Fabiano de Andrade Caxito

Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho. MBA em

Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administração Financeira
pela Unicid. Gerente comercial e de logística da Unibeb e da Ambev.
Atuou nas áreas de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e
Desenvolvimento de diversas empresas de distribuição e venda de
bebidas. Coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em
Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor
dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Universidade
Cidade de São Paulo, instituição para qual também presta Assessoria de
Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.
 Estrutura de uma
entrevista de seleção
A entrevista de seleção pode ser mais ou menos estruturada, dependendo do objetivo que se pre-
tende alcançar e do momento no qual a técnica é utilizada no processo de seleção. Porém, independente
do tipo escolhido, não é conveniente que a entrevista seja improvisada. O planejamento da entrevista e
alguns cuidados preliminares podem melhorar sua eficiência e eficácia. Neste capítulo, discutiremos as
diversas etapas de um planejamento de entrevista.

Antes da entrevista
Uma boa entrevista começa bem antes de sua realização.

Seu planejamento se inicia com o conhecimento das competências exigidas pelo cargo e do tra-
balho realizado pela área solicitante. O selecionador precisa saber claramente qual é a natureza do tra-
balho que será realizado.
Para coletar os dados necessários sobre o cargo, não basta apenas ler a descrição de suas ativida-
des de rotina. O mundo do trabalho é dinâmico e as responsabilidades de cada função mudam constan-
temente. É importante que o recrutador converse com o gestor da área solicitante da vaga, de forma a
identificar possíveis mudanças no perfil descrito.
Com o perfil atualizado, o profissional de Recursos Humanos define os conhecimentos, habilida-
des e atitudes desejados no profissional a ser encontrado. Só depois de definidas as competências, o
recrutador poderá identificar as melhores técnicas de seleção que permitirão a apuração dessas carac-
terísticas nos candidatos.
O canal de recrutamento a ser utilizado deve ser adequado ao perfil da vaga em aberto. Com
isso, o selecionador aumenta a probabilidade de sucesso da seleção, mantendo os custos controlados.

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66 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Os currículos e fichas permitem que se avaliem as experiências dos candidatos descritas no his-
tórico profissional e acadêmico. Nessa fase de pré-seleção, é importante, porém, que o selecionador
não baseie suas decisões apenas nos currículos. Uma entrevista de triagem, por telefone, pode revelar
características e competências do candidato que não estão explícitas em seu currículo.
Após ter escolhido quem serão os entrevistados, o profissional de Recursos Humanos agenda as
entrevistas, evitando marcar horários muito próximos entre si. Uma entrevista pode demorar mais do
que o planejado, em especial quando o candidato é interessante e faz colocações ou perguntas per-
tinentes ao processo de seleção. Quando calcula-se adequadamente o intervalo entre as entrevistas,
não é necessário encerrá-las de modo abrupto, nem fazer com que os candidatos esperem tempo para
serem atendidos.
Agendadas as entrevistas, o próximo passo é o de preparar o local e o material necessário para
sua realização.
Outras pessoas podem vir a participar da entrevista, tais como o gestor da área solicitante ou
um segundo entrevistador. Nesse caso, é importante preparar o candidato para a presença das demais
pessoas, garantindo que a entrevista não saia do planejado.
É necessário notificar e orientar todas as estruturas da empresa que entrarão em contato com
os candidatos, como a segurança, portaria, recepção e outras, explicando sobre como proceder para
recebê-los adequadamente.

