Caso Harvard Administra - o Apli. Seg - Trabalho

Kennedy School of Government HKS231
Programa de Cases n° C16-04-1767.0
"Quase o pior cenário":

O incêndio no túnel de Baltimore em 2001 (A)
No final da tarde de um dia quente em julho de 2001, o Corpo de Bombeiros da Cidade de Baltimore
começou a receber chamadas sobre fumaça saindo de um túnel de trem que funcionava sob a Rua Howard,
uma importante via baixa. Isso dificilmente foi um evento romântico: o corpo de bombeiros era
frequentemente convocado para a extremidade norte do túnel por pessoas que tinham confundido fumaça de
óleo diesel com comboios de mercadorias que atravessavam a fumaça de um incêndio. Mas rapidamente se
tornou claro que este não era um falso alarme de rotina: um trem de carga pertencente à CSX Corporation
descarrilou e pegou fogo no túnel. Mais preocupante ainda, havia vários produtos químicos perigosos
diferentes a bordo do trem. Os bombeiros sabiam que, em condições como estas, substâncias químicas
perigosas poderiam apresentar graves ameaças à saúde pública: algumas poderiam, por exemplo, explodir
quando aquecidas pelo fogo, e outras poderiam liberar nuvens de vapor tóxico. Os perigos que o particular
"Caldeirão de bruxas" de produtos químicos no trem descarrilhado podia representar eram incertos, mas as
plumas de densa fumaça preta expelidas de cada extremidade do túnel e à deriva sobre a cidade não eram
uma visão tranquilizadora.
Foi com um sentimento de certa urgência, então, que a equipes de emergência convergiram em cena
logo após os primeiros alarmes soarem e as autoridades da cidade reunirem-se para considerar a melhor
forma de apoiar os seus esforços para gerir uma situação que não tinha paralelos em sua experiência coletiva:
um incêndio nas profundezas do coração da cidade, que ninguém podia ver, ou mesmo alcançar, e que
poderia desencadear uma reação química catastrófica afetando milhares de pessoas na área. Era, um oficial da
cidade reflete, "o pior pesadelo de todos." O pesadelo iria intensificar quando, um par de horas mais tarde, um
dos principais dutos de água - situado diretamente sobre o túnel -rompeu-se, enviando centenas de milhares
de litros de água em cascata em um cruzamento na Rua Howard, inundando edifícios próximos e ameaçando
a integridade estrutural a estrada. Os desafios colocados por esta crise multidimensional envolveria mais de
uma dúzia de agências da cidade, estatais e federais, bem como várias
Este caso foi escrito por Esther Scott para Herman B. Leonard, George F. Baker, Jr. Professor de Gestão Pública e Arnold Howitt,
Diretor Executivo do Centro Taubman para o Governo do Estado e Local, para uso na John F. Kennedy School of Government da
Universidade de Harvard. Os fundos para o caso foram fornecidos pela Fundação Robert Wood Johnson. (0904)
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"Quase o pior cenário": O incêndio no túnel de Baltimore em 2001 (A) C16-04-1767.0
empresas privadas e contratantes, e severamente testar a sua capacidade de trabalhar em conjunto ao longo
de um período de dias, muitas vezes sob condições caóticas.
Antecedentes: o Túnel da Rua Howard
Concluído em 1896, o Túnel da Rua Howard era de propriedade e operado pela CSX Corporation;
em 1,7 milhas, acreditava-se ser o mais longo "canal" de frete subterrâneo na costa atlântica. Na sua parte mais
1
profunda, ele estava 60 pés abaixo da superfície da rua; Nas sua parte mais superficial, três pés.
O túnel corria sob o coração do movimentado centro da cidade. Na sua extremidade norte ficava a
Estação Mt. Royal, uma parada no sistema estatal de veículos leves sobre trilhos, bem como uma escola de
arte, uma sala de shows e uma casa de ópera; aproximadamente a 500 pés de distância ficava o Sutton Place,
um arranha-céu, edifício de apartamentos que abrigava várias centenas de pessoas. Na sua extremidade sul
ficava Camden Yards, lar do Oriole Park, estádio de beisebol Baltimore Orioles, e, nas proximidades, o Porto
Interno da cidade que, com o seu aquário, restaurantes e lojas, era um destino turístico popular. No meio
havia um Holiday Inn, edifícios de escritórios estaduais, e uma série de pequenas e grandes empresas. Havia
também três hospitais, um mercado, um museu, um centro de convenções, um tribunal, e mais, tudo entre
2
1.000-2.000 pés do túnel.
