Manifesto de Medição de Desempenho

por Robert G. Eccles

As revoluções começam muito antes de serem oficialmente declaradas. Por vários anos,
executivos seniores de uma ampla gama de setores têm repensado como medir o desempenho
de seus negócios. Eles reconheceram que novas estratégias e realidades competitivas exigem
novos sistemas de medição. Agora eles estão profundamente engajados na definição e
desenvolvimento desses sistemas para suas empresas.

No centro desta revolução está uma decisão radical: mudar de tratar os números financeiros
como a base para a medição de desempenho para tratá-los como um entre um conjunto mais
amplo de medidas. Dito assim, dificilmente parece revolucionário. Muitos gerentes podem
afirmar honestamente que eles - e suas empresas - rastrearam a qualidade, a participação de
mercado e outras medidas não financeiras por anos. Rastrear essas medidas é uma coisa. Mas
dar a eles um status igual (ou até maior) na determinação de estratégias, promoções, bônus e
outras recompensas é outra. Até que isso aconteça, para citar Ray Stata, o CEO da Analog
Devices, “Quando surgem conflitos, as considerações financeiras vencem”. 1

As fileiras das empresas que se alistam nesta revolução estão subindo diariamente. Os gerentes
seniores de um grande fabricante de alta tecnologia assumiram recentemente a
responsabilidade direta de adicionar satisfação do cliente, qualidade, participação de mercado e
recursos humanos ao seu sistema de medição formal. O ímpeto foi a percepção de que o
sistema existente da empresa, que era em grande parte financeiro, prejudicava sua estratégia,
focada no atendimento ao cliente. Em um fabricante menor, o catalisador foi uma recapitalização
alavancada que deu ao CEO a oportunidade formalmente de reordenar as prioridades da
empresa. Na nova lista, o lucro por ação caiu para o último lugar, precedido pela satisfação do
cliente, fluxo de caixa, eficácia de fabricação e inovação (nessa ordem). Na lista antiga, o lucro
por ação ficou em primeiro lugar e quase sozinho.

Em ambas as empresas, os CEOs acreditam que iniciaram uma mudança radical na forma como
seus gerentes pensam sobre o desempenho dos negócios e nas decisões que tomam.
Executivos de outras empresas envolvidas em esforços comparáveis sentem o mesmo — com
razão. O que é medido chama a atenção, principalmente quando as recompensas estão
vinculadas às medidas. Enxertar novas medidas em um antigo sistema de desempenho
orientado pela contabilidade ou fazer pequenos ajustes nos incentivos existentes faz pouco. O
aumento da competitividade depende de começar do zero e perguntar: “Dada a nossa
estratégia, quais são as medidas mais importantes de desempenho?” “Como essas medidas se
relacionam umas com as outras?” “Quais medidas realmente preveem o sucesso financeiro a
longo prazo em nossos negócios?”

A insatisfação com o uso de medidas financeiras para avaliar o desempenho dos negócios não é
novidade. Já em 1951, Ralph Cordiner, CEO da General Electric, contratou uma força-tarefa de
alto nível para identificar as principais medidas de desempenho corporativo. (As categorias que
a força-tarefa destacou foram atemporais e abrangentes: além da lucratividade, a lista incluía
participação de mercado, produtividade, atitudes dos funcionários, responsabilidade pública e o
equilíbrio entre metas de curto e longo prazo.) Mas a atual onda de descontentamento não é
apenas mais do mesmo.

Uma diferença importante é a intensidade e a natureza das críticas dirigidas aos sistemas
contábeis tradicionais. Durante os últimos anos, acadêmicos e profissionais começaram a
demonstrar que as medidas de desempenho baseadas em acréscimo são, na melhor das
hipóteses, obsoletas e, mais frequentemente, prejudiciais. 2 A diversidade de produtos, mercados
e unidades de negócios coloca uma grande pressão nas regras e teorias desenvolvidas para
organizações menores e menos complexas. Mais perigosamente, os números que esses
sistemas geram muitas vezes não suportam os investimentos em novas tecnologias e mercados
que são essenciais para o desempenho bem-sucedido nos mercados globais.

