Manual Ufcd 0530 Aplicaao Informatica - Gestao de Projetos

Aplicação Informática, Gestão de Projetos
UFCD_0530
Aplicação
Informática/Gestão de
Projetos
50 Horas
Aplicação Informática – Gestão de Projetos UFCD 0530
a
Índice
Introduçã o.............................................................................................................................................................. 3
Â mbito do manual................................................................................................................................................... 3
Objetivos...................................................................................................................................................................... 3
Conteú dos programá ticos.................................................................................................................................... 3
Carga horá ria............................................................................................................................................................. 3
Fundamentos Teó ricos..................................................................................................................................... 4
Projetos........................................................................................................................................................................ 5
Gestã o de projeto nos eventos........................................................................................................................... 5
Estrutura de um projeto....................................................................................................................................... 9
Projeto........................................................................................................................................................................ 10
Verificar o custo e o prazo do projeto.......................................................................................................... 13
Técnicas de representaçã o do planeamento.............................................................................................18
Qualidade do projeto........................................................................................................................................... 21
Softwares utilizados em gestã o de projetos.........................................................................................24
Inserir atividades.............................................................................................................................................. 24
Determinar a sequência das atividades..................................................................................................24
Inserir recursos................................................................................................................................................. 24
Afetar recursos a atividades........................................................................................................................ 25
Utilizar a técnica PERT e CPM..................................................................................................................... 25
Verificar o custo e o prazo do projeto/Controlar custos e prazos..............................................25
Utilizar a técnica de controlo da performance do projeto - EVM;...............................................26
O Business Model Canvas.................................................................................................................................. 27
Inserir fó rmulas e indicadores grá ficos..................................................................................................29
Utilizando o Excel.................................................................................................................................................. 29
1
a
Personalizar o documento................................................................................................................................ 37
Ferramentas de gestã o de projetos.......................................................................................................... 37
Gerar e criar relató rios................................................................................................................................... 41
Bibliografia.......................................................................................................................................................... 41
2
a
Introdução
Â mbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta duração nº
0530 – Aplicação informática- Gestão de projetos, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.
Objetivos
 Utilizar aplicações informáticas de gestão de projetos.
Conteú dos programá ticos
 Inserir atividades;
 Determinar a sequência das atividades;
 Inserir recursos;
 Afetar recursos a atividades;
 Utilizar a técnica PERT e CPM;
 Verificar o custo e o prazo do projeto;
 Controlar custos e prazos;
 Utilizar a técnica de controlo da performance do projeto - EVM;
 Inserir fórmulas e indicadores gráficos;
 Personalizar o documento;
 Gerar e criar relatórios
Carga horá ria
 50 horas
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a
Fundamentos Teóricos
Por forma a conseguir trabalhar eficientemente num software/aplicação informática de gestão de

projetos, são necessários conhecimentos prévios relativos à gestão de projetos. Consideramos os
seguintes conteúdos fundamentais: Gestão de projetos nos eventos, Estruturas de um projeto, Verificar o
custo e os prazos dos projetos, Técnicas de representação do planeamento, Qualidade do projeto, Relação
entre o conteúdo e a qualidade e Gestão da qualidade ao longo do projeto.
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a
Projetos
Gestã o de projeto nos eventos
Quando nos referimos a projetos de organização de eventos, surge automaticamente a ideia da gestão
destes projetos.
Mas será correto considerar a gestão de um projeto de organização de eventos como um tipo especial de
gestão?
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a
Desde sempre que os eventos foram planeados de forma mais ou menos bem-sucedida. Para isso bastava
apenas um pouco de talento para a organização. Porque razão dizemos atualmente que não basta o
talento para fazer essa organização?
O sector dos eventos está sujeito às seguintes pressões:
• Necessidade de sucesso;
• Aumento da concorrência no mercado;
• Requisitos de qualidade mais exigentes;
• Orçamentos mais reduzidos;
• Maior profissionalismo.
Por isso já não é suficiente organizar eventos com base apenas na intuição e no improviso.
É necessário gerir o processo de planeamento da organização recorrendo a métodos comprovados e o

sector de eventos virou-se para métodos de gestão profissional.
Porém, isto levanta uma outra questão...
Será possível gerir eventos utilizando estes métodos de gestão profissional? A gestão profissional significa
neste caso:
• A utilização de métodos e ferramentas de organizacionais eficazes;
• Uma liderança e organização eficazes das pessoas e recursos envolvidos;
• O desenvolvimento de processos eficazes para atingir os objetivos.
Analisemos o sector de eventos com base nestes elementos.
Será um evento um projeto? Ou dito de outra forma, que características de um projeto existem também
num evento?
As características que definem um projeto são as seguintes:
• A unicidade;
• A definição de tarefas com riscos conhecidos;
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a
• A definição clara de tarefas, objetivos e responsabilidades no cumprimento dos objetivos do evento;
• Um período de tempo limitado (início e fim definidos);
• Disponibilidade limitada de recursos;
• Diferentes tarefas interdependentes;
• A organização depende de um plano.
 A unicidade
Se na sociedade atual tudo o que é "novo", "extraordinário", "diferente" e "único" é atraente, na indústria
de eventos estes adjetivos são uma absoluta necessidade.
Os eventos são acontecimentos que "não se repetem" e os seus objetivos são únicos na medida em que
eles têm de ser especificamente concebidos para cumprir os requisitos do público-alvo a que o evento se
dirige.
Isto leva-nos à conclusão de que:
"Os eventos são únicos na medida em que os seus objetivos têm de ser únicos para cumprir requisitos
individuais".
 Definição de tarefas com riscos conhecidos
Em todos os eventos existem riscos, por exemplo:
• Haverá um número suficiente de participantes?
• O cliente cumprirá com as suas responsabilidades financeiras?
• O tema escolhido despertará o interesse do público-alvo?
 Definição clara das tarefas, objetivos e responsabilidades para atingir os objetivos do evento
A definição de tarefas, objetivos (resultados) a serem alcançados e das funções e responsabilidades

individuais são claramente estipulados no contrato.
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a
Os objetivos devem ser formulados de forma clara e precisa por motivos associados ao contrato e à lei.
 Um período de tempo limitado
Todos os projetos começam com o contrato, mesmo que o Organizador de Conferências Profissional já
tenha gerido um evento semelhante no passado.
De facto, o início e fim absoluto de um evento (com a elaboração do relatório final e o pagamento da
última tranche) são fixados no contrato.
 Disponibilidade de recursos limitada
Qualquer organizador de eventos gostaria de ter um orçamento ilimitado ou número ilimitado de