A Rua Howard era, além disso, uma importante rota norte-sul, cruzando-se com muitas das estradas
leste-oeste da cidade. A Interstate 395, que ligava I-95 - a principal estrada norte-sul no leste dos Estados
Unidos e para o centro de Baltimore, com o terminal no final sul da Rua Howard, bem em cima do túnel;
outras rotas fundamentais de entrada para a Baltimore-Washington Parkway, por exemplo, e o conector para
o Aeroporto Internacional Baltimore-Washington - estavam nas proximidades. Trens leves sobre trilhos
deslocavam-se diretamente sobre o túnel da Rua Howard, e o sistema de metrô passava por baixo dele; o
3
sistema de trens urbanos da Camden Line operava sobre o trilho CSX e terminava na estação Camden Yards.
(Veja Anexo 1.)
O serviço de passageiros através do túnel tinha terminado em 1961, mas a passagem permaneceu
uma artéria-chave no sistema de frete da população - a única "rota" pelo corredor nordeste ligando o norte e o
4
sul. Em 2001, depois de anos de tráfego de mercadorias em constante crescimento, uma média de 28-32 trens
circulando através do túnel todos os dias; porém, exceto para os residentes e proprietários de negócios na
área, que ouvia os trens roncando no subterrâneo, a maioria dos baltimoreanos não tinham conhecimento do
5
túnel que passava sob uma das suas principais ruas do centro. Isto incluiu o prefeito da cidade, Martin
O'Malley,
1
"Effects of Catastrophic Events on Transportation System Management and Operations: Howard Street Tunnel Fire, Baltimore
City, Maryland, July 18, 2001; Findings ", elaborado pela Science Applications International Corporation (SAIC) para o
Departamento de Transportes, Julho de 2002, pp. 11-12.
2
Relatório SAIC, p. 10.
3
Ibid, p. 11, p. 7.
4
Relatório SAIC, p. 11; Alexander D. Mitchell IV, "Fire in the Hole" Railfan & Railroad, Novembro 2001, p. 44.
5
Mitchell, p. 44.
que serviu oito anos na Câmara Municipal de Baltimore antes de vencer a campanha para prefeito em
novembro de 1999. "Eu nem sabia", diz ele, "que tínhamos um túnel lá em baixo." Era, um historiador
6
ferroviário disse ao The Baltimore Sun, "basicamente uma linha invisível. Até a fumaça começar a derramá-la. "
A possibilidade de que a "linha invisível" poderia se transformar em um inferno ocorreu a alguns.

Voltando em 1985, O Baltimore Sun relatou, um funcionário anônimo da segurança do transporte federal tinha
observado que, se houvesse uma explosão no túnel, "o fogo poderia atirar para fora ambas as extremidades
7
como uma bazuca." Mas, pouco tinha sido feito a nível federal, estadual ou local para se preparar para essa
eventualidade. O plano de emergência de 440 páginas da cidade, elaborado em 1987, em conformidade com a
legislação federal, não incluía disposições relativas a um acidente químico perigoso no túnel; nem fazia,
8
inclusive, qualquer referência à existência do túnel. Como parte do seu programa de formação contínua, o
corpo de bombeiros executou perfurações no túnel, mas estas ocorreram em Amtrak e túneis do metrô, e
foram feitos como exercícios para um acidente de trem de passageiros, não um envolvendo um trem de carga
9
transportando produtos químicos perigosos. "Para ser honesto", um porta-voz do corpo de bombeiros mais
tarde comentou: "se alguém tivesse sugerido um cenário como este, com descarrilamentos de comboios,
10
incêndios com produtos químicos e explosões adutoras, teríamos dito, não, isso é exagero."
Crise no túnel
Pouco depois das 15:00 na quarta-feira, 18 de julho, 2001, um trem de carga da CSX com destino a
Newark, Nova Jersey, entrou na extremidade sul do Túnel da rua Howard. Ele estava transportando 60
carros, 29 deles vazios e o resto transportando uma carga mista que incluia produtos de papel, madeira
compensada, óleo de soja, e vários vagões-tanque de produtos químicos. Apenas alguns minutos depois, por
volta das 15:07, o trem com a sua tripulação de dois homens cambaleou a uma parada inesperada e abrupta. A
tripulação foi incapaz de alcançar o despachante CSX em Jacksonville, Flórida, por rádio para alertá-lo para a
situação e, preocupados com o que eles assumiram ser asfixia por escape de gases diesel, desacoplaram três
locomotivas do trem de vagões de carga e os expulsaram da extremidade norte do túnel.
