APRESENTAÇÃO

DE APOIO

OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS,
CONTABILIDADE E GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
 Ementa da disciplina
Orçamento base-zero e mudanças de paradigma. A mobilização das pessoas e a
preparação do processo. Desdobramentos nos negócios. Resultados financeiros
desejados. Análise de indicadores de desempenho. Definição dos custos mínimos.
Classificação de despesas.
 Professores
ALEXANDRE RIBAS
Professor Convidado
Com mais de 15 anos de experiência em consultoria de gestão,
Alexandre Ribas é sócio da Falconi, na qual atua como consultor
líder de projetos para clientes de diversos segmentos da economia
e em instituições públicas e privadas. Formado em Engenharia e
mestre em Economia, contribui à área com sua experiência na
liderança de equipes para a implementação de métodos para
identificar oportunidades de redução de custos fixos e variáveis,
aumento de vendas, melhoria das margens de contribuição dos
produtos e aumento da lucratividade dos negócios. Alexandre
Ribas tem pós-graduação em Gestão Empresarial e participou do
programa de Educação Executiva Strategy and Business
Innovation na University of Pennsylvania – The Wharton School,
nos Estados Unidos
ROGÉRIO VENTURA VILLELA
Professor PUCRS
Mestre em Administração de Empresas (MAN/Escola de
Negócios/PUC-RS), pós-graduado especialização em Administração
Financeira (UNISINOS-RS), Comércio Internacional (FGV-RJ) e em
Controladoria (UFRGS-RS), graduado em Ciências Econômicas pela
Fundação Armando Álvares Penteado (FAAPSP). Possui mais de 18
anos de experiência profissional, atuou em multinacional em SP por 4
anos. É consultor de empresas na área de Controladoria, Finanças,
Custos, Projetos de Viabilidade, Avaliação de Empresas e de Marcas há
14 anos.
 Encontros e resumo da disciplina
AULA 1 AULA 2 AULA 3

O planejamento precisa Liderança é um dos elementos

Efeito turnover é um dos
ser consistente, simples determinantes para o sucesso
pontos mais negligenciados e
e dinâmico. empresarial.
maléficos para uma empresa.

É importante ter clareza, Uma ferramenta poderosa para O ciclo do PDCA é uma
estratégia e modelo de elaboração do plano é o 5W2H. importante ferramenta de gestão.
negócio.

Existem dois tipos de

Os ciclos de planejamento
orçamento: matricial e
dependem muito também da
base zero.
cultura da companhia.
O Plano de Investimentos pode ser
um elemento que pode pressionar o
processo de produção.

ALEXANDRE RIBAS ALEXANDRE RIBAS ROGÉRIO VENTURA VILLELA

Professor Convidado Professor Convidado Professor PUCRS
 PAUTA
1. Conceitos
2. Situação, Relatórios e Indicadores Gerenciais
3. Premissas em Orçamento
4. Orçamento nos Setores - Características
 REFERÊNCIAS
CONTROLADORIA
1- Controladoria Estratégica e Operacional – Padoveze - Thomson

CUSTOS e ORÇAMENTO
2- Análise de Custos – José Joel Santos – Atlas.
3- Análise de Custos e Orçamento nas Empresas – John Dearden - Atlas

FINANÇAS
4 - MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Curto Prazo.
Atlas, 2014
Histórico de Custos e
Orçamento
 O NASCIMENTO DOS CUSTOS
Na II Guerra (1939).
“Fabricação” de armamentos:
Aviões: 12 minutos
Tanques: 9 minutos
Soldado: 7 minutos
Surgimento do custo padrão
(Standard).
 O NASCIMENTO DA CONTROLADORIA NO BRASIL

Década de 1970.
Instalações de multinacionais.
Sistemas contábeis para a matriz e filial.
Contabilidade de Custos.
Contabilidade Gerencial.
Controladoria.
 EVOLUÇÃO DA CONTROLADORIA

Kanban e-Commerce
Revolução Just in Time Globalização
Industrial Produção
Kaisen Aberturas de Mercado
em Massa
Tecnologia

Contabilidade Contab. Gerencial Controladoria

de Gestão
Contab. Financeira
Controladoria Control.
Contab. de Custos Societária.
SISTEMA DE PRODUÇÃO TRADICIONAL (ATÉ 1986)

O consumo > vendas.

