Livro-Texto - Unidade III

Unidade III
Unidade III
5 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Você já se deu conta da quantidade de conhecimento que já adquiriu até aqui? A busca pelo
conhecimento, a curiosidade, as possibilidades de desenvolver novas habilidades são infinitas. E o que
isso tem a ver com avalição de desempenho? Tudo, já que, resumidamente, a avaliação de desempenho
analisa o CHA:
• conhecimento: o que eu sei.
• habilidades: como eu faço, as técnicas que possuo.
• atitudes: como coloco em prática o meu conhecimento.
O a seguir traz maiores explicações sobre o acrônimo CHA:
Quadro 14 – CHA
C H A
Conhecimento Habilidade Atitude
Saber técnico Saber fazer Querer fazer
Adaptado de: Roberto (2019).
Alguns exemplos de conhecimento são (ROBERTO, 2019):
• idiomas;
• normas;
• técnicas;
• informática;
• ferramentas;
• cálculos matemáticos.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Alguns exemplos de atitude são (ROBERTO, 2019):
• iniciativa;
• criatividade;
• flexibilidade;
• comunicação;
• foco no cliente;
• foco no resultado.
Portanto, ao avaliar o desempenho de um profissional, a empresa está interessada em descobrir o

que ele sabe de fato, como aplica os seus conhecimentos, como reage às situações.
Sendo assim, o objetivo da avaliação de desempenho é analisar os resultados dos colaboradores

dentro da empresa, pois só assim ela poderá avaliar se o colaborador está locado (ou não) em um cargo
de acordo com as suas competências, se está sendo subaproveitado ou superestimado, e poderá, desse
modo, elaborar novos projetos, corrigir eventuais problemas e propor estratégias com intuito de:
• educar;
• desenvolver;
• treinar;
• avaliar o desempenho dos trabalhadores.
Segundo Chiavenato (2008, p. 241), avaliação de desempenho consiste em:
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados,
das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento.
Já para Gil (2014) a avaliação desempenha um papel estratégico de direção das práticas
administrativas, pois viabiliza a identificação de problemas na supervisão do pessoal, no sistema de
integração de funcionários novos da organização, nos desacordos com o cargo ou a função que a pessoa
ocupa, na ausência de motivação, no melhor aproveitamento de um funcionário com potencial maior
do que o cargo exige, entre outros.
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É um termômetro da realidade dos funcionários envolvidos em um setor:
[...] a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo

que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um
subordinado, projetado para ajudar o funcionário a compreender suas
funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho.
A gestão de desempenho é o processo de criar um ambiente de trabalho
no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades [...] (SNELL;
BOHLANDER, 2009, p. 298).
Resumidamente, a avaliação de desempenho é um instrumento que poderá oferecer melhorias nas

condições e na qualidade do trabalho.
Segundo Chiavenato (2014, p. 211), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
Veja que são orientações de como encaminhar a avaliação, uma vez que são inúmeros os fatores
podem influenciar o desempenho dos colaboradores, desde problemas pessoais e ambiente de trabalho
até a conjuntura econômica e social, entre outros. Contudo, sem sombra de dúvida, um dos fatores que
mais influencia são as recompensas (salários, gratificações, prêmios etc.). De que forma as recompensas
estão de acordo com os esforços do colaborador?
Chiavenato explica que existem dois focos de avaliação: avaliação baseada em cargos e avaliação
baseada em competências, ambos explicados com maiores detalhes na figura a seguir:
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Avaliação do desempenho
Baseada em cargos Baseada em competências
Avaliar o desempenho Avaliar competências

Objetivo primário
no cargo individuais ou grupais
Cargos adequadamente Competências adequadamente
Objetivo final
desempenhados pelos ocupantes aplicadas no trabalho pelas pessoas
Adequação dos ocupantes aos Adequação das competências ao
Eficiência
cargos ocupados negócio da organização
Resultado das competências
Força de trabalho adequada ao Eficácia aplicadas ao negócio da
conjunto de cargos da organização organização
Pessoas dotadas de competências
Cargos ocupados e bem Indicador essenciais do sucesso do negócio
desempenhados na organização da organização
Competências aplicáveis e
Cargos bem ocupados e custos de Retorno sobre aplicadas e custos de avaliação do
avaliação do desempenho o investimento desempenho
Figura 21 – Avaliação de desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competências
Fonte: Chiavenato (2014, p. 212).
Independente do foco, o importante é que a avaliação deverá gerar benefícios para os trabalhadores
e para a empresa. Trabalhar de acordo com suas competências, ser reconhecido e valorizado com certeza
vai gerar benefícios na produção e, por consequência, para a lucratividade da empresa.
Veremos que existem várias formas de avaliação, mas o que você precisa saber agora é que os fatores
para orientar a avaliação deverão ser previamente selecionados, e que cada um deles deverá ser descrito
de forma clara e objetiva.
O quadro a seguir demonstra um modelo de fatores que, no caso, foram escalonados de maneira a
demonstrar o seu grau de atendimento, por exemplo como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco:
Quadro 15 – Escala gráfica de avaliação do desempenho
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Produção Sempre Às vezes
(quantidade Satisfaz os Às vezes abaixo Sempre abaixo
ultrapassa os ultrapassa os
de trabalho padrões dos padrões dos padrões
padrões padrões
realizada)
Qualidade Excepcional Superior Péssima
Qualidade Qualidade
(esmero de qualidade no qualidade no qualidade no
satisfatória insatisfatória
trabalho) trabalho trabalho trabalho
Conhecimento Conhecimento
do trabalho Conhece todo Conhecimento Conhecimento de Conhece pouco
mais do que
(perícia no o trabalho suficiente parte do trabalho o trabalho
necessário
trabalho)
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Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Cooperação Excelente espírito Bom espírito de Colaboração Pouca Nenhuma
(relacionamento de colaboração colaboração normal colaboração colaboração
interpessoal)
Compreensão
de situações Excelente Satisfatória Nenhuma
Boa capacidade Pouca capacidade
(capacidade capacidade de capacidade capacidade de
de intuição de intuição
de resolver intuição de intuição intuição
problemas)
Criatividade Quase sempre
Tem sempre Algumas vezes Raramente Nunca apresenta
(capacidade tem excelentes
excelentes ideias apresenta ideias apresenta ideias ideias
de inovar) ideias
Realização Excelente Razoável
Boa capacidade Dificuldade Incapacidade
(capacidade capacidade capacidade
de realizar de realizar de realizar
de lazer) de realizar de realizar
Este é um exemplo que adotou o modelo de escala gráfica. A escala deverá ser elaborada de acordo
com os critérios selecionados pela empresa – lembrando que cada empresa possui sua própria realidade.
Chiavenato apresenta ainda os critérios mais comuns de avaliação:
Quadro 16 – Critérios comuns de avaliação
Habilidades (capacidades, Comportamentos Metas e resultados

necessidades, traços)
Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho
Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho
Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente
Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente
Lealdade Criatividade Redução de custos
Honestidade Liderança Rapidez nas soluções
Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos
Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes
Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento
Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos
Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados
Atitude pessoal Prontidão Aprimoramento técnico
104
Mas como fazer a pesquisa?
Bom, para responder isso precisamos lembrar que cada empresa é um mundo à parte. A visão do
negócio é ditada pelos empresários (sócios, acionistas). Afinal, o negócio é deles.
São os empresários que impõem o modelo de administração, são eles que definem um modelo
tradicional, moderno, misto. Sendo assim, o método de pesquisa segue o modelo do negócio.
A empresa também deverá se organizar, criar a equipe que irá organizar, centralizar os resultados
e decidir os encaminhamentos. Algumas empresas optam por estabelecer a comissão de avaliação do
desempenho, criar órgão de gestão de pessoas, em algumas situações contratar empresas especializadas.
O importante é se organizar, estabelecer quais são as expectativas, escolher um método de avaliação,
tabular os resultados, compartilhá-los com as partes interessadas e implementar as ações necessárias,
etapas sintetizadas na figura a seguir:
Alinhamento das
expectativas
Avaliação de
desempenho
Feedback e tomada
de decisões
Figura 22
A seguir falaremos de alguns dos modelos mais conhecidos de avaliação do desempenho.
5.1 Métodos tradicionais
Segundo Chiavenato (2011, p. 217) “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação”.
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5.1.1 Escalas gráficas
Já vimos este modelo no quadro anterior. Este método é baseado em uma tabela de fatores, que são
selecionados pela equipe que conduzirá a avaliação do desempenho. Os fatores seguem a orientação
da empresa:
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada

pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma
descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, maior
a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar uma gama
ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatório até
um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos, existem várias
opções intermediárias (CHIAVENATO, 2011, p. 217).
Definidos os fatores, a cada um deles é atribuída uma pontuação da seguinte forma:
• ótimo: 5;
• bom: 4;
• regular: 3,
• sofrível: 2;
• fraco: 1.
O colaborador será avaliado conforme a pontuação obtida.
5.1.2 Escolha forçada
De acordo com Chiavenato (2011, p. 218), a escolha forçada consiste em:
[...] avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas
que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto
de duas, quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado. Ou então, escolhe a frase que mais representa o desempenho
do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação
escolha forçada.
106
Veja um modelo:
Figura 23 – Modelo de escolha forçada
5.1.3 Pesquisa de campo
Também de acordo com Chiavenato (2011, p. 219):
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho.

Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff
no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto,
avaliar o desempenho dos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A
partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário
para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro
etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar,
planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.
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Veja um modelo de pesquisa de campo:
Figura 24 – Modelo de pesquisa de campo
5.1.4 Incidentes críticos
É um método bem simples, que se baseia em características opostas e extremas, conforme podemos
observar no exemplo retratado na figura a seguir:
108
Figura 25 – Modelo de incidentes críticos
5.1.5 Lista de verificação
Funciona como uma checklists e o avaliador vai assinalando a pontuação conforme o desempenho
do colaborador:
Figura 26 – Modelo de lista de verificação
5.2 Novos métodos (modernos)
Assim como tudo na vida, a visão do negócio também vai se modificando. A visão do papel do
colaborador também mudou e desta forma surgiram novos métodos de avaliação, são eles: Avaliação
Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação 360°, Métodos Mistos.
109
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5.2.1 Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Neste método existe uma participação ativa do colaborador e do superior, com a definição das
metas, dos objetivos e das recompensas.
As responsabilidades são claras, e o colaborador tem claro o que é esperado dele:
Ação individual do gerente:

proporcionar apoio, direção, orientação e recursos Avaliação conjunta
Formulação
Gerente e do alcance dos
conjunta de
subordinado se objetivos e
objetivos
reúnem reciclagem do
consensuais
Ação individual do subordinado: processo APO
desempenhar as tarefas
O processo de APPO
Figura 27
5.2.2 Avaliação 360°
É o método mais democrático, que envolve cada membro da equipe. Participam o avaliado, os
colegas, os superiores e os subordinados, conforme explica a figura a seguir:
Gerente
Outros gerentes Executivos
Colega do Avaliado Colega do

mesmo nível (autoavaliação) mesmo nível
Subordinado Subordinado
Subordinado
Figura 28 – Avaliação 360º ou circular
110
Todos recebem o formulário de avaliação, tanto pela internet como em papel, as respostas são
analisadas e tabuladas. Ao final, o avaliado recebe os resultados e, juntamente com o superior, elabora
o plano de desenvolvimento individual.
5.2.3 Métodos mistos
Envolve a aplicação dos dois métodos conjuntamente: APPO e Avaliação 360°.
A ideia é garantir uma participação ativa das partes com resultados que garantam o desenvolvimento
de métodos de treinamento e aperfeiçoamento pessoal. Garantindo que o avaliado possa escolher as
formas de utilizar suas competências.
O importante, independentemente do método utilizado, é que ocorra o feedback após a avaliação. A