funcionários. A realidade é, porém, que todos os projetos de organização de eventos têm recursos
humanos e materiais limitados.
 Tarefas diferentes e interdependentes
Estas tarefas na fase de preparação e gestão poderão incluir:
• Definir o programa do congresso;
• Obter e gerir os recursos financeiros;
• etc.
Estas tarefas são interdependentes. Obter recursos financeiros suficientes depende da qualidade do
programa proposto e as receitas obtidas da venda de bilhetes, dos patrocínios, etc. dependem da
qualidade do programa.
 A organização depende de um plano
Devido à unicidade dos projetos de eventos acima referida, a forma como cada evento será organizado é
também necessariamente única, exigindo por isso um plano que indique claramente o que é necessário
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a
fazer e quem é responsável por realizar cada uma das atividades de forma a que os objetivos gerais do
evento sejam atingidos.
É necessário, por isso, ajustar a composição da equipa de organização a cada evento (por vezes apenas
marginalmente) para que os diferentes aspetos sejam devidamente geridos.
A composição da equipa será influenciada pelos seguintes aspetos:
• As diferentes tarefas que é necessário realizar;
• As diferentes capacidades e talentos dos membros da equipa;
• O tempo disponível para realizar as tarefas;
• A disponibilidade de elementos para formar a equipa;
• etc.
Em resumo:
• Devido a pressões sociais e outras, a forma como os eventos são organizados tem evoluído nos últimos
anos no sentido da adoção de métodos de gestão profissional;
• Devido à pressão para uma abordagem variada e inovadora, todos os eventos têm características únicas;
• Cada evento é por isso um "acontecimento único" para o qual os métodos de gestão profissional são
adequados;
• Por outro lado, devido à necessidade de sinergias entre os diferentes aspetos de um evento, o repertório
de uma gestão de projetos é particularmente adequada.
Estrutura de um projeto
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, os desafios podem ser

estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerido pode tornar-se num pesadelo para
todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras.
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a
Projeto
É um conjunto de atividades e tarefas específicas que não se repetem, são sequencialmente

independentes e com um determinado objetivo a ser atingido tendo em conta algumas restrições:
 Datas de início e de conclusão bem definidas
 Utilização limitada de recursos humanos, materiais e equipamentos
 Financiamento limitado
Não existe uma definição perfeita e inequívoca de projeto, existe porém unanimidade em associar o
conceito de projeto a um esforço concertado para atingir objetivos, esforço esse que é realizado em
determinado tempo e dispondo de um determinado conjunto de recursos.
Qualquer projeto deve ter como intenção a estrutura metódica e progressiva da realidade futura
Objetivos
 Especificações técnicas – realizar um determinado conjunto de tarefas e obter delas os resultados

esperados.
 Prazo – realizar essas tarefas dentro de um período de tempo previamente estabelecido.
 Orçamento – manter os custos dentro dos limites orçamentados.
Caracterização
 Singularidade – cada projeto é um caso singular.
 Extinção – um projeto apresenta um ciclo de vida bem definido, no fim do qual se extingue.
 Organização – um projeto é sempre levada a cabo no âmbito de uma organização mais ou menos
complexa, comportando interesses e regras de funcionamento.
 Avaliação – no fim do projeto deverá ser feita uma avaliação da forma como os objetivos do
mesmo foram alcançados.
 Gestão de projeto – é um conjunto de atividades requeridas para planear, monitorar, coordenar e

rever, é aplicar conhecimentos, perícia, ferramentas e técnicas nas atividades de um projeto com a
finalidade de alcançar os objetivos do projeto.
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a
Perfil do chefe de projeto
 Experiência e conhecimentos técnicos
 Capacidade de gestão e decisão
 Capacidade de relacionamento
 Características de um BOM chefe de projeto: participativo, realista, dinâmico, empenhado, motivado.
 Características de um MAU chefe de projeto: autocrático, irreal, falta de responsabilidade, indeciso,

saturação em termos de equipa.
Fases de um projeto
 Definição: estabelecer os objetivos e as grandes linhas em que o projeto se irá desenvolver.
 Planeamento: avaliar a melhor forma de conseguir os objetivos propostos, tendo em conta todos
os recursos disponíveis e o tempo previsto.
 Execução: realizar todas as tarefas planeadas com vista a alcançar os objetivos estabelecidos.
 Controlo: medir, em permanência, o trabalho efetuado e os custos correspondentes, de modo a

poder detetar eventuais desvios entre o que foi planeado e a respetiva execução.
 Encerramento: verificar se o trabalho feito corresponde às especificações do projeto e completar

todas as tarefas, nomeadamente a documentação correspondente aos trabalhos executados.
Planeamento
Planear corresponde essencialmente a conseguir para um determinado projeto a melhor relação entre
três fatores:
 Tempo
 Recursos
 Trabalho
Existe uma dupla dependência de cada um dos três fatores do planeamento.
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Tempo necessário para desenvolver um projeto:
 Complexidade – contexto, dimensão, estrutura, domínio de conhecimentos e inovação
 Características dos recursos humanos envolvidos – experiência, conhecimento, motivação e

disponibilidade
 Interrupções não directamente relacionadas com o projecto – condições metereológicas, atrasos

de terceiros, falhas e avarias de equipamentos.
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a
Verificar o custo e o prazo do projeto
O triângulo do projeto é também conhecido como "triângulo de ferro" e, de uma forma menos poética,
"tripla restrição". Seja qual for o nome que lhe dê, o cerne da questão é sempre o mesmo: não é possível
alterar o orçamento, o calendário ou o âmbito de um projeto sem afetar pelo menos um dos outros dois
elementos
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a
Alguns exemplos de como funciona:
 Para antecipar a data de conclusão (tempo), pode gastar mais em recursos (dinheiro) para
terminar o trabalho mais rapidamente ou cortar funcionalidades (âmbito) para que haja
menos trabalho a fazer antes do novo prazo.
 Para terminar o projeto dentro do orçamento (custo), pode eliminar as horas

extraordinárias e terminar o projeto mais tarde (tempo) ou cortar funcionalidades (âmbito).
 Para acrescentar funcionalidades a um produto (âmbito), pode prolongar o prazo para