Grande volume de produção.
Pouca variedade de produtos.
Grandes lotes de produção.
Os insumos diretos são a maior parte do
custo.
O custo fixo pouco representativo.
Mão-de-obra direta significativa.
SISTEMA DE PRODUÇÃO MODERNO (APÓS 1988)
O consumo < vendas.
Pouco volume de produção por produto.
Grande variedade de produtos.
Lotes pequenos de produção (just-in-time).
Grande quantidade de novos lançamentos.
Alto custo de desenvolvimento de novos produtos.
Investimento de capital elevado.
O custo fixo muito representativo.
Mão de obra direta pouco representativa.
CUSTO FIXO (OVERHEAD) ANTES x DEPOIS

Custos Diretos
Custos Indiretos
Conceitos
 CUSTOS X GASTOS
OUT NOV* DEZ
No. de Horas Trabalhadas 1.000 1.500 750

Custo Direto e Indireto 20.000 20.000 20.000

Gasto Unitário 20,00 13,33 26,67

Custo Unitário 13,33 13,33 13,33
DIFERENÇA 6,67 - 13,34
* Capacidade Total de Horas

Gasto Unitário = Custo Direto e Indireto / Pelo Volume Realizado

Custo Unitário = Custo Direto e Indireto / Pelo Volume da Capacidade

 CUSTOS X GASTOS

A B

(+) Preço 100,00 100,00

(-) Gasto 80,00 60,00

* Custo 70,00 30,00

(=) Lucro 20,00 40,00

Lucratividade 20,00% 40,00%
 CUSTOS X GASTOS
Um Sistema de Custos deve responder as seguintes
perguntas:

1- Quando?
2- Quanto?
3- O que (em que)?
4- Onde?
5- Como?
 CUSTOS X GASTOS

CUSTOS = CUSTO PADRÃO (O QUE DEVERIA

OCORRER)

GASTOS (DRE) = CUSTO PADRÃO + INEFICIÊNCIA +

OCIOSIDADE (O QUE OCORREU)
SISTEMAS E MÉTODOS DE CUSTEIOS
SISTEMAS DE CUSTEIO

1. ABSORÇÃO ou INTEGRAL ou TOTAL

Os custos indiretos e fixos são alocados pelo volume
(o que aconteceu).
São alocados a produção ou as horas trabalhadas
por algum método de rateio (volume).

2. MARGINAL ou DIRETO ou VARIÁVEL

Os custos fixos não são alocados. Utiliza Margem de
Contribuição (MC).
Não são alocados a produção ou as horas
trabalhadas. Assim não possui nenhum método de
rateio.
MÉTODOS DE CUSTEIO
(DE ALOCAÇÃO OU RATEIOS)
Por Volume: quantidades, receita funcionários,
por percentual, etc.)
Centro de Custos
Pela receita, quantidade, funcionários,
margem, m2 e etc.
Por Processos, por Atividades: fazer, elaborar,
orçar, comprar, pagar, etc
ABC
 CUSTOS

CUSTOS = SISTEMAS + MÉTODOS

SISTEMAS (2): Absorção e Marginal

MÉTODOS (infinito): alocação dos custos indiretos e

fixos

Recomendação: Custeio Marginal (Margem de

Contribuição)
 CUSTEIO MARGINAL
A B C TOTAL
Preco de Venda 10,00 20,00 35,00
Quantidade 1.000 1.500 2.350 4.850

(-) Receita Bruta 10.000 30.000 82.250 122.250

(-)Impostos 2.065 6.195 16.985 25.245
(=) Comissões 200 600 1.645 2.445
(-)Receita Líquida 7.735 23.205 63.620 94.560
(-)Custo dos Serviços 5.000 16.500 47.000 68.500
(=) Margem de Contribuição 2.735 6.705 16.620 26.060
% 27,35% 22,35% 20,21% 21,32%
(=) Despesas Operacionais 20.000
Lucro Líquido 6.060
% 4,96%
 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

A B C TOTAL
Preco de Venda 10,00 20,00 35,00
Quantidade 1.000 1.500 2.350 4.850

(-) Receita Bruta 10.000 30.000 82.250 122.250

(-) Impostos 2.065 6.195 16.985 25.245
(=) Comissões 200 600 1.645 2.445
(-) Receita Líquida 7.735 23.205 63.620 94.560 RATEIO
(-) Custo dos Serviços 5.000 16.500 47.000 68.500
(=) Margem de Contribuição 2.735 6.705 16.620 26.060
% 27,35% 22,35% 20,21% 21,32%
(=) Despesas Operacionais 4.124 6.186 9.691 20.000
Lucro Líquido -1.389 519 6.930 6.060
% -13,89% 1,73% 8,43% 4,96%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO
DE EQUILÍBRIO 1 PRODUTO
O preço de venda unitário é $ 12,50; os impostos sobre
o preço de venda (ROB) são 10,26%, as comissões são
7% sobre o preço de venda (ROB), o preço de compra
unitário é $ 7,10 e o custo fixo mensal é $ 25.000,00. A
Empresa é optante pelo simples nacional. Calcular:

a) O tratamento fiscal do custo da mercadoria

b) A margem de contribuição em $
c) A margem de contribuição em %
d) O ponto de equilíbrio em $
e) O ponto de equilíbrio em quantidades
FÓRMULAS
• MC $ = PV$ – CV$

