Top 10 Mais Lidos E-Consulting

Top 10 Mais Lidos E-Consulting Corp.

A E-Consulting Corp. (www.econsultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e prticas de TI, Internet, Mdia, Telecom e Contact Center, lder na criao, desenvolvimento e implementao de estratgias e servios profissionais em TI, EBusiness e Comunicao Digital para empresas lderes em seus mercados.

Atuando no trip Consultoria de Negcios, Anlise e Desenvolvimento Tecnolgico e Comunicao 360o., a E-Consulting Corp. desenvolve seus projetos e solues a partir de metodologias proprietrias associadas s metodologias golden-standard de mercado. A empresa , atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares, com vasta experincia em bancos de investimentos, agncias de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negcios e atuao rene somente cliente preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experincias nicas, servios exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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O grupo ECC formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criao e disseminao de conhecimento autntico em prol do desenvolvimento nacional. O grupo ECC constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuao, interligadas atravs de sua vasta rede de valor, contribuio e conhecimento.

A E-Consulting Corp. o brao tecnolgico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Servios Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mdia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratgia Corporativa, com ofertas metodolgicas golden-standard e proprietrias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros.

O Instituto Tits uma organizao do 3 Setor formada por brilhantes crebros universitrios, cuja misso Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferncia de conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idias Inovadoras ligadas ao corebusiness do Grupo ECC.

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Carta ao Leitor

Embora estejamos j em meados de 2010, o timing de lanamento dessa coletnea no poderia ser melhor. com ele que apresentamos o novo projeto grfico de nossos E-Books. Sendo assim, com muito orgulho que organizamos essa coletnea dos 10 artigos mais acessados no 1o trimestre de 2010 pelos internautas. O orgulho se d ao perceber que estamos cumprindo nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no mercado global de conhecimento de negcios e tambm de conquistar o respeito e o reconhecimento de nossos clientes e parceiros. Razes para a Leitura Inicialmente, em funo da relevncia dos temas apresentados e de sua aplicabilidade no dia-a-dia das organizaes. Artigos como Mobilidade Corporativa: Prs e Contras ou A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergncia apresentam tendncias e apontam caminhos, auxiliando a tomada de deciso dos gestores. Alm disso, a coletnea demonstra o quo atuais nossos artigos continuam sendo. Em vrios casos fomos pioneiros no Brasil em discutir e apresentar temas que esto hoje entre os principais desafios dos gestores, como no artigo sobre o Paradoxo do Valor da TI. Em outros casos, como no artigo Google e Nokia: Novatos e Centenrios Liderando a Inovao Digital, a viso histrica e comparativa traz consigo muitas reflexes e aprendizados, fundamentais para a compreenso do futuro prximo. Saiba mais Caso esteja interessado, cadastre-se na pgina http://www.e-

consultingcorp.com.br/E-Consulting/cadastro-newsletter e receba em seu e-mail as newsletters produzidas pelos scios, consultores e analistas da E-Consulting Corp.. Conhea tambm os demais E-Books publicados no site

http://www.slideshare.net/econsultingcorp. Desejamos uma tima leitura!

Aps ler os artigos, visite nosso blog e participe de nossas discusses. Acesse: http://econsultingcorp.wordpress.com

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Sumrio
SOBRE A E-CONSULTING CORP............................................................................................................. I O PARADOXO DO VALOR DA TI... A TI COMO SAL ............................................................................ 1 CIO: CUIDE DO SEU JARDIM! .............................................................................................................. 3 A WEB 2.0 ACELERANDO E DESGOVERNANDO A CONVERGNCIA ...................................................... 5 MOBILIDADE CORPORATIVA: PRS E CONTRAS ................................................................................. 7 O PODER DO EFEITO VIRAL INVESTIGANDO SUA DINMICA ............................................................ 9 COMO ALCANAR DESEMPENHO SUPERIOR NAS AES DE CROSS CHANNEL MARKETING .............. 12 WEB 2.0: MUDANA INEXORVEL ................................................................................................... 16 GOOGLE E NOKIA: NOVATOS E CENTENRIOS LIDERANDO A INOVAO DIGITAL ............................ 23 DESENVOLVENDO ESTRATGIAS B2B EFICAZES ................................................................................ 26 REDES SOCIAIS S.A ........................................................................................................................... 30

Top 10 Mais Lidos E-Consulting TI uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes..

Paradoxo do Valor da TI... a TI como Sal

Data de Publicao: 13/05/2009

A Tecnologia da Informao, quando analisada sob a tica da produtividade, do retorno sobre os investimentos e da capacidade de gerao de vantagem competitiva real, ainda instila srias controvrsias quanto tangibilidade dos resultados proporcionados s empresas, sejam eles financeiros, econmicos ou mesmo estratgicos. Tem-se, a partir destas reflexes, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela falta de mtricas e metodologias apropriadas para a captura e mensurao dos resultados obtidos pela Tecnologia da Informao, seja pela particularidade que cada organizao possui em relao importncia e aos impactos que a TI gera em sua performance de negcios, o fato que nem sempre possvel se fazer uma correlao direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional bottom line da corporao. Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os negcios, fato que existe uma imposio mercadolgica-competitiva que torna sua incorporao fundamental capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser difcil de mensurar em termos de resultados, mas no ter TI fcil de mensurar... pois o bottom line ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna premente a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a gerao e proteo de valor das empresas. Isso porque a adoo e utilizao da Tecnologia da Informao possuem escopos de possibilidades de aplicaes to amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, trazendo resultados diferenciados. TI uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes. como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output). A comoditizao das ofertas de TI produtos e servios ligados a hardware e software mesmo com seus apelos de sofisticao e a promessa de trazerem valor agregado s empresas, refora o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e servios de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente anula seu carter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a anlise exclusiva dos montantes gastos na

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sua aquisio e propriedade uma varivel inadequada para a mensurao do seu retorno estratgico para a organizao e econmico para os acionistas. Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, est na forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande valor diferencial para os negcios. Isto quer dizer que mais importante a arquitetura lgica da TI do que seu parque tecnolgico, sua capacidade de construir conhecimento til e replicvel do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si... Contudo, ainda assim muito difcil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor estratgico nas organizaes, pois sua aplicao nos nveis operacionais e tticos grande foco atual de suas aplicaes corporativas - pode no refletir de forma bidirecional os resultados gerados nos mbitos mais estratgicos e de negcios das empresas, aqueles ligados diferenciao competitiva e s competncias exclusivas. Como prega Carr, o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu potencial estratgico, inexoravelmente diminui medida que se torna acessvel a todos.

Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informao de qualidade no traz valor sustentvel, mas gastos. Igualmente, a informao sem a tecnologia se deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento so afetados negativamente pela falta de uso (ativo intelectual perdido). Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma necessidade claramente identificada que, via de regra, estratgica ou derivada dela em seus nveis tticos e operacionais, o que vai trazer resultado real e racional para os gestores. Tecnologia como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento para a necessidade estratgica. Por fim, vale ressaltar que uma estratgia mal formulada em hiptese alguma ser salva pela Tecnologia da Informao. o uso correto e eficaz da Informao que pode gerar diferenciao perene e percebida. a eficcia na abordagem e a inteligncia e viso de negcios que alavancaro os resultados de Tecnologia e no o contrrio.

