Plano de Gerenciamento de Riscos

NOME DO PROJETO: Plano de Capacitação da Área Operacional

GERENTE DO PROJETO: Gerente de Engenharia e Operações
ELABORADO POR: Equipe do Projeto
VERSÃO: 1.0
DATA: 10/04/2012
MODIFICAÇÃO: 10/04/2012
MODIFICADO POR: Equipe do Projeto

I- Escala para atribuição de probabilidade e impacto

Escala de
Impacto (I)
Objetivo do Desprezível Baixo Médio Alto Muito Alto
Projeto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Custo Aumento Até 5% de Entre 5% e 10% Entre 10% e Acima de
insignificante do aumento. de aumento 20% de 20% de
custo do projeto. aumento aumento
Cronograma Atraso Até 5% de Entre 5% e 10% Entre 10% e Acima de
insignificante atraso de atraso 20% de atraso 20% de
atraso
Escopo Redução do Áreas menos Áreas Redução do Produto final
escopo não importantes do importantes do escopo é inútil para
perceptível escopo são escopo são inaceitável o cliente.
afetadas afetadas pelo cliente
Qualidade Degradação de Apenas Redução de Redução de Produto final
qualidade não aplicações mais qualidade requer qualidade não é
perceptível críticas são aprovação do inaceitável utilizável.
afetadas cliente pelo cliente.

Escala de Probabilidade (P)

Avaliação qualitativa Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto
Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%

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II- Matriz de Probabilidade e Impacto

As escalas para a Probabilidade e para o Impacto da matriz abaixo devem ser
exatamente as mesmas adotadas na escala para atribuição de probabilidade e impacto,
apresentada em I. Cada célula do interior da matriz abaixo é composta pela multiplicação
entre a probabilidade e o impacto.

Probabilidad AMEAÇA OPORTUNIDADE

e S S
Muito Alto 0,3 0,3
0,8 0,04 0,08 0,16 2 0,64 0,64 2 0,16 0,08 0,04
Alto 0,1 0,1
0,4 0,02 0,04 0,08 6 0,32 0,32 6 0,08 0,04 0,02
Médio 0,0 0,0
0,2 0,01 0,02 0,04 8 0,16 0,16 8 0,04 0,02 0,01
Baixo 0,0 0,0
0,1 0,005 0,01 0,02 4 0,08 0,08 4 0,02 0,01 0,005
Desprezíve 0,0 0,0
l 0,05 0,0025 0,005 0,01 2 0,04 0,04 2 0,01 0,005 0,0025
Impacto => 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
Baix Médi Alt Muito Alt Médi Baix Desprezíve
Desprezível o o o Alto Muito Alto o o o l

III- A identificação dos riscos, as respostas aos riscos e outras informações relevantes
podem ser vistas na planilha em anexo.

A Matriz de Riscos do Projeto pode ser vista clicando-se no link abaixo:

Análise de riscos

IV- Metodologia de Gestão de Riscos de Projetos

É crucial monitorar e gerir o projeto desde sua fase inicial, passando por todas as
demais fases até chegar ao seu encerramento (capacitação concluída do efetivo selecionado).
Assim a análise de risco deverá ser feita mensalmente e sempre quando for solicitado por
algum membro da equipe, quando alguma incerteza for destacada ou algum risco tiver
aumentado a probabilidade de se concretizar.
A perspectiva de avaliação de riscos e o respectivo desenvolvimento das estratégias
para seu enfrentamento deverá ser o mais específico e direcionado possível, minimizando as

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possibilidades de fracasso e perdas para os agentes envolvidos no projeto. A metodologia

proposta de gestão de riscos em projetos consiste dos seguintes processos, a serem
apresentados a seguir.

IV.1- Planejar Gestão de Riscos

Em função do grau de tolerância de todas as partes envolvidas no projeto, da
importância e da magnitude do projeto, sua duração, seus possíveis impactos para a empresa,
para o mercado e para a equipe do projeto, os participantes podem, através de reuniões, se
utilizarem de técnicas, como o brainstorm (tempestade cerebral) e deverão obter uma lista de
riscos identificáveis e passíveis de avaliação qualitativa e quantitativa. Nesta fase, as reuniões
serão necessárias até que a equipe defina uma lista de riscos prioritários (provisória, pois a
definitiva será obtida somente no final do projeto, como supracitado).

IV.2- Identificar Riscos

A equipe do projeto deverá classificar por tipo, os riscos já identificados pela Lista de
Riscos Prioritários (provisórios), as informações históricas ou processos de analogia também
poderão ajudar no refinamento da Lista de Riscos Prioritários, revisões de projetos anteriores
também poderão contribuir. Os riscos deverão ser listados por categorias e subcategorias e
deverão ser identificadas suas possíveis causas, efeitos, áreas afetadas e responsáveis para
eventuais ações sobre estes elementos visando reduzir os agentes causais do risco e as
prováveis consequências dos riscos sobre o projeto.

