Mbage 1-14 Empreendorismo

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 1/14
PROFESSOR: ALIVINIO ALMEIDA
DISCIPLINA: EMPREENDORISMO
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 1/14
PROF. ALIVINIO ALMEIDA

Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2. EMPREENDEDORISMO 4
2.1 INTRODUÇÃO 4
2.2 EMPREENDEDORISMO: CONCEITO E CARACTERÍSTICAS 4
2.3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 7
2.4 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR 8
2.5 O PROCESSO CRIATIVO 11
2.6 MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR 12
2.7 INTRAEMPREENDEDOR (ISMO) 14
2.8 RELAÇÃO EMPREENDEDOR & EMPREENDIMENTO 19
2.9 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL EMPREENDEDOR 20
2.10 EMPREENDEDORISMO: EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS 23
2.11 AMÉRICA LATINA E LESTE ASIÁTICO 23
2.12 BRASIL 26
3. PLANO DE NEGÓCIO 28
3.1 DEFINIÇÃO 28
3.2 FINALIDADES E CONTEXTO 29
3.3 QUESTÕES PRINCIPAIS 30
3.4 ESTRUTURA BÁSICA 32
4. NOTAS DE AULA 35
5. ROTEIRO DE PLANO DE NEGÓCIO 70
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
ii
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Ambiente de negócios e empresas. Empreendedorismo: conceito, objetivos, ampli-
tude, atores e instrumentos. Perfil, atitudes e características do comportamento
empreendedor. Plano de Negócio: planejamento, administração e avaliação de em-
preendimentos.
1.2 Carga horária total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
- apresentar o empreendedorismo e sua relação com o ambiente de negócios;
- assinalar e discutir técnicas de desenvolvimento de negócios, utilizando instru-

mentos para a prospecção, planejamento e avaliação de oportunidades de merca-
do.
1.4 Conteúdo programático
Empreendedorismo: conceito, características e tipos
Empreendedorismo: natureza e Ação empreendedora e Cultura Empreendedora

Fundamentos
Sociedade Empreendedora
O Profissional Empreendedor e Comportamento Empreendedor e Intraempreendedor

o Empreendimento
Relação Empreendedor & Empreendimento
Identificação do Perfil Empreendedor
Desenvolvimento de Negócios Prospecção de Oportunidades de Mercado
Visão de Negócio
Planejamento de Negócio
Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

2
1.5 Metodologia
A metodologia de trabalho compreende exposição dialogada, exercícios, vivências,
seminários, debates, e trabalhos em equipe.
1.6 Critérios de avaliação

Prova individual, sem consulta e exercícios e trabalho aplicado.
1.7 Bibliografia recomendada

ANDRÉ NETO, A.; ALMEIDA, A.; SOUZA, C.P.; ANDREASSI, T. Empreendedo-
rismo e desenvolvimento de novos negócios. Rio de Janeiro: FGV,
2013.
AJZENTAL, A.; CECCONELLO, A.R. A construção do plano de negócio. São

Paulo: Saraiva, 2010.
ASHOKA & McKINSEY. Empreendimentos sociais sustentáveis. São Paulo:

Peirópolis. 2001.
BRITTO, F. & WEVER, L. Empreendedores Brasileiros: vivendo e aprendendo

com grandes nomes. Rio de Janeiro: Campus, 2a. Ed. 2003.
BYRNE, J. Empreendedores extraordinários. Rio de Janeiro: Cam-

pus/Elsevier, 2012.
CASADO, T.; SANTOS, S.A.; LENZI, F.C. Talentos Inovadores na Empresa.

Curitiba: IBPEX, 2012.
CAVALCANTI, G.; TOLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futu-

ro. Rio de Janeiro: Elsevier/SEBRAE, 2011.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2a. Ed., 2006.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM. Empreendedorismo no Brasil:

relatório global 2012. Paraná: IBQP, 2013.
LEITE, E. F. O fenômeno do empreendedorismo criando riquezas. São Pau-

lo: Saraiva, 2ª edição, 2012.
MELO, P.; VIDIGAL, M. Startup Brasil. Rio de Janeiro: Agir, 2011.

3
Curriculum vitae do professor

Alivinio Almeida (alivinio@fgvmail.br) é Engenheiro Agrônomo, Mestre e Dou-
tor em Economia Aplicada pela Universidade de São Paulo. É professor convida-
do pelo FGV Management. Sua experiência profissional inclui atuação: no mer-
cado financeiro; na gestão de empresas privadas e públicas; no ensino e pes-
quisa de economia aplicada e do empreendedorismo; e, na elaboração e avalia-
ção de projetos econômicos.

4
2. Empreendedorismo
2.1 Introdução
No Brasil, o empreendedorismo ganhou destaque recentemente e passou a
representar objeto e objetivo, meio e finalidade, ação e resultado, indivíduo e cole-
tividade. Empreender revelou-se importante instrumento de promoção do cresci-
mento e do desenvolvimento econômicos.
O empreendedor, sensibilizado por uma oportunidade, deve buscar a conse-

cução de um empreendimento cujos objetivos sejam tanto econômicos quanto soci-
ais. É fundamental contemplar a geração de emprego e de renda, a eficiente conse-
cução do produto e dos resultados, a ação voluntária e solidária, a atenuação dos
problemas sociais, a formação de cidadania e o resgate da dignidade dos cidadãos.
Empreendedor também deve ser o poder público que, consciente das falhas
de mercado e das questões sociais, deve estimular e fomentar as iniciativas indivi-
duais, coletivas e empresarias, no sentido de equilibrar forças setoriais e promover
a distribuição da riqueza e a equidade social.
Agindo em conjunto, de maneira consciente e organizada, indivíduos, em-

presas, poder público e sistemas de pesquisa, ensino, extensão e apoio empresari-
al tornam-se os atores responsáveis pelo desenvolvimento do País. Juntos, consti-
tuem um ambiente empreendedor, sustentado por uma cultura empreendedora que
resulta numa sociedade empreendedora, capaz de resolver suas mais graves dis-
torções e desigualdades.
Frente aos argumentos, torna-se imprescindível aos profissionais de nível

superior, dedicados às mais diversas áreas do conhecimento, compreender as ba-
ses teóricas e empíricas que sustentam esse movimento mundial chamado empre-
endedorismo e que tanto tem a colaborar com o bem-estar dos indivíduos e da so-
ciedade brasileira.
2.2 Empreendedorismo: conceito e características

Empreendedorismo é, antes de tudo, um contexto cultural que se desenvol-
ve em torno de empreendedores e de suas empresas. A ação empreendedora se
estabelece a partir de uma cultura empreendedora, cujos resultados são, principal-
mente, promover a satisfação pessoal, a geração de emprego e de renda e, em
instância maior, o desenvolvimento econômico local. Esse é o universo do empre-
endedorismo.

5
Empreendedorismo pode ser entendido como investigação e geração de co-

nhecimento sobre as ações e relações envolvidas na constituição de um empreen-
dimento, desde a ideia inicial concebida pelo empreendedor até sua efetiva concre-
tização. É como ilustra a Figura 1, um ciclo que se inicia com a visualização de uma
oportunidade que induz à concepção de uma ideia de negócio, concretizada na for-
ma de um empreendimento cuja grande finalidade é promover a satisfação pessoal
do empreendedor. O estado de bem-estar propiciado pelo sucesso dessa concreti-
zação estimula o empreendedor a procurar novas oportunidades, reiniciando o ciclo
virtuoso.
Conforme Dolabela (1999b), empreendedorismo é uma tradução livre do

termo inglês entrepreneurship e designa uma área de grande abrangência tratando,
além da criação de empresas, da geração do auto emprego, da ação empreendedo-
ra de indivíduos e de comunidades e de políticas públicas para o setor empresarial.
Leite (2000) afirma que empreendedorismo é a junção do espírito empreen-

dedor com a prática de empreender, resultando dessa prática a empresa, o empre-
endimento, o negócio. Em outras palavras, empreendedorismo é a capacidade de
inovação, investimento, desbravamento e expansão de novos mercados, produtos e
técnicas e a geração do próprio emprego e renda.
Britto & Wever (2003) assinalam que a raiz da palavra empreendedor deriva
do verbo francês entreprendre que significa “fazer algo”. Segundo os autores, foi o
economista francês J.B Say, no século XIX, quem deu uma das primeiras definições
para o termo “empreendedor” como sendo aquele que transfere recursos econômi-
cos de um setor de baixa produtividade para um setor de produtividade mais alta e
de maior rendimento. Os autores observam, também, que Schumpeter foi o eco-
nomista com maior influência sobre o desenvolvimento teórico e prático do empre-
endedorismo, ao considera-lo a “máquina propulsora do desenvolvimento da eco-
nomia”.
Prévost (1998) assinala que a ação integrada de empreendedores, comuni-

dade e poder público é fundamental para promover o desenvolvimento econômico
local. A coordenação dos aparatos econômico, humano, financeiro e decisório, pro-
picia as condições essenciais para desenvolver a comunidade. A Figura 2 ilustra a
importância da inter-relação entre esses agentes econômicos no sentido de promo-
ver o desenvolvimento econômico local sustentável. O empreendedorismo e as pe-
quenas e médias empresas, principalmente, são valorizados nesse contexto.
Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID (2002) assinala que, atra-

vés da atenção ao empreendedorismo nos países em desenvolvimento da América
Latina e no Leste Asiático, empresas dinâmicas recém-fundadas têm contribuído
para o desenvolvimento econômico. Essa contribuição se dá pela conversão de idei-
as inovadoras em oportunidades econômicas, pelo estímulo à competitividade na
renovação da cadeia produtiva e pelo aumento da produtividade e oferta de novos
postos de trabalho.

6
Dentre as ações empreendedoras, algumas podem ser destacadas, devido à

sua relação e alcance na economia e na comunidade, conforme ressalta Dolabela
(1999a):
a) disseminação cultura de espírito empresarial entre os jovens;
b) geração do auto emprego;
c) criação de novas empresas;
d) identificação, criação e busca de oportunidades em empresas existentes e

novas;
e) construção, sobrevivência e renovação de empresas;
f) financiamento de emergentes, novas e ameaçadas de desaparecimento;
g) intraempreendedorismo ou estudo do papel do empreendedorismo;
h) políticas públicas de apoio e suporte à criação de empresas, incluindo ambi-

ência econômica e cultural, legislação e tributação; e,
i) estabelecimento de uma rede (network) com universidades , instituições,

organizações, empreendedores e todas as demais forças sociais.
O desenvolvimento da capacidade empreendedora, as técnicas de identifica-

ção e de aproveitamento de oportunidades, a aquisição e o gerenciamento de re-
cursos necessários à abertura/manutenção de um negócio, a criatividade e a atitu-
de pró-ativa são os pontos relevantes dessa área do conhecimento que vem ga-
nhando significativa atenção dos formuladores de política empresarial, das institui-
ções de suporte e de estudos empresariais e dos próprios empresários. Ao desen-
volvimento do empreendedorismo são fundamentais o acesso ao capital de investi-
mento, o baixo grau de intervenção e regulação do Estado e padrões socioculturais
favoráveis à atividade empreendedora. Nesse contexto, segundo o autor, três mo-
delos conceituais de ambiente empreendedor podem ser encontrados:
a) livre mercado, com uma intervenção governamental mínima, como é o caso

norte-americano;
b) individualismo monitorado, baseado no estímulo aos empreendedores indivi-

duais, utilizando políticas públicas catalisadoras da atividade empreendedora, prati-
cado em Singapura e Taiwan;
c) social democracia, combinando estímulo aos empreendimentos com prote-

ção social, onde o governo determina onde esses empreendimentos podem flores-
cer, empregado na Alemanha, Holanda e Suécia.
Segundo Bom Ângelo em Britto & Wever (2003), em locais onde há reduzida
ênfase na manufatura, baixa intromissão governamental, grande número de inves-

7
tidores informais e maior estímulo à atividade empreendedora o empreendedorismo

por oportunidade se faz mais presente, por buscar chances mais favoráveis de ne-
gócio. Por outro lado, em locais onde o desenvolvimento econômico é relativamente
baixo, a economia tem pouco relacionamento internacional e o padrão de bem-
estar é baixo, verifica-se mior presença do empreendedorismo por necessidade, por
se tratar da melhor (e, muitas vezes, única) opção de trabalho disponível.
Diante disso, Leite (2000) afirma que não se deveria gastar tempo nem di-
nheiro com discussões sobre o fim dos empregos e, sim, com a formação de em-
preendedores, pessoas capazes de criar seus próprios empregos.
Segundo BID (2002), “ao ter sucesso, os novos empresários criam empre-
gos, expandem segmentos de mercado, aumentam a produção de bens e serviços e
dinamizam a economia das comunidades onde operam."
Nesse universo, vários tipos de empreendedorismo podem ser identificados,

segundo o ambiente e/ou a finalidade do empreendimento, merecendo destaque a
ação empreendedora no contexto social.
2.3 Empreendedorismo Social

A ação empreendedora não se limita ao universo privado. Ela, igualmente,
pode alcançar questões sociais através do empreendedorismo social.
Como empreendimento social, entendem-se as atividades relacionadas ao ter-

ceiro setor da economia. Esse setor congrega as organizações da sociedade civil,
sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase na participação voluntária, que
atuam na área social visando à solução de problemas socais. O ordenamento legal
brasileiro permite que as entidades não lucrativas constituam-se sob a forma de
fundações públicas ou privadas, associações ou sociedades civis e cooperativas ou
cooperativas sociais (Ashoka , 2001).
O empreendimento social inicia-se, geralmente, com a percepção de um pro-

blema social cuja solução pode ser encaminhada através de uma inovação social.
Após a definição e o teste da inovação social, busca-se institucionalizá-la através de
um modelo que possa resolver o problema.
O momento de institucionalização exige profissionalização e estrutura organi-

zacional do empreendedor social. Inclusive, é fundamental conduzir análises como
as desenvolvidas em um plano de negócio, de modo que o empreendimento gere
impacto social e sustentabilidade no longo prazo.
O ciclo de vida desse tipo de empreendimento alcança a maturidade quando o

modelo que gerou a solução para o problema social já se estabeleceu e pode ser
multiplicado para outras cidades, regiões ou países.
Nessa fase do ciclo, torna-se crucial o uso de planejamento estruturado. A-

shoka & McKinsey (2001) alerta para o fato de que o adequado planejamento para
a consolidação de uma inovação ou projeto social e sua multiplicação é um fator

8
fundamental para a viabilidade do empreendimento social e obtenção dos resulta-

dos esperados. A sustentabilidade deve ser planejada para garantir crescimento.
Como se observa, à semelhança dos empreendimentos privados, os empre-

endimentos sociais também requerem um comportamento inovador, criativo e rea-
lizador. Isso justifica a discussão que se desenvolve a seguir, a respeito do compor-
tamento empreendedor e de seu relacionamento com o próprio empreendimento.
2.4 Comportamento empreendedor

De modo geral, os estudos relativos ao empreendedorismo fundamentam-se
na crença de que o eventual sucesso do empreendimento está fortemente relacio-
nado ao comportamento e à personalidade do empreendedor. O Quadro 1 apresen-
ta as principais características do empreendedor, identificadas por diferentes auto-
res ao longo do tempo.