Quebra-gelo
Quase todos nós já passamos por uma experiência de entrevista na busca por uma colocação
profissional. Sabemos que é uma situação bastante tensa e difícil. Por isso, é de fundamental importân-
cia deixar o candidato à vontade para que se consiga obter os resultados esperados. Um simples gesto
como um cumprimento cordial, um aperto de mão, um sorriso, oferecer uma água, café ou perguntar
sobre a adequação da temperatura da sala são atitudes que demonstram ao candidato que o recrutador
se interessa pelo seu bem-estar.
Ao deixar o candidato à vontade, ele pode se descontrair mais facilmente. Nos momentos iniciais,
o entrevistador pode iniciar a conversa falando sobre assuntos gerais, como esportes, música, clima.
Pode também retomar o último contato telefônico esclarecendo dados sobre a vaga ou a empresa.
Esse é o momento em que se busca “quebrar o gelo” da conversa. Na área de Recursos Humanos
o termo utilizado para esse procedimento é estabelecer o rapport1 , um relacionamento de confiança,
respeito, simpatia e cooperação entre duas pessoas. O termo em inglês provém de áreas cujas práticas
são de caráter terapêutico, tais como a Psicologia.
Existem diversas técnicas para se estabelecer rapidamente o rapport com um candidato. Tentar
encontrar um interesse em comum ou comentar algum ponto interessante do currículo pode criar o
envolvimento necessário.

1 É uma das mais importantes características das interações humanas dadas a partir do inconsciente. É o que comumente chamamos de
estado de sintonia ou sincronia de ideias, estabelecido entre duas pessoas que se identificam entre si e que, por isso, tendem a agir de forma
semelhante, compreendendo facilmente uma a outra.

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 Estrutura de uma entrevista de seleção | 67

Outra forma de deixar o candidato mais tranquilo é iniciar a entrevista abordando aspectos
pessoais e sociais, que não exigem respostas elaboradas e são respondidas rapidamente. Quando
o candidato estiver mais relaxado e centrado, pode ser explorada mais profundamente sua parte
acadêmica e profissional.

Durante o quebra-gelo, o entrevistador pode também explicar ao candidato como se procederá

a entrevista. Dizer que serão feitas anotações durante a conversa, explicar os objetivos da entrevista e
falar sobre os demais passos do processo de seleção ajudam a diminuir as expectativas e ansiedade do
candidato.
Após estabelecido o rapport, o entrevistador precisa tentar manter esse clima amistoso durante
toda a entrevista, por meio de uma postura corporal interessada expressa por atitudes de receptividade
tais como um sorriso, assentimentos com a cabeça ou chamar o entrevistado pelo nome.

Dados familiares
A entrevista propriamente dita pode ser iniciada com perguntas sobre alguns aspectos da vida
familiar do candidato, tal como sua condição atual de moradia, quantos irmãos possui, se contribui com
as contas da casa e a atividade profissional de seu cônjuge. O entrevistador deve ser bastante cauteloso
ao abordar esses temas, pois muitas pessoas têm restrições em conversar sobre este tema durante a
entrevista.
Os assuntos familiares podem ajudar no estabelecimento do rapport e na manutenção de um
bom clima. A partir dessa abordagem, o entrevistador pode direcionar a entrevista para um maior apro-
fundamento sobre questões pertinentes ao processo de seleção, como por exemplo, sobre a possibili-
dade de interferências do cônjuge ou de outros familiares no trabalho; ou ainda, sobre a disponibilida-
de do candidato para futuras viagens e transferências, bem como sobre a existência de problemas de
saúde na família do entrevistado, entre outros temas.
Se o candidato demonstra estar pouco à vontade com o assunto, o entrevistador pode evitar apro-
fundar o tema e passar ao próximo tópico. Mas, sempre que possível, os temas abordados devem ser
explorados profundamente e os dados familiares podem dar importantes indicações sobre o comporta-
mento do candidato.

Dados sociais
Diversos aspectos da vida social do candidato são de fundamental importância para o processo
de seleção. Porém, para serem abordados durante uma entrevista, é necessário especial cuidado por
parte do entrevistador, por constituírem um tema delicado.
O entrevistador buscará saber sobre o ajustamento social do candidato, hobbies, estabilidade
econômica, associação a grupos políticos, religiosos e esportivos. É muito comum que, quando não

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68 | Estrutura de uma entrevista de seleção

devidamente analisadas, as respostas obtidas com essas perguntas levem o recrutador a uma postura
preconceituosa, de impressões erradas sobre a pessoa que se entrevista.

O entrevistador deve procurar se isentar de suas próprias convicções políticas, religiosas e es-
portivas para evitar entrar em discussão ou pré-julgar o candidato. É preciso verificar, simplesmente,
os aspectos que podem representar interferências no trabalho, sem que se façam discriminações.

