fabri-
car 58 itens por hora. Porém, a companhia atualmente só consegue gerar 54
peças por hora — considerando-se aqui uma perda de uma média de 10% que
ficam fora do padrão mínimo aceito pelo comprador.

Diante desse cenário, torna-se essencial desenvolver um projeto para suprir

a demanda e produzir as 58 peças a cada hora, atendendo, dessa forma, as
necessidades do cliente.

É aí que entra o Lean Six Sigma para aumentar a velocidade, por exemplo,
de montagem dos itens, reduzindo os desperdícios e aumentando a qualidade
do produto final, mesmo que tenham sido efetuadas mudanças nos processos
internos.

23
 Como essa metodologia pode ajudar uma empresa a
alcançar a excelência?

Ao adotar a metodologia do Lean Six Sigma, a gestão passa a enxergar a

sua empresa como um todo, integrando as ações de melhoria e os resultados.
Com um planejamento e uma boa execução dos projetos que utilizam essa ferra-
menta, os ganhos são muitos. Veja abaixo alguns deles:

• redução dos custos da empresa: permitida pelo melhor alinhamento dos

processos;

• eliminação de possíveis defeitos em produtos: com processos mais quali-

ficados, há uma diminuição na proporção de erros durante a produção;

• melhoria do serviço e do atendimento ao cliente: cumprir à risca os

prazos e entregar produtos e serviços com melhor qualidade ajuda a
manter o consumidor satisfeito e a fidelizá-lo;

• aumento dos lucros da empresa: graças à redução de custos, elimina-

ção de desperdícios e ao relacionamento com clientes satisfeitos;

• mais qualidade e produtividade: com o Lean Six Sigma, os processos

internos de uma organização se tornam mais eficientes, melhorando a
produtividade dos colaboradores e, consequentemente, a qualidade do
produto e/ou serviço.

Com esses conceitos já incorporados, as empresas começam a entender a

importância da implementação de um efetivo sistema de melhoria contínua dos
processos.

Como implementar Lean Six Sigma na minha empresa?

Aqui estão descritas algumas fases importantes que iremos atravessar para
implementação de um projeto Green ou Black Belt. Essas fases não estão

24
ligadas ao DMAIC, mas ao longo dos anos de experiência, mostraram-se de
essencial identificação para sucesso do projeto / programa além da interface
com frameworks já existentes na empresa.

Pré-projeto

Faça um planejamento

Assim como qualquer iniciativa, é preciso começar pelo planejamento. Ter

um panorama exato sobre a real situação da empresa e seus objetivos é o
primeiro estágio. As definições dessas metas serão os propósitos estratégicos
de sua organização. Analisar o sistema aplicado atualmente, conhecer cada
etapa dos procedimentos internos e identificar as falhas existentes são os
primeiros passos para a implementação do Lean Six Sigma em sua instituição.

Defina os métodos

Depois de toda preparação, é preciso desenvolver os métodos que serão

utilizados. O processo Lean Six Sigma é baseado em estatísticas e cálculos para
potencializar os resultados e, por isso, é importante definir a metodologia de
avaliação para verificar os rendimentos. Com a mensuração em mãos, será
possível estabelecer estratégias confiáveis para auxiliar o progresso até atingir
os objetivos pretendidos.

Conquiste comprometimento

Para alcançar os resultados, é fundamental que toda a equipe esteja engaja-

da e comprometida com a sua proposta. Trabalhe sua habilidade de contagiar as
pessoas e fazê-las acreditar no projeto tanto quanto você acredita. Alguns
líderes podem ser designados, mas é importante que toda a equipe esteja envol-
vida nesse processo.

25
 Desenvolvimento do projeto

Identifique erros e acertos

Durante o desenvolvimento do projeto, é normal que algumas falhas aconte-

çam, e é importante detectá-las para que novas estratégias sejam colocadas em
prática. Além disso, saiba identificar oportunidades que possam surgir e procure
sempre receber um feedback de seu cliente: ele será capaz de te dar um diag-
nóstico sincero e preciso sobre seus procedimentos.

Analise os resultados

Após definir as oportunidades e defeitos, o próximo passo é analisar os resul-

tados, ou seja, calcular o seu rendimento. A obtenção desses dados, na manufa-
tura e serviços, por exemplo, é possível através do seguinte cálculo: subtração
do número de defeitos do número total de oportunidades, divisão desse resultado
pelo número total de oportunidades, e por fim, multiplicação do resultado por 100:

Número de oportunidades – número de defeitos / total de oportunidades x 100

Com a informação sobre os rendimentos dos processos em mãos, deve-se

utilizar uma tabela de conversão para atingir o Sigma do procedimento. Como
essa é uma metodologia técnica e que exige conhecimentos estatísticos, será
preciso contar com fundamentos contábeis e matemáticos para uma análise
precisa dos resultados.

Pós projeto

Realize melhorias

Após a finalização do projeto, você será capaz de identificar maneiras de

melhorar todos os métodos utilizados. Com os resultados obtidos, fica mais fácil

26
verificar os pontos que podem ser corrigidos e aperfeiçoados. Para o sucesso
dessa nova etapa, a sua capacidade de selecionar as soluções mais eficientes,
criativas e inovadoras será um importante diferencial para a obtenção de novos
(e melhores) resultados.

Mantenha a monitoração

Não interrompa o acompanhamento dos resultados com o fim do projeto,

pois só é possível verificar a evolução com o monitoramento contínuo. O princi-
pal objetivo dessa última etapa é assegurar que as metas traçadas serão preser-
vadas a longo prazo. Seguindo esse passo a passo, portanto, é possível planejar
a metodologia ideal para que a sua empresa alcance os resultados desejados.

Existem ainda duas orientações para serem levadas em consideração: man-

tenha os profissionais envolvidos no projeto sempre atualizados, pois com a
rapidez das transformações digitais e tecnológicas, é fundamental manter-se
sempre informado sobre as inovações e modernidades disponíveis.

Além disso, acredite em seu projeto e nos objetivos pretendidos. Ao demons-

trar confiança e convicção nos processos e estratégias, você transmite seguran-
ça para todas os colaboradores envolvidos. Um líder confiante e preparado, sem
dúvidas, contagia o time todo em busca dos resultados mais eficientes para a
empresa.

Mais tarde, iremos introduzir aqui um passo a passo ideal. Ou seja, qual o
caminho que uma empresa deve seguir para aumentar o nível sigma do seu
serviço/produto, conquistar mais clientes e reduzir custos.

27
 CAPÍTULO 3

REALIDADE DAS EMPRESAS

O custo da má qualidade

A falta de planejamento ou de foco na qualidade dos produtos e serviços

afeta diretamente alguns indicadores importantes para a organização e podem
esconder custos “ocultos”. Para ilustrar esse tópico, podemos trazer à tona algu-
mas notícias não tão antigas e que fazem parte do nosso cotidiano profissional.

29
 O que todas essas notícias têm em comum? A falta de foco na qualidade,
negligência de procedimentos e, possivelmente, ausência de uma alta padroni-
zação. É claro que, em diversas situações os erros acontecem em momentos
que desviamos nosso foco e para grandes organizações, os efeitos são adver-
sos, porém reversíveis.

Pense em um cenário onde uma pequena ou média empresa, por algum erro
operacional, precisa realizar o recall. Essa atividade (abominável dentro da
metodologia Six Sigma) é um dos pontos mais críticos e que deverá ser evitado
a todo custo.

Case real 1: a Ajax, antiga empresa de baterias no interior do estado de São

Paulo, decretou falência após um recall de sua produção. A empresa estava em
recesso, realizando downsizing e enfrentando processos após descobrirem que
o dinheiro destinado ao FGTS dos funcionários não era depositado como prevê
a lei. Exemplo prático de como um recall pode ser o ponto definitivo para o fim
de uma organização.

30
 Case real 2: Sipho Tjabadi, Gerente Geral do Grupo Capital, ESKOM afirma
que uma das maneiras mais importantes de conscientizar sobre a visão da
empresa, de criar uma base forte para o crescimento sustentável e desenvolvi-
mento é abraçar, integrar e reforçar a qualidade em TODAS as fases do ciclo de
vida dos projetos.

É de extrema importância entender que a qualidade pode significar a diferen-

ça entre a excelência e o desastre, com consequências catastróficas. Em 1986,
a nave espacial Challenger foi lançada em meio a muita festividade e comemo-
ração, porém algo indesejável aconteceu. Viu-se uma luz estonteante 73 segun-
dos após o lançamento, as peças da nave foram projetadas para todos os lados.
A nave espacial Challenger havia explodido a poucos metros do chão. No rádio
de comunicação com a base espacial, após um longo silêncio, ouvem-se os
engenheiros e controladores discutindo sobre qual a possível falha de funciona-
mento da Challenger.

Um anel de vedação de borracha se partiu e causou a explosão da nave. Os

gerentes da NASA sabiam que no projeto dos fornecedores havia uma falha
potencialmente catastrófica nos anéis de vedação, mas falharam em resolvê-la.
A relação benéfica com os fornecedores do anel de vedação havia acabado e a
NASA não se assegurou de que os produtos estavam sendo entregues com a
melhor qualidade possível. Além do material, foi negligenciada a informação de
que os engenheiros haviam passado sobre os perigos de um lançamento em
baixas temperaturas.

Havia a necessidade de basear-se em fatos para a tomada de decisões e

isso não aconteceu.

Números do acidente

Perdas Perda Custo para

humanas financeira evitar

Mais de 1 bilhão Alguns milhões

7 mortes
de dólares de dólares

31
 Case real 3: A Toyota, em 2009, emitiu um recall de emergência para 9
milhões de automóveis devido a um problema no tapete e nos freios que provo-
cavam uma aceleração involuntária. A qualidade sempre foi a meta número 1 da
Toyota. Eles viveram e criaram sistemas para aplicar a melhoria contínua em
seus processos.

No início dos anos 90, a Toyota decidiu se tornar a maior companhia automo-
bilística do mundo. Esse ideal de crescimento, colocou a qualidade em segundo
plano. Os resultados eram visíveis: menos profissionais compartilhando melho-
res práticas e menos envolvimento das pessoas nos projetos e decisões.

Assumindo a responsabilidade do acontecido, o presidente da Toyota, Akio

Toyoda, pediu desculpas e suspendeu, as vendas e produção de oito modelos
de veículos.

Números do acidente

Perdas Perda Custo para

humanas financeira evitar

52 mortes e 5.5 bilhões Alguns milhões

38 feridos de dólares de dólares

Case real 4: Em 20 de abril de 2010, uma plataforma de perfuração em

águas profundas para exploração de petróleo da BP explodiu desencadeando o
maior desastre ambiental histórico dos EUA.

Havia um problema de cimentação ao entorno do poço. Para economizar

tempo e dinheiro, o contratado que fabricava tal peça, falhou em testar correta-
mente o cimento e a BP Oil não exigiu documentação da qualidade do produto.
Técnicos envolvidos na análise também interpretaram incorretamente um teste
de pressão e ignoraram os sinais de vazamento. Não houve tomada de decisões
baseadas em fatos.

32
 A BP responsabilizou a TransOcean, que era dona da plataforma, que por
ventura, devolveu a culpa para a BP por falha no projeto. Ambas resolveram
responsabilizar Halliburton, fornecedora de cimento, pela má qualidade do
produto. Entender como o trabalho dos seus fornecedores afetam o negócio, é
de extrema importância para garantir a qualidade de seus produtos.

Números do acidente

Perdas Perda Perda Custo para

humanas financeira ambiental testar

10 bilhões 128 mil

11 mortes Incalculável
de dólares dólares

Casos de Sucesso do Lean Six Sigma

A busca de melhoria contínua traz resultados excepcionais. Após a imple-

mentação do Six Sigma (ainda sem esse nome) na Motorola, e a divulgação dos
ganhos na AlliedSignal, a GE adotou o roadmap do “sucesso” com a aplicação
prática dos conceitos e divulgou, posteriormente, seus ganhos expressivos.

Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm

Baldrige e o Six Sigma logo recebeu atenção especial. Porém, quais ganhos
poderiam chamar a atenção de outras empresas de maneira tão expressiva?
Segue alguns números que falam por si só (Mikel Harry, et al.):

• Asea Brown Boveri, o ganho médio obtido foi de US$ 898 milhões/ano
em um período de dois anos. Isso aconteceu devido a uma redução de
68% nos níveis de defeitos e de 30% nos custos de produção;¹

• A mesma Asea Brown Boveri, garantiu uma redução de US$ 87 milhões

de dólares no custo de material adquirido. Como? Extensão do programa

33
 perante aos seus fornecedores e exigência de alta documentação e
padronização;

• Em 1999, a GE obteve 1,5 bilhão de dólares em ganhos com a imple-

mentação do Six Sigma após um investimento de 250 milhões de dóla-
res na formação de profissionais Green, Black e Master Black Belts;

• Polaroid utilizou a metodologia para focar na qualidade e como consequ-

ência, obteve aumento de 6% nos seus lucros.

GE e o Six Sigma

Confira os resultados obtidos pela implementação do programa na GE:

GE Plastics: processo de produção de policarbonatos sofreu uma reformula-

ção e atingiram altos padrões internos de qualidade. A maioria dos clientes tem
algum requisito crítico que precisa ser atendido com relação à qualidade dos
produtos e serviços prestados. A metodologia Lean Six Sigma, por ser centrada
no cliente, faz com que os processos atendam essa qualidade. Nesse caso, por
ser um padrão interno de qualidade, podemos dizer e atribuir o cliente como
nosso próximo processo/departamento dentro da empresa.

GE Lighting: O Lighting era o sistema de cobrança utilizado pela GE, tendo

como principal cliente na época, o WalMart. Porém, havia um problema. O siste-
ma apresentava alguns defeitos devido à falta de integração adequada ao siste-
ma de compras da empresa contratante. Isso gerava atrasos em pagamentos,
pedidos incorretos, etc. Após a aplicação da metodologia Lean Six Sigma, 4
meses de trabalho e 30 mil dólares de investimento, houve uma redução de 98%
dos erros e, consequentemente, um retorno muito superior.

GE Medical Systems: equipe produziu o LightSpeed e reduziu drasticamente

o tempo de diagnóstico para vítimas de traumatismo. Para essas pessoas, um
segundo pode significar vida ou morte. O resultado? LightSpeed realizava diag-
nóstico em 32 segundos (tempo impensável na época) contra 10 minutos ou
mais de um aparelho de tomografia convencional.

34
35
 CAPÍTULO 4

PRIMEIROS PASSOS

Definição de Six Sigma

Como citado anteriormente, o Six Sigma pode ser definido e utilizado de

diversas formas, ou seja, dentro de uma organização, a metodologia pode ser:

1 - Uma visão: permitindo que o gestor, diretor ou outro cargo da alta admi-
nistração possa criar uma visão sobre produtos e processos com zero defei-
tos e bom ambiente profissional para trabalho.

2 - Um benchmark: podendo ser traduzido em métricas que irão melhorar

seus processos empresariais. Uma vez que seu processo apresenta cons-
tância, podemos utilizar o Six Sigma para que ele seja elevado a um novo
patamar, de ainda maior estabilidade e que possa ser mantido assim. Por
exemplo, um determinado tempo de ciclo para a entrega de gasolina da
refinaria aos postos de combustíveis é de 60 horas. Um projeto de Six Sigma
identifica os pontos de não agregação de valor, reduz esse tempo de ciclo
para 55 horas. A partir daí, um novo projeto pode ser executado visando uma
nova melhoria, por exemplo, tempo de ciclo novo igual a 50 horas.