avaliação do desempenho não terá sentido se os resultados não forem compartilhados e utilizados para
implementar projetos de melhorias. Uma prática usual é a reunião entre o colaborador e seu líder. Juntos,
poderão traçar os planos de ação para obter as mudanças necessárias e evoluir o desempenho.
É importante manter uma regularidade, pode ser semestral, trimestral etc. para que a avaliação se
incorpore à cultura da empresa. A ideia é criar uma educação corporativa, alinhando os resultados com as
ações que deverão ser implementadas.
5.3 Competências necessárias para a execução das atividades de cada cargo
Convém incluir aqui algumas definições:
• cargo: conjunto de funções definidas;
• função: conjunto de tarefas exercidas;
• tarefas: atividades individualizadas executadas pelo ocupante do cargo.
Logo, um cargo é um conjunto de atividades.
Para o desempenho dessas atividades, são aguardadas determinadas competências.
Vamos agora recordar os fatores de classificação dos cargos:
• requisitos mentais:
— nível escolar;
— especialização;
— experiência;
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— complexidade;
— habilidade analítica;
— criatividade;
— julgamento e iniciativa;
— planejamento;
— organização.
• requisitos físicos:
— esforço físico;
— posições assumidas;
— habilidade manual;
— fadiga mental/visual;
— concentração;
— monotonia;
— pressão emocional.
• responsabilidades:
— por material ou produto;
— por ferramentas e equipamentos;
— por erros;
— por supervisão;
— por valores;
— por segurança de outros;
— por dados confidenciais;
— por decisões;
— por relações pessoais.
112
• condições de trabalho:
— ambiente;
— riscos.
Veja que são fatores diferentes, portanto, são competência distintas.
Cada cargo exige competências específicas. Portanto a avaliação deve considerar essas especificidades.
A avaliação proporciona informações sobre como as pessoas estão integradas e identificadas em

suas tarefas, funções e cargos. Logo, o desempenho dos cargos gera expectativas tanto para as empresas
quanto para os colaboradores.
As organizações são criadas para produzir algo: produtos ou serviços. Para

tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-
primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como
edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as
organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações
podem somente funcionar quando as pessoas estão em seus postos de
trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram
selecionadas, admitidas e preparadas (CHIAVENATO, 2009, p. 7).
Nesse sentido, é importante que as expectativas estejam sendo atendidas, já que o contrato de
trabalho é uma via de mão dupla. A empresa espera por resultados, oriundos da realização de tarefas,
com o atendimento dos objetivos traçados, por meio das atividades desenvolvidas pelos colaboradores.
Do outro lado, os colaboradores também esperam por reconhecimento, por meio da renumeração,
prêmios e outras formas de benefícios. Assim, para que as expectativas sejam atendidas, é preciso que
haja um alinhamento entre as atividades que devem ser desenvolvidas pelo ocupante do cargo e as
competências e habilidades do colaborador:
• competência: formação necessárias para executar determinada função;
• habilidade: predisposição do indivíduo para agir ou reagir de forma positiva ou negativa.
Habilidades Inatas
Buscar pessoas
Definir os cargos adequadas para Gerenciar o
atender os cargos desempenho
Competências Aprendidas
Figura 29
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Veja a importância da avaliação! O desempenho do profissional é avaliado tendo em vista as

expectativas esperadas para as atividades. Os processos de desenvolvimento de pessoas, a avaliação
de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada colaborador, apontando quem necessita de
treinamento e quem poderia ser mais bem-aproveitado em outro cargo.
Função Informação Resultado
Desenho do Tarefas, qualificações, resultados Estrutura organizacional de cargos

cargo esperados e recompensas
Recrutamento e Qualificação requerida Padrões de seleção e promoção

seleção
Análise do Treinamento e Tarefas, habilidades, Programas de treinamento

cargo desenvolvimento comportamentos, atitudes
Avaliação do Padrões de comportamento ou Critérios de avaliação do desempenho

desempenho resultados esperados
Tarefas, habilidades, Descrição de cargos, avaliação e

Remuneração comportamentos, prêmios e incentivos classificação de cargos e faixas salariais
Figura 30
Também indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização, de acordo
com as tarefas que desempenham, considerando as habilidades esperadas.
Vamos resumir tudo: cada cargo possui pré-requisitos, como a formação (conhecimentos) e o
comportamento esperado (atitudes). Uma empresa é um emaranhado de cargos, todos com funções
próprias e importâncias distintas.
Tanto para a pequena empresa como para uma empresa transnacional, a existência de empregados
(colaboradores) é essencial. O capital humano é o principal ativo da empresa.
Sendo assim, verificar se os empregados (colaboradores) estão locados em cargos que correspondem
às suas competências é essencial para o negócio já que, ao encaixar o individuo em atividades que
aproveitem melhor as suas qualificações, a empresa garante um aproveitamento melhor do trabalhador,
uma melhoria nas condições de trabalho, no ambiente, na qualidade de vida do profissional e
consequentemente uma maior produção, com maior qualidade técnica.
Portanto, ao avaliar o desempenho dos profissionais, o que a empresa está buscando de fato é
reconhecer se os empregados estão sendo aproveitados em cargos que explorem apropriadamente as
suas competências, e assim corrigir eventuais falhas.
114
5.4 Alinhamento das expectativas dos colaboradores com suas funções
Você trabalha? Ou talvez esteja buscando a sua primeira colocação, possivelmente por meio de um
estágio? Ou você já é um profissional experiente, e está se aprimorando com este curso?
Em comum, todos temos expectativas. Idealizamos como serão as atividades desenvolvidas no

cargo almejado. Quais funções são desempenhadas no cargo? Qual a importância desse cargo
na hierarquia da empresa? Quais suas responsabilidades, seu reconhecimento e, o mais importante,
quais são suas recompensas?
Reflita: por que você está fazendo este curso?
Veja que tudo envolve expectativas, inclusive as respostas para as questões que acabamos de propor.
Idealizamos essas respostas e assim nos motivamos a seguir em frente.
Quando um colaborador é locado em um cargo, ele faz uma série de idealizações sobre o que acontecerá.
Imagine, por exemplo, alguém que acabou de conseguir uma vaga de assistente administrativo no setor
de RH. Talvez essa pessoa pense algo como “vou me esforçar muito para conquistar a empresa e assim
obter uma promoção. Este cargo está abrindo as portas para o desenvolvimento da minha carreia!”. É bem
plausível supor que uma pessoa nessa situação pense algo nessa linha, não é?
Agora considere alguém que acabou de conseguir uma oportunidade de estágio. Não parece razoável
imaginar que pense algo como: “Puxa, que oportunidade, estagiar logo no departamento de RH! Vou me
esforçar o máximo para aprender muito e quem sabe ser efetivado!”.
Isso são expectativas.
Assim como as pessoas possuem expectativas, os cargos também o fazem. Para cada cargo, um rol de
competências são esperadas. A expectativa é a de que o integrante do cargo tenha essas competências
e desempenhe as funções conforme o esperado, atendendo as metas e atingindo os objetivos, ou seja,
cumprindo as expectativas. Dessa forma, ao avaliar o desempenho do profissional no cargo, o que a
empresa está ambicionando é verificar se as expectativas do cargo estão sendo atendidas.
Para que o desempenho seja avaliado de acordo com o cargo, a avaliação deve ser orientada pelo
desempenho nas atividades atuais. Em outras palavras, de acordo com o cargo que o colaborador estiver
ocupando, quais as competências necessárias para o cargo e quais as competências o colaborador
demonstra possuir?
Pense na seguinte situação: Juca é excelente com cálculos, por outro lado, é extremamente tímido.
E foi contratado para ser analista de RH. Devido a isso, embora as suas planilhas de valores estejam
sempre corretas, ele tem grande dificuldade de comunicação com os trabalhadores da empresa.
115
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Após a avaliação do seu desempenho, a empresa decidiu transferir o Juca para o setor financeiro, para
o cargo de analista financeiro. Sua avaliação mudou, o seu desempenho passou a superar as expectativas.
Juca estava locado em um cargo que não aproveitava as suas competências. É por isso que o
desempenho e os objetivos do cargo devem estar alinhados.
Outro ponto importante é que a avaliação deve ocorrer considerando o desempenho do colaborador
no cargo, e não as atitudes e hábitos pessoais.
Chiavenato (2014) ressalta que, a avaliação deverá ser aceita por ambas as partes, pelo avaliador e
pelo avaliado. Ou seja, o resultado deverá trazer benefícios para o colaborador e para a empresa.
A avaliação deverá gerar um aumento no desempenho, uma vez que os resultados deverão apontar
os caminhos para sanar as falhas. Esses resultados deverão ser discutidos com o avaliado, para que ele
possa compreender cada ponto e, se for o caso, propor as ações necessárias.
Definir objetos específicos da avaliação

do desempenho
Estabelecer expectativas para a pessoa

(análise do trabalho)
Ambiente Ambiente Examinar o trabalho desempenhado

externo interno
Avaliar o desempenho
Discutir a avaliação com o funcionário
Figura 31 – Processo de avaliação do desempenho
5.5 Avaliação do desempenho do profissional de acordo com as características

do cargo
Como já foi dito, cada cargo possui características próprias. Pense nas seguintes questões: todo
artista é igual? As competências de um pianista são as mesmas de um dançarino?
116
Figura 32 – Pianista
Disponível em: https://bit.ly/3GxQ4qd. Acesso em: 10 dez. 2021.
Figura 33 – Dançarino
Disponível em: https://bit.ly/3GCjHXv. Acesso em: 10 dez. 2021.
117
Unidade III
As competências são as compreendidas na sigla CHA.
Lembrete
CHA é uma sigla que indica conhecimentos, habilidades e atitudes.
Os CHA permitem ao colaborador desempenhar com eficácia as atividades inerentes ao cargo:
O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto desempenho, na
medida em que há o pressuposto de que os melhores desempenhos estão
fundamentados não somente na inteligência, mas também na personalidade
das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO,
2008, p. 190).
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
�
Figura 34 – Árvore das competências
Adaptada de: https://bit.ly/3lTj1VG. Acesso em: 10 dez. 2021.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que as competências podem ser definidas como uma
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que eles definem como “árvore de competências”:
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e

técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados
positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem‑se
ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando
necessário, e a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças
e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com
o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o
trabalho (OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
118
Para Chiavenato (2011, p. 562) o conhecimento é o principal recurso que uma organização pode
possuir e ele é desenvolvido pelas pessoas:
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento

na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos
são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o
conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é
obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.
O conhecimento é tão importante porque o mundo está em constante transformação. Rapidamente

o nosso conhecimento se torna obsoleto, por isso é tão importante nos mantermos atualizados. Além
disso, o mundo do trabalho hoje é global, a cada dia tomamos conhecimento de novas formas de
trabalho, e muitas organizações estão espalhadas por todos os continentes, entrelaçando ainda mais as
trocas de conhecimentos.
Chiavenato (2011, p. 5) afirma que “o conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente
para o sucesso profissional”, isso porque ele precisa estar aliado às habilidades e às atitudes.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade
[...] está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer

uso produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-
las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico.
É a nossa capacidade de transformar toda a carga de conhecimento em ação e, por meio dessa ação,
obter o desempenho esperado.
Chiavenato (2011) apresenta três tipos de habilidades: habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Habilidades
Nível conceituais
institucional Ideias e conceitos
abstratos
Habilidades
Nível humanas
intermediário Relacionamento
interpessoal
Habilidades
Nível técnicas
operacional Manuseio de
objetos físicos
Execução das operações Fazer e executar
Figura 35 – Três tipos de habilidades
119
Unidade III
O indivíduo deve combinar os três tipos de habilidades, mas cada nível hierárquico requer o
desenvolvimento de uma sobre a outra.
De acordo com a sigla CHA, temos ainda as atitudes.
Atitude é o querer fazer. Está diretamente relacionada a como reagimos às situações. Oliveira, Santos
e Lourenção (2008, p. 191) explicam que ela
[...] refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são

estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação
a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal.
Atitude, assim, está diretamente relacionada com a motivação, com o quanto determinado ambiente
motiva ou não as pessoas. A atitude está ligada à personalidade, a como a pessoa encara as situações,
mas também sofre influências do meio onde está inserida.
Chiavenato (2011, p. 5-6) explica o conceito dizendo que:
A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira

de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente.
Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar
continuamente o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas
atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as
suas cabeças.
Explicados os conceitos, precisamos compreender que cada profissional individualmente possui