conceder mais tempo para o novo trabalho (tempo) ou aumentar os colaboradores para
que o trabalho seja feito mais depressa (custo). Pode também optar por ambos!
Qualidade é a quarta parte do triângulo do projeto. Encontra-se ao centro e qualquer alteração a qualquer
um dos lados tem influência sobre ela.
Por exemplo, se estiver adiantado em relação ao calendário, poderá recolocar funcionalidades eliminadas
ou dar mais tempo para a realização das tarefas existentes. Com este tempo e funcionalidades adicionais,
o resultado final pode ser um produto melhor.
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a
Um ponto-chave: não existe um padrão universal para a qualidade. Em qualquer projeto, a qualidade é
definida dentro do próprio projeto. Para algumas empresas, manter um projeto dentro do orçamento é a
medida de qualidade mais importante. Para outras, a colocação no mercado dentro do tempo previsto é o
mais importante. Um gestor de projetos tem de saber em que consiste a qualidade para a sua empresa e
para cada projeto específico.
No exemplo anterior, poderia simplesmente terminar o produto mais cedo, com menos funcionalidades,
mas colocando-o no mercado antes da concorrência. Pode ser esta a definição de qualidade para esse
projeto na sua empresa.
Conhecer aquilo que não pode ser mudado
Na maioria dos projetos, pelo menos um lado do triângulo é fixo e não pode sofrer alterações.
Talvez o orçamento não seja negociável (soa-lhe familiar?). Talvez o produto tenha de ser colocado no
mercado impreterivelmente até uma certa data. Talvez ambos se apliquem.
Muitas vezes, os elementos fixos de um projeto são ditados pelos níveis hierárquicos acima do gestor de
projetos, mas nem sempre. Por vezes cabe ao gestor decidir quais os elementos mais importantes para o
sucesso do projeto. Este aspeto tem de estar bem definido desde o início, para que esteja preparado
quando surgirem problemas (e surgem sempre).
Quando o problema ocorre num lado fixo, o procedimento é muitas vezes claro. Por exemplo, se descobrir
que uma das funcionalidades do software irá demorar mais tempo do que o previsto e assinou um
contrato em que se comprometeu a incluir essa funcionalidade (âmbito), terá de prolongar a data de
conclusão ou acrescentar recursos para terminar a tempo.
Se o lado com problemas e o lado fixo forem diferentes, não desista. É essa a beleza do triângulo do
projeto: há sempre espaço para alterações. Por exemplo, se o projeto tiver de estar concluído dentro do
prazo e existir o problema de aumento do âmbito, poderá ajustar os custos adicionando recursos.
Se todos os lados do triângulo estiverem bloqueados, não entre em pânico. O projeto pode estar em
perigo, mas pelo menos você sabe disso e dispõe de um bom ponto de partida para repensar os objetivos
e padrões de qualidade do projeto.
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a
Otimizar o calendário
Mais cedo ou mais tarde, irá enfrentar um projeto com um prazo inflexível.
A maneira mais eficiente de encurtar o calendário é a diminuição das tarefas que se encontram no
caminho crítico. O caminho crítico consiste numa série de tarefas, com a conclusão da última tarefa na
data de fim do projeto. A modificação de outras tarefas poderá não encurtar os prazos, pelo que terá de
alterar tarefas dentro do caminho crítico. Para tal, pode:
 Reduzir a duração de tarefas (reduzir o âmbito ou aumentar recursos).
 Acelerar os prazos: sobrepor tarefas para que várias pessoas possam trabalhar nelas ao
mesmo tempo (aumentar recursos. Esta tática é recomendável no início do projeto.
 "Rebentar" com o calendário: aumentar os recursos para terminar as tarefas mais cedo
(dinheiro).
 Remover tarefas (reduzir o âmbito).
 Obviamente, estas alterações ao calendário podem ter efeitos dramáticos no orçamento,

âmbito e qualidade do projeto.
Otimizar o orçamento
Na maioria dos projetos, a maior fatia do orçamento consiste nos custos com os recursos: os custo fixo e
variáveis dos colaboradores, equipamento e materiais. Cumprir o orçamento pode exigir escolhas muito
difíceis:
 Reduzir o âmbito do projeto para que existam menos tarefas e mais curtas, que necessitam
de menos recursos.
 Reduzir recursos.
 Assegurar-se de que as tarifas, remunerações e horas extraordinárias sejam adequadas.
 Verificar se os recursos são os mais adequados para as funções.
 Substituir um recurso dispendioso por um recurso mais económico.
 Manter os custos sob controlo pode fazer derrapar a data de fim do projeto ou exigir cortes
no âmbito do projeto. Por exemplo, se não permitir a realização de horas extraordinárias, a
data de conclusão pode prolongar-se até um mês mais tarde. Ou se diminuir o âmbito, a
data de conclusão poderá ser antecipada.
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a
Otimizar o âmbito
Acha sensato poupar dinheiro construindo uma ponte alguns metros mais curta do que a margem do rio?
Claro que não. Por vezes, o âmbito do projeto não pode sofrer alterações, por isso, terá de tomar outras
medidas:
 Adicionar recursos para assegurar que todas as tarefas sejam concluídas (custos).
 Cortar tarefas que não estejam no caminho crítico, se existirem (custos).
 Adicionar tarefas ou aumentar a duração das mesmas (custos).
 Prolongar o prazo para concluir todas as tarefas com o nível de recursos atual (tempo).
Técnicas de representaçã o do planeamento
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a
T
écnicas de Representação do Planeamento
PERT – é representado recorrendo a um diagrama em forma de rede, onde as actividades se encontram

dispostas e representadas em termos de nós ( nodos ).
Este método parte do princípio que as atividades e suas relações de precedência na rede foram bem
definidas, mas admite incertezas nos tempos de duração das atividades.
Para cada atividade na rede é feita não só uma estimativa do tempo mais provável necessário para a
conclusão da atividade, mas também se admite um grau de incerteza nessa estimativa.
Esta técnica também admite outro tipo de teoria, em que a rede é constituída e representada por dois
tipos de elementos, as actividades e os acontecimentos.
As actividades são representadas em termos de símbolo por uma seta e os acontecimentos são
representados por um círculo.
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a
As atividades consomem tempo para serem realizadas, os acontecimentos ocorrem por si, quer como
arranque do projeto, quer como objetivos alcançados.
CPM ( caminho crítico ) – o caminho crítico num determinado projeto é por definição o conjunto de
tarefas críticas, ou seja, as tarefas cujo aumento de duração introduz um aumento igual na duração total
do projeto.
O caminho crítico corresponde ao caminho com uma duração mais longa através da rede do projeto,
desde o acontecimento inicial até ao acontecimento final.
Qualquer caminho não crítico pode vir a sê-lo se acontecer um atraso numa tarefa, de forma a que o
caminho mais longo da rede passe agora por si.
Na técnica CPM foram consideradas simultaneamente as noções de tempo e de custo associados à