9
Quadro 1. Diversos enfoques sobre empreendedores, estabelecidos por

diferentes autores ao longo do tempo.
DATA AUTOR CARACTERÍSTICAS

1848 Mill Tolerância ao risco
1917 Weber Origem da autoridade formal
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa
1954 Sutton Busca de responsabilidade
1959 Hartman Busca de autoridade formal
1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização
Ambição, desejo de independência, responsa-

1963 Davids
bilidade e autoconfiança
Relacionamento humano, habilidade de co-

1964 Pickle
municação, conhecimento técnico
1971 Palmer Avaliador de riscos
Necessidade de realização, autonomia, agres-

1971 Hornaday e Aboud são, poder, reconhecimento, inovação, inde-
pendência
1973 Winter Necessidade de poder
1974 Borland Controle interno
1974 Liles Necessidade de realização
1977 Gasse Orientado por valores pessoais
Autoconfiança, orientado por metas, corredor

1978 Timmons de riscos moderados, centro de controle, cria-
tividade, inovação
1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo
Necessidade de controle, responsabilidade,

1981 Welsh e White
autoconfiança, corredor de riscos moderados
Orientado ao crescimento, profissionalização e

1982 Dunkelberg e Cooper
independência
Fonte: Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a conceptualiza-

tion. Academy
Mangement Review, n. 2, p.356, 1984.

10
As características assinaladas revelam traços de uma personalidade marcan-

te e determinada. Percebe-se que o empreendedor é um visionário com um grande
potencial realizador. Aventura-se ao risco, desde que seja calculado. É, acima de
tudo, otimista e perseverante. Acredita que a real determinação pode suplantar
obstáculos. Possui independência de pensamentos e de ações, desejo de aprender
com as experiências pessoais e habilidade para escapar de estereótipos e de pen-
samentos tradicionais. É alguém que define metas, busca informações e é obstina-
do.
A motivação e a determinação de enfrentar grandes desafios exercem um

papel crucial, no sucesso de um empreendedor. Leite (2000) afirma que o empre-
endedor enfrenta o desafio de ser o próprio criador de seu posto de trabalho, sendo
a resposta ao emprego para toda a vida.
Schumpeter (1988) sustenta que, num modelo de economia onde todas as

atividades se apresentam de maneira idêntica e contínua, a figura do empresário
inovador torna-se fundamental para o desenvolvimento da economia. Ele é o agen-
te econômico cujas mais eficientes combinações propiciam novos produtos para o
mercado, quer pela aplicação prática de uma invenção própria, quer por uma ino-
vação tecnológica absorvida.
Nessa visão, o empreendedor pode ser compreendido como um estrategista,

que inova e cria métodos para acessar ou criar novos mercados. A inovação é o
principal instrumento do empreendedor para explorar a mudança como uma opor-
tunidade para um novo negócio ou serviço.
Fillion (1999) ressalta que em sua determinação, o empreendedor de suces-

so apresenta algumas características principais tais como:
a) valores e cultura empreendedora adquiridos do contato com um modelo em-

preendedor na juventude;
b) experiência em negócios;
c) elevada intuição sobre negócios;
d) forte envolvimento com projetos;
e) grande energia para o trabalho;
f) capacidade visionária e realizadora;
g) liderança natural;
h) capacidade de trabalho em rede;
i) centralização e controle dos processos e pessoas envolvidos;
j) capacidade de aprendizagem sobre seus próprios padrões.

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De modo geral, esse autor destaca que a formação empreendedora baseia-

se em uma cultura de liderança centrada na progressão individual. Ela desenvolve
padrões que buscam aplicações específicas e concretas, alicerçada no desenvolvi-
mento do autoconhecimento com ênfase na perseverança. Principalmente, a forma-
ção empreendedora está voltada para a aquisição de conhecimento direcionado
para a definição de contextos que levam à ocupação de um lugar no mercado.
Leite (2000) afirma que empreendedor é alguém que cria algo novo, diferen-
te; que modifica ou transforma valores e que está sempre buscando a mudança,
reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade.
Bom Ângelo em Britto & Weve (2003) destaca que são fundamentais cinco
elementos na caracterização de um empreendedor:
a) criatividade e inovação;
b) habilidade no uso da criatividade;
c) persistência e autoconfiança;
d) foco na geração de valor pela maneira mais adequada, rápida e de menor

custo;
e) capacidade para assumir riscos;
Atualmente, a visão que mais predomina é a de Schumpeter, na qual o em-

preendedor é visto como o motor da economia, o agente de inovação e de mudan-
ças, capaz de desencadear o crescimento econômico e promover, junto com a co-
munidade e o poder público, o desenvolvimento econômico.
Nesse processo de extrema responsabilidade, a inovação e a criatividade re-

presentam um dos fundamentos básicos do empreendedorismo na busca por novas
oportunidades. Afinal, lembra Leite (1999), que transformar as oportunidades em
produtos ou serviços com valor agregado é o que estimula a busca de novas solu-
ções, que se dá através da geração de ideias. Uma nova ideia nem sempre repre-
senta uma oportunidade, mas as oportunidades sempre demandam ideias novas.
2.5 O processo criativo

De maneira simples e direta, pode-se entender que inovação consiste em
melhorar o que já existe e criatividade consiste na busca de maneiras novas e efe-
tivas de lidar com o mundo, resolver problemas e ampliar o círculo de influências.
Segundo Schumann (1982) citado por Dolabela (1999) a criatividade com-

preende a descoberta, a invenção, a inovação, a melhoria do processo de mudan-
ças. Ela é fundamental para a definição de novos paradigmas que poderão configu-
rar uma oportunidade de negócio. Para isso, fatores como: intuição, percepção,
flexibilidade, imaginação, fluidez, sensibilidade e prontidão para a ação devem ser

12
estimulados. As pessoas, a tecnologia, equipes e processos complementam a estru-

tura de sustentação ao processo de criatividade.
No processo criativo, vários estágios podem ser observados. O primeiro é a

identificação do problema. Em seguida, a busca de informações sobre o problema.
A incubação vem a seguir, com vistas a encontrar soluções efetivas para o proble-
ma enfrentado. Na vida prática, essa fase deve ser consciente, provocada e con-
trolada artificialmente através de recursos basicamente experimentados como o
brainstorm A solução do problema aparece pela primeira vez na fase da iluminação.
Nesse sentido, o insigth, se revela, ou seja, surge a compreensão das relações en-
tre meios e fins. Encontrada a solução satisfatória, estabelece-se a elaboração
consciente através da construção de uma teoria e formulação de um plano. Posteri-
ormente, entra-se na fase de verificação da ideia, cujo período de tempo tem dimi-
nuído devido ao desenvolvimento dos recursos tecnológicos. Nessa fase, são consi-
derados resultados técnicos efetivos e juízos de valor, como parâmetros para avali-
ação e conclusão.
Fillion (1999) resume de maneira interessante o processo criativo ao dizer

que "para detectar oportunidade de negócios é preciso ter intuição, intuição requer
entendimento e entendimento requer um nível mínimo de conhecimento"
McClelland, citado por Fillion (1999) desenvolveu uma teoria sobre a motiva-
ção psicológica, baseado na crença de que as pessoas são motivadas por três ne-
cessidades: de realização, de poder e de afiliação. A necessidade de realização é
aquela que leva o indivíduo a por em prova seus limites e sua capacidade de fazer
um bom trabalho, revelando suas realizações pessoais. Pessoas com alta necessi-
dade de realização; são pessoas que procuram mudanças em suas vidas, estabele-
cem metas e colocam-se em situações competitivas, estipulando também para si,
metas que são realistas e realizáveis. A necessidade de afiliação diz respeito à pre-
ocupação em estabelecer, manter, ou restabelecer relações emocionais positivas
com outras pessoas. A necessidade de poder é caracterizada principalmente pela
forte preocupação em exercer poder sobre os outros. De modo geral, pode-se per-
ceber uma combinação intensa dessas três necessidades no perfil do empreende-
dor, estimulando-o a assumir um comportamento peculiar que acaba por criar fal-
sas crenças, como será visto a seguir.
2.6 Mitos sobre o empreendedor

Fillion (1999) define um empreendedor como "uma pessoa criativa, marcada
pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de
consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de
negócios". Ou seja, um empreendedor é "uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza visões".
A personalidade marcante do indivíduo empreendedor acaba por estimular a

criação de alguns mitos sobre sua personalidade e comportamento. Dolabela
(1999b) apresenta alguns desses mitos e os questiona:

13
a) Empreendedores nascem prontos
Realidade: A vontade e a energia para criar depende de sua formação e da acumu-

lação de habilidades relevantes, experiência, contatos.
b) Qualquer um pode começar um negócio
Realidade: Isso não significa que o negócio floresça. Empreendedores que enten-
dem a diferença entre uma ideia e uma oportunidade e pensam grande tem mais
chance de serem bem sucedidos.
c) Empreendedores são amantes do risco
Realidade: Empreendedores calculam riscos e tentam influenciar o jogo de probabi-

lidades, frequentemente atraindo outros para dividir.
d) Empreendedores não aceitam chefia e são completamente indepen-

dentes
Realidade: Apesar de aceitar dividir o comando com sócios, investidores, clientes,

fornecedores, empregados, família ou comunidade, os empreendedores podem es-
colher quais exigências em que momento vão atendê-las.
e) Empreendedores trabalham sozinhos
Realidade: Os empreendedores são líderes que constituem equipes e ótimos rela-

cionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros.
f) Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia
Realidade: Essas qualidades podem ajudar, mas o crítico é possuir conhecimento

relevante, experiência e contatos que facilitem reconhecer e aproveitar uma opor-
tunidade.
g) Empreendedores procuram chamar a atenção
Realidade: Privilegiar o próprio ego limita um teto nas possibilidades de crescimen-

to. Os melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma orga-
nização, uma companhia.

14
h) Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa
Realidade: desde que haja talento e técnica, o dinheiro poderá ser obtido.
i) Empreendedores vivem sob forte estresse
Realidade: Não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse do que

outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores,
ao contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.
Considerando que o comportamento e a personalidade do empreendedor es-

tão fortemente relacionados ao desenvolvimento do empreendimento, torna-se
fundamental identificar mitos e realidades associadas à personalidade empreende-
dora. Conhecê-los é fundamental, inclusive, para a melhor definição de políticas
públicas e de estratégias privadas de estímulo e fomento à atitude empreendedora.
2.7 Intraempreendedor (ismo)

Uma das questões especiais relacionadas ao empreendedorismo é o empreen-
dedorismo corporativo, conhecido como intraempreendedorismo. Nesse contexto,
diferencia-se o intraempreendedor cujas características básicas reportam-se à do
empreendedor, mas cujo ambiente de ação é o da empresa/corporação a qual está
vinculado. O Quadro 2 apresenta as principais diferenças entre os perfis do empre-
endedor e do intraempreendedor, adaptadas de Pinchot (1989).
Essa caracterização, de maneira geral, permite observar que o empreendedor,

quando desagradado, busca soluções próprias. O intraempreendedor, por sua vez,
ainda que demonstre algumas características semelhantes às do empreendedor,
procura harmonizá-las com o ambiente corporativo em que se insere, observando
regras e hierarquias. Mesmo assim, mantém-se motivado, inovador e criativo.

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Quadro 2. Principais características comparadas do empreendedor e do

intraempreendedor
ASPECTOS Empreendedor Intraempreendedor
Motivação Busca resultados com liber- Busca liberdade de ação e acesso

Principal dade de ação. É orientado aos recursos da corporação. É ori-
para metas, autoconfiante entado para metas e automotivado,
e automotivado. mas também reage às recompensas
e ao reconhecimento da corporação.
Orientação Metas finais de 5-10 Metas finais de 3-15 anos, depen-

Quanto ao dendo do empreendimento. Urgên-
Tempo anos de crescimento do cia para atender cronogramas auto-
negócio como guias. Ação impostos ou corporativos.
baseada em etapas.
Modo de Ação Põe a mão na massa. Pode Põe a mão na massa. Pode saber
aborrecer os empregados como delegar, mas quando necessá-
fazendo o trabalho deles. rio faz o que deve ser feito.
Habilidades Mais hábil para negócios do Muito semelhante ao empreende-

que para gerência ou políti- dor, mas sob maior exigência para
ca. É técnico, se em um prosperar dentro da organização.
negócio técnico. Necessita de ajuda neste aspecto.
Visão Autoconfiante, otimista e Autoconfiante e corajoso. Céticos a

corajoso. respeito do sistema, mas otimistas
Própria quanto à sua capacidade de superá-
lo.
Foco de Principalmente sobre tecno- Vende aos de dentro as necessida-

logia e mercado. des de risco e do mercado, mas
Atenção também focaliza os clientes.
Risco Gosta de riscos moderados. Gosta de riscos moderados. Em ge-

Investe pesado, mas espe- ral não teme ser demitido, portanto,
ra ter sucesso. vê pouco risco pessoal.
Noção de mer- Frequentemente cria ne- Faz sua própria pesquisa e avaliação
cado cessidades com produtos intuitiva do mercado, como o em-
que dificultam a pesquisa preendedor
de mercado, pois os clien-
tes potenciais não os en-
tendem. Fala com clientes e
forma opiniões próprias.