as suas competências. Conforme define Ruas (2005, p. 49), é a competência individual que “deve ser
pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”,
ou seja, como o profissional reage às inúmeras situações que são impostas no ambiente de trabalho.
A competência individual deve corresponder ao cargo, já que cada cargo possui os seus objetivos
dentro da organização.
Por isso é tão importante avaliar o desempenho do profissional de acordo com as características
do cargo.
5.6 Elaboração de treinamentos, estabelecimento de desenvolvimento de pessoas
A avaliação foi feita, os resultados foram discutidos com as partes envolvidas (avaliados e líder), os
pontos fracos foram discutidos, os positivos elogiados. O que fazer com tudo isso?
A empresa deve propor os encaminhamentos: os treinamentos e o estabelecimento de desenvolvimento

de pessoas.
120
Conforme conceitua Chiavenato (2011, p. 310):
[...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada
vez mais valiosas.
Normalmente o treinamento possui a finalidade de incorporar informações, habilidades, atitudes e

conceitos por parte dos colaboradores, sendo composto por quatro fases:
1
Levantamento
das necessidades
de treinamento a
serem satisfeitas
4 2
Avaliação dos Desenho do
resultados do programa de
treinamento treinamento
3
Aplicação do
programa de
treinamento
Figura 36 – As quatro etapas do treinamento
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 316), o treinamento deve ser desenvolvido em quatros etapas:
• Diagnósticos de carências.
• A decisão quanto à estratégia para a solução.
• A implementação da ação e a avaliação.
• O controle dos resultados das ações de treinamento.
Observação
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de

realizar cursos e proporcionar informação.
121
Unidade III
Ele deve ser uma atividade constante, visando ao aprimoramento das condições de trabalho, à
capacitação dos colaboradores e ao desenvolvimento das equipes. O foco deve ser o desenvolvimento
do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Deve ser motivador.
O treinamento, é desenvolvido para atender às necessidades que foram diagnosticadas na avaliação

do desempenho mas, por ser uma atividade contínua, deve ocorrer permanentemente, incentivando o
alcance do melhor desempenho constantemente.
Seguindo Chiavenato (2014), o treinamento deve ser feito em cinco níveis:
Dagnóstico organizacional
Análise
organizacional Determinação da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos da organização
Análise das
competências Definição das competências necessárias
organizacionais Diagnóstico das competências existentes
requeridas
Determinação de quais comportamentos, atitudes e

Análise dos competências são necessários ao alcance dos objetivos
recursos humanos organizacionais
Análise da estrutura Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

de cargos especificações de cada cargo e mudanças nos cargos
Análise do Objetivos a serem utilizados na avaliação do

treinamento programa de treinamento
Figura 37 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento
O treinamento deve seguir as necessidades apontadas. Dessa forma, o programa pode ser
desenvolvido com a contratação de programas de treinamentos, implantação de programas voltados
para as necessidades apontadas ou contratação de uma consultoria especializada, que deverá avaliar
(CHIAVENATO, 2014):
• quem precisa do treinamento;
• como deve ser desenvolvido o treinamento;
• qual conteúdo deve compor o treinamento;

122
• quem deverá aplicar o treinamento;

• em qual local deverá ser aplicado;
• em que época o treinamento deverá ser realizado;
• quais os objetivos do treinamento.
Treinar requer tempo, investimento e comprometimento das partes envolvidas. Por outro lado, é um
processo mais rápido quando projetado para o nível hierárquico que demonstrou ter necessidade de ser
treinado. Além disso, habitualmente o treinamento está vinculado às condições de trabalho, às tarefas,
ao ambiente e às atitudes esperadas no desempenho dos cargos.
Podemos resumir que treinamento é um esforço voltado para uma equipe, com o objetivo de motivar
o colaborador para alcançar as metas e objetivos do cargo. Portanto ele é voltado para as pessoas
que fazem parte da equipe, independente do nível hierárquico. A ideia é modificar o comportamento
inadequado para a produção, a fim de torná-lo mais produtivo e com maior qualidade. Trata-se, portanto,
de aprimorar o CHA, desenvolver as habilidades, as atitudes e os conhecimentos.
Aumentar o conhecimento das pessoas

Transmissão de Informações sobre organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes,
informações regras e regulamentos e seus clientes
Melhorar as habilidades e as destrezas

Desenvolvimento Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamentos,
da habilidade máquinas e ferramentas
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento
Treinamento Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e
de atitudes sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Elevar o nível de abstração

Desenvolvimento Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos
de conceitos globais e amplos
Criar competências individuais

Construção de Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com o objetivo
competências da organização
Figura 38 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Já o desenvolvimento é um processo mais longo e profundo:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e

motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também
a carreira e outras experiências (MILKOVICK; BOURDREAU, 2000, p. 338).
123
Unidade III
O desenvolvimento está relacionado com a educação, está voltado para o futuro, é uma orientação
a longo prazo. Envolve atividades planejadas para o desenvolvimento pessoal, das competências, das
habilidades, do crescimento do colaborador e do desenvolvimento de carreiras. É uma dinâmica que
demonstra que a empresa valoriza o seu capital humano, ou seja, o seu patrimônio imaterial.
Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela que aprende

eficazmente. A habilidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes
é a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é
encorajada, as pessoas se tornam capazes de:
- Desenvolver novas competências: para compreender o negócio e as

causas e os efeitos de certas decisões estratégicas.
- Adquirir novos insights: sobre como a missão organizacional influencia

as decisões cotidianas na organização.
- Visualizar novos horizontes: combinando os novos insights e

competências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que
devem alcançar e como alcançar.
- Sentirem-se recompensadas no trabalho: aprendendo e desenvolvendo

habilidades e competências, as pessoas se sentem mais satisfeitas e
realizadas com o que fazem. Quando se sentem mais recompensadas,
elas tendem a se tornar excelentes e comprometidas com os objetivos
da organização – um fator que contribui para o desenvolvimento e o
sucesso no longo prazo das organizações (CHIAVENATO, 2014 p. 352).
O desenvolvimento é uma estrutura que se dedica a gerar suporte aos colaboradores, aproveitando
os seus potenciais. O segredo é que essas ações são motivadoras, estimulantes, recompensadoras. O
clima organizacional melhora, os benefícios são notados em todas as equipes. Com isso, a empresa
retém e atrai novos talentos.
Ainda segundo Chiavenato (2014), os principais métodos de desenvolvimento das pessoas são:
rotação dos cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação
em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudo de
caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching, tutoria e aconselhamento dos
funcionários.
Veja que em comum todos trazem a ideia de crescimento pessoal e profissional, valorizando a
elaboração de um plano de carreira tanto pessoal quanto corporativo.
124
Saiba mais
O que é plano de carreira? Segundo o Sebrae, plano de carreira é um

programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai
percorrer dentro de uma organização. Ele determina as competências
necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a expectativa
da empresa em relação àquela posição. Consulte:
SEBRAE. Plano de carreira: o que é e como criar. 18 set. 2017.

Disponível em: https://bit.ly/3DULdNT. Acesso em: 13 dez. 2021.
A empresa deve motivar os colaboradores para a busca do crescimento pessoal e profissional, da

educação contínua, da criatividade e da inteligência emocional.
Tomar decisões Gerenciar

mais adequadas convenientemente
suas emoções
Ampliar sua Ter o respeito

capacidade de tanto de si mesmo
comunicação quanto das outras
pessoas
Habilidades
de quem tem
inteligência
Controlar seus emocional Ser capaz de se
impulsos e automotivar
regular seu
estado de humor
Ter relações Ter maior

interpessoais tolerância e ser
melhores mais resiliente
Figura 39 – Habilidades de quem tem inteligência emocional
Desenvolvimento de carreiras:
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou a sequência de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional. A carreira
125
Unidade III
pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente

mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento do futuro dos
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O
desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem
integrar o processo com outros programas de GP (gestão de pessoas),
como avaliação do desempenho, T&D (treinamento e desenvolvimento) e
planejamento de GP (CHIAVENATO, 2014, p. 311).
Veja que o desenvolvimento de carreira está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas, seja
pelo processo contínuo ou por meio de treinamentos.
Uma carreira profissional é fundada em expectativas. Lembra que anteriormente falamos das
expectativas dos cargos? Há expectativas tanto por parte da empresa, ao analisar o desempenho do
colaborador nas funções, quanto por parte dos colaboradores, com as recompensas decorrentes de seu
bom desempenho.
Observação
Recompensa aqui tem um sentido amplo: reconhecimento, autoestima,

promoção, elogios, prêmios, aumentos salariais etc.).
Ao ingressar em uma empresa, uma das maiores expectativas que o colaborador carrega é a de
crescimento dentro dela, ou seja, de desenvolver-se pessoal e profissionalmente. Para isso a empresa
deve investir, seja com treinamentos, seja com projetos mais extensos e duradouros – e, ao fazê-lo, ela
passa a ter uma expectativa de retorno.
O plano de carreira deve ser criado e desenvolvido pela empresa. Contudo, ela deverá contar com
meios de motivação para que todos os seus colaboradores invistam no projeto, principalmente por meio
da busca incessante de conhecimento. A ideia é motivar para obter o retorno.
126
Necessidades da Necessidades
organização individuais de carreira
Quais são os principais

itens estratégicos para Como encontrar
os próximos anos? oportunidades de
carreira em uma
Quais conhecimentos, organização que:
habilidades e Consequência:
experiências serão Utilize minhas forças
necessários para Os funcionários estão e competências.
enfrentar os desafios? se desenvolvendo de
maneira que junte sua Atenda às minhas
Quais são os níveis eficácia e satisfação necessidades de
de pessoas a serem com o alcance dos desenvolvimento.
requeridos? objetivos estratégicos
da organização. Proporcione desafios.
Quais são as forças
necessárias à Atenda meus interesses.
organização para Utilize meu estilo
enfrentar esses pessoal.
desafios?
Figura 40 – Sistema de desenvolvimento de carreiras
Ainda segundo Chiavenato (2014), as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de

carreiras são:
• centros de avaliação: exercícios, testes, jogos, entre outros;
• testes psicológicos: são os mesmos utilizados na seleção de pessoas;
• avaliação de desempenho;
• projeções de promovabilidade: são decisões tomadas pelos superiores hierárquicos em relação à

promoção dos subordinados;
• planejamento de sucessão: avalia as competências dos colaboradores.
As empresas também devem investir em orientações pessoais, por meio de aconselhamentos e

serviços de informações (de vagas, levantamento das habilidades dos colaboradores, mapeamento etc.).
5.6.1 Desenvolvimento organizacional
É uma estratégia com o objetivo de melhorar os valores e as estruturas da organização, com o intuito
de acompanhar as transformações do mercado e as necessidades internas de mudanças. Os próprios
colaboradores participam, com avaliações sobre os pontos que necessitam de revisões. São eles que
127
Unidade III
formulam as propostas de mudanças. O processo se inicia com questionamentos e análise da estrutura,

conforme explica a figura a seguir:
Como está estruturada a empresa?