realização de cada tarefa.
 Margem livre – representa o máximo atraso que uma atividade pode ter, sem que ocorra atraso
nas tarefas sucessoras do mesmo caminho.
 Margem total – representa o máximo atraso que uma atividade pode ter, sem causar um atraso
na duração do projeto.
 GANT – constituí uma das técnicas mais simples de planear, mas que pode proporcionar mais
problemas para se entender a relação entre as tarefas e proceder a alterações.
Esta técnica tem em consideração os tempos os tempos de execução das partes que constituem o
projecto.
Consiste na representação das tarefas através de barras horizontais situadas num sistema de eixos
coordenados, representando-se no eixo das ordenadas as actividades e no eixo das abcissas o tempo
numa escala cronológica.
O tempo é por norma definido em dias, semanas ou meses.
Para a construção desta representação são necessários dois grupos de dados: as atividades a realizar e as
suas respetivas durações.
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a
Representação em tabela
Actividade Act. precedente Duração
A - 3
B - 3
C B 2
D A 7
E A 5
F C,D 3
Gantt representação gráfica
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a
Qualidade do projeto
Relação entre o conteúdo e a qualidade
A elaboração do projeto do evento é exigente, pois deve ser pormenorizada, e acompanhar todo o evento.
Durante todos os momentos do planeamento do evento devem ser elaborados programas, para as
diferentes atividades, pois, o evento acarreta muito mais atividades do que as apresentadas ao público.
Todos os colaboradores têm timings e tarefas definidas para o antes, durante e depois, sendo que devem
existir documentos que planeiem essas atividades.
O programa que “chega” ao público é o mais importante, na medida em que é o que possibilita a sua
motivação em participar no evento.
Do programa do evento podem constar:
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a
 Dias do evento;
 Horário de início e encerramento;
 Tema principal;
 Horário de início e fim de cada conferência ou atividade;
 Resumo profissional de cada palestrante;
 Resumo de cada palestra com os tópicos-chave;
 Salas ou ambientes onde será apresentada cada atividade ou palestra;
 Sinalização especial ao lado das palestras quando houver tradução simultânea ou outra
característica específica;
 Horário e local das refeições;
 Promoções que serão realizadas durante o evento;
 Informações sobre transporte e acessibilidades;
 Atividades paralelas ou programa social;
 Custo e inscrição, quando aplicável.
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a
Gestão da qualidade ao longo do projeto
A gestão da qualidade numa organização não deve ser entendida como uma "receita", mas sempre como
parte do processo normal de trabalho.
Ela deve influenciar todas as áreas e processos da organização e é muito importante que as atividades de
gestão da qualidade não sejam apenas conhecidas pela direção, mas também nos locais onde devem ser
implementadas e pelas pessoas que as devem realizar.
A gestão da qualidade tem de ser integrada na cultura empresarial e os seus princípios devem ser aceites
e postos em prática por todas as pessoas envolvidas, para que quaisquer problemas na qualidade sejam
identificados e corrigidos o mais depressa possível.
Desta forma as reações de "tipo reflexo" a problemas na qualidade podem ser evitadas, uma vez que a
qualidade torna-se norma na organização.
O programa será desenvolvido ao longo das quatro fases de um projeto de organização de eventos:
 Na primeira fase, "o planeamento básico", é desenvolvido um esboço do evento que é depois
detalhado pelo comité do programa durante a segunda fase, "o planeamento do evento".
 Na terceira fase, "a preparação do evento", o programa é finalmente fixado e, na quarta fase, "a
execução do evento", ele é implementado em colaboração com os participantes (oradores,
moderadores, etc.).
Em todas as fases do processo é necessário que existam medidas suscetíveis de serem comentadas por
todas as pessoas envolvidas no programa proposto.
Isto permitirá que os requisitos de todas as partes interessadas e afetadas pelo evento sejam
considerados no programa e que sejam introduzidas quaisquer alterações ao programa proposto caso este
não cumpra todos os requisitos acordados.
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a
Softwares utilizados em gestão de projetos
MS Project / Excell / MS Forms / canvas / gráfico de GANT /
 Em open Source (com acesso gratuito pelo menos a algumas funcionalidades)
Project Libre, PN Canvas, Agilefant, Project Open, Xmind, AgileWrap, ProofHub, Kanbantool
Inserir atividades
Princípios base
• Descriminar o mais possível cada atividade
• Nas diferentes atividades associar o que é necessário para garantir a execução de cada uma delas.
• Identificar o encadeamento e relação das diferentes atividades entre si
Determinar a sequência das atividades
 Identificar a sequência das diferentes atividades
 Destrinçar o quanto de cada atividade é necessário para que a atividade seguinte seja executada
(por exemplo: para criar uma publicidade ao meu evento, antes preciso de ter criado a imagem do
evento, no entanto posso não ter ainda toda a atividade do evento finalizada, como no caso dos
festivais de verão, eles começam a divulgar as datas do festival e alguns artistas, mas não esperam
ter todos os artistas confirmados para publicitar o evento)
Inserir recursos
Afetação de recursos
Cada atividade pode ter necessidade de diferentes recursos (físicos, pessoais e materiais)
Identificar e associar a cada atividade os recursos necessário e a pessoa responsável pela sua execução.
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a
Afetar recursos a atividades
Utilizar a técnica PERT e CPM
Métodos utilizados no planeamento de projetos:
• O PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado pela NASA para controle e execução
de tarefas realizadas pela primeira vez.
• O CPM (Critical Path Method), criado pela multinacional Dupont, foi idealizado para realizar
paragens preventivas ou não nas linhas de produção das indústrias no menor prazo possível.
O planeamento de um projeto com base nestas duas técnicas é feito através da descrição de uma rede de
atividades com uma sequência lógica para:
• determinar sua duração total a partir do método CPM.
• Ou analisar a duração total em diferentes perspetivas com o auxílio do método PERT.
Verificar o custo e o prazo do projeto/Controlar custos e prazos
Quando utilizar o método CPM?
• Esta técnica auxilia o planeamento de projetos específicos reduzindo ou minimizando atrasos,