Os principais problemas que podem surgir quando se investiga a vida social de alguém estão
geralmente relacionados à questão religiosa. Sabemos que o Brasil é um país multicultural em que di-
versas religiões estão presentes e congregam um grande número de seguidores.
Já os aspectos voltados à estabilidade econômica podem trazer indícios sobre a honestidade e
organização do candidato. Mais uma vez, devem se evitar pré-julgamentos. Os dados fornecidos pela
resposta do candidato podem ser utilizados como um dos fatores a fazer parte da avaliação. No entanto,
não podem definir o candidato com um todo. Esta pessoa pode ter passado por alguma situação como
uma doença na família, um roubo ou acidente que a desestabilizou financeiramente, o que não significa
que seja desorganizada ou desonesta.
Hobbies e interesses culturais também podem dizer bastante sobre o candidato.
Como vimos, os aspectos familiares, socioculturais e religiosos podem nos fornecer importantes
dados sobre a pessoa que se dispõe à vaga aberta, pois permitem ao selecionador identificar quais são
as possibilidades de adaptação do candidato à cultura da empresa – importante aspecto a ser conside-
rado no processo seletivo.

Histórico escolar
A importância do histórico escolar depende do tipo de vaga que o candidato disputa. Em pro-
cessos seletivos que buscam trainees ou estagiários, a análise desse histórico corresponde à fase mais
importante da entrevista, tendo em vista que a maioria dos candidatos não possui experiência profissio-
nal. O selecionador identificará as competências do candidato por meio de suas realizações escolares.
As perguntas sobre o histórico escolar também podem ser utilizadas para tranquilizar o entrevis-
tado, pois em geral as pessoas gostam de conversar sobre suas atividades escolares.
O selecionador precisa buscar informações sobre o tipo de escola (pública ou particular) que o
candidato cursou, nos diversos níveis escolares, bem como a forma de custeio dos estudos. É importan-
te salientar que os dados de pesquisas recentes do Ministério da Educação demonstram que estudar
em uma escola particular não significa necessariamente uma melhor qualidade de ensino.
Um indicador mais preciso da qualidade da formação escolar do candidato é a análise de sua tra-
jetória de forma completa, considerando suas dificuldades quanto à aprendizagem, a disciplina, entre
outras. Perguntar ao candidato as disciplinas escolares que não lhe agradavam e as que mais lhe des-
pertavam o interesse é uma boa maneira de identificar as áreas de interesse, que podem ser importan-
tes indicadores para a adaptação do candidato ao cargo pretendido.

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 Estrutura de uma entrevista de seleção | 69

Uma importante informação a ser coletada por meio da análise do histórico é se o candidato es-
tuda no momento. Caso a resposta seja positiva, é necessário verificar se o horário de estudo, a distância
da escola e, por sua vez, a localização da resistência é compatível aos horários e localização do novo
trabalho. Caso haja conflito de horários, ou o cargo exija a realização de atividades em horários coinci-
dentes, o selecionador precisa informar ao candidato a situação e verificar seu interesse em continuar
participando do processo seletivo.
Caso o candidato tenha abandonado os estudos, é necessário que o recrutador verifique os mo-
tivos que o levaram a essa decisão. Esses motivos podem indicar aspectos da personalidade do candi-
dato, como perseverança e capacidade de superação de obstáculos. Planos e metas sobre o retorno aos
estudos também devem ser verificados.
No caso do candidato ser um estudante de um curso de nível superior, é importante que o recru-
tador verifique a adequação do curso com a vaga disputada. Isso não significa que candidatos com for-
mação diferente da definida no perfil da vaga serão descartados. É muito comum, por exemplo, encon-
trar engenheiros e advogados em cargos de executivos, ou, psicólogos e pedagogos em cargos ligados
à gestão de Recursos Humanos. O curso que o candidato fez não é um fator de exclusão do processo,
mas sim um indicador da adequação ao perfil.