16
Fator de Impor- O trabalho sendo feito. Desconsidera os símbolos de status

tância tradicionais; prefere símbolos de
liberdade.
Visão sobre Trata erros e fracassos co- Sensível à necessidade de parecer

fracassos e er- mo experiências de apren- disciplinado na corporação. Evita
ros dizado. projetos arriscados e aprende com
os erros sem o custo político do fra-
casso público.
Decisões Segue sua visão particular. Faz os outros concordarem com sua
É decidido e orientado para visão. Mais paciente e disposto a
a ação. compromissos que o empreendedor,
mas, ainda um executor.
A quem serve A si mesmo e aos clientes. A si mesmo, aos clientes e aos acio-
nistas.
Atitude em Re- Avança rapidamente em Não gosta do sistema, mas aprende

lação ao Siste- um sistema; quando frus- a manipulá-lo.
ma trado, rejeita o sistema e
forma o seu próprio.
Estilo e Solução Escapa de problemas em Resolve os problemas dentro do

de Problemas estruturas grandes e for- sistema.
mais, e começa por conta
própria.
História Familiar Passado de pequena em- Passado de pequena empresa ou

presa ou profissional liberal profissional liberal
Histórico Socio- Classe baixa em alguns Classe média.

econômico estudos antigos; classe
média nos mais recentes.
Nível de Instru- Recentemente, alguns gra- Frequentemente, elevado.

ção duados e pós-graduados.
Relacionamento Transações e acordos como Transações dentro da hierarquia.

com os Outros relacionamento básico.
Um exemplo clássico

17
Um dos exemplos clássicos de atitude intraempreendedora é o do Sr. Art

Fry, enquanto funcionário da empresa 3M, descrita a seguir.
"Art Fry, da 3M, é o inventor e intraempreendedor dos blocos Post-it, papéis

com um adesivo ao longo da margem superior do lado de trás, fabricados pela 3M.
Art utilizou fundos da corporação, tecnologias corporativas exclusivas, fábri-

cas pilotos existentes, instalações de fabricação e canais de marketing, para obter
sucesso em sua empreitada. Igualmente importante foi um forte e leal patrocínio
dentro da 3M. O apoio institucional foi fundamental, pois mesmo que tivesse rece-
bido uma boa dose de capital de risco, Art não teria sido capaz de criar os blocos
Post-it fora do ambiente da grande corporação de muitas facetas.
Em 1974, quando Art cantava no coro da igreja e precisava marcar seu hiná-
rio com tiras de papel, incomodava-o o fato de que, no segundo serviço essas tiras
já haviam caído. Assim, ele decidiu que precisava de um marcador que aderisse à
página, mas não a danificasse quando fosse retirado. Aproveitando-se de uma polí-
tica da 3M, que permite ao pessoal técnico trabalhar 15% de seu tempo em
ideias próprias, Art começou a trabalhar em um protótipo de marcador de hinário
destacável, utilizando um adesivo que já havia sido desenvolvido no Laboratório
Central de Pesquisa da empresa. Amostras desse novo adesivo tinham sido ampla-
mente distribuídas na empresa, na tentativa de se encontrar um uso para ele.
Segundo Art, a maior dificuldade ao se começar uma nova ideia é que ela
precisa ser explicada aos outros. “No início, quando eu estava lutando para
conceituar a ideia, tinha um senso para o mercado, mas não tinha palavras
para ele. Então, finalmente, consegui as palavras que descreviam a opor-
tunidade, mas elas ainda não estavam linguagem comum”. Falar em “notas
reposicionáveis”, não facilitava às pessoas compreender as aplicações sensoriais
do produto – como ele colava e era removível, além de como eles as iria ajudar em
seus trabalhos – e sentir a oportunidade.
Em termos tecnológicos, uma das dificuldades foi encontrar um processo

para aplicar esse novo e difícil adesivo no papel, de forma que ele se comportasse
adequadamente. O controle da “adesividade” mostrou-se quase impossível e Art
viu-se sem muito apoio de fora do laboratório. O pessoal da fabricação achava a-
quilo impossível de ser produzido, porque não podia ser controlado.
Mas, onde outros viam fracasso, Art via oportunidades. A tecnologia de ade-
sivo destacável havia sido aplicada para se fazer um quadro de avisos autoadesivo,
mas Art logo viu um negócio inerentemente maior nos pedaços de papel autoadesi-
vos descartáveis.
Sob a visão da empresa, Art não é apenas um inventor, é um inovador, com

elevado senso para economia e praticidade, e uma forte motivação para lucros.
Além disso, ele possui muita sensibilidade como usuário final. Nesse contexto, a 3M
procura estimular os intraempreendedores como Art, facilitando-os o uso de equi-
pamentos de outras divisões para testar suas ideias. E assim, Art continuou perse-

18
guindo incansavelmente sua meta de um processo viável para a fabricação dos blo-
cos Post-it.
Ao mesmo tempo em que repassava o inventário de maquinário de produção

da 3M em busca de respostas, Art também investigava o mundo, atrás de fornece-
dores de máquinas que pudessem fazer o produto. Oitenta por cento dos consulta-
dos disseram que seu equipamento não poderia ajudá-lo. Os outros 20% oferece-
ram-se para tentar, mas fracassaram. No final, Art foi deixado com uma ideia fasci-
nante, mas um produto impossível de ser fabricado.
Usando-se as tecnologias existentes na 3M, o processo se tornava impossí-

vel. Diante disso, Art inventou uma máquina que aparentemente poderia efetuar o
serviço. Infelizmente, a engenharia de fabricação disse que a máquina que ele ha-
via projetado levaria seis meses para ser feita e custaria uma pequena fortuna. Art,
então, construiu uma versão rústica da máquina no porão de sua casa, trouxe-a
para o trabalho, a instalou e colocou-a para funcionar.
Quando o processo de fabricação começou a parecer solucionável, o desafio

passou a ser o mercado. O pessoal de marketing efetuou pesquisas de clientes po-
tenciais e os resultados foram terríveis. “As pessoas diziam que não viam a neces-
sidade de um papel com um adesivo fraco sobre ele”. Esse impasse é comum a
quase todos os intraempreendedores técnicos.
Algo novo e diferente dificulta às pessoas imaginar como usá-lo, o que faz
com que o retorno seja que o produto não é necessário. Isso não quer dizer que o
produto rejeitado seja uma má ideia; quer dizer apenas que as pessoas precisariam
usá-lo para saber sua serventia.
Para vencer essa dificuldade, Art distribuiu amostras dentro da 3M e pediu

que as pessoas o experimentassem. Art acompanhou o uso de cada pessoa ao lon-
go do tempo e comparou as taxas de uso com aquelas da Fita Mágica, o suprimento
para escritórios mais vendido da 3M. Para sua surpresa, descobriu que as pessoas
usavam mais os blocos que a fita adesiva. A despeito do fato de as pesquisas de
marketing continuarem mostrando que as pessoas não estavam interessadas, Art
observa, “De minha própria experiência pessoal, de pessoas lutando para conseguir
essas coisas, e da taxa de uso que tinham em comparação à fita adesiva, eu extra-
polei um grande mercado”.
Convencido de que havia um mercado e de que estava a caminho de um

processo econômico de produção. Art começou a trabalhar com uma série de uni-
dades de negócios, para encontrar lugares para a nova família de produtos que ti-
nha em mente.
Folhetos foram enviados a todos os gerentes da divisão de fitas comerciais e

apresentações para as pessoas das unidades de desenvolvimento de negócios fo-
ram realizadas. Quando o interesse aumentou, Art viu-se trabalhando com uma
série de grupos de projetos; o mais importante desses projetos foi aquele dirigido
ao mercado de escritórios, onde ele sentia que os negócios seriam mais significati-
vos. E, “realmente, as vendas foram fantásticas".

19
Essa obstinação de Art Fry constitui um exemplo clássico de intraempreen-

dedorismo. Mantendo-se fortemente vinculado à estrutura material, operacional e
organizacional da empresa, ele buscou firmemente alcançar seus objetivos.
2.8 Relação empreendedor & empreendimento

Um dos fatores que definem o futuro de qualquer empreendimento é a ad-
ministração da organização, especialmente através do desenvolvimento de atitudes
e do comportamento empreendedor em todos os membros da empresa.
Crescentemente tem-se observado, que há também alguns aspectos e ca-

racterísticas comportamentais, que representam um problema para o sucesso do
novo empreendimento e que estes atributos são muito comuns em empreendedo-
res de empresas que fracassaram. Na literatura, em geral, são citados como princi-
pais:
a) sentimento de invulnerabilidade, levando o indivíduo a aproveitar eventos

inadequados e a correr riscos desnecessários e não racionais;
b) sentimento de superioridade, levando o indivíduo a correr riscos na realiza-

ção de tarefas difíceis para se auto afirmar e/ou impressionar outros indivíduos;
c) sentimento de anti-autoridade, não aceitando o controle de suas ações por

outros indivíduos;
d) impulsividade nas decisões falhando na avaliação de suas ações e respecti-

vos resultados;
e) falta de autocontrole, diminuindo a confiança na capacidade de concretiza-

ção de seus sonhos;
f) perfeccionismo, levando à perda da oportunidade por detalhismo excessivo

nas ações; e,
g) independência excessiva, ao considerar que não se necessita da participação

e ajuda de outras pessoas;
Essas características podem levar à formação de personalidades muito parti-

culares e, por vezes, prejudicar a estruturação ou manutenção de negócios. Muitos
casos de fracasso estão associados a um mais desses atributos.

20
Halloran (1994), sob uma visão mais técnica, elenca algumas atitudes que
ao serem tomadas por empreendedores, podem comprometer o empreendimento.
O autor trata essas atitudes como "armadilhas". Dentre elas podem ser citadas:
a) desvinculação do empreendimento com a satisfação pessoal;
b) formação de expectativas não realistas sobre o novo negócio;
c) elaboração de planos inadequados;
d) avaliação de mercado imprecisa;
e) arranjos operacionais e estratégias comerciais inadequados;
f) utilização inadequada dos recursos humanos, materiais e financeiros; e,
g) dimensionamento equivocado da própria participação no empreendimento.
A necessidade de se identificar e compreender os aspectos comportamentais

do empreendedor encontra respaldo no fato desses aspectos serem fundamentais
ao sucesso do um empreendimento. Em igual importância está o dimensionamento
das habilidades técnicas de planejamento e gestão do negócio e, da sua capacidade
de inovar e criar em ambientes favoráveis ou adversos. Assim, torna-se inevitável
elaborar estudos e instrumentos que busquem identificar a dimensão empreende-
dora dos indivíduos e da própria sociedade.
2.9 Identificação do perfil empreendedor

Ainda que o talento empreendedor possa ser estimulado por uma diversida-
de de teorias e técnicas, acredita-se que cada indivíduo tenha um potencial empre-
endedor natural, fruto da combinação entre sua personalidade e o ambiente em
que se insere.
Diante disso, é comum a tentativa de se avaliar o grau empreendedor dos

indivíduos através de questionários que procuram identificar características pesso-
ais e profissionais do entrevistado. De maneira geral, procura-se abordar questões
sobre o empreendedor e o empreendimento, como as elencadas a seguir.
Sobre o empreendedor
1) Seus pais, parentes ou amigos próximos eram empreendedores? De que

forma? Você teve algum modelo pessoal?
2) Qual a sua escolaridade? Sua educação formal na identificação e concretiza-

ção do empreendimento?
3) Qual era a sua experiência anterior no trabalho? Ela foi útil? Qual experiên-
cia particular foi especialmente importante e qual foi irrelevante?

21
4) Em particular, você tinha alguma experiência em vendas ou marketing?

Quanto foi importante esta experiência ou a sua falta na criação da sua empresa?
5) Como você começou o negócio? Como localizou a oportunidade?
6) Quais eram as suas metas pessoais e qual o seu estilo de vida ou outras
necessidades pessoais? Como você combinou isto?
7) Qual era sua situação familiar na época da implantação do empreendimento?
8) Se tivesse que fazer tudo de novo, faria da mesma forma?
9) O que sente como os mais críticos conceitos, habilidades, atitudes e know-

how que necessitou para conduzir a empresa aonde ela está hoje? O que será ne-
cessário para os próximos anos? Até que ponto qualquer um deles pode ser apren-
dido?
10) O que você julga mais gratificante e recompensador na atividade de empre-

endedor? Quais têm sido suas recompensas e riscos pessoais?
11) Qual conselho daria a um aspirante a empreendedor? Poderia relatar as três

lições mais importantes que aprendeu?
12) Planeja aposentar-se algum dia?
13) As suas metas mudaram? Você as realizou?
14) A situação da sua família mudou?

22
Sobre o negócio
1) Como você avaliou a oportunidade em termos dos fatores críticos de suces-

so?
2) Tinha sócios? Desejava tê-los?
3) Que espécie de planejamento você fez? Que espécie de financiamento obte-

ve?
4) Teve um plano de negócio inicial, de qualquer espécie?
5) Quanto tempo levou da concepção ao primeiro dia de trabalho? Quantas

horas por dia empenhou nesta tarefa?
6) Qual foi o capital necessário? Quanto tempo levou para alcançar um fluxo de
caixa positivo e o ponto de equilíbrio no volume de vendas?
7) Quais maneiras você encontrou para financiar o negócio?
8) Qual ajuda externa você teve? Conselheiros, advogados, contadores, especi-

alistas em impostos, patentes? Como desenvolveu essas “redes” e quanto tempo
isto levou?
9) Quais as forças e fraquezas do negócio?
10) Qual foi o melhor momento? E o pior?
11) Quais foram as mais difíceis lacunas a preencher e problemas a resolver

quando começou a crescer rapidamente?
12) Quando procurou pessoas chave como sócios, conselheiros ou gerentes, e-

xistiam atributos ou atitudes pessoais que lhe interessavam especialmente, porque
sabia que se adaptariam melhor a você e que eram importantes para o sucesso?
Como os encontrou?
13) Existe algum atributo ou característica relativos a sócios ou conselheiros que

tenta evitar?
14) Os eventos ficaram mais previsíveis?
15) Você gasta mais (menos ou mesmo tempo) com o seu negócio atualmente
do que nos primeiros anos do empreendimento?
16) Você se sente mais gerente e menos empreendedor agora?
17) Em termos de futuro, pretende realizar o seu capital? Manter o negócio?

