1 INTRODUÇÃO

É de suma importância que a organização que pretende atingir a excelência estabeleça estratégias
de gestão de Recursos Humanos para favorecer um clima de trabalho agradável ao alto
desempenho empresarial, a principal relação entre o capital e o trabalho, no cenário das
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível.

Este projeto tem como objetivo, fazer com que a empresa foco da nossa pesquisa caminhe para
uma posição avançada no mercado cada vez mais competitivo. Empresas que atuam no mercado
globalizado precisam entender que o mundo empresarial muda rapidamente, e os processos de
gestão de RH são fundamentais para o acompanhamento dessas mudanças em busca dos
melhores desenvolvimentos de seus serviços e produtos.

A necessidade da realização deste projeto partiu através de dados importantes levantados por
meio de entrevistas e visitas à empresa.

É importante ressaltar que a descrição de cargos é o primeiro e grande passo para as empresas se
situarem internamente com suas atividades, é um processo que vai destacar os requisitos,
responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo.

A adoção de uma metodologia de descrição de cargo fará com que a empresa fomente o seu
espírito de equipe, adquirindo ganhos organizacionais em relação à qualidade, produtividade,
satisfação dos clientes internos e externos, e mais que isso, ao lucro.

2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

2.1 Dados Gerais

Nome da Empresa: Sindicato das Agências de Propaganda no Estado de Minas Gerais

Nome Fantasia: SINAPRO - MG

CNPJ: 20.995.635.0001.83

Endereço: Rua Domingos Vieira, 587 Cj. 913.

Nome do tutor: Paula Becker

Cargo: Gerente Administrativo

2.2 Contexto Histórico

O SINAPRO-MG é uma entidade sindical sem fins lucrativos, integrantes do sistema
Confederativo Sindical, fundada em 5 de dezembro de 1979 pelo Sr. Álvaro Resende que ficou
no mandato entre (1979/1983), com intuito de unir forças através da entidade, tem como
finalidade defender os direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria econômica das
agências de Publicidade e Propaganda, especialmente na questão administrativas ou judiciais.

A cultura da SINAPRO-MG não muda, mas sofre intervenções a cada três anos em função da
mudança da presidência, mas sempre dentro do mesmo objetivo, é formada uma eleição
juntamente com toda a diretoria para reeleger um novo presidente, com intuito de levar o
sindicato a uma trajetória de sucesso: Álvaro Resende (79/83, 83/86 e 96/98) Hamilton Gangana
(86/89), Almir Sales (89/92), Carlos Monteiro (92/95), Daniel Freitas (98/99), Helinho Faria
(99/01), José Maria Vargas (03/06) e, atualmente, Juliano Sales, que conta com uma equipe de
Diretoria Executiva, todos diretores tem uma empresa de comunicação.

A diretoria executiva influencia muito na cultura da entidade, a gestão anterior do Presidente

José Maria, foi uma administração determinada, com várias ações estratégicas como, por
exemplo, a sede própria e o aumento de filiados, que de 39 passou a atingir um número de 129.
A administração atual acredita que com o projeto que será apresentado a diretoria, pode agregar
valor à nova cultura, mas percebe-se uma cultura reservada, uns são mais valorizados que outros.

SINAPRO é uma entidade que está no mercado há 29 anos, atualmente presta serviços a 118
agências filiadas, mantendo parcerias e serviços de terceirização. A entidade participa da
categoria econômica representativa, tendo a prestação de serviços de publicidade e propaganda
como sua atividade principal, atendendo às exigências da legislação pertinente, obtém o direito
de ser principal filiada. Foi premiada em 1979, com Prêmio Colunista e destaque do ano, e em
2001 mais um Prêmio Colunista, grande prêmio destaque do ano pela realização da 1º Feira
Mineira da Propaganda. A entidade conta hoje com agências filiadas nas cidades de Belo
Horizonte, Araxá, Betim, Coronel Fabriciano, Frutal, Governador Valadares, Ipatinga, Itabira,
Itajubá, Itaúna, Iuitaba, Iturama, João Molevade, Juiz de Fora, Montes Claros, Nova Lima, Ouro
Preto, Patos de Minas, Poços de Caldas, Três Corações Uberaba, Uberlândia e Varginha.