Histórico profissional
Quanto aos cargos para os quais se buscam candidatos com experiência, essa é a fase mais im-
portante da entrevista. Nesse momento serão pesquisados aspectos sobre a trajetória profissional do
candidato e suas impressões com relação às empresas em que trabalhou.
São levantadas informações sobre os cargos exercidos, as tarefas principais em cada cargo, o
histórico de promoções, o relacionamento com colegas/chefia, o ramo de atividade das empresas nas
quais trabalhou, a estabilidade profissional, o motivo da saída de cada desligamento, os motivos de sa-
tisfação ou insatisfação e aspectos ligados à cooperação, liderança e responsabilidades assumidas. Para
facilitar a análise da trajetória profissional do candidato, é importante que as informações sejam obtidas
em ordem cronológica.
Cada tipo de pergunta possibilita conhecer e entender um determinado aspecto do candidato.
Ao avaliar os cargos e as empresas listadas no currículo, o entrevistador consegue avaliar com mais
profundidade o grau de conhecimento e experiência do candidato, além de suas habilidades e com-
petências.
Já os motivos de saída dos empregos anteriores permitem identificar os interesses, motivações do
candidato, além de serem importantes indícios sobre sua capacidade de adaptação a situações diferentes.
Se o selecionador identifica que o candidato pediu demissão diversas vezes por não se adequar ao traba-
lho em equipe, esse candidato pode não ser adequado caso a vaga em questão exija essa competência.
Os sucessos e frustrações profissionais permitem avaliar aspectos como equilíbrio, maturidade,
interesses, motivação e ambições de quem se entrevista. Da mesma forma, as perspectivas, expectati-
vas e planos profissionais também indicam os desejos, ambições e fatores motivacionais.

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70 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Algumas das perguntas que podem ser realizadas nesse momento da entrevista:

::: Para se avaliar a experiência profissional:

::: Quais foram as principais responsabilidades no seu último emprego?
::: Quais foram suas maiores realizações no último emprego?
::: Quais os impactos que suas ações causaram nos resultados da empresa?
::: Quais são seus pontos fortes?
::: Quais são seus pontos fracos?
::: Quais são suas limitações?
::: Dê dois exemplos de sua criatividade.
::: Em seu último trabalho, quais foram as realizações mais importantes?

::: Para se verificar a assertividade do candidato:

::: Qual objetivo mostrou ser o seu maior desafio?
::: Por que foi difícil?
::: Que aconteceu?
::: Como você reagiu?
::: Fale de algum objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego.
::: Olhando para trás, como você vê sua ex-empresa?
::: Quanto você acha que deveria receber para esse cargo?

::: Para identificar o poder de decisão do candidato:

::: Qual foi a decisão mais difícil que você foi forçado a tomar?
::: Qual foi a pior ou a melhor decisão que você já tomou?
::: Qual foi o resultado obtido?
::: Descreva uma situação na qual você teve um problema difícil e como o resolveu.
::: Qual a tarefa mais difícil como gerente ou coordenador?

::: Para se avaliar o grau de maturidade do candidato:

::: Já trabalhou sob pressão?
::: Que houve com você nesse caso?
::: Qual foi sua experiência mais frustrante?
::: O que você aprendeu com seus erros?
::: Você poderia descrever alguma situação em que seu trabalho foi criticado?
::: Você já precisou demitir alguém? Como você abordou a situação?
::: Descreva algumas tarefas nas quais você trabalhou sob pressão.
::: Descreva alguma situação de trabalho que o tenha irritado.
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::: Para identificar as aspirações à carreira:

::: Como você decidiu por este trabalho?
::: Quais as principais características que você possui e que estão relacionadas com sua ativi-
dade profissional?
::: Quais são suas ambições para o futuro?
::: Quais são suas metas a longo prazo?
::: Que tendências importantes você antecipa na nossa área?

Explicações sobre o cargo

Após ouvir diversas informações do candidato ao longo da entrevista, chega o momento em que
o entrevistador explica brevemente as atividades, dificuldades e responsabilidades próprias do cargo.
Ele também aborda aspectos como salário, benefícios, local de trabalho, horário, folgas e plantões, via-
gens, nível hierárquico e demais informações inerentes à função pretendida.
É importante explicar com bastante cuidado os diversos aspectos que podem motivar ou desmo-
tivar o entrevistado a aceitar a vaga.