Para permanência ou para a mudança?
Qual é o esquema hierárquico existente?
Como funcionam as comunicações?
E o processo decisório?
Qual é a importância das pessoas?
Estrutura Qual é a missão da empresa?
organizacional Quais são os valores?
Como funcionam os processos?
Qual é o papel das pessoas?
Como é o ciclo operacional?
Processos e Cultura/ Existem equipes?
Como é a rede de informações?
tecnologia pessoas E a administração?
E a matriz tecnológica?
E os gerentes?
Como é o desenho de cargos?
Como funciona o sistema de
Qual é a função das pessoas? Produtos/ motivação e recompensa?
serviços
E a participação das pessoas?
Quem são os clientes internos e externos?
Quais são o perfil e a características?
O que a empresa oferece?
Quais são as características dos P/S?
Conservadores ou inovadores?
Figura 41 – Mudanças para agregar valor ao negócio
A partir do levantamento das questões, os colaboradores propõem as soluções e encaminhamentos

para promover as mudanças necessárias.
Lembrete
Veja que a empresa é composta por pessoas, e são elas que mudam e
proporcionam a mudança organizacional. O desenvolvimento organizacional
é um trabalho coletivo, é fruto da colaboração de todos que trabalham
na empresa.
Quando contamos com a colaboração e o envolvimento de todos, o ambiente se torna mais

dinâmico, há um maior engajamento dos colaboradores, uma melhoria na qualidade de vida e do
ambiente de trabalho, mais eficiência na solução dos conflitos, aumento da motivação, espírito de equipe,
entre outros.
128
Recursos
Conteúdo Motivação intrínseca
Relações
Desenho de Métodos Enriquecimento Vertical Desenvolvimento
Informação
cargos Responsabilidade de cargos Horizontal Crescimento pessoal
Sistemas
Autoridade Satisfação
Tecnologia
Aspectos Vantagens Limitações

esperadas
Dependência da máquina Dependência da máquina Estados psicológicos
Redução de custos críticos
Modelo Fragmentação Fragmentação
clássico Padronização Percepção do sigificado
Ênfase na eficiência Ênfase na eficiência
Apoio à tecnologia Responsabilidade
Conservantismo Conservantismo
Conheciimento dos
resultados
Aspectos Vantagens Limitações
esperadas
Organização informal Foco no contexto
Satisfação
Modelo Contexto do cargo Romantismo
humanista Consulta
Condições sociais Manipulação
Participação Conceitos
Interação Descrédito implementadores
Ênfase nos grupos
Tarefas combinadas
Aspectos Vantagens esperadas Outras abordagens Unidades de trabalho
Variedade Multifuncionalidade Simplificação Relação com clientes
Autonomia Autonomia Trabalho em grupo Cargo vertical
Modelo
contingencial Significado Autodireção Ampliação Canais de retroação
Identidade Iniciativa Enriquecimento Grupos autônomos
Retroação Autoavaliação Equipes
Descrição de cargos Métodos Gestão de carreira Trabalho em equipe Características

O quê Entrevista Ênfase no cargo Funcionais cruzadas Participação
Quando Questionário Ênfase em Projetos Responsabilidade
competências
Como Observação Autodirigidas Clareza
Onde Forças-tarefas Interação
Por quê Subsídios Melhoria de processos Flexibilidade
Análise de cargos Recrutamento Carreira Focalização
Requisitos mentais Seleção Carreira vertical Criatividade
Requisitos físicos Avaliação Outras opções Rapidez
Responsabilidades Treinamento Autogerenciamento

Condições de trabalho Remuneração
Carreira
Figura 42 – Resumo de avaliação de desempenho
129
Unidade III
5.7 Conceito
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal do plano de carreiras. O

desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjunção dos dois principais fatores –
disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas.
Essa disposição está alocada em níveis pelos quais os colaboradores vão passando em sua vida
profissional, mediante o amadurecimento do seu aprendizado dentro do seu segmento de atuação.
Os graus estipulados dentro dos cargos nas empresas fazem com que os indivíduos, de uma forma
natural, venham a agregar valor em sua vida profissional. Dessa forma, o indivíduo galga degraus no
que damos o nome de carreira.
Algumas das dúvidas a esse respeito que pairam entre os alunos são, por exemplo: como fazer uma
carreira sólida? Qual a responsabilidade da empresa e do colaborador para que isso ocorra?
Até a década de 1990, as pessoas entravam em uma empresa nos níveis mais baixos, como office‑boy ou
auxiliar, e só saiam quando se aposentavam; alguns com cargos de alto escalão, como gerentes e diretores.
As carreiras muitas vezes eram dadas pelo tempo de casa, desprezando a competência e o preparo que os
indivíduos tinham. Era uma utopia, pois nem sempre o indivíduo estava preparado para conseguir ir para
outro grau dentro de seu segmento, por não ter maturidade suficiente para atuar no novo serviço.
Após essa década, alguns estudiosos começaram a observar que as carreiras deveriam ser construídas
a partir da competência dos indivíduos, e não apenas pelo seu tempo de casa. Logo, ter uma carreira
sólida está estreitamente ligado a ter competência, mais conhecimentos técnicos e de vida. É o famoso
capita intelectual, pois essa maturidade dos indivíduos é que pode levá‑los a crescer em seu ramo de
atuação em uma empresa, criando assim o seu próprio plano de carreira.
Observação
A responsabilidade, no caso de uma carreira, não está apenas no poder que

a empresa tem em reconhecer um indivíduo, até porque temos várias pessoas
trabalhando em um mesmo setor e com cargos similares. Cabe aos indivíduos
se mostrarem, “fazer por onde” para merecer que sejam notados e promovidos.
Para que isso ocorra, o indivíduo deve estar bem preparado em termos de conhecimentos: além
daqueles que ele trouxe de sua passagem por outras empresas e os que ele possui de sua vida, também
há o jogo de cintura e a forma de se fazer o trabalho com maturidade, responsabilidade e concentração
para realização das tarefas; ou seja, a atitude de ser inovador, mostrando novas soluções e caminhos para
a resolução de questões expostas a ele em seu trabalho.
130
Portanto, não cabe apenas à empresa reconhecer o colaborador. Ele deve mostrar interesse, vontade
e garra para que possa ser notado, para que tenha seu valor reconhecido na empresa em que atua.
Por outro lado, quando existe esse interesse em crescer na empresa, o colaborador poderá trilhar seu
caminho e escolher a base para traçar sua carreira, tendo como norte requisitos e critérios estabelecidos
pelo contexto.
5.8 Termos e conceitos adotados em carreiras
Quadro 17 – Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação
Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreiras

existentes na empresa.
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes. Plano de carreira
Trajetória de carreira – Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades

linha de especialização correlatas e de mesma natureza) que exigem Plano de carreira
requisitos crescentes.
Trajetória de carreira – Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem
linha generalista Plano de carreira
requisitos crescentes.
Trajetória de carreira – Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos

linha hierárquica crescentes e alocados em graus superiores aos cargos Plano de carreira
técnicos e administrativos.
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com
complexidade similar aos cargos executivos.
Trajetória de carreira – Y Plano de carreira
Permite ao profissional crescer na organização por
meio da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em Plano de carreira

níveis crescentes de complexidade.
Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento

individual com os funcionários.
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo Planejamento de carreira

em sua trajetória profissional.
É o objetivo de desenvolvimento futuro do
profissional e o acompanhamento constante desse
Plano de desenvolvimento objetivo. PDI refere‑se ao aprendizado atual com as
individual (PDI) Planejamento de carreira
experiências profissionais do indivíduo que possam
melhorar as competências para atingir o objetivo de
desenvolvimento.
Fonte: Pontes (2011, p. 340).

Conforme Pontes (2011):
Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades

decrescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição
das políticas decrescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível
desenvolver essas trajetórias de várias formas (PONTES, 2011, p. 338).
131
Unidade III
Veja que o plano de carreira, ou seja, a política oferecida pela empresa, se baseia nas normas e regras
estabelecidas pela empresa: cabe a ela definir se existirá ou não essa ferramenta de valorização do indivíduo,
assim como as maneiras de se fornecer para o indivíduo a possibilidade de crescimento profissional.
Um detalhe a ser observado é que, em pequenas, médias e até grandes empresas, nem sempre existe
um planejamento ou estrutura de carreiras. Nesse caso, o que prevalece são os interesses de indivíduos
que têm, de certa forma, contato com colaboradores que os promovem por simpatizarem com eles.
Sendo assim, fazem com que indivíduos que realmente mereçam uma promoção sejam esquecidos,
o que traz desmotivação para o colaborador. Esse tipo de operação recebe o apelido de “QI”, ou seja,
“Quem Indica”, e não é recomendado pelos estudiosos da área em recursos humanos, pois os indivíduos
devem ser reconhecidos pela sua competência e não apenas por sua amizade.
Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento

individual com funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade
do indivíduo. A carreira no aspecto individual tem como partida o
autoconhecimento (PONTES, 2011, p. 338).
Fica claro que não cabe apenas à empresa oferecer uma oportunidade, as pessoas devem conhecer
seu potencial e demonstrá‑lo para que seja reconhecido pelo seu empregador. Apenas dessa forma
existirá um planejamento de carreira feito pelo próprio indivíduo por meio de suas capacidades.
Portanto, respondendo à dúvida dos alunos, o modo de se fazer um plano de carreira sólido está ligado
principalmente à capacidade que o indivíduo tem de se preparar para assumir determinadas funções
em sua trajetória profissional, por meio dos seus conhecimentos obtidos somados ao amadurecimento
profissional, interesse e capacidade de demonstrar seu potencial e competência para assumir novas
responsabilidades diferenciadas de seu antigo cargo, em um novo modelo de maior exigência de atuação
em uma empresa. Não se deve esperar apenas que a empresa o reconheça, mas sim “fazer por onde”
para ser notado, dessa forma, terá um planejamento de carreira sólido e consequentemente um plano
de carreira oferecido pela empresa pelo seu empenho.
5.9 Vantagens do planejamento de carreiras
O planejamento de carreira, como podemos observar, está totalmente ligado ao comprometimento

do indivíduo em conseguir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar degraus na empresa tendo
promoções pelo seu mérito.
Podemos citar algumas vantagens que estão ligadas ao planejamento de carreiras, como o
crescimento do colaborador profissionalmente e pessoalmente na empresa, de forma que ele
consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira, melhorando sua forma de trabalho
e, em consequência, sua produtividade na realização de suas tarefas. Essas melhorias são observadas
pela empresa e fazem com que sejam reconhecidos os trabalhadores pelo seu esforço e empenho no
trabalho que realizam.
132
A empresa deve, conforme Pontes (2011, p. 341), “contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores,
para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza”.
Toda empresa acredita em seu colaborador e em seu potencial, e reconhece seu esforço, desde
que em troca ele traga benefícios para a empresa, afinal de contas, trata‑se de um investimento no
funcionário. Essa credibilidade deve trazer um retorno.
Esse reconhecimento por parte da empresa faz com que os colaboradores se sintam motivados e que
entendam que quanto melhor ele fizer seu trabalho, maior será o retorno em termos de reconhecimento
por parte da empresa. Esse reconhecimento ainda motiva o colaborador a se aperfeiçoar na sua função,
mediante busca de instrução, maior conhecimento sobre o trabalho que está executando para a empresa,
melhorias na prática e na habilidade em fazer as tarefas de forma diferenciada para proporcionar
economia, rapidez e menos desperdício em seu trabalho. Esses quesitos são reconhecidos pela empresa
como fatores de excelência e são muito bem vistos.
Figura 43 – Reconhecimento pelo esforço do indivíduo
Disponível em: https://bit.ly/31SFcUN. Acesso em: 13 dez. 2021.
O indivíduo, quando é reconhecido pela empresa, se sente encorajado a buscar novos desafios. Afinal,
uma carreira que tem barreiras, desafios e dificuldades se torna mais desafiadora, e os colaboradores,
ao serem reconhecidos, identificam que a empresa espera que eles consigam resolver esses problemas.
Por meio de seu potencial, o colaborador será capaz de solucionar esses obstáculos, trazendo
resultados esperados por ele e pela empresa, pois está confiante de que pode fazer de forma diferente e
cada vez melhor seu trabalho, superando suas expectativas assim como as da empresa em que atua.
O potencial pode ser medido por meio do que o indivíduo fez em sua vida, assim como suas realizações
pessoais, nos dando uma pista de que ele pode ser competente. É quando o indivíduo sabe fazer algo,
mas não necessariamente sabe fazer diferente, daí nos remetemos ao “fazer com competência”.
133
Unidade III
São algumas das características para se “ter potencial”:
• Rapidez em aprender e desempenhar novas tarefas.
Quanto mais rápido o indivíduo aprende a realizar sua função no dia a dia, mais produtiva será a
forma de agregar valor a ele mesmo e à empresa dentro da sua área de atuação, ou seja, pessoas que
aprendem rápido e sabem utilizar o que aprenderam, geram resultados significativos à empresa.
• Interesse por determinados tipos de trabalho (trabalhos desenvolvidos).
Uma pessoa interessada pelo que faz mostra que gosta e que faz com prazer. É um fato comprovado
que pessoas que estão no emprego certo, fazendo o que gostam, apresentam maior produtividade em
relação àqueles que não fazem o que gostam.
• Capacidade de identificar e diagnosticar as mudanças e estratégias necessárias para