Depois de limpar o túnel, por volta de 15:25, os membros da tripulação foram capazes de alcançar via
rádio o despachante e obter permissão para voltar a entrar no túnel com as locomotivas, logo que a fumaça se
11
dissipasse. Mas "minutos mais tarde", nas palavras de um relato, "eles perceberam que a fumaça não era
6
Scott Calvert, “‘Hidden historical asset of Baltimore’ was born of necessity,”The Baltimore Sun, 19 de julho, 2001, p. 9A.
7
Ibid.
8
Heather Dewar, Marcia Myers, e Kimberly Wilson, “Accident plan leaves city unprepared,” The Baltimore Sun, 26 de julho, 2001, p.
1A.
9
Hilary Styron, "CSX Tunnel Fire, Baltimore, MD," relatório para a Administração de Incêndios dos EUA (USFA), Federal
Emergency Management Agency, sem data, p. 15.
10
"Inadequate disaster plan left US tunnel ablaze for five days," Construction Plus, 26 de julho de 2001.
11
Existem várias cronologias diferentes dos acontecimentos que rodearam o descarrilamento, nenhum dos quais concorda inteiramente;
os tempos dados aqui são um compósito.
12
dissipação de todo. Ele foi aumentando. " Agora era claro para eles que a fumaça foi o resultado de um
incêndio, não fumaça de óleo diesel, provavelmente devido a um descarrilamento; quando eles revisaram a
"Regulamento de porte", ou Regulamento de embarque, eles perceberam ainda que havia materiais perigosos
no túnel, ou já em chamas ou em perigo de inflamabilidade. Eles comunicaram-se via rádio com o
despachante CSX novamente para transmitir a notícia perturbadora.
O Corpo de Bombeiros Responde. Até o momento o Corpo de bombeiros da Cidade de Baltimore foi
13-
notificada pelo despachante da CSX às 16:15, de acordo com registros do corpo de bombeiros já tinha
recebido relatórios do público sobre a fumaça que saia de um bueiro na interseção entre a rua Howard e
Lombard, lembra o Chefe Donald Heinbuch, que estava no momento atuando como assistente chefe de
operações. A empresa da máquina que foi despachada para o bueiro observava "uma enorme nuvem de
fumaça" da extremidade sul do túnel, a cerca de quatro quarteirões de distância, e dirigiu-se ali, pensando,
Heinbuch diz, que havia um fogo rasteiro em suas mãos. Ao mesmo tempo, as chamadas começaram a vir
acerca de fumaça preta saindo da extremidade norte do túnel também. Em face disso, essas chamadas não
eram incomuns. Os bombeiros, Heinbuch explica, foram "usados para responder à extremidade norte do
túnel, especificamente, porque muitas vezes um trem vai passar por ali, [e] vai emitir fumaça", o que foi
muitas vezes tomado por transeuntes como um sinal de fogo. "Então, é como uma chamada de rotina." Neste
caso, no entanto, as informações do público foram complementadas por uma comunicação ameaçadora da
CSX que "eles tinham uma situação de descarrilamento e materiais perigosos... Então nós estávamos
recebendo um monte de informações muito rapidamente a esse ponto."
Aos primeiros bombeiros a responder à extremidade norte do túnel, onde a tripulação estava
esperando por eles, foram mostrados o regulamento de porte, o que indica que oito dos carros do trem
carregavam produtos químicos perigosos: dois carros-tanque de ácido clorídrico, dois de ácido fluorosilicico ,
e cada um de tripropileno, ácido acético glacial, ftalato de acetato de hexilo, e propileno glicol. Alguns destes
eram combustíveis, outros altamente corrosivos e podiam causar problemas respiratórios ou queimaduras
graves na pele. Nos primeiros momentos do incêndio, ninguém tinha certeza do que estes produtos químicos
iriam fazer, sozinhos ou em combinação, ou como muitos dos carros tanques estavam em chamas, ou mesmo
onde eles estavam localizados no túnel. Mas, Heinbuch relembra: "Eu acho que todos nós sabíamos que havia
um potencial para algo realmente sério com o componente de materiais perigosos."