Expandir?
Outra maneira de inferir sobre o grau de empreendedorismo pessoal tem si-

do o uso de testes com situações pessoais e profissionais estabelecidas, em que o
avaliado deve optar por uma alternativa. Assim, mediante a simulação de eventos,

23
busca-se depreender a atitude que seria tomada pelo avaliado, com o objetivo de
constituir o seu perfil empreendedor pela comparação com uma base estatística
qualitativa e quantitativa já estabelecida. Porém, deve-se estar alerta para o fato
de que os resultados não evidenciam características absolutas e imutáveis. Ao con-
trário, revelam o que pode ser trabalhado ao longo do tempo, no sentido de poten-
cializar os aspectos favoráveis e atenuar, ou eliminar, os desfavoráveis. Assim, os
resultados obtidos em testes sobre o perfil empreendedor servem, fundamental-
mente, como um indicativo para programas privados e públicos de orientação pes-
soal e profissional.
Uriarte (2000) estudando as diferenças entre o perfil do empreendedor e do

intraempreendedor argumenta que, após aplicado o teste, com posse da pontuação
obtida e sabendo as características consideradas fracas, pode-se trabalhá-las por
meio de cursos, palestras e exercícios vivenciais.
2.10 Empreendedorismo: evidências empíricas

Considerados os principais aspectos teóricos sobre o empreendedorismo e
sobre o perfil e comportamento empreendedores, é interessante compará-los à
realidade revelada por pesquisas feitas junto a empreendedores e empreendimen-
tos de diferentes regiões do mundo.
2.11 América Latina e Leste Asiático

O Banco Interamericano de Desenvolvimento procurou avaliar, em economi-
as emergentes, a criação e o desenvolvimento de novas empresas na América Lati-
na e no Leste Asiático. Para isso, foram entrevistados 1.271 novos empresários,
sendo 582 do Leste Asiático e 689 da América Latina. Através de entrevistas pesso-
ais realizadas entre novembro de 2000 e fevereiro de 2001, foram amostradas mais
de 100 novas empresas dinâmicas e mínimo de 30 menos dinâmicas (grupo de con-
trole) em cada país estudado: Japão, Coréia, Singapura, Taiwan, Argentina, Brasil
(São Paulo_Campinas_Americana), Costa Rica, México e Peru. Foram observados os
setores de manufatura convencional (46,6% no Leste Asiático e 67,7% na América
Latina) e intensivos em tecnologia (53,4% no Leste Asiático e 32,3% na América
Latina). As firmas eram todas devidamente registradas, não sendo incluídas micro-
empresas informais. Suas vendas se destinavam ao mercado doméstico (62% no
Leste Asiático e 82,7% na América Latina) e à exportação (15% das vendas totais,
26% no Leste Asiático e 8,3% na América Latina)
Analisadas as informações, os principais resultados obtidos foram os seguin-

tes:
1. Empreendedores: os empreendedores eram, predominantemente, do sexo

masculino com graduação ou pós-graduação, idade média de 40 anos e abriram
suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos utilizando recursos próprios para
financiar o empreendimento;

24
2. Experiência profissional: os empreendedores tiraram da própria experiên-

cia profissional a motivação, ideia, habilidade empresarial e os contatos profissio-
nais para embasar a criação de seus empreendimentos;
3. Redes: as empresas mais dinâmicas fazem maior uso de suas redes de con-
tatos sociais com clientes, fornecedores e profissionais;
4. Trabalho em equipe: a maioria das firmas dinâmicas é fundada por uma

equipe de novos empresários com qualificações complementares;
5. Resultados: dinheiro não é o único objetivo, pois as motivações dos em-

preendedores incluem o desejo de realização pessoal, contribuição à sociedade e,
também, o aumento da renda;
6. Habilidades técnicas: proporção preocupante dos empreendedores alegou

que a instrução formal não tem um papel decisivo e não estimula a criação de no-
vos empreendimentos, embora reconheçam que os estudos universitários fornecem
o conhecimento técnico necessário para tal;
7. Estratégias: as firmas mais dinâmicas têm estratégias de negócio simila-

res, buscando nichos de mercado com demanda crescente; seus competidores são
outras PMEs e seus produtos são diferenciados pela qualidade e serviços;
8. Capital: na fase de gestação, o capital vem, geralmente, da poupança pes-

soal do empreendedor, de seus amigos e parentes; durante a fase inicial de desen-
volvimento, a tendência é utilizar fontes de financiamentos externas (empréstimos
de bancos e instituições financeiras);
9. Atratividade: A economia latino-americana é menos atrativa para novos

empreendimentos que a do Leste Asiático, em razão da escassez do financiamento,
da burocracia intensa e dos impostos e elevados custos gerados pelos governos; no
Leste Asiático, os financiamentos são mais fáceis e a terceirização é um nicho de
mercado bastante utilizado;
10. Crescimento: as novas empresas do Leste Asiático crescem mais rapida-

mente e se tornam maiores do que os empreendimentos latino-americanos, con-
tando, também, com redes de contatos mais variadas e mais estáveis;
11. Tipos de empreendimentos: a proporção de empreendimentos intensivos

em tecnologia e de firmas exportadoras é mais elevada no Leste Asiático do que na
América Latina;
12. Modelos: os empreendedores do Leste Asiático são mais influenciados por

modelos empresariais apresentados pela mídia do que os latino-americanos e, após
se tornarem empresários, encontram mais oportunidades de uma mobilidade social
mais efetiva.
Diante dos resultados, o BID faz algumas recomendações de caráter global e

específico, no sentido de estimular a ação empreendedora nos diversos países es-
tudados:

25
1. recomendações globais
a) aumentar o número de empresas e melhorar as condições comerciais para

criá-las;
b) promover uma estratégia integrada voltada ao empreendedorismo e apoiada

por um conjunto de instituições nacionais e subnacionais;
c) desenvolver uma estratégia de médio e longo prazo para a formação de em-

preendedores e para o estabelecimento de novas empresas;
2. recomendações específicas
a) ampliar a base de empreendedores potenciais, através do estímulo motiva-

cional e da capacidade empresarial:
i) Disseminação de modelos de empresários;
ii) Desenvolvimento de programas educativos para despertar a vocação

empresarial;
b) incentivar e estabelecer redes de contatos empresariais e equipes de empre-

sários, que são fatores chaves para o desenvolvimento do setor:
i) Promoção de redes empresariais;
ii) Incentivos para a formação de equipes de empreendedores;
c) reduzir o período de gestação no processo de criação de empresas
i) Aumentar o número de oportunidades para novas empresas;
ii) Facilitar o desenvolvimento de projetos empresariais;
d) eliminar barreiras ao crescimento e desenvolvimento de novas empresas
i) Fornecer infraestrutura de financiamento para novas empresas;
ii) Reduzir custos burocráticos;
iii) Apoio para resolver problemas iniciais enfrentados;
e) fortalecer o tecido institucional para promover o empreendedorismo.
Com esse esforço, o BID procurou constituir uma referência básica para o
desenvolvimento de políticas destinadas à criação e ao desenvolvimento de novas
empresas e de programas voltados à promoção do empreendedorismo.

26
2.12 Brasil
1. Atividade Empreendedora
O Global Entrepreneurship Monitor, a partir de avaliações constantes, assi-

nala que o Brasil é um dos países com elevada taxa de atividade empreendedora
total (TAE). Essa taxa está correlacionada a aspectos como:
a) iniciar um novo empreendimento;
b) ser proprietário/administrar um empreendimento jovem (menos de 42 me-

ses de idade);
c) atividade empreendedora motivada por necessidade ou por oportunidade;
d) empreendedorismo feito por homens ou por mulheres;
e) empreendedorismo para criar novos nichos de mercado;
f) empreendimentos com expectativas de geração de 20 ou mais empregos em

5 anos;
g) empreendimentos de alto potencial, considerando a criação de novos nichos

de mercado, geração de novos empregos e de exportação de bens ou serviços.
Outros aspectos relevantes relacionados ao empreendedorismo no Brasil, i-

dentificados pelo GEM estão resumidos a seguir:
a) o empreendedorismo por necessidade supera o por oportunidade;
b) de modo geral, os principais setores da atividade econômica estão presentes

nos conjunto dos empreendimentos iniciados ou em fase de consolidação, porém,
com forte concentração nos setores de comércio e serviços, principalmente, na ati-
vidade alimentação;
c) os negócios voltados aos novos mercados representam a menor parte do

total de empreendimentos;
d) há forte participação da empresa familiar;
e) as maiores dificuldades para o desenvolvimento de empreendimentos estão

no acesso e no alto custo do capital de terceiros, principalmente para o empreen-
dedor de pequeno porte; e,
f) há uma significativa e crescente participação da mulher na atividade empre-

endedora, especialmente motivada pela oportunidade.

27
2. Segundo o GEM, aprofundar o conhecimento desses aspectos se faz

necessário para que políticas públicas e esforços privados possam ser mais bem
adequados e direcionados no sentido de atender ao potencial e às necessidades
empreendedoras brasileiras. O SEBRAE assinala que a maioria das empresas inau-
guradas fecham as portas até o quinto ano de existência. Porém essa realidade
tende a mudar, pois, ainda que os riscos continuem elevados, a nova geração de
empreendedores está mais preparada para enfrentar os desafios do mercado. Ori-
entados por consultores, universidades ou órgãos do governo, sobrevivem a rigoro-
sas triagens e carregam maiores chances de sucesso. Operando em mercados que
conhecem a fundo, formam melhores expectativas das dificuldades e do potencial
do empreendimento. Quando inseguros, optam pelas franquias, cuja estrutura ope-
racional já se encontra bastante desenvolvida.
3. Para abrir um negócio, deve-se considerar os seguintes aspectos:
4. disponibilidade de dinheiro para o início e reservas para enfrentar as flutua-

ções de mercado;
5. disposição para trabalhar muito mais do que como empregado;
6. conhecer os clientes e suas motivações para comprar;
7. conhecer os concorrentes;
8. capacidade de manter o cliente satisfeito no pós-venda; e,
9. compatibilizar o preço de mercado com as próprias expectativas de remune-

ração.
10. No Brasil, a recomendação dos consultores especializados em novos negó-

cios considera o nível de risco do empreendimento.
11. A globalização tem obrigado às empresas a reduzir seus quadros de pessoal

em busca de eficiência. Isso significa que mais gente precisará estabelecer o pró-
prio negócio, exigindo maior preparo dos interessados em rumar pelos caminhos do
empreendedorismo.

28
3. Plano de Negócio
Encontrada a ideia satisfatória, considera-se como integrante do processo

criativo o período consciente da sua elaboração, através de um Plano de Negócio.
Através dele, o empreendedor potencializa suas ações utilizando um método eficaz
para transformar ideias em realidade.
3.1 Definição
O Plano de Negócio é uma ferramenta de administração que contempla as
principais características, exigências, fragilidades e potencialidades do
empreendimento. Ele proporciona o desenvolvimento gerencial e a gestão do
negócio pretendido.
Na medida em que procura nortear o comportamento do empreendimento,

torna-se, ao longo do tempo, um instrumento dinâmico de gestão que deve ser
sempre observado e, quando necessário, modificado e adaptado à nova realidade
pessoal, econômica e social. Serve, portanto como plano de vôo e como referencial
para a comparação entre expectativas e realizações efetivas. Além disso, possibilita
a comunicação com os funcionários, fornecedores, clientes e investidores.
Durante a sua elaboração, vêm à tona abordagens alternativas e obstáculos

não identificados anteriormente. Assim o PN torna-se uma ferramenta para superar
problemas, contribuindo significativamente para aumentar as chances de sucesso
do empreendimento (Ashoka & McKinsey, 2001)
No caso de empreendimentos sociais, o plano de negócio para organizações

do terceiro setor, torna-se um documento abrangente a respeito da organização,
suas metas, impacto social e estrutura organizacional.

29
3.2 Finalidades e Contexto

Finalidades
Ashoka & McKinsey (2001), assinalam as seguintes finalidades para o Plano

de Negócio:
1) captação de recursos junto a investidores e financiadores;
fornece subsídios para um potencial investidor avaliar a decisão de finan-

ciar a organização.
2) estruturação de uma nova linha de atuação;
uma empresa/organização deve sempre se adaptar ao contexto em que

atua, o que pode implicar a reorganização de sua forma de atuação.
3) planejamento de atividade geradora de recursos de forma sustentá-

vel;
fornece visão estruturada e completa dos passos necessários ao desen-

volvimento do empreendimento, de modo a alcançar sustentabilidade.
4) autoanálise da empresa/organização e orientação estratégica para o

futuro;
permite identificar oportunidades de melhoria operacionais, além de es-

tabelecer uma orientação clara sobre a evolução da empre-
sa/organização, favorecendo a tomada de decisão.
Pode-se, ainda, ressaltar o Plano de Negócio como um significativo instru-

mento de comunicação interna e de orientação da atitude pessoal na empresa, em
todos os níveis hierárquicos e ao longo do tempo.
Contexto
A elaboração de um Plano de Negócio considera, em linhas gerais, alguns

aspectos conceituais e técnicos a respeito do negócio pretendido, tais como:
a) responsabilidades
o que fazer ? (perceber a oportunidade)
para quem fazer? (conhecer o público/a demanda)
como fazer? (determinar a tecnologia de produção)
qual o custo de se fazer ? (dimensionar a exigência financeira)
qual o retorno econômico de se fazer ? (estimar receita, lucro e retorno do

investimento)

30
qual o benefício social de se fazer ? (dimensionar a relevância do

empreendimento para a sociedade)
b) exigências
sensibilidade;
criatividade;
conhecimento (formação e informação);
humanidade;
c) descrição do empreendimento
detalhamento operacional;
informação precisa sobre a exigência e a administração dos recursos

(humanos, materiais e financeiros) ao longo do tempo;
revisão constante;
aprendizado constante sobre o ramo de atividade;
3.3 Questões Principais

A elaboração desse roteiro passa pela resposta a algumas questões cujo
objetivo é ampliar a sensibilidade sobre o empreendimento e sobre a relação
pessoal do empreendedor com ele. São elas:
Sobre o negócio
1) Que tipo de negócio se pretende?
2) Qual é o propósito do negócio?
3) Qual a razão para começar o próprio negócio?
4) Qual é o produto ou serviço?
5) Qual é a aplicação do produto?
6) O que levou a pensar nesse produto?
7) O produto é usado em conexão com outros produtos?
8) Qual mensagem descreve o negócio de maneira simples e direta?