Top 10 Mais Lidos E-Consulting Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o rei, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como gerao de valor vs. proteo de valor. A balana historicamente pesa para o lado de c, da proteo, porm os resultados e oportunidades derivados da inovao web-based so mais do que suficientes para determinar uma mudana de curso.

CIO: Cuide do seu Jardim!

Data de Publicao: 29/07/2009

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas crticos e estratgicos de TI (infra, sistemas, aplicaes, integraes, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouo tecnolgico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porm em escala planetria e com riscos e ameaas proporcionalmente maiores. Frente a um mundo to desconhecido e potencialmente ameaador, as diretrizes de TI e Segurana - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) postulam o bvio bloqueio corporativo Web para grande parte do escalo hierrquico e reas de negcios. Afinal, no h nada l fora que seja to essencial para o trabalho aqui dentro que no se possa abrir mo. Na tentativa de se estabelecer fronteiras, permetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessrios, porm com escala e proporo adequadas), alguns CIOs como jardineiros aprendizes podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminao da Web produtiva, colaborativa, informativa e at transacional em todas as camadas e nveis corporativos. Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs devero gradativamente assumir responsabilidades para as quais no h profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essncia e dinmica da Web como rede e como expresso dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivduos na corporao. Diversas so as questes atualmente abandonadas, tais como: qual a topologia e padres caractersticos da Web? Como as estruturas de navegao so construdas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expanso e funcionamento: Leis de Potncia, Sistemas Dinmicos, Hubs, Conexes Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que so redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergncia de que jeito?... Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO tm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet est assumindo papel deveras estratgico e disruptivo nos modelos de negcios e prticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsvel por sua viabilizao e gesto no pode estar parte da discusso e muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisies das reas de negcios. Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna rei, a 3

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miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como gerao de valor vs. proteo de valor. A balana historicamente pesa para o lado de c, da proteo, porm os resultados e oportunidades derivados da inovao webbased so mais do que suficientes para determinar uma mudana de curso. Porm, algumas iniciativas so necessrias para permitir que o jardim do CIO floresa novamente. A primeira delas o alinhamento com a estratgia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, servios, prticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposies competitivas (a grama do vizinho mais verde!) movem as engrenagens corporativas. Em momento de maturidade, as empresas conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negcios devem estruturar suas estratgias corporativas de Web e modelos de gesto e governana digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as aes, projetos e prticas existentes e pulverizados. Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas a existncia de uma funo com convocatria de Web, associada a TI em modelo shared services, responsvel por prover suporte consultivo menu de solues, recomendaes e resultados projetados, etc para as reas de negcio interessadas em potencializar suas aes atravs da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a funo responsvel por

garantir o alinhamento das mltiplas frentes de atuao na Web, bem como a gesto e mensurao dos resultados e desenvolvimento dos planos de ao, cuja conceo esto nas reas de negcios ou usurias (a Web tambm deve estar presente nas reas de negcios, mas com carter funcional e de business). Como parte do movimento corporativo de oficializao da Web, o CIO (em seu job description tradicional) dever garantir a infraestrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessrias para que as reas de negcios (produtos, marketing, comunicao, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas prprias conexes, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negcio que a Web traz. Em sua atribuio e convocatria digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnolgicos da Web e sua potencializao nos modelos de negcios, distantes da realidade das reas de negcio, provendo a viso estratgica de Web para a corporao (est a uma parte da tal viso e papel estratgico que a rea de TI tanto reclama!). Aos CIOs incautos ou cticos, um alerta: cuidado para a Web no brotar sob seus ps, com razes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, no seja mais possvel apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governana! Porque a governana tradicional da TI j se provou incapaz de evitar que os usurios as reas de negcios mesmo desenvolvam suas atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantnea (e muito mais rpida que o FIFO da rea de TI), que se apresenta a um click de deciso.

Top 10 Mais Lidos E-Consulting A Web 2.0, termo criado por Tim OReilly, no traz quase nenhum paradigma tecnolgico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informaes e colaborao dos usurios dos servios, sem, contudo, demandar uma infra-estrutura proprietria para o fornecimento de contedo.

A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergncia

Data de Publicao: 15/07/2009

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o contedo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negcio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar qualquer, que nunca participou da cadeia de negcios da empresa. So novas fronteiras para a inovao que esto se apresentando para serem conquistadas. H uma mirade de ferramentas que esto invadindo as empresas e esto no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurana da informao e da governana de TI, mas, a todo momento, surgem novidades que burlam a vigilncia da TI e servem de novo canal de comunicao e interatividade para os funcionrios e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e clientes. Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores instantneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabea dos gestores corporativos. Em breve, as empresas decidiro que o melhor gerenciar com alguma liberdade essa demanda de comunicao pessoal em vez de proibi-la. No h como ser de outra forma. Novas verses de aplicativos de escritrio prometem ligao direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype at l. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups comeam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. o mundo da produo em massa de contedo, usando de insumo o contedo alheio misturado com o prprio. a Web 2.0 acelerando a convergncia, dando-lhe finalidade e propsito, traduzidos por contedo, entretenimento, conhecimento, relacionamento, colaborao e outras tantas atividades nobres do ser-humano. A Web 2.0 , no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergncia agressiva entre internet, telecom, mdia, tecnologia, contedo, entretenimento e negcios... convergncia essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas bolhas que ela mesmo incentiva. Entretanto, para as companhias, a adoo dessas novidades ainda lenta; porm por pouco tempo, acreditamos. Com as demandas crescentes sobre ampliao dos negcios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaborao entre

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funcionrios e da utilizao de meios e tecnologias ecologicamente sustentveis (menos papel e menos hardware), no h como no visualizar com alto grau de certeza a concretizao dessa tendncia. Se no para uma automao de processos braais, como foi a TI at hoje, para o aumento da distribuio e coleta de conhecimento de valor, visando a otimizao das atividades e rotinas organizacionais. Contudo, esse avano impossvel de se conter abre tambm um perigoso caminho para o aumento do risco operacional traduzido em questes como segurana da informao, permisso, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros. Essa troca intermitente de informaes nesse novo cenrio convergente, em grande parte aberto e desgovernado, envolve pessoas, sistemas e eventos externos que esto longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governana. Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda, a inovao e a gesto de projetos nas empresas. Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos chamados ativos intangveis. Dentre outros fatores, como marca, relacionamento, comunidades e reputao, a distribuio e o uso de contedos dispersos pela Internet esto intimamente ligados s questes de proteo da propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda no foram resolvidas sob o ponto de vista jurdico.