Tais críticas reforçam a preocupação com os efeitos perniciosos do pensamento de curto prazo
sobre a competitividade das empresas americanas. As opiniões sobre as causas dessa
mentalidade diferem. Alguns culpam a comunidade de investimentos, que pressiona
implacavelmente pelo aumento dos ganhos trimestrais. Outros citam os próprios gerentes
seniores, cobrando que seu mandato tipicamente curto promova a miopia. O ponto importante é
que a mentalidade existe. Pergunte a quase qualquer gerente sênior e você ouvirá sobre o
fracasso de alguma empresa em fazer investimentos de capital ou buscar objetivos estratégicos
de longo prazo que colocariam em risco as metas de ganhos trimestrais.

Além disso, na medida em que os gerentes se concentram nos lucros trimestrais relatados - e,
assim, reforçam a perspectiva e as expectativas de curto prazo da comunidade de investimentos
- eles têm um forte incentivo para manipular os números que relatam. A extensão e a gravidade
desses jogos são difíceis de documentar. Mas poucos na administração negam que isso
prossiga ou que a disposição dos gerentes de jogar o jogo dos ganhos põe em causa as
próprias medidas em que o mercado se concentra para determinar os preços das ações. Por
esse motivo, muitos gerentes, analistas e economistas financeiros começaram a se concentrar
no fluxo de caixa na crença de que ele reflete a condição econômica de uma empresa com mais
precisão do que seus lucros relatados. 3

Finalmente, muitos gerentes temem que os números financeiros baseados em renda sejam
melhores para medir as consequências das decisões de ontem do que em indicar o
desempenho de amanhã. Eventos da última década comprovam essa preocupação. Durante a
década de 1980, muitos executivos viram os fortes registros financeiros de suas empresas se
deteriorarem devido a quedas despercebidas na qualidade ou na satisfação do cliente ou porque
os concorrentes globais conquistaram sua participação de mercado. Mesmo os gerentes que
não se machucaram sentem a necessidade de ações preventivas. Um executivo sênior de um
dos grandes bancos do centro financeiro, por exemplo, ficou cada vez mais inquieto com a parte
europeia de seu negócio, apesar de suas fortes finanças. Para abordar essa preocupação, ele
nomeou várias novas medidas (incluindo satisfação do cliente, percepções dos clientes sobre a
estatura e profissionalismo do banco e participação de mercado) para servir como principais
indicadores do desempenho do negócio.

O descontentamento se transforma em rebelião quando as pessoas veem uma alternativa pela

qual vale a pena lutar. Durante a década de 1980, muitos gerentes encontraram essa alternativa
no movimento da qualidade. Os principais fabricantes e prestadores de serviços passaram a ver
a qualidade como uma arma estratégica em suas batalhas competitivas. Como resultado, eles
comprometeram recursos substanciais para desenvolver medidas como taxas de defeitos, tempo
de resposta, compromissos de entrega e afins para avaliar o desempenho de seus produtos,
serviços e operações.

Além da pressão dos concorrentes globais, um grande impulso para esses esforços tem sido o
crescimento do Movimento de Qualidade Total e programas relacionados, como o Prêmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. (Antes mesmo que uma empresa possa se inscrever
para um Prêmio Baldrige, ela deve elaborar critérios para medir o desempenho de toda a
operação — não apenas de seus produtos — em detalhes minuciosamente.) Outro impulso,
cada vez mais forte a cada dia, vem de grandes fabricantes que estão cada vez mais propensos
a impor requisitos rígidos de qualidade a seus fornecedores. Seja qual for o estímulo, o resultado
é o mesmo: as medidas de qualidade representam o passo mais positivo dado até o momento
na ampliação da base da medição do desempenho do negócio.