consecução dos objetivos organizacionais.
Os indivíduos devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem às novas estratégias e mudanças internas, para
que seu serviço não seja prejudicado ou, ainda, para que a qualidade que já foi alcançada não seja perdida.
• Capacidade de liderança.
É buscar melhorias contínuas que façam com que a equipe obtenha resultados propícios e cada vez
melhores, fazendo com que tanto equipe, como líder e empresa saiam ganhando com esses resultados.
Saiba mais
Sobre este tema, leia a obra:
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2008.
Observação
A empresa sai ganhando por conseguir o resultado esperado, a equipe

por poder realizar seu ideal, e o líder por sua eficiência e eficácia em
conjunto com a equipe para conseguir o objetivo esperado por todos.
O reconhecimento colabora para que o indivíduo possa ter uma ascensão em sua carreira, mas isso
depende de quanto o indivíduo é capaz de trazer melhorias para os processos produtivos da empresa, por
meio de seu conhecimento, ação e diferenciação em realizar as tarefas para as quais foi contratado para
134
realizar. Essa diferença faz com que a empresa entenda que ele tem interesse no seu próprio progresso
em termos de conhecimento, assim como contribui para que ela mesma obtenha melhores resultados em
relação aos seus concorrentes no mercado, por meio do serviço bem feito por esse colaborador.
Ele terá que produzir e, de preferência, com desempenho e qualidade melhor do que os existentes.
Portanto, quando falamos da transformação do conhecimento em ações e passagem do pensamento, o
que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em forma de materialização nas transformações
dos processos e procedimentos de melhoria, logo, nas ações no próprio trabalho, se há competência.
Competência é saber fazer as coisas de forma diferenciada, agregando valor àquilo que já existe. É
se entregar de corpo e alma na função, adaptando, inovando e melhorando os processos de trabalho.
O potencial de um indivíduo, quando bem trabalhado, se torna uma competência, pois sua idealização
se transforma em realização diferente da que já existe na realização da tarefa feita por outros indivíduos.
A preocupação principal da empresa, ao oferecer um planejamento de carreira ao funcionário, é que

ele traga consigo um prognóstico de realização de tarefas, ou seja, que esse indivíduo seja capaz não
apenas de realizar o que lhe foi designado, mas também que faça o trabalho de forma diferenciada,
melhorando as formas de se realizar a tarefa e em menos tempo, com menores gastos e com qualidade.
Dessa forma, é competitivo, gera resultados significativos e supera as expectativas da empresa ao
contratar um candidato para determinada vaga. Isso contempla a necessidade da empresa em termos
de pessoas, e faz com que o funcionário, quando bem reconhecido, permaneça por muito tempo na
empresa, produzindo de forma melhor e com cada vez mais eficiência suas atividades.
O interesse em capacitação se tornou algo fundamental atualmente, pois estamos passando

por transformações mundiais que afetam diretamente a empresa, seus processos produtivos e, em
consequência, seus colaboradores. Portanto, o indivíduo que venha a trabalhar em uma empresa deve
mostrar interesse em crescer com ela. Para isso, deve estar apto a querer se reciclar, a melhorar seus
conhecimentos e crescer pessoalmente e profissionalmente. Com essa ação, o indivíduo melhora
seus conhecimentos, traz benefícios e liderança ao seu setor e, consequentemente, também à empresa
como um todo, pois ele é peça fundamental no desenvolvimento da corporação.
A empresa busca, com o planejamento de carreiras, uma integração do indivíduo com o serviço, ou
seja, a responsabilidade do indivíduo em produzir, trazendo melhores resultados à empresa, por meio do
turnover de seu trabalho em qualidade e produtividade com excelência. Não apenas isso, pois a principal
característica das empresas vencedoras é a credibilidade com o seu funcionário por meio da confiança
depositada nele e também o entendimento do indivíduo de que ele não é apenas um empregado, mas
sim um parceiro do sucesso da empresa. Assim, tem como consequência retorno financeiro a ele mesmo,
pelo seu esforço e empenho em fazer seu trabalho de forma cada vez melhor.
Outro fator motivacional para que o indivíduo queira construir uma carreira em uma empresa são
as facilidades que são proporcionadas para os meios produtivos aos quais o indivíduo está exposto. Mas,
afinal de contas, do que se trata isso?
135
Unidade III
Na verdade, todo trabalhador está exposto a um ambiente de trabalho. São essas condições dadas
ao colaborador que podem fazer com que ele seja um agente de transformação na empresa; ou seja,
alguém capaz de produzir cada vez melhor, trazendo resultados esperados por ele e pela empresa.
Porém, essas condições fazem com que o indivíduo possa enxergar maneiras de se produzir melhor e
são fundamentais para que ele possa traçar suas ações na busca de resultados tanto para ele quanto
para a empresa, já que ambas as partes trabalham em conjunto e ganham com os resultados finais. Essas
condições dão esperança para que o colaborador possa ser promovido por meio de sua produtividade e,
em consequência, para que a empresa consiga bater suas metas e realizar seus objetivos organizacionais
a partir da produtividade desse indivíduo.
Figura 44 – O sucesso envolve também uma escalada de crescimento individual
Disponível em: https://bit.ly/3m2x638. Acesso em: 13 dez. 2021.
Um indivíduo, quando tem condições de trabalho adequadas, reconhecimento da empresa e

perspectivas de crescimento profissional, está com todos os caminhos abertos para conseguir uma
trajetória em sua carreira. Basta saber administrar seu caminho, se desenvolvendo sempre e buscando
novos conhecimentos para crescer cada vez mais profissionalmente.
5.10 Responsabilidade pelas carreiras
Quem define como será o plano de carreiras é a empresa que está oferecendo esse planejamento.
Porém, cabe observar que a empresa não pode pensar somente em si, mas nos fatores que vão fazer com
que o colaborador possa produzir melhor. Logo, essas vantagens devem ser oferecidas a contento dos
colaboradores, fazendo com que esses se empenhem cada vez mais em produzir mais e com qualidade.
Outro fato importante a ser observado é se o colaborador realmente está disposto a mudar de
carreira, ou seja, se ele quer essa promoção, se está contente com a decisão da empresa.
136
Quando damos uma oportunidade ao colaborador, devemos verificar se ele realmente quer ser
promovido, se tem a capacidade de empenhar esse novo trabalho e, principalmente, se ele se sente
confortável em realizar esse novo desafio na empresa.
Existem vários casos em que a empresa oferece uma capacitação para o funcionário por meio de um
treinamento. Esse indivíduo o faz, absorve todos os conhecimentos e, ao final do curso, acaba pedindo
a conta e indo trabalhar em outra empresa.
Os alunos, então, perguntam: por que a empresa dá essa oportunidade ao funcionário e ele não aproveita?
A resposta está no querer do funcionário. Algumas vezes, ele não se sente seguro em subir de cargo,
mas a empresa não lhe pergunta se realmente quer ser promovido. Assim, proporciona ao colaborador
um curso, um treinamento ou capacitação, obriga‑o a fazê‑los para que absorva novos conhecimentos
do mercado. Porém, por se sentir ofendido ou menosprezado por ter que mudar de cargo por força
da empresa ao conseguir realizar sua capacitação, o colaborador acaba indo para outra empresa no
mesmo cargo que ocupava, pois gostava do que fazia. Por isso, a mudança para onde estão lhe dando
a oportunidade que quer.
Quando planejamos uma carreira, temos que levar em conta o que o colaborador pretende para si. A
empresa não pode ser egoísta e pensar unilateralmente, pois dessa maneira sairá perdendo. O que deve
ser verificado é a cumplicidade entre ambas as partes em existir essa possibilidade de crescimento, ora
por parte do colaborador em ter interesse de mudar de cargo e estar convicto que poderá cumprir suas
tarefas, ora por parte da empresa ao assegurar que esse colaborador poderá trazer melhorias em seus
processos produtivos.
Essa decisão deve partir de ambas as partes, por isso, muitas empresas possuem um histórico sobre as
ações dos colaboradores antes que entrem na empresa, como suas contribuições para instituições que tenham
trabalhado no passado e seu desempenho atual em suas funções na empresa. Assim, a empresa poderá medir
o grau de interesse dos indivíduos em querer um plano de carreira, aproveitando, dessa maneira, seu potencial,
sua competência e sua vontade em colaborar com a empresa e progredir em sua carreira.
Notem que não cabe apenas a uma das partes envolvidas querer que o planejamento de carreiras
aconteça, mas sim da união e do da empresa em acordo com o colaborador.
Figura 45 – As oportunidades não ocorrem ao acaso
Disponível em: https://bit.ly/3s32uCg. Acesso em: 13 dez. 2021.
137
Unidade III
6 ESTRUTURA DE CARREIRAS
O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação

dos dois principais fatores – disposição do profissional para se qualificar e
oportunidades que lhe são oferecidas (PONTES, 2011, p. 347).
O plano de carreira tem duas linhas estruturais. A primeira tem o foco no cargo, pois o indivíduo vai
subindo em sua carreira dentro de uma linha de cargos que vão sendo contemplados no decorrer de sua
vida profissional.
Esse modelo está bem vinculado à visão de carreira do passado, em que os indivíduos entram na
empresa, atuam em uma determinada área, sobem de cargo nesse segmento e saem da empresa ao
se aposentarem em altos cargos. A sua criatividade, nesse sentido, está ligada a uma linha hierárquica
dentro de um segmento no ramo de atuação.
Alguns bancos trabalham com esta linha de carreira: promovem seus funcionários, por exemplo, em
uma agência onde chegam à gerência e, após isso, saem da empresa.
A vantagem desse tipo de carreira é a sucessão de cargos pelo tempo que o indivíduo tem de casa.
Diferentemente do passado, a desvantagem é que ele terá que ter competência e concorrer ao cargo
internamente com outros pares. Além disso, não será muito bem visto por outras empresas, caso perca
seu emprego devido ao tempo que permaneceu em uma mesma instituição, sendo identificado pelo
mercado como uma pessoa que possui vícios, uma vez que atuou por muito tempo em um lugar só. O
vício é encarado como mecanicismo e estagnação das formas de produção no trabalho, por isso, não é
bem visto por muitas empresas.
A outra linha estrutural do plano de carreira está no foco do indivíduo, pois ele vai galgando degraus
em sua vida profissional, compondo seu segmento de carreira, mas não necessariamente precisa ser em
uma linha de atuação.
Nessa linha, quem faz sua trajetória é o próprio indivíduo, que necessariamente não atuará em uma
mesma linha de cargos, mas irá subir de forma a compor sua carreira da maneira que acredita ser adequada.
A vantagem dessa estrutura é o conhecimento que o indivíduo agrega à sua carreira, não apenas em
uma área, mas também em outra por onde passou e atuou.
A desvantagem observada por outras empresas é que um indivíduo que atua em várias áreas
diferenciadas é visto como uma pessoa sem foco na carreira, por não criar um vínculo a uma linha
hierárquica em um segmento de atuação.
138
Existe, dentro destas linhas de carreiras, a denominação de vários tipos diferenciados para se conseguir
uma carreira em uma empresa. São elas: por linha hierárquica, em Y, por linha de especialização, por
linha generalista e mista, conforme mostra a figura a seguir:
Linha hierárquica
A partir da hierarquia
dos cargos (avaliação Em Y
Formas de dos cargos)
Linha de especialização
construção das Tipos
carreiras Linha polivalência
A partir de segmentos Linha generalista
de carreira
Mista
Figura 46 – Formas e tipos de carreira
Adaptada de: Pontes (2010, p. 329).
6.1 Estrutura por meio de cargos
Essa estrutura é bastante natural nas empresas: vem do próprio plano de cargos e salários. Nessa
concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício crescente de cargos, ou seja, vai
subindo de cargo dentro de sua área de atuação, dentro da família dos cargos, conforme hierarquização
preestabelecida na tabela 13. Nesse exemplo, o colaborador vai crescer dentro da área de recursos
humanos e vai subindo de cargo dentro de uma área específica, tendo o grau de dificuldade do cargo
acentuado cada vez que o indivíduo sobe de posição. Esse grau de dificuldade é natural em qualquer
profissão: quanto mais alto o grau do cargo, maiores são as responsabilidades, as dificuldades e exigências
para a realização das tarefas. Porém, também pode acontecer que um mesmo profissional não chegue
à gerência percorrendo apenas níveis I e II; isso depende da empresa e de sua política de carreira.
Alguns indivíduos se frustram por não terem espaço ou reconhecimento na empresa; o que vai fazer um
indivíduo crescer é a oportunidade ofertada de vagas, mas que podem ser frustradas por uma inibição
desse progresso. Algumas empresas trabalham com essa metodologia por não disporem de recursos para
equiparar o salário do cargo ao mercado.
Há empresas que trabalham apenas com uma liderança e vários colaboradores, atuando em
um segmento com o mesmo cargo. Em uma linha de produção, por exemplo, todos podem ser
auxiliares de serviços gerais, terem os mesmos salários e não possuírem um plano de carreira, o
que torna o trabalho maçante, mecanicista e desmotivador. Infelizmente, existem empresas que
não proporcionam plano de carreira aos funcionários. A motivação é essencial para a realização
das tarefas com qualidade, pois um colaborador motivado faz seu serviço de forma melhor e
consegue resultados esperados pela empresa. É um fato comprovado: quem faz o que gosta,
realiza o trabalho de forma bem feita e produz melhor.
139
Unidade III
Tabela 13 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o

enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I X
Auxiliar de pessoal II x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Gerente de RH x
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de

planos de cargos e salários, apresenta outro problema. Como os cargos são
enquadrados nos graus com base em suas avaliações, muitas vezes sobram
graus sem preenchimento de cargos de uma mesma família (PONTES, 2011,
p. 348).
O que Pontes quer dizer é que existem tarefas dentro das funções de um cargo que outro não deveria
fazer. Portanto, se existe uma lacuna entre A e C, devemos criar um cargo B que contemple as exigências
dos processos de trabalho nas empresas, como está acontecendo na figura anterior, nos graus 7 e 10.
Na prática, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira para ocupar
cargos de hierarquia superior e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba
sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes, o colaborador ganha uma promoção substancial e
permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções horizontais
que não são muito representativas. Uma forma de superar o problema é por meio do preenchimento
dos graus vazios com cargos da mesma família. Criando essas nomenclaturas entre um mesmo cargo
a oportunidade de promoção, o que será mais significativo dentro da política de cargos e salários
na empresa.
A ideia é que exista uma sobreposição sobre determinados cargos que facilitará a promoção dos
indivíduos e, ao mesmo tempo, não exista um abismo tão grande entre um salário e outro nos cargos
existentes na empresa.
Outras empresas trabalham com letras, com números, fragmentam as funções ao máximo,
principalmente para não pagarem os salários estabelecidos com o piso do próximo cargo na hierarquia.
Essas empresas colocam atribuições distintas dentro dos graus, dificultando a promoção e fazendo
com que os colaboradores se desmotivem, muitas vezes não chegando a cargos de gestão por conta do
tempo que demoram para evoluir em uma mesma função.
140
Na tabela a seguir, temos uma evolução natural dos graus a serem percorridos pelo colaborador,
assim como o aumento dos cargos, que pode ser por tempo ou por competência, dependendo da política
de carreira estabelecida pela empresa.
Tabela 14 – Carreira por meio de cargo (exemplo: o x indica o

enquadramento do cargo no grau de exigência)
Cargos Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Auxiliar de pessoal I x
Auxiliar de pessoal II x
Auxiliar de pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH X
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras
Por meio do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e,

portanto, mais genérico, visto em análise de cargos. Na verdade, o que acontece é uma sucessão de
nomenclaturas que agregam valor ao cargo em seus níveis. Nessa concepção, o cargo é referencial,
podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. A
ampliação está ligada à fragmentação do cargo em níveis que podem ser definidos pela divisão das
atribuições que constam dentro de um segmento de um mesmo cargo.
Nesse conceito, o que mais importa não é o cargo ocupado pelo participante, mas sim sua
capacitação. A evolução do indivíduo dará condições para que ele atue dentro do seu cargo em um
nível mais alto que o anterior. Muitas empresas trabalham com essa metodologia de classificação
de cargos em níveis, de forma que cabe ao indivíduo evoluir seu aprendizado através do tempo e
ser capaz de passar para o próximo patamar dentro de sua função. A estrutura de carreira pode ser
comprovada por meio da curva de maturidade do indivíduo, em que sua carreira é projetada a partir
de seus conhecimentos dentro de um contexto. Essa maturidade nada mais é que a evolução dos
conhecimentos adquiridos pelo indivíduo com o passar do tempo, ao realizar seu trabalho em
seu cargo.
A qualificação profissional é um diferencial importante no mercado de trabalho, seja esse dentro

de uma empresa, seja para concorrer a uma vaga em uma empresa qualquer. Ser qualificado é deter
conhecimento tanto técnico como pessoal, é saber fazer as coisas de forma diferente, agregando valor
ao que se faz para o indivíduo como profissional, bem como buscando resultados para a empresa em
seus objetivos finais.
141
Unidade III
Figura 47 – Educação, o segredo do sucesso
Disponível em: https://bit.ly/320IoO2. Acesso em: 14 dez. 2021.
O segmento, como representa uma verdadeira avenida, deve aglutinar várias atividades, desde que
da mesma natureza, por exemplo:
• Especialista de nível superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa,
nesse caso, o delineamento do segmento por área específica de trabalho, mas sim um delineamento
que possa congregar várias áreas de trabalho correlatas.
É também importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis possível, para
permitir o desenvolvimento do profissional. Por exemplo:
• Engenheiro – nível I, II, III, IV, V, VI e VII.
• Analista de RH – A, B, C, D, E.
O que diferencia essa estrutura da anterior é que a definição de cada nível

não é por atividade, mas sim por requisitos calcados na qualificação ou
maturidade, ou seja, na competência do colaborador. Não é o que ele faz,
mas sim o que ele é capaz de fazer. [...] Leva em conta diversos fatores, como:
escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades (PONTES,
2011, p. 350).
142
Tabela 15 – Exemplo de carreira operacional
Graus 1 2 3 4 5 6
1–A 2–A 3–A 4–A 5–A 6–A
Graus de salários 1–B 2–B 3–B 4–B 5–B 6–B
1–C 2–C 3–C 4–C 5–C 6–C
Operador de processos I II III IV V
Analista de processos I II III
Analista de qualidade I II III
Técnico de segurança do
trabalho I II III
Supervisor de processos
O que podemos observar é que existe um tempo para a maturidade profissional quando nos
referimos a segmento de carreira. Veja que o supervisor de processos é o cargo mais alto, com um nível 6
de salário. Já os outros cargos têm um longo caminho a percorrer, e inclusive o operador de processos
terá que passar por todas as fases para alcançar o objetivo final, o de supervisor de processos. Esse
amadurecimento demorará alguns anos, mas isso é possível desde que o colaborador se empenhe em
fazer sua função com compromisso e qualidade.
Esse desenvolvimento dá maior tempo para que o colaborador amadureça aos poucos seus
conhecimentos profissionais, tendo sempre como origem o estágio anterior e, portanto, um suporte
para a realização das novas tarefas e desafios a serem enfrentados por ele.
É importante ressaltar que a definição dos níveis do segmento de carreira, calcada na qualificação,
leva em conta diversos fatores, como escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades.
Esses são quesitos fundamentais para diferenciar o nível dos candidatos e também contribuem para que os
outros colaboradores de um nível inferior busquem o que o outro tem, para estar um nível acima dele.
Por meio dessa estrutura, o colaborador tem aberto um caminho para seu desenvolvimento,
pela flexibilidade e tempo de amadurecer seus conhecimentos. Assim, caberá basicamente a ele a
responsabilidade pela sua qualificação profissional. Isso quer dizer que a responsabilidade de se
aperfeiçoar cabe ao indivíduo, e ter interesse em progredir em sua carreira profissional também.
Nesse contexto, o colaborador tem espaço para se desenvolver, já que só depende dele mesmo ter
interesse em se aprimorar para progredir em sua carreira.
Os colaboradores que se desenvolvem profissionalmente e pessoalmente crescem nos níveis e a eles

devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas, pois é uma evolução na capacidade
de trabalho do indivíduo. Por essa questão, as exigências naturalmente são maiores. Essa estrutura de
carreira é a que mais combina com o mercado atual.
143
Unidade III
6.3 Tipo de carreira por linha hierárquica
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações. É também

a mais rígida, e essa concepção está perdendo espaço para outros tipos de
concepções nas empresas mais modernas (PONTES, 2010, p. 333).
A carreira por linha hierárquica começa com os cargos bases, como auxiliares e assistentes.
Obrigatoriamente, deve terminar com os cargos gerenciais no topo da estrutura.
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais são mais

importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que
o profissional no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira
por linha hierárquica não leva em conta as metas ou desejos individuais
(PONTES, 2011, p. 352).
Um exemplo que pode ser colocado como evidência são os níveis do segmento de recursos humanos
dentro de uma empresa.
Figura 48 – Hierarquia dos cargos na empresa
Disponível em: https://bit.ly/3pVyXb5. Acesso em: 14 dez. 2021.
Na área de recursos humanos, podemos ter a seguinte escalada de cargos: auxiliar, assistente,
analista, coordenador, supervisor e finalmente gerente. É a segmentação do cargo em ascensão:
144
do cargo mais simples e com menos responsabilidades (ou ainda sem pessoas que se reportem ao
profissional), ao cargo mais amplo, com responsabilidades maiores e inclusive com uma equipe que
responde a esse profissional.
Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas, existe o fator inibidor do
desenvolvimento profissional. Todo cargo que está no topo da cadeia de cargos tem a propensão de ter
menor número disponível no mercado de RH, até por uma questão de amadurecimento do indivíduo em
termos profissionais e pessoais, para que possa ocupar esse cargo estratégico na empresa. Cabe ainda
ressaltar que as organizações estão implantando novas estruturas, mais leves, com um número menor
de posições gerenciais, utilizando cargos horizontais, com representantes de área que colaboram, por
exemplo, para o enxugamento dos salários pagos aos colaboradores, gerando, em consequência, menos
custos para a organização.
Ser gerente, nesse caso, tem mais peso do que cargos técnicos, desprezando os demais cargos e
sua importância na transformação produtiva da empresa, assim como sua colaboração em conjunto
com o todo. Consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo
gerencial. Porém, um especialista ou técnico pode vir a ser um gerente um dia, o que não leva em conta
as metas ou desejos individuais, quer dizer, é uma maneira castradora de desejos dos indivíduos, pois
impõe a eles um novo cargo em sequência das funções que já tenha ocupado anteriormente.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um
profissional bem‑sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder no cargo gerencial, não
restará alternativa senão a da saída do colaborador da empresa. Perde‑se um bom técnico e nem sempre
se ganha um bom gerente, pois um indivíduo sem qualificação para uma função pode até subir de
cargo, mas não permanecer no mesmo por muito tempo, já que sua qualificação não é o suficiente para
conseguir suportar as responsabilidades exigidas.
6.4 Tipo de carreira em Y
Muitos indivíduos, por não terem opção de crescimento, ou ainda por circunstâncias de interesse
pessoal, fazem sua carreira de forma diferenciada, ocupando cargos técnicos, indo para as gerências e
vice‑versa.
As oportunidades não podem ser desperdiçadas e, por isso, uma pessoa não tem uma carreira
horizontal dentro de um mesmo segmento de cargos.
A vantagem desse tipo de carreira é a mobilidade que o indivíduo pode ter na sua vida profissional,
muitas vezes tendo escapatória ao perder, por exemplo, seu emprego em determinado segmento e
possuir outra qualificação em outra área, independentemente de seu nível ser técnico ou gerencial.
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y, que tem como pressuposto a
mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações
na sua área de especialidade. Essa mobilidade dá certo conforto de opção, pois o indivíduo traça seus
145
Unidade III
caminhos em direção a onde quer ir, não ficando preso apenas a um tipo de segmento de cargos. Os
níveis iniciais são básicos, cargos de base como em todo tipo de carreira, e, a partir de certo patamar da
estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por meio de cargos gerenciais ou
tipicamente técnicos, dependendo do tipo de qualificação que possuir para poder trilhar seu caminho.
Esse enquadramento pode acontecer de acordo com a necessidade da empresa, assim como as
oportunidades que o indivíduo tem por meio de sua qualificação.
Temos uma linha básica em que percorremos alguns cargos e, em determinado momento, escolhemos
cargos de cunho técnico ou gerencial, dependendo do que o indivíduo vai querer e do que a empresa
espera de dele. É um acordo, por meio do qual existirá uma adequação do indivíduo dentro do que ele
quer ser profissionalmente e do que a empresa tem como estratégia ao utilizar os conhecimentos dele
para realizá‑las.
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados

pela adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo o deslocamento
do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior
número de pessoas no topo da organização, sem que, necessariamente, seja
aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do especialista e
satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores (PONTES,
2011, p. 353).
O que é interessante nesse modelo de carreira é a liberdade que o indivíduo tem para escolher seu
caminho profissional. Não necessariamente irá percorrer uma linha específica de cargos, mas irá montar
seu rol pretendido de funções para galgar os degraus na empresa.
A valorização do especialista por parte integrante à cúpula da empresa é outro fator importante
nesse tipo de plano de carreira, pois dá espaço para novas ideias e visões de outras pessoas que não
detêm apenas um conhecimento comum da forma de trabalho, mas um aprofundamento específico
em determinada área de atuação.
A participação do todo nas decisões da empresa agrega valor ao resultado final na realização dos
objetivos globais. Logo, especialistas e gerentes devem trabalhar juntos em prol do alcance de resultados
comuns a todos na empresa.
A carreira em Y é mais flexível que a hierárquica, pela oportunidade de escolha, já que evita
inconvenientes impostos por planos de carreira muito sisudos e fechados, que não dão mobilidade de
escolha para os indivíduos e que não permitem ao colaborador ter opções de carreira. Algumas pessoas
trabalham em um segmento de carreira a vida toda por não ter a abertura de que necessitam para
mudar de carreira.
146
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalência
É aquela em que o indivíduo traça sua carreira a partir dos seus conhecimentos. São aproveitados
os conhecimentos multifuncionais que são importantes para um profissional atuar, como um
gerente‑controller de uma determinada área na empresa.
Esse profissional, normalmente, tem uma experiência ampla em mais de uma área diferente de
atuação, tem conhecimentos aguçados, sabe ter jogo de cintura e consegue se encaixar dentro de novas
situações que são expostas a ele.
Figura 49 – O profissional multifuncional
Disponível em: https://bit.ly/31TVlK1. Acesso em: 14 dez. 2021.
A formação acadêmica desse profissional pode ser diferenciada em mais de uma área. Na área de
administração, por exemplo, tem conhecimentos em marketing, finanças, RH e TI, logo, é um profissional
completo.
Essa polivalência está ligada à multifuncionalidade adquirida pelo indivíduo em sua vida profissional
e pessoal e, portanto, dá condições para que esse indivíduo atue em diferenciadas áreas na empresa ou
no mercado de trabalho.
As empresas procuram exatamente indivíduos com esse alto grau de capital intelectual: rápido,
preciso, conhecedor de diversos assuntos e que possa agregar valor ao negócio da empresa.
São raros esses profissionais no mercado de trabalho, mas os que existem são muito valorizados,
já que grandes gerentes de empresas devem conhecer o negócio como um todo e não apenas a sua
área de atuação. O que ocorre, muitas vezes, é que os profissionais limitam seu conhecimento apenas
à sua área de atuação, de modo que, ao serem demitidos de seus cargos, encontram dificuldade em
se realocar fora de sua área.
147
Unidade III
Aqui existem duas vertentes observadas pela área de RH. Por um lado, em algumas empresas, esse
tipo de atitude é muito bem vista. São empresas renovadas e evoluídas que acreditam nos riscos de
se apostar em um talento como esse pelo conhecimento múltiplo. Por outro lado, algumas empresas
condenam esse tipo de conhecimento, pois acreditam que o profissional não pode ser especialista em
várias áreas ao mesmo tempo, desperdiçando sua atenção que deveria ser canalizada apenas na área de
atuação em que está na empresa.
6.6 Tipo de carreira por linha generalista
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento a

partir do conhecimento profundo de uma área específica, agregado ao
conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização
(PONTES, 2011, p. 357).
É o profissional que tem um conhecimento amplo e específico em uma determinada linha de atuação
dentro da empresa. Na medida em que ele aprofunda seus conhecimentos em determinada área,
recebe a promoção, não desprezando outros conhecimentos em áreas similares, mas sem abandonar a
especialização central.
Um exemplo prático são aqueles profissionais que atuam em uma determinada área, mas que, por
algum motivo, passam por todos os subsistemas dessa área.
Em recursos humanos, por exemplo, temos profissionais que começam sua carreira como auxiliar de
cargos e salários e, ao serem promovidos, vão para assistente contábil júnior. Mas qual seria a ligação
nesse caso? O salário é apurado, e esse colaborador poderá ir para a parte de departamento de pessoal
em folha de pagamento e, posteriormente, poderá chegar a ser um analista de cargos e salários, ou até
mesmo à gerência. Vejam que ele é um especialista em salários e, por isso, navegou por várias partes que
trabalham com números e salários dentro da empresa.
Esses são os profissionais que conhecemos como especialistas, que possuem um conhecimento
amplo e variado dentro de uma área de atuação e normalmente são procurados no mercado por
uma determinada nomenclatura de cargo diferenciada, que o caracteriza como conhecedor de
determinada função.
Esses profissionais podem ser agentes de transformação na empresa. Por serem profundos
conhecedores em uma determinada área, têm o poder de criar, inovar ou melhorar conceitos e formas
de realização de trabalho, por conseguirem enxergar o que outros profissionais de outras áreas não
entendem dentro de sua área de domínio.
Um exemplo são os ferramenteiros, ou ainda projetistas engenheiros, que são especializados em

uma determinada área. Por saberem muito sobre seu domínio conseguem encontrar novas formas de
148
realizar determinados trabalhos, ou ainda são capazes de criar novas ações e caminhos para a melhoria
do trabalho que executam.
Figura 50 – O profissional especialista
Disponível em: https://bit.ly/3yoeorN. Acesso em: 14 dez. 2021.
6.7 Tipo de carreira mista
Esse tipo de carreira tem a simultaneidade de carreiras diferenciadas (utilizando, por exemplo, o
tipo Y), mas às vezes é generalista, polivalente ou especialista em alguma área. Seu conhecimento será
aproveitado de acordo com as necessidades da empresa.
São indivíduos que adotam um planejamento de carreira diferenciado, utilizando um patamar básico
de cargos, e a partir daí vai buscar posições diferenciadas para seu crescimento profissional, que pode
ser buscando liderança dentro de uma área, ou em uma especialização em determinada área. Essa
escolha depende do que o indivíduo espera em termos de crescimento profissional em sua carreira, cabe
ao indivíduo saber administrar seus resultados.
Conforme Pontes (2011, p. 358), “a maioria dos colaboradores deseja crescer profissionalmente, mas
nem todos conhecem o plano de carreiras oferecido pela empresa ou sentem suas vantagens”.
Para isso, a empresa pode utilizar das promoções de pessoal, inclusive por meio de recrutamento
interno de colaboradores, para que eles tenham um planejamento de carreira adequado, que os motive
a trabalhar satisfeitos e realizados.
6.8 Promoção de pessoal
A promoção de pessoal é importantíssima para a motivação, pois os indivíduos trabalham na

empresa esperando a valorização do seu serviço e reconhecimento pelo trabalho prestado. Quando
falamos de promoção, estamos nos referindo ao reconhecimento do indivíduo dentro do seu
próprio setor.
149
Unidade III
Se temos uma promoção em um nível hierárquico maior que os cargos de base, podemos nos deparar
com duas situações. Na primeira temos, por exemplo, a promoção de um assistente à analista. Nesse
caso, na vaga de mais baixo nível que ficou aberta, possivelmente poderá entrar o auxiliar que vem
abaixo do assistente. Como estamos falando de recrutamento interno, essa prática seria adequado e
bem possível.
Observação
Motivação é o estímulo que gera uma determinada ação: motivo + ação.
Na segunda situação, há que se observar qual o indivíduo que tem mais competência (promoção
por competência). No entanto, em algumas empresas, os gestores dão oportunidade de promoção aos
funcionários mais antigos por sua colaboração com o setor. Deve ficar claro para o colaborador quais
são as estratégias da empresa em relação às pessoas para suprir suas necessidades.
Lembrete
Potencial é ter aspiração para fazer algo no futuro. É fazer.
Competência é fazer com diferencial.
Transferências com promoção de pessoal
Outra modalidade diferenciada que agrega a questão de recrutamento é quando temos uma
transferência com promoção. Entretanto, para que isso aconteça, além de ser necessário o convite de
outro gestor de área, esse indivíduo deverá conhecer o serviço do seu convidado, pois normalmente existe
simpatia por parte de quem está convidando esse indivíduo, por um convívio de relações interpessoais
nos setores envolvidos e cordialidade entre as lideranças envolvidas no processo.
Há que se atentar para o detalhe de que esse tipo de transição ocorre mais frequentemente em
áreas afins, ou seja, de um setor fiscal para um setor contábil dentro da área financeira, ou ainda de um
setor de DP para a remuneração dentro de uma área de RH. No caso, a gerência geral (ou o controller)
é o líder comum da área, e cabe aos gestores das áreas participantes do processo concordar que exista
o trâmite entre os setores.
Essas pessoas que conseguem transferência com promoção, normalmente, têm um grande potencial
para atuar em outra área, têm uma inter‑relação com o outro setor e já conhece o tipo de serviço feito
naquele cargo dentro do outro setor. Logo, o indivíduo, além de motivado pela valorização, galga mais
um degrau dentro de sua área de atuação, ficando satisfeito e se sentindo, além de útil, realizado por
conseguir fazer o que gosta tendo liberdade e mobilidade dentro de sua área de atuação na empresa.
150
São novas experiências dentro da área de trabalho, novas competências a serem realizadas, desafios
diferenciados que fazem com que o indivíduo seja motivado a ultrapassar novas barreiras que são
colocadas no decorrer de sua carreira.
Pessoas que ficam muito tempo em uma mesma área se tornam obsoletas e ultrapassadas,
pois se acostumam com o que fazem por não terem desafios ou barreiras a ser transpostos. O serviço
torna‑se mecanicista, sem grandes interesses ou desafios que motivem esse indivíduo.
Figura 51 – A escolha do talento
Disponível em: https://bit.ly/3EX8nEG. Acesso em: 14 dez. 2021.
Programas de desenvolvimento de pessoal
Outra maneira de incentivar os colaboradores é o desenvolvimento das pessoas. Quando entram em

uma empresa, os indivíduos procuram ter seu desenvolvimento profissional (em relação à aprendizagem)
e principalmente pessoal, agregando valor ao que já sabem, lapidando seus conceitos e aperfeiçoando
sua atuação no trabalho. Em uma empresa em que existam oportunidades, é possível que esse indivíduo
cresça pessoalmente. Quando dizemos crescer pessoalmente, estamos nos referindo à autovalorização,
ao acúmulo de capital intelectual, a se fazer competitivo internamente, bem como externamente para
as empresas. Atualmente, essa estratégia pessoal é um fator de sobrevivência no mercado de RH. Pessoas
com maior conhecimento, habilidades e atitudes têm muitas vezes a chance de escolher os postos onde
quer trabalhar, seja na própria empresa, seja no mercado de RH. Dessa forma, o crescimento pessoal está
ligado a ser ou não competitivo em relação aos seus pares e a outros candidatos no mercado.
Lembrete
C = conhecimentos, H = habilidades, A = atitudes, o famoso “chá” de

recursos humanos.
151
Unidade III
Conhecimento é caracterizado como tudo aquilo que carrego comigo, são minhas experiências
pessoais e profissionais acumuladas durante meus anos de vida, que constituem meu capital intelectual.
Já habilidade é o saber fazer as tarefas, é realizar aquilo que nos é pedido para realizar, é saber fazer. Já
atitude é definida como sendo o fazer de forma diferenciada, é ter a capacidade de criar, inovar, modificar
ou transformar um processo ou procedimento que já exista dentro das funções de um cargo.
Planos de encarreiramento
Algumas empresas trabalham com o plano de encarreiramento, assim, os indivíduos sobem de