IV.3- Realizar Análise Qualitativa de Riscos

O Processo de Análise Qualitativa dos Riscos busca avaliar a estimativa de severidade
dos riscos para o estabelecimento da Lista Prioritária dos Riscos, a fim de que a equipe do
projetos não perca tempo com riscos de pouca importância ou deixe de avaliar riscos
significativos.

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A severidade do risco deverá ser definida através de duas componentes básicas: as suas
respectivas conseqüências (grau de impacto) no projeto, se o risco ocorrer e a possibilidade
concreta que este risco efetivamente ocorra.
O fator tempo é decisivo quanto à eficácia das ações de enfrentamento dos riscos,
assim é necessária uma revisão mensal durante todo o ciclo de vida do projeto.

IV.4- Elaborar as Estratégias de Resposta aos Riscos

Os riscos negativos podem ser aceitos, transferidos, eliminados ou mitigados e os
positivos podem ser explorados, compartilhados, melhorados ou aceitos.
Após o desenvolvimento de cada estratégia de enfrentamento dos riscos em função da
lista priorizada de riscos, a etapa seguinte é monitorar e controlar os riscos até o encerramento
do projeto.

IV.5- Monitorar e Controlar Riscos

O processo de monitoramento e controle dos riscos consistirá no rastreamento dos
riscos identificados, incluindo os riscos residuais e emergentes, com o objetivo de assegurar a
execução do plano de resposta aos riscos e permitir sua avaliação em relação ao processo de
redução do grau de influência dos riscos no projeto, permitindo a diminuição do grau de
exposição dos riscos.
O rastreamento dos riscos também encaminhará as providências em relação aos riscos
caso eles se tornem problemas, o rastreamento deverá ser contínuo, desde o início do projeto,
abrangendo todas as suas fases e chegando até o encerramento formal do projeto.
O rastreamento dos riscos deverá ser bastante dinâmico, uma vez que os riscos são
mutantes. Imprescindível também deverá ser o processo de comunicação dos riscos: caso
algum risco potencial seja detectado, a equipe do projeto e principalmente o gerente deverão
ser informados.
Os responsáveis pelo risco deverão ser um sentinela que vigia permanentemente os
portões de entrada dos riscos latentes, potenciais e emergentes.

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IV.6- Identificação dos riscos na RBS

A Matriz de identificação de riscos do Projeto pode ser vista clicando-se no link abaixo:
Identificação dos riscos

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RBS

V- Técnicas e ferramentas
Uma vez organizadas as informações sobre o projeto, precisamos realizar a
identificação de novas incertezas que possam ocorrer. Neste processo devemos olhar para os
riscos nas mais diversas áreas.
Podemos considerar que todas as áreas de conhecimento de GP podem ser potenciais
fontes geradoras de riscos (escopo, tempo, custos, qualidade, RH, comunicação, riscos,
aquisições e integração).
Para trabalhar tais possibilidades, diversas ferramentas e técnicas serão utilizadas pela
equipe do projeto. São elas: brainstorming, brainwriting, técnica Delphi e análise Swot.

- Brainstorming – um facilitador (gerente de projetos) conduz uma reunião, com o

intuito da geração de idéias. O gerente seleciona pessoas de sua equipe, distribui informações
sobre o projeto.
Aceitar todas as idéias é a regra básica e não questionar ou rebater qualquer idéia colocada é
essencial para não frearmos o processo criativo. Conforme as idéias vão sendo colocadas o

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gerente as vai documentando, ao final da sessão teremos uma lista de riscos identificados do
projeto.
- Brainwriting – é semelhante a anterior, porém a geração de idéias é por escrito em
vez de por debate. Cada integrante da equipe de projetos anota os principais riscos em uma
folha, depois as folhas são trocadas entre os integrantes, podemos repetir esse processo
quantas vezes forem necessário até que tenhamos uma lista de riscos.

- Técnica Delphi – funciona como se fosse um brainstorming remoto e anônimo. O

gerente de projetos escolhe os participantes da equipe, apenas ele terá conhecimento sobre as
respostas da equipe. Ele distribui as informações sobre o projeto e pede aos demais
integrantes que gerem uma lista de riscos individualmente e anonimamente e depois as envie
para ele.
O gerente consolida todas as informações em uma única lista, redistribui a lista consolidada à
equipe para que a revisem devolvendo ao facilitador que novamente a consolida. O término
será quando o retorno não trouxer nenhum acréscimo relevante.
Uma variação do uso da Delphi é a presença de especialistas como participantes que,
separadamente fazem recomendações especificas e de caráter técnico quanto aos riscos do
projeto.

- Análise Swot: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats). O projeto deverá atender às oportunidades e ameaças
identificadas no processo de planejamento estratégico da empresa.
A ferramenta estrutural será utilizada na análise do ambiente interno, para a
formulação de estratégias, afim de identificar as Forças e Fraquezas da XPTO, extrapolando
então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.
Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou
destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua
disposição, em relação aos seus competidores.

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As Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de

criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou
da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

VI- O Processo de Gestão de Riscos

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