3 - Uma meta: estabelece meta de curto, médio e longo prazo que, com o
uso correto da metodologia, frequentemente, serão atingidas.

37
 4 - Medidas Estatísticas: permitindo tomada de decisões concretas, basea-
das em dados. O Six Sigma é uma metodologia guiada fortemente por análi-
ses estatísticas e de forma única, possui um indicador para que possamos
conhecer a performance de nosso processo: o nível sigma.

5 - Metodologia robusta: sendo uma das disponíveis que geram resulta-

dos documentados para a solução de um problema. Quando utilizada corre-
tamente, de acordo com o roadmap e aplicações das ferramentas disponí-
veis, cria projetos com alto retorno financeiro e boa estabilidade através da
alta padronização

Como escolher a metodologia correta?

Hoje, estamos vivendo em um ritmo constante de mudanças. A cada dia que

se passa novas tecnologias surgem, impactando diretamente em nossas vidas.
Pode-se dizer, inclusive, que a melhoria contínua de processos deixou de ser um
diferencial competitivo e se tornou uma obrigação das empresas.

Não é possível permanecer no mercado e se destacar de seus concorrentes

sem buscar o aperfeiçoamento de serviços, produtos e, principalmente, proces-
sos. Esses aspectos serão essenciais para que uma empresa aumente o seu
desempenho e alcance melhores resultados.

É válido ressaltar que a melhoria contínua em processos é o resultado da

análise de como os processos se encontram atualmente, determinando as
atividades que podem ser melhoradas. Por meio desse procedimento é possível
identificar ineficiências, gargalos, desperdícios, atrasos e prover soluções para
eliminá-los. Esse é o grande resultado entregue por projeto Green e Black Belts.

Aplique a melhoria contínua diariamente

A implementação e utilização de métodos de melhoria contínua é uma

decisão importante para uma empresa. Entretanto, a parte mais difícil é: como

38
aplicar os conceitos sem deixá-los cair no esquecimento?

A melhor forma de conseguir fazer da melhoria contínua uma receita é aplicá-

-la diariamente. O constante uso das ferramentas se tornará uma rotina, sendo
fácil de ser aplicada e impossível de ser esquecida.

Para tanto, é preciso incorporar o uso de princípios básicos, para que sua
empresa atinja resultados mais satisfatórios e eficazes. Os gestores precisam
estabelecer um foco de ação, definindo em que serão aplicadas as técnicas de
melhoria contínua.

Além disso, a padronização será outro fator primordial para o sucesso,

garantindo que todos os produtos/serviços sejam realizados da mesma maneira,
facilitando a identificação dos pontos a serem melhorados.

Lembre-se: estar por dentro das novidades do mercado pode ser de grande
valia para a gestão do seu negócio. Sendo assim, procure se atualizar constan-
temente, angariando novos conhecimentos e aplicando novos conceitos em seu
dia a dia.

Conheça o método japonês de melhoria contínua — Ciclo

Kaizen

A filosofia do método japonês pode ser explicada pela frase: “Hoje melhor do
que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Kaizen é um termo nipônico que signi-
fica esforço contínuo. O termo pode ser desmembrado em Kai que significa
mudar e Zen que significa bem.

O conceito foi criado para ser utilizado em todos os aspectos da vida

humana: vida pessoal, social, doméstica e, obviamente, profissional. No âmbito
empresarial a ideia de esforço contínuo pode ser empregada em todos os níveis
de uma organização.

No Japão, o Kaizen é empregado em diversas situações diferentes, como o

sistema educacional, o meio ambiente, o sistema rodoviário e, até mesmo, em
relações externas.

39
 Existem alguns mandamentos que regem o método japonês, garantindo a
sua eficiência. Os principais são:

• Aprenda com a prática;

• Elimine todos os desperdícios;

• Garanta o engajamento de todos os colaboradores com a melhoria;

• Aumente a produtividade sem um alto investimento;

• Aplique os conhecimentos em todas as suas atividades;

• Divulgue as melhorias obtidas;

• Foque nos locais mais necessários;

• Não direcione o método apenas para a melhoria de processos. Tenha

outros objetivos;

• Priorize as pessoas.

É válido afirmar que o método Kaizen somente apresentará resultados positi-

vos se toda a diretoria corroborar a sua aplicação. Sendo assim, pode ser
interessante destacar que esse método pode aumentar a produtividade em
todos os setores da companhia, com o menor custo possível (em muitos casos
sem nenhum custo) e, ainda, aumentando a qualidade dos produtos e serviços.
Vale a pena aplicá-lo.

Explore o método americano — Ciclo PDCA

O método americano de melhoria contínua é amplamente utilizado em todo o

mundo. O seu principal objetivo é prover agilidade para os processos empresa-
riais, deixando-os mais claros e objetivos.

Conhecido como ciclo PDCA, em que cada uma das letras representa uma das
etapas que o compõe: Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar) e Act (Agir).

40
 O PDCA, assim como o Kaizen, pode ser utilizado em qualquer tipo de
empresa do mundo, como uma maneira de melhorar o nível gerencial, alcançan-
do excelentes resultados. A sua aplicação é simples, ajudando os gestores na
resolução definitiva de problemas.

A sua utilização permite a centralização da maioria dos esforços, permitindo

ao gestor do projeto uma visão abrangente da situação em estudo. Além disso,
pode-se acompanhar a execução das principais atividades, melhorando os
indicadores e fazendo da excelência um hábito.

Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, do português, é um sistema de

gestão criado pela Toyota, no Japão. O seu objetivo principal é entregar o maior
valor possível ao cliente, investindo a menor quantidade possível de recursos.

Em outras palavras, podemos dizer que o Lean Manufacturing procura

aumentar a eficiência dos processos de produção. Para isso, é preciso eliminar os
desperdícios, deixando de lado aquilo que não agregará valor ao resultado final.

Para colocá-lo em execução é necessário controlar todas as atividades de

um determinado setor ou da empresa como um todo. Dessa forma, será possível
administrar os materiais, realizando o processo de compra e seu respectivo
aproveitamento da maneira correta.

Consequentemente, a melhoria contínua será estimulada pelo uso de proce-

dimentos mais eficientes e tecnologias mais modernas.

Six Sigma

O Six Sigma também é uma metodologia capaz de prover a melhoria contí-

nua em processos empresariais. O seu funcionamento é baseado no uso de
estratégias gerenciais planejadas e buscando resultados de qualidade.

É interessante destacar que o Six Sigma tem dois roadmaps que foram inspi-
radas no ciclo PDCA, o roadmap DMADV e o DMAIC.

41
 O roadmap DMADV foi elaborado para a criação de novos desenhos de
serviços, produtos e processos. As letras significam: Define goals (defina objeti-
vos), Measure and identify (meça e identifique), Analyse (análise), Design details
(desenhe os detalhes) e Verify the design (verifique os desenhos).

Já a metodologia DMAIC é voltada para a melhoria de processos, produtos e

serviços já existentes. As letras podem ser representadas por: Define the
problem (Defina o problema), Measure key aspects (Meça aspectos importan-
tes), Analyse the data (Analise os dados), Improve the process (Melhore o
processo) e Control the process (Controle o processo).

Os principais benefícios da utilização do Six Sigma é conseguir reduzir gastos

organizacionais, aumentar a qualidade dos produtos, serviços ou processos,
reter e fidelizar clientes, eliminar atividades que não agregam valor, prover maior
envolvimento das equipes e, principalmente, realizar uma mudança cultural.

Por que escolher o método adequado?

Obviamente, não é possível aplicar todos os métodos. É preciso escolher

uma das metodologias de melhoria contínua e aplicar em seus processos. Todas
são excelentes, mas o gestor deve procurar por aquela que mais se adequa às
suas características e à realidade atual da empresa.

É fato que as metodologias destacadas não são engessadas. Elas podem

ser adaptadas para a sua necessidade e para o que o negócio ou um determina-
do setor precisa.

O importante é implantar uma das opções e garantir que a melhoria contínua

se torne um hábito em seu dia a dia, provendo soluções cada vez melhores e,
assim, se destacando no mercado.

Ao escolher erroneamente a metodologia para aplicação de melhoria contí-

nua, podemos estar complicando um problema que, em teoria, deveria ser resol-
vido de forma mais simples. Pensando dessa forma, fica fácil de compreender
que: cada roadmap e cada metodologia possui um escopo no qual devemos
considerar “melhor aplicável”. Isso significa que, problemas mais simples de

42
serem resolvidos, implementações mais fáceis de serem conseguidas, provavel-
mente, poderão ser solucionadas com Kaizen ou PDCA. E assim seja feito.

Aplicar o Six Sigma em processos tecnicamente mais simples de serem

resolvidos pode gerar uma documentação extensa para algo que rapidamente
poderia ser resolvido por outras metodologias. Pois bem, se olharmos uma
escala de complexidade, teremos uma melhor noção desse conceito.

Complexidade
A complexidade do uso da metodologia
aumenta dependendo de como você
deseja solucionar o problema. 05

04

03 Design for
Lean Six
Sigma
02 Lean Six
Sigma

01 Kaizen

PDCA Ao trabalhar com o Lean Six Sigma, é importante lembrar

que alguns problemas não estarão no nível tático e não

Ver e agir poderão ser solucionados dentro do prazo previsto para

as iniciativas do Lean Six Sigma e, principalmente, com
pouco ou nenhum investimento. Por este motivo,
devemos ficar atendos às outras metodologias.

Figura 2.1 - Complexidade e uso dos conceitos

Se houver necessidade de solução por um simples PDCA, as ferramentas

estatísticas e os conceitos passados dentro do Six Sigma podem ser integrados
aos passos do Plan, Do, Check e Act e, dessa forma, postos em prática. A utiliza-
ção de algo menos complexo para a solução de problemas também pode reduzir
os recursos investidos.

43
 O que é tão atrativo no Lean Six Sigma?

Logo nas primeiras aplicações percebemos que a metodologia apresenta

quatro características fundamentais:

Baseado em
Eficiente CCRs Documentação
dados
Método eficiente Todo processo de Procura atender os A documentação
para a solução de Six Sigma é requisitos críticos ajuda a criar um
problemas e baseado em dos clientes visando padrão para
geração de ideias estatística retorno lucrativo melhoria contínua

Mas por que cada uma dessas características são importantes?

A eficiência é evidenciada a partir do momento que queremos utilizar deter-

minadas ferramentas ou resolver alguma situação dentro da empresa. Vamos a
um cenário: você sabe que algo precisa ser melhorado, tem noção de que a
empresa poderia fazer melhor, porém, sente dificuldades para conseguir docu-
mentar tudo que observa na prática, mais ainda, em provar para gestores e
profissionais da alta administração que seu projeto de melhoria contínua é viável
e é crítico para a empresa, ou seja, que deveria ser patrocinado.

O Six Sigma é extremamente eficiente nesse quesito pois entregará um road-

map completo. Isso mesmo. Um roadmap com detalhes do passo a passo (con-
tendo todas as etapas que você deve seguir) e quais ferramentas poderá atuar
em determinada etapa.

Ferramenta extremamente poderosa para geração de ideias: brainstorming.

Você o conhece, certo? Irei utilizar por aqui o exemplo do brainstorming, pois
sabemos que esse conceito é amplamente difundido, e iremos explicar como a
metodologia emprega a ferramenta tornando-a poderosa.

44
 Nós aprendemos em nossa vida acadêmica diversas ferramentas úteis e
conceitos importantíssimos, mas raramente sabemos aplicá-los na prática. Isso
acontece pois na grande maioria dos cenários, não temos um roadmap para ser
seguido. Os conceitos são ensinados e sobrepostos sem que tenhamos a
chance de ver uma real aplicação.

Quando tentamos resolver um problema na prática, em nosso ambiente

profissional, tudo o que aprendemos reflete em dificuldade de selecionar aquilo
que melhor irá se encaixar na situação. Daí, frequentemente começamos a usar
brainstorming para definir problemas, regressão para tentar visualizar o compor-
tamento dos dados, histograma sem estratificar corretamente os dados para
possível análise e, logo, nosso projeto vai por água abaixo.

O roadmap do qual vos falo, procura segregar e reagrupar tudo que aprende-
mos para facilitar a aplicação.

Você está na fase de definição? Deseja definir um projeto de melhoria com

real e alto impacto financeiro? A metodologia Lean Six Sigma irá lhe falar: “não
utilize o brainstorm, utilize o Project Charter, um Team Charter, um Business
Case. Essas ferramentas lhe entregarão o verdadeiro resultado esperado”.

Você quer definir a relação entre duas variáveis? Utilize a dispersão. Ah,
deseja determinar essa relação de forma preditiva? Utilize a regressão, e assim,
sucessivamente.

Para cada etapa, cada passo do seu projeto, nós apresentaremos as ferra-
mentas adequadas e isso irá contribuir para a excelência e efetividade de suas
escolhas.

Está pronto para colocar em prática tudo que sabe? Estruturar um grande
projeto de melhoria? Então, vamos juntos olhar todo esse roadmap e acompa-
nhar o uso de cada ferramenta.

45
 CAPÍTULO 5

QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?

Seus processos precisam de melhoria contínua?

Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou

não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda
mentalmente as seguintes perguntas:

• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar

erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?

Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que

sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.

• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?

Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros

47
 fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.

• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?

Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras,

menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que
existe uma máxima no qual:

1 cliente satisfeito influencia outros 5.

1 cliente insatisfeito influencia outros 10.

Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um

exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas.

Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e

visão de empresa.

• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e

retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço?

Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho

constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.

Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-

gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho,
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:

48
 % Qualidade Nível Sigma DPMO % Faturamento
gasto

Nível não Não se aplica

69,146% 2 308.537
Competitivo

93,319% 3 66.807 25 a 40%

Atual padrão
de qualidade

99,379% 4 6.210 15 a 25%

99,976% 5 233 5 a 15%

Novo padrão
mundial

99,999% 6 3,4 < 1%

Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos

visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver
melhoria contínua.

• Tem número crescente de concorrentes?

Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-

sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.

Quais as diferenças na prática?

As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-

cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?

49
 Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta.

E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?

Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-

deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são
resultados diretos dessa abordagem.

O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois

modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?

Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma

Solução de problemas • Correção • Prevenção (causas)

Comportamento • Reativo • Pró ativo
Tomada de decisão • Baseado na • Base em dados
Processo experiência • Controle
Seleção de fornecedores • Ajuste • Capabilidade
Planejamento • Custo (parte do preço) • Longo prazo
Projeto • Curto prazo • Produção econômica
Treinamento de funcionários • Desempenho • Mandatório
Cadeia de comando • Se o tempo permitir • Equipes energizadas
Direção • Hierarquia • Benchmarking e métricas
Força de trabalho • Experiência e pessoal • Ativo

Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como
está sua empresa:

50
 Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?

A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”.
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes,
concorda?

Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria

contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade,
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante.

Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.

Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.

90

80

70

60

50
Anos

40

30

20

10

0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
% taxa de melhora

51
 Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90%
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao
ano?

Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.

Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-

mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu
projeto tem altas chances de não ser aprovado.

Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia.

Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora

tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e
alçar vôos ainda maiores.

“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo,
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”

Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas

52
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.

Ok... qual o resumo de tudo isso?

Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de

valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações.

Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das

falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas
e processos, não em funcionários.

Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra…
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que
esse colaborador executa?

Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos
revela 2 (dois) pontos:

• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-

des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez
mais, valor ao cliente;

53
 • Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou,
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros
como esse.

85% das falhas

Encontradas pelos clientes são
relatadas como deficiências em
sistemas e processos, não erros 04
de funcionários.
03

02 Gera lucros

02 Aumenta a
produtividade
Reduz a
variabilidade

6 Sigma
R$ 100 ~ 400 mil reais
é o valor da economia que pode ser adquirida
coma implementação de um Projeto Green Belt.
Figura 5.1 - nome

Além disso, podemos afirmar que projetos Green Belts costumam dar uma
média de retorno entre R$ 100-400 mil reais. Pode ser mais? Sim. Pode ser
menos? Sim também.

Projetos de Lean Six Sigma e seus retornos financeiros são extremamente

variáveis, pois precisam considerar alguns fatores como: tamanho da empresa,
programa de implementação do Six Sigma em toda a organização, segmento,
departamento, produtos, etc. Porém, esse é um range bastante conservador
para ser levado em consideração por empresas de médio e pequeno porte. Veja-
mos agora quais profissionais deverão estar por trás destes projetos.

54
Anotações sobre a aula

55
 CAPÍTULO 6

Os Belts do Six Sigma

O programa de Six Sigma dentro de uma empresa possui uma divisão de

competências e atuações profissionais visando maximizar os resultados e
usufruir ao máximo dos conceitos originados na Motorola. Dentre os Belts mais
comuns, se destacam: White, Yellow, Green, Black e Master Black Belt. Aqui
nesse tópico, vou falar um pouco sobre cada um desses Belts e fazer um breve
resumo de atuação desses profissionais.

O que é White Belt?

Quais são os principais motivos para tirar essa certificação?

O White Belt Six Sigma é o nível básico de certificação que fornece informa-
ções sobre os conceitos básicos do Lean Six Sigma.

Os White Belts podem não apenas auxiliar no gerenciamento de mudanças

dentro de uma organização, mas também podem participar de equipes locais de
resolução de problemas que apoiam os projetos.

A certificação White Belt Six Sigma fornece uma introdução aos princípios e
a metodologia Lean, que abrange os conceitos básicos de:

• Entender as necessidades dos clientes;

• Como definir um projeto;
• Entender as necessidades dos clientes;

57
 • Como identificar soluções;
• Como sustentar melhorias;
• Minimizar o desperdício para aumentar a satisfação do cliente, etc;
• A importância do White Belt.

Todos os rankings de faixas ajudam os projetos Six Sigma a melhorarem a

qualidade, incluindo o White Belt por causa do papel de apoio que desempenha.

O suporte que ele fornece é incrivelmente valioso por si só. White Belts com-
petentes podem emprestar pares de mãos e olhos extras para coletar dados e
oferecer uma visão proficiente de como os processos estão funcionando.

O nível de White Belt é onde todos os futuros praticantes de Six Sigma são
recrutados e inicialmente instruídos. A apresentação dos funcionários promissores
da organização ao Lean Six Sigma por meio do treinamento como White Belt pode
ser o começo de um ótimo relacionamento para a empresa e para o funcionário.

Membros com White Belt que demonstram compreensão e entusiasmo pelo

Six Sigma podem ser treinados como Yellow Belts e Green Belts e, em seguida,
podem obter classificações ainda mais elevadas e maior conhecimento se opta-
rem por fazê-lo.

Possíveis candidatos para o White Belt

O treinamento White Belt é uma cartilha ideal para profissionais de Six

Sigma. Funciona melhor para os funcionários que não estão familiarizados com
o Six Sigma e querem aprender mais sobre a metodologia e como ela pode
afetar uma organização.

O treinamento de White Belt pode ser excelente para os seguintes candidatos:

• Gerentes que querem aplicar a metodologia Six Sigma;

• Funcionários que trabalham para uma organização com foco em Six
Sigma;
• Líderes que enxergam a importância da melhoria da qualidade;

58
 • Qualquer pessoa que deseje aprender os fundamentos da metodologia
Six Sigma e as melhores práticas;

Uma certificação White Belt pode dar aos funcionários um conhecimento

básico de trabalho do Six Sigma em um curto período de tempo. Os profissionais
geralmente podem concluir o treinamento e a certificação com relativa rapidez.

A certificação requer 10 horas de treinamento, onde terá conhecimento aos

conceitos básicos da metodologia e ferramentas que utilizará para manutenção
de um projeto Six Sigma.

Razões para obter a certificação White Belt

Independente de você querer mudar de emprego ou ser promovido no traba-

lho, precisará de provas de que está pronto para os desafios que enfrentará. Se
você deseja expandir suas oportunidades de carreira, considere inscrever-se no
treinamento White Belt Six Sigma.

Como o primeiro passo ao longo da jornada do Six Sigma, o treinamento do

White Belt é perfeito para aqueles que não têm conhecimento prévio das meto-
dologias e querem mudanças.

Aqui estão às nove principais razões pelas quais você deve considerar se
matricular em um curso de White Belt:

1 - É o primeiro objetivo que você realizará ao longo da sua jornada

Muitos profissionais que sonham em liderar projetos e gerenciar melhorias
de processos possuem algum nível de certificação Six Sigma. Para isso, é
necessário começar do básico.

2 - É fundamental para sua formação

No treinamento White Belt são abordados os tópicos de Lean Six Sigma,
posicionando papéis e introduzindo variabilidade. A partir deles, você terá
uma compreensão maior de cada nível de certificação em andamento.

59
3 - Você ganha uma valiosa certificação
Depois de obter seu certificado White Belt, você pode participar de projetos
como membros da equipe ou líderes, dependendo de suas necessidades
específicas.

4 - Você ganha vantagem em sua competição

Normalmente, os profissionais buscam a certificação Six Sigma para avan-
çar em suas carreiras. Com seu novo certificado, você terá a experiência e
o conhecimento para lhe dar vantagem sobre os outros candidatos para o
mesmo cargo.

5 - Você pode aprender no seu próprio tempo

Se você não tiver tempo para se comprometer com um curso presencial,
pode optar pela versão online. Assim, você pode concluir sua certificação
White Belt Lean Six Sigma no seu tempo, no seu ritmo.

6 - Você aprende quais funções estão disponíveis para você e para os

outros
Durante o treinamento do White Belt, você aprenderá a estrutura geral dos
profissionais do Six Sigma e entenderá em que colocação você pode estar.

7 - Você se torna um ativo valioso para sua organização

Hoje, mais e mais empregadores esperam que seus funcionários tenham
algum nível de certificação Six Sigma. Com um certificado White Belt, você
atende às expectativas de seus empregadores atuais e futuros.

8 - É curto
É um treinamento relativamente rápido se comparado aos outros e que irá
preparar o conhecimento teórico e fornecer a base para compreensão das
ferramentas Lean Six Sigma. Por ser online, na maioria das vezes, você
também pode fazer no seu tempo e consegue conquistar sua certificação
sem “correria”, aproveitando ao máximo.

60
 O que é Yellow Belt?

O treinamento Lean Six Sigma Yellow Belt consiste em equipar os indivíduos

com o básico para que tenham um bom desempenho como parte de uma equipe
de projeto ou para assumir o controle e resolver alguns dos problemas localiza-
dos em sua própria área de negócios.

Se você deseja desenvolver a capacidade de aprimoramento em suas opera-

ções, o Yellow Belt é uma ótima capacitação para começar. Isso porque, fornece
uma base para um maior desenvolvimento nos cursos posteriores de Green Belt
e Black Belt.

Algumas das habilidades que são ensinadas:

• Como definir um problema apropriadamente levando tempo para enten-

der sua verdadeira natureza de todos os ângulos;
• Como analisar um processo do ponto de vista do cliente;
• Como usar algumas das técnicas analíticas básicas para identificar as
causas raízes;
• Como chegar as soluções dos problemas;
• Como garantir que os processos sejam controlados.

Benefícios do treinamento em Yellow Belt

O treinamento Lean Six Sigma Yellow Belt tende a ser o primeiro passo para
o mundo da melhoria de processos.

A certificação Yellow Belt é particularmente útil para o desenvolvimento de

habilidades em líderes de equipe e membros que desejam resolver problemas
localizados e baseados em grupo.

Também não é incomum encontrar muitos funcionários treinados em Yellow

Belt trabalhando no fornecimento de melhoria como parte de uma equipe de
projeto supervisionada por colegas do Green Belt ou do Black Belt.

O Yellow Belt é baseado em ferramentas e técnicas básicas para permitir que

eles funcionem em um ambiente de melhoria e agreguem valor real aos esforços.

61
 É justo dizer que você precisa de pessoas treinadas em Green Belt e Black
Belt, mas sem alguns Yellow Belts a bordo em seus projetos, a realização pode
não ser feita.

Razões para obter a certificação Yellow Belt

1 - Melhore o sucesso do projeto
Se você tem um Yellow Belt como suporte em um projeto com líderes Green
ou Black Belts, então as chances de um resultado bem-sucedido são maiores.

Obviamente, este não é o único fator, mas é significativo, pois o trabalho

requerido pelo projeto será mais bem compreendido e executado para possi-
bilitar o melhor resultado possível.

2 - Otimize o tempo
O treinamento Yellow Belt pode acontecer em dias flexíveis ou mesmo
online, onde você pode fazer seu próprio horário de estudo.

O benefício obtido supera o tempo gasto. Ele também cria um ótimo trampo-
lim, se você quiser progredir para a certificação Green Belt ou Black Belt.

3 - Assuma o controle de suas próprias melhorias

Quanto mais pessoas dentro da sua organização forem capacitadas nos
métodos de melhoria, mais a sua cultura se aproximará da melhoria contínua.
O Yellow Belt é uma forma de treinar uma quantidade maior de pessoas em
alguns aspectos básicos, devido ao seu período de tempo mais curto e
menor custo do que os cursos de Green Belt e Black Belt.

4 - Pequenas melhorias somam

Você pode ou não estar familiarizado com o exemplo de ganhos marginais
de David Brailsford. É o exemplo da equipe de ciclismo britânica fazendo
centenas de pequenas melhorias que no final totalizaram um grande ganho
de tempo que levou ao ouro olímpico.

62
 Os Yellow Belts são perfeitos para trabalhar nessas pequenas melhorias e
se eles se concentram nos lugares certos, nas coisas certas e em quantida-
de suficiente, pode ser transformador para um negócio.

Há muito mais benefícios para o treinamento do Yellow Belt, como:

• Resolver a causa raiz dos problemas, em vez de tratar os sintomas;

• Gerenciamento de desempenho com dados validados e eliminação de
adivinhação;
• Melhorar suas habilidades de gerenciamento e comunicação com as
partes interessadas; e muitos mais!

Se você deseja melhorar o desempenho de sua organização e dos projetos

que realiza, invista em alguns treinamentos de Yellow Belt para sua equipe.

O que é Green Belt?

Aprender metodologias como Lean Six Sigma pode ajudar a impactar o

futuro da sua carreira profissional. Capacitar-se em Green Belt então, pode ser
a “guinada” necessária na solução de problemas. A capacidade de adicionar as
Certificações Six Sigma ao seu currículo comprova seu comprometimento em
melhorar sua perspicácia nos negócios e suas habilidades analíticas, além de
melhorar o negócio onde você trabalha.

Famoso em todo o mundo, como comentado, os princípios do Six Sigma, ou

Seis Sigma, encontram aplicações em inúmeras organizações, em uma ampla
gama de indústrias em todo o mundo. Para que possamos abordar e consolidar
a importância de um Green Belt, vamos relembrar que o objetivo dos cursos em
Seis Sigma e consequentemente das suas certificações, são:

• Identificar erros;
• Destacar defeitos em um processo de negócios;
• Eliminar ambos;

63
 • Reduzir erros;
• Diminuir reclamações;
• Reduzir o tempo de resolução de reclamações;
• Minimizar gastos;
• Evitar atrasos no cronograma;
• Eliminar excesso de custos;
• Aumentar a produtividade.

Então, afinal, o que é Green Belt? O Green Belt é a certificação intermediária

do Lean Six Sigma. O profissional certificado como Green Belt possui um bom
entendimento de todos os aspectos das fases do DMAIC, sigla para as etapas
de: definir, mensurar, analisar, incrementar e controlar.

Os Green Belts lideram projetos de melhoria de processos em sua área de

trabalho e auxiliam os Black Belts a encontrar lacunas nos processos.

Esses profissionais operam sob a supervisão e orientação dos Black Belts.

Eles analisam e resolvem os problemas relacionados à qualidade, por isso, parti-
cipam de projetos de melhoria.

Ao contrário dos Black Belts, que lideram projetos multifuncionais, os Green

Belts geralmente trabalham em projetos dentro de sua própria área funcional.

O que é certificação Green Belt?

Na certificação Green Belt Six Sigma, o profissional aprende a desenvolver e

manejar, com maior eficiência:

• Gerenciamento de Projetos;
• Ferramentas de gerenciamento de qualidade;
• Ferramentas de controle de qualidade;
• Solução de problemas;
• Análise de dados descritivos;
• Os profissionais certificados como Green Belt são profissionais habilido-
sos e seu objetivo é melhorar a qualidade dos processos da empresa;

64
 • Melhoria do processo;
• Inspeção de dados;
• Gerenciamento de projetos;
• Quais são as ferramentas básicas usadas por uma equipe de projeto;
• Como aplicar as habilidades DMAIC relacionadas a um projeto Seis
Sigma.

Como o próprio nome sugere, é a certificação que se concentra no desenvol-

vimento de Green Belts. Ela abre caminho para a jornada do Seis Sigma.

O Green Belt Seis Sigma é um profissional certificado, bem versado nos

elementos avançados da Metodologia Lean Seis Sigma, que lidera projetos de
melhoria e/ou atua como membro da equipe de projetos mais complexos.

A certificação Green Belt em Lean Six Sigma é orientada para atuação no

desenvolvimento estratégico de uma empresa. Ela ensina você a gerenciar uma
empresa com base em fatos e dados. Com a certificação você aprende a imple-
mentar mudanças bem sucedidas.

Voltado para profissionais que pretendem liderar projetos e alavancar resul-

tados. O Green Belt segue a lógica de busca por qualidade nos processos, por
meio de:

• Otimização de recursos;
• Aumento da produtividade;
• Aplicação prática de estatística para tomada de decisões.

Para isso, o profissional desenvolver habilidades e competências como:

• Análise dos dados disponíveis;

• Visão sistêmica de todos os processos;
• Liderança;
• Trabalho em equipe;
• Aceleração de resultados.

65
 Dentro da compreensão sobre o que é Green Belt Six Sigma, entende-se que
se trata de um profissional:

• Implementar;
• Executar;
• Interpretar;
• Aplicar o Lean Six Sigma em um alto nível de proficiência.

Essa certificação também ajuda você a se tornar um especialista em melho-

ria de processos e vai alavancaro padrão e a credibilidade de sua carreira.

A certificação Green Belt têm sido pré-requisito nos processos seletivos em

diversas empresas.

Além de credibilidade e reconhecimento, essa capacitação oferece:

• Aumento das chances de contratação de candidatos;

• Possibilita um ganho 12% mais alto do que funcionários sem certifica-
ção, segundo levantamento realizado pela American Society for Quality
(ASQ);
• Durante o treinamento, você terá em mãos todas as ferramentas estatís-
ticas e um passo-a-passo para colocá-las em prática.