pode ser usada em diferentes áreas de projetos.
• O CPM também consegue identificar as atividades ou etapas que devem ter mais foco ou ênfase,
o que reduz as hipóteses de um projeto parar por erros no planeamento e/ou execução que
envolvam atrasos.
• Além de estabelecer um cronograma para início e término de tarefas viabilizando uma melhor
programação da equipa com deslocamento de tarefas se necessário.
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a
Quando utilizar o método PERT?
• O PERT permite a análise preditiva de um projeto, apontando as suas incertezas. Pode ser utilizado
somente nos momentos de maior risco, quando não há estimativa correta para uma tarefa ou se a
variação entre o pior e melhor cenário é muito significativa.
Exemplo do diagrama de redes que é usado como relatório do Método PERT:
Fonte: https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/blog/metodo-pert-cpm-para-planejamento-de-projetos/
Utilizar a técnica de controlo da performance do projeto - EVM;
Técnica de EVM – Para controle da performance do projeto
• Gestão por Valor Agregado - Earned Value Management – “EVM”
• Inventado inicialmente no início dos anos 60, em conjunto pela NASA e pelo
Departamento da Defesa Norte-Americano
O método de EVM baseia-se em dois princípios fundamentais:
• Integração do objectivo, prazos e orçamento – ou seja, as atividades constantes do cronograma

estão formalmente relacionadas com o articulado utilizado para a orçamentação. Assim, o
orçamento do articulado está na sua totalidade retratado no cronograma de atividades;
• Aferição independente do custo, progresso físico e prazos – ou seja, o progresso físico é valorizado
com base no orçamento e nas medições de avanço dos trabalhos, o qual poderá ser diferente do
custo incorrido e do tempo de decorrido.
Exemplo de um relatório com base no EVM:
26
a
Fonte: http://www.pmo-projects.com/pt/outros/outros-artigos-pt/controle-eficaz-de-projetos-com-base-
no-metodo-da-gest-o-por-valor-agregado-gva
O Business Model Canvas
• O Business Model Canvas é uma ferramenta de gestão estratégica e empreendedora. Permite que
descreva, projete, desafie, invente e dinamize o seu modelo de negócios. Este método do best-
seller Business Model Generation é aplicado em organizações líderes e start-ups em todo o
mundo.
• O Business Model Canvas é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa/ projeto.
• O mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio/ projeto/ evento.
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a
• Infraestrutura ou respostas "Como?“
• Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor do

projeto.
• Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o cliente. São
considerados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao negócio.
Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais.
• Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos do

modelo de negócio/ projeto.
• Oferta ou respostas "O que?“
• Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo projeto.
• Descreve a forma como o projeto se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual
os clientes aderem a um determinado produto/serviço e não a outro
28
a
• Clientes ou respostas "Para quem?“
• Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e/ou serviços.
• Canais: O meio pelo qual irá fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a
estratégia de marketing e de distribuição de um projeto.
• Relacionamento com o Cliente: As ligações ligações entre si e os seus diferentes

segmentos de clientes.
• O processo de gestão de relacionamento com o cliente é chamado de Customer

Relationship Manegement (CRM).
• Finanças ou respostas "Quanto?“
• Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados no projeto.
• Fluxos de receita: A forma como ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos de
receitas.
Inserir fórmulas e indicadores gráficos

Utilizando o Excel
Indicadores de desempenho são conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), são ferramentas
quantitativas utilizadas para acompanhar e medir o desempenho de uma empresa, processo ou projeto ao
longo do tempo.
São definidos com base nos objetivos da empresa e permitem acompanhar a evolução da iniciativa,
fornecendo informações sobre sua eficiência, eficácia e efetividade.
Os indicadores de desempenho podem ser de diferentes tipos e se concentrar em diferentes aspectos de

uma organização, trazendo insights valiosos para os mais variados departamentos.
Quais são os principais tipos de indicadores de desempenho?
Antes de mostrar como se fazem os indicadores de desempenho no Excel, é preciso entender que existem
inúmeros tipos de indicadores de desempenho que uma empresa pode adotar. Eles devem ser escolhidos
de acordo com as metas, os objetivos e espectativas do negócio.
Os principais são:
1. Indicadores de produtividade
29
a
Os indicadores de produtividade correspondem à execução de tarefas e gestão de projetos. Isso quer dizer
que eles medem o tempo necessário que um produto demora para ser produzido.
Um bom exemplo de indicador de produtividade seria a divisão da quantidade de produtos produzidos

pela quantidade de horas disponíveis num período.
Por exemplo, imagine uma fábrica de cadeiras que, ao final de uma semana, produziu 80 cadeiras. Foram
trabalhadas 40 horas na semana, então, a produtividade foi:
Indicador de produtividade = 80 / 40 = 2
Isto quer dizer que a produtividade da empresa foi de 2 cadeiras por hora. Para saber se ela é boa ou ruim,
é preciso acompanhar o histórico do indicador.
2. Indicadores de capacidade
Este é um indicador que serve para medir a capacidade de resposta de máquinas e equipamentos de
modo geral. Para isso, usa-se a seguinte fórmula:
Capacidade máxima de produção = tempo disponível / tempo do ciclo
O tempo disponível seria a quantidade total de tempo durante um período, como 8 horas por dia.
Já o tempo do ciclo diz respeito ao tempo necessário que um produto demora para completar seu
processo de produção. Assim, encontra-se a quantidade total que a fábrica é capaz de produzir.
3. Indicadores de qualidade
Os indicadores de qualidade medem a quantidade de defeitos ou problemas uma linha de produção pode
apresentar. Para isso basta dividir o número de produtos defeituosos pelo total produzido:
Índice de qualidade = (número de produtos defeituosos / total produzido) x 100
Se uma empresa produziu um total de 1.000 itens, sendo que 20 foram defeituosos, o índice será:
Índice de qualidade = (20/1000) x 100 = 2%
Note que quanto menor for esse índice, maior será a qualidade dos produtos produzidos e,
consequentemente, maior será a satisfação dos clientes.
4. Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos são aqueles mais voltados para a direção da organização, e medem o aumento
de venda em um período comparado a outro ou, então, o aumento da eficiência.
Por exemplo, a empresa pode somar as vendas dos três primeiros meses de 2022, depois, somar as
vendas dos três primeiros meses de 2023 e usar a seguinte fórmula para comparar o crescimento:
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a
Crescimento de vendas = [(vendas período atual – vendas período anterior) / vendas período anterior] x
100
Considere nesse exemplo que as vendas da empresa em 2022 foram de €500 mil e, em 2023, de €600 mil,
logo, o crescimento será:
Crescimento de vendas = [(€600 mil – €500 mil) /€ 500 mil] x 100
Crescimento de vendas = (€ 100 mil / €500 mil) x 100 = 20%
No exemplo, o crescimento foi de 20%, mas poderia ter sido negativo, caso em que seria necessário
adotar medidas estratégicas para melhorá-lo.
5. Indicadores táticos
Os indicadores táticos são focados em cada departamento e, por isso, podem ser os mais diversos. Por
exemplo, como é o ticket médio de uma empresa, ou seja, a relação entre o faturação total e o número de
vendas.
Este indicador pode ser expressado pela fórmula:
Ticket médio = faturação total / número total de vendas
Imagine que uma empresa vendeu R$ 100 mil em 50 vendas no período de 1 mês. Dessa forma, o ticket
médio do período é:
Ticket médio = €100 mil / 50 = € 2 mil.
Neste exemplo, os gestores observaram que cada cliente gastou, em média, € 2 mil numa compra.
Quanto maior for este indicador, maior será considerada a eficiência da estratégia de marketing. Note que
ele pode ser usado em várias situações, principalmente em estratégias de upsell e cross sell.
6. Indicadores operacionais
Os indicadores operacionais, por sua vez, medem a eficiência e eficácia de cada operação, como: quantas
entregas foram feitas em relação ao planeado.
Por exemplo, imagine que uma empresa de entregas faz um planeamento diário de atender 50 clientes e,
no final do dia, entregou-lhes 40 pedidos. A fórmula usada será:
Eficiência de entregas = (entregas realizadas / entregas planejadas) x 100
Eficiência de entregas = (40 / 50) * 100 = 80%
Neste exemplo, houve uma eficiência na entrega de 80%. Quanto maior for esta percentagem, maior será
a eficiência da organização nas suas entregas.
Avaliando este índice, é mais fácil saber se uma organização cumpre com o que foi planeado ou, se for o
caso, traçar estratégias para melhorá-lo.
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a
Com isso tudo em mente, como fazer indicadores de desempenho no Excel?
Fazer indicadores de desempenho no Excel é uma forma menos efetiva que um software, esta é uma
alternativa mais em conta e que pode agilizar a rotina dos colaboradores, desde que saibam usá-la.
1. Como fazer uma folha de indicadores de desempenho
O primeiro passo é planear os dados que deseja trabalhar na folha. Existem inúmeros indicadores de
desempenho importantes, mas não pode trabalhar com todos ao mesmo tempo, certo?
Por isso, faça um planeamento considerando os fatores a seguir.
Qual indicador de desempenho que deseja analisar?
Quais são os dados necessários para calcular esse indicador?
Quem são as pessoas que usarão a folha?
Quais são as principais informações que deseja obter?
De que forma deseja organizar as informações?
Normalmente, ao construir uma folha de indicadores de desempenho no Excel, define-se como