Outro passo na mesma direção vem dos esforços embrionários para gerar medidas de
satisfação do cliente. Qual era a qualidade para a década de 1980, a satisfação do cliente será
para a década de 1990. Trabalhar nessa classe de medidas é a maior prioridade nas duas
empresas de manufatura discutidas anteriormente. É igualmente crítico em outra empresa de
alta tecnologia que recentemente criou um departamento de satisfação do cliente, reportando-se
diretamente ao CEO. Em cada caso, o interesse da gerência em desenvolver novas medidas de
desempenho foi desencadeado por estratégias que enfatizam o atendimento ao cliente.

À medida que a concorrência continua a endurecer, as estratégias que se concentram na

qualidade evoluirão naturalmente para estratégias baseadas no atendimento ao cliente. Na
verdade, isso já está acontecendo em muitas empresas líderes. A atenção à satisfação do
cliente, que mede a qualidade do atendimento ao cliente, é um próximo passo lógico no
desenvolvimento de medidas de qualidade. As empresas continuarão a medir a qualidade com
base em índices gerados internamente (como taxas de defeitos) que se presume estarem
relacionados à satisfação do cliente. Mas eles também começarão a avaliar seu desempenho
coletando dados diretamente dos clientes para medidas mais diretas, como taxas de retenção de
clientes, participação de mercado e valor percebido de bens e serviços.

Assim como as métricas relacionadas à qualidade tornaram a revolução da medição de

desempenho mais real, o mesmo aconteceu com o desenvolvimento de benchmarking
competitivo.4 Primeiro, o benchmarking dá aos gerentes uma metodologia que pode ser aplicada
a qualquer medida, financeira ou não financeira, mas que enfatiza métricas não financeiras.
Segundo (e menos óbvio), tem um efeito transformador nas mentalidades e perspectivas
gerenciais.

O benchmarking envolve identificar concorrentes e/ou empresas em outros setores que

exemplificam as melhores práticas em alguma atividade, função ou processo e, em seguida,
comparar o próprio desempenho com o deles. Essa abordagem orientada externamente torna as
pessoas cientes de melhorias que são ordens de magnitude além do que elas pensariam ser
possível. Em contraste, os indicadores internos que medem o desempenho atual em relação aos
resultados do período anterior, ao orçamento atual ou aos resultados de outras unidades da
empresa raramente têm um efeito tão revelador. Além disso, essas comparações focadas
internamente têm a desvantagem de gerar complacência por meio de uma falsa sensação de
segurança e de agitar mais energia para a rivalidade intramural do que para a concorrência no
mercado.

Finalmente, a tecnologia da informação tem desempenhado um papel fundamental em tornar

possível uma revolução na medição de desempenho. Graças às taxas de preço-desempenho
drasticamente aprimoradas em hardware e aos avanços na tecnologia de software e banco de
dados, as organizações podem gerar, disseminar, analisar e armazenar mais informações de
mais fontes, para mais pessoas, de forma mais rápida e barata do que se imaginava há alguns
anos. O potencial das novas tecnologias, como computadores de mão para funcionários no
campo e sistemas de informação executivos para gerentes seniores, está apenas começando a
ser explorado. No geral, a gama de opções de medição economicamente viáveis aumentou
radicalmente.
Os veteranos sabem que é mais fácil pregar a revolução do que praticá-la. Mesmo o clima mais
favorável pode criar apenas o potencial de mudança revolucionária. Fazer isso acontecer requer
convicção, preparação cuidadosa, perseverança e um gosto decidido pela ambiguidade. Até o
momento, não há respostas claras ou processos predeterminados para gerentes que desejam
mudar seus sistemas de medição. Com base na experiência das empresas envolvidas nesta
revolução, posso identificar cinco áreas de atividade que, mais cedo ou mais tarde, precisam ser
abordadas: desenvolver uma arquitetura de informação; colocar a tecnologia no lugar para
apoiar essa arquitetura; alinhar incentivos com o novo sistema; desenhar fora recursos; e
projetar um processo para garantir que as outras quatro atividades ocorram.