2.3 Missão

Representar e desenvolver o mercado das agências de propaganda, valorizando a atividade

profissional no negócio da comunicação em Minas Gerais.

2.4 Visão

Ser reconhecido pela qualidade da sua atuação no desenvolvimento e valorização do mercado

das agências de propaganda em Minas Gerais

2.5 Objetivos da Entidade

Conseguir uma consolidação e expansãoFortalecer ao meio político;Resguardar os interesses do
setor;Promover o desenvolvimento do negócio das agências de propaganda;Realizar uma gestão
participativa interna e externa, buscando alianças e parcerias. Acompanhar e traduzir os
acontecimentos de interesse do setor com participação ativa nas discussões e decisões.
Compreender as transformações do Aglomerado da Comunicação criando instrumentos que
orientem a tomada de decisão.

2.6 Filosofia

A filosofia marcante para o processo decisório e o comportamento de uma organização no

cumprimento de sua missão. Os princípios, quando observados no dia-a-dia, têm se revelado, um
importante fator de agilização para o comportamento da equipe e como fundamento para a
consolidação de alianças e parcerias, buscando a inovação, ética e honestidade, desenvolvimento,
participação acima de interesses pessoais, obter feedback, mercado futuro, prestação de serviços
e representatividade.

2.7 Valores

Unir forças na defesa legal dos assuntos relacionados com a expansão do mercado publicitário.

2.8 Análise de RH

Na SINAPRO-MG não existe um setor específico que conduz os processos de gestão de pessoas,
apenas uma pessoa desenvolve algumas atividades vinculadas a área.

O processo de recrutamento é realizado de acordo com as necessidades da entidade e por meio de

indicação. A seleção é realizada através de análise de currículos e entrevistas. Na seleção, são
avaliadas a escolaridade e a experiência de acordo com as exigências do cargo.

A entidade não tem a descrição e análise dos cargos, existe uma grande interferência das tarefas
de outros.

Na entidade não são realizados treinamentos e as orientações das atividades, são passadas apenas
uma vez. Existem alguns serviços terceirizados que também são recrutados por indicação, como
por exemplo, a manutenção dos computadores. As vagas para estágios são recrutadas com a
intervenção da gerente administrativa com contatos telefônicos para CIEE (Centro de Integração
Empresa-Escola), de acordo com a demanda do cargo.

Não existe um programa de avaliação desempenho e nem um plano de cargos e salários. Existe a
convenção coletiva para salários. A convenção coletiva é o acordo dos empregados com o
sindicado patronal, para definir o piso salarial.
Na empresa existe a preocupação em utilizar papel reciclável, utilizar versos para rascunho, bem
como manter o ambiente sempre limpo e organizado. Toda orientação com relação ao serviço de
limpeza é passado diretamente pela gerente administrativa. O serviço de segurança inicia-se pela
portaria do edifício, mantendo o controle de entrada e saída de pessoas e equipamentos. Não
existe nenhum trabalho de prevenção de acidente na empresa.

A empresa não se preocupa em adotar nenhuma pesquisa de clima organizacional. A cultura da

organização apresenta-se formal, os contatos com a presidência é restrito, e quando acontece
com os funcionários é bom dia, ou boa tarde somente. Não tem relação patrão empregado.

3 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Em visitas realizadas na empresa e por meio de conversas informais, observamos que as

atividades administrativas na SINAPRO-MG encontram-se centralizadas, apenas em uma pessoa
que desenvolve as atividades de RH bem como atividades vinculadas a outras áreas. O processo
de recrutamento e seleção apresenta deficiências, pois não existe uma especificação dos cargos
existentes na empresa. Não são desenvolvidos programas de avaliação de desempenho e
treinamentos, o que acaba gerando uma sobrecarga de trabalho e descontentamento entre os
empregados. Neste sentido, entendemos que a inexistência de algumas áreas de RH e mesmo as
deficiências apontadas em algumas áreas já existentes poderão ser beneficiadas com a
implantação da descrição e análise dos cargos. O processo de seleção, por exemplo, poderá
basear seus critérios para grupos de funções mais específicos; o recrutamento de candidatos
poderá ser orientado de maneira mais precisa e a área de treinamento poderá desenvolver seus
programas com base na avaliação das necessidades e nas especificações analisadas por meio da
descrição, visando, inclusive a possibilidade de promoções condizentes com as especificações de
cada cargo.

