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PROJETO PARCERIAS, INSTRUMENTO VALIOSO NA GESTÃO PRISIONAL.

Autor: Genair da Abadia Souza Vieira*

RESUMO

O Projeto “Parcerias, instrumento valioso na gestão prisional” visa a orientação das

administrações das unidades prisionais da 7ª Regional prisional norte, no sentido de celebrar
parcerias com os diversos segmentos organizados da sociedade, com a finalidade de captar recursos
financeiros e humanos a serem empregados na efetivação das ações desenvolvidas, com o intuito de
implementar melhorias nas estruturas físicas e otimizar os serviços de gestão e operação do Sistema
de execução penal, de forma que possibilite a desoneração do estado e garanta o cumprimento da
legislação no que tange á busca da participação da sociedade no processo de recuperação e melhoria
das instalações públicas destinadas ao recolhimento de pessoas privadas de liberdade.

PALAVRAS CHAVE: Parcerias; Sistema Prisional; reeducandos; Gestão, Economia; Sociedade.

1. INTRODUÇÃO

Com a criação da Agência Goiana do Sistema de Execução Penal no ano de 2002, e diante
dos inúmeros problemas enfrentados em razão do acúmulo de presos no Complexo Prisional de
Aparecida de Goiânia, o Governo do estado de Goiás optou por descentralizar a custódia de presos
e com esse intuito foram criadas as 08 (oito) Regionais prisionais que hoje compõem a Secretaria de
Estado da Administração Penitenciária e Justiça/SAPEJUS. A partir dessa descentralização as
cadeias públicas que antes eram administradas pelas Polícias civil e militar, vêm sendo assumidas
por profissionais de carreira da SAPEJUS e conta hoje com 84 presidios.

Dentre estas oito regionais no Estado, a 7ª Gerência regional prisional norte, é responsável
pelo gerenciamento do Sistema Penitenciário na Região Norte do Estado de Goiás, com as seguintes
unidades prisionais nas cidades de Jaraguá, Barro Alto, Goianésia, Ceres, Rialma, Porangatu,
Minaçu, Niquelândia e Uruaçu e a sede da 7ª Regional instalado no município de Uruaçu, que é
responsável pela administração da Regional, com 9 presídios e mais de 800 presos.

*Gerente da 7ª Regional Prisional Norte da SAPEJUS

-Agente de Segurança Prisional

-Graduado em Gestão do Sistema de Execução Penal

-Posgraduado em Gestão Pública

-MBA em Gestão do Sistema de Execução Penal

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Todas as unidades prisionais que compõem a 7ª Regional norte são imóveis aproveitados de
antigas cadeias públicas, que na maioria não tinham estruturas físicas adequadas para o
desenvolvimento de atividades de execução penal, ou seja, alojamento de presos. Portanto,
necessário se faz que haja uma gestão dinâmica e efetiva do administrador para implantar as
mudanças e as adequações necessárias e amoldar a estrutura ás necessidades básicas de uma
unidade prisional.

A constituição brasileira, lei máxima de nossa nação, afirma em seu artigo 144 que: “A
segurança pública é dever do estado e responsabilidade de todos”. Com fulcro neste princípio é que
a Gerência regional prisional norte tem buscado materialização de parcerias, como forma de
integrar a sociedade na esfera da execução penal, fazendo com que através das diversas entidades,
públicas ou privadas, os cidadãos tenham oportunidade de participar direta ou indiretamente dando
a sua colaboração na crescente escalada do Sistema prisional Goiano rumo á otimização.

2. Objetivos

A busca de parcerias para a gestão das unidades que compõem a 7ª Regional norte da
SAPEJUS tem como objetivo principal a captação de recursos financeiros e humanos e ainda
espaços físicos para a instalação de projetos sociais e construção de presídios, junto aos organismos
da sociedade, que possam a ser empregados nas ações diretas, implementadas pelas administrações
locais das unidades prisionais e visa principalmente economia financeira aos cofres públicos,
desonerando o tesouro estadual, abrindo um leque de colaboradores e mitigando a singularidade do
estado enquanto mantenedor do sistema. A finalidade dos recursos alocados é o investimento em
melhorias das instalações físicas das unidades, aquisição de equipamentos e aparelhamentos como
munições, computadores, impressoras, aparelhos de comunicação, ar condicionados e também
servidores que são disponibilizados pelas prefeituras para trabalhar na área administrativa e apoio
operacional dos presidios.

Além da busca de economia, as ações têm como foco maximizar o rol de recursos investidos
no sistema prisional, no sentido de garantir melhorias essenciais no campo estrutural das unidades e
melhoria no atendimento dos encarcerados em busca de uma reinserção social digna, com um custo
menor para o estado, fazendo com que seja possível efetivar uma política de execução penal
moldada aos ditames legais, onde as entidades que compõem a sociedade constituam peça
fundamental no bojo das ações e cumpram o seu papel de auxiliar na implantação de melhorias
significativas que refletirão positivamente no seio da sociedade em geral.

3. Público alvo
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O presente projeto tem como público alvo os reeducandos recolhidos nas unidades
prisionais, os servidores das unidades que compõem a 7ª Regional prisional norte e a sociedade em
geral. Para a população carcerária os benefícios são importantes, consistindo na ampliação dos
espaços das carceragens com a criação de novas vagas ou na reforma dos espaços já existentes
fazendo-se as adaptações necessárias para adequação dos espaços ao que preceitua a legislação
vigente. Estas iniciativas concedem aos privados de liberdade a garantia de direitos não atingidos
pela sentença e proporciona o resgate da dignidade e o respeito aos direitos humanos, já que a
ampliação e adaptação dos espaços dentro do cárcere possibilitam a melhoria na qualidade vida do
apenado. Com recursos obtidos através das parcerias diminuíram as dificuldades administrativas e
operacionais historicamente enfrentadas pelos servidores que laboram no sistema prisional.

A sociedade quando participa direta ou indiretamente nas parcerias tem a oportunidade de se

conscientizar do seu papel na execução penal e aprender a lidar com a execução penal de forma
harmônica e cooperativa em ações que a médio e longo prazo refletirão positivamente.

Observando que não existe previsão legal para sentença de caráter perpétuo e nem pena de
morte em nosso país, podemos concluir que, fatalmente, aquele que hoje se encontra preso, cedo ou
tarde irá retornar para o convívio social. Nesse aspecto, além de proporcionar valioso aprendizado a
quem deles participa, é válido lembrar que os projetos desenvolvidos dentro das unidades penais,
muitas vezes financiados com recursos externos, são ferramentas fundamentais para a redução da
reincidência criminal, porquanto estudos já comprovaram que as pessoas que têm uma oportunidade
de serem inseridos em atividades laborais ou educativas enquanto estão presas, oferecem menos
possibilidade de reincidir na criminalidade por terem oportunidade de se capacitar
profissionalmente e obter ocupação lícita quando em liberdade. Assim, toda a sociedade é
beneficiada com a redução do número de infratores nas ruas e consequente diminuição da violência
e criminalidade.

4. Concepção e trabalho em equipe

A idéia de criar o projeto de parcerias, no sistema que existe atualmente partiu da atual
administração da Gerência da 7ª Regional prisional norte, que teve início no mês de janeiro de
2012, quando a 7ª Regional norte foi assumida pela atual gerência que foi estabelecida através do 2ª
processo de meritocracia do Estado de Goiás e desde então vem obtendo resultados satisfatórios no
que diz respeito á alocação e gestão de recursos. Por iniciativa desta Gerência, todas as unidades
que compõem a Regional, estão inseridas no Projeto parcerias, através do qual os gestores locais
são orientados a estabelecer parcerias com diversas entidades.
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Os atores envolvidos na parte de implementação e administração no Projeto Parcerias foram

a equipe da Regional e os Coordenadores de Unidades, que foram buscar os recursos junto aos
parceiros.