Quem deve se certificar como Green Belt Six Sigma?

A certificação Six Sigma destina-se a indivíduos interessados em:

• Ferramentas de melhoria contínua de processos;

• Redução de desperdícios;
• Experiência de trabalho em qualquer cadeia de suprimentos;
• Gerenciamento de negócios.

66
 O que você aprende no Green Belt dificilmente se tornará obsoleto, pois, se
trata de uma maneira de solucionar problemas e analisar a causa raiz. Todo
mundo precisa dessas habilidades todos os dias, em todas as profissões e em
todos os setores. É algo realmente diferenciado e com abordagem simples,
entregue por um programa que visa implementar mudanças extraordinários nos
processos.

O que é Black Belt?

Um dos cursos mais procurados para quem deseja ter esse diferencial na
hora dos processos seletivos é o de Black Belt. Com essa frase, já podemos
perceber que a certificação entrega algo de muito valor e que com tais conheci-
mentos é possível alcançar excelentes resultados.

Por que o Black Belt é um diferencial?

É simples: o profissional com capacitação em Black Belt é visto com bons

olhos no mercado porque tem uma visão sistêmica e abrangente do funciona-
mento da empresa ou setor.

Além disso, por meio do treinamento, ele desenvolve habilidades como bom
relacionamento com a equipe, liderança, capacidade analítica e domínio de
ferramentas estatísticas como amostragem, análise multivariada e planejamento
de experimentos.

Em outras palavras, ele sabe encontrar o desafio, traduzi-lo em números,

traçar um projeto para saná-lo e, claro, conduzi-lo.

O diferencial para quem investe em um bom curso de Black Belt é percebido

quando ele está atuando no mercado: é um líder evidente. Ele sabe se comuni-
car de forma não violenta, mediar conflitos e colocar a equipe para frente.

Seria correto dizer que não se nasce líder, mas torna-se. O sucesso nos
projetos é alcançável por meio de técnicas eficientes que você aprende no curso
e que são aliadas ao conhecimento técnico de sua área de atuação.

67
 Como funciona o curso de qualificação?

O que diferencia uma capacitação em Black Belt das demais é que o profis-
sional aprende em níveis e tem que comprovar, de forma prática, seus resulta-
dos. São 4 passos:

• Treinamento teórico que garante embasamento lógico sobre o Seis

Sigma, com ferramentas e exemplos de cases de empresas que utilizam
o método;
• Aplicação prática dos princípios Seis Sigma aprendidos, finalizando a
parte teórica;
• Desenvolvimento de um projeto-piloto, que deve ser elaborado pela
instituição para aplicação da metodologia aprendida;
• Avaliação do projeto e, caso o profissional seja aprovado, a certificação
em Lean Seis Sigma.

Um profissional que investe em um curso de Black Belt está bem mais capa-
citado para a gestão de projetos do que um profissional que só viu a teoria, o que
acontece muito na universidade.

Por que investir?

Trata-se do passo inicial para um futuro de sucesso do profissional, pois

mesmo que ele não tenha feito estágio na graduação, já terá conhecimento de
aplicação de bons resultados. Isso garantirá melhor colocação em processos
seletivos, gerando cada vez mais experiência em execução de projetos ao longo
de sua carreira.

Além disso, a metodologia tem sido altamente requisitada para diversos

cargos em grandes indústrias e muitas empresas já investem nessa capacitação
para seus colaboradores.

68
 Quanto preciso investir para me tornar um Black Belt?

Os valores de cursos geralmente variam de R$2.200 até R$5.000 aproxima-

damente, mas algumas escolas adaptaram o curso para a versão online, pois ele
tem sido bastante procurado por estudantes de engenharia que não possuem
muito tempo para deslocamento devido aos lugares afastados em que as univer-
sidades estão localizadas, seguindo a trilha das atividades da área.

White Belt Yellow Belt

• Ferramentas Lean • Auxilia na busca por projetos

• Ferramentas 6 Sigma • Aquisição de dados

• Mudança cultural • Pré requisito para participar de um projeto

Entendimento Massa pensante

Green Belt Black Belt

• Ferramentas estatísticas • Dedicação integral

• Coordenação de projetos • Capacitação em DFLSS

• 25% de dedicação • Liderança projetos

1 a cada 25 1 a cada 100

Master Black Belt

• Liderar mudanças • Facilitar o trabalho • Gerenciar conflitos

• Gerenciar projetos • Fazer apresentações

Sponsors

69
Confira nossos vídeos sobre Belts e
sobre a comunidade Six Sigma
através do QR Code

70
Anotações sobre a aula

71
 CAPÍTULO 7

Conhecimento Básico

Conceitos de Membros

Quando vamos aplicar o Six Sigma, ter o reconhecimento, entendimento e

saber o Belt ideal de cada profissional é essencial. Precisamos alocar as pesso-
as corretas para executar os trabalhos. Daí, a importância de entender: quem
realmente deverá fazer parte do seu projeto? Em que momento?

É nesse momento que conciliamos dois pontos: pessoas e conhecimento

técnico.

Os conhecimentos técnicos devem estar dispostos para todos os membros da

equipe. Já as pessoas, precisam operar os trabalhos e devem executar tudo de
forma sincronizada, caso contrário, os projetos de Six Sigma não terão sucesso.

Dentro de uma equipe de projeto, normalmente temos 3 (três) tipos de profis-

sionais: núcleo, equipe ampliada e especialistas.

Núcleo é a composição fixa que planeja e dirige o projeto. Em outras pala-

vras, são os profissionais Green e Black que vão participar do começo ao fim,
documentando o projeto e idealizando procedimentos operacionais e padroniza-
ções. Basicamente, serão os responsáveis por manter os ganhos conquistados.

Equipe ampliada são profissionais que irão participar somente em determina-

das fases do projeto. Isso porque um profissional Green Belt dificilmente terá
tempo suficiente em seu dia a dia para coletar dados e controlar aquilo que foi
pautado como solução da causa raiz dos problemas e variabilidades. Logo, ele

73
precisará de ajuda dos White e Yellow Belts. Essa é a importância de termos
mais profissionais de Six Sigma em nossa equipe. Sem esses profissionais,
provavelmente os projetos não teriam sucesso e iríamos girar em torno de um
ciclo sem manutenção dos ganhos.

Especialistas são aqueles que participarão e se juntarão a reuniões impor-

tantes para momentos de decisão que podem definir o rumo do projeto e
também gerar consequências para a empresa. Como comentado anteriormente,
em decisões de melhoria contínua, iremos usar dados e fatos, porém a experiên-
cia se torna indispensável em situações específicas. Esses momentos de
decisõe são ocasiões nas quais a experiência se junta a metodologia para agre-
gar ao projeto.

Núcleo:
composição fixa, que
planeja e dirige o projeto

Especialistas:
membros que se juntam ao
projeto para escolhas importantes
e são consultados em momentos
de decisões.

Equipe ampliada:
membros que fazem parte da
equipe somente em determinadas
fases do projeto

Quais são as categorias de custos?

Quando nós abordamos o fato de que iríamos reduzir custos de processos

organizacionais, entramos em uma contradição. Vejamos o porquê: para reduzir
custos, eu preciso gastar mais com prevenção dos problemas que ocasionam
produtos e serviços fora da especificação, fora de CCR’s.

74
 Para entender melhor esse conceito, dentro do Six Sigma, nós dividimos os
custos em algumas categorias como:

• Custos de prevenção

Todos os custos associados com as ações tomadas para garantir que o

processo forneça produtos e serviços com qualidade.

• Custos de avaliação

Todos os custos associados com a medição do nível sigma de qualidade

do sistema/processo.

• Custos das falhas (subdivididos em duas categorias)

Falhas internas: associados com trocas, correções, defeitos antes que

ele sejam entregues.

Falhas externas: associados com identificação de produtos e serviços

“defeituosos” depois de serem entregues ou prestados ao cliente.

O ideal seria trabalharmos em cima dos custos de prevenção reduzindo (e,

se possível, eliminando) ao máximo os custos de falhas e avaliação.

É compreensível que alguns custos de avaliação são difíceis de serem resol-

vidos ou minimizados pois compreendem tarefas e execuções regulamentadas.
Isso dificulta a atuação. Porém, ao colocarmos na balança os benefícios com a
redução de custos relacionados às falhas, o payback é compensatório.

Cabe a nós, profissionais da metodologia, alocar recursos e esforços para a

redução dos elementos corretos de cada categoria e assim, trazer retorno finan-
ceiro satisfatório para a empresa. A imagem a seguir ilustra o que acabamos de
documentar.

75
 Custo de prevenção:
São todos os custos associados
com as ações tomadas para
garantir que o processo
forneça produtos e serviços
de qualidade

Custo de avaliação:
São todos os custos associados
com a medição do alto nível de
qualidade obtido pelo sistema

Custo de falhas:
São todos os custos
incorridos na correção da
qualidade de produtos e
serviços

Custo de falhas internas:

São os custos associados
com a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes
que eles sejam entregues

Custo de falhas externas:

São identificados depois que
os produtos ou serviços com
defeitos foram entregues
ao cliente

Figura 5.1 - nome

DMAIC, módulos e subetapas

Bom… ao dizer que a metodologia Lean Six Sigma é eficiente, que possui um
roadmap completo para execução das atividades, muito foi falado e pouco foi
comentado.

76
 CONTROLAR 05

ANALISAR 03
04 IMPLEMENTAR

DEFINIR 01
02 MEDIR

Figura 5.1 - nome

Vamos ao resumo do que significa a metodologia DMAIC.

DMAIC é uma metodologia que visa buscar ferramentas e métodos
estatísticos para DEFINIR os problemas e situações para melhorar,
MEDIR para obter a informação e os dados, ANALISAR a informa-
ção coletada, IMPLEMENTAR e empreender melhorias nos proces-
sos e finalmente, CONTROLAR os processos e produtos existentes,
com a finalidade de alcançar etapas ótimas, o que por sua vez,
gerará um ciclo de melhoria contínua.

Cada módulo precisa ser executado com extremo cuidado e paciência. Um

bom módulo de medição depende de um módulo definir bem executado. Por
exemplo, se não formos específicos o suficiente, teremos problemas e trabalho
demasiado (comprometendo a execução do projeto e recursos) com a coleta de
dados. Cada informação, cada subetapa desses módulos são relevantes.

O acrônimo das palavras em destaque formam o conceito de DMAIC. Definir,

Medir, Analisar, Implementar e Controlar. Esses sãos os passos para melhoria
contínua de projetos complexos com alto retorno financeiro. Esse é roadmap do
sucesso.

77
01 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades do projeto

02 MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento

03 ANALISAR
Método estatístico para demonstrar o atual nível do processo

04 IMPLEMENTAR
Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços

05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua

Quais são os pontos fortes do DMAIC?

• Ênfase dada ao planejamento (D, M, A e maior parte da Etapa I), antes

que ações sejam executadas;
• Existência de um roteiro detalhado para a realização das atividades do
método, o que gera análises com profundidade adequada, conclusão
sólida e manutenção dos resultados ao longo do tempo;
• Integração das ferramentas ao roteiro do DMAIC.

Ênfase explícita dada aos seguintes elementos

• Voz do Cliente (por meio das Características Críticas para a Qualidade

– CTQs);
• Validação dos sistemas de medição (confiabilidade dos dados);
• Validação do retorno econômico do projeto pela controladoria da empresa

78
• Algumas atividades exigem a participação direta dos gestores (por
exemplo, assinatura do Project Charter e entrega do projetos aos donos
do processo);
• Project reviews realizadas ao final das etapas do DMAIC (tollgates),
para avaliação do desenvolvimento do projeto.

79
 CAPÍTULO 8

Um guia para a implementação

Você é cobrado diariamente por melhoria contínua. Seus resultados são

mensurados sempre por gestores e profissionais da alta administração. Se você
não é “medido”, provavelmente, mensura ou monitora alguém. E é comum na
pressão do dia a dia pularmos para as conclusões do problema. Isso é, ao se
deparar com um problema queremos já implementar soluções que possivelmen-
te irão resolvê-lo.

Há apenas uma maneira de evitar isso: capacitação. Precisamos estar cientes

que os treinamentos são o caminho para expandir o conhecimento dos profissio-
nais e trazer resultados corporativos. Se você prepara sua equipe na alta, irá
colher os frutos em momentos de recessão. Se você corre a buscar capacitação
apenas em momentos de crise, pode ter a certeza de que trabalhará dobrado.

Sempre comentamos no treinamento de White Belt, logo nas primeiras aulas:

“Por mais brilhante que seja a capacidade, sem treinamento não há evolução”.

Apesar de tentadora, a atitude de tentar implementar uma solução ao se

deparar com o problema geralmente culmina em tentativa e erro.

Implementar a metodologia Lean Six Sigma não é colar o DMAIC na parede,

treinar um ou dois Black Belts, mas sim comprometer toda uma empresa em prol
de melhoria. Felizmente, podemos seguir um caminho para implementação e
tornar o processo menos doloroso. Logo abaixo, vamos mostrar como funciona-
ria a implementação do programa da maneira mais efetiva possível: através de
uma consultoria externa apoiando os passos do desenvolvimento.

81
 É comum? Não. Mas quem quer resultados fora do padrão, precisa estar
disposto a fazer o que 90% das empresas não “irão ter tempo” para colocar em
prática. Vamos lá:

Primeiro passo: Lançamento do Programa

Nesse primeiro momento, há um papel fundamental da consultoria externa
(que irá ajudar na implementação do programa e formação dos primeiros Belts)
e também dos patrocinadores do Programa (chamados de Sponsors).

Os patrocinadores serão os responsáveis por abrir portas e quebrar barreiras

para que a implementação da metodologia possa acontecer com sucesso. Por
serem profissionais da alta administração, conhecerem a empresa, terão atribui-
ção de garantir que os projetos estejam alinhados com os objetivos da organiza-
ção e metas anuais.

Os patrocinadores ainda participarão da seleção de profissionais Green e

Black Belts. No Capítulo 9, iremos falar o porquê muitos profissionais acabam
decepcionando-se com as certificações. Fato é: nem todos possuem perfil para
ser um Green ou Black Belt, mas deixarei esses comentários para depois.

Nesse lançamento de programa, há uma grande preparação na mentalidade

de todos para comprovar que o Lean Six Sigma não é “mais um programa da
qualidade”. E se você já trabalhou em alguma grande empresa, sabe do que
estou falando. Estamos todos cansados de ver programas relacionados a
melhoria contínua falharem, profissionais criarem aversão a esse tipo de projeto
e a empresa deixar iniciativas (algumas excelentes) na gaveta. O livro “Quem
comeu meu hamburguer”, do Subir Chowdhury, explica, através de uma parábo-
la essa situação.

82
 — Tudo isso parece ótimo, Larry — disse eu. — Mas para ser sincero,

todos esses programas parecem ótimos.

— Entendo o que quer dizer — observou Larry, — Mas eu mesmo parti-

cipei de algumas iniciativas. Estou convencido de que essa é a melhor

coisa que vimos em um longo tempo. E se você é a mesma pessoa de

alguns anos atrás na sala de correspondências de quem eu me lembro,

com todas aquelas soluções sensatas, acho que também ficará convenci-

do, se der a si mesmo essa chance. Faça todas as perguntas que quiser.