31
9) Quais são três benefícios oferecidos somente pelo produto?
10) Quais as três principais objeções para a compra do produto/serviço agora?
11) Quando o produto estará disponível?
12) Quem é o público-alvo?
13) Quem são os concorrentes?
14) Como o produto se diferencia dos oferecidos pelos concorrentes?
15) Como se situa o preço do produto em relação ao da concorrência?
16) Pretende alguma oferta especial?
17) Quais são os planos para publicidade e promoções?
18) Dispõe-se de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos, ilustra-

ções, material para a imprensa ou outra documentação) sobre o produto?
19) Como se planeja financiar o crescimento da empresa?
20) Tem-se a equipe necessária para alcançar as metas estabelecidas?
Sobre a relação entre o empreendedor e o negócio
1) A ideia desperta interesse real, paixão?
2) A ideia do empreendimento transmite uma sensação agradável, prazerosa,

de que poderá ser executado de forma descontraída?
3) Tem-se o tempo, interesse e aptidões necessários para aprender o que é

preciso para aproveitar a oportunidade?
4) A oportunidade tem potencial para satisfazer os objetivos financeiros e pes-

soais? Ela vale o esforço pessoal de desenvolvimento do negócio?
5) É compatível com a personalidade?
6) Deseja trabalhar com o tipo de pessoas que atuam nesse gênero de negó-
cios? Como se sente em relação à cultura do setor e das pessoas?
7) Deseja um estilo de vida determinado por esse tipo de negócio?

32
3.4 Estrutura básica

1. Apresentação
identificação da empresa, do empreendimento ou do negócio (nome,

endereço, CGC. ...);
descrição da empresa : ramo de atividade, missão, tempo de operação,

estágio de desenvolvimento, forma legal, estrutura e composição proprietária e
administrativa;
2. Detalhamento do Negócio
descrição do produto/serviço a ser oferecido
 utilidade, vantagens e benefícios para o consumidor;
identificação do público-alvo potencial
 perfil estatístico: idade, sexo, escolaridade, etc.;
 perfil psicológico: hábitos, gostos, costumes, etc.;
 perfil econômico: nível de renda, ocupação, preferências comerciais (preço,

prazo, desconto, qualidade, conveniência, embalagem, assistência, pós-venda)
etc.;
dimensionamento e caracterização do mercado relevante
 abrangência geográfica;
 dimensão e sustentabilidade;
 evolução e comportamento;
 riscos: tipo e nível
identificação da concorrência
 identificação dos concorrentes: quem, quantos, onde, tamanho, alcance,

participação de mercado, poder de mercado, capacidade humana, material e
financeira, perfil administrativo e gerencial, estratégia comercial e capacidade de
reação;

33
 identificação dos produtos/serviços concorrentes: tipo, qualidade,

vantagens/desvantagens relativas, tecnologia de produção, custos de produção e
preços de venda praticados;
 percepção do consumidor quanto ao produto/serviço concorrente: preço,

qualidade, imagem, atendimento, satisfação, insatisfação, conveniência, pós-
venda;
descrição do processo de produção do produto/serviço
 tecnologia de produção: tipo, potencial e limitações, direitos de propriedade,

suporte tecnológico, etc.;
 exigência física de recursos humanos e materiais, localização da

planta/base;
 matérias-primas, fontes de abastecimento e fornecedores;
 aspectos legais;
 recursos financeiros: tipo, fontes de origem, e condições de empréstimo;
detalhamento da oferta do produto/serviço
 estratégia de distribuição/oferecimento: equipe de venda, loja ou domicílio;

exigências físicas (instalações, equipamentos, veículos);
 estratégia de marketing: 4 P’s (preço, produto, ponto e promoção),

mensagem;
3. Aspectos Financeiros
dimensionamento do custo unitário do produto/serviço
 planejamento orçamentário
determinação do preço de venda
 definição da margem de lucro;
 definição da política de preços de mercado;

34
projeção de vendas
 função do público-alvo, do mercado relevante, do nível de concorrência, da

tecnologia de produção e de oferta, do custo de produção e de oferta, do preço de
venda e da expectativa de lucro;
 estabelecimento de objetivos e metas realizáveis;
 definida para um período determinado de tempo;
projeção de resultados para o período de tempo considerado
 custo total;
 receita total;
 resultado esperado (fluxo de caixa);
análise de viabilidade financeira
 ponto de equilíbrio;
 prazo de recuperação do capital (pay back);
 valor presente líquido (VPL);
 taxa interna de retorno (TIR);
 índice de lucratividade (IL).
4. Documentação
documentos pessoais dos administradores e/ou da empresa;
relatórios de análises de aspectos mercadológicos;
certificados de exploração de direitos de propriedade;

35
4. Notas de Aula
Slide 1
Empreendedorismo &
Desenvolvimento de Novos
Negócios.
Alivinio Almeida
Prof. Dr.
alivinio@fgvmail.br
alivinioalmeida@uol.com.br
www.twitter.com/AlivinioAlmeida
(jun/14)
Slide 2
Empreendedorismo & Desenv Novos Negócios: conteúdo
• Ementa:
Empreendedorismo e empreendedores. Ação e
motivação empreendedoras. Identificação,
modelagem, planejamento e desenvolvimento
de negócios. Avaliação e mitigação de riscos dos
negócios.
• Objetivo
Conhecer os aspectos do empreendedorismo e as
técnicas para a prospecção, tratamento e
desenvolvimento de novos negócios.

36
Slide 3
Empreendedorismo & Desenv Novos Negócios: conteúdo

• Material e Método
– Apostila.
– Aula expositiva e trabalho aplicado.
• Referências Bibliográficas
Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negócios.
FGV: Rio de Janeiro, 2013. Antonio André Neto; Alivinio
Almeida; Cristóvão Souza; Tales Andreassi.
• Avaliação
– Prova individual, discursiva, sem consulta (peso 7);
– Participação em aula e trabalho (peso 3);
Slide 4
Empreendedorismo: conceito
• concretizAÇÃO de um empreendimento,
baseado em uma visão de negócio, diante da
percepção de uma oportunidade de mercado,
utilizando teoria e prática de diferentes áreas
do conhecimento.

37
Slide 5
Empreendedorismo: ciclo
PERCEPÇÃO E/OU
ALCANCE DE
PROSPECÇÃO DE
RESULTADOS
OPORTUNIDADE
SATISFATÓRIOS
DE MERCADO
ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO E
DA VISÃO IMPLANTAÇÃO DO
DE NEGÓCIO EMPREENDIMENTO
Slide 6
Empreendedorismo: motivação
Avalia Riscos; Ignora Riscos;

Planeja esforços; Não planeja esforços;
Age por estratégia; Age por instinto;
Projeta resultados; Não projeta resultados;
Analisa viabilidades. Desconhece viabilidades.

38
Slide 7
Empreendedorismo: tipos
• individual:
– criação ou inovação do próprio empreendimento;
• finalidade: geração auto-emprego e renda.
• empresarial (intraempreendedorismo):
– empreendedorismo corporativo, cujo ambiente de ação e
fonte de recursos humanos, materiais e financeiros é a
própria empresa/corporação.
• finalidade: atendimento mercado e acionistas
• social:
– criação ou inovação de empresa no Terceiro Setor.
• finalidade: atendimento social
Slide 8
Empreendedorismo: vantagens
1. Criação do próprio negócio;
2. Geração de auto emprego
Indivíduo 3. Produção de renda;
(Empreend. Individual)
4. Reconhecimento profissional;
5.
1. Estímulo à Inovação;
Empresa 2. Melhoria de Produtos e Processos;
(Empreend. Corporativo) 3. Diversificação do Portfólio;
4. Redução de Custos de P&D
5.
1. Uso dos fatores de produção

2. Crescimento econômico;
Sociedade 3. Aumento do Emprego;
(Emprend. Social)
4. Distribuição de renda;
5.

39
Slide 9
Empreendedorismo: atores
• Empreendedor / Intraempreendedor;
• Empresas;
• Comunidade local e Poder público;
• Parceiros (Pesquisa & Desenvolvimento)
– Universidades;
– Instituições de Pesquisa, Invenção e Inovação; etc.
• Apoiadores (Orientação & Capacitação)
– Endeavor Brasil (www.endeavor.org.br);
– Associação Brasileira de Startups (www.abstartups.com.br);
– Associação Brasileira de Franchising (www.portaldofranchising.com.br);
– SEBRAE (www.sebrae.com.br); etc.
• Investidores e Financiadores.
Slide 10
Empreendedor: perfil
• intuitivo, criativo e visionário em negócios;
• inovador, ousado e realizador;
• motivado, determinado, disciplinado e persistente;
• líder natural, centralizador e controlador;
• autoconfiante e autoaprendiz;
• atento ao risco;
• busca resultados com liberdade de ação;
• segue visão particular, orientada para a ação;
• agrada a si mesmo, aos clientes e acionistas;
• usa a diferença como meio de alcançar liderança.

40
Slide 11
End 2013: condições do empreendedorismo, Brasil, 2013
Slide 12

41
Slide 13
Slide 14

42
Slide 15
Slide 16
Desenvolvimento de Negócio: etapas
(1ª.) PERCEPÇÃO/PROSPECÇÃO DA OPORTUNIDADE DE MERCADO.
(2ª.) CONSTITUIÇÃO DA VISÃO E DO MODELO DE NEGÓCIO.
(3ª.) PROJEÇÃO E ANÁLISE DOS PRINCIPAIS ASPECTOS TÉCNICOS, ECONÔMICOS,

FINANCEIROS E INSTITUCIONAIS DO EMPREENDIMENTO.
(4ª.) IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO A PARTIR DO PLANEJAMENTO E OBSERVAÇÃO

DOS ASPECTOS PROJETADOS (MÍNIMO PRODUTO VIÁVEL).
(5ª.) AJUSTE ESTRATÉGICO E DINÂMICO DOS ASPECTOS DO NEGÓCIO, COM

BASE NO PLANEJAMENTO E NA OBSERVAÇÃO (PIVÔ)

43
Slide 17
Percepção/Prospecção de oportunidade: aspectos básicos

• Definição
– Observação casual ou intencional de relações entre
demandas e ofertas individuais ou coletivas, privadas ou
públicas, econômicas ou sociais que expressem ambiente
de negócios e que possam ser exploradas a partir de
operações empresariais.
• Requisitos
– Disposição e disponibilidade para explorar o ambiente;
– Capacidade técnica para analisar comportamentos;
– Orientação estratégica para identificar oportunidades;
– Estímulos favoráveis à geração/composição de novas ideias.
Slide 18
Prospecção de oportunidade: método

• Análise morfológica do ambiente econômico-social:
• Casual (“ver o que aparece”)
 oportunidade de mercado e espaço de prospecção
indefinidos;
• Intencional (“ver se aparece o que se quer”)
 oportunidade de mercado e espaço de prospecção definidos
por critérios pré-estabelecidos relacionados:
• ao padrão de negócios no mercado; e/ou,
• ao perfil do empreendedor; e/ou,
• aos interesses da empresa; e/ou,
• ao ambiente institucional do negócio;
 espaço de prospecção: mercado, feiras, congressos, rodadas
de negócio, “sites”, etc.;
• Instrumento de Análise: Matriz de Identificação de Oportunidade;

44
Slide 19

• Análise morfológica
MatrizMatriz
de Oportunidade
de
doOportunidade
de Negócios
ambiente de Negócios
(pontuação)
econômico-social:
Aspectos em Análise Oport. Oport. Oport. ...
• Casual (“ver o que aparece”)
Neg1 Neg2 Neg3
1. Mercado  oportunidade de mercado e espaço
Notas de 0 a 10
de prospecção
indefinidos;
Deficiência no atendimento 7 8
• Intencional (“ver se aparece
Insuficiência no atendimento 5
o que se6 quer”)
 oportunidade de mercado
Inexistência de atendimento 0
eNesse
espaço de prospecção definidos
0 caso, notas 0 ou 10
por critérios pré-estabelecidos relacionados:
2. Empreendedor Individual Notas de 0 a 10
• ao padrão de negócios no mercado; e/ou,
Experiência Familiar/Pessoal 2 4
Afinidade/Habilidade
• ao perfil do empreendedor;
3 5
e/ou,
• aos
3. Empreendedor Empresarial
interesses da empresa; e/ou,
Notas de 0 a 10
• ao ambiente institucional
Interesse/Experiência Empresarial 9
do9 negócio;
 espaço de prospecção:
Competências Técnicas 9 mercado,
9 feiras, congressos, rodadas
de negócio,
4. Ambiente Institucional
“sites”, etc.; Notas de 0 a 10
• Instrumento de Análise: Matriz de Identificação de Oportunidade;
Resultado Acumulado 35 41 25
Slide 20
• Análise estatística do ambiente econômico-social

– Procedimentos:
• Definição de um modelo estatístico de análise;
• Identificação dos parâmetros, variáveis e condicionantes;
• Coleta de dados de vários negócios no mercado;
• Análise dos potenciais das oportunidades de negócios nos
mercados;
• Hierarquização das oportunidades para estudo de viabilidades.
• Ex: Análise Fatorial (Exploratória ou Confirmatória); Análise de
Agrupamentos (“Clusters”).
Variâncias intra e inter-grupos

45
Slide 21
• Análise estatística do ambiente econômico-social

– Procedimentos: Características e Expectativas do
• Definição de um modeloEmpreendedor
estatístico de análise;
• Identificação dos parâmetros, variáveis e condicionantes;
• Coleta de dados de vários negócios no mercado;
• Análise dos potenciais das oportunidades Oport. 3
de negócios nos
Oport. 1 Oport. 2
mercados;
• Hierarquização das oportunidades para estudo de viabilidades.
• Ex: Análise Fatorial (Exploratória ou Confirmatória); Análise de
Agrupamentos (“Clusters”).
Variâncias intra e inter-grupos
Slide 22
Prospecção de Oportunidade: exercício 1 (individual)
Utilize a Matriz de Identificação de Oportunidades

para avaliar até 3 oportunidades que lhe pareçam
interessantes explorar como negócio
considerando aspectos:
1) mercadológicos;
2) individuais/pessoais;
3) empresariais/organizacionais;
4) institucionais.
De notas entre 0 e 10 para os aspectos analisados e faça a
totalização e a classificação das oportunidades
identificadas.