Uma possibilidade preocupante era uma explosão desencadeada por produtos químicos aquecidos
até o ponto de ebulição conhecido como uma " explosão de vapor e expansiva com líquido fervente", ou
BLEVE (pronuncia-se "blevvy"). Heinbuch sabia que uma BLEVE tinha o potencial de causar enorme
devastação. "Ela já dizimou pequenas cidades", diz ele. "Um BLEVE no trem - e a cidade se foi." Os bombeiros
não estavam familiarizados com os produtos químicos no trem CSX que descarrilou, e não poderiam prever
como eles iriam reagir ao intenso
12
Mitchell, p. 43.
13
O momento do chamado de CSX era uma questão de disputa: CSX afirmou que notificou o departamento de fogo em 15:35, de acordo
com uma conta; mas os bombeiros disseram que seus registros mostram que eles não foram contatados por CSX até 4: 15 mais de
uma hora após o descarrilamento. O relatório da Administração de Incêndios dos EUA indicou que CSX tinha chamado o Centro
911 de Baltimore para relatar o acidente às 16:04.
calor do fogo - posteriormente estimado para ser tão elevado quanto 1500 graus Fahrenheit, ou o que
aconteceria se explodir. Se uma BLEVE ocorrer "em um grande tanque naquele túnel," Heinbuch explica, "...
Eu não poderia dizer o que ia fazer com o túnel. "
Uma explosão não foi a única preocupação, no entanto. O chefe Terry Ryer, então chefe do 6º Batalhão
para materiais perigosos do corpo de bombeiros - que chegou na cena juntamente com as primeiras empresas
de motores a responder - lembra-se perguntando o que estava na fumaça negra fervendo fora de ambas as
extremidades do túnel. Sua "preocupação imediata do ponto de vista de um material perigoso", diz ele, foi
que "[o fogo] envolvesse algum dos ácidos e corrosivos que poderiam ter lançado uma nuvem de vapor?" Para
complicar, observa o chefe de Corpo de bombeiros William Goodwin - que na época era diretor do
departamento de treinamento "o que estávamos lidando aqui foi [um] tipo de incidente que não podiamos
ver; era uma milha dentro [do túnel], sob a terra "; foi, como prefeito O'Malley mais tarde descreveu, como um
fogo "em um longo forno de tijolos."
Não sendo capazes de dizer o que exatamente estava queimando ou mesmo ver com que o incêndio
parecia, os funcionários foram deixados no escuro e fazendo suposições. Na primeira meia hora ou um pouco
mais, Ryer lembra, havia principalmente "desconhecidos". Os bombeiros poderiam reagir apenas à evidências
visíveis ", o volume do fumaça, a cor da fumaça, a intensidade da fumaça." Aqueles na cena sentiram-se
desconfortáveis com o desconhecimento da situação e sua própria impotência nela. "Nós geralmente lidamos
com incêndios de habitação", um bombeiro disse a um repórter, "e eu prefiro fazer isso. Com produtos
14
químicos, você não sabe com o que está lidando, e quando descobre, já é tarde demais."
Para piorar a situação, o incêndio não poderia ter vindo em momento mais inoportuno. As estradas
do centro estavam prestes a ser entupidas com os viajantes a caminho de casa, e com os fãs de beisebol que
fluiam em direção ao Camden Yards para ver o Baltimore Orioles jogar o segundo jogo de um doubleheader
com os Texas Rangers. Enquanto bombeiros corriam para o local, eles podiam ver colunas de fumaça preta
ameaçadoramente à deriva ao longo na direção do Oriole Park, onde se estima que 2.500-5.000 fãs, juntamente
com cerca de 2.000 funcionários que estavam espremidos entre si logo após o primeiro jogo do doubleheader,
15
que tinha apenas terminando. Ninguém na cidade havia presenciado nada parecido. Em suas mais de três
décadas com o Corpo de bombeiros da Cidade de Baltimore, diz Carl McDonald, que era, então, chefe de
departamento e se aposentou em fevereiro de 2002 - "este tinha o maior potencial para ser o evento mais
devastador" em sua experiência.