Como comentamos, os sponsors terão papel importantíssimo no sucesso do

Lean Six Sigma e queremos que toda essa preparação e mudança de mindset
aconteça logo no primeiro contato.

Segundo passo: Entrevista com os Gestores

Insisto em todos os treinamentos e consultoria que ministro: quem conhece

o processo é quem trabalha no processo. Há uma grande perda de conhecimen-
to dentro da empresa quando não há envolvimento dos profissionais de uma
área específica em decisões relativas a essa mesma área/departamento. Alguns
profissionais consideram isso um desperdício de “criatividade”. Nesse caso,
seria considerado mais um desperdício dentro do Lean. Os maiores defensores
do Lean criticam essa abordagem. Afirmam que esse desperdício está incluso
nos outros.

A discussão sobre considerar ou não um desperdício, não é escopo desse

livro, mas o que eu queria é que vocês prestassem atenção no fato de deixar de
envolver os profissionais que conhecem um processo no momento de tomada
de decisão ou quando a opinião desses profissionais é válida por algum motivo,
pode sim ser um problema no futuro.

83
 Temos a falsa sensação de que sabemos sobre determinado assunto, e
quanto mais tempo de “casa”, mais esse sentimento naturalmente cresce. Em
um projeto de Six Sigma onde teremos pouco tempo para reuniões e os prazos
são sempre apertados, precisamos evitar problemas relativos ao “achismo” e
conseguir mais informações de tantas fontes que forem possíveis.

Quando implementado da maneira correta o programa de Lean Six Sigma

visa conversar com os gestores, líderes e champions do programa que são
formados a partir dos primeiros seminários de implementação.

Terceiro passo: reunião com o sponsor do programa

Consolidar estrutura de implementação

Um ponto importante da implementação da metodologia Six Sigma é consoli-

dar a estrutura de implementação. Isso porque, em muitos casos as empresas
querem implementar, mas não possuem uma base sólida para consolidar o
programa. A metodologia e o passo a passo de implementação não existem por
acaso. É necessário primeiro remover todas as barreiras possíveis junto da alta
administração porque os cenários mais consolidados do Six Sigma, os melhores
exemplos de resultados conquistados, começaram de cima para baixo. Ou seja,
houve um aval da alta administração que entendeu a importância da metodolo-
gia e ajudou os profissionais da aplicação a prática.

Sem esse aval da alta administração, essa autorização, vai ser muito
difícil que os profissionais fiquem engajados porque muitas vezes as atribuições
do dia a dia não vão permitir que eles foquem naquilo que é necessário para o
programa Lean Six Sigma.

Já falamos sobre as etapas do DMAIC… Agora, imagine a seguinte situação:

um determinado profissional precisa realizar uma manutenção de emergência e
todos os colaboradores vão acabar se envolvendo com o caso. Nesse momento,
é muito comum que os profissionais deixem de lado as atividades rotineiras, pois
naquele momento, não é uma prioridade. É aí que entra o grande problema da
metodologia. Ela precisa fazer parte do dia a dia dos profissionais. Se isso não

84
acontecer, ou se a alta administração e gestores cobrarem que pausem os proje-
tos por qualquer motivo, vai ser difícil as coisas funcionarem a longo prazo.

Na pior das hipóteses, irá acontecer um abandonamento gradual do progra-

ma e isso pode inviabilizar qualquer outra iniciativa de melhoria contínua que
venha a ser implementada posteriormente.

Definir prioridades para as metas estratégicas

A definição de prioridades para as metas estratégicas é extremamente impor-

tante para que os profissionais consigam implementar o programa como ele
deve ser feito. Caso haja um projeto focado em desenvolver um resultado que
não irá impactar diretamente as metas da empresa você pode ter certeza que a
longo prazo esse projeto não vai se sustentar.

Uma realidade para todas as organizações: o funcionário vai ser cobrado em

cima das metas dos planos de ação. As empresas estão acostumadas a criar
planos de ação anuais, semestrais, mensais e até semanais. Ou seja, é melhor
que o projeto de melhoria, utilizando o Lean Six Sigma, esteja alinhado com
essas expectativas e se possível ajudem a superar a meta mais rapidamente.
Esse seria o cenário ideal.

No começo desse texto, falamos um pouquinho sobre o módulo de definição

e lá comentamos que havia a missão de definir um projeto impactante. Há toda
uma estratégia para determinar qual meta é estratégica para a empresa e,
assim, poderemos alinhar os projetos a essas expectativas.

O programa é tão bem estruturado que ao final do módulo de Definição, por

exemplo, existe o que chamamos de tollgate. Essa etapa é uma revisão estraté-
gica de tudo que foi desenvolvido no módulo de Definição. Realizamos pergun-
tas questionando o serviço que foi desenvolvido, em que realmente impacta as
metas da empresa e, caso contrário, se isso não estiver completamente alinha-
do, paramos por aí mesmo, voltando a estaca zero e começando um novo proje-
to que esteja ajudando de uma maneira mais efetiva nas metas organizacionais.
Definir essas metas estratégicas junto à empresa e gestores faz parte do terceiro

85
passo de implementação. Passo esse que só será definitivamente encerrado
quando todos estiverem alinhados com relação aos objetivos que precisam ser
conquistados.

Definir quem deverá participar do seminário para a alta administração

Alguns funcionários estratégicos devem participar de seminário para a alta

administração após lançamento do programa. Esse é um passo importante para
conscientização dos profissionais. Então, como citamos, o segundo passo na
implementação do programa seria fazer a entrevista com gestores. Essa entre-
vista também é usada para determinar os possíveis participantes. Não direta-
mente, mas ao conversar com os profissionais, já temos noção real de quem
precisa estar envolvido. Em empresas multinacionais ou com diversas plantas
espalhadas pelo país, essa é uma situação delicada. Poderia ser realizada (e,
muitas vezes, é até recomendável) a implementação do programa planta a
planta, gradualmente.

Quando estamos falando de quem deve participar, não estou falando de

atribuições e competências, porque aí todos os profissionais da empresa irão
possuir alguma demanda específica. Nesse caso, estou falando de quem são as
pessoas chave que vão conduzir do começo ao fim a implementação dessa
gestão ou que precisam ter compreensão dos passos e da importância do apoio
para que o programa tenha sucesso.

Nesse caso, devemos envolver gestores, coordenadores, Champions e os

sponsors. Sponsors significa patrocinador. Patrocinadores da metodologia são
aqueles profissionais que vão literalmente remover as barreiras de implementa-
ção, seja ajudando a conquistar valores monetários ou disponibilizando recursos
de pessoas e infraestrutura.

Na prática, podemos entender que se a pessoa tem fundamental importância

para o sucesso do programa, deverá sim participar desse seminário. Determina-
da pessoa é responsável pelo setor de estoques ou manutenção de uma organi-
zação (áreas críticas e amplamente ligadas a diversos projetos - sendo afetadas

86
por esses projetos). Se esse profissional não estiver envolvido, podemos ter
problemas no momento de colher resultados. Isso porque, ele não terá real
noção da importância de se apoiar projetos. E em grau de prioridade, as imple-
mentações do Lean Six Sigma terão valores mínimos.

Se você ainda assim tem dúvidas de quem deve ter uma cadeira nesse semi-
nário, pense da seguinte maneira: vou envolver todos que tenham poder de
decisão na empresa sobre processos e departamentos. É possível? Ótimo. Não
é possível? Comece afunilar e faça uma matriz de quem possivelmente irá
impactar os projetos se não envolvidos. É um bom começo para o programa.

Quarto passo: Workshop para formação de Champions

Definição de projetos Green e Black Belts

Muitas vezes, quando conversamos com profissionais da alta administração,

percebemos que há uma delegação de funções e os funcionários da linha de
frente, gestores e líderes, sabem de tudo que acontece na empresa. Isso é
louvável e conquistado ao longo dos anos de trabalho, porém, pode nos atrapa-
lhar com relação à implementação do programa.

Digo novamente: precisamos deixar que os dados revelem os verdadeiros

problemas. A intuição e o conhecimento são válidos como fonte de informação,
mas não podemos assumi-las como verdadeiras. Os verdadeiros Green e Black
Belts irão investigar a fundo cada possível problema e determinar a causa raiz
de maneira estatística.

Digo isso, pois nessa etapa de definição de projetos Green e Black Belts, que
é o quarto passo da implementação do programa, vai acontecer de alguns profis-
sionais citarem que determinados projetos são impactantes. Perceba, se você
executou o terceiro passo corretamente, nós já estamos evitando que algo
problemático aconteça: a definição de projetos de maneira incorreta.

Não queremos de maneira alguma que na implementação de um programa

completo aconteçam erros na definição de projetos Green Belt e Black Belt.
Esses projetos precisam ser importantes, de relevância, impactar as metas da

87
empresa e ainda assim serem desafiadores o suficiente (afinal, o que é um
Green ou Black Belt sem um desafio a ser cumprido).

Dentro do curso de formação Green Belt, por exemplo, ensinamos como

determinar uma meta para o projeto. A meta que iremos definir, não é a meta da
empresa, mas a meta do projeto. Ao ser solucionada ou ao ser atingida ela preci-
sa impactar diretamente a meta da organização.

Esses pequenos detalhes fazem toda a diferença quando estamos falando

de um programa que precisa ter total apoio de todos os envolvidos, desde a alta
administração até os colaboradores mais operacionais. Se não compreenderem
para onde a equipe está se movendo, os profissionais não irão sentir-se confor-
táveis em apoiar decisões e poderão criar barreiras e dificuldades (mesmo que
sem intenção) para a implementação do programa.

O workshop para Champions apresenta conceitos importantíssimos para que

o projeto seja bem-sucedido. Eles precisam, por exemplo, participar ativamente
da escolha dos candidatos Green Belt e Black Belt. E aí, vem uma notícia muito
triste: nem todo mundo vai ser Green ou Black Belt. Você precisa estar prepara-
do, querer e ter perfil, mas esse é um assunto que vamos deixar para discutir no
Capítulo 9.

Abaixo, coloquei uma descrição dos principais tópicos que são abordados na
apresentação aos Champions e uma breve descrição também como e o que
devemos ministrar em cada conteúdo.

• Apresentação aos Champions

O que é o programa Lean Seis Sigma será um assunto detalhadamente

estudado durante a apresentação. Nesse tópico importante, profissio-
nais irão compreender o programa e evitarão o erro comum de sair
cobrando resultados após um mês de treinamento. Como a maioria das
pessoas é treinada para buscar soluções antes mesmo de investigar as
causas raízes, há necessidade de conscientização de que os resultados
provenientes do Lean Six Sigma aparecerão em médio e longo prazo.

88
• Os patrocinadores, atribuições e competências

Aqui é importante que cada profissional conheça a sua atribuição e com-

petência. É normal que as empresas não tenham suas atribuições e
competências claramente definidas e formalizadas para todos. Isso
pode acontecer por diversos motivos: desde falta de gerenciamento até
crescimento exponencial e desorganização da empresa. Por ser organi-
zada em Belts e divisão específica de tarefas, o Lean Six Sigma terá
papéis muito bem definidos. Nesse quarto passo, iremos mostrar que
essa organização de atribuições e competências é fundamental para
que os resultados sejam consolidados.

• Etapas para implementação

Nesse caso, eles precisam conhecer quais são as etapas de implemen-

tação de um projeto. Isso é especialmente importante para apoiar nos
momentos críticos e momentos de decisão.

Essa conscientização também irá auxiliar para compreender em qual

momento estamos. É comum um elevado planejamento das ações
antes de colocar algo em prática. Para um gestor tradicional, isso pode
parecer “enrolação” ou procrastinação. Ter esse entendimento irá
auxiliar para apertar o passo em momentos necessários e saber com-
preender caso as demoras sejam previstas pelos projetos.

• Definição dos candidatos

Admissão de candidatos é algo crucial. Definir os faixas brancas, ama-

rela, verde e pretas é importante não só para um projeto específico, mas
para o resultado do programa. Imagine que você escolha um profissio-
nal para Black Belt, certificação que exige um posicionamento para tal,
mas esse, não é um líder e nem quer ser treinado para tal. Não espere
que por deter um alto conhecimento tácito sobre a organização ele será
um bom profissional Black Belt. Se ele não estiver disposto a estudar as

89
 ferramentas estatísticas necessárias, desenvolver seu perfil de lideran-
ça focando em maximizar seus “soft skills”, podemos nos surpreender
negativamente com os resultados que serão apresentados.

• Método DMAIC

Apresentar o conhecimento da metodologia DMAIC também é essen-

cial. Isso porque, esse roadmap é um dos melhores disponíveis. Neste
mesmo livro anteriormente, citei que o Roadmap DMAIC é acionado
quando há necessidade de redução de variabilidade nos processos
ocasionados por causa raiz não facilmente identificável. Ou seja, iremos
apresentar uma ferramenta que propõe solucionar os problemas mais
complexos da empresa. É aqui nesse momento também que criamos a
noção do que usar: kaizen, pdca, six sigma, lean, etc. Isso para evitar
resolver problemas simples demais, através do DMAIC.

• Ferramentas LSS e suas integrações

Esse momento pode causar uma certa frustração aos envolvidos.

Muitos profissionais tratam o Lean Six Sigma como se fosse uma
mágica ou algo extremamente fora da realidade (pertencente apenas as
grandes empresas). Muitos até buscam o roadmap DMAIC como a
“última alternativa”. Na realidade, há poucas novidades em termos de
ferramentas, mas sim uma organização de como tudo deve ser conduzi-
do e aplicado na prática. Citamos no começo desse livro que alguns dos
benefícios em aplicar o Lean Six Sigma são otimizações de tempo e
organização das ferramentas para aplicação.

O importante de profissionais da alta administração e dos campeões do

Lean Six Sigma compreenderem essas ferramentas e as integrações ao
DMAIC é que eles saberão ao certo como e quando utilizá-las. Ou seja,
quando alguém apresentar a definição de um projeto através de um
brainstorming, teremos a certeza de um começo incorreto. Não importa

90
 o quão experiente a equipe seja, devemos sempre ponderar projetos
com dados estatísticos e que sejam importantes economicamente. A
partir do momento que a alta administração tenha conhecimento sobre
o tema, qualquer desvio da metodologia Lean Six Sigma poderá ser
facilmente notado e corrigido.

• Decisões resultantes do Seminário

Não queremos que todos saiam especialistas na metodologia. O intuito

do seminário é passar os conhecimentos cruciais para o sucesso do
programa. Isso é claro, inclui toda a introdução do Lean Six Sigma, obje-
tivos, e uma série de outros conceitos que estudamos ao longo das
formações e Belts.

Existe uma linha termo que precisa ser absorvida. Se ao final do semi-
nário, percebermos que os gestores agora são capazes de apoiar, verifi-
car se os projetos estão caminhando corretamente e dar continuidade
ao programa, dizemos que a missão do Workshop foi cumprida.

Quinto passo: executar o project charter

Depois de muita conversa, muitas entrevistas e seminários para garantir que

tudo saia como o planejado, o project charter é o primeiro documento que será
desenvolvido para os projetos de Lean Six Sigma.

Team Charter ou Project Charter é uma ferramenta utilizada para registro de

projetos, também conhecida como Contrato de Melhoria (nesse caso, devere-
mos acrescentar algumas informações). A utilização do Team Charter é reco-
mendada para documentação do projeto e também para garantir comprometi-
mento dos envolvidos.