Diante de tal situação, resolvemos trabalhar com o seguinte problema:

Visando maior comprometimento e desempenho dos funcionários com suas atividades, bem
como nos processos de RH, qual a melhor forma de fazer a descrição e análise dos cargos
existentes na SINAPRO-MG?

4 JUSTIFICATIVA

As empresas que querem destacar no mercado globalizado devem adotar uma estrutura bem
delineada na área de RH. Devem investir nos seus profissionais para que estes possam atuar de
forma multidisciplinar e atender as exigências e expectativas desse mercado que tem se tornado
cada vez mais competitivo. A Descrição de Cargos é o processo que consiste em determinar os
elementos ou fatos que compõem um cargo.

"Na verdade, o conceito de cargo está ligado à permanência e ao definitivo nas organizações. No
mundo de hoje, onde tudo muda e as organizações precisam mudar para poderem sobreviver -, os
cargos também precisam mudar continuamente. Daí a necessidade de flexibilizar o conceito de
cargo e torná-lo dinâmico. Isso requer uma constante remodelagem dos cargos."
(CHIAVENATO, 2006, P. 252)

Neste sentido, a implantação da Descrição e Análise de Cargos em uma empresa é de

fundamental importância, pois possibilita aos líderes a compreensão das suas atribuições e de
seus liderados, permitindo um nível de cobrança dentro das responsabilidades de cada um e a
minimização da interferência de uma colocação nas tarefas de outros. Como conseqüência, uma
maior autonomia por parte dos colaboradores dentro daquelas atribuições, acelerando
procedimentos pela diminuição das incertezas sobre as possibilidades de cada um.

5 OBJETIVOS

5.1 Objetivo Geral

Esse projeto tem como propósito a implantação da descrição e análise dos cargos existentes no
SINAPRO - MG, a fim de gerar maior comprometimento e desempenho dos funcionários com
suas atividades, bem como auxiliar nos processos de RH.

5.2 Objetivos Específicos

Levantar e analisar no estado da arte documentos que ajudarão na composição do marco teórico
da pesquisa;Examinar o organograma e as atividades relacionadas a cada cargo;Definir a técnica
de coleta de dados, a fim de obter informações sobre as tarefas, componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante;Analisar os dados coletados e estruturar logicamente os
processos relacionados a cada cargo;Descrever e analisar os cargos;Reestruturar o organograma
da entidade relevante para o desenvolvimento do setor.

6 REFERENCIAL TEÓRICO

6.1 Evolução dos conceitos

Dentro das organizações a Gestão de Pessoas tornou-se um grande desafio nos tempos atuais.
Com um mercado altamente competitivo, é preciso unir esforços para organizar, planejar e
liderar. Desenvolver pessoas é mais que motivá-las é preciso estruturar uma equipe para que os
objetivos se tornem comuns entre as partes, atingindo os resultados favoráveis à competitividade
global. A visão de Gestores de Recursos Humanos começa a mudar a partir da compreensão da
dimensão humana, essa dimensão deve estar ligada à exigência externa do mercado,
desenvolvendo assim políticas estratégicas.

Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende basicamente de
como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado, ou seja, como foi feita a distribuição
das tarefas. As tarefas de acordo com Zimpeck (1990) representam um conjunto de elementos
que requer o esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam
para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função. Para o mesmo autor, a função
representa um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma
pessoa.

Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser
entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compõem.

Conforme especifica Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e

requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu
ocupante.

O mesmo cargo pode ser ocupado por mais de um individuo, que é a pessoa determinada para
especificação do cargo, respondendo as autoridades e responsabilidades exigidas do cargo na
organização. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Esse
condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos.

Desenho dos cargos é a maneira que os gestores organizam os cargos individuais combinando-os
em unidade, departamentos e organizações. É o detalhamento das tarefas a maneira como é
realizada, do que se utiliza para realizá-lo, identificando qual é o seu superior imediato. Para que
possamos desenhar um cargo é preciso saber qual a qualificação necessária para o seu ocupante.
Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo está de acordo com a vaga e se é
necessário um grau de escolaridade.