Assumindo o Comando
No momento do incêndio, de acordo com Goodwin, o plano de resposta de emergência da cidade

não especificava procedimentos para determinar qem assumiria o comando de um incidente; mas estipulava
que
14
Stephen Kiehl e Erika Niedowski, “Battling the unknown dangers,” The Baltimore Sun, 19 de julho, 2001, p. 1A.
15
John Rivera e Kimberly Wilson “Baseball fans and commuters held hostage by road closings,” The Baltimore Sun, 19 de julho,
2001, p. 10A.
a agência "com jurisdição" - normalmente, o primeiro a responder - ia assumir a liderança. Neste caso, era o
corpo de bombeiros. Era uma responsabilidade que os seus membros se sentiam bem preparados para
assumir. "Nosso treinamento com o procedimento de comando de incidentes," McDonald explica, "vai todo o
caminho até o nível de empresa...para que você saiba o que você deve fazer para começar a construir o
comando do incidente." Um manual departamental explicitava a sucessão de comandantes de incidentes,
começando com o oficial superior da primeira unidade em cena e, dependendo da gravidade do incidente, se
estendendo por todo o caminho até o chefe do departamento em si. No caso do incêndio no túnel, o comando
do incidente rapidamente subiu na hierarquia para o Chefe Heinbuch, que assumiu o comando logo após as
primeiras unidades responderam. Heinbuch configurou um posto de comando perto da extremidade norte do
túnel; mais tarde naquela noite, ele iria movê-lo para o extremo sul. Quando McDonald chegou ao local por
volta das 17:00 - cerca de 45 minutos após o alarme inicial soar - ele decidiu deixar o "comando tático" nas
mãos de Heinbuch e assumiu o papel de "comandante geral", cujo trabalho, explica, "era de dirigir e
coordenar todas as agências que responderam e estavam vindo para nos ajudar."
Os bombeiros que haviam sido treinados para lidar com acidentes envolvendo materiais perigosos
também se sentiam bem preparados, mesmo que eles não tenham sido guiados especificamente para um
incêndio envolvendo produtos químicos em um túnel de trem. "Nós tivemos um incêndio e um vazamento de
produto químico em um espaço confinado", diz chefe Ronald Addison, que na época era coordenador do
departamento de materiais perigosos do corpo de bombeiros. "Nós treinamos para fazer essas três coisas."
Eles tinham, além disso, trabalhado extensivamente com membros do Departamento de Maryland do Meio
Ambiente (MDE), a agência estatal responsável pela gestão de emergências ambientais, tais como
"vazamentos" químicos. "Trabalhamos com ... o Corpo de Bombeiros da Cidade de Baltimore um pouco no
desenvolvimento de planos de resposta", diz Alan Williams, gerente do programa para resposta de
emergência do MDE. "Nós exercitamos juntos; nós treinamos juntos. ... Quando a equipe de materiais
perigosos da cidade ... é acionada em um problema ambiental, eles, invariavelmente, ligam para nós e nos
pedem para acompanhá-los." Os anos de treinamento conjunto e resposta a incidentes tinham construído uma
forte confiança mútua entre os dois departamentos. "Eu considero o Departamento de Meio Ambiente de
Maryland apenas como uma outra empresa de incêndio," Heinbuch observa, "porque eu posso contar com
eles. Eles sempre vêm [por meio] ". McDonald concorda. "Eu tive uma boa relação de trabalho com [MDE]
enquanto eu era o comandante de materiais perigosos", diz ele. "Eles basicamente sabiam que eu precisava
antes que eu tivesse que dizer a eles."
