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ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA TRANSFERRO OPERADORA

MULTIMODAL S. A.

Aluno:

Marciano rodrigues modesto

Orientadora:

Andreia Mattiola

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo, analisar e avaliar o processo produtivo da empresa Transferro
Operadora Multimodal S. A, ela é uma prestadora de serviços que recupera equipamentos e faz descarga,
movimenta e abastece carvão mineral no Complexo Termelétrico Jorge Lacerda, em Capivari de Baixo.
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é rever o plano de negócios da empresa Transferro
Operadora Multimodal S. A. e propor sugestão de melhorias. Para isso foi realizado uma pesquisa
bibliográfica, do tipo estudo de caso de abordagem qualitativa.

Palavras-chave: Transferro; Plano de Negócio; Melhorias.

Capivari de Baixo
2022
1 INTRODUÇÃO

O Plano de Negócios é um documento formal que contém informações sobre o conceito do negócio,
os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro
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que viabilizará o novo negócio. Além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio para o
empreendedor que procura sócio ou um investidor.
A Transferro é uma empresa capacitada para serviços diversos, tais como recuperação e
modernização de locomotivas e vagões, recuperação de peças e equipamentos e realização de atividades de
operação recebimento de carvão, abastecimento, laboratório e manutenção industrial.
Segundo CORRÊA esta pesquisa tem como objetivo explicitar e construir hipóteses acerca do
problema evidenciado, aprimorando as idéias, fundamentando o assunto em questão abordado na pesquisa.
Para tanto, esse tipo de pesquisa envolve um levantamento bibliográfico, o qual deverá ser feito em diversas
fontes, buscando consultar obras respeitáveis e atualizadas. A
pesquisa bibliográfica é desenvolvida através de livros, publicações em periódicos e artigos científicos.
(Obs.: a Transferro Operadora Multimodal S. A., não pôde conceder dados sobre seu setor financeiro).
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é rever o plano de negócios da empresa Transferro
Operadora Multimodal S. A. e propor sugestão de melhorias. Para isso foi realizado uma pesquisa
bibliográfica, do tipo estudo de caso de abordagem qualitativa. Pesquisa qualitativa é
multimetodológica quanto ao seu foco, envolvendo abordagens interpretativas e naturalísticas dos assuntos.
Isto significa que o pesquisador qualitativo estuda coisas em seu ambiente natural, tentando dar sentido ou
interpretar os fenômenos, segundo o significado que as pessoas lhe atribuem (DENZIN & LINCOLN, 1994,
p.2). Assim, entende-se a importância de um Plano de
Negócios em uma empresa, pois ele é o documento que estrutura as principais idéias e opções do
empreendedor que identifica uma “oportunidade de negócio” que o analisará para decidir revisão a
viabilidade de manter o negócio.

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Transferro Operadora Multimodal S.A., empresa subsidiária da Ferrovia Tereza Cristina S.A., foi
criada em 1999 para prestar serviços de recuperação de equipamentos e realizar atividades de recebimento,
descarga, movimentação e abastecimento de carvão mineral no Complexo Termelétrico Jorge Lacerda
(CTJL), em Capivari de Baixo – SC. Hoje a empresa está capacitada também para atender trabalhos de
operação e movimentação industrial em outras indústrias de setores diversos, trabalhando com a
multimodalidade.
Com o sucesso nas atividades industriais, a Transferro está evoluindo rapidamente, ampliando sua
área de atuação e passando a ser solicitada para a execução de novos serviços, que hoje se constituem em
importantes atividades da empresa. A Transferro é uma empresa especializada e reconhecida pela qualidade.
Os principais serviços do empreendimento são:Serviços de Operação e Manutenção Industrial: Operação e
manutenção dos sistemas de abastecimento de carvão no Complexo Termelétrico Jorge Lacerda.
A Transferro – Operadora Multimodal S/A. está situada na Av. Nilton Augusto Sachetti, 1865 Bloco
A, bairro centro, na cidade de Capivari de Baixo/SC. E-mail (transferro@transferro.com.br) Está localizada
num local de fácil acesso por ficar em frente à Diamante Geração de Energia e estar na avenida de passagem

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para a cidade vizinha, Tubarão/SC.

( incluir quantidade de colaboradores ?

3DIAGNÓSTICOORGANIZACIONAL

Gomes (2007), afirma que no mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as novas
necessidades dos consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas
tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações que visam a
sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa
é o diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações estratégicas para os administradores
decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.
No diagnóstico organizacional a abordagem sistêmica é o fator principal que possibilita atingir os
objetivos desenhados pelos gestores da empresa. São analisadas todas as áreas da instituição com a finalidade
de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na oportunidade serão feitos ajustes e implantadas
novas técnicas na dinâmica dos processos internos da empresa, com a intenção de maximizar o potencial e o
desenvolvimento das áreas a fins. (GOMES, 2007)

3.1 SETOR DE MARKETING

Machline (2003) afirma que marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa
mercado. É utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que
pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações.
Urdam (2006), assegura que neste sentido, o marketing existe desde quando as pessoas começaram
a procurar e oferecer coisas aos outros na expectativa de receber algo em contrapartida, melhorando a
existência de ambos.
O marketing inicia-se antes mesmo de a empresa ter determinado produto.
Ele é a lição de casa que os administradores devem fazer para avaliar as
necessidades, quantificar a extensão e a intensidade delas e com isso
determinar se há uma oportunidade lucrativa. ( KOTLER e
ARMSTRONG, 2003, p. 3.)