Equipe da Regional Norte: Implantação e coordenação geral

Genair da Abadia Souza Vieira - Gerente

Diego Marcos Pereira de Castro – Coordenador Financeiro
Luceny Magalhães souza – Coordenadora administrativa e de projetos
Marcos Roberto da Rocha e Silva – Coordenador de segurança e logística

Coordenadores/Diretores de unidade: Coordenação local

Unidade prisional de
Barro Alto: Antonio Edilson Duarte
Ceres: Guilherme Soares Vieira
Jaraguá: Anderson de Souza Cirqueira
Goianésia: Márcio Moreira do Reis
Minaçu: Anisio Wonnê Pereira da Silva Cavalcante
Niquelândia: Gecélio Ferreira de Almeida
Rialma: Anderson de Souza Oliveira
Porangatu: Marcos Aurélio Gonçalves dos Reis
Uruaçu: Renato Alves Rabelo

5. Integração de setores e parcerias

Para que este projeto fosse colocado em prática, houve a necessidade de buscar um apoio
com parceiros através de reuniões e contatos telefônicos, que se deu a partir da orientação por parte
da Gerência Regional aos coordenadores das unidades prisionais da regional, em buscar parcerias
com os diversos setores da sociedade como, por exemplo, os Conselhos da comunidade, Prefeituras
municipais, Secretaria de Estado da Educação, Organizações não governamentais e Empresas
privadas sendo elas: MINERADORA ANGLO AMERICAN, VOTORANTIN METAIS, ANNA
EMBALAGENS LTDA e OFFTY CONFECÇÕES, SAMA S.A, Empresa TRACTEBEL, Doação
da empresa STHIL, Doação da empresa AGROFER. Estas parcerias buscam o atendimento ao
Artigo 4º da Lei de execuções penais que assevera: “O Estado deverá recorrer à cooperação da
comunidade nas atividades de execução da pena e da medida de segurança.”

Participaram diretamente e indiretamente no projeto outras áreas internas da SAPeJUS

como a Gerência de Produção Agropecuária Industrial, que disponibilizou vagas remuneradas para
os reeducandos que trabalham nos projetos de estruturação e ampliação dos presídios, serviços de
infraestrutura, horticultura, suinocultura; a Gerência de Segurança Penitenciária, no apoio de
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segurança prisional; a Gerência Educação, Patronato e Módulo de Respeito, no apoio a

implementação de salas de aulas, cursos profissionalizantes pactuados com o DEPEN e Ministério
da Educação, Gerência de Assistência Biopsicossocial, na assistência a saúde e psicossocial do
presos, Gerencia de Engenharia e Arquitetura, na realização dos projetos estruturais e arquitetônicos
e Gerência de Transportes, no apoio logístico.

6. Ações e etapas de implementação

Todas as ações são baseadas em princípios de cooperação mútua, o que faz efetivar a
interação dos diversos atores envolvidos, fazendo com que se conscientizem da importância de sua
participação no processo e que compreendam os reais benefícios que podem ser desfrutados através
da sua implantação. No decorrer do projeto, as parcerias têm obtido apoio para construção, reforma
e manutenção das unidades prisionais, assim como têm conseguido angariar apoio para a
implementação de projetos de reestruturação do sistema prisional goiano, com foco na Gestão
responsável e criativa dos recursos obtidos, bem como na geração de economia para o tesouro
estadual.

Os recursos são alocados junto a entidades dos próprios municípios e as ações desenvolvidas
em âmbito local, acarretando sensível diminuição de contra partida financeira por parte do Estado
de Goiás. Tais recursos têm possibilitado a realização de ações dos mais variados gêneros, sem que
seja necessário recursos do tesouro estadual para realizações das ações de melhorias implantadas na
regional. Em todas as unidades que compõem esta gerência, foram desenvolvidas inúmeras ações
que podem ser observadas e que englobam relevantes e necessárias alterações estruturais que só
foram possíveis graças ao esforço interno e dos parceiros do projeto.

Ao longo desta gestão, através do Projeto em tela, foram alocados recursos de entidades
públicas e privadas, em cada uma das cidades que abrigam unidades da 7ª Regional norte. A soma
dos valores total ao longo do projeto ultrapassa a quantia de R$ 7.096.988,50 (sete milhões noventa
e seis mil e novecentos e oitenta e oito reais e cinquenta centavos) o que pode ser observado através
das tabelas demonstrativas abaixo. Estes valores foram integralmente obtidos através de parcerias
com os diversos segmentos organizados e são investidos diretamente nas administrações locais,
oportunizando mudanças substanciais nas estruturas físicas, em apoio na logística e operacional do
sistema prisional da regional e na capacitação técnica e operacional de servidores.

As prestações de contas relativas aos recursos recebidos são feito através de notas
(comprovantes das compras), que são pagas pelos próprios doadores ou pelos coordenadores das
unidades beneficiadas. As doações de áreas são feitos através de ata de doação para o Governo do
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Estado, em nome da SAPEJUS. Os servidores disponibilizados pelas prefeituras trabalham nas

unidades prisionais e os salários são custodiados pelos municípios.

UNIDADE
PRISIONAL VALOR (R$) ORIGEM DO RECURSO APLICAÇÃO
-Repasse de verba do -Reforma geral da unidade
Conselho da comunidade -Implantação e manutenção de horta
Barro alto 80.721,50 -Convênio com Prefeitura orgânica.
municipal -Conserto de viatura
-Doação De empresa privada -Aquisição de material de expediente
(MINERADORA ANGLO
AMERICAN)
-Comercialização de
excedente de produção de
hortaliças
-Repasse de verba do -Construção de uma sala de aula;
Conselho da comunidade -Construção de 03 novas celas;
-Convênio com Prefeitura -Reforma e pintura de celas já
municipal existentes;
-Doação do Ministério dos -Construção de banheiro para visitas;
esportes -Implantação de biblioteca com
-Comercialização de 8.000 exemplares;
excedente de produção de -Implantação de horta comunitária
hortaliças -Aquisição de materiais para
fabricação de artesanato
-Reforma do muro da unidade
Ceres 120.000,00 -Aquisição de 01 bebedouro de água
filtrada.
-Aquisição de 20 computadores.
-Aquisição de material de
expediente.

-Convênio com Prefeitura -Aquisição de área rural de 12

municipal hectares
-Repasse do conselho da -Implantação e manutenção de
comunidade. projeto de produção de milho,
-Comercialização de mandioca e hortaliças.
excedente de produção -Reforma geral da unidade
-Compra de equipamentos e
implantação de cozinha industrial
-Aquisição de área com prédio para
unidade do regime semi-aberto
-Reforma e adequação de prédio para
unidade do semi-aberto.
-Ampliação, reforma geral e
adequação de celas e área de
administração da unidade do regime
Goianésia 2.500.000,00 fechado.
-Aquisição de 30 computadores
-Conserto e manutenção de viaturas
-Aquisição de equipamentos