91
 O que devemos preencher em um Team Charter:

• Impacto nos negócios;

• Declaração de oportunidades;
• Declaração de objetivos e metas;
• Escopo do Projeto;
• Atribuições e envolvidos;
• Cronograma.

Impacto nos negócios.

Nesse espaço, devemos preencher o que está acontecendo hoje na empre-

sa. Vamos supor que tenhamos um processo com 10% de perdas e isso repre-
sentaria R$ 500.000,00 para a organização. É exatamente isso que devemos
escrever: os impactos nos negócios. Cansamos de ver Team Charters preenchi-
dos da seguinte forma:

“A empresa está sofrendo com o atraso e isso é ruim para os processos”.

Infelizmente, com uma frase genérica como essa não conseguimos tomar
nenhuma ação. PRECISAMOS de dados, de números, pois nossas metas serão
definidas a partir desses valores.

Declaração de Oportunidades

Quando desenvolvemos um projeto de Lean Six Sigma é muito comum que

outros resultados positivos que não necessariamente fazem parte das metas,
apareçam.

Podemos citar a construção de um banco de dados estratificado. O segundo

módulo da metodologia Lean Six Sigma é o módulo de medição. Nele, precisa-
mos essencialmente realizar duas atividades: construir um banco de dados
sólido (confiável) ou se já tivermos dados, garantir a confiabilidade dessas infor-
mações. Esse não é o objetivo do programa, mas será uma consequência de
sua correta implementação.

Poderia então, ser uma boa declaração de oportunidades.

92
 Algumas perguntas que podem ser consideradas para essa declaração:

• Com o que o projeto irá contribuir?;

• Mapeamento dos processos?;
• Construção de um banco de dados?

Escopo do Projeto

O projeto irá acontecer em qual local? Essa pergunta que, apesar de óbvia,
é normalmente documentada de maneira incorreta. Na prática, muitos colocam:
o projeto Green Belt irá acontecer na empresa x. Precisamos ser mais específi-
cos. A especificidade de um projeto é amplamente estudada no treinamento
Green Belt, mas apenas para explicação básica, se a definição de escopo não
for específica suficiente, teremos sérios problemas com as medições e coleta de
dados estratificadas além de dificuldades para desdobrar ações e controlar os
resultados.

Um bom escopo seria: “Vamos executar o projeto na empresa X, máquina (ou

célula) Y, para a família de Produtos (ou SKUs) Z e no turno W”.

Objetivos e Metas

A definição dos objetivos e metas, precisa conter essencialmente duas infor-

mações: prazo de execução e o que será conquistado (de uma maneira mensu-
rável). Qual a porcentagem de ganho? Quanto de dinheiro você irá economizar?
Qual o retorno econômico buscado com o projeto? Muitos profissionais falham
na determinação dos objetivos e metas, criam altas expectativas e vão desistin-
do da implementação poucos dias após os primeiros passos. Percebem que
criaram barreiras intransponíveis.

Seja humilde e cauteloso, principalmente, nos primeiros projetos. É mais

importante você entregar resultados menores, porém, modificar a cultura da
empresa e mostrar aos gestores e alta administração que o Lean Six Sigma
funciona do que buscar 90% de melhoria e afundar a iniciativa.

93
 O livro “Mais rápido e melhor’ de Charles Duhigg, dedica um capítulo inteiro
sobre determinação de metas. Fala sobre os conceitos de meta SMART e meta
forçada. Apenas por curiosidade, foi assim que surgiu o trem-bala, no Japão,
sabia? Conto um pouco dessa história no link abaixo:

Sexto passo: reunião com o sponsor do Lean Six Sigma

Realizamos uma reunião com o patrocinador da metodologia dentro da
empresa de modo a aprovar tudo que foi executado até então. Precisaremos do
apoio e do consenso desse profissional para avançar pós definição de Projeto.
Uma vez o projeto escolhido, reunião realizada, expectativas alinhadas e tudo
documentado, podemos começar a formação Green e Black Belt dos profissio-
nais.

Esse é o momento mais mágico do Lean Six Sigma. Momento no qual todos
sentam por algumas horas, esquecem a correria que está acontecendo fora da
sala e antes de realizar um site-visit (visita para mostrarmos os conceitos, na
prática), fazemos uma imersão dos conceitos Lean Six Sigma e assumimos o
compromisso de resultado. Ninguém sai dessa sala da mesma forma que
entrou. Esse é o poder do Lean Six Sigma.

94
 Sétimo passo: formação de Green e Black Belts

Execução dos projetos e metas

Quando o projeto é executado junto com uma parceria externa, de uma

consultoria, fazemos o acompanhamento e modulamos os treinamentos e
atividades práticas para melhor absorção e aproveitamento do tempo. Assim, os
profissionais podem sair da sala e já aplicar os conceitos no seu dia a dia.

Conforme citamos, esse passo a passo é válido quando há uma consultoria

externa, como a CAE Consultoria e Treinamentos, validando e acompanhando o
desenvolvimento. No dia a dia, é comum profissionais tentarem iniciar o desen-
volvimento do programa por conta própria, o que é louvável, mas difícil.

Se esse for o seu caso, procure se ater ao máximo ao que esse roteiro passa.
Você não conseguirá formar Champions e realizar um seminário como deve ser,
mas poderá tranquilamente passar a importância da metodologia para a alta
administração e buscar apoio no desenvolvimento. O caminho é difícil mas
durante os treinamentos Green e Black Belt, durante essas formações, passa-
mos por conceitos que poderão ser úteis.

Durante a formação Green e Black, apresentada as etapas e subetapas do

DMAIC, um conselho mais que necessário é: siga rigorosamente cada uma
delas. Evite pular qualquer etapa sob qualquer pretexto a menos que haja uma
justificativa para tal.

Após sua formação, será necessário apresentar o projeto desenvolvido e

consolidar a meta atingida para validação da certificação. Iremos comentar no
Capítulo 10 deste livro, mas a certificação é binária. Depende da formação teóri-
ca e projeto. Busque desenvolver seu projeto e atingir a meta. Só assim, teremos
bons profissionais de Lean Six Sigma dentro das organizações.

95
 CAPÍTULO 9

Nem todos serão Black Belts

Primeira etapa: apresentação do perfil requerido

A consultoria externa e o coordenador do Seis Sigma na empresa precisam

compreender qual o perfil requerido para um candidato a Black Belt em Lean Six
Sigma. Ele não só precisa estar ciente dos projetos que serão desenvolvidos (no
quesito complexidade) mas estar alinhado com aquilo que a empresa precisa no
momento.

Uma empresa familiar, por exemplo, possui uma forma de gestão claramente
distinta de uma corporação ou multinacional com uma gestão profissionalizada.
Os desafios de gestão são distintos. Logo, há uma necessidade, um perfil de
Black Belt também distinto. Por mais que muitas características sejam as
mesmas como: conhecimento técnico das ferramentas, capacidade de conduzir
projetos seguindo o DMAIC ou DMADV, ainda há uma distinção com relação a
personalidade e capacidade de influência para com outros colaboradores.

Por conhecimento de mercado, ao analisar uma empresa, a consultoria

externa ou empresa certificadora da metodologia conseguirá mapear o perfil
requerido aos gestores. Esse mapeamento se dará mediante entrevistas com
profissionais chave e também com gestores. Toda e qualquer sugestão, necessi-
tará de um ajuste, mas contar com esse conhecimento poderá evitar erros
futuros com a seleção de candidatos não preparados ou que pareciam estar
apenas “empolgados” demais com o novo programa de melhoria contínua.

97
 Segunda etapa: indicação de nomes

O coordenador do programa Seis Sigma deverá apresentar aos gestores os

possíveis nomes para serem candidatos, não só a posição de Black Belt, mas
também de Green Belt.

Com ajuda das entrevistas e anotações realizadas na primeira etapa, pode-

mos já selecionar alguns possíveis nomes a serem candidatos. Naturalmente,
em todas as empresas, temos os perfis mais analíticos, outros mais “mão na
massa” e alguns mais técnicos. Cada um com sua devida importância e comple-
mentação para o projeto. Porém, para ser um profissional Green e/ou Black Belt
há necessidade de uma composição desses “skills” (habilidades que ainda serão
decompostas em hard e soft skills).

Apenas para delimitar, na apresentação aos gestores, essas habilidades

são levadas em consideração. Ou seja, aquelas habilidades técnicas e de
conhecimento de processo adquiridas ao longo do tempo de trabalho e com
estudos aprofundados sobre algum tema específico (denominadas pelos consul-
tores como hard skills) são importantes, mas complementadas pelas soft skills
(inteligência emocional, capacidade de gerenciar pessoas, etc). Os projetos de
Lean Six Sigma terão maiores chances de sucesso se esses profissionais forem
encontrados: ótimo perfil técnico e excelente habilidade de gerenciamento de
equipe e pessoas.

Terceira etapa: comunicação de indicação aos candidatos

Não basta escolhermos os profissionais e começar a mapear os projetos. Se

esse profissional não tiver interesse, dificilmente o programa terá sucesso. Em
muitos casos, o desinteresse será velado.

Ações como atrasos nas demandas do projeto, falta de envolvimento de

profissionais por brigas ou desentendimentos com outros departamentos, tudo
isso faz com que o sucesso do programa fique em risco. Para ser um Black Belt
e/ou Green Belt é preciso além de tudo, QUERER. Isso mesmo, você terá altos
e baixos, você irá travar em projetos que parecem não andar em determinados

98
momentos e a persistência, o ímpeto, a vontade de ser um profissional certifica-
do na metodologia precisa falar mais alto.

Se sua empresa irá passar pelo programa de Lean Six Sigma e você tem
dúvidas ou simplesmente não tem interesse, passe adiante. Ser um Black Belt
ou Green Belt é motivo de orgulho e um peso enorme no currículo. Poucos
conseguem devidamente aplicar projetos com resultados satisfatórios a fim de
confirmar sua certificação e indicação. Se tem receio e não está convencido de
que ser esse profissional é o melhor negócio, passe a bola adiante.

Gestores também precisam ficar atentos aos perfis selecionados e verificar

hesitação no momento de indicação. Isso poderá evitar problemas futuros.

Quarta etapa: apresentação do programa Lean Seis Sigma

aos candidatos

Apesar de apresentar um excelente perfil, ser um bom candidato, esse profis-

sional não necessariamente conhece a metodologia Lean Six Sigma e é nesse
momento que uma apresentação do programa é feita.

O intuito desta apresentação é literalmente encher os olhos dos candidatos.

Mostrar tudo aquilo que poderão conquistar ao aplicar projetos.

Algo que não é muito citado e feito (na minha opinião, de maneira equi-
vocada) pelas empresas é atrelar uma remuneração variável aos projetos de
Lean Six Sigma. Valores de 5~10% são extremamente comuns e podem fazer
parte dos salários de Green e Black Belts.

Um possível incremento não mudará o perfil do candidato, mas ajudará

na missão de mostrar a importância dessa certificação e de que a empresa
realmente quer ver resultados na prática. Um projeto Green Belt, comumente
varia com ganhos entre R$ 100.000,00 à R$ 600.000,00. Ou seja, um profissio-
nal Green Belt com remuneração variável de 10% do resultado entregue, poderá
ter um acréscimo de R$ 60.000,00 em seu salário. Claro que esses valores
seriam pagos após confirmação de payback e se a conta entre saving e gastos
com implementação apresentar tal resultado.

99
 Digo isso pois nesse momento de apresentação, queremos impactar.
Não só com resultados, mas mostrar que a empresa realmente irá apoiar os
projetos a todo custo. Irá se desdobrar e remover barreiras com ajuda dos Coor-
denadores e Champions.

Quinta etapa: verificar se há desistentes

Há a possibilidade de alguns profissionais não se adequarem ao processo de

seleção e já manifestarem desinteresse ou desistir em algum momento antes da
seleção do projeto e mapeamento de perfil. Isso é natural e louvável, em certa
parte, mas não comum.

Quando o programa de melhoria contínua começa a ser implementado,

naturalmente os profissionais começam a pesquisar um pouco sobre “O que é
Lean Seis Sigma”, “O que é Green belt”, “Seis Sigma ou PDCA?”, e com isso,
acabam descobrindo o potencial da metodologia. Ao perceberem o possível
aumento de salário, uma possível remuneração adicional variável e todo o reco-
nhecimento, acabam se encantando.

O método para identificar isso é muito simples: após apresentação do

programa a cada candidato, dê um período de tempo para que possam pensar,
elaborar perguntas e questionar e tirar dúvidas sobre tudo que foi explicado.
Após esse momento, questione diretamente se o profissional tem interesse ou
se por algum motivo não gostaria de participar da seleção. Em caso negativo,
vale a pena uma investigação para entender se a desistência está relacionada
somente ao não enquadramento do perfil ou se houve uma má interpretação da
apresentação (incluindo erros e não adequação a realidade da empresa).

Sexta etapa: mapeamento do perfil e comunicação

O mapeamento do perfil é uma etapa crítica e precisa ser desdobrada em

algumas ações, como:

100
 • Levantamento do perfil por meio de entrevistas individuais (levando em
consideração as características já citadas).

• Elaborar um diagnóstico cuidadoso para cada candidato:

Principalmente quando há um consultor externo, esse é um momento

que requer atenção total. Qualquer equívoco poderá acarretar em
problemas futuros. O diagnóstico também apresentará pontos fortes e
fracos, esses com sugestões de melhorias que poderão ser implemen-
tadas para evolução pessoal e profissional.

• Comunicação para a empresa:

Junto com os futuros champions, há a comunicação do mapeamento do

perfil para a empresa.

• Comunicação dos resultados do mapeamento aos candidatos:

Não é interesse da consultoria e da empresa entregar um feedback

negativo para aqueles que não passarem ou não forem selecionados
para a posição de Green ou Black Belt, mas sim explicar o motivo da
não seleção e como podem melhorar os aspectos mapeados.

Sétima etapa: seleção e atribuição do projeto

Selecionar um projeto é uma atividade que deverão participar Champions,

Coordenadores do programa e também os sponsors. Nessa etapa, os candida-
tos estão selecionados e a partir daí um projeto é atribuído.

Para a seleção de projetos, é muito comum (e até recomendável) que a

consultoria participe e que acompanhe esse momento. De nada adianta,
convencer a alta administração, conseguir o apoio dos gestores, explicar todo o
programa de melhoria contínua, ganhar a confiança dos possíveis candidatos,
despertar interesse e selecionar um projeto incorretamente.

101
 A seleção de projeto, por sua vez, acontece em momento oportuno durante a
certificação Green Belt. Após toda a introdução do treinamento, entramos no
módulo de Definição e como o próprio nome sugere, iremos selecionar projetos
impactantes. Esse livro não entra no mérito de ferramentas, mas vale a pena
olhar e aprofundar os estudos no QFD (Quality Function Deployment), que se
mostra extremamente útil em desdobrar projetos através dos requisitos críticos
de clientes.

102
103
 CAPÍTULO 10

A “dura” realidade para receber sua certificação

Para maioria das empresas que você perguntar, vendedores irão lhe responder
que realizar o treinamento teórico e, após, uma prova, lhe garantem uma certifica-
ção na metodologia Lean Six Sigma. Vamos a uma realidade: isso não é verdade.

Hoje, existem alguns órgãos que certificam empresas e as acreditam para

ministrar o conteúdo programático, mas na realidade se você for ver na prática,
poderá se surpreender.