46
Matriz Identificação de Oportunidades de Negócio
Oport 1 ______________________________________________________
Oport 2 : ____________________________________________________
Oport 3 : ____________________________________________________
Aspectos em Análise Oport. 1 Oport. 2 Oport. 3
1. Mercado
Insuficiência no atendimento
Deficiência no atendimento
Inexistência de atendimento
2. Empreendedor Pessoal
Experiência Familiar/Pessoal
Afinidade com o Negócio
Habilidade para o Negócio
3. Empreendedor Empresarial
Interesse no Negócio
Experiência no Mercado
Competência Técnica
4. Ambiente institucional
Incentivos Fiscais/Legais
Incentivos Creditícios
Resultado Acumulado

47
Slide 23
Visão de Negócio: definição

Projeção particular, individual ou empresarial, de oferta
(produção, negociação e distribuição) de produto (bem
e/ou serviço), identificada a partir de uma
oportunidade de mercado, que pode ser conduzida
através de um empreendimento.
Slide 24
Visão de Negócio: aspectos básicos

• FINALIDADE
– orientar o estabelecimento do empreendimento e
a condução do negócio, ao longo do tempo.
• TIPOS:
– Específica: produção e distribuição de produtos ou
serviços
• Ex: Produzir/distribuir veículos de transporte público;
– Estratégica: posicionamento no espaço e no tempo
• Ex: Ser o maior fornecedor de veículos de transporte
público até 2020;

48
Slide 25
Modelo de negócio: conceito
Forma adotada pelo empreendedor para conduzir as relações

entre a empresa e seus clientes, fornecedores, colaboradores,
investidores e stakeholders, de modo a garantir suas receitas e
benefícios. Ex:
– produção/comercialização de própria autoria, com
ocupação de mercado baseada em expansão por meio
físico (filiais) ou eletrônico (rede);
– produção/comercialização baseada em licenciamento de
autoria de terceiro (franquias)
Slide 26
Modelo de Negócio: CANVAS
Organização dos componentes e das relações de um

negócio, demonstrada através de 9 blocos que
representam as principais partes do negócio,
apresentadas em uma única dimensão.
1. Segmentos de clientes; 6. Recursos-chave;
2. Proposta de valor; 7. Atividades-chave;
3. Canais de comercialização; 8. Parcerias-chave;
4. Relacionamento com cliente; 9. Estrutura de Custos.
5. Fontes de receita;

49
Slide 27
Modelo CANVAS
Fonte: Blog http://startupbizmodel.com
Slide 28
Visão e Modelo de Negócio: exercício 2 (individual)
Utilizando a oportunidade selecionada na Matriz de

Identificação de Oportunidades desenvolva a
respectiva Visão de Negócio considerando alguns
dos aspectos assinalados no Modelo CANVAS:
a) tipo de produto (bem ou serviço);
b) proposta de valor do produto e diferencial tecnológico
(produto) ou estratégico (negócio) para atrair o cliente e
repelir o concorrente);
c) perfil do cliente e formas de relacionamento
(representação, exposição, mala direta,...);
d) canais de comercialização (atacado, varejo, eletrônico,...);

50
Visão de Negócio para a Oportunidade Selecionada
Tipo de Produto:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Proposta de Valor e Diferencial:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Perfil do Cliente e Formas de Relacionamento
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Canais de Comercialização:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

51
Slide 29
Planejamento de Negócio: requisitos
Visão de
Negócio
Slide 30
Planejamento de Negócio: objetivos

• Geral
Definir e organizar as condições técnica, econômica,
estratégica e financeira do negócio visualizado, com vistas a
avaliar sua viabilidade e decidir sobre sua implantação.
• Específicos (segundo o interessado)
Empresários: comparar resultados financeiros previstos com
outras alternativas disponíveis (custo de oportunidade);
Financiadores: avaliar a capacidade de pagamentos prevista e
as garantias apresentadas na forma de ativos;
Organismos de Fomento: analisar a adequação do negócio
proposto aos objetivos macroeconômicos da nação
(retorno sócio-econômico);

52
Slide 31
Planejamento de Negócio: Plano de Negócio

• DEFINIÇÃO
– Instrumento dinâmico de planejamento, administração e
avaliação de negócios.
• CARACTERÍSTICAS:
– define, organiza e ordena o negócio;
– estabelece exigências físicas, humanas e financeiras;
– avalia viabilidades técnica, econômica e financeira.
• UTILIZAÇÃO:
– Identificação de oportunidades e riscos do negócio;
– análise da organização e orientação estratégica futura;
– atração de investidores e captação de investimentos;
– planejamento de geração sustentável de recursos.
Slide 32
Plano de Negócio: questões básicas

• Técnicas: • Pessoais:
– negócio pretendido? – Há tempo, interesse e aptidão
– produto ou serviço? para aprender o necessário e
– diferencial? aproveitar a oportunidade ?
– público-alvo? – A oportunidade vale o esforço
pessoal de desenvolvimento?
– concorrência?
– Tem potencial para satisfazer
– nível de preços?
objetivos financeiros/pessoais?
– estrutura operacional?
– A personalidade é compatível
– nível de investimento? com o negócio ?
– forma de financiamento? – Há disposição para conviver
– custos, receitas e com as pessoas que se
resultados? relacionam com o negócio ?

53
Slide 33
Plano de Negócio: estrutura

• Estudos
1. Técnico
• Produto e processo;
2. Econômico
• Clientes, Concorrentes e Mercado;
3. Estratégico
• Matriz SWOT;
4. Financeiro
• Pagamentos, Recebimentos e Caixa;
5. Viabilidade
• Indicadores de Rentabilidade;
Slide 34
Plano de Negócio: metodologia

• MATERIAL:
– Dados e informações
• Técnicos (sobre o produto/processo);
• Socioeconômicos (sobre o público-alvo e mercado);
• Financeiros (sobre os recursos financeiros);
• Institucionais (sobre o ambiente de negócio).
• MÉTODO:
1. Constituição de equipe multidisciplinar;
2. Definição das estruturas técnica, econômica e financeira;
3. Análise e Definições Estratégicas;
4. Análise de Viabilidade Técnica, Econômica e Financeira.

54
Slide 35
Plano de Negócio: elaboração
• Equipe Multidisciplinar
– Grupo com conhecimento diversificado (técnico,
econômico, financeiro e institucional) que
possibilite a consideração de pontos de vistas
distintos e complementares e o aprimoramento
da proposta de negócio;
• Desenvolvimento
– Análise de propostas individuais de negócio e
seleção da mais interessante à equipe utilizando
técnicas de brainstorm e/ou de grupo focal.
Slide 36
Plano de Negócio: exercício 3 (equipe)

1. Formem uma equipe de trabalho para a elaboração do
Plano de Negócio; (3-5pessoas)
2. A partir das visões individuais de negócio, a equipe deve
selecionar aquela que lhe parece mais interessante
desenvolver em PN, considerando:
• Originalidade da ideia;
• Oportunidade do negócio proposto;
• Significância da proposta de valor e do diferencial.
(* Sugestão: utilizem nos critérios notas inteiras de 5 a 10)
3. Apresentem um Relatório contendo as propostas avaliadas
pela equipe, em ordem decrescente de interesse,
identificando os respectivos autores.

55
Slide 37
Plano de Negócio: estudo técnico

Finalidades:
1. Caracterizar os aspectos técnicos necessários ao
desenvolvimento da proposta de negócio, considerando a
produção e distribuição do produto;
2. Identificar e dimensionar as principais exigências e
limitações estruturais, operacionais e de suporte técnico
que a proposta de produção/distribuição do produto
apresenta;
3. Possibilitar a declaração do RISCO TÉCNICO da proposição,
com vistas a orientar o Plano Estratégico de Ação;
4. Concluir sobre a VIABILIDADE TÉCNICA e a continuidade da
análise da proposta em estudo.
Slide 38
Estudo técnico: composição

• Produtos
– Bens ou Serviços;
• Estrutura (Plataforma Tecnológica)
– Física (construções/espaços, instalações, equipamentos);
– Humana (conhecimento técnico, habilidades, competências);
• Processos
– Sistema e relações técnicas de produção;
• Fornecimento e apoio
– Insumos principais e complementares;
– Cadeia de Suprimentos, fornecedores e Stakeholders.
• Documentos: exigências institucionais sociais, ambientais,
sanitárias (Currículos, Certificados, Registros, Autorizações).

56
Slide 39
Estudo técnico: fases de elaboração

1ª. Definição da estrutura física e humana de produção e
distribuição do produto (Plataforma Tecnológica);
2ª. Determinação dos sistemas e processos de produção
e distribuição do produto;
3ª. Identificação da cadeia de fornecimento e apoio e
dos insumos de produção;
4ª. Declaração das exigências técnicas institucionais e
dos documentos necessários à
produção/distribuição;
5ª. Identificação e dimensionamento das limitações e
dos riscos técnicos da produção e/ou distribuição.
Slide 40
Estudo técnico: exercício 4 (equipe)
A partir da escolha realizada no exercício 3,

identifiquem e avaliem os aspectos técnicos da
produção do produto que pretendem produzir e
distribuir, considerando os aspectos estruturais,
operacionais e institucionais.
Assinalem as PRINCIPAIS LIMITAÇÕES TÉCNICAS
percebidas e os respectivos níveis de significância
para o negócio proposto, classificando-as com
notas entre 5 (relevante) e 10 (inviabilizadora).
Utilizem o formulário de Identificação e Limitação dos
Aspectos Técnicos disponível na Apostila.

57
Estudo Técnico: identificação e dimensionamento de limitações.
Negócio Avaliado:
Grau de
Aspecto Técnico Limitador
Limitação
1. Estrutural
1.1. Base Física (Constr/ Instal/Equips, Localização)
1.2. Base Humana (Qualidade e Disponibilidade do CT)
2. Operacional (Sistemas, Processos, Insumos)
3. Base Institucional (Patentes, Registros, Certificados)

58
Slide 41
Plano de Negócio: estudo econômico

Finalidades:
1. Caracterizar os aspectos micro e macroeconômicos
relacionados ao desenvolvimento da proposta de negócio,
considerando a produção e distribuição do produto;
2. Identificar e dimensionar as principais limitações
econômicas, que a proposta de produção/distribuição do
produto apresenta;
3. Possibilitar a declaração do RISCO ECONÔMICO (mercado e
ambiente) da proposição, com vistas a orientar o Plano
Estratégico de Ação;
4. Concluir sobre a VIABILIDADE ECONÔMICA e a continuidade
da análise da proposta em estudo.
Slide 42
Estudo econômico: composição

• Aspectos:
– Microeconômicos
• Demanda (perfil dos clientes);
• Oferta (concorrência e concorrentes);
• Mercado (valor e preço).
– Macroeconômicos
• Crescimento econômico (evolução do PIB);
• Poder de Compra (inflação/deflação);
• Custo do dinheiro (taxa de juros);
• Relação comercial externa (taxa de câmbio);
• Ambiente Institucional (normas, legislação, incentivos)

59
Slide 43
Estudo econômico: fases de elaboração
1ª. Definição dos aspectos microeconômicos referentes

à demanda, oferta e ao mercado do produto;
2ª. Avaliação dos efeitos dos aspectos macro referentes
ao crescimento, preços, juros, câmbio e relações
institucionais sobre a produção, a negociação e a
distribuição do produto;
3ª. Identificação e dimensionamento das limitações e
dos riscos econômicos da produção e/ou
distribuição.
Slide 44
Estudo econômico: exercício 5 (equipe)

Após a análise técnica, avaliem o ambiente econômico
do negócio que pretendem estabelecer,
considerando os principais aspectos micro e
macroeconômicos envolvidos.
Assinalem as PRINCIPAIS LIMITAÇÕES ECONÔMICAS
percebidas e os respectivos níveis de significância
para o negócio proposto, classificando-as com
notas entre 5 (relevante) e 10 (inviabilizadora).
Utilizem o formulário de Identificação e Limitação dos
Aspectos Econômicos disponível na Apostila.

60
Estudo Econômico: limitações e influências.
Negócio Avaliado:
Grau de
Aspecto Econômico Limitador
Limitação
1. Microeconômico (clientes, concorrentes e mercado)
1.1. Clientes
perfil desejado (capacidade de pagto
comportamento esperado (interesse pagto)
1.2. Concorrentes
qualidade concorrência
quantidade concorrentes
1.3. Mercados (disponibilidade e organização)
2. Macroeconômico (efeitos das tendências sobre o negócio)
2.1. Crescimento Econômico (evolução do PIB)
2.2. Poder Aquisitivo (evolução dos Preços – inflação/deflação)
2.3. Custo do Dinheiro (evolução da Tx Juros)
2.4. Relação Cambial (evolução da Tx Câmbio)
2.5. Ambiente Institucional (Leis e Normas)

61
Slide 45
Plano de Negócio: estudo estratégico
Finalidades:
1. Avaliar as condições e as principais limitações
técnicas e econômicas do negócio e propor um
Plano Estratégico de Ação.
2. Avaliar a possibilidade de RISCO ESTRATÉGICO da
proposição a partir da análise estratégica;
3. Concluir sobre a VIABILIDADE ESTRATÉGICA e a
continuidade da análise da proposta em estudo.
Slide 46
Estudo estratégico: composição

Modelo SWOT
Diagnóstico de uma atividade empresarial, considerando fatores
internos e externos que podem beneficiá-la ou prejudicá-la.
Aspectos:
• Pontos fortes: variáveis internas da empresa que representam
vantagens em relação aos concorrentes;
• Pontos fracos: variáveis internas da empresa que representam
desvantagens em relação aos seus concorrentes;
• Oportunidades: aspectos positivos do ambiente externo que
podem representar vantagens competitivas;
• Ameaças: aspetos negativos do ambiente externo que podem
representar desvantagens competitivas.