Mesmo antes do corpo de bombeiros notificar o MDE, funcionários do órgão ambiental estadual já
estavam a caminho da cena do incêndio. Eles rotineiramente monitoravam scanners de Bombeiros, Williams
explica, "e ouviram as [primeiras] unidades serem despachadas. ... Com base nessa informação [sobre uma
possível situação de materiais perigosos], começamos a responder. " Da mesma forma, a própria equipe de
materiais perigosos do corpo de bombeiros respondeu preventivamente à crise em desenvolvimento no túnel
da rua Howard. Terry Ryer, da unidade de materiais perigosos do 6º Batalhão, estava a caminho de uma
reunião no centro da cidade quando ouviu relatos de um possível incidente de materiais perigosos; ele
imediatamente acionou o rádio para perguntar ao oficial de incêndios quem estava convocando outras
unidades para o local para "me colocar na situação", ou seja, incluírem a unidade de materiais perigosos no
alarme. Como resultado, MDE e o pessoal de materiais perigosos dos bombeiros estavam no local em poucos
minutos dos primeiros alarmes. "Todo mundo saltou sobre esta chamada", diz Heinbuch. "Algumas
pessoas saltaram sobre ele antes da sua notificação; por isso, em termos de tempo de resposta, era quase
negativo. "
Primeiros Passos. Em alguns aspectos, Heinbuch reflete, a resposta inicial ao incêndio no ocorreu tão
bem como um exercício de treinamento ", porque tudo o que era suposto saber sobre como lidar com uma
situação estava sendo realizado, como um incêndio normal. Nossas empresas de máquinas estavam caindo
mangueiras. O nosso pessoal foi preparado. Eles colocaram suas máscaras; eles estavam prontos para ir. O
componente de materiais perigosos foi adicionado lá dentro. " Mas esse não era um incêndio comum: o
incêndio do túnel provou ser um adversário formidável, repelindo esforços para controlá-lo, ou até alcançá-lo.
Cerca de 150 bombeiros - inclusive da região de Baltimor-reunidos na extremidade norte do túnel, juntamente
com cerca de 40 peças de equipamento, mas nas primeiras horas do incêndio, havia pouco que pudesse ser
feito. As primeiras tentativas para entrar no túnel revelaram-se infrutíferas, enquanto bombeiros, usando o
equipamento de proteção padrão, foram rechaçados pelo calor intenso e alguns preocuparam-se pois podiam
ter a pele queimada por produtos químicos no trem. Aqueles que avançaram por um pequeno caminho pelo
túnel relataram ter visto carros-pipa brilhando com o calor do fogo, e um pouco mais. "É como andar em um
forno," um bombeiro disse a repórteres. "A fumaça é tão espessa que você não pode sequer ver sua mão na
16
frente do seu rosto."
A incapacidade de se aproximar do fogo era uma séria desvantagem, enquanto oficiais tentavam
avaliar a situação e formular um plano de ataque. "A única maneira de realmente construir um processo de
tomada de decisões confiante", diz William Goodwin, que sucedeu McDonald como chefe de bombeiros em
2002, "era, na verdade, alguém ir lá e fisicamente chegar perto do incidente real e avaliá-lo, retransmitir as
informações, continuar a construir o modelo de tomada de decisão ". Na ausência de observação em primeira
mão, os funcionários se apoiaram nos dados disponíveis para eles a partir de outras fontes. Eles tinham o
registro de transporte, que lhes dizia os conteúdos de cada carro, bem como a sua localização no trem,
embora, de acordo com Goodwin, a sequência de carros como registrado no registro do transporte "acabou
17
por ser... não necessariamente preciso." Passariam-se horas antes de ser conhecido exatamente o que os carros
estavam queimando e quais estavam em estreita proximidade de queimar carros - e, portanto, em risco de
inflamar.
No entanto, outras informações importantes poderiam ser rapidamente recolhidas a partir dos
dados, com a ajuda de opinião de especialistas fornecida por dois químicos convocados para a cena por
funcionários do MDE. Os químicos trabalharam para as empresas que eram membros do Plano Industrial de
Ajuda Mútua do Sul de Baltimore (SBIMAP), um consórcio de empresas privadas que fabricavam,
transportavam, ou armazenavam produtos químicos, e órgãos ambientais e de emergência pública, que foi
criada em 1982 para lidar com o tipo de emergência química agora enfrentado na cidade de Baltimore. Logo
após a sua chegada, às 16:35, de acordo com um relatório, eles foram capazes de oferecer alguma garantia em
uma conta: a explosão catastrófica, disseram Heinbuch, era improvável. "Nós não estávamos olhando para
propano; nós não estávamos olhando para butano, "Heinbuch lembra sendo contado. "Nós não estávamos
olhando para os materiais que, se tivessem sido
16
David Michael Ettlin, "Burning cars in rail tunnel resist control,", O Baltimore Sun, 20 de julho, 2001, p. 1A.