indicadores aqueles processos que agregam mais valor à solução da sua empresa.
Neste exemplo, trabalhamos com os seguintes KPIs e organizamo-los assim na tabela:
2. Organize as informações necessárias para o indicador
Tendo definido os objetivos da sua folha, organize os dados para calcular o indicador de desempenho.
Digamos que quer calcular um indicador financeiro, como o de lucratividade.
Para isso, será preciso organizar duas colunas de dados: a receita mensal e o lucro mensal do período
analisado. É com base nessas informações que o indicador será calculado.
32
a
O ideal é que essas informações sejam extraídas de outra folha construída com base nos resultados
empresariais — mantendo a folha de indicadores sempre atualizada e mais enxuta, sem excesso de
fórmulas e dados.
No exemplo prático, colocamos os dados que já temos nas colunas correspondentes:
3. Utilize as fórmulas para calcular os dados buscados
É o uso das fórmulas do Excel que possibilita calcular os indicadores de desempenho com tanta facilidade.
Apesar de muitos gestores acharem algo complexo, a verdade é que só se precisa utilizar fórmulas simples
para alcançar o objetivo.
Neste exemplo de como fazer KPI no Excel, voltemos ao indicador de lucratividade. Para tal, basta dividir o
lucro pela receita do mesmo período.
Se as informações estiverem organizadas em colunas paralelas, a fórmula será “=A2/B2” — podendo ser
aplicada da mesma forma para toda a folha.
No exemplo prático, anotamos as fórmulas dos KPIs logo abaixo de seus nomes. Mas, além disto, é preciso
programar as fórmulas nas células correspondentes.
Assim, o segredo de como fazer um KPI no Excel envolve colocar a fórmula certa na célula adequada,
relacionando os dados necessários para chegar ao indicador. Veja:
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a
4. Organize as informações e saiba como fazer um dashboard de indicadores no Excel
Após calcular os indicadores, pode-se tornar a análise ainda mais simples. Se tiver os dados do lucro de
todos os meses, faça um gráfico para comparar a evolução durante o ano.
Nele, identifique os períodos de altas e baixas e faça uma análise da sazonalidade do negócio. As
ferramentas de criação de gráficos do Excel são bastante úteis e facilitam a visualização dos indicadores.
Sabendo como fazer um KPI no Excel, veja como pode ficar a folha com gráficos:
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a
5. Realize vários testes para assegurar o funcionamento correto
Agora, já sabe como fazer indicadores de desempenho no Excel. Porém, é sempre importante ficar atento
ao funcionamento correto da folha.
Basta uma fórmula equivocada para que toda a análise se torne imprecisa. Isso porque o Excel é uma
ótima ferramenta para lidar com dados, mas ainda possui muitas limitações, se comparado a um software
de gestão. Portanto, demanda atenção dobrada e testes!
6. Procure integrar as informações de diversos indicadores
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a
Conforme calcula os indicadores de desempenho relevantes para a empresa, crie fórmulas para integrá-los
— como comparar o indicador de lucro com o indicador de vendas para encontrar uma correlação.
Veja que acrescentamos um gráfico que ajuda a comparar os dados que estão sendo analisados. Assim, já
tem 3 exemplos prontos de KPI no Excel:
Por que acompanhar os indicadores de desempenho?
Depois de mostrar como fazer indicadores de desempenho no Excel, vale reforçar a importância dessa
ferramenta de gestão para o seu negócio.
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a
Quanto mais informações tiver sobre a empresa, mais fácil será tomar as melhores decisões. A propósito,
o objetivo dos indicadores de desempenho é justamente facilitar a interpretação dos resultados obtidos.
Por essa razão, podemos resumir a importância dos indicadores de desempenho da seguinte forma:
 informações precisas sobre diversas áreas da empresa;
 auxílio para o gestor tomar as melhores decisões para o negócio;
 rapidez na compreensão das informações relevantes;
 dados sempre atualizados, conforme as operações da organização.
Personalizar o documento
As ferramentas digitais de gestão de projetos oferecem uma visão geral do que está a acontecer e
permitem uma monitorização eficiente.
Lista de tarefas, cronogramas, monitorização do progresso e compartilhamento de arquivos.
Estes são apenas alguns pontos que algumas ferramentas de gestão de projetos precisam contemplar para
ganhar a atenção dos gerentes e conquistar a aderência das equipes.
Deve escolher a aplicação informática que mais vai ao encontro das suas necessidades, e personalizar,
ativando as funções que necessita.
Ferramentas de gestão de projetos
1. Microsoft Project
O Microsoft Project, também conhecido como MS Project, é uma das ferramentas de gestão de projetos
(PMO) mais tradicionais do mercado, lançada em 1985.
Oferece soluções para planear e gerir o trabalho, para empresas de todos os tamanhos.
O interface do MS Project assemelha-se bastante ao Microsoft Excel, do Pacote Office, e ao Google Sheets.
É possível estruturar o fluxograma de projetos de acordo com modelos predefinidos e customizáveis,
sendo de fácil usabilidade.
Os planos são pagos e variam de acordo com a demanda da empresa.
2. Jira
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a
O Jira Software é uma aplicação de gestão de projetos da Atlassian, empresa especializada no