Existem duas possibilidades:

A primeira delas é o mercado lhe considerar um profissional de Sigma certifi-

cado, por exemplo, como um Green Belt ou Black Belt, por você ter feito um
treinamento teórico. Porém, em alguns casos as empresas são bem mais
exigentes. E essa é a segunda possibilidade. Nesse caso, as empresas vão
acabar exigindo um projeto prático.

Bom, mas aí você pode parar e falar o seguinte: “então quer dizer que ao
realizar um treinamento teórico, por exemplo, em uma plataforma online eu não
vou conseguir a minha certificação porque eu terei que aplicar um projeto práti-
co?" A resposta é pode ser. Vamos lá.

Dentro de uma plataforma online como a da CAE Treinamentos, cuja qual eu

sou o diretor e responsável pelos conteúdos de Lean Six Sigma, nós construí-
mos uma forma de organizar esse treinamento teórico conciliando com o projeto
prático. Isto é, você faz a teoria e já pode ir aplicando os conceitos do treinamen-

105
to na prática com o auxílio de consultores. Você pode escolher um projeto para
ser desenvolvido dentro da sua empresa (e nossos consultores irão lhe acompa-
nhar do começo ao fim) ou poderá desenvolver o projeto piloto didático que
solicitamos durante as aulas. Isso acontece, pois muitas vezes, quem nos procu-
ra pode estar buscando recolocação e não haveria possibilidade de desenvolver
um projeto dentro de empresa. Mesmo assim, é extremamente recomendável
que você continue aplicando os conceitos e tenha cautela ao externar sobre sua
certificação.

Esse projeto piloto visa dar o embasamento e bagagem de um profissional

Lean Six Sigma com suas formações de Green ou Black Belt. Imagine que você
realizou um treinamento teórico online, fez a prova online e foi pleitear uma vaga
de gerente de melhoria contínua ou gestão de alguma área. Ao comentar que
você é um profissional Green Belt, por exemplo, irão questionar imediatamente:
qual foi o seu projeto?

Portanto, é essencial que você tenha colocado em prática e obtido resultado

com o uso das ferramentas. Somente assim, terá o vocabulário e a expertise de
conversar com um gestor de melhoria contínua.

Quando questionarem, você poderá responder:

“Fiz um projeto piloto Green Belt, com ganho de 40% em cima dos impactos
nos negócios e aplicação do roadmap DMAIC. Trabalhei com confiabilidade do
sistema de medição utilizando o MSA (Measurement System Analysis) e identifi-
cando as causas do problema através de um Ishikawa…”. Assim, você consegui-
rá demonstrar conhecimento e prática.

O que nós passamos de conselhos é que ao conversar com um profis-

sional Master Black Belt, seja sincero e comente se você desenvolveu ou não o
projeto. Não ouse mentir. Nós conseguimos identificar de longe, pois os números
não irão bater e qualquer pergunta mais técnica sobre uma ferramenta citada,
poderá te denunciar. Seja autêntico e diga: “fiz o treinamento teórico em uma
empresa certificadora e estou apto a aplicar a metodologia na empresa. Me sinto
preparado e com domínio das ferramentas”. Tenho certeza que esse vai ser um
cenário muito mais aceitável do que empresas que vendem simplesmente um

106
curso e falam que você já é certificado Green Belt ou Black Belt com esse tipo de
indicação. Tenha cuidado com isso.

Como eu sei se meu certificado vai ser aceito ou não?

Quando a gente fala da aceitação do certificado ou da certificação como

profissional Green Belt ou Black Belt, nós aqui da CAE, por exemplo, somos
acreditados internacionalmente para ministrar o conteúdo de Lean Six Sigma
com formações do White, Yellow, Green e Black Belt. Mas eu quero que vocês
prestem atenção nesse momento. Uma empresa para ser acreditada internacio-
nalmente para ministrar conteúdo não só precisa cumprir o conteúdo programáti-
co que é recomendado por esses órgãos internacionais, mas também aprofun-
dar adequadamente cada tópico desse conteúdo. Ou seja, um profissional
Yellow Belt precisa saber sobre determinados assuntos é diferente da profundi-
dade que um profissional White ou Green Belt precisa conhecer. Há uma taxono-
mia presente e que precisa ser respeitada.

Na prática, mesmo o que vai validar a sua certificação é um projeto. Aqui

mesmo na CAE, nem precisa fazer todas as aulas para realizar a prova. Se você
já conhece o determinado assunto ou já trabalha em melhoria contínua colocan-
do em prática as ferramentas que são ensinadas no curso de Lean Six Sigma,
você poderá solicitar a avaliação sem ter passado pela formação teórica. Isso
porque você já obteve sua formação teórica no dia a dia devidamente comprova-
da (e a avaliação revelará isso).

Como não há diferença de valores, os profissionais acabam optando por

realizar um treinamento antes de fazer a prova. Porém, passar pelas aulas teóri-
cas não é uma obrigatoriedade. Você pode me enviar o seu projeto para que nós
possamos também avaliá-lo, e aí, receberá sua certificação devidamente validada.

Qual é o órgão mais restrito?

Hoje o órgão que possui as maiores exigências para entrega da certificação

como profissional Green Belt ou Black Belt é American Society for Quality. Quer
dizer então que existem diversos órgãos internacionais? Sim, você pode, por
exemplo, obter uma certificação internacional através do The Council for Six

107
Sigma Certification, do International Six Sigma institute ou através da American
Society for Quality, já citada. E esses são apenas alguns exemplos. No caso citado
como mais restritivo, você precisará demonstrar anos de prática constante para
que sua certificação seja validada. Além disso, deverá manter uma assinatura
anual como membro para ter acesso a alguns benefícios.

O processo de aceitação é tão burocrático que acaba sendo uma realidade

somente se você atuar dentro de uma empresa que tem um programa de ensino
fundamentado de acordo com as diretrizes ensinadas nos livros. Caso contrário,
será difícil gerar todas as comprovações necessárias para a certificação.

Nós aqui da CAE somos acreditados para ministrar o conteúdo através The
Council for Six Sigma Certification. Podemos entregar a certificação e ela tem uma
validade internacional. Como escolher uma empresa certificadora não é algo
simples aqui vão algumas diretrizes que poderão lhe ajudar na hora de ministrar
no conteúdo in company ou também realizar um treinamento online:

1 - Verifique se esta empresa possui acreditação internacional

2 - Verifique os feedbacks dos profissionais que já usaram treinamento com
essa empresa
3 - Verifique quais empresas ela tem em seu portfólio
4 - Peça para conversar com os consultores e procure entender a metodo-
logia de ensino
5 - Escolha aquela que, além de apresentar uma ótima teoria e um conteú-
do recomendado, ainda irá lhe oferecer a possibilidade de networking e
negócios dentro da metrologia

108
109
 Comentários do autor

Apesar de curto, esse livro contém conceitos extremamente importantes que

deveriam ser aplicados na prática e o nosso intuito aqui foi entregar o material
que pudesse ser um guia para que você tenha todas as informações necessárias
e comece a praticar a metodologia Lean Six Sigma no seu dia a dia profissional.

Ao comentar, por exemplo, sobre um treinamento do Black Belt, estamos

falando de mais de 100 horas aula de conteúdo. É muito conteúdo prático para
ser citado dentro de um pequeno livro.

Sendo assim, este livro procurou te dar um direcionamento de qual seria o

treinamento correto para você. Qual é a formação ideal que você deve buscar
para cada momento da sua vida pessoal e profissional. Mais do que isso, procu-
rou esclarecer alguns mitos e mostrar a verdade de quem pode e quem não
pode ser Green ou Black Belt. Quais os cuidados que preciso ter ao me formar
antes de aplicar os conceitos na prática.

Veja bem, não é escopo nosso que nesse momento você aprofunde seus
conceitos estatísticos e sim mostrar o que é possível conquistar quando uma
empresa adota isso dentro do seu planejamento estratégico.

Se você ficou curioso sobre o que a metodologia consegue entregar, eu

sugiro que você entre em nossa plataforma online para acessar o curso gratuito
de melhoria contínua White Belt e comece a sua especialização hoje mesmo! Lá
você aprenderá não só os conceitos e ferramentas mas sim quando e como
aplicá-las na prática.

111
 Nós construímos um portal de melhoria continua focado na área de gestão da
qualidade e lá você tem contato com os mais diversos profissionais em todas as
áreas e segmentos de empresas que estão à disposição para trocar ideias, deba-
ter assuntos, projetos e também colocar em prática os conceitos aprendidos.

Como nos propusemos a desmistificar alguns pontos, aí vai mais uma infor-
mação: mais de 70% dos projetos de Lean Six Sigma falham. Sabe por quê?
Porque não tem acompanhamento ideal para os profissionais que tentam aplicar
a metodologia na prática e no dia a dia e demais atribuições da empresa acabam
sobrepondo as iniciativas do programa. Sendo assim, na maioria das vezes, os
profissionais acabam pulando para as conclusões. Isso acontece não só nas
atividades do dia a dia, mas também em todos os aspectos: maturidade da
empresa (querer aplicar projetos sem todos compreenderem a metodologia),
alinhamento de expectativas (por parte da alta administração e dos Green e
Black Belts), entre outros.

Quando nós criamos a CAE levantamos uma bandeira extremamente impor-

tante de aproximar o treinamento online do conteúdo que antes era só ministra-
do presencialmente. Para isso, criamos uma estrutura única, no qual você tem
contato com um consultor que antes era totalmente inacessível. Então se você
precisar falar com nossos consultores sempre vai ter um à sua disposição. Esse
contato por diversos canais de comunicação permitiu uma aproximação de
consultores especialistas com os projetos que vão sendo desenvolvidos ao
longo do treinamento. E quanto a isso, podemos afirmar: oferecemos uma expe-
riência única para formar verdadeiros Green e Black Belts.

Espero de verdade que esse livro seja apenas o começo da sua jornada na
melhoria contínua. Que ele possa ser um gatilho para você buscar mais e mais
informações e possa se formar nas especializações dentro de Green, Black ou
outros belts do seu interesse. É claro, sempre que você precisar, estaremos à
disposição.

Espero encontrar você um dia do outro lado!

112
Mensagem do autor

113
 Anexo 1

ROADMAP SIX SIGMA

Metodologia DMAIC

DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto

MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento

ANALISAR
Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo

IMPLEMENTAR
Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços

CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua

O que é importante

Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de

medição, depende de um primeiro módulo bem definido.

115
 DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto

1 - Certificar que o projeto é crítico

Projeto deve-se iniciar no cerne da empresa. No objetivo estratégico.

2 - Definir equipe, escopo e prazo

Definição da equipe de implantação e em qual processo específico será
realizada.

3 - Registrar o projeto
Documentação de projeto e contrato de melhoria.

4 - Mapear o processo
Realizar um mapeamento do processo à ser analisado e cálculo de possível
saving.

MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento

5 - Plano de coleta de dados

Coleta de dados para demonstração da variabilidade do processo.

6 - Comprovação de confiabilidade
Aferição de qualidade na medição e aquisição dos dados.

116
7 - Variação atual do processo
Entendimento de como o processo se comporta.

8 - Nível atual do processo

Demonstração do nível sigma atual do processo.

ANALISAR
Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo

9 - Definir os objetivos de desempenho

Criar parâmetro para análise das causas e identificar a possível solução.

10 - Determinar causa-raiz
Ferramentas para identificar qual a causa dos problemas.

11 - Estratificar e analisar o processo

Desdobramento das causas e análise dos impactos.

12 - Validar a causa-raiz
Comprovar que a solução encontrada é a chave para a solução do problema.

IMPLEMENTAR
Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços

117
13 - Gerar ideias de melhoria
Ferramentas para criar ideais na busca de soluções para as causas-raiz
identificadas.

14 - Avaliar e selecionar soluções

Análise das soluções e seleção para implementação no projeto.

15 - Desenvolver plano piloto

Criação de um plano de ação para a validação do projeto.

16 - Comprovar melhoria e saving

Certificar de que o saving será alcançado e a melhoria foi implementada.

CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua

17 - Manter as melhorias
Como criar um padrão para realizer a manutenção das melhorias adquiridas.

18 - Prevenir ocorrência de falhas

Métodos para evitar problemas e decaímento a nível sigma inferior.

19 - Alterar documentação
Promover treinamentos e criar nova documentação de execução dos
processos.

20 - Padronizar e documentar melhorias

Padronização e manutenção das melhorias adquiridas.

118
 Anexo 2

PASSAPORTE CAE

Habilidades White Belt Treinador Data Visto

Metodologia DMAIC

Noções Básicas Módulos

Métricas Lean Seis Sigma

Variabilidade: conceitos

Causas comuns vs especiais

Measuremente System
Analysis - MSA 1

Measuremente System
Analysis - MSA 2

Definição Operacional

Plano Coleta de Dados

Noções sobre capacidade

Índices: Cp e Cpk

Noções básicas:
Cartas de Controle

Xbarra-R, NP e C

119
 Voz do Cliente vs
Voz do Processo

Relatório de
Anomalias e OCAP

Poka Yoke

Padronização

Habilidades Yellow Belt Treinador Data Visto

Metodologia DMAIC

Noções Básicas Módulos

Métricas Lean Seis Sigma (2)

Conceitos de Variabilidade

Os patrocinadores e seus papéis

Integração Ferramentas
Lean ao DMAIC

Mapa de Raciocínio

Ferramentas
Estatísticas Básicas

Introdução ao Software Minitab

Cartas de Controle (2)

Plano de Ação e OCAP (2)

DMAIC: C - Como
manter as melhorias

Princípios da Coleta de Dados

Introdução a Cartas
de Controle (2)

Tratamento de Anomalias

120
 Exemplo Projeto Prático

Indicação Green Belts

Habilidades Green Belt Treinador Data Visto

Definições Seis Sigma

Conceitos de Fábrica Oculta

Aprofundamento e
Revisão White - Yellow

Critical Customer Requirements

Eficiência e Eficácia

QFD e Ações de melhoria

Equipes e liderança

Escopo e Prazo de Projeto

Team Charter

Mapeamento de Processo

Valor e Quick Win

Desperdícios

Preço e Savings

Plano de Medição

Amostragem de Dados

Registro de Dados

Measurement System
Analysis - MSA

121
Repetitividade e Reprodutibilidade

Interpretação R&R e NCD

Exercício R&R (2)

Dados por Atributos

Desvio Padrão

Histograma

Valor Z e DPMO

Teste de Normalidade

Nível Sigma

Índices: Cp, Cpk, Pp e Ppk

Benchmarking

Causas-raiz

Cinco Porquês

Brainstorming

Gráfico de Dispersão

Gráfico Correlação

Pareto

Regressão

Testes de Hipótese

Gerar Ideias e Soluções

122
 Gerenciamento da Mudança

Comprovação Melhoria

CEP: Controle Estatístico

de Processo

Cartas de Controle: Xbarra-R

Limites de Controle

Voz do cliente x Voz do processo

Metodologia 5S

Poka Yoke: Mistake Proofing

Failure Mode Effect

Analysis (FMEA)

Documentação

Projeto Piloto

Projeto Prático

Indicação Black Belts

Habilidades Black Belt Treinador Data Visto

Revisão e Abordagem Black Belt

Tabela Nível Sigma

Membros De Projetos

Impacto na Qualidade

Categorias e Elementos
de Custos

123
 QFD e Ações de melhoria

Design for Lean Six Sigma

DMADV (DFLSS)

Lead Time e Tempo de Ciclo

PCE e Taxa de Saída

Wip e Tempo de Setup

Takt Time

OEE

FTT e RTY

Value Stream Mapping

Regressão Linear Múltipla

Teste de Hipótese (2)

Regressão Logística

Teste Qui-Quadrado

DOE

Experimento 1 Fator

Experimento Fatorial Completo

Múltiplos Experimentos

Otimizador de Respostas

Kanban

124
 Conceitos TPM

Auditoria

Cartas de Controle (3)

Projeto Piloto

Projeto Prático

Programa de Indicação

Anexo 3

PASSAPORTE CAE

Descrever o problema do projeto • Project Charter

e definir a meta

Avaliar: histórico do problema, retorno • Gráfico Seq., Métricas Seis Sigma

econômico, impacto sobre clientes e
DEFINE: definir com precisão o escopo do projeto

consumidores, estratégia da empresa • Cartas Controle, Análise Financeira

Avaliar se o projeto é prioritário para

a unidade de negócio e se será
patrocinado

Proj. Não Selecionar novo

cont.? projeto

Sim

Definir os participantes da equipe e • Project Charter

suas responsabilidades, as possíveis
restrições e suposições e o
cronograma preliminar

Ident. necessidades dos principais VOC

clientes

Definir o principal processo envolvido SIPOC

no projeto

125
 Decidir entre as alternativas de coletar • Measurement System Analysis
dados ou usar dados exist.

Identificar a forma de estratificação • Estratificação

para o problema

Planejar a coleta de dados • Plano para coleta de Dados

• Folha de Verif. e Amostragem

Preparar e testar sistemas de medição • Measurement System Analysis

Coletar dados • Plano para Coleta

• Folha de Verif. e Amostragem
MEASURE: determinar a localização ou foco do problema

Analisar impacto das várias partes do • Estratificação e Pareto

problema e identificar prior.