"Desenhar um cargo significa: estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante deverá

desempenhar (conteúdo do cargo); como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá se reportar
(responsabilidade); quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade)"
CHIAVENATO, 2001, p.30)

Nesse aspecto, o desenho de cargos define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido

ao ocupante.

Os modelos de desenho de cargos foram evoluindo e sofrendo transformações em função do

aumento e complexidade das tarefas, exigindo assim, um número maior de pessoas para realizá-
las. .

Modelo clássico ou tradicional

Tem a sua origem na teoria de Taylor, onde a padronização das tarefas, favorecia uma política de
condicionamento para que a produção mantivesse o mesmo padrão de qualidade em sua
execução.
"A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definem os cargos. Estabelecer uma
separação rígida entre o pensar (gerencia) e o executar (operário). O gerente manda e o operário
obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a preocupação máxima".
(CHIAVENATO,1999 p. 163)

Os principais aspectos do desenho de cargo do modelo clássico são:

A pessoa como apêndice da máquina. Ou seja, a tecnologia sobrepõe as pessoas, o maquinário

torna-se fator primordial e as pessoas são vistas como simples recurso produtivo.

Fragmentação do trabalho

O trabalho é fragmentado, fazendo assim com que cada indivíduo execute uma determinada
tarefa repetidamente e simplificada, para que a produção seja padronizada dentro do tempo e do
ciclo de produção exigida.

Ênfase na eficiência

Cada trabalhador deve exercer as funções dentro das regras estabelecidas dentro do seu desenho
de cargo. Analisa-se o tempo e movimento, assim contribuindo para a avaliação de seu
desempenho para premiação. Exige que o empregado use da sua eficiência para garantir os
lucros organizacionais.

Permanência

Baseia na estabilidade e na permanência em longo prazo do processo produtivo.

Funciona dentro de um sistema fechado: é definitivo, não existem mudanças. O trabalhador e o

cargo têm o mesmo tratamento das maquinas, ou seja, os dois devem produzir iguais.

Existem algumas vantagens e desvantagens no modelo clássico ou tradicional: Como vantagens:

a redução de custos, padronização das atividades, apoio á tecnologia. Desvantagens: Cargos
simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos, desmotivação pelo trabalho, trabalho
individualizado e isolado, monopólio da chefia, era da informação.

Modelo Humanístico

É a forma pela qual se dá a relação humana, leva-se em conta o contexto e as condições que é
realizada as tarefas, do que propriamente o conteúdo e sua conclusão. O trabalhador não é
tratado como máquina.

"O modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores como
meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. Contudo, a
consulta e participação não afetam o cumprimento da tarefa e o nem o fluxo ou seqüência do
trabalho. Estes dois aspectos permanecem intocados no modelo humanista. O gerente deve criar
e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado promover uma atmosfera psicológica
amigável e cooperativa, estabelecer intervalos de lazer e descanso agradáveis com interação
social e incrementar a rotação das pessoas entre cargos similares como oportunidades ocasionais
para interagir com outras unidades e departamentos". (CHIAVENATO, 1999, p. 166)

Modelo Contingencial

É o modelo mais amplo e complexo, consideram-se três variáveis:

As pessoas, a tarefa e a estrutura da organização.

"...é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo com uma responsabilidade
básica colocada na mão do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo contingencial
é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento
tecnológico da tarefa. Em um mundo globalizado e forte concorrência em que tudo muda, os
cargos não podem ser estáticos". (CHIAVENATO, 1999, p. 167)

A medida que o ocupante executa suas tarefas obtém o seu desenvolvimento profissional, através
do seu dinamismo consegue inserir o seu conhecimento tácito nos cargos, tornando-os assim
diversificado. Podemos dizer que o modelo contingencial proporciona para o ocupante uma
segurança na execução da suas atividades, com isso ele pode controlar seu desempenho com a
conferência do alcance dos seus resultados.