Em geral, a maioria das pessoas não busca somente remuneração no novo emprego. Fatores
como satisfação das necessidades sociais, estima, oportunidades de crescimento, aprendizado e
sentimento de realização podem ser importantes na tomada de decisão em aceitar uma proposta
de trabalho.

Dadas as explicações gerais sobre o cargo e a empresa, o entrevistador abre espaço para que o can-
didato possa fazer suas próprias perguntas. Caso o candidato coloque em questão alguns dos pontos ex-
plicados, é importante que o entrevistador entenda qual a dúvida e se há alguma questão que desmotive
o candidato. É importante ressaltar os aspectos positivos que podem levá-lo a aceitar aquele emprego.

Análise do interesse pelo cargo

Depois de explicar todos os aspectos da vaga em disputa e responder aos questionamentos do
candidato, o entrevistador verifica o real interesse do entrevistado em ocupar a vaga em aberto, bem
como suas expectativas e planos futuros. É importante verificar se o candidato está pronto para assumir
o cargo. Esse aspecto pode ser mais facilmente identificado por meio de perguntas como “o que mais o
atrai e o que menos o atrai neste cargo que lhe estamos oferecendo?”; “Como você se vê em termos de capa-
citação para ocupar nosso cargo?” ou “O que você pode fazer por nós?”
Com a resposta, o entrevistador poderá analisar o comportamento verbal e o não verbal do can-
didato, procurando identificar o real interesse pela oportunidade.

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72 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Encerramento
O encerramento da entrevista é um importante momento que exige bastante atenção por parte
do entrevistador. Nessa etapa, será explicado ao candidato quais os próximos estágios do processo de
seleção. Se for entendido que o candidato tem perfil para continuar no processo seletivo, a melhor op-
ção é informar-lhe que, em breve, receberá uma comunicação convidando-o para a próxima etapa. É de
fundamental importância que isso se cumpra, conforme acordado.
No entanto, se o candidato não apresenta nenhuma condição de preencher a vaga, a melhor atitu-
de é informá-lo dessa conclusão ao término da entrevista. Dessa forma, evita-se que haja expectativas
e ansiedade desnecessárias. Uma prática infelizmente pouco utilizada, mas que mostra o profissionalis-
mo do recrutador, é a de dar retorno aos não selecionados. Todos sabemos como é angustiante a espera
pelo resultado de um processo seletivo. Contatar os não escolhidos e informar as decisões transmite a
imagem de que o recrutador está a serviço de uma empresa competente e que trata com respeito sua
comunidade. Caso não seja possível contatar todos os candidatos participantes, é interessante estipular
uma data limite de convocação dos candidatos. Passada a data, o candidato saberá que não será recru-
tado dessa vez.
Porém, antes de decidir pelo desligamento do candidato quanto à participação da seleção o res-
ponsável por essa decisão deve estar certo de que o perfil daquela pessoa não é adequado à vaga dis-
ponível. Para estar certo disso, o candidato a ser desligado deve ter passado por outras etapas da sele-
ção além da entrevista. Sabe-se que esta é apenas uma dentre as várias técnicas seletivas que fornecem
dados bastante interessantes, mas que não são suficientes para a desclassificação de alguém em uma
seleção, a não ser que estes já demonstrem não possuir qualquer requisito para a vaga disponível.

