14/09/2021 10:14 Comunicação Interpessoal Multilateral

Comunicação Interpessoal Multilateral

Desenvolvimento Pessoal e Profissional

1.
Introdução
Em 11 de Setembro de 2001, um evento trágico acometeu o mundo: um ataque terrorista
coordenado ao World Trade Center, em Nova York, nos Estados Unidos. Membros da organização
terrorista al-Qaeda fizeram dois aviões com colidirem com as torres gêmeas, o que resultou na
morte de mais de 2 mil pessoas. Porém, o que poucos sabem é que problemas de comunicação
foram responsáveis por parte significativa dos danos, durante as operações de resgate. O
departamento da polícia e dos bombeiros não conseguiram transmitir informações, entre si, sobre a
possibilidade de desabamento, por conta de problemas de rádio e pela rapidez da situação de
deterioração dos prédios, resultando na morte de mais de três centenas de profissionais de combate
ao fogo.   

Assim como esse, diversos eventos trágicos resultaram de problemas de comunicação. Robbins
(2011) menciona exemplos na área de aviação, como a colisão de dois Boeings 747 no aeroporto das
Ilhas Canárias, originada da falta de entendimento entre um controlador de voo espanhol e um
comandante holandês, pois ambos se expressavam com acentuado; e a queda do avião da Avianca,
em Nova York, por não receber a prioridade de pouso e devido à falta de combustível e à
comunicação ineficaz entre o piloto e o aeroporto.

Como veremos em detalhes, a comunicação eficaz é essencial, não podemos existir sem ela
enquanto grupos ou organizações que almejam alcançar objetivos. Ela depende não apenas da
transmissão de informações de “A” para “B”, mas também de significados compreendidos, como
vimos nos exemplos. Afinal, sem entendimento mútuo não há comunicação, apenas ruído, confusão
e desorganização, e nossa missão, nesta lição, é garantir que isso não aconteça.

Nosso mapa de viagem está organizado de maneira a fornecer a você os instrumentos para a
construção de uma comunicação eficaz, por meio da seguinte sequência: i) os fundamentos da
comunicação (funções, processo e direção); ii) como podemos construir a comunicação interpessoal
de modo eficaz; iii) a contribuição da empatia para o processo de comunicação; e, iv) como
administrar conflitos interpessoais pela comunicação. Aproveite!

2.
O Que é Comunicação
A comunicação é importante, aluno, para que possamos nos entender uns com os outros, e, assim,
gerir organizações de modo eficaz. Do mesmo modo, ela também nos permite entrar em contato
com nosso público ou mercado consumidor (TAVARES, 2016)
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Por conta desses motivos é que Peter Drucker, considerado o pai da administração, afirmou:
“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficiência na
comunicação” (apud TAVARES, 2016).

“Para que serve a comunicação”, você pode se perguntar, aluno. Desde os primórdios da
humanidade, a verdade é que ela tem muitas funções e usos na sociedade. Neste momento, guarde
o fundamental: é por meio da transmissão de informação com o outro que podemos construir a
cooperação e, assim, juntos, alcançar objetivos maiores e mais importantes.

Neste contexto, a comunicação tem muitas funções, entre as quais Robbins (2011) descreve as
quatro consideradas essenciais:

A troca de informações possibilita a identificação e avaliação de alternativas de ação, e,

assim, facilita a tomada de decisão: “para qual avião devo dar a prioridade de pouso?”, ou,
“podemos continuar as operações de resgate e combate a incêndio, ou a estrutura do edifício
mostra sinais de estar comprometida?”.
O controle do comportamento, por meio do qual a empresa informa ao funcionário as
orientações a serem seguidas e, de modo informal, os colegas de trabalho informam aos outros
o que é oportuno, ou não, no ambiente da organização.
O estímulo aos funcionários, sobre o qual a comunicação age para facilitar a motivação. Isso
ocorre, por exemplo, quando são comunicadas as metas, os feedbacks sobre os resultados
atingidos e o apoio aos comportamentos desejados.
A expressão emocional é uma das funções da comunicação, e é um mecanismo por meio do
qual exteriorizamos nossos sentimentos e frustrações. Em uma conversa no ambiente de
trabalho, por exemplo, dois colegas podem expressar os sentimentos em relação às mudanças
da organização.

Dessa maneira, as mensagens têm propósitos ou funções específicas. E, para serem realizados, é
preciso que o processo de comunicação ocorra de modo satisfatório, partindo do emissor até a
entrega e decodificação de significados pelo receptor (ROBBINS, 2011). A Figura 1 mostra os
elementos do processo de comunicação.