"O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento

pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita através do enriquecimento
de cargos. Enriquecimento de cargo significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e
retroação". (CHIAVENATO, 1999, p. 169)

6.2 Descrição de cargos

Para que possamos descrever um cargo precisamos ter um conhecimento profundo do seu
conteúdo. A descrição de cargo é um processo dentro da Gestão de Pessoas que vai detalhar
passo a passo as tarefas do cargo, tornando-se diferente dos demais cargos existentes da
organização. Este processo favorece o acompanhamento do individuo na realização das suas
atividades, ou seja, o que faz, quando faz, como faz e porque faz. É uma análise de demanda por
escrito que especifica a importância do cargo. Os deveres e responsabilidades de um cargo são
designados ao individuo que o executa, dessa forma irão contribuir para o alcance dos objetivos
da descrição de cargo.
"Devido á divisão do trabalho e conseqüente as especialização funcional, as necessidades básicas
de recursos humanos, pela organização – seja em quantidade seja em qualidade – são
estabelecidas por meio de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de
cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto o papel a
desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição. Geralmente, a descrição do cargo
relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a
percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho,
expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc."(CHIAVENATO, 2001, p. 66)

O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também
as relações de comunicação do cargo com outros cargos.

A descrição de um cargo deve ser elaborada de maneira que qualquer pessoa consiga ler e
entende-la, deve ser objetiva, quando se tratar de um cargo mais específico deve ser esclarecido
para que qualquer indivíduo que não participou da sua elaboração possa entender. A descrição do
cargo é feita única e exclusivamente para o cargo e não para uma determinada função. Isso irá
ajudar no processo de recrutamento e seleção, serão analisados os requisitos exigidos para aquele
cargo e não para uma pessoa.

"A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça
determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar duvidas e
os que não contribuam para a sua compreensão devem ser eliminados. Caso seja colaboradores
termos poucos conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos. A descrição e a especificação
referem-se ao cargo e não ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas especificados
os requisitos exigidos pelo cargo e não o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o
ocupante sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo exige tal conhecimento essa informação não
deve fazer parte da descrição e especificação do cargo" (PONTES, 2002, p. 77)

6.3 Análise de cargos

Após descrevermos os cargos será realizada uma comparação das atividades da elaboração do
cargo, com as necessidades que uma determinada pessoa deve ter para concluir tais atividades
com sucesso. Devemos analisar o que um ocupante deve ter para preenchê-lo adequadamente. O
ocupante deve está dentro das exigências qualitativas para o cargo.

Embora a descrição do cargo se preocupe com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu
conteúdo; a análise do cargo aborda aspectos extrínsecos, isto é, os requisitos que o ocupante
deve possuir para desempenhar o cargo.

"Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de

dados, a Descrição de Cargos e Análise de cargos são perfeitamente distintas entre si. Enquanto a
Descrição se preocupa com conteúdo do cargo -o que ocupante faz, quanto faz, como faz e
porque faz; a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado
é por meio desta análise que os cargos estão posteriormente avaliados e devidamente
classificados para efeito de comparação" (CHIAVENATO,2001, p. 68)

A Descrição de Cargos é uma simples lista das tarefas ou atribuições que um ocupante
desempenha, a Análise de Cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que
essas tarefas exigem ao seu ocupante. Ou seja, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o
ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o
cargo exige ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. A
descrição e análise de cargo é função de staff, e de inteira responsabilidade do setor de linha de
uma organização, o staff dar apoio ao de linha para executar a descrição de cargos de cada
indivíduo da organização.

"A análise de cargos tem como subsídios uma série de atividades para o setor de Recursos
Humanos, como: Pesquisa Salarial, Avaliação de Cargos, Classificação dos cargos em grupos
ocupacionais, enquadramento do pessoal nos cargos, administração dos salários; avaliação do
desempenho do ocupante do cargo; contestações em reclamações trabalhistas, treinamento e
desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, segurança do trabalho, pesquisa
de hiatos e sobreposição de tarefas, elaboração de carreiras profissionais". (PONTES, 2002. p.
47)

A Análise de Cargos centraliza-se em quatro áreas de requisitos quase aplicadas a qualquer tipo
ou nível de cargo.

Requisitos mentais; refere-se aos requisitos que o ocupante pode possuir para poder desempenhar
adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais, estão os seguintes fatores de especificações:
Introdução essencial, experiência anterior essencial, adaptabilidade ao cargo, iniciativa
necessária e aptidões necessárias.

Requisitos físicos é a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental

requeridos e o cansaço. Releva-se também a constituição física exigida do ocupante para o
adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos físicos estão os seguintes fatores de
especificações: esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade e
constituição física necessária.