Avaliação da entrevista
Tão logo o candidato se retire da sala de entrevistas, o responsável por sua avaliação deve rever
todos os detalhes da entrevista, ainda vívidos na memória. É importante consultar ou registrar esses
detalhes, para que futuramente auxiliem no processo de decisão. A avaliação deve ser focada nos as-
pectos pessoais, tais como a postura adotada pelo candidato durante a entrevista, sua adaptabilidade,
a maturidade para o cargo, iniciativa, criatividade, liderança e outros.
Por mais que o entrevistador estabeleça formas de comparar as respostas de cada um dos en-
trevistados para uma mesma vaga, é inegável que a entrevista apresenta certo aspecto subjetivo. O
entrevistador é influenciado pela postura do candidato e pode formar uma impressão que não corres-
ponde à realidade.
O entrevistador pode alimentar algumas crenças e preconceitos que podem distorcer a avaliação
que faz de um candidato. Fatos isolados como problemas com um chefe em particular, um episódio

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 Estrutura de uma entrevista de seleção | 73

de discussão ou de desacordo com a equipe da qual o candidato fazia parte não indicam que ele seja
problemático.
Outro erro bastante comum que ocorre em entrevistas é o entrevistador procurar projetar-se na
pessoa do entrevistado, tentando identificar na outra pessoa aquelas qualidades que ele próprio, o
entrevistador, julga possuir. Esse é um grave erro que costuma ocorrer mais frequentemente do que se
pensa. O entrevistador pode também simpatizar com o candidato por alguma característica em parti-
cular, e essa impressão pode influenciar toda a avaliação do mesmo. É o chamado Efeito Halo. Quando
identificamos uma característica positiva na pessoa, temos a tendência a considerá-la boa em tudo o
que faz. O outro extremo dessa situação é o entrevistador antipatizar com a pessoa e não conseguir
enxergar nenhuma qualidade. Isso ocorre com bastante frequência.
Somente com bastante prática e treinamento pode-se desenvolver a capacidade de enxergar o
candidato além de sua aparência ou facilidade de expressão e identificar as competências que realmente
interessam para o cargo.
Depois de realizar as entrevistas, é necessário que o entrevistador se reúna com a área solicitante
para avaliar os pontos positivos e negativos de cada um dos entrevistados. Caso nenhum deles apresente
as competências necessárias, é importante rever com o gestor da área solicitante a descrição do cargo
e o perfil do profissional desejado, de forma a verificar se algo precisa ser mudado ao serem realizadas
novas entrevistas.
Definidos os candidatos que continuarão no processo seletivo, o recrutador avisa os candidatos
não selecionados e, também, passa a agendar os próximos passos do processo seletivo.
Almeida (2004) sugere que, nesse momento do processo, o entrevistador faça uma autoavaliação.
A autora sugere algumas perguntas que possibilitam ao profissional de Recursos Humanos fazer uma
avaliação de seu desempenho. São elas:
::: O entrevistador sente-se confiante quanto ao candidato que acaba de entrevistar?
::: Conseguiu o tipo de informação de que precisava na entrevista?
::: Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatórios?
::: Poderia tê-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor?
::: Vê formas de melhorar a entrevista para a próxima vez?
::: É necessário entrevistar o candidato outra vez para complementar os dados?
Os passos sugeridos neste capítulo não são imutáveis ou estáticos. Devem ser adaptados às ne-
cessidades de cada entrevista, e dependem do cargo a ser preenchido, do conhecimento que o entre-
vistador tem do candidato e, até mesmo, do tempo disponível. O importante é utilizar a entrevista, uma
das mais poderosas técnicas de seleção, de forma a coletar os dados necessários para, em conjunto com
outras técnicas, garantir o sucesso do processo seletivo.