62
Estudo Estratégico: Matriz SWOT
Negócio Avaliado:
Aspecto Estratégico
1. Pontos Fortes (vantagens comparativas)
2. Pontos Fracos (desvantagens comparativas)
3. Oportunidades (vantagens competitivas)
4. Ameaças (desvantagens competitivas)

63
Estudo Estratégico: Plano de Ação
Ações
1. Potencialização dos Pontos Fortes
2. Recondução dos Pontos Fracos
3. Aproveitamento das Oportunidades
4. Proteção/Adaptação contra Ameaças

64
Slide 47
Estudo estratégico: exercício 6 (equipe)
Utilizando o Modelo SWOT, identifiquem pontos fortes

e fracos e oportunidades e ameaças do negócio
proposto.
Em seguida, assinalem no Plano Estratégico de Ação as
PRINCIPAIS AÇÕES que potencializem as vantagens
e minimizem/eliminem as desvantagens.
(*observem que os pontos fracos e as ameaças já foram
identificadas nas análises técnica e econômica. Agora é preciso
assinalar também os pontos fortes e as oportunidades!)
Utilizem o formulário de Análise Estratégica disponível
na Apostila.
Slide 48
Plano de Negócio: estudo financeiro
Finalidades:
1. Avaliar as principais exigências e capacidades
financeiras relacionadas ao negócio proposto.
2. Avaliar a possibilidade de RISCO FINANCEIRO da
proposição a partir da análise financeira;
3. Concluir sobre a VIABILIDADE FINANCEIRA da
proposta em estudo.

65
Slide 49
Estudo financeiro: composição
• Aspectos:
• Investimento em Ativos Fixos e em KGiro;
• Vendas e Receitas;
• Produção, Despesas e Custos;
• Depreciação;
• Tributação;
• Lucro Operacional;
• Fontes e Valores de Financiamento;
• Custo de Oportunidade dos Capitais (TMA);
Slide 50
Estudo financeiro: composição
• Aspectos: Matriz Financeira
• Investimento em Ativos Fixos e em KGiro;

Contas/Tempo 0 1 2 ...
Investimento em Ativos Fixos (-)

• Vendas e Receitas;
Investimento em Capital de Giro (-)
• Produção,
Investimento em Marketing (-) Despesas e Custos;
• Depreciação;
Receitas (+)
• Tributação;
Despesas Fixas (-)
Despesas Variáveis (-)

• Lucro Operacional;
Custos Produtivos Diretos e Indiretos (-)
• Fontes e Valores de Financiamento;
Taxas, Impostos e outros encargos (-)
Fluxo de• Caixa

Custo de Oportunidade
Acumulado (- ou +) dos Capitais (TMA);

66
Contas/Anos 0 1 2 3 ...
1. Investimentos
Ativos Fixos (AF)
Conhecim. Técnico (CT)
Capital Giro (CG)
Marketing (MKT)
2. Receitas
Vendas
Outras
3. Despesas
Fixas
Variáveis
4. Custos Produtivos
Diretos
Indiretos
5. Depreciação AF
6. LAIR
7. Imposto de Renda
8. Lucro Líquido
9. Resultado Operac. Liq.
10. Valores Residuais
AF
CG
11. Fluxo Caixa Acum.
12.Indicadores Viabilidade
CMPC (TMA)
Pay-Back Descontado
VPL
TIR

67
Slide 51
Estudo financeiro: análise de viabilidade

• Indicadores:
– Prazo de Recuperação do Capital (pay back)
• número de períodos temporais necessários para que o
valor investido seja recuperado a partir das projeções
de caixa;
– Valor Presente Líquido (VPL);
• ganho monetário, em termos de período inicial,
considerando o custo dos capitais imobilizados e as
projeções financeiras para o negócio;
– Taxa Interna de Retorno (TIR);
• Retorno % da projeção financeira, considerando os
valores indicados na matriz financeira.
Slide 52
Estudo de viabilidade financeira: avaliação
• Na medida em que os indicadores financeiros

assinalem:
– Payback determinado,
– VPL igual ou maior que Zero,
– TIR determinada,
a proposição de negócio é considerada financeiramente
viável e pode/deve ser desenvolvida.
Vale lembrar que dependendo do grau de
detalhamento, a análise pode se referir ao Mínimo
Produto Viável ou ao Produto Final.

68
Slide 53
Estudo financeiro: exercício 7 (equipe)
Desenvolvam a Matriz Financeira para o negócio que

pretendem estabelecer.
Em seguida, elaborem a análise de viabilidade
financeira do empreendimento considerando um
horizonte temporal para o negócio proposto e o
custo de oportunidade dos capitais envolvidos.
Na sequência, estimem os indicadores de viabilidade:
pay back, VPL e TIR e avaliem se a proposta é
financeiramente viável.
Ao final, concluam sobre a viabilidade técnica,
econômica, estratégica e financeira da proposta.
Slide 54
Plano de Negócio: Composição Final

1. Sumário Executivo:
• Resumo contendo a Apresentação da Proposta de Negócio e as
principais características e resultados do Plano de Negócio
(Sucinto e Destacável!!) => (10-20 páginas)
2. Estudo Técnico (produto e processos);
3. Estudo Econômico (clientes, mercado e ambiente);
4. Estudo Estratégico (SWOT e Plano de Ação);
5. Estudo Financeiro (Matriz financeira);
6. Estudo de Viabilidade Financeira (indicadores);
7. Conclusão (Recomendação aos Investidores);
8. Referências Bibliográficas e Documentais;
9. Anexos (documentos, certificados, registros, etc.).

69
Slide 55
Plano de Negócio: Trabalho da Disciplina (grupo)
1. Elaborar o Sumário Executivo do Plano de Negócio

desenvolvido em aula, contendo:
• Apresentação (do negócio);
• Estudo Técnico (produto e processos);
• Estudo Econômico (clientes, mercado e ambiente);
• Estudo Estratégico (SWOT e Plano de Ação).
* O trabalho deve ser encaminhado para o Professor,

por meio eletrônico (alivinio@fgvmail.br) até a data da
prova de 2ª. Chamada.
Slide 56
Fim!
alivinio@fgvmail.br
alivinioalmeida@uol.com.br
www.twitter.com/AlivinioAlmeida

70
5. Roteiro de Plano de Negócio
1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social
Nome Fantasia
CNPJ
Endereço
Inscrição Estadual
Inscrição Municipal
Data de fundação
Telefone
Fax
E-mail
Home-page
2. IDENTIFICAÇÃO DOS SÓCIOS
Nome Atribuição Participação Societária
3. O EMPREENDIMENTO
Definição do Negócio
(Aponte, com maior detalhe possível, em qual segmento do setor produtivo sua
empresa atuará. Não confunda negócio com produto, mesmo que atualmente sua
empresa só tenha um produto/serviço)
Histórico
(Relate qual o tipo de negócio (indústria, comércio e/ou serviço), como surgiu a
ideia e quais as expectativas de seu desenvolvimento. Elabore um breve histórico
sobre o início de seu negócio e sua situação atual ou, no caso de proposição de um

71
empreendimento, como e quando planeja inicia-lo. Aborde a competência profissio-

nal da equipe (sócios e colaboradores), apontando as experiências anteriores que
serão relevantes para a empresa. Identifique as oportunidades que serão explora-
das para constituição, implantação e consolidação do negócio).
Cenário
(Descreva o contexto contemporâneo e suas tendências futuras, apontando dados
pertinentes ao setor da economia no qual estará inserido seu negócio, identificando
e ressaltando os principais aspectos econômicos, sociais, políticos, tecnológicos,
etc. que, de alguma forma, interfiram na empresa objeto do Plano).
Missão
Aliando a melhor oportunidade (ambiente externo) com o principal ponto forte
(ambiente interno), é possível construir a missão da empresa. Expresse, através de
uma frase curta, a ser incorporada por todos os agentes envolvidos com a empresa,
como ela atenderá plenamente as necessidades de seu público-alvo.
Visão
(Sinalize como estará sua empresa no horizonte de 3 a 5 anos. Aponte qual o posi-
cionamento almejado dentro do mercado. Visualize sua empresa como um negócio
de sucesso).
4. PRODUTOS / SERVIÇOS
Descrição
(Descreva seu(s) produto(s)/serviço(s) utilizando a forma mais leiga possível, com
o máximo de detalhes e sem utilizar jargões técnicos, para que qualquer leitor en-
tenda sua finalidade e uso, apresentando as principais características tecnológicas
(aspectos objetivos), atributos e benefícios (aspectos subjetivos) de cada um deles,
com a previsão de sua obsolescência, além de suas respectivas aplicações e princi-
pais diferenciais com relação à concorrência)
Produto/Serviço 1:
Descrição:
Tecnologia utilizada (características técnicas e de desempenho):
Tempo para obsolescência:
Aplicação:
Diferencial com relação à concorrência:
Produto/Serviço 2:
Descrição:

72
Tecnologia utilizada (características técnicas e de desempenho):
Tempo para obsolescência:
Aplicação:
Diferencial com relação à concorrência:
Disponibilidade de Produtos / serviços

(Cite os produtos e/ou serviços que se encontram disponíveis para venda)
PRODUTOS / SERVIÇOS DISPONÍVEIS
Produtos / serviços em fase de Pesquisa, Desenvolvimento e Inova-

ção
Para cada produto e/ou serviço que se encontra na fase de P&D&I, mencione:
i) Breve histórico (motivo pelo qual está sendo proposto o desenvolvimento,

como está a tecnologia proposta no exterior e no Brasil, inovação tecno-
lógica pretendida e tempo previsto para desenvolvimento);
ii) Estágio tecnológico (concepção, comprovação da viabilidade técnica, projeto
básico, protótipo ou unidade piloto, testes, prospecção comercial);
iii) Estratégia de desenvolvimento tecnológico (metodologia utilizada e parcerias
com pesquisadores e/ou instituições);
iv) Disponibilidade de desenhos ou protótipos
Fluxo do processo
Construa o fluxograma do processo de fabricação do(s) produto(s) e/ou prestação
do(s) serviço(s), identificando todos os passos através da simbologia adequada.
Caso o produto/serviço esteja em concepção, faça também o fluxograma do pro-
cesso de seu desenvolvimento.

73
Recursos necessários
Recursos humanos
Quantidade Qualificação Função Situação (exis-

tente ou a con-
tratar)
Recursos físicos
i) Espaço físico e instalações necessárias (especificação das condições necessá-

rias e suficientes para o desenvolvimento das atividades da empresa),
tais como: sistema elétrico, sistema hidráulico, iluminação, ventilação,
circulação de máquinas e pessoas, condicionamento de ar, isolação ter-
mo-acústica, revestimentos especiais, construções específicas etc. ( A-
nexar um layout do aproveitamento do espaço físico);
ii) Equipamentos e materiais permanentes (computadores, fax, copiadoras,
bancadas, mobiliário, máquinas utilizadas na produção de bens e demais
equipamentos necessários em cada etapa dos fluxogramas apresenta-
dos)
Quantidade Equipamentos e materiais Situação (exis-
tente ou a adqui-
rir)
Fornecedores
Listar os principais insumos utilizados no processo de produção, incluindo o número
de fornecedores disponíveis e potenciais, e o seu principal fornecedor atual.
Insumo Número Principal
de fornecedores Fornecedor

74
Localização
A localização de sua empresa (rua, bairro, município, estado, incubadora, parque
tecnológico) é um fator influente no sucesso do negócio? Justifique.
Canais de distribuição
Como seus produtos e/ou serviços chegarão até seus clientes?
Registro de Domínio
Determine o grau de importância da presença na Internet para seu negócio, infor-
mando se há domínio registrado junto à FAPESP ou INTERNIC e quais providências
deverão ser tomadas.
Diferencial perante a concorrência

Quais as características de seus produtos e/ou serviços que fazem com que o clien-
te opte por sua empresa?
Normas e Regulamentos Técnicos

Relacionar as normas e regulamentos técnicos a que o(s) produto(s) e/ou servi-
ço(s) está(ão) sujeito(s).
Normas e Regulamentos Técnicos
PRODUTO/SERVIÇO NORMA /REGULAMENTO
Riscos e Agressões ao Meio Ambiente

Para cada um dos seus produtos e/ou serviços, citar os possíveis riscos - químico,
físico, biológico, ergonômico ou mecânico - que poderão estar presentes quer no
processo de produção, quer para o público consumidor.
Mencionar a existência de resíduos - gasosos, líquidos ou sólidos - no processo de

produção e quais mecanismos serão utilizados no descarte.
Registros necessários
Determine os registros necessários para a comercialização de seus produtos e ser-
viços, tais como na Vigilância Sanitária, CETESB, CREA, etc..

75
Registros necessários
PRODUTO/SERVIÇO Entidade
Propriedade Intelectual
Relacionar marcas e patentes obtidas ou processos em andamento.
Relatar os acordos de Royalties sobre os produtos.
Caso não haja proteção, especificar o motivo.
Sistema de Qualidade
Com base nos conceitos da qualidade total, deverá ser exposta qual a política da
qualidade adotada pela empresa.
Alianças estratégicas necessárias
Determine as entidades e/ou pessoas com as quais pretende-se fazer alianças, qual
o tipo de aliança desejada (determinadas etapas da produção, garantia da qualida-
de, viabilização da comercialização, realização do pós-venda, etc.) e quais os bene-
fícios esperados para ambas as partes.
Entidade Motivo Vantagens pró- Vantagens do

prias parceiro
Metas
Listas as metas específicas de ações referentes ao tópico Produtos/Serviços, isto é,
desenvolvimento de novos produtos, busca de patentes existentes, melhorias no
processo, aquisição de máquinas, contratação de pessoas, obtenção de registros,
estabelecimento de alianças, etc..

76
5. MERCADO
Identificação do Público-alvo
Quem será o usuário de seu produto e/ou serviço?
Identificação dos clientes

Quem compra seu produto e/ou serviço? (Nem sempre o usuário é o comprador).
Segmentação
Diferentes tipos de clientes merecem abordagens e tratamentos distintos. Como os
clientes serão agrupados e quais as características de cada nicho?
Tamanho do mercado atual

Estime em volume financeiro e, se possível, em número de clientes, o tamanho do
mercado total e de cada um dos nichos.
Concorrentes
Liste seus principais concorrentes, não esquecendo de considerar os concorrentes
indiretos, isto é, aqueles que têm produtos e/ou serviços diferentes do seu, mas
que atendem as mesmas necessidades.
Apresente através de diagramas (formato de “pizza”) como o mercado está dividido

entre a sua empresa e os concorrentes diretos, ou seja, apresente a fatia do mer-
cado que sua empresa atende ou pretende atender.
Empresa Porte Percentual do Informações Opera-

mercado cionais
Tendências
Qual o comportamento esperado/previsto do mercado visado? O pretendido está
em expansão, estabilidade ou em retração? Apresente justificativas plausíveis e, se
possível, taxas de crescimento/retração previstas.
Participação pretendida no mercado
Apresente as pretensões da empresa em termos percentuais de atendimento de
mercado, no decorrer dos próximos três anos.
Metas
Listas as metas específicas de ações referentes ao tópico Mercado, isto é, conquista
de novos clientes, exploração de novos nichos, aumento da participação no merca-
do, atuação no mercado externo, etc..

77
6. ANÁLISE ESTRATÉGICA
Ambiente externo (fatores que interferem no negócio, sobre os quais o

empreendedor não tem poder de influência)
Oportunidades (liste os fatores externos positivos que promovam e beneficiem o
desenvolvimento do negócio)
Ameaças (liste os fatores externos negativos que comprometam o desenvolvimento

do negócio)
Ambiente interno (fatores que interferem no negócio, sobre os quais o

empreendedor exerce poder de influência).
Pontos Fortes (relacione os fatores internos positivos que favoreçam o desenvolvi-
mento do negócio).
Pontos Fracos (relacione os fatores internos negativos que comprometam o desen-

volvimento do negócio).
Fatores Críticos de Sucesso

Cruzando os Pontos Fortes com as Oportunidades, descreva as situações que pro-
moverão o desenvolvimento do negócio.
Visando dirimir os Pontos Fracos identificados face às Ameaças do ambiente exter-

no, aponte as medidas a serem adotadas para evitar o fracasso do negócio.
7. PLANO DE MARKETING
Política de preços
Estime quanto o seu cliente está disposto a pagar ou, caso seja inviável, determine
qual será a política de preços adotada. De que forma os preços e os descontos pra-
ticados catalisarão a atração de novos clientes e a manutenção dos antigos, tor-
nando-os fiéis à sua empresa?
Estratégias de Promoção
Quais os instrumentos de divulgação de seus produtos e/ou serviços? Como será a
sensibilização do seu público-alvo? Como seus clientes potenciais serão abordados?
Pós-venda
Como será mantido o contato com o cliente após a venda dos produtos e/ou servi-
ços? (satisfação de uso, assistência técnica, manutenção etc)
Fluxo de atendimento ao cliente

Construa o fluxograma do processo de atendimento ao cliente, isto é, mostrando
todos os passos desde o contato inicial com o cliente, passando pela produção e
comercialização de seu produto/serviço até o pós-venda, identificando todas as e-
tapas através da simbologia adequada.

78
Metas
Listas as metas específicas de ações referentes ao tópico Marketing, isto é, criação
de tabelas de preços e descontos, criação de logotipo, aquisição de papelaria bási-
ca, elaboração de material de divulgação, publicação de página na Internet, partici-
pação em feiras, congressos, etc..

79
8. ASPECTOS FINANCEIROS
Planilha de Investimentos
Item Conta Justificativa
Desembolsos Estraté- Treinamento e capacitação

gicos
Estudos e projetos
Consultorias
Outros
Instalações civis Projeto
Construção
Compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos Móveis, estantes, pratelei-

ras
Máquinas e equipamentos
Automação
Informática
Laboratório
Outros
Desembolsos Gerais Material de escritório
Seguros
Atividade promocional
Contábil/jurídica
Licenças e Registros
Outros
Reservas Caixa
Salários e encargos
Despesas operacionais
Outros

80
Planilha de Custos e Despesas
Custos Matéria Prima
Salários e Encargos
Serviços de Terceiros
Impostos
Outros
Despesas Opera- Telecomunicações

cionais
Energia Elétrica
Salários e Encargos
Manutenção
Pró-labore
Publicidade e promo-
ções
Vendas
Outros
Despesas Estrutu- Aluguel/Condomínio

rais
Água
Contador
Correios
Jornais e revistas
Material de Escritório
Material de Limpeza
Seguros
Outros
Despesas Financei- Amortizações

ras
Juros
Outros

81
Planilha de Receitas
Receitas Ope- Produto 1

racionais
Produto 2
Produto 3
Serviço 1
Serviço 2
Serviço 3
Outros
Receitas Não Rendimentos Financei-

operacionais ros
Empréstimos
Capital dos sócios
Subsídios
Bolsas
Financiamentos
Outros
Planilha de Investimentos Externos
Item Justificativa Data prevista
Investimento Externo 1

82
Taxa de Retorno (Taxa)
O fluxo de caixa demonstrou que a empresa apresenta Taxa de ____ % ao ano.
Valor Presente (VP)
Levando-se em consideração uma Taxa de Desconto Anual de ___ %, chegou-se à

conclusão que o VP da empresa é de R$ _________
9. CRONOGRAMA FÍSICO ESTRATÉGICO
De forma a sintetizar as Metas determinadas ao longo do Plano, transporte-as para

o cronograma abaixo, determinando seu início previsto e seu prazo para conclusão.
Atividade/Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Responsabilidade
Empreendimento
Produtos/Serviços
Mercado
Marketing
Investimento externo

83
10. INFORMAÇÕES ADICIONAIS
Capacitação técnica da equipe (currículos dos sócios e outras pessoas-chave)

Catálogos
Publicações
Experiência empresarial
Contratos de parceria
11. SUMÁRIO EXECUTIVO
Essa parte vai, na verdade, no início do Plano. Entretanto, só pode ser de-
senvolvida após o preenchimento de todas as partes anteriores, não de-
vendo ultrapassar o tamanho de 5 páginas.
Os aspectos que devem estar contidos em um SUMÁRIO EXECUTIVO de um Plano

de Negócios são:
A empresa e o produto: a oportunidade que foi identificada, sua transformação

em um negócio e o que vai ser vendido.
Qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a abordagem a
este mercado?
Qual a missão da empresa, a imagem que se pretende projetar dela, os fatores
críticos de sucesso?
Um resumo de como o produto ou serviço será vendido, como vai se manter
atualizado e como serão cumpridos os objetivos da empresa, isto é, como vai
ser sua operação.
Quem são os seus sócios e a estrutura de propriedade da empresa?
Quais os investimentos necessários para a empresa se posicionar no mercado?
Quanto será necessário mensalmente para manter a empresa em funcionamen-
to sem faturar ("burning-rate")?
Qual a receita prevista e a forma como vai ser sua evolução?
Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
=//=

84
6. Referências Bibliográficas
ANDRÉ NETO, A.; ALMEIDA, A.; SOUZA, C.P.; ANDREASSI, T. Empreendedorismo

e desenvolvimento de novos negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2013.
AJZENTAL, A.; CECCONELLO, A.R. A construção do plano de negócio. São Pau-

lo: Saraiva, 2010.
ASHOKA & McKINSEY. Empreendimentos sociais sustentáveis. São Paulo: Pei-

rópolis. 2001.
BRITTO, F. & WEVER, L. Empreendedores Brasileiros: vivendo e aprendendo

com grandes nomes. Rio de Janeiro, Campus. 2a. Ed. 2003
BYRNE, J. Empreendedores extraordinários. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,

2012.
CASADO, T.; SANTOS, S.A.; LENZI, F.C. Talentos Inovadores na Empresa. Curi-
tiba: IBPEX, 2012.
CAVALCANTI, G.; TOLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futuro.

Rio de Janeiro: Elsevier/SEBRAE, 2011.
DOLABELA, F. O ensino de empreendedorismo: panorama brasileiro. In: Se-

minário A Universidade Formando Empreendedores. Brasília, CNI-IEL, 1999a.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. Cultura Editores Associados, 13 a. Ed., 1999b.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DEGEN, R. J.. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São

Paulo: Makron Books/McGraw-Hill, 1989.
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes

de pequenos negócios. In: Seminário A Universidade Formando Empreende-
dores. Brasília, CNI-IEL, 1999.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM. Empreendedorismo no Brasil:

relatório global 2012. Paraná: IBQP, 2013.
HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. São Paulo: Makron Boks.

1994.

85
LEITE, E. F. O Fenômeno do Empreendedorismo Criando Riquezas. Recife:

Bagaço, 2ª edição, 2000.
MELO, P.; VIDIGAL, M. Startup Brasil. Rio de Janeiro: Agir, 2011.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring: porque você não precisa deixar a empresa

para ser um empreendedor. São Paulo: Editora Harbra Ltda, 1989.
PRÉVOST, P. O desenvolvimento econômico local. In: Workshop Internacional

sobre empreendedorismo. Belo Horizonte, Softstart. 1998.
SCHUMANN, A. P. A. Key to the future. Techinical Symposium, 1982.
SCHUMPETER, J. A A Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova

Cultural.3ª edição, 1988. 169p.
URIARTE, L. R. Identificação do perfil intraempreendedor. Florianópolis: UFSC,

2000. (Dissertação de Mestrado).

MBA:
Disciplina:
Docente:
Período de realização da disciplina:
1. Portfólio de desempenho acadêmico
1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que dão suporte ao

conteúdo desta disciplina:
1.2 Registre abaixo as principais ideias (frases curtas) que formam o conteúdo
fundamental desta disciplina:
1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você

conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais
(questões significativas, exatas, curtas) que você percebe:
2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional
Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo

destes conteúdos, destaque:
2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:
2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:
2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeiçoar
sua prática profissional:

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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 1/14

PROFESSOR: ALIVINIO ALMEIDA

PROF. ALIVINIO ALMEIDA

5. ROTEIRO DE PLANO DE NEGÓCIO 70

1.2 Carga horária total

- assinalar e discutir técnicas de desenvolvimento de negócios, utilizando instru-

1.4 Conteúdo programático

Empreendedorismo: conceito, características e tipos

Empreendedorismo: natureza e Ação empreendedora e Cultura Empreendedora

O Profissional Empreendedor e Comportamento Empreendedor e Intraempreendedor

Identificação do Perfil Empreendedor

Desenvolvimento de Negócios Prospecção de Oportunidades de Mercado

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

AJZENTAL, A.; CECCONELLO, A.R. A construção do plano de negócio. São

ASHOKA & McKINSEY. Empreendimentos sociais sustentáveis. São Paulo:

BRITTO, F. & WEVER, L. Empreendedores Brasileiros: vivendo e aprendendo

BYRNE, J. Empreendedores extraordinários. Rio de Janeiro: Cam-

CASADO, T.; SANTOS, S.A.; LENZI, F.C. Talentos Inovadores na Empresa.

CAVALCANTI, G.; TOLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futu-

DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2a. Ed., 2006.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM. Empreendedorismo no Brasil:

LEITE, E. F. O fenômeno do empreendedorismo criando riquezas. São Pau-

MELO, P.; VIDIGAL, M. Startup Brasil. Rio de Janeiro: Agir, 2011.

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

Curriculum vitae do professor

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

O empreendedor, sensibilizado por uma oportunidade, deve buscar a conse-

Agindo em conjunto, de maneira consciente e organizada, indivíduos, em-

Frente aos argumentos, torna-se imprescindível aos profissionais de nível

2.2 Empreendedorismo: conceito e características

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

Empreendedorismo pode ser entendido como investigação e geração de co-

Conforme Dolabela (1999b), empreendedorismo é uma tradução livre do

Leite (2000) afirma que empreendedorismo é a junção do espírito empreen-

Prévost (1998) assinala que a ação integrada de empreendedores, comuni-

Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID (2002) assinala que, atra-

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

Dentre as ações empreendedoras, algumas podem ser destacadas, devido à

a) disseminação cultura de espírito empresarial entre os jovens;

b) geração do auto emprego;

c) criação de novas empresas;

d) identificação, criação e busca de oportunidades em empresas existentes e

e) construção, sobrevivência e renovação de empresas;

f) financiamento de emergentes, novas e ameaçadas de desaparecimento;

g) intraempreendedorismo ou estudo do papel do empreendedorismo;

h) políticas públicas de apoio e suporte à criação de empresas, incluindo ambi-

i) estabelecimento de uma rede (network) com universidades , instituições,

O desenvolvimento da capacidade empreendedora, as técnicas de identifica-

a) livre mercado, com uma intervenção governamental mínima, como é o caso

b) individualismo monitorado, baseado no estímulo aos empreendedores indivi-

c) social democracia, combinando estímulo aos empreendimentos com prote-

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios

tidores informais e maior estímulo à atividade empreendedora o empreendedorismo

Nesse universo, vários tipos de empreendedorismo podem ser identificados,

2.3 Empreendedorismo Social

Como empreendimento social, entendem-se as atividades relacionadas ao ter-

O empreendimento social inicia-se, geralmente, com a percepção de um pro-

O momento de institucionalização exige profissionalização e estrutura organi-

O ciclo de vida desse tipo de empreendimento alcança a maturidade quando o