Responsabilidades envolvidas, denomina-se a responsabilidade do ocupante do cargo, além do

seu desempenho e suas atribuições, tem com relação a supervisão direta e indireta do trabalho de
seus subordinados, com relação ao material, ao ferramental ou ao equipamento que é utilizado,
com relação ao patrimônio da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos ao prejuízos ou
lucros da empresa, aos contatos internos ou externos e as informações confidencias. Considera-
se, a responsabilidade por: supervisão de pessoal, material, ferramental ou equipamento,
dinheiro, títulos ou documentos, contatos internos ou externos e informações confidencias.
Condições de trabalho: considera as condições de ambiente e seus arredores onde o trabalho é
executado, tornando-o desagradável, desfavorável ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um
severo ajuste, a fim de manter a sua produtividade e rendimento nas funções. Avalia o grau de
adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.
Abrange os seguintes fatores de especificações: Ambiente de trabalho e riscos.

A análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de um só tipo que facilite a coleta
de informação e permite uma base aceitável de comparações a serem efetuadas entre os cargos.

Para realizar uma análise de cargos é preciso uma pesquisa para informações necessárias a
respeito dos cargos existentes na organização. Alguns fatores importantes devem ser relevados
como: que tipo de informação deve ser obtido? De que forma a informação deve ser obtida? Qual
o método de análise a ser utilizado? Que agente (indivíduo que ocupa o cargo, seu superior direto
ou outra pessoa) deverá colher a informação sobre o cargo?

6.4 Métodos de coleta de dados sobre cargos

O processo de coleta de dados é a maneira pela qual iremos utilizar para adquirirmos dados
suficientes para análise dos cargos. Normalmente é utilizados das seguintes maneiras:
Observação; Questionário e Entrevista

O método de observação é utilizado em atividades mais simples e repetitivas, onde se possa

escrever todo o processo de trabalho detalhadamente, normalmente os setores operacionais
facilitam este método de observar a pessoa trabalhando.

Este método possibilita o entendimento melhor do objetivo final de cada tarefa de sua
importância e ligações com outras tarefas. Possibilita também que observamos as reais
responsabilidades e condições ambientais exigidas pelo cargo. Este método faz com que o
observador execute sua função de coleta de dados sem que o trabalhador pare suas atividades. Ao
mesmo tempo precisa-se de tempo, pois é um processo demorado e cansativo para o analista. É
um método restrito por demandar atividades simples e repetitivas.

O método de questionário é o mais usual, usado em todos os setores de uma organização, os

questionários são elaborados anteriormente padronizados dentro de cada grupo de ocupacional,
pois cada cargo grupo demanda uma peculiaridade. Os questionários devem ser simplificados
para que à medida que o empregado estiver preenchendo-o ele consiga entende-lo perfeitamente
para que não ocorram informações erradas. Antes de aplicar um questionário é preciso um
esclarecimento da sua aplicação para que não haja entendimentos adversos sobre o assunto. Este
método não demanda custos altos e adquirimos informações sobre o cargo com menor tempo.
Este método sendo o mais usual não é aconselhável utilizarmos somente dele para uma boa
descrição, pois a sua má compreensão pode fazer com que o indivíduo preencha-o errado e
incompleto.
"Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é
preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu superior ou por ambos em conjunto. Alguns
questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A principal
vantagem do questionário é de coletar informação de um grande número de funcionários. Seu
custo operacional é menor do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e
montagem requerem tempo e testes preliminares". (CHIAVENATO,1999, p.179)

O método de entrevista é indiscutivelmente o melhor método para se realizar uma análise de

cargo perfeita, sem erros e dúvidas, pois as perguntas já poderão ser pré-elaboradas e o analista
pode conduzir da melhor forma que desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o
seu roteiro deve ser muito bem elaborado. No início da entrevista é necessário que o ocupante do
cargo pense detalhadamente em suas atividades, no que ela exige dele (responsabilidades). É
importante que o empregado se sinta à-vontade para responder as perguntas, o ambiente deve
está favorável para que isso ocorra. Deve ser esclarecido na entrevista que aqueles dados são
simplesmente para a descrição e análise do cargo que ele ocupa e não de sua experiência. Esta
abordagem facilita o esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo no ato da entrevista. Os
dados são mais corretos e podemos confiar neles, aplicamos a qualquer cargo.