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74 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Texto complementar
Interferências no processo seletivo
(BISPO, 2007)
Quem trabalha diretamente com processos seletivos, provavelmente já deve ter se deparado
com situações em que o nervosismo ou a timidez tenha interferido na performance de um bom
candidato. No entanto, não são apenas os sentimentos do candidato que podem atrapalhar o an-
damento de uma seleção. O local onde o selecionador conversa com o candidato, a aplicação de di-
nâmicas de grupos ou de técnicas vivenciais mal conduzidas também podem ter efeitos negativos.
Para falar sobre que fatores podem interferir diretamente num processo de recrutamento e seleção,
o RH.COM.BR entrevistou o psicólogo Paulo Cesar Ribeiro – especializado em Psicologia organiza-
cional e em técnicas de condução de grupos. Confira!
RH.COM.BR – Sabemos que quando um processo seletivo tem início, na maioria das vezes os
candidatos que concorrem à vaga sempre vêm acompanhados de sentimentos que podem interfe-
rir na entrevista, como a insegurança, a ansiedade, o medo, entre outros. Como o selecionador pode
ajudar o candidato nesse momento?
Paulo Cesar Ribeiro – A principal ajuda está na postura do entrevistador, que deve compre-
ender que esses sentimentos estão, na maioria dos casos, associados ao medo que o candidato está
sentindo de ser socialmente excluído, de não conseguir emprego e, nos casos mais graves, de ter
rebaixada a sua condição socioeconômica. Assim, a ajuda se dá principalmente pelo tratamento dis-
pensado ao entrevistado, valorizando-o ao invés de considerá-lo um número a mais na estatística do
processo seletivo. Ser um “profissional” em recrutamento e seleção não é “metodologizar” de forma
robotizada o tratamento aos candidatos. Pelo contrário, é ser amistoso e saber respeitar o outro,
mantendo-se a dignidade e a autoestima do candidato em alta.
RH – Existem técnicas que possam ser usadas para tranquilizar o candidato?
Paulo Cesar Ribeiro – O rapport ou “quebra-gelo” serve para isso, mas os entrevistadores, pela
pressão a que estão submetidos, suprimiram essa fase. É no rapport que identificamos a realidade
da outra pessoa com muito respeito, ao entrar em seu interior, conhecemos algo da intimidade
psicológica do candidato e de seus valores, distinguindo e preservando os nossos próprios valores
e sem termos que, obrigatoriamente, concordar com os dele. É o rapport que nos permite compre-
ender, ser solidário, ter compaixão e amar o próximo, dando ao candidato a segurança necessária
para manter sua autoestima e não usar de defensividades.
RH – O local onde a entrevista é realizada também pode interferir no comportamento do can-
didato?
Paulo Cesar Ribeiro – Evidentemente, locais com excesso de formalidade levam a comporta-
mentos mais contidos ou ameaçam os mais inseguros. Locais muito informais, por sua vez, podem
influenciar negativamente a credibilidade da empresa, o entrevistador e o processo seletivo. O ideal,
portanto, é saber combinar o ambiente empresarial com um clima de descontração, mas sem per-
der o profissionalismo que essa relação exige. Nada, portanto, justifica a realização de entrevistas
em cafés ou na própria residência do entrevistador. Se não quiser fazer isso na empresa, busque um

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 Estrutura de uma entrevista de seleção | 75