Figura 1 – O processo de comunicação

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O emissor, ou fonte, inicia o processo pela codificação de um pensamento na forma de uma

mensagem. Por sua vez, essa mensagem pode estar na forma escrita, oral ou gestual. O canal é o
meio de propagação da mensagem, definido pelo emissor entre os canais formais, estruturado pelas
diretrizes e normas da organização, ou informais, de caráter espontâneo. Então, a mensagem é
recebida pelo receptor, a quem se dirige, e decodificada para uma forma compreensível. 

Exemplo. Um contador notou um erro na declaração de Imposto de Renda de um cliente. Antes de

fazer as devidas correções, estruturou seu pensamento em uma anotação (codificação em
mensagem) e, em seguida, escreveu um e-mail formal (canal de propagação) para o cliente. Antes
de autorizar as modificações, o cliente (receptor) leu e compreendeu a mensagem (decodificação),
finalizando o processo de comunicação iniciado pelo contador (emissor).

Além disto, temos dois outros componentes: o ruído e o feedback. O ruído representa as barreiras
à comunicação que mudam o sentido da mensagem emitida, que acaba sendo percebida de forma
diferente que a intenção do emissor. Quando um holandês e um espanhol tentam transmitir
informações entre eles, por meio de um idioma comum, a língua inglesa, mas pronunciada com
muito sotaque, é provável que as informações trocadas sejam corrompidas pelo ruído. Ou seja,
nesse exemplo, cada um irá captar as informações com significações distintas daquelas almejadas
pelo emissor. O ruído também é demonstrado na brincadeira “telefone sem fio”, na qual cada um é
responsável por passar uma informação a outro e assim sucessivamente, até chegar ao destino, em
geral, com sentido completamente distinto do almejado.

“Telefone sem fio”

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Para apurar a existência ou não de ruídos, temos o feedback, o qual, ocorrendo após a
decodificação da mensagem pelo receptor, faz a apuração de transferência da mensagem conforme
o desejado.

Esse processo de comunicação ocorre, seja em um grupo de pessoas ou em uma organização, de

modo vertical (ascendente ou descendente) ou horizontal (lateral) (ROBBINS, 2011). No
modo descendente, a direção da comunicação é dos níveis hierárquicos mais altos para os mais
baixos, ou seja, dos executivos para os funcionários (ROBBINS, 2011). Nela, há a entrega e
cobrança de tarefas, o direcionamento para a execução do trabalho, a avaliação do desempenho das
atividades, dentre outros fatores.

A direção descendente organiza todo o direcionamento do trabalho pelos superiores, com o objetivo
de criar um sentido de orientação entre os funcionários. Enquanto isso, é necessário também que
os funcionários inferiores transmitam informações aos superiores, para que estes saibam como está
o andamento dos trabalhos, o atingimento das metas e obtenham sugestões de ideias e melhorias,
dentre outros aspectos. Essa direção é a ascendente, na qual os níveis hierárquicos mais baixos se
comunicam com os dos níveis mais altos (ROBBINS, 2011).

Porém, além de a comunicação ocorrer de cima para baixo ou de baixo para cima, ela também pode
estar entre membros de um mesmo grupo ou nível hierárquico, e, neste caso, a direção é lateral.
Estabelecida formalmente ou de forma livre e espontânea, pode gerar diferentes resultados,
eficazes ou não para a organização (ROBBINS, 2011), como a agilidade de ação, diante de
acontecimentos inesperados que demandam uma resposta rápida, e a mudança da mensagem
original dos superiores, a fim de gerar um desentendimento e falta de suporte na adoção de novas
políticas.

3.
Construindo uma Comunicação
Interpessoal Eficaz
Entendemos, até o momento, as funções que a comunicação pode assumir, o processo da
comunicação e o encadeamento de seus elementos e as direções hierárquicas. Com essa base
conceitual, podemos refletir de modo consciente sobre como criar uma comunicação que forneça
apoio e seja eficaz para o atingimento dos nossos objetivos enquanto indivíduos, grupos ou
organizações.

A comunicação interpessoal é a comunicação que acontece entre duas ou mais pessoas

interdependentes, ou seja, quando o ato de uma pessoa afeta ou tem consequências para a outra,
portanto, é relacional, forma uma relação entre pessoas. De forma mais íntima, encontra-se na
relação entre pai e filho, marido e esposa, e, de maneira mais formal e impessoal, entre funcionário
e chefe, empregado e empregador.