As companhias precisam comear a produzir juzo de valor sobre seus contedos proprietrios (tais como metodologias, princpios, projetos, contratos, bases de dados, documentaes em geral...); demandando, talvez, at novos profissionais ou sistemas que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gesto convergente do conhecimento distribudo (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de conhecimento corporativo, gestores de componentes de softwares ou validadores de contedo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro prximo. Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovao to rica como a Web 2.0 em ambientes covergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais rpido, fazer melhor, fazer com mais eficincia e produtividade, no tendncia, mas imperativo das empresas vencedoras. Essa tecnologia, quando corretamente compreendida, implementada e gerida capaz de assegurar vantagem competitiva sustentvel s empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como utilizada, escolhida e de que modo so extrados dela benefcios para as organizaes. Dizem os mais cticos que, em sua grande maioria, esses benefcios so intangveis e, portanto, secundrios. Mas c para ns... so inegveis, no so?

Top 10 Mais Lidos E-Consulting Com o aumento da complexidade dos negcios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaborao e relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o contedo, como as ferramentas que devem estar disponveis para melhorar o processo de produo em trnsito das pessoas tambm tm sofrido demandas por melhorias e upgrades.

Mobilidade Corporativa: Prs e Contras

Data de Publicao: 01/07/2009

Ferramentas de comunicao mvel, como e-mail e telefones celulares, so cada vez mais importantes e mais utilizadas nos meios profissionais, especialmente porque, paulatinamente, o conceito de local de trabalho deixou de ser, exclusivamente, sinnimo de mesas de trabalho e telefones fixos em endereos fixos. Numa poca de competio acirrada, em que atributos como velocidade, confiabilidade, disponibilidade e acesso a informaes muitas vezes fazem a diferena no aumento da capacidade e da eficincia profissional das pessoas, agregando reduo nos tempos de resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos um cenrio em que a mobilidade, suportada pela tecnologia e pelos avanos dos dispositivos de comunicao (celulares, smartphones, notebooks, PDAs, etc), transforma no somente a forma de se comunicar dos profissionais, como tambm a maneira de se trabalhar. Embora a sua utilizao seja reconhecidamente benfica para os negcios pela grande eficincia e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, h que se considerar, tambm, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a diluio dos limites entre os horrios de trabalho e aqueles dedicados vida pessoal se tornam tnues, em funo da acessibilidade 24/7. A soluo para este desafio fundamental, j que funcionrios e executivos cada vez mais usam ferramentas de comunicao mveis para atender ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritrio (com escritrios mveis, home-office e outros modelos). De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit), 75% dos participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horrio de trabalho e a vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido pelas facilidades da comunicao mvel. Os participantes da pesquisa consideraram uma desvantagem estar "disponvel" 24 horas. Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesquisa passam 40% ou mais do seu horrio de trabalho longe do seu principal local de produo (que seria a mesa do escritrio para 88% dos entrevistados) e aproximadamente a metade diz que passa de 20 a 40% do seu horrio produtivo fora do seu principal local de trabalho. Esses nmeros sugerem uma demanda crescente por ferramentas melhores que permitam que os trabalhadores aumentem a eficincia enquanto estiverem em trnsito.

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Dentre todas as ferramentas de comunicao eletrnica disponveis para realizar negcios, o correio eletrnico (e-mail) a preferida, no importando o local de trabalho. Um total de 82% dos entrevistados responderam que, quando esto fora de suas mesas, mas ainda no escritrio, querem que o seu e-mail esteja facilmente disponvel, enquanto 49% preferem o acesso Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do escritrio. Depois da comunicao por voz (segunda ferramenta de comunicao mais popular em viagens de negcios), vem o servio de mensagens curtas (SMS). Com o aumento da complexidade dos negcios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaborao e relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o contedo, como as ferramentas que devem estar disponveis para melhorar o processo de produo em trnsito das pessoas tambm tm sofrido demandas por melhorias e upgrades.

Um total de 75% dos entrevistados considera as ferramentas mveis muito importantes ou cruciais para o seu sucesso (menos de 2% no as consideram importantes). 59% dos entrevistados consideram a maior rapidez em responder aos colegas como sendo o principal benefcio da mobilidade, seguido de acesso a informaes em tempo real (57%), tomada de decises mais rpida (56%) e maior flexibilidade em relao a quando e onde trabalhar (53%). As ferramentas e as tecnologias mveis tm a capacidade de afetar todos os aspectos das nossas vidas profissionais. Elas podem facilitar a comunicao, manter os funcionrios informados em tempo real e reduzir as horas passadas na mesa de trabalho. Entretanto, juntamente com a liberdade ou modelo de trabalho mais dinmico e verstil, a mobilidade constitui-se num assunto em que os prs so tangveis e claros, porm os contras ainda so um assunto sem limites pr-definidos, onde espera-se que o bom senso seja o grande fiel desta balana.

Top 10 Mais Lidos E-Consulting 10% do total de sua rede de relacionamentos tender a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ao, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc). Os outros 90% impactados escutam/lem a mensagem, mas no necessariamente acreditam, ou se mobilizam a ao

O Poder do Efeito Viral Investigando sua Dinmica

Data de Publicao: 10/09/2009

Estudo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre deste ano, denominado O Poder do Efeito Viral, define 3 tipos de impactos virais ligados a esse processo contnuo realizado por usurios-consumidores em sua atividade de gerar mdia, emitir opinies, juzos de valor, proferir crticas, reclamaes, lanar elogios e postular dvidas. Universo do Estudo: Este estudo foi conduzido ao longo do 1. Semestre, monitorando mais de 100 temas ligados ao consumo, em mais de 150 marcas, em cerca de 500 ambientes online brasileiros ou em lngua portuguesa, desde Sites e Hot-Sites de Empresas, Organizaes e Sites Abertos (como os Sites de Reclamao), at Redes Sociais e Comunidades Online (Orkut, Twitter, Linkedin, MySpace, etc), Fruns e Blogs. Consideramos efetivar um post a essa atividade de emitir/ouvir opinies e enviar/ler mensagens dos usurios na Internet. 1. Concluso: A lei dos 10% mobilizados A cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e materiais, em certo grau, para os usurios em questo e, preferencialmente colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado por um usurio sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de relacionamentos tender a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ao, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc). 2. Concluso: A lei dos 90% impactados Os outros 90% impactados escutam/lem a mensagem, mas no necessariamente acreditam, ou se mobilizam a ao. Mais interessante ainda saber que a cada usurio direto da rede impactado, 5 outros indiretos tm contato com essa mensagem, por participarem das redes e comunidades destes usurios diretos pertencentes rede daquele que colocou o post inicial. 3. Concluso: A lei da materialidade E relevncia A cada post colocado por um usurio, desde que tenha materialidade e relevncia razovel aos membros das redes que o recebem gera o seguinte efeito viral:

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Simulando, se o usurio inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000 membros, ento 100 destes (os impactados diretos e mobilizados) devem seguir seus conselhos, enquanto os outros 900 absorvero em alguma proporo sua opinio ou mensagem (os impactados diretos e alertados). Alm disso, outros 5000 usurios (os impactados indiretos) tero acesso a este contedo. Impressionante este efeito viral. 4. Concluso: Sobre a Matemtica das Redes para o Usurio Comum

Valores mdios que desconsideram posts de grau elevado ou insuficiente de materialidade X relevncia Valores mdios que desconsideram posts colocados por ncoras de credibilidade

5. Concluso: Sobre o Racional da Dinmica de Viralizao de Posts Opinativos de Usurios na Web Tipos de Posts: Pode-se dizer que h 2 categorias centrais de post: positivos e negativos Categorias de Posts: Estes posts podem ser genunos ou no. Os negativos no genunos, por exemplo, podem ser ligados a reclamaes junto assistncia tcnica de uma empresa que simplesmente no fazem sentido sob o ponto de vista contratual, mas o consumidor age desta forma por ignorar as condies deste contrato, por ingenuidade ou mesmo m-f.