Desenvolver uma nova arquitetura de informação deve ser a primeira atividade em qualquer
agenda revolucionária. Arquitetura da informação é um termo genérico para as categorias de
informações necessárias para gerenciar os negócios de uma empresa, os métodos que a
empresa usa para gerar essas informações e as regras que regulam seu fluxo. Na maioria das
empresas, o sistema contábil define implicitamente a arquitetura da informação. É provável que
outras medidas de desempenho sejam informais — registros que os gerentes operacionais
guardam para si mesmos, por exemplo — e raramente são integradas ao sistema financeiro
corporativo.

O design de uma nova arquitetura de informações corporativas começa com os dados que a
gerência precisa para seguir a estratégia da empresa. Isso pode parecer um truísmo, mas um
número surpreendente de empresas descreve suas estratégias em termos de atendimento ao
cliente, inovação ou qualidade e capacidade de seus funcionários, mas pouco faz para medir
essas variáveis. Mesmo o tempo — a mais nova variável estratégica — permanece em grande
parte subdesenvolvido em termos de quais métricas baseadas em tempo são mais importantes e
qual a melhor forma de medi-las.

Como parte desse processo de identificação, a gerência precisa articular uma nova gramática
corporativa e definir seu próprio vocabulário especial - os termos básicos que precisarão ser
comuns e relativamente invariantes em todos os negócios da empresa. Alguns desses termos
(como vendas e custos) serão familiares. Outros, no entanto, refletirão novas prioridades
estratégicas e maneiras de pensar em medir o desempenho. Por exemplo, tanto um grande
banco de centro financeiro quanto um fabricante multidivisional de alta tecnologia introduziram o
uso de números de identificação de clientes entre empresas para que pudessem rastrear
prontamente informações simples e úteis como a quantidade total de negócios que a empresa
fez com qualquer cliente. Parece elementar e é assim que você começa a olhar para todo o
sistema de medição do zero.

A uniformidade pode ser levada longe demais. Empresas diferentes com estratégias diferentes
exigem informações diferentes para tomada de decisão e medição de desempenho. Mas isso
não deve obscurecer o fato igualmente óbvio de que toda empresa precisa ter pelo menos
alguns termos críticos em comum. Hoje, poucas grandes empresas o fazem. Anos de aquisições
e desinvestimentos, limitações tecnológicas e, às vezes, falta de disciplina gerencial deixaram a
maioria das grandes organizações com uma complicada mistura de definições e variáveis - e
com o resultado final seu único denominador comum.

Desenvolver uma gramática coerente em toda a empresa é particularmente importante à luz de

um ambiente competitivo cada vez mais rigoroso. Para muitas empresas, as reorganizações
estruturais contínuas são um fato da vida. A empresa de alta tecnologia descrita acima se
reorganizou 24 vezes nos últimos 4 anos (além de uma série de reestruturações divisionais e
funcionais) para acompanhar as mudanças em seus mercados e tecnologias. Em vez de
desprezarem a situação, os gerentes apreciam e veem sua capacidade de adaptação rápida
como uma importante vantagem competitiva.

Uma gramática comum também aumenta a capacidade da gerência de separar e recombinar

linhas de produtos e segmentos de mercado para formar novas unidades de negócios. Em um
grande banco comercial, por exemplo, a organização é tão fluida que um executivo sênior a
compara a uma coleção de pacotes de caça que se formam para buscar oportunidades de
negócios e depois se desfazem à medida que as janelas de mercado nessas oportunidades se
fecham. Quanto mais rápido a empresa conseguir reunir informações para grupos recém-
formados, maiores serão as chances de sucesso. Portanto, esse executivo (que se
autodenomina o czar da informação) foi responsabilizado por desenvolver definições padrão
para as principais categorias de informação.

A forma como uma empresa gera os dados de desempenho de que precisa é a segunda parte
de sua arquitetura de informações. Não surpreendentemente, os métodos para medir o
desempenho financeiro são os mais sofisticados e os mais profundamente arraigados. Os
contadores têm refinado esses métodos desde que a contabilidade de dupla entrada foi
inventada no século XV. Hoje, suas codificações são aplicadas por uma vasta infraestrutura
institucional composta por educadores profissionais, empresas de contabilidade pública e órgãos
reguladores.