6.5 A importância da descrição e análise de cargos

A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro

da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o
recrutamento e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de
suma importância para o setor de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite
uma organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das
políticas de Recursos Humanos. São muitos os seus objetivos a importância da descrição e
análise de cargos, pois é enriquecedor para um planejamento estratégico na Administração de
Recursos Humanos.

7 METODOLOGIA

O presente projeto foi dividido em duas partes complementares. Na primeira parte foi
desenvolvido um referencial teórico através de uma pesquisa bibliográfica descritiva, analisando
a opinião de autores relacionados na bibliografia deste projeto sobre a implantação da descrição e
análise de cargos e suas contribuições nas diversas áreas de RH.

Ainda na primeira parte utilizou-se também, como fonte, documentos internos da empresa foco
de estudo, tais como, site, folder, documentos que propiciaram uma visão mais ampla das
atividades desenvolvidas.

A segunda parte deste projeto; as pesquisadoras procuraram identificar as melhores técnicas a

serem utilizadas na implantação da descrição e análise dos cargos existentes na empresa, a fim de
gerar maior comprometimento e desempenho dos empregados com suas atividades, bem como
auxiliar nos processos de RH.
Nesta pesquisa optou-se por uma abordagem qualitativa por oferecer condições para trabalhar
com universo de significados, valores e atitudes que são expressos pelos sujeitos, que na
realidade são difíceis de serem quantificados.

Para alcançar os objetivos definidos foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com cada
empregado da entidade, contendo todas as informações adquiridas, conforme apêndice. Optou-se
pela entrevista semi-estruturada, por esta aprofundar e detalhar os pontos representativos e por
permitir averiguação minuciosa da realidade da empresa, bem como das atividades
desenvolvidas pelos funcionários.

Participaram desta pesquisa os seguintes funcionários da SINAPRO-MG:

Paula Becker: Gerente Administrativa

Eduardo Pinheiro: Jornalista, Propaganda e Publicidade

Liege Rodrigues: Estagiária em Administração de Empresas

Elisabeth Maria de Jesus: Faxineira

George da Silva: Motoboy

Mônica Ramos: Recepcionista

Após a coleta de dados, foi realizada uma análise qualitativa para a determinação das conclusões
finais da pesquisa.

8 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

No primeiro momento, realizamos uma entrevista com três empregados que ocupam cargos
estratégicos na empresa: A gerente, o assessor de imprensa e a recepcionista. A fim de detectar a
demanda da real necessidade da empresa.

A gerente administrativa foi a nossa primeira entrevistada. Percebemos que ela não se relaciona
de uma forma muito serena com os demais funcionários, por ser muito pressionada pela diretoria.
Ela exige demais dos colaboradores, impondo ordens e estabelecendo metas às vezes impossíveis
de serem cumpridas no prazo determinado por ela. Como não existe um setor específico para a
realização do processo de recrutamento e seleção, essa responsabilidade fica centrada nas mãos
da gerente, que realiza o recrutamento por indicação e faz a seleção pelo currículo verificando
experiência, cursos e necessidade do momento.

A entrevistada define Gestão de Pessoas como coordenar o comportamento das pessoas dentro
da entidade, mas admite que não existe Gestão de Pessoas entre eles. Percebemos que a
preocupação maior dela é a sua postura e resultados dos trabalhos feitos diante do presidente que
muito a valoriza. Apesar desse reconhecimento, existe um elevado grau de exigência por parte da
diretoria, e isso tem lhe acarretado uma tensão constante e muito estresse. Duas vezes ao mês ela
fica na entidade até 22hs, para organizar e participar de reunião da diretoria.

Ela está na entidade há 11 anos e disse que todas as mudanças de presidência que ocorreram
durante esses anos, colaboraram para o seu aprendizado.

O que mais nos alegrou foi quando disse que a consultoria seria de grande importância para o
crescimento da entidade, principalmente na área de RH. Ela alegou que o trabalho realizado na
entidade é muito voltado para o operacional e que esta faltando um trabalho mais direcionado
para o relacionamento interpessoal, desempenho dos colaboradores e boa qualidade de vida no
trabalho.