-Repasse de verba do
Conselho da comunidade
-Convênio com Prefeitura
municipal
-Arrecadação de renda com
realização de evento
Jaraguá 235.000,00 (cavalgada beneficente).
-Parceria com empresas
privadas instaladas dentro da
unidade para utilização de
mão de obra carcerária (
ANNA EMBALAGENS
LTDA e OFFTY
CONFECÇÕES).
Minaçu 638.465,00 -Repasse de verba do
Conselho da comunidade
-Doação da Empresa
TRACTEBEL
-Doação da Empresa SAMA
S.A.
-Convênio com Prefeitura
municipal
Niquelând 1.888.284,00 -Repasse de verba do
ia Conselho da Comunidade
-Convênio com Prefeitura
municipal
-Doação da Empresa
VOTORANTIN METAIS
Porangatu 1.500.000,00 -Repasse de verba do
Conselho da comunidade
-Convênio com Prefeitura
municipal
-Doação da empresa STHIL
-Doação da empresa
AGROFER
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eletrônicos
-Compra de e instalação do sistema
de monitoramento eletrônico com 16
câmeras
-Aquisição de material de expediente
-Construção de ala feminina com 03
celas
-Compra de equipamentos e
implantação de cozinha industrial
-Realização de cursos
profissionalizantes para capacitação
de presos do regime fechado
-Aquisição de material de expediente
-Construção da parte administrativa
da unidade
-Pagamento de diárias para escolta
de presos para outras comarcas
-Compra de equipamentos
eletrônicos para administração
-Pagamento de conserto e
manutenção de viaturas
-Pagamento de servidores á
disposição da unidade
-Aquisição de área de 34 hectares
para construção de Complexo
prisional
-Reforma geral da unidade
-Reforma de viatura cela
-Construção de alojamento para
regime semi-aberto
-Construção de 03 salas para
múltiplo atendimento de saúde
-Construção de 03 celas para regime
fechado
-Construção de sala de aula
-Aquisição de material de
expediente.
Reforma ampliação e adequação
geral da unidade
-Aquisição de medicamentos para
população carcerária
-Compra de materiais para confecção
de peças de artesanato
-Aquisição de terreno para ampliação
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-Repasse de verba do
Conselho da comunidade
Rialma 44.518,00 -Convênio com Prefeitura
municipal
Repasse de verba do
Conselho da comunidade
-Convênio com Prefeitura
municipal
Uruaçu 90.000,00 -Repasse de verba de
convênio com empresa
ART´S CORAÇÃO DE
MARIA
-Comercialização de
excedente de produção de
horta orgânica e criação de
suínos
da unidade
-Construção de muro da unidade
-instalação de Circuito fechado de
TV
-Instalação equipamentos de
segurança sobre o muro externo
(Cerca elétrica e Concertina)
- Perfuração de mini poço artesiano
-Instalação de caixa d’água de
30.000,00
-Reforma geral da unidade
-Construção de cozinha industrial
Aquisição de equipamentosde
segurança
-Aquisição de Material de expediente
-Conserto e manutenção de viaturas
-Aquisição de equipamentos
eletrônicos.
-Construção de galpão de oficina
-Manutenção de projeto de criação
de suínos
-Aquisição de equipamentos para
administração
Conserto e manutenção de viaturas
-Implantação de horta orgânica.

7. Recursos utilizados

Os recursos financeiros utilizados para a execução do projeto foram: O montante usado para
o pagamento dos servidores já lotados no quadro da 7ª Gerência Regional/SAPEJUS, a
remuneração paga aos reeducandos que trabalharam no projeto, advindos dos cofres do Governo do
Estado através do Tesouro Estadual, sendo que estes recebem remuneração de R$ 543,00 mensais.
Sendo 47 reeducandos remunerados, totaliza um gasto aproximado de R$ 700.000,00 (setecentos
mil reais) investidos ao longo dos 29 meses do projeto. Os materiais e equipamentos utilizados
como: Veículos, combustíveis, telefones, impressora, computadores, materiais de expediente em
geral, são os existentes na estrutura da 7ª Gerência Regional e também são pagos com o orçamento
do Governo Estadual.
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8. Alcance da iniciativa

Entre as iniciativas mais significativas, constam: Reformas de salas administrativas,

alojamento dos servidores, adequações de carceragens, criação de vagas para presos, construções de
salas de aula, posto de saúde, quadras esportivas, aquisição de áreas para construção de unidades
prisionais, aquisição de mobiliário e equipamentos, materiais de expediente, pagamento de diárias
para escoltas de presos, aquisição de uniformes para população carcerária, conserto e manutenção
de viaturas, entre outros.

Utilizando os recursos, foi possível realizar também a implantação e ampliação de projetos

na área de agricultura, pecuária e suinocultura, plantação. Em seis unidades são mantidas hortas
orgânicas de pequeno e médio porte nas quais são produzidas hortaliças que são utilizadas como
complemento da alimentação da população carcerária, dos servidores e também são feitas doações á
comunidade em geral. O excedente da produção é comercializado e a renda obtida é utilizada para o
custeio de pequenas despesas e manutenção dos projetos, mais uma vez gerando economia para a
administração.

Fotos de algumas das realizações na 7ª Gerência Regional.

Unidade Prisional de Goianésia

Figura 01 e 02. Fonte: arquivos da unidade.

Entrada da Unidade Prisional de Goianésia.
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Figura 03 e 04. Fonte: arquivos da unidade.

Alojamento dos servidores da Unidade Prisional de Goianésia.

Figura 05 e 06. Fonte: arquivos da unidade.

Projeto na cidade de Goianésia realizado com mão de obra carcerária.

Figura 07 e 08. Fonte: arquivos da unidade.

Celas na Unidade Prisional de Goianésia.
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Unidade Prisional de Barro alto

Construção da grade do pátio de banho de sol da unidade e implantação de HORTA orgânica em

estufas.

Figura 09 e 10
Fonte: arquivos da unidade.

Unidade Prisional de Niquelândia

Construção de celas na unidade e posto de saúde no presídio.

Figura 11 e 12

Fonte: arquivos da unidade.

O projeto tem relevante alcance no sistema prisional, conforme fotos acima, como por
exemplo as melhoria das estruturas físicas das unidades prisionais em Barro Alto e Niquelandia,
 12

melhorias na estrutura administrativas de várias unidades, construção de postos de saúde, aumento

do número de servidores, manutenção de recursos disponíveis em caixa para o custeio de despesas
emergenciais, efetiva oportunidade de trabalho aos reeducandos. As ações são realizadas com mão
de obra carcerária dos presos que cumprem pena nos presídios da regional norte, dando
oportunidades de remição de pena através de atividades laborais, erradicação do ócio, oportunidades
de ressocialização e renda para custeio de seus familiares.

9. Soluções adotadas

Diante das dificuldades encontradas pelo sistema penal em abrigar o grande número presos
que cometem crimes e tem que cumprir suas penas, no entanto falta uma estrutura adequada para
abrigá-los, há insuficientes números de servidores administrativos, sobretudo no interior do Estado,
falta de áreas especificas para construção de presídios. Tendo em vista que havia uma carência de
recursos e nas demais áreas na regional, a partir daí buscamos parcerias com os diversos setores da
sociedade para a compactação das parcerias

10. Fatores críticos de sucesso

Todas as comarcas que abrigam unidades da 7ª Regional norte, contam com conselhos
constituídos pelos respectivos juízes da execução e que atendem constantemente boa parte das
demandas das unidades, disponibilizando recursos oriundos de fianças, Também são levantados
recursos junto a empresas de grande porte na área de mineração e outras. Prefeituras parceiras
disponibilizam recursos financeiros e humanos que são empregados no custeio de investimentos e
despesas diversas.

O fato das unidades serem dirigidas por profissionais de carreira do órgão com curso
superior e vasta experiência no sistema penitenciário é sem sombra de dúvida um grande
diferencial, pois são profissionais altamente qualificados que demonstram sério compromisso com a
administração publica, organização, estruturação e manutenção das unidades.

Referências bibliográficas/fontes

Arquivos da gerência da 7ª regional norte

INFOPEN – informações penitenciárias

LEP – lei de execução penal, nº. 7.210/84

 CLASSIFICAÇÃO ORÇAMENTÁRIA DA DESPESA NO ESTADO
Derciley Cunha de Almeida1

Resumo
Este documento aborda um relato sobre o desenvolvimento de um trabalho realizado que teve como
principal objetivo aprimorar as práticas da execução orçamentária e financeira do Estado de Goiás,
especialmente quanto à classificação orçamentária da despesa.
A principal motivação para realização do trabalho foi o diagnóstico sobre inúmeras inadequações
encontradas nas informações gerenciais e fiscais sobre as despesas do Estado. Tais inadequações
abrangiam: erros operacionais; inconformidades diante das normas legais e técnicas contábeis e
orçamentárias; divergências de interpretações e procedimentos; falta de padronização; entre outros.
Entre os resultados já alcançados observam-se classificações adequadas e corretas, maior
padronização sobre interpretações, além da maior adequação às normas legais e técnicas contábeis e
orçamentárias, tendo-se relatórios fiscais, contábeis e orçamentários mais confiáveis.

Palavras-chave: despesa; classificação orçamentária; finanças; contabilidade.