desenvolvimento de produtos para desenvolvedores e gerentes de software.
O aplicativo oferece uma série de ferramentas para gerir o fluxo de trabalho das equipes, sendo, portanto,
focada numa abordagem mais operacional e de entregas.
O Jira é mais um dos casos de ferramentas de gestão de projetos focada em uma especialidade: projetos
de desenvolvimento de software. Possui quadros baseados na metodologia Scrum e também no kanban.
Os conceitos-chave no JIRA são projetos e tarefas. Os projetos são usados para agrupar tarefas.
As tarefas e subtarefas são criadas dentro dos projetos para que sejam atribuídas aos colaboradores. Ao
serem concluídas, os status s tarefas são alterados de forma automática.
A plataforma é capaz de gerar relatórios em tempo real do desempenho da equipe ou da porcentagem de

conclusão para uma entrega, por exemplo.
Como diferencial, aparece também a possibilidade de integração da ferramenta com cerca de 800 plugins.
Ou seja, é pau para toda obra.
Vale lembrar: desta lista, o Jira é o único software exclusivamente pago – e seu valor varia de acordo com
o número de usuários incluídos.
3. Artia
Artia é um software robusto de gestão de projetos, tarefas e equipes, cujo objetivo é contemplar qualquer
necessidade que equipes e gestores venham a ter durante um projeto, de ponta a ponta.
Sendo assim, o software é uma das ferramentas mais completas da lista.
Reune mais de 50 recursos, o Artia conta com funcionalidades tradicionais, como os quadro de tarefas,
além de relatórios de desempenho, funções para montagem de cronograma de projetos, controle
financeiro, e até mesmo sistemas de marcação de ponto para colaboradores.
No que diz respeito à parte de gestão de tarefas, a ferramenta da Artia conta com um recurso extra de
produtividade como diferencial: a dinâmica do Pomodoro, focada na gestão do tempo e divisão do
trabalho em períodos de 25 minutos, seguidos de breves intervalos de 5 minutos durante o dia.
O método, que reúne entusiastas em todo o mundo, foi criado pelo consultor de negócios Francesco
Cirillo, na década de 1980, e é tido como uma das melhores metodologias para impulsionar a
produtividade e controlar distrações.
A ferramenta está disponível gratuitamente, mas oferece algumas restrições em relação à participação de
funcionários e limite de armazenamento de informações – elementos expansíveis nos planos Slim,
Business e Enterprise.
4. GanttProject
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a
O GanttProject é mais um software open-source gratuito de gestão interativo de cronogramas de projetos

para desktop e, segundo os próprios criadores, focado em pequenas e médias empresas que necessitam
monitorar os gráficos de Gantt.
Gráficos de Gantt são curvas que representam as fases de projeto. No Gantt Pro, por exemplo, há
ferramentas de projeção e análises de caminhos críticos e monitorização dos projetos.
De interface limpa e descomplicada, outro diferencial do GanttProject é o fato de ser um software de

código aberto, com funcionalidades adaptáveis às necessidades de cada organização (basta que você
tenha um desenvolvedor habilidoso à disposição).
Um ponto negativo é que, por ser software, o Gantt Pro não hospeda nada na nuvem. Entretanto, o
software é compatível com os principais sistemas operacionais do mercado, como o Windows, o Linux e
também iOS.
5. Bitrix24
O Bitrix24 é mais um software completo de gestão de negócios, que oferece uma solução gratuita em
CRM e gestão de projetos com foco na colaboração das equipes.
Seu principal objetivo é integrar os times dentro da organização através de uma plataforma que centralize
as informações do negócio.
A plataforma da Bitrix24 possui mais de 30 funcionalidades, com suporte aos gráficos de Gantt,
automação de marketing e CRM, criação de sites, compartilhamento de documentos e ferramentas de
comunicação como chat e videoconferência.
O recurso-chave do Bitrix24 é permitir a atribuição da carga horária prevista para cada participante em um
determinado projeto, gerando um comparativo entre as horas previstas e o trabalho realizado.
A plataforma ainda tem outras funcionalidades, como as tradicionais funções de checklist e quadros de
tarefas, que permitem aos gestores terem maior controle das tarefas que ainda precisam ser realizadas.
O Bitrix24 conta com uma versão gratuita (com limite de participantes) e versões premium.
6. Asana
O Asana é outra ferramenta de gestão de tarefas campeã. O Asana reúne várias funcionalidades para a
gestão de projetos como o kanban, atribuição de tarefas a participantes e exibição das estatísticas do
progresso do projeto.
O seu grande diferencial é na visualização da linha do tempo do cronograma: ele possui uma interface que
mostra o andamento de cada atividade em função do tempo, permitindo navegar através dos dias e ver o
que cada participante é responsável por fazer.
Desta forma, o software permite gerir o trabalho de maneira mais assertiva. Afinal, assim você ganha
visibilidade sobre a tarefas dependentes, sobrepostas e não programadas, criando planos para orientar
sua equipe, indicando precisamente as atividades de cada um.
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a
Para manter o trabalho organizado, o software de gestão de projetos Asana oferece tarefas, projetos,
conversas e painéis.
Um dos recursos de destaque do software: a possibilidade de adicionar campos de clientes e rastrear

apenas o que é importante para você.
O software também oferece Team Pages, onde ideias e conversas são compartilhadas para que todos
vejam, bem como uma ‘Caixa Inteligente’ na qual membros da equipe recebem apenas atualizações
importantes do projeto.
Assim, em vez de classificar as mensagens pela data de registro, o Asana categoriza de acordo com a
relevância das informações.
O software pode ser integrado com um grande número de outros sistemas, incluindo Google Drive,
DropBox , Github , MailChimp e muitos outros.
A visualização da linha do tempo é outro diferencial do Asana. Dessa forma, o software permite gerir o
trabalho de maneira mais assertiva.
Afinal, assim ganha visibilidade sobre a tarefas dependentes, sobrepostas e não programadas, criando
planos para orientar sua equipe, indicando precisamente as atividades de cada um.
7. Wrike
O Wricke é outra opção de software de gestão de projetos, baseado em nuvem.
Robusta, a solução visa oferecer uma visão completa dos processos que regem um projeto, bem como
total visibilidade sobre o trabalho e controle do andamento das demandas.
O software possui funcionalidades interessantes, como a transformação de e-mails em tarefas em quadros