Para construirmos a comunicação interpessoal eficaz, primeiramente precisamos escolher o método

mais adequado para cada mensagem: oral ou escrito. A comunicação oral é facilitada pela
rapidez de emissão e recepção: em um prazo curto de tempo (ROBBINS, 2011). E, em caso de

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dúvidas sobre a mensagem, o emissor pode responder rapidamente. Por outro lado, caso essa
mensagem precise passar por várias pessoas, é necessário considerar as alterações recebidas por
cada pessoa que passa, podendo sofrer com distorções até chegar ao último destinatário (ROBBINS,
2011).

Por outro lado, a comunicação escrita permite o registro das comunicações, de forma que possa
ser verificada novamente em caso de dúvidas, e, normalmente, é mais elaborada, por necessitar de
mais atenção e cuidado, servindo de referência de consulta ao longo do tempo (ROBBINS, 2011).
Contudo, exige mais tempo de preparo do que a comunicação oral e não garante o feedback, como
no caso do envio de e-mails, de informativos em murais e jornais internos.

Antes de avançarmos, é importante que lembremos da comunicação não verbal, que inclui os
movimentos do corpo e a entonação dada às palavras. Enquanto cruzar os braços durante uma
negociação pode ser sinal de autoproteção ou isolamento, a ênfase dada na pronúncia das palavras
pode destacar o interesse sobre o que está sendo dito. A atenção especial tem de estar na sinergia
entre entonação, movimentos do corpo e expressões faciais, para que não produzam sinais
contraditórios. Caso um elemento da comunicação não verbal diga o contrário de outro, isso
provavelmente será percebido como sinal de que algo não está certo, indicando falta de sinceridade.

Você sabia que 93% da comunicação é não verbal? É verdade! Observe, em uma aula ou palestra, a
direção do corpo do ouvinte: está com a coluna curvada na direção de quem fala ou mais afastada,
para trás? No primeiro caso, isso indica envolvimento e interesse no conteúdo e na pessoa que está
falando. No segundo caso, isso pode indicar falta de interesse e distanciamento. Preste atenção em
sua comunicação não verbal e adote uma postura que te favoreça nas diferentes situações no
mercado e no trabalho.

Considerado o método de comunicação mais eficaz para as especificidades de cada situação,

abordaremos as principais barreiras que devemos contornar para uma transmissão eficaz de
informação: filtragem, percepção seletiva, emoções, sobrecarga de informação, linguagem e medo
da comunicação.

A filtragem consiste na manipulação da informação pelo emissor, fazendo com que a informação
transmitida seja passada de modo a enfatizar favoravelmente os aspectos desejados e a esconder
aspectos indesejados. Robbins (2011) observa essa barreira, vinculada à comunicação entre
diferentes níveis hierárquicos: quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização,
mais oportunidades para a filtragem. Isso ocorre porque a filtragem é mobilizada para agradar ao
chefe e minimizar as notícias indesejadas.

Por outro lado, a percepção seletiva é ato do receptor, com a captação da mensagem ocorrendo
conforme os desejos, necessidades, motivações e características pessoais de quem a recebe
(ROBBINS, 2011). Ao contrário de ver a realidade, na percepção seletiva projetamos nela os nossos
próprios desejos. Relacionadas a essa barreira, temos as emoções, ou seja, a maneira nos sentimos
influencia em como percebemos a mensagem, deixando de lado a objetividade da comunicação.

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Outra barreira por meio da qual recebemos as mensagens de forma seletiva é a sobrecarga de
informação (ROBBINS, 2011). Nesse caso, tendemos a selecionar, ignorar ou esquecer
informações da mensagem, quando excedemos a nossa capacidade limitada de processar
informações: ler e responder e-mails, telefonemas, participar de reuniões, realizar tarefas, dentre
outras atividades. 

Mas nem sempre o fator é pessoal, mas faz parte do próprio meio de comunicação: a linguagem
(ROBBINS, 2011). Ainda que nos comuniquemos na mesma língua, cada um tem diferenças de
idade, educação, experiências profissionais e de vida que resultarão na atribuição de diferentes
significados para a mesma palavra. No ambiente empresarial, isso pode se traduzir em jargões
profissionais de cada área, nível hierárquico e área geográfica. Cabe a nós termos consciência desse
processo, para que possamos nos antever aos diversos significados das palavras em seus usos, seja
como emissor quanto como receptor.

A linguagem como barreira.

Por fim, o último dificultador que vamos abordar é o medo da comunicação. Isso mesmo: o fato
é que de 5% a 20% da população tem medo ou ansiedade de se comunicar, desde a fala em público
aos modos mais usuais de comunicação oral e escrita, como falar ao telefone e enviar um e-mail
(ROBBINS, 2011). Dessa maneira, essas pessoas tendem a evitar situações de comunicação, ainda
que necessárias, portanto, precisamos estar atentos a isso no ambiente de trabalho, tanto em
relação a nós mesmos quanto às outras pessoas.