Natureza dos Posts: Em geral, a atratividade dos temas dos posts est ligada s seguintes naturezas motivacionais de quem os l: aumento de prazer e/ou fuga da dor. Estes posts possuem maior o menor grau de atratividade de leitura em funo da relevncia e materialidade do tema para quem o recebe ou l. Quanto mais prometer gerar prazer (sexo, piadas, dicas que se sabe do interesse do usurio, tendncias, twitter de famosos, etc) ou mais evitar dor (encontrar empregos, novos remdios, dicas de como evitar pedgios e impostos, processos ligados comodidade de servios e atendimento eficaz reclamaes e trocas, etc), mais sero abertos, lidos e repassados. Portanto, o interesse em abertura

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de mensagens e colocao de posts varia em tons de cinza em funo. O Papel dos ncoras de Credibilidade: Se este post original for colocado - ou avaliado - por um chamado "ncora de credibilidade" - algum sabidamente respeitado ou envolvido com o tema (ex. um grande oncologista para um post sobre novas drogas para cncer, ou a opinio de um grande jogador de futebol sobre o futuro de um time na competio), mais chances de viralizar com maior rapidez este post tem. Se este ncora de credibilidade for um n de rede ou seja, algum com alta capacidade de mobilizao em certa temtica (ex. o tcnico Mano Menezes para o tema Corinthians no Twitter ou o jornalista Noblat para o tema Poltica no seu Blog), maior ainda sua capacidade de alcance e penetrao. Os Tipos de Ambientes e seu Poder de Influncia: O poder, credibilidade e o efeito real destes posts variam, igualmente, em funo dos ambientes em que ocorreram. Por exemplo, os ambientes podem ser categorizados em funo de dinmica, natureza e finalidade da seguinte maneira: Colaborativos (dinmica), abertos (natureza) e genricos (finalidade), como redes e comunidades de amigos (ex. Orkut, MySpace, etc)

Colaborativos (dinmica), abertos (natureza) e temticos (finalidade), como redes e comunidades sobre carros, doenas, marcas, etc (ex. Orkut da Empresa X, MySpace da Marca Y, Blog sobre a Tendncia Z, etc) Colaborativos (dinmica), fechados (natureza) e genricos (finalidade), como a rede que s aceita pessoas ricas ou bonitas Colaborativos (dinmica), abertos (natureza) e transacionais (finalidade), como os sites de trocas e leiles do tipo E-Bay e Mercado Livre Colaborativos (dinmica), abertos (natureza) e tcnicos (finalidade), como fruns sobre engenharia e biologia Controlados (dinmica), proprietrios (natureza) e institucionais, como o Site da empresa X Colaborativo (dinmica), proprietrios (natureza) e relacionais (finalidade), como o Blog Corporativo da empresa N Colaborativos (dinmica), abertos (natureza) e instantneos (finalidade), como o Twitter de fulano de tal E assim por diante.

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Top 10 Mais Lidos E-Consulting As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas peculiaridades, desafios e limitaes. A razo disso que os consumidores no fazem mais distino entre o mundo real e o virtual quando de suas interaes com as marcas, busca por informaes ou pesquisas sobre produtos. Para eles tudo uma coisa s, e todas as interaes contribuem para a formao de sua experincia com as marcas.

Como Alcanar Desempenho Superior nas Aes de Cross Channel Marketing

Data de Publicao: 17/11/2009

A possibilidade de meios que as empresas podem escolher ou combinar para melhor se comunicarem com seus clientes tem crescido rapidamente na ltima dcada, desde que os veculos tradicionais, tais como TV, Rdio e Mdia Impressa, foram complementados por outros Canais e Ambientes, principalmente os digitais. Essa mudana ocasionou um aumento da dificuldade das empresas em otimizar as aes de suas campanhas online e offline, incluindo-se a oramentos, expectativas e propores. Alm disso, esse vasto leque de opes criou um novo desafio para o marketing das organizaes: garantir que a informao correta seja entregue no tempo certo e atravs da Mdia** preferida/mais adequada a cada perfil, segmento ou cluster de cliente/consumidor.

Diferenas entre Multicanal e Cross-Channel Marketing

preciso compreender que as diferenas entre cross-channel e multi-channel marketing (ou multicanal) no so apenas semnticas. Multicanal a capacidade de executar diferentes campanhas em diversas Mdias. Aqui, em tese, no h preocupao com a consistncia da mensagem e nem com a coordenao entre as diferentes mdias. A abordagem Cross-Channel est relacionada capacidade de conduzir uma determinada campanha em diversas mdias (mesma campanha, mesma mensagem e vrias mdias). H, portanto, a preocupao com consistncia da mensagem e coordenao das mdias. Essa preocupao com a consistncia das mensagens e a coordenao entre as mdias se relaciona principalmente com o impacto disso na experincia do consumidor portanto sua percepo. Mensagens dissonantes e mdias no alinhadas reduzem a eficcia das campanhas ao comprometer a percepo do consumidor e, no final do dia, se traduzem em perdas institucionais e reputacionais e gastos de verbas desnecessrios e ineficazes.

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Dificuldades
Em todo o mundo, organizaes de diversos setores tm buscado executar campanhas e aes sob uma viso de cross-channel marketing. No entanto, essas empresas tm encontrado algumas dificuldades, em especial: 1. Medir e comparar o retorno das aes de Marketing (ausncia de comparativos e cases de sucesso); 2. Inconsistncia dos temas e mensagens das campanhas nas diversas Mdias; 3. Ausncia de integrao entre as Mdias, 4. Customizar o contedo das mensagens em funo do segmento de cliente.