Em contraste, os esforços para medir a participação de mercado, a qualidade, a inovação, os

recursos humanos e a satisfação do cliente têm sido muito mais modestos. Os dados para
rastrear essas medidas são gerados com menos frequência: bases trimestrais, anuais ou
mesmo semestrais são comuns. A responsabilidade por eles geralmente recai sobre uma função
específica. (O planejamento estratégico mede a participação no mercado, por exemplo,
enquanto a engenharia mede a inovação e assim por diante.) Eles raramente se tornam parte
dos relatórios periódicos que os gerentes gerais recebem.

Colocar essas novas medidas em pé de igualdade com os dados financeiros requer recursos
significativos. Uma abordagem é atribuir um executivo sênior a cada uma das medidas e
responsabilizá-lo pelo desenvolvimento de suas metodologias. Normalmente, esses executivos
vêm da função mais experiente em lidar com a medida específica. Mas eles trabalham com uma
força-tarefa multifuncional para garantir que os gerentes de toda a empresa entendam as
medidas resultantes e as achem úteis. Outra abordagem, menos comum, é criar uma nova
função focada em uma medida e, em seguida, expandir seu mandato ao longo do tempo. Uma
unidade responsável pela satisfação do cliente pode posteriormente assumir participação de
mercado, por exemplo, ou o desempenho da empresa em recursos humanos.

Ao contrário da gramática de uma empresa, que deve ser bastante estável, os métodos para
tomar novas medidas de desempenho devem evoluir à medida que a experiência da empresa
aumenta. A comparabilidade histórica pode sofrer no processo, mas isso é uma perda menor. O
que importa é como uma empresa está se saindo em comparação com seus concorrentes
atuais, não com seu próprio passado.

O último componente de uma arquitetura de informações corporativas é o conjunto de regras

que governa o fluxo de informações. Quem é responsável pela forma como as medidas são
tomadas? Quem realmente gera os dados? Quem os recebe e analisa? Quem é responsável por
mudar as regras? Como a informação é uma importante fonte de energia, a forma como uma
empresa responde a essas perguntas é muito importante. O grau de abertura ou fechamento de
uma empresa afeta a forma como indivíduos e grupos trabalham juntos, bem como a influência
relativa que pessoas e partes da empresa têm em sua direção estratégica e gestão. Algumas
empresas disponibilizam informações de forma muito limitada. Em outros, qualquer indivíduo
pode solicitar informações de outra unidade, desde que ele ou ela possa mostrar por que isso é
necessário. Da mesma forma, em algumas empresas, o CEO ainda determina quem recebe
quais informações — não é uma alternativa muito prática no mundo de hoje. Mais
frequentemente, o que acontece é que aqueles que possuem informações decidem com quem
as compartilharão.

Os avanços na tecnologia da informação, como estações de trabalho poderosas, arquiteturas

abertas e bancos de dados relacionais, aumentam enormemente as opções de como as
informações podem fluir. Ele pode ser centralizado no topo, para que os executivos seniores
possam tomar ainda mais decisões do que no passado. Ou pode ser distribuído para aumentar
as responsabilidades de tomada de decisão das pessoas em todos os níveis. As vantagens de
disponibilizar informações amplamente são óbvias, embora isso também levante questões
importantes que precisam ser abordadas sobre a integridade e a segurança dos dados. Em
princípio, no entanto, essa parte da arquitetura de informações deve ser a mais flexível das três,
para que os fluxos de informações da empresa continuem mudando conforme as condições que
enfrenta.