O Marketing parte deste princípio, desta constatação e prática do conceito de fidelização do cliente.
Investe, prioritariamente, na manutenção do cliente já conquistado, embora não descarte a conquista do
cliente potencial, porque esta cada vez mais difícil conquistar clientes novos, e cada vez mais fácil perder os
que já se possui. FLOSI ( 2007)

3.1.1 Função

Marketing é a função empresarial que cria continuamente valor para o

cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio

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de gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto,

preço, comunicação e distribuição. (MACHLINE, 2003, p. 27)

Segundo Machline (2003, p.28), o marketing na perspectiva de função empresarial, integra o

conjunto de funções desempenhadas na empresa, como produção, finanças, logística, recursos humanos,
sistemas de informação, engenharia de produtos, pesquisa tecnológica, entre outras, que gerenciam recursos
e geram resultados para agregar valor econômico ao processo empresarial como um todo. Portanto, a função
de marketing engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a coordenação de processos e a avaliação
de resultados, como qualquer outra função empresarial.
McCarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratégico de marketing como um processo
administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas oportunidades de
mercado.

É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o

planejamento das atividades do marketing, mas também produção
pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...] os planos do
departamento de marketing não são os planos de toda a empresa, por
outro lado, os planos da empresa devem serorientados para marketing.
Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para toda
a empresa. Assim usaremos planejamento estratégico e planejamento
estratégico de marketing com o mesmo significado. (SEITZ, 2005, p.94)

A empresa Transferro, Operadora Muldimoldal S/A., não faz uso de promoção no sentido de competição
de mercado por ser livre de concorrência em Santa Catarina, mas se inclui no marketing na perspectiva
empresarial, que integra o conjunto de funções desempenhadas na empresa e patrocina jogos de futebol na
região, colabora com brindes em festas empresariais e comunitárias, tem um site próprio onde divulga seus
trabalhos, participa de campanhas educativas e preventivas

3.2.1 Função de Produção

Segundo Slack (2009, p.50), a função produção é central para a organização porque produz os bens
e serviços que são a razão de sua existência. Todas as organizações possuem outras funções com suas
responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da
organização, são (ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.

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Conforme Corrêa (2008), a gestão de operações e produção ocupa-se da atividade de gerenciamento

estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejos de qualidade,
tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades
de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

Toda organização, quer vise ela lucro quer não, tem dentro de si uma
função de operações, pois gera algum “pacote de valor” para seus
clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que,
dentro da organização, a função de operações não tenha esse nome.
(SLACK, 2009, p. 51)

Na administração da produção os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas

as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Provavelmente, essa
área de responsabilidade é bem mais ampla do que a própria administração da produção, não importa a
amplitude definida pela organização para essa função. É o termo responsabilidade que necessita de
explicação complementar. Os gerentes de produção, segundo Corrêa, 2008, p. 23, possuem:

Responsabilidades indiretas dos gerentes de produção:

 informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade

instalada de produção;
 discutir com outras funções como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser
modificados para o benefício mútuo;
 encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores
“serviços” aos demais departamentos da empresa.
Esta abordagem de responsabilidade mútua junto a outras funções é efeito do conceito de consumidor
(ou cliente) interno-fornecedor interno. (Slack, 2009)

Responsabilidades diretas da administração da produção

Como afirma Slack (2009, p.28), a natureza exata das responsabilidades diretas da administração da
produção dependerá, em alguma extensão, da forma escolhida pela organização para definir a função
produção. Entretanto, há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção,
não importa como as fronteiras funcionais foram definidas. Essas atividades incluem, segundo SLACK,
2008, p. 28:

 entender os objetivos estratégicos da produção;

 desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
 desenhar produtos, serviços e processos de produção;
 melhorar o desempenho da produção.

A Transferro acredita que hoje a infra-estrutura, transporte e logística são decisivos para o sucesso de
qualquer empreendimento. Aliados à redução de custos operacionais, estes itens determinam a
competitividade e o crescimento de uma empresa, estado ou país. Por isso, soluções alternativas, econômicas
e eficazes tornaram-se indispensáveis nos dias atuais.
Com investimentos em tecnologia de ponta e capacitação da equipe, a Transferro está em sintonia com
esta nova realidade e é uma das poucas empresas do Brasil especializada em serviços de recuperação e

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modernização de locomotivas e vagões para locação, proporcionando aos seus clientes economia e
resultados. Além disso, através de um processo que reutiliza peças e equipamentos, a Transferro contribui
com as questões de preservação ambiental, minimizando a utilização dos recursos naturais e a emissão de
resíduos ao meio ambiente.
O setor de operações desta tem por finalidade abastecer, receber e movimentar a principal matéria
prima dentro do Complexo Jorge Lacerda, o carvão mineral, vindo do município de Criciúma. O carvão CE
- 4500 é transportado a granel principalmente por linha ferroviária que liga o município de Capivari de Baixo
ao município de Criciúma, Siderópolis e outros municípios mineradores do sul do estado. É possível também
receber carvão pela rodovia BR-101, embora esta alternativa seja incomum. No local de recebimento, existem
instalações ferroviárias e rodoviárias para receber carvão.

3.2.2 Recebimento ferroviário

O ramal secundário da via férrea adentra o pátio de carvão fazendo um traçado elíptico, ao redor. A
estrada de ferro principal tangencia este ramal no lado oeste. Há uma entrada na extremidade norte e uma
saída na extremidade sul. Geralmente, o trem entra na extremidade norte e se dirige para a extremidade leste,
mais distante da via férrea principal, onde está o local de recebimento. A seguir, apresentamos o mapa da
malha ferroviária da região carbonífera:

Figura 1: Mapa da malha ferroviária da região carbonífera. Fonte: TRANSFERRO, 2021.