Melhores Prticas
Empresas como a Virgin Megastore, EMI, Sephora, Fnac, Porsche e Accor tm se destacado em seus respectivos setores e obtidos ROMIs (Return on Marketing Investments) superiores mdia. Essas empresas compartilham algumas caractersticas na execuo de suas campanhas: 1. So obsessivas na utilizao de mtricas de performance e as utilizam para otimizar as campanhas futuras. As empresas reconhecem a importncia da mensurao da performance das campanhas e as utilizam. 2. Centralizam informaes Apesar da grande dificuldade envolvida, algumas dessas empresas centralizaram as informaes sobre seus clientes para garantir que a mensurao da performance e a viso nica do cilente em toda a organizao sejam praticadas pela organizao (do CRM aos diversos canais de contato presenciais e remotos com os clientes e consumidores). 3. Atualizam os cadastros dos clientes baseados em suas interaes multicanais Essas empresas centralizam as informaes de Vendas, Marketing, Operaes e constantemente atualizam os cadastros desses clientes baseados em suas interaes multicanais. Essa informao utilizada para otimizar campanhas, testar aeficcia de algumas mdias para alguns segmentos de clientes e entegar mensagens de

Solues
A soluo para problemas como esses est na execuo de uma estratgia de cross channel marketing que combine a centralizao das atividades e tecnologias de coordenao s ferramentas que permitem gerir as informaes sobre o comportamento e performance dos clientes e sobre o desempenho das campanhas. Alm disso, muito importante que as diferentes reas da organizao tenham uma viso nica do cliente (Viso 360. ou Viso nica do Cliente).

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marketing relevantes.

mais

impactantes

4. Padronizam os processos relacionados execuo do Cross Channel Essas empresas utilizam processos padronizados e tecnologias que permitem automatizar: (1) o processo de aprovao de suas campanhas de marketing (para manter a consistncia de branding), (2) a gesto do desenvolvimento da campanha e (3) a medio da performance da campanha. O foco, portanto, est na otimizao da campanha. 5. Identificam dos Clientes de Alto Valor As melhores empresas so mais eficientes que a mdia em identificar e se comunicar com seus clientes de alto valor; com isso, otimizam o ROMI, pois mais barato efetuar cross e up-sell com esses clientes. 6. Mudam o Foco do Offline para o Online Essas empresas tm buscado desenvolver competncias relacionadas s mdias digitais, como e-mail marketing, social media, contedo multimdia, aplicativos interativos, games e webadverstising, ao contrrio de foco puramente centrado nos veculos tradicionais offline (TVs, Jornais, etc). 7. Executam a mesma campanha de marketing em vrias mdias (consistncia) Preocupao em entregar a mesma mensagem, campanha ou tema em

vrias mdias, ao contrrio da entrega de vrias mensagens, campanhas ou temas em vrias mdias.

Concluso
O nmero de mdias** (veculos, canais e ambientes) disponveis para se interagir e comunicar com os consumidores aumentou significamente nos ltimos anos. As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas peculiaridades, desafios e limitaes. A razo disso que os consumidores no fazem mais distino entre o mundo real e o virtual quando de suas interaes com as marcas, busca por informaes ou pesquisas sobre produtos. Para eles tudo uma coisa s, e todas as interaes contribuem para a formao de sua experincia com as marcas. Temos observado as dificuldades que as empresas tm tido em gerir campanhas que abrangem vrias mdias de forma integrada e com mensagens consistentes. Na prtica, as empresas utilizam-se de uma abordagem Multicanal (vrias campanhas x vrias mdias), enquanto que nossas pesquisas sugerem que uma abordagem Cross-Channel (mesma campanha x vrias mdias) pode levar a retornos superiores. A abordagem Cross-Channel otimiza a gesto das campanhas, entrega mensagens e temas de marketing de forma consistente e promove uma viso unificada do cliente em toda a organizao. Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem Cross-Channel estar cada vez mais relacionada gerao de valor para as empresas (Resultados Financeiros + Ativos Intangveis).

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Anexo:
** Procuramos definir Mdia como o conjunto de Veculos, Ambientes e Canais disposio de uma organizao. * Canais: Relacionam-se a vendas e transaes (Ex. Lojas Fsicas, Vendas Diretas, Vending Machines, etc).

* Ambientes: Est ligado presena/atuao/interao do cliente/usurio (seja este qual for), ou seja, o que o usurio acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs, wikis, intranets, portal corporativo, etc). * Veculos: Aquilos que leva a mensagem de forma unilateral a algum pblico (TV, TV interna, revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile, etc).

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Top 10 Mais Lidos E-Consulting A Internet uma (re)evoluo contnua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e prticas humanas. A 2 Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negcios.

Web 2.0: Mudana Inexorvel

Data de Publicao: 17/06/2009

A Internet uma (re)evoluo contnua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e prticas humanas. A 2 Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negcios. Dentre eles, destacamos alguns que devero ser olhados com ateno pelas empresas e organizaes de forma a identificar e explorar as oportunidades latentes e se proteger dos riscos e ameaas surgidos:

Usurio 2.0, o Usurio Multi-Chapus: Qual Chapu Ele Est Usando em Que Momento?
O usurio 2.0 , ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o cidado 2.0... Em cada chapu que veste, em cada interao ou cluster que participa, emite opinies e gera informaes muitas vezes discrepantes. Afinal, ele no tem a obrigao de ser coerente. Ateno: cuidado com pesquisas e anlises sobre os perfis de seus clientes e consumidores. Perceba qual chapu ele est usando em cada momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos tm nos seus colaboradores uma malha enorme de clientes. No obstante, so esses colaboradores com o chapu de clientes os maiores responsveis por divulgar problemas e inconsistncias de produtos e servios (e o fazem com conhecimento de causa do lado de dentro) ou mesmo atacar a reputao das marcas e de pessoas ligadas organizao.

Consumidor 2.0
O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas caractersticas dos consumidores surgidas a partir da utilizao das ferramentas digitais nos processos de tomada de deciso de compra, que variam da busca pela experimentao, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de gratuidade da Web gerao de mdia e contedo de consumo como forma de influenciar outros consumidores.

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As principais caractersticas que compem o perfil do Consumidor 2.0 so: Veste mltiplos chapus 2.0: consumidor, cidado, acionista, colaborador, ex-colaborador etc No est atrelado a classes sociais e segmentaes estticas, mas a clusterizaes dinmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular) simptico aos conceitos de gratuidade da Web Compara elementos racionais de compra atravs das ferramentas 2.0 Considera qualidade e preo justo para incio de relao Sua fidelidade um estado de esprito: est sempre aberto experimentao de outras marcas e produtos Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar gratuitamente para a empresa Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informaes sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendaes Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimdia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicao e relacionamento Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e no oficiais da empresa Gera mdia e contedo, ampliando seu poder de atuao e influncia sobre outros consumidores pertencentes sua rede No liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparncia Interage e exige feedback qualificado e rpido das empresas e seus representantes

Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposies de valor e ofertas o grande desafio atual das empresas e organizaes. Conhea na ntegra o estudo O Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas e na Gesto das Empresas

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Colaborador 2.0
O Colaborador 2.0 anlise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivduo inserido nos ambientes colaborativos sob sua tica especfica. O impacto da utilizao das diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realizao das atividades profissionais bem como a interao remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc) radical e abre novas possibilidades para os modelos de trabalho e colaborao. O Colaborador 2.0 resultado de 3 grandes tendncias que impactam os modelos e prticas de Recursos Humanos: Colaborao: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) esto alterando a forma como o trabalho e a interao profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contnuo agrega valor produo dos indivduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interao colaborador-empresa? Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratgico das empresas, passa a ser personalizvel, customizado e organizado para a aplicao e obteno de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gesto deste conhecimento e torn-lo til e aplicvel aos colaboradores? Como componentizar lies aprendidas, metodologias, modelos, processos, contedo para replicabilidade e acelerao de produo, ganhos de escala e acelerao de aprendizado? Auto-Gesto: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas tambm abrem portas para novas formas de evoluo e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatao dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

Conhea na ntegra o estudo Colaborador 2.0 - A Redefinio do Modelo de Gesto de Recursos Humanos

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CRM 2.0 O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas as interaes empresa-cliente como forma de possibilitar a adequao do relacionamento e experincia. A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a buscar estes canais para se relacionar, trocar informaes e consumir, os modelos corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integrao com o ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes mveis e convergentes sua matriz de gesto de canais e informaes. Conhea a metodologia Customer Relationship & Experience Management (CREM) voltada a gesto do relacionamento e experincia do cliente.