Estudar as variações dos problemas • Gráfico Sequencial, Cartas de Cont.

prioritários • Análise Series Temporais
• Histograma
• Boxplot
• Indíces de Capacidade
• Análise Multivariada

Coletar dados • Plano para Coleta

• Folha de Verif. e Amostragem

Analisar impacto das várias partes • Estratificação e Pareto

do problema e identificar prior.

Estudar as variações dos problemas • Gráfico Sequencial, Cartas de Cont.

prioritários • Análise Series Temporais
• Histograma
• Boxplot
• Indíces de Capacidade
• Análise Multivariada

A meta pertence à área de Atribuir à área responsável e

Não
atuação da equipe? acompanhar o projeto para
alcance da meta

Sim

Módulo analisar

126
 Analisar o processo gerador do • Fluxograma
problema prioritário (Process Door) • Mapa de Processo
• Mapa de Produto
ANALYZE: determinar as causas do problema prioritário

• Análise do tempo de Ciclo

• FMEA
• FTA

Analisar os dados do problema • Avaliaçao do Sistema Medição

prioritário e de seu processo gerador • Histograma
(Data Door) • Boxplot
• Estratificação
• Diagrama de Dispersão

Identificar e organizar as causas • Brainstorming, Diagrama Causa-Ef.

potenciais do problema prioritário • Diagrama de Afin. e Diag. Rela.

Priorizar as causas potenciais do • Diag. de Matriz e Diag. Priorização

problema prioritário

Quantificar a importância das causas • Carta de Controle, Diag. Dispersão

potenciais prioritárias (determinar as • Anál. Regressão, Teste Hipótese
causas fundamentais) • Análise Variância, DOE

Gerar ideias de soluções para a • Brainstorming, Diag. Causa e Efeito

eliminação das causas do problema • Diag. Afinidades e Diag. Relações

Priorizar as soluções potenciais • Diagrama de Matriz

• Matriz de Priorização
IMPROVE: propor, avaliar e implementar
soluções para o problema prioritário

Avaliar e minimizar os riscos das • FMEA

soluções prioritárias • Stakeholders Analysis

Testar em pequena escala as soluções • Testes na Operação

selecionadas (piloto) • Testes de Mercado
• Simulação

Identificar e implementar melhorias ou • Operação Evolutiva

ajustes para as soluções selecionadas • Testes de Hipóteses

Meta alcançada? Não Retornar à etapa M ou implementar

DFSS (Design For Six Sigma)

Sim

Elaborar e executar um plano para • 5W2H, Diag. Árvore, Gantt, PERT

soluções larga escala • Diag. Processo Decisório (PDPC)

127
 Avaliar o alcance da meta em larga • Avaliação de Sistemas de Medição
escala • Pareto, Carta Controle, Hist.
CONTROL: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo

• Capacidade e Métric. Seis Sigma

Meta Não Retornar à etapa M ou implementar

alcanç.? Design For Six Sigma (DFSS)

Sim

Padronizar as alterações realizadas • Proc. Op. Padrão, Poka Yoke

no processo

Transmitir novos padrões a todos • Manuais, Reuniões, Palestras, OJT

os envolvidos

Definir e Implementar um plano para • Avaliação do Sistema Medição

monitoramento da performance do • Plano para coleta de dados
processo e do alcance da meta • Folha Verificação e Amostragem
• Carta Controle, Histograma, Capac.
• Métricas e Auditorias

Definir e implementar plano monit. • Rel. Anomalias e OCAP

Para ações corretivas

Sumarizar o que foi aprendido e • Relatórios

fazer recomendações fut.

128
 Anexo 4

Comparação de Metodologias

PDCA MASP 8D A3 FTA

Definir o
D1 - Montar a equipe Definir o evento de topo
problema
Definir o multidisciplinar
problema Descrever o
D2 - Descrever o problema Compreender o sistema
problema
Definir a meta
Observar o local D3 - Implementar e
PLANEJAR Construir a árvore de
verificar as ações de Analisar a causa
(PLAN) falhas
contenção raiz
Analisar as
causas D4 - Analisar a causa
raiz
Elaborar o Plano
Avaliar a árvore de
Elaborar o Plano D5 - Elaborar o de Ação
falhas
de Ação Plano de Ação

DESENVOLVER Implementar as D6 - Implementar Verificar as Implementar ações

(DO) ações ações corretivas contramedidas corretivas

D7 - Prevenir a Verificar os
CONFERIR Verificar os Verificar os resultados
repetição do resultados e
(CHECK) resultados e processos
problema processos

Padronizar o
processo
AJUSTAR D8 - Congratular a Padronizar o
Padronizar o processo
(ACTION) equipe processo
Concluir a
melhoria

129
 DMAIC RCA CAE SUGESTÃO

Coletar dados Definir o problema: definição da oportunida-

Observação e/ou
de de melhoria; histórico do problema;
gráfico de pareto
Definir mostrar perdas atuais e ganhos víaveis;
fazer análise de pareto
Montar a equipe
multidisciplinar Implementar e verificar as ações de contenção Ação de contenção
e observação
Montar uma equipe multidisciplinar

Medir
Descrever o Analisar a causa raiz: definição das causas Identificar as
problema influentes; realizar medições; converter competências
dados em informações e insights; escolha
das causas mais prováveis Brainstorming,
Estruturar a análise Ishikawa e 5
Analisar Elaborar um plano de ação: desenvolver as Porquês
contramedidas; revisão do cronograma e
Analisar a causa raiz 5W2H e GUT
orçamento final

Propor as ações
preventivas e
corretivas
Implementar as ações preventivas: desenho
Priorizar ações
das soluções do problema; execução das Controle manual
Implementar corretivas e
ações; aperfeioamento do processo; análise ou automático
preventivas
dos resultados
Planejar as ações
corretivas e
preventivas

Verificar a eficácia: comparar os resulta- Observação e/ou

Verificar as ações
dos; verificação ou não da continuidade do gráfico de frequência
corretivas
problema dos problemas

Controlar

Realizar o encerramento: elaborar o padrão; Instrução de

analisar o custo vs benefícios; compartilhar trabalho, treinamen-
Analisar o custo vs
o conhecimento; planejaento do ataque aos to da equipe; banco
benefício das ações
problemas remanescentes; reconhecer e de soluções;
recompensar o esforço da equipe reconhecimento.

130
 Anexo 5
Os Belts do Seis Sigma
Conheça as diferentes certificações dentro da metodologia Lean Six Sigma.
White Belt
Possui compreensão básica
das ferramentas Lean
Manufacturing e
compreensão da importância
do Seis Sigma. São
responsáveis pela mudança
cultural da empresa.
Green Belt
São extremamente
capacitados em ferramentas
estatísticas e conseguem
desenvolver projetos de
melhoria Seis Sigma.
São Diferenciados pela
capacitação e podem
coordenar projetos e
execuções.
131
Yellow Belt
Auxiliam na busca por
projetos e principalmente na
aquisição de dados.
É um pré-requisito para
participar de um projeto de
melhoria contínua baseada
no Seis Sigma.
Black Belt
O profissional Black Belt
possui capacitação em
DFLSS (Design For Lean Six
Sigma) e faz desdobramento
de macros projetos.
Profissional especializado na
metodologia na sua área de
trabalho e com treinamentos
avançados em estatísticas.
Tempo dedicado à metodologia e aos projetos de Lean
Six Sigma

White Belt Yellow Belt

1à5% 1à5%

Green Belt Black Belt

25% 100%

Ganhos possíveis por projeto

White Belt Yellow Belt

0 0

Não desenvolve ou participa de todas as

etapas de um projeto Six Sigma.

Green Belt Black Belt

300 a 500 mil reais 500 mil reais

132
Carga horária para formação

White Belt Yellow Belt

10 horas 20 horas

Green Belt Black Belt

60 horas 100 horas

Carga horária para formação

White Belt Yellow Belt

100% dos 100% dos

operários gerentes

Green Belt Black Belt

2 a 5 % dos 1% dos
profissionais profissionais

133
 Anexo 6

Guia de qualidade e padronização

O que significa Lean Six Sigma

A proposta do Lean é entregar valor aos clientes.

Como podemos fazer isso?

Removendo todos os desperdícios e variações dentro de um processo.

A metodologia Lean Six Sigma remove todos os desperdícios e minimiza

variações dentro de um processo específico e fazendo isso, é possível reduzir os
custos e entregar projetos de melhoria de alto impacto financeiro.

Criando a cultura Lean Six Sigma

Entender a necessidade do cliente e transformar em requisito crítico para

seu projeto. Para isso, devemos alinhar 3 pontos:

• Preço;

• Qualidade;

• Tempo de entrega do serviço ou produto;

A partir daí, aplicar a melhoria contínua nos processos para sempre exceder
a expectativa dos nossos clientes.

134
 “A verdadeira cultura Lean Six Sigma começa ‘de cima para baixo’.
Todos os gestores e profissionais da alta administração precisam
dispor recursos e ferramentas necessárias para a completa imple-
mentação e sucesso do projeto. Nenhum programa de Six Sigma
chegará a ser implementado com resultados satisfatórios se os
colaboradores não se sentirem engajados desde o início.”

Prof. Carlos Sander

Uma das formas de dar início

a uma padronização efetiva
é aplicar o 5S

Mas como funciona o 5S?

É o primeiro passo para começar a implementar mudanças em um ambiente.

O 5S é um programa que melhora a moral do trabalhador e aumenta a qualidade
de vida no ambiente profissional através da implementação de 5 passos:

Sort Set in Order Shine Standardize Sustain

eliminar rearranjar e manter os itens criar métodos e criar o hábito

os itens reorganizar os itens guardados formas de atuação e o estilo de
desnecessários no seu espaço e a área visando vida para
no ambiente profissional. Uma extremamente padronização manutenção
de trabalho possibilidade de limpa. “Limpar dos corretos
classificação para é a melhor procedimentos
organização seria: maneira de implementados
frequência de uso inspecionar”

135
 O 5S quando implementado corretamente, por si só, já nos traz
elevados ganhos para que possamos, posteriormente, implementar
melhoria contínua e alcançar o patamar de excelência operacional.

Gemba Walk

Usado de maneira incorreta, muitas vezes

acaba sendo uma prática menosprezada. Até o
“go see” ou “ir ver” o que está acontecendo, preci-
sa ser executado de forma correta e com anota-
ções pertinentes para melhoria dos processos.

Gemba Walk significa andar por toda a planta

da fábrica e entender o posicionamento atual do
processo e como tudo está ocorrendo na prática.

Alguns pontos que precisam ser realizados:

• Ter uma abordagem científica de problem-solving;

• Focar nos processos core e que agregam valor ao produto;

• Realizar anotações e fazer um mapeamento completo dos processos.

Entender cada um desses pontos e como tudo está acontecendo vai ajudar
para implementar projetos de Six Sigma na prática.

136
 Evento Kaizen

Executar rápidas, focadas e pequenas mudanças em uma determinada

área ou operação

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “Kai” (mudança) e

“Zen” (o melhor). O Kaizen se divide em três etapas e possui duração entre 3 a
10 dias (em média). Confira as etapas que devem ser executadas com todos os
respectivos preparos:

• Preparação do evento;

• Evento Kaizen;

• Follow up.

Aprenda a identificar os 7 tipos de desperdícios

Defeitos Espera
Movimentação

Inventário
(Estoques)
Produção

Super ou sub
processamento Transporte

Saber exatamente aonde podemos implementar melhorias e como podemos

eliminar esses desperdícios é um ponto essencial para provocar mudanças nos
processos. O Lean Six Sigma, através de uma minuciosa análise e mapeamento
de processo, consegue identificar cada um desses pontos e eliminá-los da produ-
ção ou prestação de serviços.

137
 Reconhecer e conquistar os Belts do Lean Six Sigma

A metodologia divide os belts em cores e faixas – assim como nas artes

marciais. Quão mais avançada a faixa, melhor suas habilidades, ferramentas e
capacidade de resolução de problemas e gestão da melhoria.

Master
White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt
Black Belt

Set in Order

você tem uma você terá um possui possui maior você é um

compreensão entendimento das conhecimento expertise e profissional
básica para ferramentas para em ferramentas capacidade experiente com
entender as contribuir em estatísticas e é estatística para capacidade de
mudanças do determinas fases essencial para o análise do macro. treinar, ser líder,
Six Sigma de projeto desenvolvimento Gerencia diversos coaching e
do programa projetos de desenvolver
melhoria contínua estratégias com a
alta administração

Ampliar a utilização Seis Sigma para toda a empresa

Design e Supply
Financeiro Operações TI
Marketing Chain

Após a implementação com sucesso em um processo específico, é hora de

expandirmos todo a análise e replicar os projetos de melhoria contínua em diver-
sas áreas da empresa. Desde áreas burocráticas até a logística da organização,
todas elas têm muito a ganhar com o programa Seis Sigma.

138
 Benefícios do pensamento Lean (em conjunto com o Seis Sigma)

Mudanças e melhorias na logística (redução de custos relacionadas ao frete)

7%
Aumento de produtividade
15%
Redução de custos com equipamento
20%
Menor espaço requerido no chão de fábrica
30%
Redução no leadtime
60%
Redução de inventário (estoque)
75%
Redução número de acidentes
95%

Você sabia que?

• Profissionais podem ser até 30% mais produtivos se seu ambiente de

trabalho estiver organizado

• 70% das empresas de manufatura nos Estados Unidos utilizam Lean

Manufacturing em seus processos

• Melhoria contínua com metodologias como Lean Six Sigma salvaram o

equivalente a $500 bilhões de custos para empresas na última década

• A Amazon.com possui mais de 4.000 livros relacionados a Lean Manu-

facturing e Seis Sigma

139
140
141