O carvão chega por meio de transporte ferroviário, onde é recebido e analisado, aguardando a sua
liberação. Ao ser liberado, é destinado ao CTJL, onde é recebido através de equipamentos próprios para a
descarga de carvão. Depois de descarregado, os supervisores da área operacional, fazem um estudo onde será
depositado o carvão, beneficiando assim um melhor planejamento e distribuição do material para os devidos
estoques.
No local de recebimento do trem, há uma balança estática na qual é feita a pesagem de cada vagão
carregado. Inicialmente, o comboio de vagões é posicionado na linha que permite estacionar cada um deles
na balança estática. Depois, cada vagão cheio é pesado. O peso do vagão é registrado manualmente em
computador situado em uma sala climatizada na casa de controle da balança. Os vagões carregados são
pesados um a um.
Todo este processo é realizado através de acompanhamento, com colaboradores devidamente
treinados e preparados para atender os requisitos do cliente. O abastecimento das usinas é feito através de

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transportadores de correias, que transportam o carvão mineral até os silos. São aproximadamente 12 km de
correias fazendo todo o processo, entre o recebimento e abastecimento de carvão.

Figura 2: Arranjo geral da área de abastecimento de carvão.

Fonte: TRANSFERRO, 2013.

4 Silos 4 Silos
UTLA UTLA PÁTIO DE CARVÃO UTLA
Silos Silos TC 19 TC 20 #3 #4
UTLA UTLA
TC 18

MOEGA #1 E 2 MOEGA #3 E 4
#1 #2 TC 16
ALIMENTADOR 3 ALIMENTADOR 4
TC 5 TC 15
TC 14

TC 12
TC 1

TC 4

TC 13
TC 3

TC 2

Silos
UTLB
#5
TC 25

TC 21

Silos
UTLB
#6

RECUPERADORA

TC 33

PILHA OESTE
36

CHUTE DE
TC 24

TC 35
TC

TRANSFERÊNCIA

TC 23

EMPILHADEIRA
TC

PILHA LESTE
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RADIAL
TC 38

TC 34

LEGENDA
RECEBIMENTO PARA O COMPLEXO SEPARADOR
JORGE LACERDA MAGNÉTICO
PENEIRA
TC 28

ABASTECIMENTO UTLA VIBRATÓRIA

TC 27

Silos AMOSTRADOR
UTLC MISTURA E RECUPERAÇÃO PARA AUTOMÁTICO
#7 ABASTECIMENTO UTLB/UTLC CASA
AMOSTRAGEM
TC 37

TC 32 ABASTECIMENTO UTLB

TC 30
ABASTECIMENTO UTLC
TC 31
SISTEMA
MOEGAS E ALIMENTADORES RECEBIMENTO
TC 29

Figura 3: Esquema dos sistemas operativos de transporte de carvão mineral. Fonte: TRANSFERRO,
2021.

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A recepção de carvão geralmente é denominada por "recebimento" e a operação de transporte interno

é designada como "transferência".
O recebimento abrange pesagem, operações de descarga, amostragem para análises físico-químicas,
armazenamento. A transferência é a entrega do combustível para consumo (serviço) no silo da unidade
termelétrica respectiva, envolvendo medições de vazões de massa ou volumes e amostragens para análises
físico-químicas, quando necessário.

A formação de estoque de combustíveis gera custo que deve ser minimizado continuamente, exigindo
equilíbrio entre o capital investido em armazenamento e o consumo esperado.
A previsão de demanda de combustível é estimada, se relacionando a futura curva de carga do sistema
elétrico com o real consumo específico das unidades.
O orçamento de compra final desconta os volumes de combustíveis existentes, segundo o
levantamento efetuado através da arqueação dos tanques de combustíveis líquidos e da cubagem dos volumes
existentes nos pátios de armazenamento de carvão.
Assim, operações de transporte de combustíveis são acompanhadas de medição do conteúdo e controle
de nível de recipientes estacionários (tanques e silos), de determinação de peso de veículos de cargas e de
medições quantitativas em balanças estáticas e dinâmicas.
Os conhecimentos exatos das quantidades e das propriedades físico-químicas servem para
determinação e supervisão de custos assim como para orientar o funcionamento do processo.
O setor de operações da Transferro Operadora Multimodal S/A é responsável pelo recebimento e
movimentação de carvão e o abastecimento dos silos das usinas do Complexo Termelétrico Jorge Lacerda.
Os processos de recebimento ferroviário e rodoviário serão descritos a seguir:

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Relatório
Diário de
Inspecionar receb. de
Determinar o fluxo
equipamentos carvão (R1)
para o carvão

Receber o carvão Relatório de

Qualidade do
Carvão (R5)

UTL UTL
BeC A
Blendar com
trator

Blendar com
empilhadeira

Necessita
Recuperar
abastecime
pilha
nto?

Necessita
Estocar
abastecime
nto?

Arrumar
pilhas do
Movimentar para
estoque
abastecimento
(alimentar moega)

Abastecer silos Pilhas

arrumadas

Relatório Diário de
Produção (R6)

Silo
abastecido

Recolher amostra

Amostra
disponível
ao cliente

Controle de
Entrega de
Amostra

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Figura 4: Fluxograma de recebimento de

carvão. Fonte: TRANSFERRO, 2013.

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Figura 5: Conjunto de vagões que está sendo pesado na balança estática enquanto outro está
descarregando na moega ferroviária. Fonte: TRANSFERRO, 2022

A descarga de carvão é facilitada pelo uso de vagões especiais, com as paredes laterais móveis e a
seção interna em forma de triângulo com o vértice

Figura 6: Prédio de descarregamento de carvão na moega. Fonte: TRANSFERRO, 2021.