17
De acordo com o escritório do prefeito O'Malley, dois dos vagões ferroviários - um contendo tripropileno e um, papel - não foram na
ordem indicada na guia de transporte.
envolvidos, ocorreria um BLEVE, teria [levado a] uma situação catastrófica. Eu acho que eu fui para trás duas
ou três vezes e perguntei sobre o BLEVE, porque eu estava tão desconfiado. " A guia do transporte indicou a
presença de apenas químico altamente inflamável -tripropileno - que oficiais suspeitavam ter sido a causa do
incêndio durante o descarrilamento. Mas outros perigos ainda se escondiam. Alguns dos produtos químicos
no trem, particularmente o ácido fluorosilicico poderiam liberar vapores de calor que podiam ser tóxicos para
os bombeiros e trabalhadores de emergência no local e, possivelmente, para a população circundante. "Ácidos
são muito solúveis em água", disse um especialista pulmonar ao The Baltimore Sun "Então, quando você os
18
respira, é como se você estivesse derramando o ácido em seu corpo."
Pouco antes de 17:00, o MDE e os funcionários do departamento de materiais perigosos começaram a

testar o ar perto do túnel e na cidade vizinha de Camden Yards para a presença de substâncias tóxicas. Os
dados do monitoramento do ar não iriam demorar muito a chegar, mas uma série de decisões cruciais poderia
ser feita antes que os resultados definitivos fossem trazidos: “o que fazer com as pessoas que vivem,
trabalham ou visitam as imediações do incêndio; e o que fazer com as estradas e os sistemas de trânsito que
cruzavam o túnel em chamas?” Estas decisões eram da responsabilidade do comandante do incidente - chefe
Heinbuch, mas ele precisaria da cooperação e apoio das agências numerosas da cidade e funcionários, que
estavam se esforçando para organizarem-se em resposta à crise.
A Cidade Responde
O incêndio no túnel ocorreu cerca de um ano e meio no primeiro mandato de Martin O'Malley- um
dos mais jovens prefeitos de grandes cidades nos EUA no momento em que assumiu o cargo em dezembro de
1999 - e se apresentou como a primeira grande emergência de sua administração. O'Malley tinha comparecido
a um evento político na costa oriental de Maryland em 18 de julho; no carro no caminho de volta para
Baltimore - uma viagem de mais de duas horas - ele recebeu um telefonema de Michael Enright, na época, seu
chefe de gabinete (e mais tarde primeiro-vice-prefeito). "[Enright] disse:" O'Malley recorda: " 'Nós tivemos um
acidente de trem aqui na cidade." O prefeito tomou esta frase como uma referência metafórica a outras dores
de cabeça voltadas à sua administração ", mas Enright disse, 'Não, estou falando sério, um acidente de trem
real, ... e há fumaça que está saindo de Camden Yards, e há um doubleheader e um monte de gente lá. Você
pode querer ligar WBAL [a estação de rádio de notícias local] e escutar. " Pela maior parte da longa viagem de
volta, O'Malley teve de se contentar com as transmissões da WBAL e o contato intermitente por telefone,
enquanto funcionários da agência em Baltimore reuniram para aconselhar e ajudar Chefe Heinbuch no local
do incêndio.
No momento do incêndio no túnel, Baltimore não tinha uma equipe de gestão de crises estabelecida
de chefes de agências e outros funcionários que seriam esperadas a se convocar, quando uma grande crise
ocorresse. "Chefes de departamento relevantes", segundo O'Malley, essencialmente sabiam se reunir, mesmo
na ausência do líder político da cidade. "Há um monte de coisas que acontecem neste organismo,
18
David Michael Ettlin e Del Quentin Wilber, "Train fire, toxic cargo shut city," The Baltimore Sun, 19 de julho, 2001, p. 1A.
chamado governo da cidade ", observa ele," ...que acontece independentemente do generalista temporário
empregado no topo estar ciente ou não do que está acontecendo ".
A cidade tinha um Estritório de Gerenciamento de Emergências, que foi então apresentado no

Departamento de Obras Públicas, mas não era uma grande força na cidade. Uma relíquia da era da defesa
civil, o escritório tinha encolhido de uma equipe de 20 em seu auge na década de 1950 para apenas três em
2001, incluindo o seu diretor, Richard McKoy. A unidade de gestão de emergência foi responsável, McKoy
explica, pela "coordenação de recursos e / ou respostas da agência para emergências", pela criação de planos
de emergência da cidade, e pela "ativação do centro de operações de emergência" em caso de uma crise.