4.
Empatia para a Comunicação Inteligente

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Dentre os recursos de que dispomos para a comunicação inteligente, destacamos a empatia. Afinal,
quando lhe contam uma história, como você escuta? Procura de forma imediata oferecer uma
solução, conselho ou encorajamento? Saiba que, antes de responder, é preciso dar ampla
oportunidade de expressão, caso contrário, projetaremos apenas os nossos próprios desejos e
necessidades, além de corrermos o risco de o interlocutor pensar que estamos com pressa ou sem
interesse nele (ROSENBERG, 2006).

A empatia é a abertura no relacionamento com o outro, de modo que nos colocamos na posição do
outro sem as amarras e limitações do que julgamos. Depende da presença total com a outra parte,
no que ela está vivenciando, diferentemente da postura de “consertar” ou fazê-la se sentir melhor a
partir de uma teoria nossa. É isso o que explica Rosenberg (2006): precisamos procurar entender
as observações, sentimentos, necessidades e pedidos do outro.

Ouvir somente com os ouvidos é uma coisa. Ouvir com o intelecto é outra. Mas ouvir com a alma
não se limita a um único sentido — o ouvido ou a mente, por exemplo. Portanto, ele exige o
esvaziamento de todos os sentidos. E, quando os sentidos estão vazios, então todo o ser escuta.
Então, ocorre uma compreensão direta do que está ali mesmo diante de você que não pode nunca
ser ouvida com os ouvidos ou compreendida com a mente”. Chuang-Tzu (apud ROSENBERG, 2006).

Quando não entendemos a mensagem que nos foi transmitida, cabe solicitar informações e repetir a
frase do outro com as nossas palavras. Para isso, Rosenberg (2006) aponta que é importante, em
primeiro lugar, expressar nossos sentimentos e necessidades, o que permite a criação de uma
conexão com o interlocutor. Por exemplo: “estou me sentindo frustrado porque não entendi o que
eu fiz de errado. Você está magoado porque não pedi sua opinião antes de vender o carro?”. Assim,
são expressados os próprios sentimentos e busca-se o entendimento claro da mensagem.

As situações de conflito, que se expressam na comunicação entre as pessoas, significam que existem
necessidades não satisfeitas. Mensagens de insatisfação ou reclamação, por exemplo, são como
pedidos de atenção. A empatia tem o poder de nos colocar em conexão emocional com o
interlocutor, de modo que possamos fornecer a atenção demandada. Por isso, é um excelente
instrumento de comunicação.

Porém, também precisamos de empatia por nós mesmos, para que possamos dá-la aos outros. E
isso envolve a capacidade de ser vulnerável, de nos abrirmos para expressar nossos sentimentos e
necessidades mais íntimas.  

5.
Administração de Conflitos
Na interação social, existem momentos em que uma pessoa percebe que a outra “passa dos limites”,
ou seja, que a outra pessoa afeta, ou pode afetar, algo que é importante para a primeira. Isso pode
formar uma incompatibilidade entre elas quanto a objetivos, interpretações, expectativas, dentre
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outras possibilidades (ROBBINS, 2011). A isso damos o nome de conflito.

Na visão contemporânea, os conflitos deixaram de ser abordados como problemas a serem extintos,
ou ocorrências naturais a serem aceitas. Na atualidade, são reconhecidos como oportunidades ao
aprendizado, mudança e inovação, devendo os líderes encorajar um mínimo de conflito para que a
organização não se torne apática, estável e insensível (ROBBINS, 2011). Contudo, isso engloba os
conflitos funcionais, as formas construtivas de conflito, em contraste com disfuncionais, como
veremos a seguir.

Para contextualizar os conflitos funcionais, e verificar como podem ser administrados de forma
eficaz, vamos abordar o processo do conflito em cinco estágios, ilustrados na Figura 2.  

Figura 2 – O processo do conflito

No primeiro estágio estão as condições antecedentes que são as causas do conflito, sintetizadas
em três categorias: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Dessa maneira, os conflitos podem
ser gerados por problemas de comunicação, como vimos, por razões estruturais das empresas
(tamanho, grau de especialização das tarefas, compatibilidade de metas dos funcionários etc.) e
pessoais, como os valores e as características da personalidade (ROBBINS, 2011).