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Figura 7: Vagão sobre a moega e acoplado ao vibrador. Fonte: TRANSFERRO, 2022.

Abrindo as paredes laterais, o carvão cai por gravidade esvaziando o vagão, porém parcialmente
uma vez que certa quantidade de partículas úmidas pode permanecer aderida à parede inclinada do fundo.
Assim, após o descarregamento por gravidade, o vagão é acoplado a um dispositivo vibrador (railcarshaker)
para o sacudir cerca de 15segundos por vagões e fazer cair o resíduo da carga dentro da moega revestida.

Figura 8: Desenho em corte da moega de descarga ferroviária e da moega rodoviária. Fonte:

TRANSFERRO, 2021.

As moegas direcionam a carga de carvão para dois alimentadores sul e norte, em funcionamento que
por sua vez, descarregam numa correia transportadora (TC37) também em movimento. correia transportadora
(TC37) é inclinada, sustentado por uma coluna de concreto. Cada moega tem o volume útil de 50 m³.

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Figura 9: Desenhos em corte do vibrador de vagões e peneira vibratória..

Fonte; TRANSFERRO, 2021.

(1); Vibrador de vagões (2); Moega ferroviária (3); Alimentadores Sul e Norte (4); correia
transportadora TC-37 (5); Moega rodoviária (6); Separador magnético (7); Peneira vibratória (8);
Amostrador automático (9); Transportadora TC-38 (10); Calha de rejeitos da peneira.

A elevação visa proporcionar a descarga por inércia na peneira vibratória e o escoamento do carvão
por gravidade pelo chute com amostrador automático de carvão. Na entrada da peneira está instalado um
separador magnético. O material separado pela correia magnética assim como aquele que não passou pela
malha da peneira vibratória é descarregado no terreno.
O carvão passante cai na correia transportadora 38 (TC38), que está próxima do nível do solo. O
carvão descarregado é enviado ao pátio de abastecimento da UTLA ou ao pátio de abastecimento comum
UTLB e UTLC pela correspondente correia transportadora.

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Figura 10: Correia transportadora entre a moega de descarga e a peneira vibratória, ao lado da Casa
de Amostragem. Fonte: TRANSFERRO, 2021.

Após a descarga dos vagões, os mesmos devem ser pesados para aferição da tara na balança,
localizada no lado sul, no ramal ferroviário próximo da UTLC.

3.2.4 Transferência

O pátio de carvão do Complexo Jorge Lacerda é dividido em duas áreas. Uma área está situada ao
lado da Unidade 4, denominada pátio de carvão da UTLA. A outra área situa-se, em relação às Unidades
Termelétricas, no lado oposto da Estrada de Ferro Dona Thereza Christina, estando ao sul a Unidade 7,
denominada pátio de carvão da UTLB.
O carvão, sendo descarregado tanto pela moega ferroviária como pela moega rodoviária, é transferido
pela correia transportadora 37 (TC37) para a correia transportadora 38 (TC38). Desta correia pode ser
descarregado para a correia transportadora 21 (TC21) que o transfere para o pátio de carvão de abastecimento
da UTLA ou pode ser descarregado na correia transportadora 23 (TC23) que o coloca no pátio de carvão
comum a UTLB e UTLC, conforme seja posicionado o chute de transferência, colocado no final da correia
transportadora 38 (TC38).
Na torre da peneira vibratória existe um painel de controle (H1CA14208) do sistema de descarga ferroviária
e rodoviária de carvão. Neste painel é feita a liberação conforme o planejamento de formação de estoques.

Figura 11: Chute de transferência do TC38 para TC23. Fonte: TRANSFERRO, 2021

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 15

Figura 12: Chute de transferência do TC38 para TC21. Fonte: TRANSFERRO, 2021.

3.2.4.1 Pátio da UTLA

O pátio de carvão da UTLA tem a função de acumular o carvão destinado às Unidades 1, 2, 3 e 4. Esta
área tem a capacidade para mais de 125.000 toneladas de carvão em uma área em torno de 23.000 m², exposta
ao intemperismo.
A quantidade de carvão que chega neste pátio depende da necessidade se o estoque está alto ou baixo,
e também do consumo das unidades da UTLA, uma vez que este depende da carga das quatro unidades,
contudo é comum variar em torno de 50.000 toneladas a 120.000 toneladas por mês.

3.2.4.2 Pátio da UTLB

Nesta área, encontram-se dos equipamentos de recebimento, manuseio e transferência de carvão.A sua
área é totalmente circundada por cerca e talude de terra de proteção contra enchentes. A água de origem
pluvial e trazida com o carvão é recolhida por um sistema especialmente projetado para ser neutralizada e
reaproveitada.
A quantidade de carvão que chega neste pátio também depende da necessidade se o estoque está alto
ou baixo, e também do consumidas unidades da UTLB e UTLC , uma vez que este depende da carga das três
unidades.
Durante o tempo de armazenamento, o carvão perde parte da umidade livre introduzida pelo
beneficiamento e transporte, porém o período que fica estocado não deve ser ilimitado porque pode se oxidar
pela exposição ao ar, perdendo matéria volátil e aumentando o seu teor de cinzas. Idealmente, o carvão
deveria ser continuamente renovado, deixando no pátio o carvão recém chegado e o carvão mais antigo
deveria ser enviado para ser queimado nas caldeiras.
O carvão é armazenado em pilhas, cuja altura não pode ultrapassar certos limites, para evitar perigo
de autocombustão. Esta altura depende do período de tempo de estocagem e do tipo de carvão. Em geral, a

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altura não deve ser maior que 8 metros com uma permanência no pátio de até 4 semanas. Por períodos de
tempo maiores, a altura deve ser devidamente reduzida.
Os equipamentos normalmente utilizados para o manuseio de carvão são a empilhadeira, para colocar
o carvão no pátio e a recuperadora utilizada para recolher o carvão a ser enviado às pilhas próximas aos
alimentadores dos silos para queima nas caldeiras da UTLB e UTLC ou para ficar como estoque estratégico.
O recebimento acontece através da correia transportadora 23 (TC23) que utiliza a empilhadeira para
formar a pilha 1 e, concomitantemente, a recuperadora faz o recolhimento de carvão da pilha 2. Em caso
inverso, quando a empilhadeira forma a pilha 2, simultaneamente a recuperadora retira carvão da pilha 1.
Esta forma de operação sistematiza a operação para mistura (blending) visando à formação de um carvão
com características mais uniformes.
A operação de mistura (blending) consiste em fazer a descarga do carvão em quatro seções,
movimentando-se a lança a cada dez minutos e a empilhadeira no sentido sul para norte. A quantidade de
carvão colocada em cada seção é conhecida, uma vez que se conhece a massa de carvão trazida em cada
vagão, ali descarregada. Como o carvão foi amostrado dinamicamente, o resultado da sua análise imediata
permite efetuar a ponderação e calcular a composição provável em cada seção da pilha.

Figura 13: Correia transportadora 23 (TC23). Fonte: TRANSFERRO, 2022

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Figura 14: Empilhadeira colocada na extremidade da TC 23. Fonte: TRANSFERRO, 2021.

A área destinada para cada pilha é de 6.600 m², o que permite uma capacidade de 40.000 toneladas
em cada uma das duas pilhas.
O empilhamento é na ordem de chegada dos comboios. A pilha fica completa quando a empilhadeira
formou quatro montes (seções), sendo cada monte de 10.000 toneladas, aproximadamente. Desta forma, a
pilha concluída tem uma composição praticamente uniforme.

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Figura 15: Vista geral mostrando à direita a recuperadora esvaziando a área de empilhamento e à
esquerda a empilhadeira formando as novas pilhas. Fonte: TRANSFERRO, 2022.

Simultaneamente, porém no outro lado, em paralelo à correia transportadora 23 (TC23), a

recuperadora retirou cerca de 40.000 toneladas da outra pilha, anteriormente formada, abrindo espaço para
que a empilhadeira recomece a formar nova pilha.

O carvão enviado pela recuperadora aos transportadores de correia (TC35; TC36; TC26) para
abastecimento das unidades ou para estocagem sofre uma outra mistura, uma vez que a recuperadora para
transferir a pilha, deve cavar com a roda de caçamba, fazendo um corte na pilha de cima para baixo, em
diagonal, à medida que se desloca ao longo do comprimento da pilha.

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Figura 16: Trator de esteira (D8L 1986) empurrando o carvão para a pilha de estoque estratégico. Fonte:
TRANSFERRO, 2022.

3.3 SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Segundo Pinheiro (2006, p.4), uma organização é um conjunto de pessoas e de outros recursos
estabelecidos para cumprir um conjunto de metas. Conseqüentemente, uma organização também é um
sistema, pois envolve diversos recursos (financeiros, materiais, equipamentos, pessoas, etc) e dados que estão
em constante processo de transformação. O resultado do processo de transformação dos dados, que envolve
o conhecimento na sua seleção, organização e manipulação, vai receber o nome de informação.

Já a Tecnologia da Informação pode ser definida como a

combinação de recursos de processamento (hardware, software, bancos
de dados, etc), comunicações, pessoas e procedimentos, todos
organizados de maneira a obter como produto final uma informação que
atenda aos objetivos da organização. (PINHEIRO, 2006, p. 5)

Finalmente, podemos definir um Sistema de Informação como um conjunto de elementos inter-

relacionados que coletam, manipulam e disseminam a informação e fornece uma resposta para o atendimento
de um objetivo.

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 20

O termo Sistema de Informação (SI) geralmente é usado para se referir às aplicações das tecnologias
de informação e de telecomunicações que facilitam o intercâmbio de informações e a automatização de
processos buscando atingir resultados. (PINHEIRO, 2006)

O desenvolvimento de uma rede de telecomunicações moderna requer

um amplo investimento de capital e uma gestão competente de recursos.
Por sua vez, as tecnologias da informação e a série interminável de
inovações tecnológicas pela qual passa a sociedade em que vivemos
estimulam a demanda por novos sistemas de telecomunicações ao tornar
novos serviços acessíveis para um grupo maior de usuários. (PINHEIRO,
2006, p. 7)

O emprego apropriado da tecnologia da informação, associado com as telecomunicações, pode

garantir grandes benefícios às organizações. Empregar tecnologia de informação e utilizar recursos de
comunicação capazes de aumentar a capacidade de processamento das informações pode elevar a
produtividade dos usuários, expandir oportunidades de negócios e permitir maior flexibilidade para a
organização. De acordo com Seitz, (2005, p.10)

Os principais Sistemas de informação dentro da corporação são:

- Firewall: é um dispositivo de uma rede de computadores que tem por objetivo aplicar uma política de
segurança a um determinado ponto da rede.
- Servidor de Arquivos: é um computador conectado a uma rede que tem o objetivo principal de proporcionar
um local para o armazenamento compartilhado de arquivos de computadores (como documentos, arquivos
de som, fotografias, filmes, imagens, bases de dados, etc) que podem ser acessados pelo trabalho que estão
ligados à rede de computadores.
- Totus: Sistema de Gestão Empresarial para Windows, usando banco de dados cliente/servidor abrangendo
as áreas de materiais, industrial, compras, comercial e financeiro.
-Microsiga: é uma empresa brasileira desenvolvedora de tecnologia e software. É considerada uma das
maiores empresas de softwares destinados à gestão empresarial da América Latina. Os softwares
desenvolvidos pela Microsiga destinam-se a automatizar e gerenciar processos, tais como finanças, recursos
humanos, logística, manufatura, CRM, dentre outros.
- SIGEFER: (Sistema de Gerenciamento Ferroviário), todo o trajeto de trens da Ferrovia Tereza Cristina é
acompanhado desde o carregamento e deslocamento até a descarga. A FTC qualificou a obtenção das
informações gerada pela circulação de seus trens por meio de informatização.
As vantagens são a confiabilidade nos arquivos salvos e gerados através dos sistemas de informação,
e o banco de dados criado através dos dados informados aos programas.

As vantagens são a confiabilidade nos arquivos salvos e gerados através dos sistemas de informação,
e o banco de dados criado através dos dados informados aos programas.
Equipamentos de T. I utilizados pela empresa:
Escritório:
4 Computadores de mesa
1 Laptop
2 Impressoras
Oficina:
4 Computadores de mesa
2 Laptops

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 21

2 Impressora
Operação:
3 Computadores de mesa
1 Impressora
Estrutura:
- Home-page: transferro@transferro.com.br

-E-mail: http://www.transferro.com.br/webmail
-Um servidor de rede para compartilhamento de informações (banco de dados) com a FTC (Ferrovia Teresa
Cristina).
- Microsiga TOTV’s – software para controle de suprimentos, manutenção de ativos, controle de documentos
e não conformidades.
-http://sistema.transferro.com.br – página de internet (banco de dados) para cadastro de informações relativas
a colaboradores, operação de equipamentos, serviços e custos.
-http://transferro.com.br/sig/: Sistema de Informações Gerenciais, página de internet (php) de acesso aos
cadastrados para gerenciamento do software de controle Microsiga através de gráficos padronizados.

3.4 SETOR DE RECURSOS HUMANOS

Conforme Gil (2001, p.29), começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década
de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de
Pessoal e Relações Industriais.

Atualmente, a maioria das empresas brasileiras de grande e médio porte

mantém departamentos de recursos humanos, porém a adoção dessa
designação parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma
característica de modernidade. O aparecimento da Administração de
Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria
Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. A Teoria Geral dos Sistemas tem
origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig vonBertalanffy (1901-
1972). Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam
ser aplicados a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos
como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc.
Isto fez com que as ciências tidas como completamente estranhas entre si,
em virtude de sua especialização, passassem a ser vistas sob uma ótica
integradora. (GIL, 2001, p. 30).

A Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal
baseada em uma abordagem sistêmica, porque qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser
considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção.
(GIL, 2001)

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 22

Assim, uma empresa ou qualquer outra organização pode ser definida como um sistema, pois ela é
constituída por elementos que de alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura
organizada.
Gil (2001) afirma que em algumas empresas, o órgão de Recursos Humanos assume inteiramente a
responsabilidade pela avaliação de desempenho de todos os empregados. Trata-se de modalidade de
avaliação bastante centralizadora, que vem sendo abandonada. Em virtude de seu caráter centralizador e
burocrático, tende a proporcionar pouca liberdade aos avaliadores. Além disso, favorece a padronização do
desempenho das pessoas, desprezando suas características singulares.
Vasconcelos (2011) afirma que o subsistema de provisão de recursos humanos tem por finalidade
buscar no mercado e contratar novos funcionários. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas,
bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta
de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos
necessários a seu funcionamento.

Recrutamento de pessoal, é um método muito utilizado nas empresas para iniciar o processo de
contratação de funcionários para diversas áreas e funções. É um conjunto de técnicas e procedimentos que
tem por objetivo atrair candidatos interessados, potencialmente qualificados e capazes de assumirem cargos
dentro de uma determinada organização. Através dele, a empresa divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Na Transferro, o recrutamento se dá da seguinte forma: as vagas são divulgadas conforme setor de
atuação e universidades, escolas técnicas, whatsapp, agências de empregos ou internamente entre os
colaboradores para divulgação entre conhecidos.
O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo qual se
faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessário para ocupar o cargo. Quando feita
adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, que é o objetivo
de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerência em termos de políticas e
práticas de recrutamento e seleção.
Na Transferro, durante a seleção de candidatos ocorre entrevista com o setor de RH, entrevista com o
Supervisor de setor e avaliação psicológica (dinâmica de grupo).
Na Transferro utiliza-se a Matriz de Competências, onde estão descritas as supervisões recebidas e
efetuadas, a descrição sumária e detalhada da atividade, os requisitos mínimos e desejáveis do cargo
(escolaridade, experiência, habilidades, habilitação técnica e treinamentos).

Marques (2009) afirma que a manutenção dos recursos humanos na organização exige uma série de
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e
higiene e segurança do trabalho. Na Transferro não há plano de cargos e salários. Anualmente acontece a
negociação do acordo coletivo e paralelo e é realizada uma pesquisa salarial e é avaliada a necessidade de
alinhamentos dos cargos.

Para Stigar (2006) o Clima Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de

trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. É o indicador de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
empresa.
Na Transferro a pesquisa de clima organizacional é realizada anualmente no mês de agosto. Participam
da pesquisa os colaboradores que já estão há um ano ou mais na empresa.

4 ANALISE ORGANIZACIONAL

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4.1 CONCEITO E FUNÇÃO

O objetivo da análise organizacional é identificar problemas organizacionais, bem como ações de

resolução para o problema identificado.Como resultado, é uma ferramenta crucial na definição dos sistemas
de informação de uma organização.

Pode-se dizer que este ponto é crucial para as futuras análises, é o ponto
chave para decisões relacionadas a todos os processos da organização.[...]
A filosofia da empresa em si é fundamental para haver um planejamento
centrado no essencial. Essa filosofia engloba a natureza, função o objetivo
da operação na qual se está envolvido. É impossível exagerar a importância
de se formular e cumprir essa filosofia. Sucintamente é ela que esclarece
as intenções de um negócio e dá início ao processo de identificar problemas
e soluções possíveis. Para dar o real início à análise da organização, se faz
necessário este primeiro passo, em seguida, pode-se afirmar que ao
analisarmos o contexto da organização em suas raízes históricas e em sua
finalidade, necessita-se analisar o ambiente em que esta organização está
inserida, seus concorrentes, clientes, ameaças, barreiras para novos
entrantes neste mercado, estratégias da Organização, etc. (PARSON e
CULLIGAN, 1988 apud RAMILLO, 2011, p. 8)

Metodologia de Análise – Esquematização

Análise do contexto e histórico organizacional

- Crises;
- Dificuldades;
- Problemas internos, normas, regras, código de ética;
- Trocas de Liderança.

Análise Estratégica e de Ambiente

- Atividade Principal;
- Objetivo, Missão, Visão, Diretrizes, Foco;
- Mercado, concorrência, produtos de ambos, tradição e marcas;
- investimentos em Marketing, em conhecimento, em diferenciação.

Análise da Estrutura
- Hierarquia, realidade apresentada pelo nível estratégico da organização;
- Organograma, Fluxograma, processos;
- Tecnologia, Tarefas, Produção, relacionar com objetivos e cultura;
- Entendimento da Cultura Organizacional, hábitos de todos;

Análise das Pessoas

- Entrevistas com Colaboradores, questionários;
- Avaliações escritas, orais;
- Saber qual é a realidade para o nível operacional e tático;
- Averiguar interesses Organização x Colaboradores.

Feedback e Resultados
- Relatório;
- Plano de Ação, Intervenção, Custo, Tempo;
- Resultados futuros;
- Manutenção em Períodos de necessidade.

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4.1.1 Análise SWOT ou Matriz FOFA

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths(Forças), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças), portanto FOFA em português (Forças, Oportunidades, Fraquezas,
Ameaças).

Strengths(forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do

produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.

Weaknesses(fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos

custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc. As mesmas perguntas que foram
feitas para as Forças podem ser feitas para definir essa etapa. Geralmente, gasta-se um tempo para “digerir”
uma fraqueza quando ela é detectadaninguém havia visto antes. Por isso, nessa etapa a sinceridade das
análises é essencial.
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert
Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados
da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas
americanas. (LOFEGO, 2012, p. 10).

Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem

competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc. Para
determinar as oportunidades de sua empresa será necessário uma pesquisa minuciosa sobre o que está
acontecendo no âmbito político, econômico, social, demográfico e etc., e tentar correlacionar o ambiente
externo com o da sua empresa.

Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da
empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc. Ao contrário das
oportunidades, as ameaças são forças externas ao ambiente da empresa que influenciam negativamente o
negócio.
Uma ameaça deve sempre ser tratada com muita cautela, pois pode prejudicar a empresa não somente
em sua estratégia, mas diretamente em seu resultado. Um exemplo simples de se entender é a flutuação
cambial que no Brasil já sofreu bruscas alterações e colocou em risco vários negócios.

Para se determinar uma ameaça deve-se analisar, assim como na oportunidade, o ambiente político,
econômico, social, demográfico e etc., e tentar fazer uma análise futura de como aquele fator poderá
prejudicar o seu negócio. Assim será possível realizar ações preventivas que minimizem o impacto da ameaça
na empresa. (LOFEGO, 2012)

24
 25

Figura 17: Esquema de Análise SWOT.

Fonte: http://www.webmarketingpt.com

Dessa forma, a análise SWOT ajuda a ter clareza do negócio, possibilitando que se identifiquem
quais pontos fortes explorar e quais pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão empresarial

4.1.2 Análise SWOT ou análise FOFA da empresa pesquisada

4.1.2.1 Strenghts (Pontos Fortes)

Benefícios;
Benefícios:Além dos benefícios tradicionais, a Transferro concede aos seus colaboradores programas
desenvolvidos a partir de uma política de capacitação. Desta forma, respeita e valoriza o potencial humano,
através de programas de incentivo ao estudo, de capacitação, de treinamentos e desenvolvimentos
operacionais e técnicos.

Programa Pró Ensino;

Plano de saúde para o colaborador e familiares;
Vacina contra gripe
Auxílio material escolar;
Estágio curricular;
Treinamentos;

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 26

Diálogo Setorial;
Formação de Operadores;

Investimento em segurança; Segurança em primeiro lugar e comprometimento com o bem estar

físico e social dos colaboradores são diretrizes que norteiam a política corporativa. Certificação nas normas
ISO 9001, 14001 e agora também na isso 45001.

Estabilidade financeira: A empresa tem um faturamento anual bastante estável devido à

uniformidade do regime de entrega e movimentação de carvão ao cliente.

4.1.2.2 Weakness (Pontos Fracos)

Espaço limitado para armazenamento de carvão: o cliente tem licença ambiental para armazenagem
inferior a um milhão de toneladas.