KM 2.0
Comunidades virtuais, fruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como os seres humanos se engajam para a construo de conhecimento. Tais ambientes digitais abarcam uma vastido de temas e campos do conhecimento disponibilizados de forma pblica para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos, informaes e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequao de seus produtos, servios, mensagens, etc ser o principal vetor de diferenciao no mdiolongo prazo. Os modelos de Gesto do Conhecimento das empresas devem incorporar as prticas colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gesto. Conhea a metodologia Knowledge & Innovation Management (KIM) voltada disseminao do conhecimento, experincia, melhores prticas e lies aprendidas de forma consistente, contnua, segura e adequada para cada stakeholder.

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Redes Colaborativas de Valor

Muito j foi dito sobre a Internet, especialmente nestes ltimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padres de negcios ningum questiona. Porm, a premissa mais importante que est por trs da validade econmico-comercial de todo processo de ebusiness, e-commerce ou e-whatever a existncia de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experincia se tem, pouco efetivamente se faz. Comunidades so grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relao a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "to diferentes" podem pertencer s mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais. Comunidades no so construdas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitao) das pessoas mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades criar condies para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso. Por decorrncia, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicao de massa por si s. Porm, como o nmero de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que a juno da amplitude da comunicao de massa com a profundidade da comunicao dirigida, de forma interativa. Comunidades so grupos sociais. Grupos sociais so, por definio, micro-cosmos complexos. Sob a ptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definio, facilita qualquer processo de comunicao, troca, venda, influncia, etc. So muitos os benefcios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coorden-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco especfico, capacidade de alinhar contedo e estratgias de comunicao, avaliao interativa de benefcio - contedo e servios gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros. Lei na ntegra o artigo Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger.... 20

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Supply Chain 2.0

As arquiteturas das cadeias de suprimento no sero as mesmas a partir de sua integrao das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o que permitir a flexibilizao e a prontido nica para o suprimento dos processos produtivos, sejam eles de natureza tangvel (produtos e bens) ou intangvel (servios, contedo e conhecimento). Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta viso de cadeias colaborativas de suprimento ou cadeias de valor agregado condio fundamental para as empresas evolurem em seu processo competitivo nos mercados em que atuam. Este processo de transformao corporativa capitaneado pela reviso dos modelos tradicionais de negcios corporativos (geralmente industriais e tangveis), a partir da compreenso profunda das presses externas e das substituies (compulsrias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexveis e adaptveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integraes em cadeia de valor eficientes e equilbrio entre a gesto dos tangveis e intangveis, variveis estas ligadas Era do Conhecimento. Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovao. A matria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Porm, a informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais pr-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento. Leia o artigo A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas e acesse a Metodologia ECi para mais informaes sobre a aplicao prtica do Supply Chain 2.0.

O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0

Ao contrrio da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma poro social muito forte. Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informao a todo momento. 21

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As classes C, D e at E hoje tm acesso Internet, seja pelo celular, seja na escola, no trabalho ou em infocentros. Estes usurios geralmente mais jovens levam s suas famlias as informaes que circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convvio social. Em outras palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residncias, influenciando escolhas, consumo, opinies...

Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das pessoas. Por mais que as empresas resistam a ela, no h como evitarem participar do jogo: elas j fazem parte, como agentes passivos, agindo de forma reativa nos agora insuficientes meios tradicionais. Se a mudana mesmo inexorvel, resta saber como as empresas, cedo ou tarde, iro compreend-la em sua matriz estratgica e modelo de negcio. Como a Internet, na viso mercado, costuma enxergar a competitividade sob o mantra the winner takes it all quando mais cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois no ser tarde demais.

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Top 10 Mais Lidos E-Consulting Em menos de dez anos, a comparao do noticirio do setor exemplar para identificarmos as mudanas no mercado. Internet e telefonia so praticamente sinnimos, a televiso est a um passo de ir para o celular, h pontos de conexo com banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou um storage de mdia e entretenimento e isso s o comeo. A tendncia que essas misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da computao transparente.

Google e Nokia: Novatos e Centenrios Liderando a Inovao Digital

Data de Publicao: 03/05/2009

Quando a Internet se estabeleceu como plataforma comercial, aps o estouro da bolha pontocom, iniciou-se evolutivamente seu processo de entrada no mundo corporativo. Aos poucos, a mistura da TI tradicional com a rede mundial de computadores foi ficando evidente. Nessa interseco, criou-se a chamada convergncia digital, que no fundo traz a convergncia de negcios em sua garupa. Em 1999, o presidente da Microsoft, Bill Gates, fazia o balano do ano. A empresa tinha acabado de lanar o Windows NT, para ambientes corporativos, e o Windows CE, para dispositivos mveis. Em seus discursos, Gates se dizia preocupado com o Linux, Palm e Sun Solaris. J em 2008, a preocupao da Microsoft passou a ser concorrer com o Google. A empresa de Redmond flertou para adquirir o concorrente direto Yahoo! e ser uma gigante de buscas e da publicidade online. Em menos de dez anos, a comparao do noticirio do setor exemplar para identificarmos as mudanas no mercado. Internet e telefonia so praticamente sinnimos, a televiso est a um passo de ir para o celular, h pontos de conexo com banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou um storage de mdia e entretenimento e isso s o comeo. A tendncia que essas misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da computao transparente. Por exemplo, tal cenrio fortalece a possibilidade do to falado escritrio mvel e do trabalhador remoto. Sem domnios fsicos, a infra-estrutura tecnolgica passa a ter valor pelo que ela gera e pelas possibilidades de inovao que podem ser criadas com ela. Inovar constantemente tem sido a receita de empresas como Google e Nokia. O mecanismo de busca Google surgiu no meio da bolha pontocom com uma interface simples, oferecendo um produto gratuito e pouco valorizado as buscas na Internet. Na poca, grandes destaques na mdia nesse setor eram o Altavista, o HotBot (ligado revista Wired), o Ask.com, etc. O Google era o patinho feio. O tempo provou que todos estavam errados. Os fundadores do Google no apostaram na busca, essencialmente, mas colocaram suas fichas no algortmo do PageRank. Quando a imprensa e o mercado da poca perguntavam qual era o negcio em cima disso, seus fundadores diziam claramente publicidade. Isso bastou para todo mundo encher os sites de banners e penduricalhos