1. Introdução
O trabalho objeto deste relato foi realizado sob a coordenação da Gerência de Controle da Despesa,
uma das gerências da Superintendência de Orçamento e Despesa, unidades administrativas da
Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento e Finanças.
Consequentemente à conclusão do 4º processo seletivo de gerentes por capacitação e mérito,
conhecido como “meritocracia”, houve a integração do novo titular na Gerência de Controle da
Despesa.
Após uma fase de integração, o gerente, juntamente com sua equipe, promoveu um estudo
sistemático e analítico sobre as despesas do Estado de Goiás.
A principal fonte de informações para este estudo foi a base de dados formada em razão das
operações e procedimentos da execução orçamentária e financeira, especialmente emissão de notas
de empenho, lançamentos de documentos fiscais e emissão de ordens de pagamento.
Em síntese, para cada despesa que se pretende realizar é obrigatória a identificação da sua
classificação mais adequada quanto a aspectos, tais como dotação orçamentária e a natureza da
despesa, conforme a análise do contexto e finalidade da despesa pretendida.

1
Derciley Cunha de Almeida, Gestor Público desde março/2002, Administrador, Mestre em Engenharia de
Computação, Gerente de Controle da Despesa desde julho/2012 através de processo de seleção - meritocracia.
1
Tais classificações, entre outras informações, devem ser informadas em várias fases da execução
orçamentária, especialmente para emissão da respectiva nota de empenho.
A cada instante, inúmeras notas de empenho para realização de despesas são emitidas em todas as
unidades administrativas que compõem a Administração Pública Estadual, tais como órgãos,
autarquias e fundações.
São muitos os profissionais envolvidos na execução orçamentária e financeira nas unidades,
inclusive, em seus postos avançados e descentralizados.
Durante o estudo realizado, já mencionado, observou-se inúmeras inconsistências entre as
classificações das despesas quanto à sua natureza.
Este diagnóstico gerou uma grande preocupação na equipe pelo fato desta classificação ser um dos
principais parâmetros para realização dos lançamentos contábeis, elaboração de relatórios fiscais e
contábeis obrigatórios pela legislação, consolidação de informações da execução orçamentária e
financeira para envio a órgãos de controle, além de servir como base para análise de informações
gerenciais para tomada de decisão e até para informações aos cidadãos através de canais na internet
conhecidos como portais da transparência.
A classificação da natureza da despesa a tipifica sob características, finalidades e contextos tais
como: custeio, investimento, material de consumo, material permanente, serviços, obras, entre
outros.
Vale dizer que há regras, orientações e normas legais e contábeis padronizadas para se adotar a
classificação mais adequada para uma despesa sob este aspecto de sua natureza.
Ocorre que, de fato, as classificações encontradas nos sistemas de informação não obedeciam tais
orientações e regras. Em determinadas situações, a mesma despesa, em um mesmo contexto, era
classificada diferentemente em momentos distintos.
Sendo este um dos principais parâmetros no contexto das informações financeiras, fiscais e
contábeis na Administração Pública de todo o Estado, a questão era: como aprimorar a classificação
das despesas pelas pessoas envolvidas e garantir informações mais confiáveis?

2. Desenvolvimento
No início de 2013, a Gerência de Controle da Despesa começou a investigar as causas para as
divergências e inconsistências das informações.
Inicialmente, foram realizados contatos com diversas unidades administrativas para um
levantamento sobre as orientações que recebiam sobre o assunto em tela.
Nesse primeiro momento, algumas causas do problema foram identificadas: havia um manual
básico de orientações que estava desatualizado desde 2011; as pessoas envolvidas não
compreendiam o contexto da classificação e a realizava sem conhecimento e orientações adequadas;
2
a lista de classificações disponíveis na base de dados dos sistemas estava desatualizada e
inadequada diante das normas legais e contábeis; não havia uma unidade que estivesse monitorando
e orientando o processo de classificação.
A equipe da Gerência de Controle da Despesa, então, visualizou uma grande oportunidade para
aprimoramento das práticas da execução orçamentária e financeira do Estado de Goiás, e garantir
informações mais confiáveis nos sistemas de informação sobre finanças.
A primeira atividade realizada foi a identificação preliminar das classificações disponíveis nos
sistemas de informação que estavam inadequadas diante de normas legais e técnicas.
Para tanto, foi realizado um estudo profundo e sistemático do Manual de Contabilidade Aplicada ao
Setor Público (2014) vigente, editado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN). A aplicação das
orientações deste manual é obrigatória para União, Estados e Municípios.
Para se ter uma ideia, este manual nem sequer era conhecido pelas pessoas envolvidas na execução
orçamentária e financeira.
Desta atividade, que até se tornou permanente na Gerência, até esta data, a lista de classificações
utilizada nos sistemas informatizados já sofreu os seguintes ajustes: 287 inclusões; 122 alterações /
ajustes; e 267 classificações excluídas.
Em seguida, já em meados de 2013, a Gerência tomou a iniciativa de convidar para participar de um
grupo de trabalho para discussões sobre o assunto, os titulares e suas equipes das seguintes
unidades:
- Superintendência Central de Controle Interno – CGE;
- Gerência de Contas Públicas – Tesouro Estadual – SEFAZ;
- Superintendência de Contabilidade – SEFAZ;
- Gerência de Elaboração e Programação Orçamentária – SOR – SEGPLAN;
- Gerência de Formulação e Revisão de Contratos de Gestão – SGR – SEGPLAN.
Foram realizados vários encontros em foram discutidos os fatores críticos, desafios, objetivos e
problemas compartilhados pela Gerência de Controle da Despesa.
Entre as discussões e deliberações do grupo foi o estabelecimento das seguintes ações a serem
planejadas e executadas pela Gerência:
- a Gerência de Controle da Despesa assumiria a coordenação da atividade de orientação,
padronização e respostas as dúvidas das pessoas envolvidas no processo;
- validação das propostas de mudanças das classificações apresentadas pela Gerência de Controle da
Despesa;
- adoção de treinamento sistemático e permanente para as pessoas envolvidas;
- visita à equipe da STN para troca de experiências;