Determinar a tecnologia de hardware, software e telecomunicações de que uma empresa

precisa para gerar suas novas informações de medição é a segunda atividade na revolução do
desempenho. Essa tarefa já é difícil o suficiente por si só, dadas as muitas opções disponíveis.
Mas muitas vezes os gerentes dificultam ainda mais as coisas indo diretamente para uma
arquitetura de tecnologia sem parar primeiro para pensar em suas necessidades de
informações. Esse foi o caso de uma empresa de manufatura de alta tecnologia que estava
ficando cada vez mais frustrada com seu comitê de planejamento de sistemas de informação.
Em seguida, o CEO percebeu que ele e os outros gerentes seniores não haviam determinado as
medidas que queriam antes de montar o comitê. Equipado com essas informações, o comitê
achou relativamente fácil escolher a tecnologia certa.

Assim que a arquitetura da informação e a tecnologia de suporte estiverem em vigor, o próximo

passo é alinhar o novo sistema com os incentivos da empresa — recompensar as pessoas
proporcionalmente ao seu desempenho nas medidas que a gerência disse realmente importar. É
mais fácil falar do que fazer. Em muitas empresas, o sistema de remuneração limita o valor e a
faixa de aumentos salariais, bônus e opções de ações que a gerência pode conceder.

Em empresas que praticam pagamento por desempenho, remuneração e outras recompensas

são frequentemente vinculadas mecanicamente a algumas medidas financeiras importantes,
como lucratividade e retorno sobre o investimento. Convencer os gerentes de que um sistema
recém-implementado realmente será seguido pode ser difícil de vender. O presidente de uma
empresa de serviços permitiu que cada um de seus gerentes gerais de divisão projetasse as
medidas de desempenho mais apropriadas para seu negócio específico. Mesmo assim, os
gerentes ainda achavam que o resultado final era tudo o que importaria quando se tratava de
promoções e pagamentos.

A dificuldade de alinhar os incentivos ao desempenho é aumentada pelo fato de que as fórmulas

para amarrar os dois raramente são eficazes. As fórmulas têm a vantagem de parecer objetivas
e poupam os gerentes do desagrado de ter que realizar avaliações de desempenho
verdadeiramente francas. Mas se a fórmula é simples e se concentra em algumas variáveis-
chave, inevitavelmente deixa algumas medidas importantes de fora. Por outro lado, se a fórmula
for complexa e fatores em todas as variáveis que requerem atenção, as pessoas provavelmente
acharão isso confuso e podem começar a jogar com os números. Além disso, a importância
relativa das variáveis certamente mudará com mais frequência — e mais rápido — do que todo o
sistema de incentivos pode mudar.

Por essas razões, eu prefiro vincular fortemente os incentivos ao desempenho, mas deixar os
gerentes livres para determinar as recompensas de seus subordinados com base em todas as
informações relevantes, qualitativas e quantitativas. Então, cabe ao gerente explicar
abertamente aos subordinados por que eles receberam o que fizeram. Para a maioria dos
gerentes, isso também implicará o aprendizado para realizar avaliações de desempenho
eficazes, um benefício indireto — e inestimável — de reformular o sistema de medição.

Partes externas, como associações industriais e comerciais, fornecedores de dados

terceirizados, empresas de tecnologia da informação, empresas de consultoria e empresas de
contabilidade pública também devem se tornar parte da revolução da medição de desempenho.
Seu incentivo: oportunidades de negócios importantes.

As associações industriais e comerciais podem desempenhar um papel muito útil na

identificação de medidas-chave de desempenho, na pesquisa de metodologias para tomar essas
medidas e no fornecimento de estatísticas comparativas aos seus membros, assim como os
fornecedores de dados terceirizados. Os concorrentes são mais propensos a fornecer
informações a uma parte neutra (que pode disfarçá-la e disponibilizá-la a todos os seus
membros ou clientes) do que uns aos outros. E é mais provável que os clientes forneçam
informações a um único fornecedor de dados do que a cada um de seus fornecedores
separadamente.