Contudo, as condições sozinhas não geram conflito, mas, sim, a percepção deles. Por isso, o
segundo estágio envolve a percepção racional e emocional do conflito (segundo estágio)
(ROBBINS, 2011). Em seguida, os sentimentos de tensão e ansiedade, por exemplo, são traduzidos
em intenções de comportamento, decisões de agir (terceiro estágio) (ROBBINS, 2011). Nesse
momento, podemos refletir sobre as intenções da pessoa, para que possamos reagir de forma
adequada: ele está querendo satisfazer os próprios interesses ou os nossos? Está orientado a
apaziguar ou evitar o conflito? Ou, está renunciando a algo para resolvê-lo? Ao tomar consciência
da intenção, podemos construir uma solução.  

No quarto estágio, ocorre o comportamento, quando o conflito se torna visível, composto pelas
ações e reações dos envolvidos, podendo variar de desacordos e mal-entendidos leves à agressão
física. E, por fim, as consequências resultantes, podendo gerar melhorias na organização
(funcional) ou atrapalhar seu funcionamento (disfuncional).

Os conflitos funcionam se estimulam a criatividade, o aumento da qualidade das decisões, a

inovação, a autoavaliação e a melhoria de pontos de expressão não usuais (ROBBINS, 2011).
Auxiliam, também, ao permitir pensar fora do pensamento grupal ou da “bolha” em que o indivíduo
vive – o seu mundo particular de valores e referências, bem como o grupo a que pertence. Porém, se
as consequências do conflito chegaram aos níveis mais elevados, como agressão e ameaças, ele
dificilmente será funcional.

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O conflito

Conhecendo o processo, podemos aprender as técnicas para a administração eficaz de conflitos,

dentre as quais já abordamos algumas durante a lição, no Quadro 1 (ROBBINS, 2011).

Quadro 1 - Técnicas de Administração de Conflitos

Técnica Descrição

Resolução de problemas Promoção de encontros para a discussão entre as partes, envolvendo a

identificação e a resolução conjunta.

Metas superordenadas Auxílio à cooperação entre as partes, por meio de uma meta compartilhada.

Expansão de recursos Expansão de recursos cuja escassez provocou o conflito.

Suavização Dar ênfase aos objetivos comuns, como forma de diminuir o conflito.

Concessão Promover a postura de cada um a ceder algo para a resolução do conflito.

Comando autoritário O superior toma uma decisão para a solução.

Alteração de variáveis A modificação de atitudes e comportamento, por meio de técnicas de mudança

humanas comportamental.

Alteração de variáveis Alteração da estrutura da organização, de modo a suprimir as condições de

estruturais conflito.

Como vimos, o conflito pode ser tanto construtivo como destrutivo, para a eficácia de uma
organização, devendo, para o bom aproveitamento ser o suficiente para evitar a estagnação, liberar
as tensões de forma coordenada e inteligente e aumentar a motivação dos funcionários pelo
estímulo a um ambiente desafiador. E, para que seja devidamente administrado, devemos estar
atentos às técnicas utilizadas e às demandas de cada situação.  

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O crescimento das empresas, muitas vezes, está relacionado com os conflitos que geram inovação,
criatividade e mudança organizacional.

Confira mais sobre.

6.
Conclusão
Do mesmo modo que diversos eventos emblemáticos no mundo servem de ilustração para a
importância da comunicação, inclusive de natureza trágica, possuímos um arsenal conceitual,
técnicas e ferramentas oportunas para uma comunicação efetiva e inteligente. Ou seja, uma
comunicação que alcance a audiência desejada e com o sentido pretendido.

Abraçar os conflitos funcionais, que auxiliam na passagem das empresas para um novo patamar de
inovação, mudança e criatividade, se tornou um novo paradigma, no qual as técnicas de
administração e comunicação em muito têm ajudado.

Percebemos, dessa maneira, que o papel da comunicação está muito além da simples transmissão
de informação de “A” para “B”, assumindo, portanto, uma função estratégica mais ampla. Neste
contexto, a empatia assume um papel de apoio fundamental, orientada para a construção de
relacionamentos por meio da comunicação.

7.
Referências
TAVARES, M. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e
prática. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo, SP: Atlas, 2016.

ROSENBERG, M. B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos

pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo, SP: Pearson Prentice
Hall, 2006.

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YouTube. (2018, Outubro, 24). Na Prática. Empatia no Trabalho: entenda seu poder para a
carreira - Roman Krznaric. 2m16. Disponível em: <youtube.com/watch?v=DmRal2sP0Bs>.

DINO. A importância da gestão de conflitos nas organizações. Veja, Dino, 30 de Janeiro de 2019.
Disponível em: <https://veja.abril.com.br/economia/dino/a-importancia-da-gestao-de-conflitos-
nas-organizacoes/>.

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