3
- adoção de um Guia para a Apropriação da Despesa, proposto pela Gerência de Controle da
Despesa;
- entre outros.
Em outubro de 2013, a equipe da Gerência de Controle da Despesa fez um convite para todos os
titulares de Gerências e similares da área de finanças, inclusive de outros poderes, para participar de
um encontro de apresentação do projeto de mudança.
O interesse pelo assunto foi muito grande e houve um comparecimento “em massa” de todas as
unidades, tendo sido observado um público de mais de 100 pessoas neste encontro.
A aceitação do trabalho foi muito boa por todos e uma minuta com as mudanças foi repassada neste
encontro para que todas as unidades pudessem fazer sugestões e críticas para as mudanças, pois
ficou acertado que as mudanças ocorreriam a partir de 2014.
Em um segundo momento, foram agendados 4 oficinas, com grupos diferentes e menores deste
público para fossem colhidas as sugestões.
No final de 2013, a equipe da Gerência de Controle da Despesa realizou a consolidação das
sugestões para concluir a elaboração do Guia para a Apropriação da Despesa no Estado de Goiás,
que passou a ter vigência a partir do exercício de 2014, sendo disponibilizado no seguinte endereço:
http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/170652/guia-para-a-propriacao-da-despesa-no-estado-de-
goias
Já em 2014, a Gerência de Controle da Despesa, em conjunto com as equipes das gerências da
Escola de Governo, formataram e iniciaram a promoção de um curso específico sobre esse tema.
O próprio gerente se habilitou a ser o instrutor do curso e, por isso, precisou ser aprovado em
processo de seleção específico para garantir esta habilitação.
Foram já formadas até esta data, 1 turma exclusiva com inspetores e auditores da Controladoria
Geral do Estado (CGE) e mais 3 turmas com participantes de vários órgãos e entidades do Poder
Executivo, que atuam direta ou indiretamente na execução orçamentária e financeira. Um total de
cerca de 100 pessoas de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo foram capacitadas ainda no
1° semestre de 2014. Conforme as turmas são concluídas os participantes reconhecem a
importância do curso e indicam o curso aos colegas de trabalho, e o interesse tem aumentado.
O interesse pelo curso tem sido muito grande, a ponto de todas as turmas estarem completas e ainda
existir listas de espera.
Vale destacar dois itens das avaliações do curso pelos participantes:
- quanto à contribuição do curso para aquisição de novos conhecimentos e melhoria do desempenho
no trabalho: 34,85% avaliaram como “bom” e 65,15% como “ótimo”.
- quanto ao domínio conceitual e prático do tema abordado: 15,72% avaliaram como “bom” e
84,28% como bom.
4
Estes dados são os coletados em 2 (duas) turmas formadas em 22/04 a 25/04 e outra 19/05 a 22/05,
após a conclusão do curso, quando os participantes responderam um questionário de pesquisa sobre
sua avaliação sobre o curso.
Para destacar o sucesso do trabalho, a Gerência está sendo procurada, inclusive, por outros órgãos e
entidades de outros poderes para parcerias em treinamentos e orientações, tais como Tribunal de
Justiça, Assembleia Legislativa, Ministério Público e Tribunais de Contas do Estado e dos
Municípios.
Vale destacar que muitos paradigmas existiam quanto à interpretação de diversas situações fáticas
sobre realização de despesas que influenciavam as pessoas quando da classificação das despesas.
Como já informado, verificou-se que muitas pessoas não compreendiam os critérios e orientações
da classificação, mas simplesmente apropriavam as despesas em classificações que algum dia
alguém lhes tinha indicado. Como consequência, as pessoas assumiam tais classificações como
corretas sem compreendê-las e daí repassavam as mesmas indicações e assim por diante. Por fim,
muitos paradigmas foram estabelecidos e, com esse trabalho, sendo descontruídos.
Para maior clareza sobre o impacto do trabalho, vale destacar algumas situações de classificações
que passaram a ser adequadas a partir de 2014.
Apenas para se ter uma ideia, uma despesa quando é classificada como investimento, por exemplo,
esta impacta diretamente no patrimônio da unidade administrativa, com alteração imediata nas
informações contábeis sobre seus ativos consignadas em seus balanços patrimoniais.
Um exemplo da correção se observa na classificação que se fazia com a aquisição de softwares pelo
Estado de Goiás anteriormente.
Essa despesa era tratada simplesmente como uma despesa de “custeio”, como se não agregasse ou
alterasse o patrimônio da unidade. Até então, ninguém havia questionado essa classificação, que,
talvez, se eternizaria como mais um paradigma estabelecido, simplesmente porque sempre foi
classificado assim.
Com esse trabalho, a aquisição de software passou a ser classificada como investimento, que é a
classificação correta, pois um software é tratado pela contabilidade como um ativo intangível e
agrega ao patrimônio da entidade, inclusive nas demonstrações contábeis.
A tabela 1, a seguir demonstra em destaque a classificação correta e a amplitude da despesa que
estaria sendo desconsiderada como patrimônio em 2014.

5
Tabela 1 – Classificação de Despesas Aquisição de Softwares.

Classificação adotada 2011 2012 2013 2014

Despesa Corrente 5.150.626,52 6.754.254,51 5.304.083,35

Investimento 7.466.529,38 62.292.122,25

Valor dos Saldos de Empenhos nos respectivos orçamentos dos exercícios.

Fonte: SIOFI-Net. Todas as fontes de recursos. Todos os poderes. Posição em 27/06/2014.

Veja-se que por vários anos o Estado deixou de apropriar as aquisições de softwares como
patrimônio gerado em razão de seus desembolsos financeiros. Um tipo de despesa com alto valor
estava sendo desconsiderada como aquisição de patrimônio, ao contrário, como simples despesa de
“manutenção”.
Outro exemplo, uma despesa do tipo “auxílio-alimentação” era classificada anteriormente como
sendo uma despesa de pessoal, no entanto, o correto é classifica-la como despesa corrente (custeio),
pois despesa de pessoal abrange apenas parcelas remuneratórias e encargos sociais delas
decorrentes.
A tabela 2, a seguir, demonstra a classificação correta sendo observado o montante apenas neste
exercício de 2014 que ainda está em andamento. Observa-se o quanto seria considerado despesa
com pessoal senão fosse o trabalho, podendo diminuir a margem do limite de pessoal obrigatório
pela legislação para o Estado.

Tabela 2 – Classificação de Despesas com Auxílio-Alimentação.

Classificação utilizada 2011 2012 2013 2014

3.1.90.46.01 2.252.320,01 2.293.292,16 7.940.660,07

3.1.90.46.02 1.803,60 189,90

3.3.90.46.01 27.947.519,62 49.197.073,45

Valor dos Saldos de Empenhos nos respectivos orçamentos dos exercícios.

Fonte: SIOFI-Net. Todas as fontes de recursos. Todos os poderes. Posição em 27/06/2014.

Novamente, observa-se o impacto de uma despesa de tal tipo, já que se for considerada como
despesa de pessoal, esta despesa irá comprometer a situação fiscal do Estado ao aproximar os gastos
de pessoal do limite máximo permitido pela Lei de Responsabilidade Fiscal. De outra forma, o
Estado diminuiu (retirou) da base de cálculo considerada para verificação do cumprimento do limite
tais despesas.

6
Em alguns casos, houve mudança sobre a caracterização das despesas em si, quando a norma
contábil orienta uma classificação diferente da que na prática se observava.
Alguns exemplos a seguir, nas tabelas 3 e 4, onde foram destacadas o “aumento” da despesa em
2014 apenas pelo fato da correta classificação da despesa, pois os valores estavam classificados
inadequadamente sob outros códigos.

Tabela 3 – Despesas que passaram a ser caracterizadas de forma mais adequada.

Classificações Adotadas 2011 2012 2013 2014

Item para distribuição gratuita 1.014.786,35 1.146.600,57 4.102.484,21 43.896.346,78

Locação de Mão de obra 20.072.400,26 28.754.302,67 42.137.226,80 190.251.825,89

Valor dos Saldos de Empenhos nos respectivos orçamentos dos exercícios.

Fonte: SIOFI-Net. Todas as fontes de recursos. Todos os poderes. Posição em 27/06/2014.

Tabela 4 – Classificação de Despesas com Vale-Transporte para Servidores e Estagiários.

Natureza da Despesa 2011 2012 2013 2014

3.3.90.39.38 7.984.163,67 9.330.287,70 11.679.957,99

3.3.90.49.01 257.915,40 295.806,76 395.684,51 10.559.333,56

3.3.90.49.02 0,00

3.3.90.49.03 3.380.007,11

Valor dos Saldos de Empenhos nos respectivos orçamentos dos exercícios.

Fonte: SIOFI-Net. Todas as fontes de recursos. Todos os poderes. Posição em 27/06/2014.

Todas as tabelas apresentadas demonstram a amplitude e o potencial dos impactos positivos já

alcançados a partir de 2014 com este trabalho, apenas como alguns exemplos.
A cada oportunidade a Gerência de Controle da Despesa informa seus contatos para oferecer um
canal de consultas e orientações diversas, inclusive sobre dúvidas. Atualmente, a Gerência atende a
cerca de 8 telefonemas e responde 6 e-mails por dia, em média.

3. Considerações Finais
Está evidente já em números de alguns exemplos a amplitude dos resultados alcançados com essa
reformulação.
Ao mesmo tempo, observa-se claramente a cada atendimento e ao final de cada turma formada, o
reconhecimento sobre o trabalho, além de um sentimento de maior segurança de cada participante
abrangido para atuar na área de finanças para classificar as despesas.