Empresas de consultoria e fornecedores de tecnologia da informação também têm papéis

importantes a desempenhar no avançar da revolução. As empresas especializadas em
formulação de estratégias, por exemplo, geralmente têm métodos bem desenvolvidos para
avaliar a participação de mercado e outras métricas de desempenho que os clientes podem ser
treinados para usar. Da mesma forma, as empresas que se concentram na implementação de
estratégias têm uma vasta experiência em projetar sistemas de vários tipos para funções
específicas, como manufatura e recursos humanos. Embora muitas dessas empresas
provavelmente permaneçam especializadas e, portanto, exijam coordenação de seus clientes,
outras certamente expandirão suas capacidades para lidar com todas as partes da revolução
dentro de uma empresa cliente.

A mesma coisa está prestes a acontecer entre os fornecedores de tecnologia da informação.

Além de ajudar as empresas a desenvolver a arquitetura tecnológica de que precisam, algumas
empresas verão oportunidades de migrar para uma gama completa de serviços que usam o
hardware como plataforma de tecnologia. A IBM e a DEC já estão se movendo nessa direção,
impulsionadas em parte pelo fato de que ganhos dramáticos nas relações preço-desempenho
tornam cada vez mais difícil ganhar dinheiro vendendo “caixas”.

Finalmente, as empresas de contabilidade pública têm o que pode ser o papel mais crítico nessa
revolução. Por um lado, eles poderiam inibir seu progresso na crença de que seu direito
adquirido no sistema existente é grande demais para arriscar. Por outro lado, todas as grandes
empresas têm práticas de consultoria substanciais, e a revolução representa uma tremenda
oportunidade de negócios para elas. As empresas precisarão de muita ajuda para desenvolver
novas medidas, validá-las e certificá-las para uso externo.
As empresas de contabilidade também têm a oportunidade de desenvolver métodos de medição
que serão comuns a um setor ou a todos os setores. Embora isso não deva ser exagerado, uma
das razões pelas quais as medidas financeiras têm esse peso é que elas são consideradas uma
métrica uniforme, comparável entre divisões e empresas e, portanto, uma base válida para
decisões de alocação de recursos. Na prática, é claro, essas medidas não são comparáveis
(apesar dos milhões de horas investidas nos esforços para fazê-las assim) porque as empresas
usam diferentes convenções contábeis. Dado esse fato, é fácil entender por que o
desenvolvimento de medidas adicionais que os gerentes seniores - e a comunidade de
investimentos - podem usar será um grande empreendimento.

De fato, o poder dos analistas de pesquisa e investidores geralmente é uma das razões pelas
quais as empresas de contabilidade têm um papel tão crucial a desempenhar. Embora existam
evidências de que os investidores estão mostrando mais interesse em métricas como
participação de mercado e fluxo de caixa, muitos gerentes e analistas identificam a comunidade
de investimentos como o principal impedimento para a revolução. 5 Até que os investidores
tratem outras medidas tão seriamente quanto os dados financeiros, eles argumentam, sempre
existirão limites sobre a seriedade com que essas medidas são tomadas dentro das empresas.

A experiência da GE com sua força-tarefa de medição apóia seus argumentos. De acordo com
um executivo sênior experiente, o esforço de 1951 teve apenas um efeito modesto porque as
medidas que se acredita determinar o preço das ações da empresa, às quais os incentivos
estavam vinculados, eram todas financeiras: lucro por ação, retorno sobre o patrimônio líquido,
retorno sobre o investimento, retorno sobre as vendas e taxa de crescimento do lucro. Ele
acreditava que, uma vez que os mercados financeiros valorizassem outras medidas, o progresso
dentro das empresas aceleraria.