Enquanto a cidade tinha um centro de operações de emergência (EOC), de acordo com McKoy, foi
"moderadamente utilizado," mais para "simulações" do que para "emergências da vida real." Sua existência,
além disso, não pareceu ser do conhecimento comum. "Ninguém sabia onde o centro de operações de
19
emergência ficava", diz o corpo de bombeiros Ronald Addison.
Em teoria, McKoy explica, a EOC teria "contatos" de cada uma das agências da cidade na mão
durante uma emergência, que iria "receber o feedback do comandante do incidente" sobre que tipo de
assistência e apoio seriam necessários no campo. Mas faltam os recursos para o pessoal do tal "local seguro",
McKoy tornou-se, em essência, um EOC móvel, viajando para o local de emergências, quando ocorriam,
desempenhando suas funções de coordenação a partir daí. "Então, as coisas que ocorrem em um centro de
operações de emergência", diz ele, "eu carregava principalmente comigo no meu veículo. ... "
Consequentemente, quando McKoy soube do incêndio sob a rua Howard, ele foi diretamente para o posto de
comando de incidentes na extremidade norte do túnel.
No quarto Comstat. Enquanto isso, não estava claro onde o resto da liderança da cidade deveria se
reunir. Em termos de "onde a cidade se reúne para fazer uma administração de emergência ou tomar
decisões? ", Heinbuch observa, "eles não sabiam para onde ir." - se Heinbuch tinha assumido que "todos
teriam ido para a sala de neve" - instalação equipada com câmeras e monitores que foi usado para gerenciar
operações de remoção de neve" - porque isso é o que faziam [no passado]." Em vez disso, os funcionários do
governo reuniram-se na sala "COMSTAT", na sede da polícia, que foi equipada com telefones, câmeras e
monitores de vídeo e computadores. A sala COMSTAT, que a polícia usou para analisar os dados de
criminalidade e gerenciar reafetações semanais foi, diz Goodwin, "provavelmente uma das salas de
telecomunicações mais sofisticados da cidade na época", e foi além, McKoy observa, conveniente para a
prefeitura. Entre os presentes na tarde de 18 de Julho estavam George Winfield, diretor do Departamento de
Obras Públicas; Michael Rice, chefe do departamento de transporte da cidade, que era naquele tempo parte
20
de DPW; o então comissário de polícia Edward Norris e vários assessores; Peter Beilenson,
comissário da saúde pública; e William Goodwin, diretor do departamento de treinamento dos bombeiros.
19
A "Estrutura de comando" do corpo de bombeiros McDonald mantém, de fato sabia onde o EOC era, mas de qualquer modo, "não era
funcional."
20
O departamento de transporte, que era responsável pela gestão do tráfego e pela execução das regras de estacionamento, foi feita uma
organização- o Escritório de Transportes-em Outubro de 2002.
As autoridades da cidade reunidas viram o seu papel como um suporte para o comandante do
incidente. Quaisquer que fossem as decisões tomadas, diz J. Charles Gutberlet, que era então um comandante
distrital da polícia, seria "a decisão deles. Nós, como um departamento de polícia, [fomos] favoráveis a eles ".
Os membros da DPW assumiram uma postura semelhante. "Uma das coisas que nós, em obras públicas e
transportes nos orgulhamos" Jerry Young, chefe de treinamento e segurança no departamento de obras
públicas, observa, "é que somos os recursos para os socorristas. Nós não assumimos a liderança; vamos para o
comandante do incidente e dizemos: 'O que você precisa de nós?'
Talvez a questão mais relevante que Heinbuch enfrentava no local do incêndio, e as autoridades da
cidade na sala de COMSTAT, era saber se era aconselhável evacuar os residentes e visitantes da área em torno
do túnel. Esta seria uma "decisão muito difícil", diz Young, "porque houve um aumento alto de [prédios] ali
mesmo na rua Howard, que estava na área pluma" - bem como o Holiday Inn situado a apenas cerca de 30 pés
do túnel e do parque de beisebol adjacente à sua extremidade sul. Havia também a questão de como informar
o público de que precauções ou ações - se necessário - devem ser tomadas por conta do incêndio, e a questão
do que fazer sobre como gerenciar o fluxo intenso de tráfego dentro e fora da área da Rua Howard. Por todas
estas decisões, haveria pouco tempo para avaliar as opções com cuidado. "A fumaça estava ondulando",
lembra McKoy. "Não era uma situação lenta."
10
Anexo 121
21
Fonte: Baltimore City Police Department.
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