7
Conforme muitos relatos, várias pessoas reconhecem que não compreendiam as orientações e não
percebiam os paradigmas que internalizaram. Ao contrário, passam a estar atentos às orientações e
agora se sentem mais seguras para analisar as situações práticas.
É notório aprimoramento alcançado na execução orçamentária e financeira, no entanto ainda há
oportunidades para mais aprimoramentos já identificados. A Gerência de Controle da Despesa já
está compondo a equipe de coordenação do projeto de integração entre as classificações das
despesas de pessoal no sistema Rh-Net e Siofi-Net.
Atualmente a Gerência de Controle da Despesa está avaliando cada rubrica, uma por uma, que
compõe os contracheques dos servidores para fazer essa integração, de forma que a despesa já seja
classificada e padronizada automaticamente em todo o Poder Executivo do Estado de Goiás.
Por fim, vale reforçar os fatores críticos de sucesso para o projeto:
- integração com a CGE, que por meio de suas inspetorias avalia as classificações quando analisam
processos de empenhos;
- integração com a Gerência de Contas Públicas do Tesouro Estadual, que é responsável por
elaborar os relatórios fiscais obrigatórios;
- integração com a Superintendência de Contabilidade, da SEFAZ, responsável por consolidar os
balanços e demonstrativos contábeis do Estado de Goiás;
- apoio total e irrestrito dos chefes imediatos da Gerência.
Além do curso de capacitação que já está sendo o principal fator para a reformulação das
classificações, o monitoramento intensivo da Gerência foi essencial. Além disso, a Gerência
configura o sistema de informações com “travas” para evitar que as pessoas utilizem naturezas
inadequadas e, assim que são demandados, orientam sobre as classificações corretas.
Os principais obstáculos esperados eram: os paradigmas estabelecidos e uma eventual resistência
que poderia surgir naturalmente diante de uma proposta de mudança. No entanto, a forma como o
trabalho foi conduzido, com a colaboração e a abertura de canais para participação do público-alvo,
além de parceiros, propiciou que tais obstáculos fossem superados sem maiores dificuldades. Ao se
sentirem participantes do processo, o público se envolveu e vem colaborando com as mudanças,
com muito interesse em aprimorar seus procedimentos, como já se verificou nos dados
anteriormente.

4. Referência Bibliográfica
BRASIL. Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público. 5ª ed. Portaria Conjunta STN/SOF
nº 02/2012. Disponível em: https://www.tesouro.fazenda.gov.br/manuais-de-contabilidade.
Consulta em: 30 de junho de 2014.

8
 1

Boas Práticas Gerenciais – Implementadas

Espaço Reservado SUPEG
I – Identificação da Boa Prática C.T C.T.V
1. Título do relato: Relato da Boa Prática no Monitoramento da Gestão de Equipamentos de Saúde.
2. Órgão: Secretaria de Estado da Saúde de Goiás - SES
3. Telefones: (62) 3201 3797
Espaço Reservado SUPEG
II – Identificação do Autor C.T C.T.V
a) Autor: Ricardo Alcoforado Maranhão Sá.
Gerência: Gerência de Engenharia Clínico – GEC/SUNAS/SES-GO
b) Equipe Envolvida: José Eduardo Alves Pereira e Tarso Moreira Carvalho.

Espaço Reservado SUPEG

III – Característica do Relato C.T C.T.V
a) Implementação inédita na esfera pública estadual. ( X )
b) Implementação inédita na Secretaria de referência do relato. ( )
c) Implementação não inédita. ( )
Espaço Reservado SUPEG
IV – Filiação à Categoria C.T C.T.V
1. Gestão de Políticas e Programas Sociais – ações orientadas à melhoria da gestão das políticas e programas ( )
sociais no que se refere ao desenvolvimento, expansão e integração dos serviços para o cidadão.
2. Gestão de Pessoas - ações orientadas à otimização do processo de gestão de pessoas, melhoria da qualidade de vida ( )
no trabalho e valorização do servidor público.
3. Gestão Orçamentária e Financeira - ações direcionadas à utilização eficiente e responsável dos recursos públicos, ( X )
que priorizem a redução de custos e o aumento da produtividade.
4. Tecnologia da Informação - ações direcionadas à automação no gerenciamento da informação ou de estratégias de
( )
utilização da informática para garantir o melhor desempenho de um setor.
Espaço Reservado SUPEG
V – Integração de Setores e Parcerias C.T C.T.V
1. Desenvolvido sem parcerias. ( )
2. Desenvolvido em Parceria Interna (com outras Gerências do mesmo órgão). ( )
Parcerias:
3. Desenvolvido em Parcerias Externas (outros órgãos públicos e/ou setores). ( X )
Parcerias:: Hospitais Públicos: HUGO, HGG, HMI, HDS, CRER, HDT, MNSL, HUTRIN, HURSO, FIDI.
Espaço Reservado SUPEG
VI – Tempo de Execução C.T C.T.V
1. ( ) De 06 até 12 meses. 2. ( X ) De 12 e 18 meses. 3. ( ) Acima de 18 meses.
Espaço Reservado SUPEG
VII – Finalidade Geral da Prática C.T C.T.V
1. Resolver problema permanente da instituição. ( )
2. Resolver problema emergencial. ( )
3. Melhoria dos processo visando atender à demanda interna. ( )
4. Melhoria das inter-relações de trabalho. ( )
5. Melhoria dos processo visando atender à demanda externa. ( X )
6. Utilização eficiente dos Recursos. ( )
Espaço Reservado SUPEG
VIII– Modernização dos Processos Gerenciais e Alcance da Iniciativa (Impactos e Resultados)
C.T C.T.V
1. A iniciativa alcançou acima de 75% dos objetivos/expectativa previstos no projeto inicial. ( X )
2. A iniciativa alcançou entre 50% a 75% dos objetivos/expectativa previstos no projeto inicial. ( )
3. A iniciativa alcançou abaixo de 50% dos objetivos/expectativa previstos no projeto inicial. ( )
Espaço Reservado SUPEG
IX – Viabilidade de Replicação C.T C.T.V
1. Iniciativa com possibilidade de transferência ou adaptação a outros órgãos. ( X )
2. Iniciativa sem possibilidade de transferência ou adaptação a outros órgãos. ( )
Espaço Reservado SUPEG
X – Qualidade Técnica do Relato C.T C.T.V
1. Articulação e clareza de ideias.
2. Coerência e acuidade no tratamento dos dados.
Pontuação (preenchimento SUPEG)
 2

RELATO DA BOA PRÁTICA NA GESTÃO DE EQUIPAMENTOS DE SAÚDE

MONITORAMENTO DA GESTÃO DE EQUIPAMENTOS DE SAÚDE

Ricardo Alcoforado Maranhão de Sá1

José Eduardo Alves Pereira2

Resumo: No intuito de gerenciar o parque tecnológico, garantindo o treinamento, a capacitação

dos operadores e a manutenção dos equipamentos médico-hospitalares instalados nas unidades de
saúde pertencente a rede própria da SES/GO, a Gerência de Engenharia Clínica desenvolveu uma
ferramenta para monitorar o gerenciamento do parque tecnológico de equipamentos médico-
hospitalares sob responsabilidade das Organizações Sociais (OS). O monitoramento da gestão de
equipamentos de saúde é constituído por um conjunto de procedimentos técnicos normatizados no
Brasil com base nos quais, a Gerência de Engenharia Clínica obtém evidências ou provas que sejam
suficientes e adequadas para fundamentar o seu parecer sobre a gestão do parque tecnológico de
cada unidade de saúde sob responsabilidade das OS.