Os investidores, é claro, veem o problema de uma perspectiva diferente. Eles questionam se os

gerentes estariam dispostos a publicar algo além das informações financeiras exigidas pela
SEC, para que não revelem demais aos seus concorrentes. Em última análise, um órgão
regulador como a SEC poderia desatar esse nó górdio recomendando (e eventualmente
exigindo) que as empresas públicas forneçam medidas não financeiras em seus relatórios.
(Afinal, é assim que os padrões financeiros se tornaram tão onipotentes e por que tantos milhões
de horas foram investidas em seu desenvolvimento.) Mas eu suspeito que a pressão competitiva
será uma força mais imediata para a mudança. Assim que uma empresa líder puder demonstrar
a vantagem de longo prazo de seu desempenho superior em qualidade ou inovação ou qualquer
outra medida não financeira, mudará as regras para todos os seus rivais para sempre. E com
tantos concorrentes sérios rastreando — e aprimorando — essas medidas, isso é apenas uma
questão de tempo.

Projetar um processo para garantir que todas essas coisas aconteçam é o último aspecto da
revolução. Para superar as forças conservadoras fora da empresa e de dentro (incluindo
gerentes de linha e equipe em todos os níveis, em todas as funções), alguém tem que assumir a
liderança. Em última análise, isso significa o CEO. Se o CEO não estiver comprometido, a
revolução falhará, não importa quanto entusiasmo exista em toda a organização.

Mas o CEO não pode fazer isso acontecer. Desenvolver uma arquitetura de informação e sua
tecnologia que a acompanha, alinhar incentivos, trabalhar com terceiros — tudo isso requer
muitas pessoas e muito trabalho, muito menos interessante do que traçar estratégias. Além
disso, o design do processo deve levar em conta a natureza integrativa da tarefa: pessoas em
diferentes negócios e funções, incluindo planejamento estratégico, engenharia, manufatura,
marketing e vendas, recursos humanos e finanças, todos terão algo a contribuir. O trabalho de
players externos terá que ser integrado aos esforços da própria empresa.

Organizacionalmente, existem duas escolhas críticas. Um deles é quem será o ponto de vista. A
atribuição dessa função ao CEO ou presidente garante sua visibilidade simbólica adequada.
Delegá-lo a um executivo de alto nível ou equipe e torná-lo uma grande parte de sua tarefa pode
ser uma maneira mais eficaz de garantir que tempo suficiente da gerência sênior seja dedicado
ao projeto.

A outra opção é qual função ou grupo fará a maior parte do trabalho e coordenará os esforços
da empresa. O CEO de uma empresa de alta tecnologia deu essa responsabilidade à função
financeira porque ele sentiu que eles deveriam ter a oportunidade de ampliar sua perspectiva e
habilidades de medição. Ele também achou que seria mais fácil usar um grupo existente com
experiência em medição de desempenho. O presidente de uma empresa de vestuário fez uma
escolha diferente. Para evitar o viés financeiro embutido nos sistemas de informações de gestão
existentes da empresa, ele queria que alguém começasse do zero e projetasse um sistema com
o atendimento ao cliente em seu núcleo. Como resultado, ele está planejando combinar o
departamento de sistemas de informação com o atendimento ao cliente para criar uma nova
função a ser liderada por uma nova pessoa, recrutada de fora.

O que é mais eficaz para uma determinada empresa dependerá de sua história, cultura e estilo
de gestão. Mas toda empresa deve se esforçar para atacar o problema com novos princípios.
Algumas práticas passadas ainda podem ser úteis, mas tudo deve ser vigorosamente desafiado.
Caso contrário, o esforço produzirá mudanças incrementais, na melhor das hipóteses.

A mente aberta sobre as estruturas e processos que serão mais eficazes, agora e no futuro, é
igualmente importante. Conheço algumas empresas que estão experimentando combinar os
sistemas de informação e os departamentos de recursos humanos. Esses experimentos
acarretaram um certo choque cultural para os profissionais de ambas as funções, mas esse
repensar radical é o que é a revolução.

Finalmente, reconheça que, uma vez iniciada, esta é uma revolução que nunca termina. Não
estamos falando simplesmente de mudar a base da medição de desempenho das estatísticas
financeiras para outra coisa. Estamos falando de uma nova filosofia de medição de desempenho
que a considera um processo contínuo e em evolução. E, assim como acender a revolução
exigirá um esforço especial, também manterá seu ímpeto e colherá as recompensas nos
próximos anos.