INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMÉRCIO E FINANÇAS

(ISGECOF)

Curso de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

Tema: O Impacto do Controlo Interno Como Feramenta na Gestão da Área de Vendas

nas Organizações – Caso Toyota de Mocambique SARL na Cidade de Maputo(2018-

2020)

Discente: Guilhermina Alfredo Macamo

Maputo, Junho 2022

 INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMÉRCIO E FINANÇAS

CURSO DE LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E AUDITORIA

Tema: O Impacto do Controlo Interno Como Feramenta na Gestão da Área de Vendas

nas Organizações – Caso Toyota de Mocambique SARL na Cidade de Maputo(2018-

2020)

.
Projecto a ser apresentado no Instituto
Superior de Gestão, Comércio e Finançaas e
Comercio ( ISGECOF ), para obteção do
grau da Lincecioatura em Contabiliadade e
Auditoria

A candidata O Supervisor

__________________________ __________________________

Gilhermina Alfredo Macamo Octavio Jackson Macuacua

Maputo, Junho 2022

 DECLARAÇÃO DE HONRA

Eu, Guilhermina Alfredo Macamo, estudante do Instituto Superior de Gestão, Comércio e

Finanças, na faculdade de Administração e Gestão, declaro por minha honra que o presente
trabalho de fim de curso de licenciatura em Contabilidade e Auditoria, nunca foi apresentado
na sua essência para a obtenção de qualquer grau académico e que ele constitui o resultado da
minha investigação individual feita com base nas fontes mencionadas na bibliografia e no
método descrito no texto.

_____________________________

Guilhermina Alfredo Macamo

I
 AGRADECIMENTOS

Por este momento marcar um período de vida, mais do que palavras, em primeiro lugar
agradecer a Deus pelo dom da vida e por ter me guiado e dado forças para contornar as
dificuldades encontradas ao longo do percurso.

Os agradecimentos são extensivos ao meu supervisor Dr Octavio Macuacua por ter

despertado em mim o interesse pela Gestão da área de vendas nas organizações e pelas suas
contribuições, para que o trabalho fosse de encontro com os objectivos traçados.

Agradeço também ao Corpo Docente do Instituto Superior de Gestão, Comércio e Finanças,

em especial aos docentes do curso de licenciatura na faculdade de Administração e Gestão,
que durante os quartos anos forneceram as bases para a minha formação académica.

Agradecer a Toyota de Moçambique pela disponibilidade e recepção prestada, vai o meu

sincero agradecimento a todos que propuseram-se em me ajudar.

Especial agradecimento vai para meu esposo, meu eterno aconchego, Hélder Macuácua, pela
companhia, paciência e dedicação por permitir a minha formação ao longo dos quartos anos.

Por fim, quero agradecer a todos os colegas e em particular aos elementos do grupo de
estudos, Aida, Carlos, Sílvia e em especial ao Dionísio Buque pelo apoio incondicional
prestado.

E a todos que por ventura não tenha citado, mas, directa ou indirectamente contribuíram
durante o percurso da minha formação, endereço o meu muito obrigada.

II
 DEDICATORIA

Este trabalho é dedicado aos meus pais Alfredo Fabião Macamo (falecido), que Deus lhe
conceda um eterno descanso e Maria Laura João Muchanga, por todo apoio, dedicação,
sacrifícios feitos. Aos meus irmãos Lúcia, Rogério, Tina (falecida) e Adolfo que sempre me
incentivaram e por acreditaram em mim.

III
Lista de Siglas, Cromos e Abreviaturas

 AI - Auditoria Interna
 AICPA - American I nst itufe o.f Certijie d Pu blic Accountants
 Controlo Interno
 Committee of Sp onsoring Organizations
 ERM - Enterprise Risk Management
 EUA - Estados Unidos da América
 IIA - Jnstitute of Internai Auditors
 IFAC - International Fede ration of Accountants
 ISGECOF – Instituto Superior de Gestão, Comércio e Finanças
 ISO - International Organization for Standardization
 SA - Sociedade Anónima
 SCI - Sistema de Controlo Interno
 SOX - Lei Sarbanes-Oxley
 PWC - Price Waterhouse Coopers

IV
Resumo

O objectivo de qualquer Organização é potenciar ao máximo o s seus recursos, neste sentido,

para que o referido objectivo seja alcançado é necessária a implementação de um Sistema de
Controlo Interno eficiente e eficaz e que permita a mitigação dos riscos associados à sua
actividade. A área d e vendas integra um processo fundamental para o desenvolvimento do
negócio, a qual tem uma exposição ao risco bastante elevada, pelo que a implementação de
um controlo interno na referida área, é inquestionável. Por se entender que a existência de um
sistema de controlo interno transversal a todas as áreas de actividade, acrescenta valor à
organização, o desenvolvimento deste trabalho centra-se na área específica de vendas e tem
como objectivo Analisar o controlo interno como ferramenta na gestão da área de vendas da
empresa Toyota de Moçambique, SARL, no período (2018-2020). Para o efeito
desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso e quanto aos
objectivos é descritiva e exploratória, pois buscou-se na instituição informação sobre o
controlo interno através de um questionário onde efectuou-se a sua análise e interpretação dos
resultados, suportados pela revisão da literatura. Retirou-se como conclusão que o controlo
interno implantado na área de vendas contribui na mitigação do risco de perda de receitas,
proporcionando deste modo, uma gestão eficiente das vendas da Toyota de Moçambique,
SARL;

Palavras-Chave : Controlo Interno, Risco empresarial, Vendas, Gestão de Risco.

V
Summary

The objective of any of its maximum resources, in the sense that its activity can be defined as
a system, is capable of mitigating an efficient and effective implementation and that allows
the efficiency of the action of the associated risks. The sales and development area is part of a
process for exposure to very high risk, so the implementation of internal control in this
fundamental area is unquestionable. As it is understood that there is an internal control system
transversal to all areas of activity, adding this value to the organization, the central
development of work in the specific area of sales and aims to analyze internal control as a tool
in the management of the sales area of the company Toyota de Moçambique, SARL, in the
period (2018-2020). For this purpose, a bibliographical, documental and study research and as
for the objectives is descriptive, as information on internal control was developed in the
institution through a study where its analysis and interpretation of the results were carried out,
supported by the literature review . The risk of completion was removed as an internal control
in my area of revenue loss delivery, providing the risk in this way, an efficient management of
Toyota SARL sales;

Keywords : Internal Control, Business Risk, Sales, Risk Management.

VI
ÍNDICE
DECLARAÇÃO DE HONRA....................................................................................................I

AGRADECIMENTOS...............................................................................................................II

DEDICATORIA.......................................................................................................................III

Lista de Siglas, Cromos e Abreviaturas....................................................................................IV

Lista de Quadro, figuras e Gráficos...........................................................................................V

Resumo.....................................................................................................................................VI

1. Introdução...........................................................................................................................1

1.1 Contextualização..........................................................................................................2

1.2 Delimitação do Trabalho..............................................................................................3

1.3 Definição do Problema.................................................................................................3

1.4 Justificativa...................................................................................................................4

1.5 Objectivos de Pesquisa.................................................................................................4

1.5.1 Objectivo Geral.....................................................................................................5

1.5.2 Objectivos Específicos:.........................................................................................5

1.6 Hipóteses......................................................................................................................5

1.7 Metodologia do Trabalho.............................................................................................5

2. CAPITULO II - REVISÃO DA LITERATURA.............................................................10

2.1 Conceitos....................................................................................................................10

2.2 Objectivos do Controlo Interno..................................................................................12

2.3 Tipos de Controlo.......................................................................................................13

2.4 Importância do Controlo Interno................................................................................15

2.5 Princípios do Controlo Interno...................................................................................16

2.6 Componentes do Controlo..........................................................................................17

2.7 Limitações do Controlo Interno.................................................................................19

2.8 Controlo Interno / Auditoria Interna..........................................................................21

 2.9 Gestão do Risco..........................................................................................................22

2.9.1 Risco Empresarial...............................................................................................23

2.10 Modelos de Controlo Interno..................................................................................26

2.10.1 Tipos de departamentalização.............................................................................26

2.10.2 Departamentalização por funções.......................................................................27

2.11 Vantagens da departamentalização funcional.........................................................28

2.11.1 Desvantagens da departamentalização funcional................................................29

2.11.2 Aplicações...........................................................................................................29

2.11.3 Departamentalização por produtos ou serviço....................................................29

2.11.4 Vantagens da departamentalização por produtos................................................30

2.11.5 Desvantagens da departamentalização por produtos..........................................30

2.11.6 Aplicações...........................................................................................................30

2.11.7 Departamentalização geográfica.........................................................................31

2.11.8 Vantagens............................................................................................................31

2.11.9 Desvantagens......................................................................................................32

2.11.10 Aplicações.......................................................................................................32

2.11.11 Departamentalização por clientela..................................................................32

2.11.12 Vantagens........................................................................................................33

3. CAPITULO II - ESTUDO DO CASO,.............................................................................34

3.1 Identificação da Entidade do Objecto da Pesquisa.....................................................34

3.2 Resultados e Análise de Dados de Pesquisa...............................................................36

3.2.1 Apresentação de Resultados...............................................................................38

3.3 Análise e Discussão dos Resultados...........................................................................39

3.3.1 Existe um Sistema de Controlo Interno (SCI) Formalizado na Organização?.. .39

3.3.2 Considera que os Procedimentos Implementados Contribuem Para Que a

Realização das Suas Tarefas Seja Clara e Eficiente?........................................................39
 3.3.3 No Seu Entender, Quais as Razões Que Justificam a Implementação de um
Controlo Interno na Área de Vendas?...............................................................................40

3.3.4 O Processo de Facturação está: a) Suportado em Documentos Internos Que o

Descrevem? b) Integrado no SCI Implementado na Organização?..................................41

3.3.5 Existe um Sistema de Facturação Electrónico Que Possibilite: a) Maior

Eficiência no tratamento da Documentação? b) A Rastreabilidade dos Documentos? c) A
Correta e atempada Entrega de Facturas ao Cliente?........................................................42

3.3.6 São Efetuadas Auditorias Internas Para Validação dos Dados Que dão Origem à
facturação aos Clientes?....................................................................................................43

3.3.7 Entende Que a Implementação de um Controlo Interno, Conduz a uma Maior

Eficiência do Processo de Facturação no Sentido da: a) Optimização de Recursos? b)
Simplificação de Tarefas? c) Produção Atempada de Informação?.................................44

3.3.8 Existem Regras Formalmente Definidas Para a Concessão de Crédito?............45

3.3.9 Em Sua Opinião, Quais das Seguintes Causas Contribuem Para a Perda de
Receita: a) Deficiente Integração de Sistemas? b) Deficiente Definição de Procedimentos
e Fluxo de comunicação?..................................................................................................46

3.3.10 Para Assegurar a Garantia total de _Receita, Numa Perspectiva de Eficácia,

Entende Que o Controlo Interno Implementado na Área de Vendas é: a. Ineficaz b.
Moderadamente Eficaz c. Eficaz d. Muito Eficaz............................................................47

3.3.11 Em Sua Opinião, existem Outras Actividades de Controlo Que Possam

Contribuir Para Melhorar o Processo da Área de Vendas? Se Sim Quais São?...............48

4. CONCLUSÕES E RECOMENDACÇÕES......................................................................50

4.1 Conclusões.................................................................................................................50

4.2 Limitações do Trabalho..............................................................................................51

4.3 Recomendações..........................................................................................................51

5. Referências Bibliográficas................................................................................................53
Lista de Quadro, figuras e Gráficos

Figura 1 - Actividades e Riscos associados..............................................................................28

Figura 2 - Organigrama da Toyota de Moçambique, SARL...................................................38
Figura 3 - Existe um Sistema de Controlo Interno (SCI) formalizado na organização............42
Figura 4- Considera que os procedimentos implementados contribuem para que a realização
das suas tarefas seja clara e eficiente........................................................................................43
Figura 5 - No seu entender, quais as razões que justificam a implementação de um controlo
interno na área de vendas..........................................................................................................43
Figura 6 - O processo de facturação.........................................................................................44
Figura 7 - Existe um sistema de facturação electrónico que Possibilite...................................45
Figura 8 - Os dados introduzidos no sistema de facturação são verificados por pessoas
diferentes...................................................................................................................................45
Figura 9 - São efetuadas auditorias internas para vedação dos que ao origem à facturação aos
clientes......................................................................................................................................46
Figura 10 - Entende que a implementação de um controlo interno, conduz a uma maior
eficiência do processo de facturação no sentido.......................................................................47
Figura 11 - Existem regras formalmente definidas para a concessão de crédito......................48
Figura 12 - Existe um sistema de controlo implementado para mitigar o risco de não
recebimento...............................................................................................................................48
Figura 13 - Em sua opinião, quais das seguintes causas contribuem para a perda de receita:. 49
Figura 14 - Para assegurar a garantia total de receita, numa perspectiva de eficácia, entende
que O controlo interno implementado na área de vendas.........................................................50
Figura 15 - Em sua opinião, existem outras actividades do controlo que possam contribuir
para melhorar o Processo ela área ele vencias..........................................................................51
 1. Introdução

Tendo em conta o ambiente de mudança em que as organizações devem serem, associado à

necessidade da eficácia e eficiência na realização das suas operações, bem como à
transparência dos negócios, exigência cada vez maior por parte dos seus Stakeholders, o
Controlo Interno apresenta-se como uma ferramenta essencial à prossecução de estratégias
presentes nestes pressupostos.