As dependências estão localizadas dentro das instalações do cliente: dificultando a destinação de

verbas da empresa subsidiária para reformas e construções prediais.

Remunera de investidores: a empresa é uma S/A. (Sociedade Anônima), parte do faturamento é

destinado aos acionistas. Desta forma, parte dos investimentos são reduzidos, para manter ou elevar as
margens de lucros e maximizar o capital disponível aos acionistas.

A empresa é subsidiada: isto é, recebe apoio dos setores de outra empresa. É remunerada pela
prestação de serviços para o SIECESC (Sindicato da Industria de Extração de Carvão do Estado de Santa
Catarina) porém seu cliente é a Diamante geração de Energia S.A., assim a Transferro deve atender uma série
de requisitos e exigências burocráticas das empresas.

A expansão da burocracia: devido ao sistema de gestão corporativo, há limitações de comunicação

e agilidade devido entraves técnicos necessários para manter a política de boas práticas da empresa.

4.1.2.3 Opportunities (Oportunidades)

Chances:

Amparo financeiro: ajuda monetária na execução de serviços entre cliente e contratadora. Frente a
emergências ou ações de elevado custo monetário, tanto a Diamante, a FTC (Ferrovia Teresa Cristina) ou o
SIESESC (Sindicato da Industria de Extração de Carvão do Estado de Santa Catarina) estão comprometidos

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 27

em auxiliar a Transferro a executar suas atividades com confiança e qualidade, sempre priorizando a
segurança.

Novas atividades e contratos: periodicamente a empresa é convidada a participar de licitações

englobando novos serviços em seu escopo de atividade.

Clientela potencial: há um nicho de mercado pouco explorado na região, voltado à terceirização dos
serviços de movimentação de carga, por exemplo, nos portos, aeroportos ou outras indústrias.

4.1.2.4 Threats (Ameaças)

Iminências.

Único fornecedor e único cliente.

Cumprimento dos contratos: acarretam diversas multas devido ao não cumprimento das clausulas
contratuais.

Queima de combustíveis fósseis: questões ambientais têm iniciado diversos debates sobre a
necessidade de queima de combustíveis fósseis e os impactos ambientais desta atividade.

5 CONCLUSÃO

Hoje a infra-estrutura, o transporte e logística são decisivos para o sucesso de qualquer

empreendimento. Aliados à redução de custos operacionais, estes itens determinam a competitividade e o
crescimento de uma empresa, estado ou país. Por isso, soluções alternativas, econômicas e eficazes tornaram-
se indispensáveis nos dias atuais.
A Transferro cria condições ideais para atender as especificidades de cada cliente, concentrando
esforços em seus requisitos e suas necessidades, com o objetivo de contribuir para o sucesso da atividade-
fim dos mesmos.
De acordo com um Plano de Negócios, a empresa se enquadra em diversos setores como: marketing,
operação, tecnologia de informação, recursos humanos e administração (não foi possível obter dados
financeiros).
A empresa se inclui no marketing na perspectiva empresarial, que integra o conjunto de funções
desempenhadas na empresa e patrocina jogos de futebol na região, colabora com brindes em festas
empresariais e comunitárias, tem um site próprio onde divulga seus trabalhos, participa de campanhas
educativas e preventivas.

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O setor de operações desta tem por finalidade abastecer, receber, movimentar e abastecer a principal
matéria prima dentro do Complexo Jorge Lacerda.
O carvão mineral vindo do município de Criciúma. O carvão CE - 4500 é transportado a granel
principalmente por linha ferroviária que liga o município de Capivari de Baixo ao município de Criciúma,
Siderópolis e outros municípios mineradores do sul do Estado.
Com investimentos em tecnologia de ponta e capacitação da equipe, a Transferro está em sintonia
com esta nova realidade. As vantagens são a confiabilidade nos arquivos salvos e gerados através dos
sistemas de informação, e o banco de dados criado através dos dados informados aos programas.
O setor de RH é fundamental para a contratação de funcionários, e na Transferro, durante a seleção
de candidatos ocorre entrevista com o Supervisor deste setor e avaliação psicológica (dinâmica de grupo).
Para isso utiliza-se a Matriz de Competências, onde estão descritas as supervisões recebidas e efetuadas, a
descrição sumária e detalhada da atividade, os requisitos mínimos e desejáveis do cargo (escolaridade,
experiência, habilidades, habilitação técnica e treinamentos).
Um Plano de Negócio é um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio
e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los
no mercado.
Dessa forma, percebe-se através da revisão do plano de negócio da Tranferro Operadora Multimodal
S/A. que a empresa baseado nas informações levantadas, do setor de marketing, RH (Recursos Humanos),
produção e sistema de informação, é viável.

6 REFERÊNCIAS

CAMPOLINA, Mírian Barbosa. O papel dos gestores de RH para as organizações,Campus, 2009.

CORRÊA, Henrique L. e CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e de operações: manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008

FONSECA, Lucimar Alves. A área de RH como parceira do negócio, 2010.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

KOTLER, Philip e AMSTRONorG, Gary. Princípios de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.

LOFEGO, Bruna. Análise SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, 2012.

MACHLINE, Claude. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003

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MARQUES, Meire Helen da Silva. A influência do RH no planejamento estratégico, 2009.

SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stwart e JHONSTON, Robert. Administração da produção. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2009.

URDAM, Flávio Torres. Gestão de composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.

LOFEGO, Bruna. Análise SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, 2012.

PINHEIRO, José Maurício Santos. A importância da tecnologia da informação e das telecomunicações

nos sistemas de informação, 2006.

SEITZ, Helgo Max. eGesta – Revista Eletrônica de Gestão de Negócios, 2005.

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