Palavras-chave: engenharia clínica, monitoramento, gerenciamento de equipamentos,

equipamentos de saúde

1
Engenheiro Eletricista, Mestre em Saúde Pública, Especialista em Engenharia Clínica, responsável pela Gerência de
Engenharia Clínica – GEC/SUNAS/SES-GO – Goiânia/GO. E-mail: ricardo_amsa@yahoo.com.br;
2
Engenheiro Eletricista, Especialista em Engenharia Clínica e Segurança do Trabalho, Analista Técnico de Saúde –
GEC/SUNAS/SES-GO – Goiânia/GO. E-mail: jose.pereira@saude.go.gov.br.
 3

Introdução
A contratação de Organizações Sociais pela Secretaria de Estado da Saúde do Estado de
Goiás tem como objetivo dotar as unidades de maior flexibilidade administrativa e autonomia, foco
no cidadão, controle social e compromisso com resultados. No entanto, o Estado deve instituir
processo e instrumentos de avaliação dos meios pelos quais estes resultados são obtidos e
constantemente acompanhados.
A modalidade de repasse mensal do orçamento global, previamente negociado entre a SES e
a Organização Social, propicia autonomia gerencial no uso desses recursos, revestindo de maior
importância a presença do Gestor Estadual avaliando, monitorando e garantindo a execução das
políticas públicas de saúde por meio de mecanismos gerenciais eficientes, definição dos processos
de trabalho, informatização das rotinas, dimensionamento e adequada realocação da força de
trabalho, estabelecimento de metas e verificação dos resultados.
O Contrato de Gestão é o instrumento no qual se estabelecem as metas de produção a serem
alcançadas. Os indicadores de avaliação de desempenho e o processo de acompanhamento rotineiro
possibilitam à unidade a apresentação e publicação dos resultados planejados, de modo que
eventuais desvios possam indicar o redirecionamento das ações.
É com intuito de gerenciar o parque tecnológico de equipamentos médico-hospitalares,
garantindo o treinamento e a capacitação dos operadores, como também, a manutenção destes
equipamentos das unidades de saúde da SES/GO que a Superintendência de Gerenciamento das
Unidades Assistenciais de Saúde através da Gerência de Engenharia Clínica propõe o presente
trabalho.

1. Objetivo
Analisar e avaliar o gerenciamento dos equipamentos médico-hospitalares sob
responsabilidade das Organizações Sociais (OS) com base nas diretrizes mínimas para o programa
de gerenciamento de equipamentos e infraestrutura de serviços de saúde e de equipamentos para a
saúde de acordo com a NBR 15943/2011.

2. Metodologia
As diretrizes mínimas para o programa de gerenciamento de equipamentos e infraestrutura
de serviços de saúde e de equipamentos para a saúde estão asseguradas em uma norma específica, a
NBR 15943 de 2011.
 4

A aplicação da norma é uma iniciativa pioneira em nosso Estado, e a implementação deste

trabalho trará maior transparência as atividades desenvolvidas pelas Paraestatais nas unidades de
saúde, tais resultados serão passíveis de divulgação e publicação resguardando então os princípios
da Legalidade e Publicidade.
O monitoramento do programa de gestão de equipamentos nas unidades de saúde sob o
Gerenciamento das Organizações Sociais fornecerá relatórios gráficos para um acompanhamento
eficaz e célere, de forma que garanta que os equipamentos instalados nas unidades de saúde da
SES/GO permaneçam seguros ao uso pretendido e com a sua vida útil maximizada, o que reduzirá
custos e investimentos para aquisição de novos equipamentos.
O monitoramento da gestão de equipamentos de saúde é constituído por um conjunto de
procedimentos técnicos com base nos quais o representante da SES/GO obtém evidências ou provas
que sejam suficientes e adequadas para fundamentar o seu parecer sobre o parque tecnológico da
unidade. Estes procedimentos devem ser divididos em:
I - Coleta de informações através da resposta dos questionários pelos responsáveis de cada item
conforme Matriz de responsabilidades sempre acompanhados do representante da gerência de
Engenharia Clínica;
II - Verificação da existência, efetividade e continuidade de controles próprios;
III - Verificação da suficiência, exatidão e validade das informações produzidas pelo questionário
em comparação com as observações in loco;
IV - Compilação dos dados colhidos no questionário e nas observações in loco para a formalização
em forma de gráficos de fácil interpretação, que transcreverá a situação real das unidades de saúde
sob o gerenciamento das Organizações Sociais.
Vale ressaltar que o monitoramento é uma obrigação formalizada nos Contratos de Gestão e
a entidade deve “permitir ao Poder Público requerer a apresentação, ao término de cada exercício ou
a qualquer momento, conforme recomende o interesse público, de relatório pertinente a sua
execução, contendo comparativo específico das metas propostas com os resultados alcançados”
(SEPLAG/CE, 2008).
O monitoramento da execução do Contrato de Gestão deve ser entendido como “parte do
processo avaliativo que envolve coleta, processamento e análise sistemática e periódica de
informações e indicadores de saúde selecionados com o objetivo de observar se as atividades e
ações estão sendo executadas conforme o planejado e estão tendo os resultados esperados”.
(BRASIL, 2005, p. 20).
Tal monitoramento terá como referencial a NBR 15943 de 2011, em obediência ao princípio
da legalidade, e as obrigações assumidas pela Contratante e pela Contratada, já que o contrato faz
 5

lei entre as partes. Serão observados o cumprimento das metas de produção de serviços e os
indicadores de desempenho e qualidade estabelecidos para o gerenciamento, operacionalização e
execução de ações e serviços de saúde em Unidades Assistenciais da Rede Própria do Estado de
Goiás.
A competência deste é atribuída à Secretaria de Estado da Saúde de Goiás e inclui o
estabelecimento da sistemática a ser observada para a execução desse processo.
Entre as modalidades de monitoramento e avaliação encontra-se o monitoramento da gestão
de equipamentos de saúde: atividade de periodicidade semestral, de responsabilidade da Gerência
de Engenharia Clínica – GEC, que consiste na análise e avaliação do gerenciamento dos
equipamentos de saúde por parte das organizações sociais. O gerenciamento de equipamentos de
saúde contempla a Organização, Infraestrutura, Gestão de Pessoal, Documentação, Planejamento e
Seleção, Aquisição, Recebimento, Verificação e Aceitação, Inventário, Instalação, Registro
Histórico, Treinamento, Armazenamento, Transferência, Uso, Intervenção Técnica, Desativação,
Descarte, Evento Adverso e Avaliação do Plano de Gerenciamento de Equipamentos.

3. Avaliação da Gestão
Avaliar a gestão das unidades de Saúde da SES/GO significa verificar o grau de aderência
de suas práticas no gerenciamento do parque tecnológico dos hospitais sob a gestão das
Organizações Sociais, em relação ao referencial dado pelas diretrizes mínimas para o programa de
gerenciamento de equipamentos e infraestrutura de serviços de saúde que são recomendados na
Norma (NBR 15943, 2011).
Tal avaliação permitirá identificar pontos fortes e os aspectos gerenciais menos
desenvolvidos em relação ao ideal - tal ação deve ser considerada como oportunidade de melhoria,
traçando as prioridades para o acesso adequado a tecnologia de ponta e também garantindo o bom
funcionamento destes equipamentos médicos hospitalares. Este trabalho confluirá para um plano de
gestão e consequentemente gerará um plano adequado de ação.
Deve-se ainda enfatizar que tal avaliação deverá ser realizada de forma sistemática, trazendo
assim uma conotação de aprendizado sobre a própria unidade e também como instrumento de
internalização dos princípios, valores e práticas de uma gestão que prima pela qualidade.
O presente instrumento pretende orientar as Unidades Estaduais de Saúde de Goiás a
planejar e implementar ações de melhoria no seu sistema gerencial, retratando a condição atual e
auxiliando na busca por soluções de seus contenciosos, incorporando dessa forma a sistematização
das práticas em busca da excelência na gestão de equipamentos de saúde.
 6

4. Orientações Gerais
4.1. A quem se destina:
À todas as unidades da Rede Estadual de Saúde de Goiás sob o Gerenciamento das
Organizações sociais.

4.2. Como aplicar:

Cada unidade receberá um responsável da Gerência de Engenharia Clínica e indicará um
responsável da unidade, facilitador interno, a ser determinado de acordo com a matriz de
competência e juntos conduzirão as atividades a fim de responder as questões apresentadas, e
quando houver necessidade ambos farão verificações das informações através de documentos
comprobatórios ou até mesmo in loco. Por se tratar de instrumento coletivo devem-se discutir cada
ponto chegando ao consenso em cada item. Após deve-se atribuir a cada assertiva a pontuação
referente a resposta, conforme o Quadro I abaixo:
Quadro I - Pontuação
Resposta Pontuação a ser atribuída
Sim 01 (um)
Não 00 (zero)
Não aplicável Sem pontuação

Ao final da avaliação de todas as unidades, pode-se estabelecer um ranking para

monitoramento do desempenho das Organizações Sociais por parte da SES, inclusive gerando um
diferencial para novos chamamentos públicos ou renovação de contratos de gestão.