Acresce, ainda, que quanto maior for a organização mais difícil se toma o controlo de todos os
seus processos por parte dos gestores, pelo que têm que se socorrer de mecanismos que lhes
permitam controlar todas as actividades cujo Controlo Interno, ao estar presente em todas as
áreas, vai de acodo com essa necessidade da gestão, contribuindo, desse modo, para que as
acções desenvolvidas se coadunem com os interesses da organização e para minimizar a
probabilidade de ocorrência de erros e fraudes.

A parter do Controlo Interno vem a Gestão de Risco, processos que têm uma estreita relação
dentro das organizações, dado que uma das formas de gerir riscos assenta na implementação
de eficientes e eficazes Sistemas de Controlo Interno. É nesta perspectiva e com objectivo de
conferir maior economicidade na utilização dos recursos postos a disposição dos gestores,
existe o controlo interno, que actua de forma preventiva na detenção de desvios.

O presente trabalho visa analisar o controlo interno como ferramenta na gestão da área de
vendas de uma empresa em Moçambique, avaliando o seu contributo no cumprimento dos
objectivos estabelecidos, particularmente relacionados com as vendas.

Quanto a estrutura dos trabalho ele esta composto por três partes, começando pela introdução
onde se abordam aspectos como, problema da pesquisa, os objectivos, delimitação, e a
metodológia, a segunda é a fundamentação teórica constituindo o primeiro capitulo onde se
fez o levantamento de várias obras relacionadas com o tema em estudo, e a terceira parte é o
estudo de caso constituindo, o segundo capitulo que vai culminar com as conclusões e
recomendações.
1.1 Contextualização

Este estudo esta direccionado no contexto da fiscalização da observância das normas e

procedimentos de controlo interno nas instituições privadas, como e o caso da empresa
Toyota de Moçambique,SARL e sua importância para servir de forma que auxilia os
gestores no processo de gestão e o alcance dos objectivos.

Um sistema de controlo interno (SCI) é uma ferramenta de gestão essencial para qualquer
organização, assegurando o respeito pela legalidade, o cumprimento de critérios de economia,
eficácia, e permitindo aos diversos patamares hierárquicos da organização ter confiança nos
procedimentos e processos desenvolvidas pelos seus colaboradores, possibilitando, sempre
que necessário, a implementação de medidas correctivas e de ajuste nos diversos estágios da
acção, garantindo assim a qualidade, a fiabilidade e a responsabilidade da informação
produzida.

O SCI é constituído de forma agregada e estruturada por diversos procedimentos de CI, que
obedecem a acções individuais de controlo sobre os processos e acções realizadas nas
organizacções. Internacionalmente, o Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO), cujo primeiro objecto de estudo foi o CI das empresas,
elaborando diversos documentos sobre esta temática.

Outros organismos têm demonstrado preocupação relativamente a esta temática, produzindo

também diversos documentos, abordando o tema do SCI como uma parte integrante da
auditoria interna ( que, por sua vez, constitui um aspecto comum entre as várias publicações
do assunto). Esta situação espelha-se também na literatura internacional, onde o CI e o SCI
são abordados num capítulo ou tópico sobre o tema Auditoria Interna.

Esta investigação pretende contribuir para a discussão do tema SCI, a sua utilização e,
sobretudo, investigar os benefícios que possam advir para um organismo por ter
implementado um SCI e a sua contribuição para a gestão orçamental numa perspectiva mais
macro, ou seja, o enquadramento da gestão da unidade orçamental (organismos) no contributo
da gestão do orçamento da Toyota de Moçambique, SARL.
O controlo interno (CI) revela-se uma ferramenta de gestão essencial para qualquer
instituição, assegurando o respeito pela legalidade, o cumprimento de critérios de economia,
eficácia e eficiência, permitindo assim aos diversos órgãos hierárquicos da organização ter
confiança nos procedimentos e processos desenvolvidos pelos seus colaboradores. (Marcal e
Marquez, 2011:21).

As empresas de um modo geral e em particular as privadas, debatem-se diariamente com a

necessidade de gerir de forma eficaz e eficiente os recursos postos a sua disposição num
contexto de mudanças constante no ambiente onde operam.

Vários têm sido os estudos sobre a avaliação do CI e o seu contributo na administração diária
das empresas. Nesse sentido, importa abordar este assunto de modo a obter-se um
conhecimento mais profundo sobre o mesmo, especialmente no processo de gestão da área de
vendas nas organizações.

1.2 Delimitação do Trabalho

O presente trabalho aborda sobre o contributo do controlo interno no processo de gestão da

área de vendas de uma empresa em Moçambique, como objecto Toyota de Moçambique,
SARL - Cidade de Maputo. A delimitação temporal auxilia a pesquisadora a ser mais eficaz
no alcance dos seus objectivos, pois este focar-se-á no evento que ocorreram no período em
estudo. Deste modo, o presente trabalho irá se efectuar num horizonte temporal de três anos
(2018 à 2020) · Os dados de pesquisa e os resultados alcançados dizem respeito somente a
instituição objecto do estudo.

1.3 Definição do Problema

Actualmente as organizações devem estabelecer a sua estratégia com base em objectivos

estratégicos, os quais deverão ser ambiciosos mas exequíveis. Para o alcance dos referidos
objectivos é fundamental uma gestão de risco eficaz.

O tema dos riscos empresariais vem ganhando relevância no nosso país, sobretudo, ao nível
das organizações de maior dimensão. Começa a ser preocupação de muitas destas
organizações efectuar um levantamento dos riscos que podem por em causa a estratégia
delineada, pelo que a construção da matriz de exposição ao risco é um facto cada vez mais
importante no seio de qualquer organização.

Decorrente da identificação dos riscos, existe a necessidade da implementação de actividades

de controlo para os mitigar. Também aqui, as organizações de maior dimensão, e sobretudo se
forem cotadas na bolsa, têm necessidade de implementar Sistemas de Controlo Interno (Cl)
que a par de uma exigência legal lhes confere ainda a reputação de organizações com
princípios de bom governo, contribuindo, assim, para a conquista da confiança de potenciais
clientes e investidores, e deste modo que se coloca a seguinte questão:
Qual é o papel do Controlo Interno como Ferramenta na Gestão da área de vendas na
Toyota de Moçambique, SARL?

1.4 Justificativa

A escolha desse tema deveu-se da grande importância que o controlo interno representa para
as entidades tanto públicas como privadas. Sendo a Toyota de Moçambique uma empresa
privada, as fontes de recursos provem do resultado de suas actividades, assim sendo,
pretende-se evidenciar o contributo do CI para a gestão eficaz e eficiente da área de vendas.

No âmbito académico, o tema é relevante, pois, poderá desenvolver informações e /ou trazer
resultados sobre a análise do CI no processo de gestão da área de vendas nas
Instituições/privadas. Poderá ajudar os académicos a perceber os problemas que as
Instituições privadas enfrentam e outros interessados, querendo poderão extrair nesta
monografia ideias que podem contribuir para sua informação, consulta, e extrair ideias para
capacitação dos colaboradores que conduzem a elaboração de instruções internas de controlo
interno.

1.5 Objectivos de Pesquisa

Segundo Lakatos & Marconi (2005:80), a formulação do objectivo significa definir com
precisão o que se pretende com o trabalho, o que se propõe a fazer, que aspectos se pretendem
analisar n o desenvolvimento do assunto.
1.5.1 Objectivo Geral
 Analisar o controlo interno como ferramenta na gestão da área de vendas da empresa
Toyota de Moçambique, SARL.

1.5.2 Objectivos Específicos:

 Caracterizar o controlo interno como ferramenta no processo de gestão das
organizações
 Identificar as políticas e procedimentos estabelecidos no processo de gestão da área de
vendas da Toyota de Moçambique, SARL;
 Aferir o grau de implementação do controlo interno estabelecido na gestão da área de
vendas da Toyota de Moçambique, SARL.

1.6 Hipóteses

Hl - O Controlo Interno implantado na área de vendas contribui significativamente na

mitigação do risco de perda de receitas, proporcionando deste modo, uma gestão eficiente das
vendas da Toyota de Moçambique, SARL ·

H2 - O Controlo Interno implantado na área de vendas não contribui na mitigação do risco de

perda de receitas, tornando ineficiente a gestão das vendas da Toyota de Moçambique,
SARL.

1.7 Metodologia do Trabalho

Segundo Gil (2002:73), Metodologia em investigação consiste na determinação das etapas,

procedimentos e estratégias para análise de dados.

Do ponto de vista da sua natureza, considera-se uma pesquisa aplicada que tem como
objectivo de gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas
específicos.
Diante da necessidade de definir o delineamento da pesquisa quanto aos objectivos, ela
enquadra – se como exploratória, pois, conforme Marconi e Lakato s (2005:68), pesquisa
exploratória "são investigações de pesquisa empírica cujo objectivo é a formulação de
questões ou de problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a
familiaridade do pesquisador com o ambiente, facto ou fenómeno para a realização de uma
pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar os conceitos".

Para Gerhardt, (2009: 19), as "técnicas típicas usadas em pesquisas exploratórias incluem
estudo de caso, observação e análise histórica, que podem fornecer dados quantitativos e
qualitativos.

De acordo com Richardson (2004:91), este tipo de pesquisa tem como objectivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses. O mesmo autor diz que essas pesquisas podem classificar-se como Bibliográficas e
estudo de caso.

Considera-se também como descritiva pois para Gil (2002:42), o estudo descritivo, "tem
como objectivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenómeno, ou então, o estabelecimento de relações entre variáveis".

Sampieri (2 006: 10 2 ), defendem que este tipo de estudo "busca especificar propriedades e
características de um fenómeno que se analisa e interessa-se fundamentalmente por recolher
dados que mostrem um evento, uma comunidade, um fenómeno , um efeito , contexto ou
situação que ocorre".
Para alcançar os objectivos, buscou-se através de literatura divulgada em meio s electrónicos
e impresso esclarecer pontos· importantes, quanto a conclusão do trabalho, fez-se uma colecta
de livros, materiais e principalmente os manuais de procedimentos de controlo interno da
instituição o objecto de estudo para o desenvolvimento do trabalho.
Quanto aos Procedimentos

De acordo com Gerhardt, (200 9:3 1), "os procedimentos na pesquisa científica refere-se a
maneira pelo qual se conduz o estudo e portanto, se obtêm os dados." Para o presente
trabalho, quanto aos procedimentos foi realizada na forma de estudo de caso que conforme
Vergara (2006:78), " o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objectos, de maneira a permitir o conhecimento amplo e detalhado do mesmo,
tarefa praticamente impossível mediante outros tipos de delineamento considerados.

Segundo Martins (2002:6 4), os exemplos mais comuns para este tipo de estudo são os que
focalizam apenas esta unidade: um indivíduo, um pequeno grupo, uma instituição, um
programa ou um envento. No caso do presente trabalho estudou-se controlo interno da
Direcção Comercial da Toyota de Moçambique,SARL. Na gestão, dada a complexidade das
situações e da necessidade crescente da informação qualitativa que explique a informação
quantitativa de uma forma completa, recorre-se com maior frequência, a realização do estudo
de caso.

Para a elaboração da fundamentação teórica foi feita uma pesquisa bibliográfica e

documental, apresentando as definições e os demais aspectos que se referem ao controlo
interno nas instituições. Como enaltece Gil (2002:44), os exemplos mais característicos da
pesquisa bibliográfica são sobre investigações, ideologias ou aquelas que se propõem à
análise das diversas posições acerca de um problema.

Conforme Vergara (2006: 57), a pesquisa documental é realizada a partir de documentos

contemporâneos ou retrospectivos considerados cientificamente autênticos. Para Marconi e
Lakatos (2005:66), consideram que a pesquisa bibliográfica ou de fonte secundária, abrange
toda a bibliografia já tomada pública em relação ao tema em estudo, desde publicações, livros,
pesquisa, monografias, etc.
Ainda segundo os mesmos autores, a característica da pesquisa documental é "que a parte de
colecta de dados está restrita a documentos escritos ou não, constituindo o que se denomina
fonte primária onde a instituição disponibilizou o manual de controlo interno, na gestão da
área de vendas e de mais dados que se julgaram necessários.
No que diz respeito à abordagem do problema, é de índole qualitativa e quantitativa,
conforme Gerhardt, (2009:34), "na pesquisa qualitativa concebem-se análises profundas em
relação ao fenómeno que está sendo estudado." Tendo em vista que não pretendeu abordar
instrumentos estatísticos, mais sim aprofundar o assunto investigado, foi complementado pela
linha de pesquisa quantitativa, segundo Vergara (2006: 58), este tipo d e pesquisa "diz que os
resultado s desta pesquisa podem ser quantificados," sendo que enfatizou-se a objectividade
na colecta e análise de dados, colectou-se os dados mediante condições de controlo e
analisou- se os da dos numéricos através de procedimentos estatísticos.

População e Amostra

Segundo Marconi e Lakatos (2005:223), a amostra ocorre quando não se abrange a totalidade
dos componentes do universo, surgindo a necessidade de investigar apenas uma parte dessa
população.

População ou universo são o conjunto de unidades com características comuns Gil (2002:
128), sendo o universo desta pesquisa correspondente a Toyota de Moçambique, SARL. A
população alvo de estudo está constituída pelos gestores e restantes quadros técnicos. Ainda o
mesmo autor designa por amostragem "a obtenção de informação sobre parte da população."
A amostra que é do tipo não probabilística nesta pesquisa, está constituída por 19 dos 28
colaboradores da instituição o correspondente à (66%) da população alvo ou unidade de
observação. Salientar que os 28 colaboradores pertencem aos seguintes sectores: Direcção
financeira, Direcção comercial e Controlo interno, por considerar serem estes onde flui a
maior parte dos processos relacionados com as vendas.
A colecta de dados foi feita através do questionário. De acordo com Martins (2002:7 1 ), o
questionário é a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são
submetidas as pessoas com o propósito de obter informação sobre conhecimento, crenças,
valores, interesses, expectativas, comportamentos, etc.
O questionário de estudo está composto por 15 questões fundamentais para a verificação das
hipóteses, previamente formuladas através de análise do posicionamento do quadro técnico
relativo ao controlo interno, dos 28 questionários distribuídos foram devolvidos 15. Desta
forma a nossa amostra é constituída por 15 colaboradores que representa a população.
Visto que a presente pesquisa compreende uma abordagem qualitativa e quantitativa, e que
após a elaboração e submissão do questionário, as respostas foram recolhidas e depositadas
numa base de dados. Na presente investigação, optou-se pela utilização da base de dados em
Excel, facilitando assim o tratamento da informação.
2. CAPITULO II - REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo abordam-se os temas que irão ser desenvolvidas através da pesquisa e consulta
a efectuar a obras e documentação relevante para o trabalho, nomeadamente, monografias,
artigos de revistas científicas, entre outras.

2.1 Conceitos

As organizações têm objectivos cujo alcance pode ficar comprometido devido à ocorrência de
eventos que podem pôr em causa o ambiente de controlo existente, riscos não identificados,
entre outras situações a que cada vez mais as mesmas estão expostas e uma das respostas
possíveis a estes aspectos passa pela implementação de actividades de controlo.

Cada organização define os objectivos que pretende atingir, os quais irão servir de base à sua
estratégia. O processo de definição dos referidos objectivos deve ser o mais rigoroso possível
e devidamente suportado para que os mesmos sejam alcançados. O sucesso da sua consecução
passa pela implementação de um adequado e eficiente Sistema de Controlo Interno (SCI),
suportado em normativos e procedimentos.

Atentos às questões em cima referidas, uma das considerações possíveis sobre o CI é o

conjunto de práticas e procedimentos, incorporados de forma adequada num circuito ou numa
sequência de actividades (ou tarefas), que contribuem de forma muito significativa, segura e
eficaz para que os objectivos definidos para a organização sejam alcançados (Morais, 2000:
51).

Segundo Morais e Martins (2003:28), a primeira definição de controlo interno surge em 1934,
pela American lnstitute of Certified Publics Accounts (AICPA) que define que o controlo
interno (CI)

"Compreende um plano de organização e coordenação de todos os métodos e medidas

adoptadas num negócio a fim de garantir a salvaguarda de activos, verificar a
adequação e confiabilidade dos dados contabilísticos, promover a eficiência
operacional e encorajar a adesão às políticas estabelecidas pela gestão".
No mesmo sentido, Pinheiro (200 1: 99), entende que O Cl é um «"conjunto de mecanismos
ou práticas utilizadas para evitar ou detectar actividades não autorizadas, na perspectiva da
consecução dos objectivos traçados para a empresa» Esta definição remete-nos para o cerne
da função do CI , isto é, a organização ao implementar um SCI irá adoptar mecanismos ou
práticas que irão actuar de forma preventiva, contribuindo para que os objectivos das
actividades desenvolvidas sejam conseguidos. e de forma detective, contribuindo para que as
ineficiências verificadas sejam corrigdas.

Posteriomente, COSO (1994: I 3), define o controlo interno como, " um processo levado a
cabo pelo Conselho de Administração, Direcção ou outros membros da entidade com o
objectivo de proporcionar um grau de confiança razoável na realização dos seguintes
objectivos: eficácia e eficiência dos recursos; fiabilidade da informação; cumprimento das leis
e normas estabelecidas" .

Não obstante, a definição do COSO espelha todos os padrões, não se pondo em causa os
outros autores, que convergem as suas ideias em relação ao CI, que é proporcionar um grau de
confiança razoável na concretização dos seguintes objectivos: Eficácia e eficiência dos
recursos, fiabilidade da informação financeira e o cumprimento de leis, normas e
regulamentos estabelecidos.

Relativamente ao termo controlo interno, tem que se começar por referir, que na literatura, os
termos CI e sistema de controlo interno (SCI) são usados de forma indiscriminada, sendo a
diferenciação do seu uso efectuada pelo contexto da utilização, ou seja, quando se fala em
acções concretas o termo e significado utilizado é o CI, e quando se refere a um conjunto de
acções concebidas como um todo, o termo e significado é o SCI. De referir ainda sobre este
tema, que o IFAC para um melhor esclarecimento da utilização destes termos, estabelece em
(IFAC, 2012: Appendix A) que o temo CI pode ter vários significados, tais como, SCI.

Face ao exposto, no presente trabalho, entende-se como CI o conjunto de acções, processos,

procedimentos e políticas de uma organização, estabelecidas nas organizações pelos seus
dirigentes, de forma a garantirem uma maior fiabilidade, adequabilidade e conformidade dos
actos, melhorando e garantindo a informação e a sua prestação.
2.2 Objectivos do Controlo Interno

Após a apresentação de um conjunto de definições preconizadas por autores e organismos

nacionais e internacionais, interessa agora abordar os objectivos e a importância do CI para as
organizações que os implementam.

Qualquer organização que pretenda ser competitiva necessita estabelecer e manter processos
eficazes de gestão e controlo de riscos. O objectivos dos processos de controlo e apoiar a
organização na gestão de riscos e na consecução dos objectivos que se propõem alcançar,
sendo para tal necessário que os mesmos sejam conhecidos por todos os colaboradores da
organização (UA b), 2009: 1).

Através da monitorização dos objectivos definidos pela organização é possível opinar sobre
adequação do SCl. No entanto, o alcance dos objectivos por si só não é sinal de um adequado
SCI, pois os mesmos podem ser cumpridos, mas a organização não estar a potenciar os seus
recursos nas diversas áreas. Apenas uma avaliação e acompanhamento contínuo dos referidos
sistema garante a sua eficiência.

De acordo com Migliavacca (2002: 102), consubstancia que o controlo interno demanda cinco
actividades básicas: Segurança e protecção dos activos e arquivos das informações;
documentos e registos adequados; segregação de funções; Procedimentos adequados de
autorização param o processamento das transacções; e verificações independentes.

O CI também tem como objectivo o de garantir que as acções apropriadas sejam tomadas para
implementar os planos globais da organização, controlando e monitorizando tais acções e
verificando se as mesmas estão a ser cumpridas de acordo com os planos. De acordo com
Morais e Martins (2013:41), o CI pode funcionar como uma ferramenta de ajuda à
organização para a concretização dos seus objectivos.

Outro dos objectivos que o CI visa satisfazer, é o de garantir que o de sempre tenho dos
colaboradores se processe de acordo com os planos e objectivos da organização e dentro da
regularidade e legalidade vigente. Segundo Emmanuel (1990:23), são identificadas três razões
para existirem falhas por parte dos colaboradores:
  Incompreensão dos objectivos ou tarefas solicitadas - esta situação pode resultar, por
exemplo, da não divulgação da organização do plano e objectivos, ou má definição de
processos e procedimentos; e
 Factores motivacionais, inseridos na esfera pessoal do indivíduo.

De forma simples, Costa (2010:225), apresenta os objectivos do CI por referência ao

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), " ... São três
os objectivos chave do controlo interno: a eficácia e a eficiência das operações, a
credibilidade do relato financeiro; e o cumprimento das leis e dos regulamentos aplicáveis".

Como se pode observar na opinião dos autores supramencionados, convergem quanto aos
objectivos que no entender da autora do presente trabalho é o de minimizar o risco, com vista
alcançar as metas ou seja o desempenho da gerência.

2.3 Tipos de Controlo

Costa (2010:224), refere-se à Norma de Procedimentos de Auditoria da AICPA, que

caracteriza o CI e m duas grandes vertentes:

Controlo interno administrativo, o qual inclui, embora não se limite, o plano da organização
e os procedimentos e registos que se relacionam com os processos de decisão e que conduzem
à autorização das transacções pelo órgão de gestão. Tal autorização é uma função de tal órgão
directamente associada com a capacidade de alcançar os objectivos da organização sendo o
ponto de partida para um controlo interno contabilístico sobre as transacções.

Controlo interno contabilístico, o qual compreende o plano da organização e os registos e

procedimentos que se relacionam com a salvaguarda dos activos e com a confiança que
inspiram os registos contabilísticos de modo a que, consequentemente, proporcionem uma
razoável certeza de que:

As transacções são executadas de acordo com uma autorização o geral ou especificado

órgão de gestão;
As transacções são registadas de modo a permitirem a preparação de demonstrações
financeiras em conformidade com princípios de contabilidade geralmente aceites ou
 com qualquer outro critério aplicável a tais demonstrações; Manterem um controlo
sobre os activos;
O acesso aos activos é apenas permitido de acordo com autorização o do órgão de
gestão; e
Os registos contabilísticos dos activos são periodicamente comparados com esses
mesmos activos sendo tomadas acções apropriadas sempre que se encontrem quaisquer
diferenças.

Morais e Martins (2003:32), afirmam que ao nível dos controlos, estes podem ser preventivos
ou defectivos. Os preventivos permitem antecipar os riscos antes da sua ocorrência e
monitorizar as operações, dado que a sua implementação visa prevenir potenciais problemas,
implementar medidas correctivas e actuar quando as previsões indiciam um problema

Quanto aos contabilísticos, estes têm como principal objectivo assegurar a integridade e
actualidade dos sistemas de informação contabilístico e financeiro, nomeadamente:

Se as transacções são realizadas com autorização da gestão e se são devidamente

registadas;
Se o acesso aos activos da organização está devidamente formalizado, quer ao nível de
autorizações quer ao nível de limites, e se os mesmos são respeitados; e
Se os registos contabilísticos dos activos são periodicamente conferidos e são tomadas
acções correctivas em caso de discrepâncias (ibid).

Por sua vez, Marçal e Marques (2011: 17), afirma existirem apenas três " áreas", sendo que o
controlo da organização e o controlo dos procedimentos está devidamente enquadrado com as
áreas de controlo administrativo e operacional das autoras ora citadas.

A terceira " área" que o autor estabelece é o controlo dos sistemas de informação que"
consubstanciam se nos dispositivos pelos quais a informação é produzida e fornecida aos
responsáveis pela gestão, de forma que possa ser controlada, revista e usada".

Estes controlos assumem especial relevância para a imagem da organização, transmitindo um

nível razoável de segurança quanto à sua gestão quer aos seus, ou potências, investidores,
quer às entidades supervisoras. Uma vez cumpridos os objectivos do CI, a organização
potencia: a consecução dos seus objectivos; a salvaguarda dos activos; a sua imagem de
transparência e fiabilidade sobre a informação disponibilizada aos seus stakeholders; o
aumento da eficácia e eficiência das operações; a redução de erros e fraudes; a maximização
dos recursos; o controlo dos riscos identificados isto é todo um conjunto de factores que irão
traduzir-se n a redução dos gastos e no aumento dos réditos.

2.4 Importância do Controlo Interno

Segundo Migliavacca (2002:23), a importância do controlo interno nas actividades e

identidades se baseia na função de salvaguardar seus activos, o desempenho do negócio e
resultado das suas operações, o que leva a aumentar o valor da entidade.

Muitas entidades ampliaram, seu património nos últimos tempos devido principalmente ao
fenómeno de globalização, com isso o controlo interno tornou-se um instrumento
indispensável para prevenir erros, fraudes e actos ilícitos praticados por alguns funcionários,
desperdícios desnecessários ao património da entidade, além de ter-se tomado um guia com a
finalidade de conduzir a entidade para o seu objectivo final, coordenando as actividades de
maneira planificada, visando atingirmos melhores resultados.

Almeida (1996:37), sustenta que para o controlo interno funcionar adequadamente a entidade
precisa de definir claramente as atribuições dos funcionários, descrever no manual da
entidade, todas as suas rotinas internas, limitar e possuir controlo físico do acesso a seus
activos, segregar as funções, confrontar os activos com os registos contabilísticos e exigir o
registo apenas das transacções autorizadas.

Verifica-se assim a complexidade de se ter um controlo interno adequado, pois, quanto maior
for a entidade mais dificuldades terá de manter um CI tendo em conta que a responsabilidade
de preservar os activos e descoberta de erros ou fraudes é da gestão. Por isso é importante que
se tenha um controlo interno adequado e o mesmo funcione de modo a auxiliar no alcance dos
objectivos.
2.5 Princípios do Controlo Interno

Migliavacca (2002:24), consubstancia que o controlo interno deve possuir três características
fundamentais a saber: utilidade, praticabilidade e economicidade" A respeito da utilidade, 0
autor explica que em muitas vezes é difícil mensurar a utilidade do controlo interno, e que
tanto no controlo detective como no preventivo é clara a importância da segurança de
salvaguardar os activos da empresa promovendo o bom desenvolvimento dos seus negócios.
O autor salienta ainda que os controlos não servem apenas proteger a empresa, mas se
estendem a todos aqueles que nela trabalham.

Por sua Migliagracca (2002:24), parece estar a chamar a atenção quando diz que a utilização
de um sistema de controlo interno deve atender ao princípio de que seu benefício é sempre
maior do que o seu custo. Não limitando-a apenas aos activos tangíveis (com valor nominal),
mas também, a seus activos intangíveis (sem valores nominais).

Em síntese, essas características demonstram a importância da aplicação correcta dos

controlos internos, adequando-os a cada tipo e estrutura de empresa.

Costa (2007: 132), arrola os seguintes princípios ou elementos do controlo interno:

Princípio de autorização; Indivíduos especificamente indicados devem dar permissão

para que uma transacção seja iniciada e processada;
Princípio de segregação de funções; Dentro da entidade, devem existir a separação de
tarefas entre pessoas responsáveis nas funções de autorização, execução registo e
controlo físico;
Princípio de controlo fisico dos bens; Na entidade, devem existir adequadas medidas
de controlo físico e de acesso aos bens;
Princípio de controlo sobre os registos; Todas as transacções que ocorrem devem ser
registadas atempadamente, a partir dos documentos contabilísticos válidos, com valores
monetários correctos e devidamente processados na contabilidade; e
Princípio de supervisão; Deve haver supervisão e monitoria dos gestores da entidade
para assegurar que o sistema de controlo interno concebido está a operar como
esperado.
2.6 Componentes do Controlo

Na perspectiva do CODCO (1994), são apresentados cinco grandes componentes do controlo,

a saber:
Ambiente de controlo; avaliação de riscos; actividades de controlo; informação e
comunicação; e monitorização.
Estes componentes são definidos da seguinte forma:

Ambiente de Controlo - o alicerce de todos os outros elementos dos controlos internos, que
inclui os valores éticos e a competência dos funcionários da companhia; a Avaliação de
Riscos- a identificação e a análise de riscos promitentes que podem impedir o alcance dos
objectivos do negocio; as Actividades de controlo- tarefas especificas para atenuar cada um
dos riscos identificados anteriormente; a informação e Comunicação - vias de informação que
partem da administração param os funcionários e vice-versa; e o Monitoramento – a avaliação
e a apreciação dos controlos internos" (Jund, 2002:237).

Os componentes do CI definido pelo COSO (1994), são geralmente aceites e aplicados por
outras organizações internacionais e nacionais, registando-se a descrição dos temas efectuada
por vezes de forma diferenciada, mas demonstrando uma concordância quanto aos princípios,
formas e objectivos dos mesmos.

 Ambiente de controlo
Para Costa (201 O: 226), o ambiente de controlo "inclui as funções de governação e de gestão
e as atitudes, a consciência e as acções responsáveis pelas referidas funções em relação ao
controlo interno da entidade e à sua importância para a mesma. O ambiente de controlo
estabelece o tom de uma organização, influenciando a consciência de controlo dos seus
membros".

 Avaliação de riscos
O segundo componente do CI é a avaliação do risco, entendendo-se que esta avaliação se
refere ao risco do negócio, ou seja, ao risco do exercício da actividade da organização.
"A administração deve identificar e analisar cuidadosamente os factores que afectam o risco e
que podem colocar os objectivos da organização inatingíveis, e de seguida tentar gerir esses
riscos. Contudo, o âmbito da avaliação do risco da administração é mais abrangente na
medida em que envolve a consideração dos factores que afitam todos os objectivos da
organização'' Crepaldi (2004:79).

 Actividades de controlo
A utilização de múltiplas actividades de controlo, conforme o preconizado por (Emmanuel et
ai., I 990), reforça a fiabilidade do CI, podendo assim interagir com o modelo organizacional
existente na entidade controlá-lo em diversas perspectivas e extrair esse controlo informação
que continua para a melhoria do processo organizacional existente.

Na presente pesquisa, considerou-se a segregação de funções como uma das características do

CI , conforme o também preconizado pelo tribunal administrativo, ao contrário do
preconizado por (Costa, 20 l O: 169), que considera a segregação de funções como uma
actividade do controlo.

 Sistema de informação
As informações pertinentes devem ser identificadas, capturadas e comunicadas dentro
dos prazos e de forma que capacite as pessoas a assumir as suas responsabilidades. Os
sistemas de informação produzem relatórios, contendo informações operacionais,
financeiras e relacionadas à conformidade (legal), que tomam possível executar e
controlar a actividade COSO (1994: 59).
Nesta perspectiva, em qualquer organização os sistemas de informação são uma peça
chave. Este sistema processa, compila e fornece dados de toda a organização, sendo
necessário também avaliá-lo para aferir da sua própria fiabilidade, permitindo apurar
responsabilidades se for o caso.

Como principal fornecedor de informação encontra-se o sistema contabilístico, que segundo

Crepaldi (2004:43), visa:

 Identificar e registar todas as transacções válidas;

 Descrever tempestivamente as transacções com detalhe suficiente para permitir a sua
classificação adequada para as demonstrações financeiras;
  Mensurar o valor das operações de forma a permitir o registo do seu valor monetário
adequado nas demonstrações financeiras· mas no período contabilístico apropriado; e
 Apresentar adequadamente as transacções e trasformacções relacionadas nas
demonstrações financeiras.

As organizações não podem descurar a qualidade da informação de outras componentes,

nomeadamente a comunicação interna e a comunicação externa. A qualidade da comunicação
é um factor importante para reduzir interpretações erradas dos objectivos e actividades a
desenvolver pela organização e colaboradores.

 Monitorização
Para Pinheiro (200 l: 25 l)
Monitorização, o último componente do controlo interno, é um processo que avalia a
qualidade do controlo interno ao longo do tempo. É importante monitorizar o controlo interno
para determinar se ele está a funcionar conforme o esperado e se são necessárias
modificações. A monitorização pode ser alcançada através da realização de actividades
permanentes ou por avaliações aleatórias. Actividades de monitorização permanentes incluem
actividades de supervisão e gestão realizadas regularmente, como contínuo_ acompanhamento
de reclamações de clientes, ou rever a razoabilidade de relatórios de gestão. As avaliações
aleatórias monitorizam as actividades que são realizadas numa base não rotineira, tais como
auditorias periódicas por parte dos auditores internos".

2.7 Limitações do Controlo Interno

Espera-se que o CI possa transmitir uma confiança sobre os procedimentos da entidade,

relativamente à prevenção, limitação, detecção e correcção de erros e irregularidades que
sejam passíveis de existir, aumentando a credibilidade da informação.

Deste modo, independentemente do CI que cada organismo possa ter implementado, Costa
(2007:214), refere que há diversos factores que limitam o controlo interno, nomeadamente:
 Falta de interesse por parte da administração na manutenção de um bom sistema de
controlo interna.
Muitas vezes de que se possa pensar, acontece ser a própria administração a não se sentir
motivado a implementar um bom controlo interno uma vez que pretende que não seja atingido
um dos objectivos do mesmo (a confiança e a integridade da informação).

• A dimensão da empresa
A implementação de um bom controlo interno e mais difícil numa organização com pouco
pessoal do que uma organização onde o número de trabalhadores seja significativamente
maior. Não obstante existente alguns procedimentos básicos que podem ser seguidos mesmo
no caso de organização com um número muito reduzidos de trabalhadores, como por o
controlo intero, seu reflexo na tomada de decisões dentro das organizações.

• Relação custo/benefícios
A implementação de qualquer sistema implica necessariamente que a organização incorra em
custos, os quais se avolumarão a medida que se pretende definir o sistema.
Há então que ter em atenção se o custo para a implementação do sistema não ser superior ao
benefício que se espera obter.

• Existência de erros humanos, conluio e fraudes

Se as pessoas que trabalham numa organização e sobretudo aqueles que exercem funções de
maiores responsabilidades não forem razoavelmente competentes e moralmente integras, o
sistema, por mais sofisticado que seja, será forçosamente falível.

A falta de integridade moral pode conduzir ao conluio (fraude mais do que uma pessoa) actos
intencionais que são, geralmente, difíceis de detectar quanto mais os intervenientes se
encontrarem em posições hierárquicas superiores. Estes aspectos negativos são muitos mais
frequentes de acontecer em organização onde o controlo interno é fragilizado. Pode pois, se
dizer que um bom sistema actua como dissuasor á ocorrência de irregularidade e fraudes.

• As transacções pouco usuais

Um sistema é geralmente implementado para prever transacções correntes. Assim sendo,
acontece muitas vezes que as transacções pouco usuais escapam a qualquer tipo de controlo.
• Utilização da informática
A crescente utilização de meios informáticos, com eventuais possibilidades de acesso directo
a ficheiros, constitui importância factor a ter em consideração aquando da implementação de
um controlo interno.

2.8 Controlo Interno / Auditoria Interna

Por seu turno, Marçal e Marques (2011: 17), consideram que os auditores internos têm por
missão revelar as fraquezas das organizações, determinar as causas que provocam essas
debilidades e avaliar as consequências que possam advir dessa falta de solidez. Outro dos
aspectos referidos é o de oferecer soluções para as fragilidades detectadas, de modo a que os
responsáveis possam tomar a decisão mais adequada.

Deste modo, Morais e Martins (2 003: 13),' consideram que auditoria interna é o processo
efectuado pelos quadros internos de uma organização, organizados sob a égide da autoridade
máxima da o organização e reportando directamente a este órgão.

Conforme estas definições pode-se concluir que para o controlo interno, existe um conjunto
de círculos comuns entre o controlo interno e a auditoria interna, estacando-se essencialmente
as seguintes diferenças:

 A auditoria interna é uma actividade de consultoria enquanto o controlo interno verifica

os procedimentos;
 A auditoria interna interpreta, avalia e efectua recomendações sobre o objecto da sua
acção, enquanto o controlo interno se limita a verificar e avaliar dados, processos,
planos, procedimentos, leis e regulamentos; e
 A auditoria interna utiliza como fonte de informação os dados provenientes do controlo
interno.

Esta avaliação do sistema de controlo interno é que vai permitir identificar quais os
procedimentos de auditoria que devem ser adaptados, pois se o sistema for avaliado como
sendo adequado, ele detecta com maior facilidade os erros e irregularidades, podendo reduzir
o volume de testes de auditoria.
Segundo Mora is & Martins (2003: 19:). A auditoria interna configura dois principais funções
• Função de vigilância do sistema de controlo: a informação que o auditor proporciona
direcção tem o fim de controlo e, dessa forma, o auditor interno converte-se num elemento
chave da empresa ou organização; e

• Função de apoio de gestão de risco e processos de governação: o auditor deverá verificar

se a metodologia adaptada para implementar o processo de gestão de risco é entendido por
diferentes grupos de interesse envolvidos na governação da empresa ou organização.

Deste modo, podemos inferir que o processo de auditoria interna é um processo mais lato que
o controlo interno, introduzindo factores como avaliação, interpretação e recomendação de
acções no órgão máximo da organização.

2.9 Gestão do Risco

Segundo o IIA) (2009: 8), por processo de gestão de risco entende-se um processo
inteiramente relacionado com a estratégia da organização uma vez que tem como objectivo
avaliar, controlar e gerir os riscos que põem em causa a consecução dos objectivos
estratégicos. De forma idêntica ao processo de CI, também este é um processo transversal a
toda a organização.
Negócio sem riscos não existe, desta forma a gestão tem que ter presente qual é o nível de
risco que está disposta a aceitar, isto é, o apetite ao risco. Para que todo este processo se
operacionalize de forma integrada, é fundamental uma abordagem coordenada de gestão de
risco, pelo que, cada vez mais, se tem verificado a existência de estruturas em que a função da
gestão de risco está perfeitamente desenhada e a depender da Administração.

Uma vez interiorizado o conceito de risco pela gestão, estão reunidas as condições para a
identificação de todos os riscos a que o negócio está exposto, permitindo o estabelecimento de
estratégias conducentes ao seu controlo.

De acordo com Beja (2004: 81-82), a gestão encontra-se confrontada com a tomada de
decisões estratégicas relacionadas com o risco de negócio, tendo para tal que ter um
entendimento profundo de toda a envolvente de modo a conhecer os factores de certeza a que
o mesmo esta exposto. Neste sentido, tem vindo a ganhar relevância no seio a governação
empresarial, o tema: risco magnamente (gestão de risco de negócio).

O risk Management «começou ambientar-se para a gestão do risco do negócio, avaliando os

riscos de mercado e concorrência e, de uma forma geral, todos os riscos relacionados com a
actividade e processos operacionais da empresa» Trata-se, portanto, de um processo
transversal uma vez que integra os princípios e as práticas globais de gestão empresarial, tanto
a nível estratégico como operacional » (ibid .: 85) .

O referido processo, constitui uma verdadeira ferramenta para os gestores, dado ter por
«objectivo escrutinar, avaliar, controlar e informar sobre os riscos do negócio no sentido de
optimizar as decisões de gestão» (ibid.: 85).

Ao nível do seu enquadramento sistemático na organização, o risk management caracteriza-se

por ser um processo que agrega os procedimentos e documentação associados aos «sistemas
formais de planeamento, controlo interno e de informação para a gestão, por forma a
assegurar a transparência dos riscos de negócio e as acções necessárias para gerir e controlar
estes riscos» (ibid.: 90).
A sua operacionalização passa pela implementação de sistemas de controlo e de informação
formais dentro da organização, os quais deverão ser testados e suportados em aplicações
informáticas, conferindo-lhe, deste modo, um maior nível de credibilidade e eficácia no que à
identificação e avaliação de risco respeita.

Finalmente, por ser um processo transversal, todos os responsáveis e colaboradores deverão

ter uma participação activa através da identificação dos riscos associados à actividade de cada
um, bem como a forma de os mitigar, sugerindo medidas de controlo para esse fim.

2.9.1 Risco Empresarial

O processo de identificação e análise dos riscos, descrito no ponto anterior, inerente à
actividade de cada organização é fundamental para a sua gestão. Só desta forma é possível
alcançar os objectivos definidos. Importa igualmente priorizar os riscos e identificar se os
controlos existentes são adequados e suficientes (Airmic et ai., 2010: 8).
Os riscos existentes no ambiente empresarial estão relacionados com diversas situações que a
empresa tem que ter em a tenção para que o seu crescimento seja efectivo sustentável,
nomeadamente: novas oportunidades de negócio; o lançamento de novos produtos; bem como
a entrada em novos mercados sem um aprofundado conhecimento das estruturas políticas,
económicas e empresária inexistentes nos mesmos (Vanca e Cocurullo, 2002: 2-3).

Embora os riscos referidos no parágrafo anterior, sejam os que estão directamente ligados à
estratégia, existem ainda os riscos operacionais e os de conformidade que estão relacionados
com as actividades de suporte e têm igualmente que ser analisados, pois existem riscos desta
natureza que, ao não serem geridos e controlados, podem pôr em causa a estratégia da
organização (ibid.: 2-3).

De acordo com um estudo do American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) os

riscos empresariais foram definidos e classificados da seguinte forma:
Riscos relacionados com o Ambiente Empresarial - Estes são ameaças externas ao ambiente
empresarial da organização, os quais podem ter impactos positivos ou negativos na estratégia
definida, bem como provocar alterações à mesma. Neste nível estão identificados «riscos
decorrentes da actuação da concorrência, riscos políticos, riscos legais ou decorrentes de
situação regulatória, riscos financeiros e riscos de mudanças na demanda».

Risco relacionado com processos de negócio e os seus activos - Tra ta -se de ameaça s aos
processos de negócio desenvolvidos pela organização, bem como o risco de perda de activos
na sua globalidade (físicos e financeiros, entre outros).

Risco relacionado com informacções - Este tipo de risco prende-se com a qualidade da
informação produzida dentro da organização, quer a destinada ao processo da tomada de
decisão, quer a destinada a todos os seus stakeholders. O facto de a informação não ser
adequada, fidedigna e transparente constitui uma ameaça à continuidade do negócio.

Todos estes processos resulta no aumento da eficiência operacional, em que, sem desprestígio
de outros benefícios, se destacam os relacionados com a redução do custo do capital,
informação financeira precisa e fidedigna, vantagens competitivas, um melhor entendimento
da organização e uma presença mais forte no mercado (ibid .: 2).
A área de vendas de uma organização, em regra é uma área de risco prioritário, uma vez que
se trata da principal fonte de rendimentos das organizações, e, simultaneamente, a origem da
entrada dos fluxos financeiros. Esta área é susceptível do risco de fraude, por um lado, porque
depende de inputs de origem externa. Nomeadamente das encomendas ou contratos com
clientes, os quais podem ser celebrados por forma a beneficiar ilegitimamente o comprador,
por outro lado, ao nível interno, no caso de vendas a pronto, envolve o manuseamento em
numerario e no caso de vendas a crédito o seu recebimento e registo podem ser efectuados de
forma incorrecta.

Quer os réditos da organização, quer os fluxos financeiros, podem ser afectados pelo
funcionamento da referida área, sobretudo, se não existir um SCI com actividades
implementadas que abranjam todo o ciclo de receita.

Uma vez definido o ciclo de receita, as suas funções, referentes aos clientes, podem incluir: a
celebração do contrato; procedimentos de análise e respectiva aceitação; controlo de crédito; a
prestação do serviço; facturação; análise das vendas e perspectivas de evolução; contas a
receber; provisões para créditos a potenciais clientes de cobrança duvidosa e recebimentos.
(Hall, 2004: 2-4), A Tabela 1.1, reflecte as actividades inerentes ao referido ciclo e
respectivos riscos.

Figura 1 - Actividades e Riscos associados

Aceitação dos clientes Deficiente informação e conhecimento

Definição e adequação dos contratos Condições preços a praticar

Concessão de crédito Créditos incobráveis

Sistemas de Facturação Ineficazes e passiveis de erros

Emissão da factura Erro humano ou de sistema e Fraude

Reconhecimento de receitas e impostos Deficiente análise de saldos

associados
Fonte: Própria

Dada a dimensão da área de vendas, o seu ciclo abrange, pelo menos, os seguintes processos:
vendas, concessão de crédito, facturação e contas a receber. Entre os intervenientes nos
referidos processos deverão existir fluxos de comunicação eficientes, de modo a que cada um
disponha da informação suficiente, adequada e atempada para o desenvolvimento das suas
funções, contribuindo assim, para que todos os serviços prestados sejam facturados e
recebidos (ibid.: 2).

A realização de uma venda não significa o seu recebimento, pelo que, é necessário
acompanhar todo o processo e implementar actividades de controlo para que o mesmo seja
efectivo. Saliente-se que é necessário ter resposta adequadas para cada risco, o que impõe a
existência de um adequado SCI, existindo, para tal, modelos que endereçam a arquitectura de
um sistema que responde estas necessidades, como o COSO, etc.

2.10 Modelos de Controlo Interno

Ter adequado SCI tem sido uma preocupação central ao nivel empresarial, criando a
oportunidade para o desenvolvimento de alguns modelos de CI, proporcionando, desta forma,
as empresas a possibilidade de escolherem o que mais se adequa a sua realidade.

Sobre estes modelos, no presente trabalho irão abordar-se, de forma genérica, o COSO e o
COSO ERM (enterprise risk mangement), fazendo também uma referencia a lei sarbanes-
Oxley (SOX) que, embora não se trata de um modelo de CI, contribui para que as
organizações, abrangidas pela mesma, adoptam eficazes e eficiências SCI.

2.10.1 Tipos de departamentalização

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
Para Gulick, essa homogeneidade é possível quando se reúne, na mesma unidade, todos
aqueles que estão executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar”.

Os principais tipos de departamentalização são por:

1. Funções.
2. Produtos ou serviços.

3. Localização geográfica.

4. Clientes.

5. Fases do processo (ou processamento).

6. Projetos.

A departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de actividades,

agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.

2.10.2 Departamentalização por funções

Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das
actividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Partindo do ponto de vista de que qualquer empreendimento compreende a criação de alguma
utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa
consistem em produção (criação de utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou
serviço), venda (procura de fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que
concordem em aceitar o produto ou serviço a um determinado preço) e financiamento
(levantamento, obtenção, desembolso de recursos financeiros da empresa), nada mais lógico
do que agrupar tais actividades básicas em departamentos: de produção, de vendas e de
finanças.

A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize, de acordo com o

critério de semelhança de funções, em actividades agrupadas e identificadas pela mesma
classificação funcional, como produção, vendas e finanças.

Esse tipo de desdobramento pode ser demonstrado na estrutura organizacional tradicional

baseada nas funções,. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para
organizar actividades empresariais. Todavia, as funções básicas de uma empresa podem
diferir conforme a empresa ou o negócio:

1. Não há terminologia única para as funções empresariais. Uma indústria pode empregar
termos como: produção, vendas e finanças, um atacadista aborda suas atividades em
 termos de compras, vendas e finanças; uma financiadora, em operações, marketing e
tesouraria; enquanto uma estrada de ferro considera tráfego, vendas e finanças.

2. Além da terminologia variável, as actividades básicas diferem em importância,

conforme a empresa. Um hospital não tem um departamento de vendas e uma igreja
não tem um departamento de produção de serviços. Isso não significa que essas
atividades fundamentais não sejam desenvolvidas na empresa, mas simplesmente não
são especializadas.

3. Outra razão para a ausência dos departamentos de vendas, produção ou finanças em

muitas empresas é terem sido escolhidos outros critérios de departamentalização, que
serão vistos adiante. Departamentalizar por função é um dos modos de organizar uma
empresa.

2.11 Vantagens da departamentalização funcional

A departamentalização por funções apresenta as seguintes vantagens:

● Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua
actividade é especializada.

● Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, pois se baseia no
princípio da especialização ocupacional.

● Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção

em massa.

● Orienta as pessoas para uma actividade específica, concentrando sua competência de

maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal.

● É indicada para circunstâncias estáveis, de poucas mudanças e que requeiram

desempenho continuado de tarefas rotineiras.

● É aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam

inalterados por longo prazo.

● Reflete elevado nível de auto-orientação e de introversão administrativa por parte da

organização.
2.11.1 Desvantagens da departamentalização funcional
A departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens:

● Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração

intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em virtude da ênfase nas
especialidades.

● Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem

introvertida não percebe nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada
departamento.

● Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em
detrimento do objetivo global da empresa.

2.11.2 Aplicações

A estrutura funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que

requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que
tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por longo
tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa,
demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura interna.

2.11.3 Departamentalização por produtos ou serviço

Envolve diferenciação e agrupamento de actividades de acordo com o resultado da
organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as actividades
requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo que sejam dissimilares, devem ser
agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir quatro
produtos, as actividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devem ser agrupadas em
cada departamento por produto.
2.11.4 Vantagens da departamentalização por produtos
A departamentalização por produtos apresenta as seguintes vantagens:

● Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou

serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo
maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto,
como comercialização, desenvolvimento, custo, lucratividade e desempenho, etc.

● É indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre

especialistas e à coordenação de seus esforços para melhor desempenho do produto.

● Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores,

conforme as mudanças de condições, sem interferir na estrutura organizacional como
um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos, e não sobre a
sua estrutura organizacional interna.

2.11.5 Desvantagens da departamentalização por produtos

A departamentalização por produtos apresenta as seguintes desvantagens:

● Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos, o que

provoca duplicação de recursos e órgãos, com evidente aumento de custos
operacionais.

● Elevado custo operacional nas empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de
produtos.

● Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de

instabilidade externa, ou seja, os empregados tendem a ser mais inseguros com relação
a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira
profissional.

2.11.6 Aplicações
A estrutura por produtos / serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e
mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para
melhor desempenho do produto/serviço. Além disso, cada departamento tem que completar
autonomia e autossuficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e
desenvolvimento, etc. Se a tecnologia adotada é estável e permanente, a departamentalização
funcional e a organização do tipo linear são mais apropriadas. Todavia, se a tecnologia
adotada é adaptativa e modificável, a departamentalização por produto e a estrutura de staff
são mais apropriadas.

2.11.7 Departamentalização geográfica

É denominada departamentalização territorial, regional ou por localização geográfica. Requer
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho
será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A presunção
implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser
melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área
geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços, similares ou dissimilares,
devem ser agrupados na base dos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas
multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do país em que estão
sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco
utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.

2.11.8 Vantagens
A departamentalização geográfica apresenta as seguintes vantagens:

● Ajusta-se às condições e às necessidades locais ou regionais.

● Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a

organização por produto, apenas a ênfase é colocada no comportamento regional ou
local.
 ● Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor que em
termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização
funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por
produtos.

● É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções, como compras ou
finanças, sejam centralizadas.

2.11.9 Desvantagens
Entre as desvantagens da departamentalização geográfica, estão:

● Deixa em segundo plano a coordenação dos aspectos de planejamento, execução ou

controle de toda a organização, em face do grau de liberdade e autonomia colocado
nas regiões ou filiais.

● A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e

produção

2.11.10 Aplicações
A preocupação territorial é uma característica típica da área mercado lógica (filiais e agências
distribuídas territorialmente) e de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas
territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). Ela faz com que as demais áreas
da empresa , como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento tornem-se
secundárias. O agrupamento territorial aumenta o problema do controle no nível institucional
da empresa. A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um
mercado de consumidores ou usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a
um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção
descentralizada).

2.11.11 Departamentalização por clientela

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das actividades
de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As
características dos clientes como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, etc.,
são a base para esse tipo de departamentalização.
A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço
oferecido pela organização. É um critério importante quando a organização lida com
diferentes classes de clientes, com diferentes características e necessidades. A
departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas
possa servir um diferente cliente; quando esses clientes requerem diferentes métodos e
características de vendas, características de produtos e, às vezes, serviços organizacionais, a
estrutura centrada nele é a mais indicada.

2.11.12 Vantagens
A departamentalização por clientes apresenta as seguintes vantagens:

● A satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização

por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o
cliente do que consigo mesma.

● O negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços

que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. Ele é mais importante do que os
produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os
clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.

● Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de

satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.

● Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e

exigências dos canais mercadológicos
3. CAPITULO II - ESTUDO DO CASO,
Neste capítulo apresentam-se todo s os dados obtidos pela pesquisa e o seu cruzamento com a
revisão da literatura, o que vai permitir a elaboração da conclusão e recomendações.

3.1 Identificação da Entidade do Objecto da Pesquisa

A Toyota de Moçambique, SARL foi criada em 1947, com a sede na Rua do Lago
Amaramba, nº 148, na Cidade de Maputo - Moçambique, e tem como actividade principal a
venda e reparação de viaturas.

A Toyota de Moçambique, SARL; dtem há anos uma posição de liderança de mercado no

sector de automóvel nacional, despondo de uma rede de assistência e vendas que cobre todo
território procurando estar você mais precisa de nos. Encontra se em 7 das principais
províncias de Moçambique com mais de 300 trabalhadores pronto a servi los de melhor forma
e tornar gratificamente a sua experiencia de possuir um Toyota.

Missão
 Oferecer aos seus clientes experiencias memoráveis, de forma segura, eficiente e
sustentável
 Ser a empresa de maior credibilidade do mercado oferecendo soluções aos nossos
clientes
 Disponibilizar aos clientes ao preço adequado os produtos que inequivocamente
contribuam para a satisfação das suas necessidades, numa relação custo/benefício
indiscutível.

Valores

 Apostamos na competência dos nossos colaboradores, só assim poderemos

proporcionar produtos e serviços de qualidade superior;
 Valorizamos relações de confiança entre colaboradores, clientes e parceiros;
 Constante adaptação e inovação procurando antecipar a evolução e necessidades do
mercado;
 Investimos em diferentes sectores e regiões a nível nacional.
Visão

 Crescer de forma sustentável seguindo os princípios de gestão, tornando se referencia

em qualidade e atendimento, consolidando a marca no mercado local e regional,
realizando o melhor atendimento, mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e
satisfação no ambiente organizacional.

A estrutura da Toyota de Moçambique, SARL é constituído por Direcções,

Departamentos e secções de acordo com o organigrama abaixo:

Figura 2 - Organigrama da Toyota de Moçambique, SARL

Administração

Direcção Geral
Controlo Interno

RH

Direcção Comercial Direcção Financeira

Operacional
Controlo de
Crédito Tesouraria Contabilidade

(Staff)
 Fonte: Toyota de Moçambique, SARL

3.2 Resultados e Análise de Dados de Pesquisa

De acordo com Martins (2002:78) análise consiste na sumarização dos dados obtidos na
investigação com o propósito de dar resposta ao problema levantado. A interpretação, por sua
vez terá o propósito de fazer a ligação das informações com outros conhecimentos
previamente obtidos. A análise interpretativa foi apoiada com base em três aspectos
fundamentais, ou seja nos resultados alcançados no estudo, na fundamentação teórica e na
experiência da entrevistadora (candidata).

Os dados da pesquisa foram obtidos através do questionário fechado elaborado pela

pesquisadora e entregue aos elementos que compõem a amostra seleccionada para o efeito,
cujas responsabilidades foram pedidas para não constar na presente pesquisa.

O questionário sobre CI no processo de gestão da área de vendas foi endereçado aos

colaboradores das empresas objecto do estudo foi solicitado aos colaboradores com funções
nos sectores, comercial onde esta inserida a área de vendas, financeiro e de controlo interno
que respondessem ao questionário (Apêndice 1), efectuando-se, desta forma um levantamento
de constrangimentos e procedimentos adaptados nesta área, visando a identificação quer dos
pontos fracos no sistema de facturação, quer do controlo implementado para colmatar as
potências fugas de receita.

Tendo em conta a actual conjuntura económica, desfavorável para este negócio, tem registado
algumas quedas ao nível da facturação, facto que tem levado aos gestores/ proprietários destas
empresas a tomarem algumas medidas no sentido de darem condições mais vantajosas aos
potenciais clientes e com isso conseguir elevados níveis de facturação.

Cada vez mais as organizações procuram estabelecer estratégias as quais visam o

desenvolvimento quer da empresa, quer do seu fornecedor, «partindo da velha máxima que
juntos somos mais fortes. Assim, se a empresa ajuda o fornecedor a melhorar o seu processo
produtivo esta também pode oferecer melhores preços e com uma qualidade crescente, tendo
por objectivo o ganho para ambos.
Também no negócio em apreço, esta estratégia tem vindo a ser uma constante na forma de
gestão. Assim, o desenho de estratégias com recurso ao desenvolvimento de novos modelos
económicos e organizacionais, por forma a existirem relações comerciais em que os clientes
são vistos como parceiros, começa a ser a forma de gestão por excelência deste modelo

Este tipo de negócio é normalmente efectuado através da venda a crédito. Leasing e em

poucos caso a pronto pagamento. Aquando do contrato, estabelecem-se as condições de
operacionalização do mesmo e, em regra, o cliente entrega uma caução como garantia de
cumprimento das suas obrigações sob pena de ser executada, caso se verifiquem situações de
incumprimento. De seguida descreve-se de uma forma genérica como o processo se
desenvolve.

Aquando da análise dos potenciais clientes, é estudada a sua situação, quer ao nível
financeiro, quer ao nível de idoneidade, entre outros aspectos comercias entendidos como
necessários para o conhecimento adequado do potencial parceiro. Uma vez seleccionado, é
necessário decidir as condições contratuais, onde se inclui as condições de crédito a conceder,
o que pressupõem uma análise cuidada na fase anterior.

Seguidamente, procede-se ao estabelecimento do contrato com o cliente, onde são previstas

todas as condições, direitos e obrigações tanto da empresa como do cliente, incluindo os
dados que servem de base à respectiva facturação. Formalizado o contrato, periodicamente e
conforme estabelecido no mesmo, procede-se à emissão da factura e posterior envio ao
cliente. No prazo de pagamento acordado ocorre o respectivo pagamento.

Dependendo da dimensão e organização de cada empresa, o processo de venda poderá passar

por vários sectores: desenvolvimento de negócio, financeiro, entre outros sectores que
poderão ser chamados a prestar apoio, como é o caso do departamento jurídico, para as
matérias relacionadas com os termos contratuais.

A empresa Toyota de Moçambique, SARL, quando procede uma venda nas várias
modalidades tem exigido: para os particulares a identificação oficial e (BI), e número único de
identificação tributaria (NUIT); para as empresas ou outro tipo de organizações exige-se o
Alvará e certidão do NUIT. No que respeita ao contrato em caso da venda for na modalidade
leasing é requerida a intervenção do banco a comprometer-se a pagar a factura do cliente, em
caso de crédito o processo é idêntico ao de leasing só que o cliente paga há 30 dias.

Após a efectivação do processo de compra no acto de levantamento do bem (entrega) existe

um memorando que o cliente preenche a confirmar o levantamento do bem e das condições
em que se encontra. Salientar que este tipo de venda (crédito}, é antecedido de um estudo do
seu histórico quando se trata de um cliente antigo por forma a identificar se o crédito a
conceder-se encontra dentro dos limites para um determinado cliente. Caso se trate de um
novo cliente, recorre- se a bases de informação económico-financeira sobre empresas, depois
desse e for legível é concedido tal crédito.

Dada a importância deste processo dentro da organização, uma vez que é através dele que a
organização recebe uma parte muito significativa dos seus réditos, o mesmo deverá estar
desenhado de forma a ser um processo eficiente, pressupondo adequados fluxos de
comunicação entre todos os intervenientes. Assim, através da consulta aos documentos base à
caracterização do negócio e das respostas obtidas através do questionário, foi possível a
obtenção dos dados primários. No ponto seguinte, apresentam-se os dados, tratados, e
respectiva análise.

3.2.1 Apresentação de Resultados

Caracterização dos resultados

O questionário foi enviado para 28 colaboradores do quadro orgânico da entidade objecto de

estudo tendo-se obtido resposta de 15. O total dos respondentes tem uma idade compreendida
entre os 26-35 e os 36-54 anos, sendo que a primeira faixa etária entre os 26-35 anos com
mais respondentes representa 56% do total, e a segunda faixa etária se situa entre os 36-54
anos com 44%.

Do total de respondentes, 18% desempenha cargos dirigentes. A categoria dos técnicos

profissionais apresenta-se como o maior grupo com 58%. O que pressupõe existir condições
para melhor interpretação das normas e procedimento do CI implantado e demais leis
relevantes na gestão dos recursos financeiros. Outro factor referido pelos respondentes é que
somente 27% dos elementos que integram a área de vendas são técnicos superiores.
Observou-se também, que dos inquiridos 36% são do género feminino.

3.3 Análise e Discussão dos Resultados

3.3.1 Existe um Sistema de Controlo Interno (SCI) Formalizado na Organização?

Figura 3 - Existe um Sistema de Controlo Interno (SCI) formalizado na organização

SIM

Fonte: Própria

Pode-se observar que de forma unânime o total dos respondentes tiveram uma opinião
positiva em relação a questão colocada. Conforme ficou patente na abordagem teórica aos
procedimentos do CI, os mesmos têm a necessidade de ser realizados diariamente,
aumentando o grau de fiabilidade com as operações que são realizadas e os registos
efectuados.

De um modo geral, pode dizer-se que o CI é um processo transversal a todo s os processos da

organização, cujo desenvolvimento tem que ser devidamente evidenciado, é realizado por
pessoas, oferece uma confiança razoável e está direccionado para a consecução dos
objectivos. As organizações desenvolvem a sua actividade inserida no ambiente geral e
específico, no qual se pretendem afirmar de uma forma sustentada. Para tal, impõe-se a
implementação de um adequado SCI, que permita levar a cabo todo um processo contínuo
para a mitigação de riscos, acompanhado do desenvolvimento de diversas actividades de
gestão para o efeito. (Marçal e Marques, 2011 : 9).

3.3.2 Considera que os Procedimentos Implementados Contribuem Para Que a Realização

das Suas Tarefas Seja Clara e Eficiente?
Figura 4- Considera que os procedimentos implementados contribuem para que a realização das suas tarefas seja
clara e eficiente

9%
18%

73%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria

Segundo os respondentes, nota-se que de forma unânime confirma existir na organização um

SCI formalizado o que vem demonstrar haver condições para uma gestão eficaz da área de
vendas. A existência de controlo no sentido de assegurar a garantia de receitas, bem como, o
benefício de sua implantação pode superar o custo incorrido. Quanto a percepção, conduz a
uma maior eficiência dos processes de facturação.

Atento aos custos a que um a organização tem que incorrer para a implementação estes
processos, se a mesma for bem-sucedida, o resultado irá traduzir-se em proporcionar à gestão
uma melhor segurança na tomada de decisão, em assegurar os níveis adequados de
conformidade, em conferir maior eficiência, quer ao nível estratégico quer ao nível táctico
(Airmic et al., 2010.2).

3.3.3 No Seu Entender, Quais as Razões Que Justificam a Implementação de um

Controlo Interno na Área de Vendas?
 6%

73%

12%

9%

Alcance dos Objectivos Ferramenta de Gestao

Fiab.Relato Financeiro Ef.Eficacia das Operacoes

Figura 5 - No seu entender, quais as razões que justificam a implementação de um controlo interno na área de vendas

Fonte: Própria
Para estes, como ferramenta de gestão é o factor determinante para todos os respondentes,
12% consideraram também a eficiência das operações, 9% reconheceram ainda fiabilidade do
relato financeiro como um dos factores para a implementação do CI e ainda 6% justificaram a
implementação de um CI para o alcance dos objectivos estratégicos. A opinião dos inquiridos,
vai de acordo com os objectivos do controlo interno referenciados por Costa ( 2010:225), que
no entender deste é de proporcionar: a eficácia e a eficiência das operações, a credibilidade do
relato financeiro, e o cumprimento das leis e dos regulamentos aplicáveis, assim como de
minimizar o risco, com vista a alcançar as metas ou seja, o desempenho da gerência. Assim
sendo, estes preceitos concorrem para uma gestão eficiente e como tal, constitui uma
ferramenta de gestão.

O Processo de Facturação está: a) Suportado em Documentos Internos Que o Descrevem? b) Integrado no SCI Implementado
na Organização?

Figura 6 - O processo de facturação

6%

52% 42%

S/Opiniao Doc. Internos que descrevem

Integrado no SCI

Fonte: Própria
Relativamente aos sistemas de facturação, todos responderam que o mesmo possibilita uma
maior eficiência no tratamento da documentação, a rastreabilidade dos documentos (à
excepção de 6% dos inquirido) e a correta e atempada entrega de facturas aos clientes. Quanto
ao suporte do processo de facturação em documentos internos, 42% respondem
afirmativamente, já sobre a sua integração no SCI da Organização, as respostas afirmativas
são na ordem de 52%.

Destaca-se também o facto de existirem documentos internos que o descrevem promovendo,

desta forma, a existência de procedimentos uniformizados que contribuem para o
desenvolvimento das respectivas actividades de forma clara e eficiente.

3.3.4 Existe um Sistema de Facturação Electrónico Que Possibilite: a) Maior Eficiência

no tratamento da Documentação? b) A Rastreabilidade dos Documentos? c) A
Correta e atempada Entrega de Facturas ao Cliente?
Figura 7 - Existe um sistema de facturação electrónico que Possibilite

6%
56%

120%
20%

Sem Opiniao Ef. No tratamento de doc.

Restreabilidade de doc. Entrega atempada dos Doc.
-
Fonte: Própria
Figura 8 - Os dados introduzidos no sistema de facturação são verificados por pessoas diferentes

6% 7%

87%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria

Verifica-se nesta questão, que dos inquiridos 87% confirmam haver distinção nas pessoas que
executam estas tarefas, 6% sem opinião e 7% não confirmam, comungando deste modo com
um dos princípios ou elementos dos CI preconizados por Costa (20 I O: 132), o princípio de
segregação de funções.

Ao nível da actividade de controlo necessário ao bom desempenho deste processo, refere-se

que a questão colocada sobre a matéria, nomeadamente no que se refere a validação por
pessoa diferente dos dados de facturação inserida no sistema, a utilização de facturação
electrónica possibilita eficiente tratamento da documentação, o seu rastreamento a entrega
atempada ao cliente. Migliavacca (2002:24), quanto aos princípios de CI particularmente no
aspecto relacionado com a segregação de funções onde afirmam que dentro da entidade, deve
existir a separação de tarefas entre pessoas responsáveis nas funções de autorização,
execução, registo e controlo físico.

Esta situação observa-se pois, uma vez definido o ciclo de receita, as suas funções, referentes
aos clientes, podem incluir: a celebração do contrato; procedimentos de análise e respectiva
aceitação; controlo de crédito; a prestação do serviço; actualização dos dados; facturação;
análise das vendas e perspectivas de evolução; contas a receber; provisões para créditos a
potenciais clientes de cobrança: duvidosa e recebimentos (Hall, 2004: 2-4).

3.3.5 São Efetuadas Auditorias Internas Para Validação dos Dados Que dão Origem à
facturação aos Clientes?
Figura 9 - São efetuadas auditorias internas para vedação dos que ao origem à facturação aos clientes

5%
10%

85%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria
Como se pode observar no gráfico acima, de forma unânime os inquiridos responderam
positivamente que a entidade efectua acções de auditoria interna, e de acordo com a tipologia
da organização a que os respondentes pertencem e a sua dimensão, entende-se como natural a
opção por este procedimento,

Tendo em conta a descrição deste processo, verifica-se que a função da gestão de risco não
ópera de forma isolada na organização, o seu papel consiste na coordenação entre os
intervenientes que contribuem para a gestão de risco, actuando de forma transversal, sendo
certo que existem relações mais estreitas com determinados sectores como é o caso da
Auditoria Interna (AI).

A contribuição da AI para a gestão de risco é efectuada, quer através dos trabalhos de

Assurance, quer através dos de Consultoria, uma vez que lhe fornecem informação relevante
sobre as várias componentes do CI que se interligam com a gestão de risco, designadamente,
o ambiente de controlo, a adequação das medidas de controlo face aos riscos identificados e a
monitorização, entre outros aspectos (IIA, 2009: 2).

É entendido, quer pelos gestores quer pelos auditores internos, que o trabalho de auditoria
acrescenta valor à organização se este der uma fotografia fidedigna do estado da arte sobre a
gestão dos principais riscos do negócio, identificando a sua adequação ou os pontos a
melhorar, bem como , sobre o funcionamento do SCI, de modo a concluir se este é efectivo ou
carece de melhorias. Esta ideia com a opinião de Almeida (2007:95), ao afirmar que "a
finalidade básica da auditoria é O de ajudar a alcançar as metas preconizadas. e avaliar os
resultados alcançados quanto aos aspectos de eficiência, eficácia e economia na administração
da área de vendas em particular e de toda a organização no geral. Ideia exaltada por Costa
(2007), ao referir que a actividade de auditoria interna não acresce valor apenas analisando e
reportando sobre o passado, mas sobretudo actuando de forma permanente sobre o que está a
acontecer e disseminando as melhores práticas, contribuindo para melhoria continua da s
empresas.

3.3.6 Entende Que a Implementação de um Controlo Interno, Conduz a uma Maior

Eficiência do Processo de Facturação no Sentido da: a) Optimização de
Recursos? b) Simplificação de Tarefas? c) Produção Atempada de Informação?
Figura 10 - Entende que a implementação de um controlo interno, conduz a uma maior eficiência do processo de
facturação no sentido
 9%
18%

73%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria
Quanto à percepção sobre se a implementação de CI, conduz a uma maior eficiência do
processo de facturação, à excepção de 18% dos inquiridos, todos os restantes entendem que
sim, através da optimização de recursos e da simplificação de tarefas e à produção atempada
de informação a concordância dos inquiridos é geral.

3.3.7 Existem Regras Formalmente Definidas Para a Concessão de Crédito?

Figura 11 - Existem regras formalmente definidas para a concessão de crédito

SIM

Fonte: Própria
Figura 12 - Existe um sistema de controlo implementado para mitigar o risco de não recebimento

13% 9%

78%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria
Quanto a questão os respondentes foram unânimes ao afirmar existir controlos para mitigação
do risco. Esta posição é natural para as empresas deste ramo, pois, o SCI e a gestão de risco
caracterizam-se por serem processos transversais a todas as áreas da organização, entre as
quais se encontra a área de vendas, especificamente o processo de facturação abordado neste
estudo, concluindo-se que o recurso a procedimentos formalizados, integrantes ou não, de um
SCI e a gestão do risco relacionada com a perda de receita conferem, ao referido processo,
uma maior eficiência e eficácia. Em relação a concessão de crédito os inquiridos no geral
confirma existir procedimentos e políticas estabelecidas para o efeito.

Esta actividade surge na sequência do escrutínio. Uma vez identificados todos os riscos, é
necessário definir quais as medidas de controlo a implementar tendo em conta o apetite ao
risco e o grau de tolerância que a organização está disposta a aceitar.
Assim, devem implementar-se as medidas de resposta e mitigação aos riscos identificados,
bem como os sistemas de suporte e estabelecer procedimentos que conduzam a um elevado
nível de fiabilidade do SCI existente na organização, o qual terá um impacto muito positivo
na gestão do risco.

3.3.8 Em Sua Opinião, Quais das Seguintes Causas Contribuem Para a Perda de Receita: a)
Deficiente Integração de Sistemas? b) Deficiente Definição de Procedimentos e Fluxo
de comunicação?
c) Predominância de Controlos Automatizados? d) Inexistência de Segregação de
funções?

Figura 13 - Em sua opinião, quais das seguintes causas contribuem para a perda de receita:

18%

52%
20%

10%

Inex. Segr. De Funcoes Def. Integ. Do Sistema

Dif. Procedimentos Exist. Controlos Automatizados

Fonte: Própria
Os riscos que contribuem para a perda de receita são diversos e têm subjacente causas internas
e externas, sendo a sua identificação fundamental para assegurar a receita que a organização
deve arrecadar. Dos resultados obtidos, anteriormente afirmam que a identificação destes
riscos é realizada e que periodicamente é efetuada a sua revisão, tarefa que se impõe dado o
ambiente dinâmico em que as organizações se inserem.

Em regra, a eliminação completa de um risco não é possível e, como já referido, para existir
um negócio tem que se correr riscos, de outro modo, os factores de sucesso do mesmo podem
ficar comprometidos, pelo que, o caminho a seguir é o controlo no sentido de obter um nível
de risco residual consideravelmente baixo. Através do cruzamento entre a probabilidade de
ocorrência e a magnitude do impacto de cada risco é possível obter uma ordenação dos
mesmos, possibilitando a decisão sobre as medidas a tomar para cada risco. No que se refere
às opiniões sobre as situações que não contribuem para a perda de receita, dos resultados
obtidos, salienta-se o seguinte:

O número de inquiridos que respondeu que a deficiente integração de sistemas contribui para
a perda de receita, é de 10 % Quanto ao facto da predominância de controlos automáticos
constituir uma causa à perda de receita, A inexistência de segregação de funções como causa
de perda de receita é uma questão cuja opinião dos respondentes foi de 52%. Salientando-se
que a maior percentagem d e inquiridos entende que esta contribui para a perda de receita.
Atendendo a que a existência de segregação de funções contribui de forma decisiva para o
combate ao risco de fraude.

3.3.9 Para Assegurar a Garantia total de _Receita, Numa Perspectiva de Eficácia,

Entende Que o Controlo Interno Implementado na Área de Vendas é: a. Ineficaz
b. Moderadamente Eficaz c. Eficaz d. Muito Eficaz

Figura 14 - Para assegurar a garantia total de receita, numa perspectiva de eficácia, entende que O controlo interno
implementado na área de vendas

10%
18%
52%

20%

Eficaz Mod. Eficaz Ineficaz Muito Eficaz

Fonte: Própria

Sobre a perspectiva da eficácia para assegurar a garantia total de receita, 52% dos inquiridos
entendem que as actividades de controlo implementadas são eficazes e 10% entende que são
muito eficazes. Convergindo deste modo com as palavras de Morais e Martins (2003), quanto
a função de controlo interno dentro das organizações que é o de ajudar a governação ordeira e
eficiente das mesmas.

Finalmente, um aspecto também muito pertinente, é assegurar que todos os intervenientes se

sintam envolvidos e percepcionem as vantagens que a sua implementação aporta, quer à
organização, quer às actividades desenvolvidas por cada um. Para que este propósito seja
conseguido impõe-se a existência de fluxos de comunicação que facilitem o acesso de toda a
informação relevante, de forma clara, a todos os intervenientes no processo.

Os procedimentos e políticas de CI, sendo certo que, para que este processo actue de forma
transversal na organização, é necessário promover a existência e manutenção dos seguintes
aspectos: ambiente de controlo; processo de avaliação de risco; informação e comunicação;
actividades de controlo e monitorização de controlos, componentes que integram o modelo de
controlo interno(COSO).

3.3.10 Em Sua Opinião, existem Outras Actividades de Controlo Que Possam

Contribuir Para Melhorar o Processo da Área de Vendas? Se Sim Quais São?

Figura 15 - Em sua opinião, existem outras actividades do controlo que possam contribuir para melhorar o Processo
ela área ele vencias

9%
13%

78%

Sim S/Opiniao Não

Fonte: Própria

Observa -se neste gráfico que 78% dos inquiridos responderam que sim e os restantes que não
. Para quem respondeu sim, foi solicitado, em pergunta aberta, a indicação de duas actividades
de controlo, tendo-se obtido as seguintes respostas: Avanço Tecnológico; Melhor integração
de dados no sistema de gestão comercial; Melhor interface informático entre os serviços
comerciais e os serviços financeiros.
Este posicionamento dos respondentes, comunga com Costa (20 l O), ao afirmar que os
mecanismos de controlo interno visam não só prevenir, mas também garantir e regular
aplicação dos recursos.
Na afirmação deste autor pode retirar-se a ideia que há necessidade de permanente incidência
do controlo interno sobre toda e qualquer actividade administrativa, proporcionando deste
modo a eficiência, eficácia e transparência na gestão da organização e muito em particular da
área de vendas.
4. CONCLUSÕES E RECOMENDACÇÕES

4.1 Conclusões

O actual contexto económico ditou novas regras de concorrência e competitividade, para tal,
as organizações tem cada vez mais que estar empenhadas na obtenção, utilização e
optimização dos seus recursos de forma a atingir os seus objectivos. Assim, a implementação
de um adequado SCI e fundamental para que uma organização tenha um elevado
desempenho, proporcionando-lhe também vantagens competitivas.

Do estudo feito na Toyota de Moçambique, SARL foi possível concluir que o Controlo
Interno caracteriza-se por ser um processo transversal a todas as áreas da entidade entre os
quais se encontra a área de vendas responsável pela facturação abordado nesta pesquisa.
Notou-se ainda, que a entidade está atenta aos aspectos fundamentais neste processo,
nomeadamente: controlo interno, gestão do risco para garantia de receita total. Neste contexto,
a relevância das organizações dispoem de um C.I. parece inquestionável, pelo que se
Procurou contribuir neste trabalho para analisar a implementação, utilização e a importância
atribuída a este na área de vendas, em concreto na Toyota de Moçambique, SARL.
Alcançando deste modo o objectivo da pesquisa.

Os dados obtidos no questionário, permitiram concluir que a Toyota de Moçambique, SARL

possui um C.I. formalmente definido e documentado, ao processo de facturação e aos
processos integrantes do ciclo de receita, promovendo a optimização de recursos, a
simplificação de tarefas e a obtenção e produção de informação atempada, bem como
estabelecimento de regras sólidas quanto aos termos da concessão de crédito.

Das actividades do controlo que contribuem para a elevada performance do processo de

facturação referem-se as seguintes:
  Validação por pessoas diferentes de dados suporte à facturação;
 Recurso a sistemas de facturação electrónicos que possibilitem uma maior eficiência no
tratamento da documentação, a rastreabilidade dos documentos e a correcta e atempada
entrega de facturas ao concessionário;
 Realização de auditorias interna no âmbito dos dados que dão origem à facturação; e
 Segregação de funções um procedimento essencial na prevenção ao risco de fraude e
que a maioria dos inquiridos não considerou.

De acordo com oque tem vendo a ser defendido ao longo deste trabalho, os controlos
conferem eficiência aos processos, mas não podem ser descurado o rácio custo/benefícios
associados a sua implementação A este respeito, com estudo efectuado, saliente-se que de
acordo com opinião da maioria dos inquéritos, o custo e superado pelos benefícios que o SCI
aporta a organização.

Diante dos dados ora evocados, observou-se que o recurso a procedimentos formalizam ou
não, de um SCI e a gestão do risco relacionada com a perda de receita conferem, ao referi-lo
processo, uma maior eficiência e eficácia., dando assim resposta ao problema formulado com
validação da primeira hipótese segundo a qual, O controlo interno implantado na área de
vendas contribui significativamente na mitigação do risco de perda de receitas,
proporcionando deste modo, uma gestão eficiente das vendas da Toyota de Moçambique,
SARL.

4.2 Limitações do Trabalho

A limitação desta pesquisa prendeu-se com a impossibilidade de generalização das

conclusões, uma vez que analisou-se apenas uma empresa. Por outro lado, as dificuldades no
acesso a outras informações que julgar da autora da presente pesquisa poderiam acrescer
valor ao mesmo. Diante destas limitações abre-se espaço para futuras pesquisas no âmbito do
contributo do CI na gestão da área de vendas nas empresas de outros ramos de actividade.

4.3 Recomendações
Apesar da escolha da Toyota de Moçambique, SARL como um caso de estudo, o tema é
também abrangente a outras empresas do ramo. Assim, diante das conclusões alcançadas,
recomenda-se:

 Que o controlo interno implantado na área de venda, continue a ser uma ferramenta que
assegure a mitigação do risco empresarial no respeita particularmente no processo de
facturação contribuindo assim para o alcance dos objectivos;
 Que continue a adaptar-se ao avanço tecnológico e melhor integração de dados no
sistema de gestão comercial; e
 Que melhor o interface informático entre os serviços comerciais e os serviços
financeiros.

Recomenda-se também a quem possa interessar, um estudo mais aprofundado sobre Controlo
Interno nas empresas do ramo, de modo que se possa melhorar cada vez mais a eficiência e
eficácia na gestão global e em particular da área objecto deste estudo, pois o presente trabalho
foi feito o como cumprimento de formalidade do curso.
5. Referências Bibliográficas

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• Vergara, S .C . (2006). Projectos e Relatórios de pesquisa. Editora Atlas . São Paulo.

APÊNDICE I - Questionário Sobre O Controlo Interno

Introdução

O presente questionário tem por objectivo a obtenção de informação para integrar a

Monografia sobe O tema – O Impacto do Controlo Interno como Ferramenta na Gestão
da Área de Vendas nas Organizações, Estudo do Caso: Toyota de Moçambique, SARL,
no período (2018 – 2020). Assim solicito a vossa colaboração no preenchimento do presente
questionário, o qual é contido por 15 perguntas, que se pretendo que sejam respondidas de
acordo com a experiência de cada um.

De salientar que todos os dados recolhidos, serão apenas alvo de retirar conclusões globais,
não existindo qualquer referência ao seu autor (colaborador ou organização).

Agradeço a vossa atenção e colaboração, colocando-se ao dispor para qualquer questão.

Nome: Guilhermina Alfredo Macamo.
Telemóvel: 84 - 4722653

Antecipadamente grata pelo vosso contributo, apresento os melhores cumprimentos,

Obs: Assinale com um X nas respostas tendo em conta que todas as questões estão
susceptíveis alguns comentários caso for necessário, não se baseando meramente nas
prováveis respostas inseridas em cada questão.

1. Localização da Empresa, ramo e todos os dados desde a sua criação.

Visão, Missão e Valores

2. Identificação do Entrevistado
 Sexo: M ( ) F( ) Idade ( ) categoria /Função ( )
Área de Trabalho: AI ( ) DAF ( ) RH( )
Nível de escolaridade: Superior ( ) Medio ( ) Básico ( )

3. Existe um Sistema de Controlo Interno (SCI) formalizado na organização?

( ) Sim
( ) Não

4. Considera que os procedimentos implementados contribuem para que a

realização das suas tarefas seja clara e eficiente?
( ) Sim
( ) Não

5. No seu entender, existem razões que justificam a implementação de um controlo

interno na área de vendas? Porquê
( ) Sim
( ) Não

6. O Processo de facturação está:

( ) Suportado em documentos internos que o descrevem?
( ) Integrado no SCI implementado na Organização?

7. Existe um sistema de facturação electrónico que possibilite:

( ) Eficiência no tratamento da documentação:
( ) A rastreabilidade dos documentos?
( ) A correcta e atempada entrega de facturas ao cliente?

8. Os dados introduzidos no sistema de facturação são verificados por pessoas

diferentes?
( ) Sim
( ) Não

9. São efectuadas auditorias internas para validação dos dados que dão origem à
facturação aos clientes ?
( )Sim
 ( ) Não

10. Entende que a implementação de um controlo interno, conduz a uma maior

eficiência do processo de facturação no sentido da:
( ) Optimização de recursos?
( ) Simplificação de tarefas?
( ) Produção atempada de informação.

11. Existem regras formalmente definidas para a concessão de crédito?

( ) Sim
( ) Não

12. Existe um sistema de controlo implementado para mitigar o risco de não

recebimento?
( ) Sim
( ) Não

13. Em sua opinião, quais das seguintes causas contribuem para a perda de receita:
( ) Deficiente integração de sistemas?
( ) Deficiente definição de procedimentos e fluxo de comunicação?
( ) Predominância de controlos automatizados?
( ) Inexistência de segregação de funções?

14. Para assegurar a garantia total de receita, numa perspectiva de eficácia, entende
que o controlo interno implementado na área de vendas é:
( ) Ineficaz?
( ) Moderadamente eficaz?
( ) Eficaz?
( ) Muito eficaz?

15. Em sua opinião, existem outras actividades de controlo que possam contribuir
para melhorar o processo da área de vendas? Se sim quais são?

Obrigada!
Anexos