como os que conhecemos bem.
Outra função, que é um dos principais pontos fortes, é a possibilidade de edição de arquivos dentro da
ferramenta, facilitando a colaboração dos times.
Um diferencial interessante é o fato do software ser focado em equipes de desenvolvimento e criação,

sendo uma lufada de ar fresco na integração de equipes.
A plataforma, que ainda conta com recursos de gestão de orçamento e controle interativo do cronograma
do projeto, oferece recursos gratuitos limitados na versão básica. Mas pode aproveitar todas as vantagens
do sistema nos planos Profissional, Business, Marketing e Enterprise.
8. Trello
O Trello está presente em 10 em cada 10 listas de melhores ferramentas de gestão. Isso porque, além de
ser uma das ferramentas mais completas do mercado, é uma das mais famosas do mundo.
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a
A ferramenta é baseada nos kanbans, definição. – só que digital – e permite que os usuários movam
cartões entre listas de To Do, Doing e Done de acordo com o status da tarefa.
Ou seja, se o seu time já é habituado a usar um kanban, as chances de sucesso na implementação no

Trello são de 100%.
Sua interface é organizada em quadros, listas e cartões móveis, permitindo aos usuários anexar arquivos
de diversos tipos, escrever comentários, atribuir tarefas a outros membros, estabelecer checklists, entre
outras funções.
O Trello é uma das ferramentas mais indicadas para quem quer acompanhar o status do fluxo de trabalho
e também a evolução das entregas, sendo muito combinado à metodologia ágil e frameworks como o
Scrum.
Existe uma opção de plano gratuita, com algumas limitações, e planos pagos (Business Class e Enterprise).
A ferramenta supre bem as necessidades básicas de organização na versão free. Mas aqueles que querem
extrair o melhor dela podem contar com os planos pagos para ter soluções sob medida.
As opções são muitas – a depender da sua necessidade. Entenda muito bem os requisitos e conheça os
perfis profissionais no seu time para selecionar a melhor ferramenta de gestão de projetos para cada
situação!
Gerar e criar relatórios

Qualquer das ferramentas que optar permite gerar relatórios, também aqui diferentes funcionalidades
podem ser ativadas consoante as necessidades.
Bibliografia
 Allen, John. et al. Organização e gestão de eventos. Ed. Campos, 2002
 Giacaglia, Maria Cecília, Organização de eventos: teoria e prática, Ed. Thomson, 2003
 Watt, David, Gestão de eventos em lazer e turismo, Ed. Bookman, 2004
 Zita, Carmen, Organização de eventos – Da ideia à realidade, Editora Senac, 2008
41

Manual Ufcd 0530 Aplicaao Informatica - Gestao de Projetos

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Aplicação Informática, Gestão de Projetos

Conteú dos programá ticos.................................................................................................................................... 3

Carga horá ria............................................................................................................................................................. 3

Fundamentos Teó ricos..................................................................................................................................... 4

Gestã o de projeto nos eventos........................................................................................................................... 5

Verificar o custo e o prazo do projeto.......................................................................................................... 13

Técnicas de representaçã o do planeamento.............................................................................................18

Softwares utilizados em gestã o de projetos.........................................................................................24

Determinar a sequência das atividades..................................................................................................24

Afetar recursos a atividades........................................................................................................................ 25

Utilizar a técnica PERT e CPM..................................................................................................................... 25

Verificar o custo e o prazo do projeto/Controlar custos e prazos..............................................25

Utilizar a técnica de controlo da performance do projeto - EVM;...............................................26

O Business Model Canvas.................................................................................................................................. 27

Inserir fó rmulas e indicadores grá ficos..................................................................................................29

Ferramentas de gestã o de projetos.......................................................................................................... 37

Gerar e criar relató rios................................................................................................................................... 41

 Utilizar aplicações informáticas de gestão de projetos.

Conteú dos programá ticos

 Determinar a sequência das atividades;

 Afetar recursos a atividades;

 Utilizar a técnica PERT e CPM;

 Verificar o custo e o prazo do projeto;

 Controlar custos e prazos;

 Utilizar a técnica de controlo da performance do projeto - EVM;

 Inserir fórmulas e indicadores gráficos;

 Gerar e criar relatórios

Carga horá ria

Por forma a conseguir trabalhar eficientemente num software/aplicação informática de gestão de

Gestã o de projeto nos eventos

O sector dos eventos está sujeito às seguintes pressões:

• Aumento da concorrência no mercado;

• Requisitos de qualidade mais exigentes;

• Orçamentos mais reduzidos;

É necessário gerir o processo de planeamento da organização recorrendo a métodos comprovados e o

Porém, isto levanta uma outra questão...

• A utilização de métodos e ferramentas de organizacionais eficazes;

• Uma liderança e organização eficazes das pessoas e recursos envolvidos;

• O desenvolvimento de processos eficazes para atingir os objetivos.

Analisemos o sector de eventos com base nestes elementos.

As características que definem um projeto são as seguintes:

• A definição de tarefas com riscos conhecidos;

• A definição clara de tarefas, objetivos e responsabilidades no cumprimento dos objetivos do evento;

• Um período de tempo limitado (início e fim definidos);

• Disponibilidade limitada de recursos;

• Diferentes tarefas interdependentes;

• A organização depende de um plano.

Isto leva-nos à conclusão de que:

 Definição de tarefas com riscos conhecidos

Em todos os eventos existem riscos, por exemplo:

• Haverá um número suficiente de participantes?

• O cliente cumprirá com as suas responsabilidades financeiras?

• O tema escolhido despertará o interesse do público-alvo?

A definição de tarefas, objetivos (resultados) a serem alcançados e das funções e responsabilidades

 Um período de tempo limitado

 Disponibilidade de recursos limitada

Qualquer organizador de eventos gostaria de ter um orçamento ilimitado ou número ilimitado de

 Tarefas diferentes e interdependentes

Estas tarefas na fase de preparação e gestão poderão incluir:

• Definir o programa do congresso;

• Obter e gerir os recursos financeiros;

 A organização depende de um plano

A composição da equipa será influenciada pelos seguintes aspetos: