INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DO

MARANHÃO - IFMA – CAMPUS: BURITICUPU-MA

FMDS COMO ALAVANCA PARA OS PROCESSOS CORPORATIVOS

ESTUDO SOBRE A RELEVÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO FMDS EM UMA

EMPRESA FERROVIÁRIA NO ESTADO DO MARANHÃO

BURITICUPU - MA

2022
 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DO
MARANHÃO - IFMA – CAMPUS: BURITICUPU-MA

WESLEY DE SOUSA CUNHA

FMDS COMO ALAVANCA PARA OS PROCESSOS CORPORATIVOS

ESTUDO SOBRE A RELEVÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO FMDS EM UMA

EMPRESA FERROVIÁRIA NO ESTADO DO MARANHÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Instituto Federal do Maranhão – Buriticupu em
cumprimento às exigências para obtenção do grau de
tecnólogo em Gestão Pública. Orientador: Prof.
Raimundo Soares de Araújo Neto

Buriticupu-MA

2022
 WESLEY DE SOUSA CUNHA

FMDS COMO ALAVANCA PARA OS PROCESSOS CORPORATIVOS

ESTUDO SOBRE A RELEVÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO FMDS EM UMA

EMPRESA FERROVIÁRIA NO ESTADO DO MARANHÃO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Instituto Federal do
Maranhão – Buriticupu em cumprimento às
exigências para obtenção do grau de
tecnólogo em Gestão Pública. Orientador:
Prof. Raimundo Soares de Araújo Neto

BANCA EXAMINADORA
 AGRADECIMENTOS

Ao Deus bondoso que nos rege e nos dá discernimento e sabedoria.

Agradecimento às pessoas importantes ao meu redor, que me acompanham
diariamente e me dão suporte emocional nas horas que necessito, em especial minha
esposa Raynara Cunha, minha filhinha a pequena Nicolly Cunha, a meus pais
Wellington Cunha e Geralda Cunha e meus sogros Rejania e Edilson. São pessoas
essenciais para minha existência que sempre levarei em meu coração com eterna
gratidão. Sem dúvida a experiência no convívio com essas pessoas me tornou uma
pessoa melhor, mais humana, mais sensata e mais paciente. Ao senhor Raimundo
Soares de Araújo Neto, professor, orientador, deixo meus sinceros cumprimentos e
agradecimentos especiais por ter me orientado, corrigido, e ter auxiliado
verdadeiramente na construção do trabalho de conclusão de curso, certamente o
incluirei em minhas orações.
“Dê-me uma alavanca e um ponto de
apoio e eu moverei o mundo”
Arquimedes
 RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso tem como tema o FMDS como

alavanca para os processos corporativos, com estudo de caso de aplicações práticas
em uma empresa ferroviária no estado do Maranhão. Através de dados levantados e
aplicações práticas foi possível observar como a tomada de decisão é auxiliada
quando bem administrada através de uma das ferramentas da qualidade mais
conhecidas ao redor do mundo, que é o FMDS. O objetivo é abordar através de um
estudo de caso como as ferramentas da administração se tornam funcionais e
totalmente aplicáveis em ambientes que exigem tomada de decisão rápida, precisa e
efetiva, sendo o FMDS um auxiliador em vários âmbitos como em produtividade,
qualidade e segurança operacional, sendo o fluxo monitorado através de uma
exposição a vista dos indicadores que cada área necessita cumprir para atingimento
da meta final. O trabalho se resume em dar ênfase na importância da implantação, no
acompanhamento de resultados cotidianos com foco em solucionar problemas de uma
forma padronizada, de maneira que o chão de fábrica se sinta participante efetivo do
processo. Um dos objetivos é que o leitor deste trabalho sinta-se encorajado na
aplicação do FMDS em qualquer âmbito corporativo, seja público e privado, pois o
FMDS busca fazer uma conexão entre as diretrizes da empresa, colaboradores e
processos, expondo problemas para as devidas soluções.

Palavras-chave: FMDS; Planos de ação; Liderança.

 RESUMO EM INGLÊS

This course conclusion work has as its theme the FMDS as a lever for corporate
processes, with a case study of practical applications in a railway company in the state
of Maranhão. Through collected data and practical applications, it was possible to
observe how decision-making is aided when well managed through one of the most
well-known quality tools around the world, which is the FMDS. The objective is to
approach through a case study how the management tools become functional and fully
applicable in environments that require fast, accurate and effective decision making,
with FMDS being a helper in several areas such as productivity, quality and operational
safety. , with the flow being monitored through a view of the indicators that each area
needs to comply with in order to reach the final goal. The job boils down to emphasizing
the importance of implementation, monitoring everyday results with a focus on solving
problems in a standardized way, so that the shop floor feels like an effective participant
in the process. One of the objectives is that the reader of this work feel encouraged in
the application of the FMDS in any corporate environment, whether public or private,
as the FMDS seeks to make a connection between the company's guidelines,
employees and processes, exposing problems for the appropriate solutions.

Keywords: FMDS; Action plans; Leadership.

 LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

FMDS Floor Management Development System

EFC - Estrada de Ferro Carajás

AMS - Aderência à Manutenção Sistemática

APR - Aderência à Programação

IAMO - Índice de Apropriação de Mão de Obra

HH - Homem Hora

KPI - Key Performance Indicator

KAIZEN - Palavra Japonesa que significa Melhoria

DSS - Diálogo de saúde e segurança

PDCA - Plan-Do-Check-Act
 9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 10

2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................................... 11

3 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................................ 12

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 12

5 METODOLOGIA UTILIZADA NA PESQUISA ....................................................................................... 13

6 REVISÃO LITERÁRIA ........................................................................................................................... 14

7 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ..................................................................................................... 15

8 CONFIABILIDADE EQUIPAMENTOS E A NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO ................................ 15

9 CICLO DE MANUTENÇÃO ................................................................................................................... 17

10 FLOOR MANAGEMENT DEVELOPMENT SYSTEM ............................................................................ 18

10.1 Kpi .................................................................................................................................................... 20

10.2 Main Kpi .............................................................................................................................................. 21

10.3 Sub Kpi ............................................................................................................................................... 22

10.4 Process Kpi ........................................................................................................................................ 22

10.5 Pilares ................................................................................................................................................. 23

10.6 Qualidade ........................................................................................................................................... 23

10.7 Produtividade ...................................................................................................................................... 28

10.8 Pessoas .............................................................................................................................................. 28

10.9 Custos ................................................................................................................................................ 28

10.10 Saúde, Segurança e meio ambiente .................................................................................................. 29

10.11 Inspeções de saúde, segurança e meio ambiente ............................................................................. 29

10.12 Ações de saúde, segurança e meio ambiente ................................................................................... 30

11 PLANO DE AÇÃO – O QUE FAZER DIANTE DO PROBLEMA ........................................................... 30

12 ISHIKAWA ............................................................................................................................................. 31

13 IMPORTÂNCIA DO PLANO DE AÇÃO ................................................................................................. 33

13.1 Exemplo prático da importância do plano de ação .............................................................................. 33

13.2 Importância da implantação do Fmds .................................................................................................. 38

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................... 40

 10

1 INTRODUÇÃO

A implantação do FMDS não é simples, nem todos estão dispostos a encarar o

aprendizado das ferramentas de qualidade, e vale mencionar que o aprendizado do
FMDS não é algo cultural dos brasileiros, mal sendo compreendido e difundido nas
escolas Brasileiras. Todos esses argumentos dificultam a disseminação do tema
abordado, principalmente porque o conhecimento sobre o FMDS nas escolas de
ensino fundamental e médio na maioria das vezes não é apresentado de forma clara,
sendo o primeiro contato dos colabores com o FMDS em ambientes corporativos,
dificultando o aprendizado e implantação.
As formas ao qual o líder de equipe gerencia o ambiente de trabalho variou ao
longo dos anos, mas a essência é a mesma. Melhoria contínua, fazer mais com
menos, evitar retrabalho, evitar desperdícios, entregar o produto conforme combinado
no prazo e com a qualidade estabelecida, agir pensando na saúde, segurança e meio
ambiente. Uma ideia válida é imaginar como os egípcios realizavam mega
construções em uma época que não havia transporte, escolas, internet e o
conhecimento era limitado somente a algumas pessoas. Uma coisa é certa, os
egípcios deveriam ter uma forma padronizada de empilhar pedras de várias toneladas.
Um fato importante é : Se não existe uma forma padronizada de resolver os problemas
do cotidiano nas grandes ou pequenas corporações, qualquer maneira é válida, por
isso há a necessidade de utilização de ferramentas que proporcionem uma gestão, se
tudo está em conformidade com o planejado, se a produtividade está funcionando com
a segurança dos colaboradores, com a qualidade operacional, com uma avaliação
detalhada da viabilidade efetiva das ações através da análise dos custos operacionais
e na saúde das pessoas envolvidas.
 11

2 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho propõe a importância da implantação do FMDS em

ambientes corporativos, seja em grandes ou pequenas corporações, que existe a
necessidade de um gerenciamento de resultados a serem alcançadas. O trabalho de
conclusão de curso se justifica através da análise prática de uma empresa ferroviária
no estado do Maranhão, VALE S.A, dito qual o FMDS já está implantado, realizando
uma correlação entre o período que não havia o FMDS implantado e com a devida
implantação. Com o FMDS implantado na empresa é possível avaliar se as falhas e
perdas no processo produtivo estão sendo tratados, comparando os resultados de
anos anteriores e dando assim uma atenção à qualidade na entrega dos resultados
esperados.
Através do conteúdo teórico nas disciplinas de administração do curso de
Gestão Pública e percepções práticas em um ambiente corporativo de uma empresa
ferroviária, é possível realizar uma análise sobre a efetividade do FMDS, assim como
descrever sobre a importância quando a ferramenta é corretamente aplicada e
difundida entre os colaboradores contribuindo para alcançar metas, planejamento
efetivo e adequado das tarefas a serem realizadas, e no desenvolvimento dos
colaboradores que aprendem uma nova forma de organizar as tarefas cotidianas.
 12

3 OBJETIVOS GERAIS

Estimular no âmbito acadêmico e corporativo através de aprendizados

compartilhados da área da administração, que possibilitem um fomento para
pequenas e grandes empresas brasileiras, motivando-as à implantação do FMDS.

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

O objetivo desse trabalho é elencar o quão importante é o relacionamento das

pessoas com as ferramentas da qualidade, especificamente abordando o FMDS, com
o tratamento das falhas operacionais assim como a necessidade e importância de
encontrar a causa fundamental dos desvios do cotidiano que afetam diretamente o
planejamento e os resultados organizacionais, não só da empresa estudada, mas de
todas as empresas Brasileiras. No caso estudado com a empresa VALE - Diretoria de
Logística da estrada de ferro carajás, é possível fazer uma correlação da supervisão
de manutenção ferroviária de Nova Vida-MA com um comparativo antes e depois da
ferramenta do FMDS aplicada
 13

5 METODOLOGIA UTILIZADA NA PESQUISA

O trabalho a seguir foi desenvolvido com método de pesquisa aplicada, se

utilizando de referências bibliográficas de pesquisa, e viabilidade prática no cotidiano,
pois o estudo desenvolvido foi empregado na realidade diária da empresa. Como
Freitas (2013, p.54) bem explica, “elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de: livros, revistas, publicações em periódicos e artigos
científicos, jornais, boletins, monografias, dissertações, teses, material cartográfico,
internet, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo material
já escrito sobre o assunto da pesquisa. ”.

A presente pesquisa tem caráter qualitativo por ser centrada na realidade da

empresa, além de ser bibliográfica, documental e de campo. Pesquisa de campo é
investigação empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno. Pesquisa
documental é baseada em registros, anais, regulamentos, comunicações informais,
entre outros. A pesquisa bibliográfica é baseada em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, entre outros (VERGARA, 2010). O autor do trabalho e pesquisador da
viabilidade e importância da implantação do FMDS em ambientes corporativos
intervém de maneira participativa, ou seja, na realidade observada da empresa
estudada.
 14

6 REVISÃO LITERÁRIA

O minério de ferro extraído e comercializado pela empresa VALE S.A é retirado

da mina de Carajás - PA, transportado através de linhas ferroviárias até São Luís -
MA, onde passa pelo processo de descarregamento e transporte até o destino final,
China. A empresa é organizada em 3 grandes setores, não só no corredor Norte mas
como em grande parte da empresa no mundo: Mina, Ferrovia e Porto. O objeto de
estudo do trabalho é a logística, ou seja, as manutenções ao longo da EFC-Estrada
de Ferro Carajás. Na malha ferroviária própria da empresa VALE S.A ,com as devidas
legislações e concessões existem vários equipamentos ao longo dos 900km de
Ferrovia. Se considerar que são 2 linhas, pode-se contabilizar quase 2000km de
ferrovia dedicada ao transporte de minerais, metais básicos, combustíveis, soja, milho
e principalmente pessoas, pois existe também o transporte de passageiros entre os
estados do Pará e Maranhão, e no sul do país entre Vitória-ES e Belo Horizonte -MG.
No exemplo do corredor norte o passageiro transporta quase 1 milhão de pessoas
trafegando em mais de 20 municípios Maranhenses e Paraenses. Os equipamentos
ao longo da EFC são conhecidos como Sinalização Ferroviária, cujo objetivo é permitir
a circulação de trens na mais alta segurança operacional, de maneira que seja
possível localizar com exatidão os trens, permitir desvio de uma linha para outra,
monitorar os aparelhos de mudança de via, detectar trilho quebrado impedindo
circulação de trens com possibilidade de descarrilamento, e vários outros dispositivos
que tornam a operacionalização e transporte de pessoas e mais de 180 milhões de
toneladas de minério de ferro por ano uma operação segura. Os equipamentos,
processos, necessidade de monitorar as metas e resultados, tornam o ambiente
propício para utilização de ferramentas que permitem uma conexão entre os
processos e as diretrizes da empresa.
 15

7 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO

Segundo Rocha (2007), os trabalhos programados de manutenção preventiva

consistem, em muitos casos, em inspeções e verificações que, apesar de
aparentemente simples, podem evitar altos custos ou retrabalhos. Em outros casos, a
indisponibilidade de sistemas ou materiais, sendo de suma importância uma correta
manutenção aumentando seguramente o correto funcionamento do sistema.

Fica mais evidente na história recente de nossa sociedade a importância de

uma manutenção efetiva, após o surgimento das grandes indústrias no século XIX e
no século XX grandes Indústrias automobilística, civil, entre outras, surgiram nesse
período e consequentemente houve a necessidade de aquisição de mão de obra para
produção dos bens materiais. Porém para produção dos produtos era necessária uma
manutenção periódica nos equipamentos, tendo em vista que os equipamentos se
deterioraram rapidamente.

Segundo Costa (2013), a manutenção industrial realizada pelo próprio operador

durou até a primeira Guerra Mundial, pois o modelo Fordista introduziu um sistema de
manutenção mais robusto e ágil, dando origem ao que hoje conhecemos como
manutenção corretiva. Neste cenário, toda parte de consertos e/ou reparos eram
executados pelos próprios operadores dos maquinários, que de forma emergencial
depois da falha ou indisponibilidade do equipamento pararam de operar e se sujeitam
à manutenção corretiva. Foi no decênio de 1930 que se passou a praticar o
monitoramento da manutenção com relação a gastar menos tempo, pois via-se a
necessidade de uma produção maior e mais compacta. Assim, teve início o que hoje
denominamos de manutenção preventiva (Costa, 2013).

8 CONFIABILIDADE EQUIPAMENTOS E A NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO

A realidade da empresa estudada é baseada na máxima eficiência da

operacionalização da ferrovia, ou seja, o máximo possível de transporte entre Carajás-
PA e São Luis-MA. Considera-se que durante 09:00h da manhã e 16h de segunda a
sexta feira intervalos em uma das linhas para as equipes realizarem as manutenções,
enquanto os trens de pessoas, serviços e metais trafegam na outra linha. Essa
 16

estratégia de parada na circulação em uma das linhas para haver manutenção pode
parecer algo improdutivo, ou desnecessário, mas faz parte da operacionalização
segura, pois através dessas paradas nas circulações são realizadas manutenções
periódicos em equipamentos vitais como trilhos, aparelho de mudança de via, detector
de descarrilamento, detector de desbarreiramento em talude, cancela eletrônica em
passagens de nível entre os mais diversos dispositivos. Com a devida apresentação
de como é a realidade da empresa estudada, e sabendo que milhões de toneladas
são trafegadas nos trens da empresa Vale, fica evidente a importância da correta
operacionalização dos equipamentos que estão na ferrovia. De todos os
equipamentos existentes, estes são exemplos de alguns que serão abordados no
trabalho.

-Máquina de chave (Aparelho de mudança de via);

-Circuito de via (Monitoramento da presença de trem e detecção de trilho

partido);

-DD Detector de descarrilamento;

Quando cumpridas as rotinas e uma vez detectada uma anormalidade, é

gerada uma nota de manutenção e esta segue um fluxo até ser executada. O inspetor
detecta uma anormalidade no equipamento e abre a nota de manutenção para o
aprovisionador, pessoa responsável pela integração do material necessário para
realização da atividade à nota de manutenção aberta pelo inspetor, tal aprovisionador
checará disponibilidade de material para execução da nota. Seguindo o fluxo, a nota
com material necessário para execução passará para o planejamento, supervisão
destinada à realização do cálculo HH (Homem Hora – quantidade de executantes e
tempo em que cada um permanece na atividade) necessário, bem como sinalização
de recursos como andaime, guindastes, etc., que por sua vez envia ao planejador,
responsável por encaixar atividade na programação com dia e hora para intervenção
no equipamento. Por fim, nesse passo a nota de manutenção se torna uma OM,
Ordem de Manutenção, ficando na carteira da supervisão que a executa. Uma vez
executada, o inspetor avalia se a intervenção está conforme a abertura da nota e libera
o equipamento para operação.
 17

9 CICLO DE MANUTENÇÃO

Tendo mencionado a realidade da empresa, a necessidade de manutenção nos

equipamentos e os tipos de manutenção, fica notório que existe a necessidade de
existir um ciclo bem estabelecido em todo o processo de concepção de manutenção
até a execução.

1° É estabelecido o período de manutenção nos equipamentos;

2° O programador solicitar com antecedência a parada de trens na data e no horário
que se deseja trabalhar nos equipamentos;
3° Após a confirmação que a programação foi realizada com sucesso pelo centro de
controle, é realizada a conferência de todas as pendências existentes no equipamento
a ser realizado manutenção;
4° É conferido se todo material necessário está disponível;
5° No dia da atividade é realizado o deslocamento para o local, que pode levar de
10 minutos a 3 horas de viagem, dependendo da distância do escritório, que no caso
estudado é Nova Vida-MA (Que compreende 120km de extensão na EFC);
6° É realizado a manutenção preventiva no equipamento, devolução do tempo
fornecido pelo centro de controle, ou seja, o tempo em que uma das linhas esteve
paralisado circulação e realizado o deslocamento até o escritório, ou casa;
7° É realizado o apontamento de mão de obra formalizando a quantidade de horas
trabalhadas,e se houver, o apontamento de horas extras realizadas. É também uma
forma de padronizar uma formalização sobre a execução de algum ativo, através do
sistema global de banco de dados SAP;
 18

10 FLOOR MANAGEMENT DEVELOPMENT SYSTEM

O projeto da implantação de um sistema de gestão visual surgiu a partir da

aplicação dos conceitos do “Sistema de Desenvolvimento de Gestão de Chão de
Fábrica” (FMDS – Floor Management Development System). Segundo Liker e Convis
(2006, p. 157), o FMDS compreende um sistema de gerenciamento que possui como
instrumento central o gerenciamento visual, ligando o acompanhamento diário de
desempenho aos objetivos da fábrica, portanto é necessário um quadro físico para tal
abordagem. Segundo Sergio Niyama, diretor industrial da Toyota no Brasil:

Com o desenvolvimento desses trabalhos, conseguimos maior

eficiência na utilização dos equipamentos, redução no consumo de água e
consequentemente, na quantidade gerada de efluente para tratamento. O
maior ganho, entretanto, é a criação desta cultura de conservação dos
recursos naturais que se cria dentro da empresa entre os colaboradores, ao
evidenciarem, na prática, os ganhos com cada uma dessas atividades de
melhoria”. (NIYAMA , 2020 , P.35)

Fazendo a ligação das literaturas com o objetivo do trabalho de aplicação da

ferramenta do FMDS, foi feito o desdobramento de indicadores por um especialista
responsável, buscando um indicador que pudesse ser resolvido pelo chão de fábrica
(operador). Após a identificação do problema, começou a ser executada a ferramenta
A3. O FMDS é um sistema de gerenciamento de chão de fábrica que consiste em
expor o fluxo de todo o processo de fabricação do produto, para que assim qualquer
pessoa que esteja dentro daquele processo possa enxergar e saber onde está o
problema. Desta forma, os envolvidos no processo desenvolvem o sentimento de
dono com um maior engajamento, dando ao chão de fábrica mais autonomia para
apontar soluções e resolver os problemas encontrados.
Em sua finalidade, o FMDS é uma ferramenta que busca esclarecer todo o
processo, do início a entrega do produto, fazendo com que se torne visível em qual
etapa e quais são os problemas que estão deixando a entrega do produto mais longe
da meta estabelecida. Algo que pode ser interpretado erroneamente é que o 5S têm
a finalidade apenas de ser um quadro de gestão preenchido por um único líder. O
FMDS e kaizen, tem que ser interpretado como um instrumento ao qual os membros
da equipe se sintam verdadeiros participantes do sistema.
 19

Para Yoshihara

O FMDS foi criado para duas finalidades principais. A primeira é

melhorar o gerenciamento da produção, pois as filiais da Toyota fora do
Japão, na década de 90 não estavam tendo o mesmo desempenho tanto em
produtividade quanto de qualidade se comparadas com as fábricas da Toyota
Motor Corporation (TMC) A segunda se refere ao desenvolvimento da
liderança onde o papel, os critérios e as responsabilidades de cada nível de
liderança não eram claros. FMDS da Toyota pg 198

Segundo conclusão do autor, o FMDS, em português – O Sistema de

desenvolvimento e gerenciamento de chão de fábrica, é uma ferramenta de gestão ao
qual permite o auxílio, acompanhamento e resolução dos problemas cotidianos. É um
sistema amplamente difundido por grandes corporações mundiais e passou a ser
implementado desde a década de 90 em empresas brasileiras.

Yoshihara faz uma abordagem sobre a importância da implantação do FMDS.

É claro que essa metodologia também auxilia a liderança na gestão

de outras Missões (Segurança, Qualidade, Produtividade, Custo e RH) para
que os objetivos e metas sejam atingidos. Porém, dentro da Toyota, o
atingimento de metas ocorre como consequência da atividade principal que é
o desenvolvimento de pessoas, pois para a Empresa, as pessoas são os
"Bens mais preciosos". São as pessoas que pensam, estudam, analisam,
fazem melhorias e solucionam problemas. Então se tivermos pessoas
altamente capacitadas e desenvolvidas para resolver problemas, os bons
resultados da produção serão meras consequências desse desenvolvimento
de pessoas. FMDS da Toyota pg 198

Segundo o autor, através de uma gestão por um quadro, será visível em qual
etapa e quais são os problemas que estão deixando a entrega do produto mais longe
da meta estabelecida. Mapeadas as etapas e os problemas, se tornam possíveis as
tomadas de decisões mais assertivas e em períodos de tempos menores, fazendo
assim com que o processo esteja sempre em um comportamento de melhoria
contínua.
 20

É importante salientar que as existências de técnicas desenvolvidas pelos

Japoneses no século passado são aplicáveis à qualquer cultura, sendo fato
constatado que mesmo após a segunda guerra mundial e destruição do Japão
algumas ferramentas da administração auxiliaram grandes empresas a se erguerem
de um caos político e econômico.

10.1 Kpi

Para ARCANGELI

Também conhecidos como KSI, Key Success Indicator, KPIs são

nada mais, nada menos do que as métricas que você elege como essenciais
para avaliar um processo de sua gestão. São os indicadores que você, como
gestor, vai definir para acompanhar a evolução das operações, evitando se
perder em meio a uma quantidade absurda de relatórios e dados que não
levam a lugar algum. É por meio dela que você manterá o foco para ir atrás
das metas.E trata-se também de uma técnica de gestão que facilita a
transmissão da visão e da missão de uma empresa aos funcionários que não
estão em cargos elevados. Afinal, ao estabelecer e compartilhar os que vão
medir o sucesso de um processo, você deixa claro para toda a equipe o que
realmente importa na administração. Acesso em site em 11/05/2022

Na concepção de Arcangeli, o KPI são os indicadores chaves de uma

corporação. É possível fazer uma análise dos indicadores chaves como os principais
problemas que devem ser elaborados planos de ação. Pode ser interpretado como:
Problemas que geram impacto operacional, ou problemas crônicos que insistem em
tirar as metas da equipe.

É objetivo do FMDS segundo a empresa estudada.

I. Conectar as diretrizes da empresa com as atividades diárias;

II. Clarificar os problemas que estão impedindo de alcançar as metas;

III. Envolver a equipe na solução destes problemas priorizados;

IV. Acompanhar frequentemente as atividades e resultados destas soluções;
V. Conectar as diretrizes da empresa com as atividades diárias.
 21

O primeiro entendimento necessário para um alinhamento entre todos os

membros da equipe é a familiarização com os termos utilizados e padronizados pelo
FMDS. Pilares do FMDS, Kpi, main kpi, sub kpi, process kpi, planos de ação.

10.2 Main Kpi

O main kpi deve representar o indicador principal, ou seja, sua entrega final do
processo, o seu produto. Normalmente é elencado o maior problema, o principal
problema daquele setor específico, seja Saúde e Segurança, qualidade,
produtividade, pessoas ou custos. É demonstrado graficamente para que qualquer
pessoa, mesmo alguém que não esteja familiarizado com os processos da empresa
consiga entender do que se trata.

Para YOSHIHARA

No Main KPI são colocados os gráficos dos principais indicadores do

processo e seus respectivos resultados mensais e metas, que tenham
relação com as metas indicadas no Hoshin. Dessa forma, conseguimos
visualizar quais desses indicadores não estão atingindo as metas e quais
deles estão em pior situação. (EDUARDO YOSHIHARA , 2016, pg. 222

O Main kpi pode ser interpretado como uma foto se todos os objetivos estão
sendo cumpridos por todas as áreas como se espera.
 22

10.3 Sub Kpi

O Sub KPI é um desdobramento do indicador principal Main. Este mostra os

índices mais importantes das etapas que são necessárias para se chegar à produção
do produto. Um exemplo de aplicação prática na empresa ferroviária é: Main KPI como
indicador principal da gerência, e sub KPI como indicador da supervisão, assim é
possível saber qual supervisão não está de acordo com as metas estabelecidas. As
metas da supervisão são as que desenvolvem planos de ação específicos,
contramedidas ou melhorias contínuas, porque são os resultados da sub KPI que
geram os resultados do Main KPI. A ideia principal do sub KPI é que se todos os
setores resolverem os problemas, os impactos positivos refletirão no indicador da
supervisão e consequentemente da gerência.

YOSHIHARA comenta em seu livro, FMDS - Sistema de produção Toyota sobre

o Sub K;PI da seguinte maneira:

No campo sub KPI serão colocados quatro gráficos mensais sendo

Sub KPI "A", Sub KPI "B", Sub KPI "C" , Sub KPI "D", que serão
respectivamente os quatro maiores problemas de um gráfico de pareto.
Quando há mais de um indicador para Missão em questão, o líder ou gestor
terá que estabelecer um critério (quantitativo, qualitativo) [...] Os desafios são
usados para desenvolver as pessoas, para tirá-las da sua zona de conforto e
incentivá-las a usarem suas habilidades, conhecimentos planejando as ações
para atingir esse fim. Não se visa resultados dos KPI's, mas eles serão uma
consequência do desenvolvimento das pessoas. Fmds da Toyota Ed 2021,
pag 226.

10.4 Process Kpi

Se no exemplo anterior o main kpi é um indicador gerencial e o sub kpi é um

indicador da supervisão, o process kpi é o desdobramento dos indicadores da
 23

supervisão. Nesse caso é possível afirmar que o sub kpi é uma foto, apresentando os
resultados do process kpi, que por sua vez segundo Yoshihara afirma (CITAÇÃO).

10.5 Pilares

São pilares do FMDS originado do sistema Toyota de Produção.

a) Qualidade

b) Produtividade

c) Pessoas ou (RH)

d) Custo

e) Saúde, Segurança e Meio Ambiente;

10.6 Qualidade

No pilar qualidade é verificado o indicador de maior perda operacional. Ou seja,

os equipamentos que produzem mais falhas e paralisam a circulação de trens. Se
torna um pilar essencial para medir a qualidade de manutenção. É nesse pilar que é
identificado claramente as metas, os objetivos, e o que deve ser priorizado.
Mesmo realizando todo o ciclo de manutenção, desvios acontecem e os
desvios são refletidos de alguma forma. E notoriamente os desvios são mostrados em
algum pilar do FMDS, sendo exemplo disso uma indisponibilidade de algum ativo na
ferrovia gerando: acionamentos (custo e pessoas), deslocamento (custo),
indisponibilidade da malha ferroviária (custo), atraso do minério ou combustível
chegar em São Luís, impedindo carregamento do porto (custo), falha contabilizada
(qualidade), a falha pode causar acidente por descarrilamento e contaminação do
meio ambiente (saúde e segurança). Então conclui-se que uma indisponibilidade de
 24

um ativo pode desencadear em perdas produtivos em centenas de processos, assim

como é plausível a conclusão que todos os pilares estão conectados e sendo todos
tratados com o mesmo nível de importantância.

O pilar qualidade é acompanhado com objetivos claramente entendidos.

Identificar o maior causador de falhas, e saber se as ações estão sendo efetivas ao
longo do tempo. Antes da implantação do FMDS , especialmente no ano de 2019
foram levantados os seguintes dados no portal fmds:

Portal Fmds (2019)

Foram totalizados 113 problemas no ano de 2019:

43 Máquina de chave;
43 CDV (Circuito de via);
8 DDC (Cabo);
7 TER (Travadores elétricos);
5 INT (Intertravamento);
1 INT-ELX (Intertravamento elix);

Facilmente é possível observar que os maiores causadores de indisponibilidade

estavam concentrados em máquina de chave e circuito de via. De posse dessas
informações e com a implantação do FMDS, foi possível utilizar ferramentas da
qualidade que proporcionassem ações construtivas com o objetivo de diminuir o
número de falhas e indisponibilidades de ativos na EFC.
 25

Portal Fmds (2020)

Portal Fmds (2021)

Portal Fmds (2022)

Após os planos de ações os resultados foram os seguintes em efeito

comparativo:
 26

Tabela comparando resultados dos anos 2019 a 2022

Sendo o maior causador de indisponibilidade na ferrovia

Máquina de chave
50

45

40

35

30

25

20

15

10

0
2019 2020 2021 2022
 27

Circuito de Via
50

45

40

35

30

25

20

15

10

0
2019 2020 2021 2022

Através da curva acentuada foi constatado através de resultados que as ações

após implantação do FMDS foram satisfatórias.
 28

10.7 Produtividade

No pilar produtividade é avaliado se todas as manutenções nos equipamentos

estão acontecendo no período pré determinado. Ou seja, existe um ciclo de
manutenção que deve ser obedecido. São vários passos para de fato acontecer a
manutenção prevista no equipamento, como: Aquisição de insumos, programar
parada da circulação de trens,deslocamento até o local da atividade, manutenção nos
equipamentos, preparar os insumos para o dia seguinte, e por fim, deve ser apontado
quem e por quanto tempo trabalhou efetivamente no equipamento, o que chamamos
de apontamento de mão de obra , que na Vale utiliza-se o sistema SAP. Nessa fase
ocorre um check se algum desses passos não foi seguido, e em qual fase está
acontecendo uma perda de produtividade.

10.8 Pessoas

O principal recurso de uma empresa são as pessoas. No pilar pessoas são

realizados os monitoramentos de treinamentos de atividades críticas e resultados
psicológicos diários dos empregados, assim, os funcionários que não estão bem, são
direcionados a um afastamento das atividades de risco. É também nesse pilar que é
desdobrado desvios comportamentais, avaliação técnica dos colaboradores e o
devido tratamento para as oportunidades observadas. No pilar pessoas pode-se
estabelecer quem realizou a melhor melhoria contínua, o melhor trabalho em equipe,
o melhor kaizen e assim desdobrar para outras supervisões as promoções individuais.

10.9 Custos

No pilar custos é possível avaliar de várias maneiras o excesso ou a falta de

produtividade através de um quadro de gestão. Pode-se avaliar custo relacionado a
horas extras, perda e aquisição de materiais, custo com treinamentos, hospedagens,
 29

veículos, deslocamentos, combustível e várias outras coisas. Assim como nos demais
pilares, os desvios são tratados com planos de ação para correção imediata. Nesse
pilar existe uma dificuldade de entendimento da equipe operacional quanto a
importância de economizar, ou gastar com consciência, não sabendo que economizar
em gastos desnecessários pode até ser um motivador benéfico quanto a aumentos
salariais da empresa. Não sendo esse apenas o motivo, a economia de forma
consciente pode aumentar a lucratividade da empresa, aumentando o número de
empresas disponíveis a fazer parte do negócio lucrativo, a empresa poder contratar
mais funcionários e aumentar ainda mais a capacidade de gerar lucro.

10.10 Saúde, Segurança e meio ambiente

No pilar saúde, segurança e meio ambiente é realizado o acompanhamento de

inspeções, as ações estruturadas, e analisado a quantidade de dias sem incidentes,
acidentes sem e com afastamento. Se faz necessário separar por tópicos cada um
dos itens mencionados.

10.11 Inspeções de saúde, segurança e meio ambiente

Nas áreas operacionais da empresa Vale, são realizadas inspeções periódicas

semanais com objetivo de sanar qualquer distúrbio que possa impedir que as
atividades possam ser realizadas com segurança. É política da empresa que seja
paralisada qualquer atividade que não tenha as mínimas condições de segurança
disponíveis. As inspeções são necessárias e se justifica esse cuidado pela cultura
brasileira ainda enraizada de fazer as atividades de qualquer maneira. Mesmo diante
de diálogos diariamente com os empregados é comum observar desvios
comportamentais de colaboradores que esquecem de utilizar EPI’s, ou que utilizam
equipamentos sem a mínima condição de uso. É importante enfatizar que ao longo do
tempo foi observado que condições e comportamentos inseguros diminuíram
drasticamente.
 30

10.12 Ações de saúde, segurança e meio ambiente

As inspeções semanais realizadas são as mais diversas, as mais comuns:

Higiene ocupacional;
Direção defensiva;
Trabalho em rede elétrica;
Trabalho em altura;
Equipamentos móveis;
Movimentação de carga;
Caminho seguro;

Os resultados das inspeções normalmente geram ações para o gestor

imediato. As ações tem objetivo de acompanhar se as condições ou situações
inseguras sejam tratadas com a devida velocidade.

11 PLANO DE AÇÃO – O QUÊ FAZER DIANTE DO PROBLEMA

O Diagrama ou Gráfico de Pareto é uma das ferramentas no controle de

qualidade, foi inicialmente definido por Joseph M. Juran no ano de 1950. Na base do
Gráfico de Pareto está o Principio de Pareto que refere que um pequeno número de
causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (80%). 48 É na
detecção dos 20% de causas que darão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de
Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente Filho (2007), afirma que o Gráfico de
Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar
evidente a prioridade de temas. Kaoru Ishikawa afirmava que a estratificação é uma
das ferramentas mais importantes utilizada pela gerencia. Estratificação é dividir um
assunto em camadas de assuntos de origens diferentes.
 31

O Gráfico de Pareto é formado por um eixo horizontal, onde são descritos as

causas ou problemas, por um eixo vertical, onde se anota o total de ocorrências e um
eixo vertical direito, que é formado por uma escala de zero a 100% acompanhando a
escala do eixo vertical esquerdo. Pode-se ainda dizer que o Diagrama de Pareto é um
gráfico de barras que ordena a freqüência das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a sério o Princípio de
Pareto, o qual nos diz que existem muitos triviais e poucos essenciais, isto é, há muitos
problemas sem importância diante de outros mais graves.

12 ISHIKAWA

Sabendo qual é o problema de fato, e qual ordem de priorização, se faz

necessário uma continuação da análise do problema. A ferramenta de ishikawa nos
auxilia na busca da causa fundamental do problema.
 32

Segundo Miguel (2006) o Diagrama de ishikawa consiste em uma ferramenta

em uma forma gráfica usada como análise para representar fatores de influência
(causas) sobre um determinado problema (efeito). Também é denominado Diagrama
de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Diagrama Espinha de Peixe, devido à sua
forma. Um Diagrama de causa-efeito pode ser elaborado segundo os seguintes
passos:

• Determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito);

• Relatar sobre as possíveis causas e registrá-las no diagrama;
• Construir um Diagrama agrupando as causas em “6M” (Mão de obra, Máquina,
matéria-prima, Método, e Meio-ambiente);
• Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras;
• Correção do problema Basicamente, o resultado do diagrama é fruto de um
“Brainstorming”, sendo o diagrama o elemento de registro e representação de dados
e informações;

Entende-se que ao chegar nessa fase já deve ter sido estabelecido o problema
a ser preenchido no diagrama de ishikawa. O preenchimento do quadro tem o objetivo
de identificar exatamente qual está sendo a causa fundamental do problema. Sem
atacar o principal causador do problema,o gestor ou a equipe podem perder tempo,
 33

dinheiro, mão de obra ou até a chance de resolver de fato e solucionar de vez o que
está afetando os resultados da empresa.

13 IMPORTÂNCIA DO PLANO DE AÇÃO

Sabendo qual é o maior causador de problema com o diagrama de pareto, e o

que é exatamente o problema com o diagrama de ishikawa, resta a ação. O plano de
ação. Uma das ferramentas utilizadas na solução de problemas na empresa ferroviária
no Maranhão, é o 5W2H.
As contramedidas fazem um importante papel para a liderança e para a equipe.
É um quadro visual ao qual os problemas são vistos com clareza, dando um
norteamento a quem vai executar os planos de ação. No exemplo da imagem 5W2H,
é possível observar que existe uma ação elaborada, quem vai executar, quando vai
executar, como vai ser executado, o check se já foi realizado, a data prevista da
atividade.

13.1 Exemplo prático da importância do plano de ação

Na empresa ferroviária de Nova Vida-MA formada por 30 pessoas foi

implantado o FMDS em 2018. A estrutura básica (hierarquia) é bem estabelecida e
com metas gerenciadas através de cálculos de impacto e se faz necessário um
acompanhamento detalhado se todos os itens estão conformes. Na empresa
ferroviária é aplicável todos os itens dos pilares do FMDS. Como a estrutura básica é
formada de : 1 Gerente, 9 Supervisões, a meta gerencial é o Main KPI, a das
Supervisões os Sub KPI’s. Em cada supervisão tem um líder administrativo
(Supervisor), e um líder de equipe (Inspetor). E em cada supervisão há equipe técnica
executante.
Metas são bem estabelecidas e através de análise do setor da qualidade foi
estabelecido que no pilar qualidade seria utilizado o parâmetro de “trem parado” que
gera perda operacional, e uma das formas que contabilizamos a perda dos trens é
através do indicador “Sinalização”.
 34

Comparativo antes e depois da implantação do FMDS

Através do site portal fmds utilizado na empresa ferroviária é possível avaliar

as metas dos sistemas de sinalização, energia, telecomunicações, automação e
bordo. São sistemas distintos de uma área da empresa ferroviária e se torna propício
a implantação do pilar qualidade em qualquer um dos sub-sistemas mencionados
anteriormente. Porém o setor administrativo adotou as metas de sinalização como a
“Main KPI” do pilar qualidade. Cada indisponibilidade de trens é contabilizado uma
falha de sinalização. Cada indisponibilidade de energia é contabilizado uma falha e
assim sucessivamente.
Na imagem anterior é possível observar a meta Main da GAL2, sendo a meta
Main KPI da gerência facilmente observada através do painel, 14 falhas. Sobre o pilar
da qualidade, tem as metas de sinalização como principal indicador a ser perseguido.
Não à toa ele foi escolhido, se trata do maior causador de perdas operacionais,
causando paralisação dos trens na EFC. É possível observar na imagem anterior a
meta de 5 falhas da supervisão Sub KPI de Nova Vida. Compreende um dos principais
equipamentos de sinalização da máquina de chave. É um equipamento que
movimenta os trilhos para os trens desviarem de uma linha para outra. (São duas
linhas ferroviárias na Estrada de Ferro Carajás).
 35

1- Fonte: Gráfico portal fmds interno da empresa ferroviária

Na figura acima é possível observar como os gráficos da supervisão de Nova

Vida eram elevados quando comparados a supervisão de Carajás. O item MCH-
Máquina de chave sendo o maior causador de problemas operacionais de 2019 em
Nova Vida-MA, enquanto em Carajás-PA o maior causador de problemas
operacionais era em CDV-circuito de via.

Uma falha não programada na máquina de chave gerava a paralisação da

ferrovia, tendo em vista que os trens não tinham como desviar de uma linha para a
outra por indisponibilidade do ativo. Levando em conta os dados citados acima, e
sabendo do problema, é possível seguir para o desdobramento dos Sub-KPI’s de
Máquina de chave para Nova Vida. Vale lembrar que o pilar a ser mencionado a seguir
é a “qualidade”. Foi realizado um diagrama de pareto para saber qual era o maior
modo de falha da supervisão.
 36

2- Fonte: Portal Fmds da empresa ferroviária – Resultados operacionais 2019

3- Fonte: Portal fmds da empresa ferroviária – Resultados operacionais 2020

4- Fonte: Portal Fmds da empresa ferroviária – Resultados operacionais 2021

Foi realizado o diagrama de ishikawa para saber o que era exatamente o maior
causador de falhas. Como resultado é possível comparar o ano de 2019 antes da
implantação do fmds, 2020 e 2021 com o fmds já estabelecido e implantado na
empresa ferroviária do Maranhão. É perceptível a mudança dos resultados. Foi
acompanhado os resultados e um dos responsáveis pela mudança foram as ações
efetivas nos problemas reais que causavam impacto. Através do FMDS, conforme os
autores Ishikawa e Yoshihara mencionam em seus livros, é possível ter uma clareza
maior do problema. Fica perceptível que o maior problema era de fato mch – máquina
de chave no ano de 2019 na empresa ferroviária. Para se chegar aos resultados em
2020 foi seguido o passo a passo mencionado no presente tcc.
 37

5- Fonte: Fmds da empresa ferroviária – Clarificar a meta do 1° quadrimestre de 2019 e entender o

resultado

6- Fonte: Elaborado pelo autor – Desdobrar o problema do 1° quadrimestre de 2019 e entender o

resultado

7- Fonte: Portal fmds da empresa ferroviária – Entender em qual momento da atividade o equipamento fica
indisponível
 38

8- Fonte: Portal fmds da empresa ferroviária. Ter a meta bem estabelecida com objetivo, prazo e ganhos.

9- Fonte: Sistema fmds da empresa ferroviária – Através do Ishikawa identificar o que exatamente é o
problema

13.2 Importância da implantação do Fmds

A implantação do FMDS no Brasil ainda é um desafio. Fato que pode ser

justificado por não ser parte do ensino nas escolas. De modo geral, os colaboradores
se deparam com um quadro colorido com muita informação e pouca disseminação de
conteúdo. É necessário um engajamento da liderança para promover que todos
 39

busquem o envolvimento necessário para que o FMDS passe a ser verdadeiramente

uma rotina diária. Um dos principais paradigmas que precisam ser quebrados é o
FMDS como simples quadro de gestão a vista que os colaboradores devem somente
olhar, sem interação, ou algo como obrigatoriedade de preenchimento do gestor.
Como o próprio nome, o FMDS é uma ferramenta de chão de fábrica, que deve ser
amplamente utilizado na busca da melhorai contínua e resolução dos mais diversos
problemas, simples ou complexo. Através do FMDS pode-se defender redução de
carga horária através do painel de custos. Pode-se melhorar substancialmente os
indicadores de qualidade por treinamentos e qualificação de pessoas, possibilitando
uma melhor índice de perdas nos processos.

Através dos gráficos dos capítulos anteriores é possível observar como eram
os resultados de Falhas de Sinalização antes e depois da implantação do FMDS.
 40

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que é importante as empresas terem um diferencial para se

manterem no mercado, por isso a utilização de ferramentas da qualidade é necessário
para aperfeiçoar seus processos organizacionais. Assim, através da adesão da
filosofia do FMDS, a supervisão de Nova Vida-MA obteve resultados satisfatórios nos
últimos anos ao desempenhar as contra-medidas com foco na resolução de
problemas . Os autores mencionados no presente trabalho atribuem os resultados a
uma consequência da melhoria contínua e o acompanhamentos dos pilares do FMDS.
Considero como verdade a afirmação anterior, tendo em vista os resultados
alcançados por trabalho em equipe, algo fundamental para qualquer ambiente
corporativo. É possível observar que a compreensão do grupo sobre a importância do
atingimento de metas é fundamental e não seria possível tirar do papel os planos
desenvolvidos se os membros não acreditassem da importância que cada um tem. É
fato constatado que os problemas precisam estar visíveis, e a falta de problema é uma
consequência negativa de que ou não estamos enxergando, ou de fato o processo
atingiu um nível de maturidade tão alto que não é mais visível problemas.
Normalmente a primeira opção é a mais vista nos ambientes corporativos. É comum
ainda no Brasil, mesmo em ambientes profissionais as áreas não possuírem uma
rotina de inspeções e auditoria, tudo se torna “paisagem” e parece estar dentro da
normalidade. Concluo o presente trabalho com uma afirmação ao qual não sei quem
é o autor: Se o processo for bom, mas as pessoas que estão envolvidas nos processos
não estiverem alinhadas com os processos, os resultados serão ruins. Se pessoas
boas estiverem trabalhando com processos ruins, os resultados também serão ruins.
Mas se os processos forem bons e somando-se a isso pessoas boas, chega-se à
conclusão que os resultados serão ótimos.
 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Atualizado em: 09 de março, 2021

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Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Juiz de Fora,
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