4.3. Compilação dos dados:

A compilação e avaliação dos dados coletados serão realizadas por uma comissão que
deverá ser formada por um membro da Gerência de Engenharia Clínica - GEC, um membro da
Assessoria de Gestão das Parcerias com Organizações Sociais - AGPOS, um membro da
Superintendência de Gerenciamento das Unidades Assistenciais de Saúde – SUNAS e um membro
a ser indicado pela unidade avaliada (facultativo à unidade).
A pontuação será obtida após a atribuição dos valores inteiros relacionados a cada assertiva,
obtendo assim um valor inteiro para cada questionário, um valor inteiro para os requisitos gerais,
um valor inteiro para os requisitos específicos, e a soma destes resultará no resultado geral da
avaliação que após deverá ser transformado para valores porcentuais que serão demonstrados
 7

graficamente, para uma melhor visualização da situação de cada unidade, facilitando assim a
visualização dos resultados. Após a construção de gráfico expositivo, os resultados serão
disponibilizados a todos interessados.

4.4. Observações adicionais:

A alta administração deverá ter conhecimento dos resultados apurados no processo e esta
poderá fazer a divulgação dos resultados apurados em obediência ao princípio da Publicidade.

4.5. Informações sobre o Instrumento:

O instrumento é composto por 19 questionários onde são abordados diferentes aspectos
utilizando-se de vários critérios específicos que são disciplinados na NBR 15943/2011.

4.5.1. Os 19 itens de avaliação são constituídos por 200 assertivas que são desdobramentos
dos itens 3 (Requisitos Gerais) e 4 (Requisitos Específicos) da supra mencionada norma.

4.5.2. Quadro de disposição da estrutura, divisão do instrumento e pontuação máxima:

Quadro II – Requisitos Gerais

Itens Descrição Número de Assertivas Pontuação máxima
3.1 Organização 07 07
3.2 Infraestrutura 09 09
3.3 Gestão de Pessoal 09 09
3.4 Documentação 13 13

Quadro III – Requisitos Específicos

Itens Descrição N° de Assertivas Pontuação máxima
4.1 Planejamento e Seleção 11 11
4.2 Aquisição 07 07
4.3 e 4.4 Recebimento, verificação e aceitação 23 23
4.5 Inventário 28 28
4.6 Instalação 04 04
4.7 e 4.8 Registro Histórico 14 14
4.9 Treinamento 08 08
4.10 Armazenamento 13 13
 8

4.11 Transferência 04 04
4.12 Uso 07 07
4.13 Intervenção Técnica 25 25
4.14 Desativação 09 09
4.15 Descarte 01 01
4.16 Evento Adverso 06 06
4.17 Avaliação do Plano de Gerenciamento de 02 02
Equipamentos

5. Como avaliar a assertiva

5.1. Cada assertiva deve ser avaliada e respondida assinalando:
Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável ( )

5.2. Devem ser apresentadas evidências objetivas e documentos comprobatórios para cada
questionário.

Evidências objetivas são os fatos comprovados por dados objetivos. Vale ressaltar que o
levantamento das evidências objetivas e documentos comprobatórios permitirão a própria unidade
refletir objetivamente sobre as questões apresentadas, afastando impressões pessoais e baseando a
avaliação em dados reais.

5.3. Os pontos parciais devem ser assinalados na planilha de pontuação geral e ao final será somada,
para que dessa forma obtenha-se a pontuação final da unidade.

Quadro IV – Pontuação geral para os requisitos gerais.

Itens Descrição Número de Assertivas Pontuação

3.1 Organização 07

3.2 Infraestrutura 09

3.3 Gestão de Pessoal 09

3.4 Documentação 13
Somatória dos
Total
pontos
 9

Quadro V – Pontuação geral para os requisitos específicos

Itens Descrição N° de Assertivas Pontuação
4.1 Planejamento e Seleção 11
4.2 Aquisição 07
4.3 e 4.4 Recebimento, verificação e aceitação 23
4.5 Inventário 28
4.6 Instalação 04
4.7 e 4.8 Registro Histórico 14
4.9 Treinamento 08
4.10 Armazenamento 13
4.11 Transferência 04
4.12 Uso 07
4.13 Intervenção Técnica 25
4.14 Desativação 09
4.15 Descarte 01
4.16 Evento Adverso 06
4.17 Avaliação do Plano de Gerenciamento de 02
Equipamentos
Somatório dos
Total
pontos

6. Considerações Finais
O presente instrumento não tem caráter fiscalizatório e na eventual divergência entre a
equipe no momento da avaliação, recomenda-se o debate em busca de um consenso. O principal
objetivo do instrumento é identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria, deve-se registrar
o maior número de informações relevantes para a compreensão da atual situação da unidade.

7. Apresentação dos Resultados:

A Gerência de Engenharia Clínica já realizou a avaliação em oito das doze unidades de

saúde da SES/GO sob gestão de OS, inicialmente programadas, sendo encontrados os seguintes
resultados:
Desempenho acima de 70% dos pontos questionados: 1 unidade;
Desempenho entre 40 e 70% dos pontos questionados: 1 unidade;
Desempenho abaixo de 40% dos pontos questionados: 6 unidades.
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Nas unidades avaliadas, foram identificadas 04 (quatro) unidades com engenheiros com
devidas anotações de responsabilidade técnica registrada junto ao órgão de classe (CREA), 04
(quatro) unidades com software dedicados a gestão do parque de equipamentos médicos, sendo
esses fatores que influenciaram de maneira fundamental no desempenho da gestão.
Na situação anterior ao monitoramento, em visita in loco nas unidades geridas por
organizações sociais foram encontradas situações de armazenamento inadequado dos equipamentos
médicos hospitalares, conforme apresentado na figura 1. Esta situação sem a devida interferência
do programa de monitoramento da gestão de equipamentos médicos da OS, pela gerência de
engenharia clínica, poderia causar sérios prejuízos ao erário em função da necessidade de aquisição
de novos equipamentos para substituição dos armazenados inadequadamente.
A situação encontrada após a implantação do programa de monitoramento do gerenciamento
dos equipamentos pelas boas práticas na gestão de equipamentos, diversas situações em
desconformidades foram identificadas e através do programa de monitoramento desta gestão, assim
sendo, providências foram tomadas pelas OS para aperfeiçoamento destas práticas, dentre elas a de
maior relevância foi a implantação de núcleos de engenharia clínica que vem interagindo de forma
positiva no que tange a economicidade na aplicação de recursos financeiros para aquisição de novos
equipamentos, no caso anterior, o equipamento foi feito manutenção corretiva conforme pode ser
visto na figura 2 e o aplicado em outra unidade de saúde.

Figura 1 – Situação anterior ao monitoramento Figura 2 – Situação posterior ao monitoramento

Fonte: Base de dados - Gerência de Engenharia Clínica / SES, 2013

Em análise dos indicadores encontrados em outra unidade de saúde vistos na figura 3, é

perceptível que a boa prática no gerenciamento, que é exigência do programa de monitoramento,
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vem reduzindo as manutenções corretivas e a necessidade instalação de novos equipamentos,

dispensando assim a necessidade prematura de investimentos de novos equipamentos.

Figura 3 – Indicador de desempenho de uma unidade de saúde

Fonte: Relatório de Gestão – Organização Social / GERIR, 2014

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Referência Bibliográfica

Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR 15943, Diretrizes para um programa de

gerenciamento de equipamentos de infraestrutura de serviços de saúde e de equipamentos para a
saúde, 1ª ed., São Paulo, 2011.

BRASIL, Ministério da Saúde. Avaliação na atenção básica em saúde: caminhos da

institucionalização. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Coordenação
de Acompanhamento e Avaliação. Brasília, 2005.

BRASIL.Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica.

Coordenação de Acompanhamento e Avaliação. Avaliação na atenção básica em saúde: caminhos
da institucionalização. Brasília: Ministério da Saúde, 2005.

SEPLAG/CE, Manual de Avaliação dos Contratos de Gestão. Pernambuco, 2008.