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propagandsticos de gosto duvidoso. E o que fez o Google? Criou um meio para que qualquer pessoa pudesse anunciar associando sua mensagem ao contedo que outros produziam na Internet. Assim nasceu o Adsense. Hoje, o site a tpica economia de escala na era da Sociedade em Redes. Recentemente, o Google tambm mostrou ao mundo como ser a economia dos widgets e das API abertas. Por essas e outras, bom prestar muita ateno quando a empresa diz que o futuro cloud computing. Da mesma forma que foi democratizada a publicidade em cima da fartura de contedo, o mesmo deve se dar para a oferta de aplicativos (SaaS, se preferir) atrelados s estratgias de marketing digital. Igualmente, quando se fala que no quer produzir um novo iPhone, mas sim ganhar o mercado com softwares pelo projeto Andride, bom ficar atento. O Google uma mostra de inovao constante. Mas, como a empresa tpica da bolha pontocom, muitos no o levam a srio ainda. Por incrvel que parea, h muitos executivos que s no adotam uma estratgia de inovao constante porque acham que isso uma ressaca do incio do sculo e logo vai passar. A esses, a Nokia o melhor exemplo. A empresa nasceu como uma iniciante no setor de celulose, em 1865. Logo aps a Primeira Guerra, passou a fabricar botas e outros materiais de borracha. O conglomerado foi, por essa poca, introduzido a um novo mundo de mquinas chamadas computadores. Foi a que sua histria de tecnologia da informao comeou. Na dcada de 60, a Nokia comeou a tatear o mercado de comunicao por rdio. A dcada de 70 foi essencial para a empresa, que ganhou o direito de construir uma rede de telefonia internacional

para os pases escandinavos. Nos anos 80, criou o que considerado o primeiro telefone mvel do mundo, o Mobira Cityman 900, que pesava quase 1 Kg e custava mais de U$ 6 mil. Mas, a empresa nunca foi o que hoje. A dcada de 80 terminou com o suicdio do ento CEO, Kari Kairamo, em meio a uma desvalorizao surpreendente da companhia aps compras insanas que a fizeram crescer, mas no menos que os prejuzos acumulados. Foi Jorma Ollila, seu sucessor, que botou a empresa nos trilhos. Ele vendeu operaes e investiu todo o dinheiro disponvel - e dos prximos ciclos de planejamento - no mercado de telecomunicaes e nas pessoas que pudessem promover esse lado da empresa. Foi na dcada de 90 que a empresa se tornou o que se conhece hoje. Sua maior concorrente poca era a Motorola, ancorada no sucesso do celular Star-tac, pequeno e dobrvel. Nessa poca, a Nokia decidiu investir no gerenciamento e enxugamento de processos. Imitando a indstria automobilstica, a marca criou poucas plataformas para os celulares e adotou como estratgia central a diferenciao em features visveis e de grande aceitao junto ao consumidor. Ao mesmo tempo, se dedicou a melhorar a interface pela qual o usurio controlava o aparelho. Tambm, comeou a operar de forma global, diminuindo custos e se aproximando de mercados regionais. Tudo devidamente interligado por redes, desde toda a cadeia produtiva at qualquer profissional da empresa. Nessa tocada, ultrapassou a Motorola como principal empresa de celulares do mundo. No satisfeita, a Nokia j h algum tempo aposta suas fichas no Symbian, um sistema operacional para plataformas mveis. Nisso, vemos uma convergncia de mercado mais a

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frente, uma batalha entre Google Andride, Symbian e Microsoft Windows Mobile. exceo da MS, essas plataformas so livres, o que mostra a opo clara de inovao que se segue. A idia utilizar o mundo dos desenvolvedores para que uma dessas plataformas seja a mais usada nos dispositivos mveis do futuro prximo. De quebra, se comoditiza o principal produto do maior concorrente, o SO da Microsoft. a mesma estratgia que Bill Gates usou com a IBM, desvalorizando sobremaneira o hardware e fortalecendo o software operacional e os aplicativos. O que tecnologia e o que estratgia nesses dois cases de sucesso em inovao? Impossvel

separar. Mas, assim que tem que ser atualmente. A tecnologia nativamente o processo para a inovao e isso deve ocorrer de forma constante, sempre com foco no mercado e se planejando o futuro. Contudo, melhor esclarecer uma coisa antes. Por si, a tecnologia no garante qualquer competitividade ou inovao. O real valor de toda a infra-estrutura de mquinas e servidores de aplicativos, todas as camadas de software e todos os links com parceiros de negcio o modo como tudo isso opera. Os benefcios mais evidentes trazidos pela Internet esto no posicionamento estratgico, otimizao de processos ou mesmo no gerenciamento de conhecimento.

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Top 10 Mais Lidos E-Consulting Um outro ponto que deve ser ressaltado a caracterstica viral de crescimento do B2B , onde a participao de um fornecedor leva participao de outros concorrentes. Outro ponto importante que o desenvolvimento de solues B2C na Web so relativamente menos complexos que as solues B2B uma vez que o processo de compras menos especfico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de ao no MetalSite.com).

Desenvolvendo Estratgias B2B Eficazes

Data de Publicao: 04/11/2009

H algum tempo estvamos querendo escrever este artigo e achamos que o timing apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado que definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu planejamento estratgico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alocar uma parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicao em Internet. A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um carter mais independente em relao tecnologia e marketing/comunicao. O management das companhias passa a perceber a importncia de ter uma estrutura pensante que tire benefcios da Internet. Mas quais so estes benefcios e quais os obstculos necessrios para se montar uma estrutura funcional e rentvel para Internet? Vamos por partes. Cada pas, cada setor de atuao, cada empresa, possui especificidades que ditaro quais os benefcios, como obter esses benefcios e quais as dificuldades para se atingir esses benefcios. As empresas possuem diferentes nveis de internetizao e dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas. Em nossa anlise e experincia, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes benefcios a a partir da Internet: 1. (Re)definio de posicionamento estratgico; 2. Otimizao de processos; 3. Reduo de custos; 4. Aumento de receita; 5. Criao de valor intangvel. Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pr-requisitos e dificuldades que uma empresa pode ter na adoo de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente esto na adoo de um modelo B2B. Um modelo B2B gera maiores custos de transio por consumidor em comparao ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, h mltiplos fornecedores similares de produtos e servios, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora

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no modelo de B2B) encorajada a adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transaes. Outro fatores que validam esta afirmao so o preo mdio dos produtos vendidos (que muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que h maior custo de transio por consumidor e preo mdio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realar que modelo de receitas de um B2B no totalmente dependente do nmero de consumidores e visitantes. Um outro ponto que deve ser ressaltado a caracterstica viral de crescimento do B2B , onde a participao de um fornecedor leva participao de outros concorrentes. Outro ponto importante que o desenvolvimento de solues B2C na Web so relativamente menos complexos que as solues B2B uma vez que o processo de compras menos especfico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de ao no MetalSite.com). As empresas que so mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caractersticas-chave, dentre as quais: Alta difuso na cadeia de valores na qual est inserida; Inovaes tecnolgicas fazem parte da cultura da empresa; Processos representando mais de 20% dos custos; Produtos complexa; possuem configurao

Para a adoo de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleo do modelo ideal: Maior experincia com tecnologias Web A experincia de certas empresas com a adoo de Intranet e outros meios de troca eletrnica de informao faz com que a confiana nas aplicaes e mtodos transacionais aumente. Consolidao de padres em cada indstria (Standardizao)

A adoo e promoo de padres e formatos em cada indstria um pr-requesito para que a tecnologia ganhe a penetrao desejada. Simplificao das tecnologias aplicadas

A algum tempo atrs qualquer empresa de ecommerce necessitava desenvolver internamente as solues de comrcio eletrnico. A standardizao vem fazendo com que empresas se especializem no desenvolvimento de solues possibilitando que as empresas que desejam praticar comrcio eletrnico possam adquirir e customizar aplicaes. Aumento de stickness

Um desenvolvimento de aplicao B2B s ganha fora quando est integrado com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto d credibilidade e garante que os usurios vejam valor agregado, garantindo stickness. Aspectos da integrao vo desde a sintetizao do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e at integrao da fora de vendas, etc. Reduo de custos 27

Intensa presso por cortes de despesas.

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A reduo de custos um importante driver para a implementao tecnolgica. A reduo de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de tambm reduzir custos. Alm disso, as empresas esto visualizando redues de custo tambm a longo prazo; porm este benefcio diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto o setor qumico atinja 10% e o setor de higiene 5%. O processo de reduo de custos leva uma anlise de ROI (retorno sobre o Investimento). A adoo de um B2B totalmente dependente de um modelo aceitvel de ROI. Se um investimento no tiver retorno no h porque faz-lo. Acreditamos que um modelo de B2B represente uma evoluo tanto para compradores como para vendedores. Redues de custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administrao da empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva. Podemos enumerar alguns fatores crticos que devem ser analisados por uma empresa no processo de adoo de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantao e execuo do modelo: Modelo de negcios; Tamanho do mercado; Posicionamento da empresa; Tecnologia; Inrcia Estrutural e Processual; Tecnologia;

Marca e distribuio; Gerenciamento e execuo interna; Time. Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estgios diferentes, podem visualizar mais obstculos que outras na adoo de um B2B. Entendemos que os maiores obstculos para a adoo de um B2B, hoje so: Ceticismo em relao ao ROI Alguns empresrios ainda se mostram cticos com relao ao retorno proporcionado por uma soluo de B2B. Acreditamos que estas preocupaes possam ser dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma soluo B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de atuao; 2) pela crescente adoo do modelo por outras empresas e pela divulgao dos primeiros resultados, aliviando possveis preocupaes com relao a investimentos em tecnologia e rentabilidade. Morosa adoo tecnolgica Em algumas indstrias, a migrao de compradores e vendedores para o B2B requer discontinuidade de solues tecnolgicas prprias j adotadas. Alm disso, o limitado histrico de aplicaes de sucesso na Web pode causar relutncia quanto adoo de uma aplicao B2B, funcionando em misso crtica. Outros pontos impactantes podem ser ineficincias de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros. Segurana Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos uma vasta audincia, estejam vulnerveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de

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encriptao e segurana digital so melhoradas a cada dia; porm, a cada novo caso de invaso de sistemas conhecido, mais a desconfiana dos empresrios aumenta. Percepo da Indstria de que o B2B uma ameaa Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgnico poder estar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos mtodos e proteger processos j estabelecidos. Muitas empresas esto criando solues que afetam diretamente a dinmica do seu setor de atuao. O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores talvez no seja mais o mesmo aps a adoo de um processo de leilo de compras que priorize preo e eficincia ao relacionamento entre compradorvendedor. Este processo pode tambm pressionar os preos expondo ineficincias do setor, espalhando conflitos nos canais de negociao e fazendo com que alguns participantes no suportem sua adoo. Relutncia quanto s mudanas nos processos A dinmica da introduo de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfigurao

dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B tambm introduz uma nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que no estejam visualizando todo o processo de mudana e o retorno a longo prazo. Acreditamos que as empresas j evoluram consideravelmente quanto ao entendimento da necessidade da adoo de um modelo B2B de comrcio eletrnico. Porm, vemos que ainda h muito espao para maturao de entendimento do que necessrio e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa ltima pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possuem um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses. Cada vez mais, partir de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefcios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados. Felizmente, este processo j pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefnica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, reduo de custos e Internet so componentes perfeitamente alinhados em suas estratgias competitivas.

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Top 10 Mais Lidos E-Consulting A importncia da utilizao das mdias sociais para os negcios e estratgias de marketing das empresas nos EUA tambm foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mdias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante).

Redes Sociais S.A.

Data de Publicao: 04/11/2009

A evoluo da Internet em possibilidades de utilizao, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminao de informaes e promoo da comunicao multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e ferramentas que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir. Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caram no gosto dos internautas apresentando ndices de crescimento e adeso assutadores. Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora so mdia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vdeo, opinio ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interao com uma empresa, sua marca, produto, servio ou representantes. Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porm, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia a utilizao do ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negcios da corporao. Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilizao de mdias sociais nos ambientes internos das corporaes, revelou que as midias sociais vm alcanando altos nveis de penetrao nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007. A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano. Os Wikis, que em 2007 ocupavam o ltimo lugar, com apenas 16% de usurios dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 j ultrapassaram o podcasting com 35% dos usurios dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking57%, Vdeos Online-52%, Blogs-52%, Fruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.

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J em relao ao uso efetivo das ferramentas de mdias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento mdio em relao a sua adoo (2008 em relao a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nvel de penetrao de 49%, Videos Online com 45%, Blogs com 39%, Fruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas no usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mdias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo. A importncia da utilizao das mdias sociais para os negcios e estratgias de marketing das empresas nos EUA tambm foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mdias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante). Recente estudo da E-Consulting Corp. com 288 das 1000 maiores empresas do pas, entre Maro e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vdeos Online-58%, Fruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nvel de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto penetrao de utilizao, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fruns atingem 32% de penetrao, seguido por Podcasts com 29%, Social

Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vdeos Online atingiram 46%, mas sua utilizao corporativa no necessariamente est ligada aos negcios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em contato@eccorp.com.br) A comunicao corporativa passa a ser uma atividade cross e no mais especfica de uma rea, assim como a colaborao em projetos ganha participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e controlada, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitrio. Vdeos, udio, richtexts, links, games, animaes e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propsito. A crescente adoo das mdias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migrao bem sucedida de uma tendncia que comeou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreenso e o reconhecimento prtico da sua utilidade como meio e/ou estratgia para melhorar os negcios, processos, relacionamentos e comunicaes da empresa internas ou externas, de forma a transformar sua prtica diria em um modelo mais participativo e interativo com os diversos pblicos de relacionamento (stakeholders) fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizaes 2.0.

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