O segundo entrevistado assessor de imprensa relatou que, possui uma sobrecarga de trabalho
muito grande. Disse que chega a ficar até às 22hs para terminar e deixar relatórios, licitações
prontos. Comentou também que falta mais laboratório de pesquisa para buscar mais
conhecimentos no que diz respeito às agencias de publicidade e meios de comunicação. Sentimos
que ao falar de ações que serão realizadas pelo atual presidente, como contratar um diretor
executivo, não quis comentar, pois ainda é sigiloso para entidade.

A última entrevistada é uma estagiara que exerce a função de recepcionista e entrou na entidade
recentemente. Ela disse que por ser nova na empresa tem muito que aprender. Sente falta de um
treinamento e um direcionamento maior das atividades que ela exerce na entidade, pois não tem
contato com a diretoria, apenas com a gerente. Disse, ainda, que existe uma falha na
comunicação, o que acaba dificultando o desenvolvimento das atividades. Para ela é preciso
investir mais nos empregados e melhorar o relacionamento interpessoal.

Dando seqüência ao desenvolvimento do nosso trabalho, foi realizada a descrição e análise de

cargo no SINAPRO-MG utilizando as seguintes ferramentas:

Na primeira parte, prestamos o esclarecimento aos empregados quanto ao objetivo da descrição e

análise de cargos dentro do SINAPRO-MG e sua importância para entidade.

Na segunda parte, utilizamos como instrumento de coleta de dados a entrevista individual

realizada com cada empregado, pois representa o método mais utilizado para levantar dados a
respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questões
abordadas foram:

1- Qual é o cargo que você desempenha?

2- O que você faz?

3- Quando faz?

4- Como você faz?

5- Por que você faz?

6- Quais os seus principais deveres e responsabilidades?

7- Em que condições físicas você trabalha?

8- Qual é a sua escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?

9- Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E os requisitos mentais?

10- Quem é o seu superior imediato? Quais as principais dificuldades que você encaminha para
ele?

11- Quem são os seus fornecedores interno e seus clientes externos?

Tais questões foram realizadas através de entrevistas aplicadas aos empregados. Iniciamos com a
secretária, que informou sobre o excesso de atividades, mesmo com a estagiária (recepcionista)
para dividir as tarefas. A faxineira reclamou sobre a delegação de ordens da gerente, que diz ficar
incomodada quando ela fica parada. Já o motoboy apresentou certa insegurança ao falar do
trabalho, disse que faz seu trabalho de acordo com o que é passado, às vezes deixa para outro dia
quando não resolve em um dia. A estagiária (recepcionista), falou que seria bom se tivesse uma
divisão de tarefas específicas, às vezes está fazendo seu trabalho, mas é interrompida quando
solicitada pela gerente ou assessor de impressa, para agilizar outro serviço de ultima hora.

Por meio dos levantamentos de dados verificamos que as atividades continuam centralizadas na
figura da gerente, inclusive, a mesma chega a comentar que está muito esgotada, principalmente
agora que se aproxima o final de ano, pois muitos eventos e reuniões. Percebemos que apesar da
gerente ser uma profissional esforçada, na realidade, não é reconhecida e valorizada pelo
trabalho que desenvolve. Quanto ao jornalista, o mesmo acredita que seu trabalho é necessário,
mas também não se sente valorizado pelo que faz, sentimos que a entrevista para ele foi um
desabafo, pois acha seu trabalho repetitivo.

É visível o desvio de funções, todos fazendo às vezes as mesmas tarefas. Percebemos que os
entrevistados ficaram receosos em relação às entrevistas, talvez por achar que poderia
comprometê-los no emprego, apesar de termos esclarecido tal situação. Alguns não responderam
com muita clareza e objetividade as perguntas. Foi um grande desafio, pois tivemos fazer uma
análise de acordo com cada resposta e informações dadas por cada funcionário e mostrar
realmente a real situação.
Utilizamos, também, o método de observação. Por meio das visitas realizadas na entidade,
procuramos fazer uma observação direta da dinâmica de trabalho de cada funcionário. O método
de observação é aplicável em cargos simples, rotineiros, como os que compõem a estrutura da
empresa.

Na terceira parte comparamos os dados e elaboramos a descrição e análise de cada cargo na

organização.