escritório virtual ou entreviste o candidato durante um almoço num restaurante, se isso for condi-
zente com o cargo a ser selecionado.
RH – Na sua opinião, qual o local mais apropriado para se realizar um processo seletivo?
Paulo Cesar Ribeiro – As empresas, de modo geral, possuem pelo menos uma sala de entre-
vistas. Sendo realista e sem sonhar com instalações impossíveis de serem conquistadas, ficaria mui-
to feliz se, nas empresas, essa sala tiver o conforto próprio de um escritório, ou seja, boas cadeiras,
mesa e um ambiente claro, limpo e bem ventilado. Há alguns profissionais que gostam de entrevis-
tar em sofás e poltronas instalados em suas salas, pois isso deixa o entrevistado mais à vontade.
RH – Diante da sua experiência na área, quais as principais interferências emocionais que cos-
tumam “atrapalhar” uma seleção?
Paulo Cesar Ribeiro – Por parte do candidato, indiscutivelmente é o medo de perder a oportu-
nidade de trabalho, de perder o amor do outro, de ser humilhado, de ser excluído, entre outros. Isso
pode gerar respostas incoerentes, lapsos de memória, passividade, agressividade e muitos outros
comportamentos incompatíveis com o objetivo da entrevista de seleção. Mas esse tipo de ocorrên-
cia tem que ser previsto pelo profissional de RH, a fim de que possa preparar-se para enfrentar essas
situações, o que me faz avaliar que as interferências mais graves decorrem das emoções do entre-
vistador, às vezes por conta de estresse, outras por imaturidade. Há de se desenvolver a inteligência
emocional do entrevistador para que ele saiba utilizar, de maneira competente, os sentimentos e as
habilidades sociais e pessoais, o que demanda contínua autoavaliação.
RH – A valorização do feedback pode ajudar o candidato a se manter mais tranquilo?
Paulo Cesar Ribeiro – Não necessariamente, mas o mantém com os pés no chão e isso, com
o tempo, o faz consciente de sua realidade, logo, de suas chances, positividades e negatividades.
A base dessa comunicação tem que ser a assertividade, com explicações adequadas visando mi-
nimizar o impacto e aliviar as frustrações. Esse feedback deve dar ao candidato, além de informa-
ções pertinentes à sua carreira profissional, a sensação de que o processo ao qual se candidatou é
transparente, honesto e baseado na realidade. Logo, alguns conseguirão uma posição e outros não,
simplesmente porque os seus perfis não são os mesmos desejados pela empresa e não porque são
incompetentes ou não tenham valor profissional. Nesse momento, portanto, recomenda-se que a
comunicação identifique claramente o objetivo do comunicado, seja objetiva e se refira aos fatos.
RH – Em alguns processos, são utilizadas dinâmicas de grupo e atividades vivenciais. No entan-
to, nem todos os selecionadores costumam explicar para os candidatos a finalidade dessas técnicas.
Por que em determinados casos, isso chega a causar conflitos no andamento do processo?
Paulo Cesar Ribeiro – Ora, porque é um desrespeito às pessoas que estão participando das
vivências. Há uma busca de significado e de respeito humano na sociedade e os candidatos sabem
que estão sendo observados em suas condutas e não querem se sentir como cobaias ou ratos de
laboratório. Sentem-se invadidos, analisados, dissecados em suas personalidades sem o direito de
resposta ou justificativa. A pergunta que costumo fazer é: os entrevistadores, no papel de candi-
datos, se sentiriam à vontade nesse momento? Ou, sendo mais contundente, com que direito os
selecionadores sentem-se tão onipotentes e oniscientes?
RH – Quais os procedimentos que os selecionadores devem tomar para que as dinâmicas de
grupo e as vivências somem resultados positivos ao processo?

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76 | Estrutura de uma entrevista de seleção

Paulo Cesar Ribeiro – Enquanto procedimento, os condutores da dinâmica de grupo podem

esclarecer os objetivos gerais da técnica a ser utilizada sem a necessidade de especificar o que é
desejado, para que se componha o perfil do candidato. Por exemplo, pode se esclarecer que uma
determinada dinâmica de grupo favorece a observação de traços de relacionamento interpessoal
ou de estilos de liderança, mas não se precisará especificar exatamente quais são os traços ou es-
tilo de liderança que a empresa deseja. Isso dá espaço para que o candidato se manifeste durante
a dinâmica, consciente do seu objetivo, sem que haja a possibilidade do mesmo dissimular o seu
comportamento frente a uma expectativa dos observadores.

Atividades
1. Por que, em processos seletivos que buscam trainees ou estagiários, as perguntas relacionadas ao
histórico escolar do candidato são tão importantes?

2. Como o entrevistador pode evitar ser influenciado pelas impressões positivas ou negativas que o
candidato lhe causa?

Ampliando conhecimentos
LEVY, Mike. Entrevistas Bem-Sucedidas em Apenas 1 Hora. São Paulo: Nobel, 2002.
O pequeno, mas interessante, livro de Levy dá importantes dicas sobre a técnica de entrevistas.
É um livro fácil de ler, com muitos exemplos práticos que podem ser usados no cotidiano da área de
Recursos Humanos.

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Gabarito
Estrutura de uma entrevista de seleção
1. Porque os candidatos em geral possuem pouca experiência profissional. O selecionador identifi-
cará as competências do candidato por meio de suas realizações escolares.

2. Somente com bastante prática e treinamento o entrevistador consegue desenvolver a capacidade

de enxergar o candidato além de sua aparência ou facilidade de expressão, identificando as com-
petências que realmente interessam para o cargo.

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78 | Estrutura de uma entrevista de seleção

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