cargo de acordo com o tempo de casa, ou prestando concursos internos. É uma oportunidade que a
empresa dá ao seu funcionário para que por ele suba de cargo de acordo com suas competências ou
amadurecimento dentro da área de atuação.
A problemática desse tipo de projeto e a pergunta dos alunos é: se eu passo o indivíduo de cargo
naturalmente, ou seja, pelo tempo de casa, será que ele terá competência para assumir o cargo acima
do seu?
Entendemos que as empresas, para fazerem esse projeto, devem ter um planejamento de pessoal
muito bem estruturado em que o indivíduo, por meio de sua atuação durante o tempo que está na
empresa, mostre que é capaz, pois, caso contrário, não agregará valor à sua nova função. Portanto,
as empresas que trabalham com o encarreiramento devem estar atentas a esses detalhes, pois são eles
que farão as diferenças significativas no resultado final esperado.
Esse processo aparentemente fácil envolve uma série de informações obtidas do colaborador por
meio de sua estadia dentro da empresa, são eles:
Dados básicos
Resultados dos testes de seleção
Resultados das avaliações de desempenho Decisão quanto
Resultados dos programas de T&D ao recrutamento
interno
Exame e análise da descrição do cargo
Exame de plano de carreira
Verificação das condições de promoção e substituição
Positiva
Processo
Figura 52 – Recrutamento interno como forma de promoção
Adaptada de: Chiavenato (2008, p. 174).
É possível perceber que, por meio do seu desenvolvimento dentro da empresa, o indivíduo poderá
ter uma promoção, e esses bancos de dados entrelaçados a um único centralizado é que darão as
152
informações necessárias para a decisão da movimentação dentro da empresa. Lembrando que se trata
também de um fator motivacional para os colaboradores.
Quando falamos de dados básicos, estamos nos referindo aos detalhes anotados na ficha do
indivíduo. É o histórico que cada um traz consigo ao entrar na empresa: de onde veio, o que realizou
em sua carreira e o que pretende em termos de trabalho na nova empresa. Observando esses dados,
podemos ter pistas em relação ao que compete a esse indivíduo dentro das esferas (setores) que
poderia atuar, inclusive em relação à nova vaga aberta na empresa.
Os resultados nos testes de seleção desvendam a questão comportamental do indivíduo em relação

a determinadas situações às quais foi ou será exposto dentro da empresa, como a capacidade de ser
criativo, de trazer melhorias no que faz, a flexibilidade na solução problemas, a capacidade de liderar
e lidar com as atividades de formas diferentes, a relação que tem com seus pares e chefia, enfim, a
capacidade de procurar ações ou novos caminhos para solucionar problemas e chegar aos objetivos que
pretende alcançar.
Resultados nas avaliações de desempenho
Mas o que é avaliar desempenho? – Perguntam os alunos.
Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.
É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o planejamento ou
estratégias organizacionais não farão o menor sentido, porque o instrumento
é capaz de trazer o planejamento da sala de reuniões para o dia a dia do
funcionário (PONTES, 2008, p. 26).
A avaliação de desempenho tem um papel importante nos processos ligados à promoção, pois,
a partir do seu desempenho em suas funções, o colaborador será capaz de dar pistas do que poderá
fazer no novo patamar ocupado por ele em seu novo posto de trabalho. Logo, existe um diagnóstico
por meio do processo de avaliação de desempenho aplicado ao indivíduo no decorrer de sua carreira
na empresa.
153
Unidade III
Resumo
Na unidade III, o foco foi sobre as carreiras, a importância que essa
abordagem tem na manutenção dos recursos humanos, bem como o fator
de transformação nas empresas por meio das pessoas.
A carreira para os indivíduos é um fator de prazer, pois, quanto mais

alto um indivíduo chega à sua ocupação, maior é o sentimento de poder e
de capacidade de realização pessoal e profissional.
Foram discutidos, na unidade, os tipos de carreira os quais o indivíduo está

disposto a fazer em sua vida profissional, bem como o que os indivíduos
normalmente esperam das empresas em termos de reconhecimento
profissional, quando elas proporcionam uma remuneração adequada e
novos desafios vindos do novo cargo a ser ocupado.
Também foram mencionadas a importância que o indivíduo tem no

processo de reconhecimento do seu valor e as oportunidades que a empresa
pode oferecer caso consiga verificar que o indivíduo pode contribuir para
os resultados e objetivos esperados.
Outro tema abordado foi a cumplicidade entre empresa e colaborador na

busca da melhor carreira para o indivíduo, para que ambos saiam ganhando
no processo de galgar cargos para o colaborador dentro da empresa.
Foi colocada no texto a preocupação da empresa com a capacitação do

colaborador que muitas vezes não tem uma resposta adequada por falta de
interesse em subir de cargo. No entanto, a empresa estabelece que ele deva
ocupar outro patamar na empresa mesmo contra sua vontade.
E por último, mas não menos importante, foram analisados o

comportamento do colaborador antes de entrar na empresa, suas
realizações por onde passou e o que esse indivíduo traz de conhecimentos
pessoais e profissionais. Estes são avaliados pelo desempenho no seu
cargo como fator importante para que o planejamento de carreira
seja oferecido ao indivíduo de forma que ele possa cumprir com suas
responsabilidades dentro da empresa, buscando melhorias para ele e
consequentemente para os projetos aos quais ele participa na empresa.
Nesta unidade, o que se espera do aluno é que ele possa identificar como
são as carreiras dentro de um modelo profissional e assim possa escolher
a melhor maneira de traçar sua carreira. Mas há que se entender que, para
isso acontecer, é necessário respeitar as regras e modelos estabelecidos
pelo mercado de trabalho.
154
Exercícios
Questão 1. Leia o trecho a seguir:
“A economia atual, caracterizada por uma competitividade global acentuada, alta frequência de
fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, traz novas perspectivas de entendimento
dos comportamentos relacionados à carreira” (BAICOHHI; MAGALHÃES, 2004). O conceito de
entrincheiramento reflete estas mudanças. O indivíduo entrincheirado encontra‑se numa postura
estática e defensiva.
Com base neste trecho, pode‑se afirmar que:
I - Os investimentos na carreira referem‑se aos aspectos financeiros e de tempo, relacionados ao

aperfeiçoamento profissional e dedicação ao trabalho que o sujeito percebe como sendo perdidos no
caso de uma mudança na carreira.
porque
É preciso verificar as implicações desse comportamento no bem‑estar psicológico ligado ao

comprometimento e a satisfação com a vida profissional.
A esse respeito, é possível concluir que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I - Afirmativa correta.
Como foi discutido no livro‑texto, o planejamento de carreira está totalmente ligado ao

comprometimento do indivíduo em conseguir imprimir um rumo para sua profissão, ou seja, galgar
degraus na empresa tendo promoções pelo seu mérito. Pode‑se citar algumas vantagens que estão ligadas
ao planejamento de carreiras, entre elas, o crescimento do colaborador profissional e pessoalmente
na empresa, de forma que ele consiga atingir níveis de excelência cada vez maiores em sua carreira,
155
Unidade III
melhorando sua forma de trabalho e, em consequência, a produtividade na realização de suas tarefas.

Essas melhorias são observadas pela empresa e fazem com que os trabalhadores sejam reconhecidos
pelo seu esforço e empenho no trabalho que realizam. Com as mudanças causadas pela competitividade
global acentuada, alta frequência de fusões e aquisições de empresas, desemprego e recessão, sugeridas
no texto inicial da questão, o colaborador fica “entrincheirado” e, por isso, assume uma postura estática
e defensiva. Portanto, a afirmativa é verdadeira.
II - Afirmativa correta.
Para sanar o malefício causado e os custos emocionais – que incluem a perda das redes de
relacionamento interpessoais ligadas ao trabalho – e o impacto que uma mudança de carreira pode
gerar na vida pessoal e familiar, é preciso que as lideranças empresariais acompanhem as implicações
desse comportamento no bem‑estar psicológico relacionado ao comprometimento e à satisfação do
colaborador com a vida profissional, sendo tomadas medidas que evitem seu “entrincheiramento”. O
entrincheiramento pode ser entendido como uma resposta à realidade contemporânea do mundo do
trabalho. Porém, a segunda afirmativa não justifica a primeira.
Questão 2. (Enade, 2009, prova de Administração) Um dos principais desafios do líder é conseguir
a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem,
visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento
das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar
os esforços dos liderados.
Tendo em conta os conceitos básicos relacionados à motivação dos colaboradores, é correto

afirmar que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas
necessidades direciona seus esforços individuais.
Resposta correta: alternativa A.
156
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja,
o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado, e o reconhecimento decorrente
e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode-se afirmar que quando o cargo é rico e desafiador, o
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas
tarefas, servirão como importantes fatores motivacionais.
Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar
a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades
de progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico,
através do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem-se motivadas. O fato de
não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores, os tornarão insatisfeitos com a realização
do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só previnem

a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram-se as condições
de trabalho, salários, prêmios, benefícios, e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remuneração não é
um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforçar mais, se este esforço
estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de sua remuneração individual, mas
principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e progresso na sua carreira profissional.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: claramente não, pois para que as recompensas sejam validas e legítimas, devem
justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema.
Já as punições legítimas são aquelas que estejam baseadas nas normas e regras estabelecidas
na organização, sendo que o líder exercerá, segundo Bignoto (1992), o poder legítimo se este sofrer,
previamente o crivo da ética e dos valores coletivos, sem manipulação de informações e/ou propósitos.
157
Unidade III
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirâmide
de necessidades de Maslow, dependerá do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das
necessidades de Estima (status) e Autorrealização é que o poder para realizar se faz presente nas
suas aspirações.
158

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Unidade III

• conhecimento: o que eu sei.

• habilidades: como eu faço, as técnicas que possuo.

• atitudes: como coloco em prática o meu conhecimento.

O a seguir traz maiores explicações sobre o acrônimo CHA:

Adaptado de: Roberto (2019).

Alguns exemplos de conhecimento são (ROBERTO, 2019):

Alguns exemplos de atitude são (ROBERTO, 2019):

Portanto, ao avaliar o desempenho de um profissional, a empresa está interessada em descobrir o

Sendo assim, o objetivo da avaliação de desempenho é analisar os resultados dos colaboradores

• avaliar o desempenho dos trabalhadores.

Segundo Chiavenato (2008, p. 241), avaliação de desempenho consiste em:

uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

É um termômetro da realidade dos funcionários envolvidos em um setor:

[...] a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo

Resumidamente, a avaliação de desempenho é um instrumento que poderá oferecer melhorias nas

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual é o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

Baseada em cargos Baseada em competências

Avaliar o desempenho Avaliar competências

Fonte: Chiavenato (2014, p. 212).

Quadro 15 – Escala gráfica de avaliação do desempenho

Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Fonte: Chiavenato (2014, p. 218).

Chiavenato apresenta ainda os critérios mais comuns de avaliação:

Quadro 16 – Critérios comuns de avaliação

Habilidades (capacidades, Comportamentos Metas e resultados

Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente

Lealdade Criatividade Redução de custos

Honestidade Liderança Rapidez nas soluções

Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes

Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento

Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados

Atitude pessoal Prontidão Aprimoramento técnico

Fonte: Chiavenato (2014, p. 217).

Mas como fazer a pesquisa?

A seguir falaremos de alguns dos modelos mais conhecidos de avaliação do desempenho.

5.1 Métodos tradicionais

5.1.1 Escalas gráficas

Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada

Definidos os fatores, a cada um deles é atribuída uma pontuação da seguinte forma:

O colaborador será avaliado conforme a pontuação obtida.

5.1.2 Escolha forçada

De acordo com Chiavenato (2011, p. 218), a escolha forçada consiste em:

Figura 23 – Modelo de escolha forçada

Fonte: Chiavenato (2011, p. 219).

5.1.3 Pesquisa de campo

Também de acordo com Chiavenato (2011, p. 219):

É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho.

Veja um modelo de pesquisa de campo:

Figura 24 – Modelo de pesquisa de campo

Fonte: Chiavenato (2011, p. 220).

5.1.4 Incidentes críticos

Figura 25 – Modelo de incidentes críticos