• MC% = MC$ x 100

PV$
• PE $ = Custo Fixo $ (mensal)
M%
100
• PE unid = PE $
PV$
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO
DE EQUILÍBRIO 1 PRODUTO
a) PREÇO DE COMPRA 7,10
(-) CRÉDITO SOBRE AS COMPRAS 0,00% -
(=) CUSTO DA COMPRA 7,10

b) PREÇO DE VENDA 12,50

(-) IMPOSTOS SOBRE P. VENDA 10,26% 1,28
(-) COMISSÕES 7,00% 0,88
(-) CUSTO DA COMPRA 7,10
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 3,24

c) MC EM % 25,94%

d) PE EM $ 96.376,25

e) PE EM UNIDADES 7.710
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO
DE EQUILÍBRIO 2 ou + PRODUTOS
PRODUTOS
A B
Preço de Venda 130,00 90,00
Preço de Compra 60,00 50,00
Participação nas Vendas 40% 60%
Impostos sobre Preço de Venda 22,93%
Impostos sobre Compras 0,00%
Comissões 3,00%
Custo Fixo Total 100.000
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO
DE EQUILÍBRIO 2 ou + PRODUTOS
A B
a) PREÇO DE COMPRA 60,00 50,00
(-) IMPOSTOS SOBRE COMPRAS 0% 0 0
(=) CUSTO DE COMPRA 60,00 50,00

A B
b) PREÇO DE VENDA 130,00 90,00
(-) IMPOSTOS SOBRE PREÇO VENDA 29,81 20,64
(-) COMISSÕES 3,90 2,70
(-) CUSTO 60,00 50,00
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 36,29 16,66

c) MC EM % 27,92% 18,51%

CUSTO FIXO RATEADO (RATEIO) 40.000 60.000 100.000

d) PE EM $ 143.286 324.071 467.358

e) PE EM UNIDADES 1.102 3.601 4.703

 REGIMES DE
COMPETÊNCIA (ECONÔMICO) x CAIXA (FINANCEIRO)
FATO ECONÔMICO FATO FINANCEIRO

VENDAS
01/abr 1.000 1.000 1.000
02/abr 1.000 1.000
03/abr 1.000 1.000 333
04/abr 1.000 1.000

LUCRO CAIXA

DRE FLUXO DECAIXA

REGIME DE REGIME DE
COMPETÊNCIA CAIXA
 REGIMES DE
COMPETÊNCIA (ECONÔMICO) x CAIXA ( FINANCEIRO)

REGIME DE COMPETÊNCIA REGIME DE CAIXA

DRE FLUXO DE CAIXA

RECEITA OPERACIONAL BRUTA SALDO INICIAL

PRAZOS
DIAS (+) RECEBIMENTOS
(-) CUSTOS E DESPESAS
(-) PAGAMENTOS
NKG
(=) LUCRO $ (=) SALDO FINAL
 CAUSAS DO DESEQUILÍBRIO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
Aspectos Visíveis (tangíveis as DF)

• Diminuição da Receita
• Aumento dos custos e despesas
• Queda da margem
• Excesso de imobilização
• Excesso de retiradas dos sócios

Aspectos Invisíveis (intangíveis as DF)

• Má gestão dos ciclos (prazos), mais conhecido por

CICLOMETRIA.
 O PAPEL DA CONTROLADORIA

• Planejar, Analisar e Controlar a operação da

empresa (ciclometria – ciclos econômico e
financeiro).

• Tomar decisões de investimentos:

imobilizações.

• Tomar decisões de financiamentos:

autofinaciamento (geração de lucro e caixa
da operação) e capital de terceiros.
 PAINEL DE INFORMAÇÕES

TEMPERATURA COMBUSTÍVEL VELOCIDADE KILOMETROS

FATURAMENTO COMPRAS GASTOS MARGENS

Situações , Relatórios e
Indicadores Gerenciais
 PALAVRAS-CHAVE

• CAPITAL DE GIRO = CCL (Capital Circulante

Líquido)
É o que a empresa possui (tem) de capital em giro
a curto prazo.

• NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO = NKG ou NCG

É o que a empresa necessita (precisa) de capital de
giro a curto prazo.

• Demonstrações Financeiras ou Contábeis (DF)

 CAPITAL DE GIRO (CCL)

• Existe 2 tipos: econômico (regime de

competência) e financeiro (regime de
caixa)

• Econômico: CCL. Obtém-se via DF

• Financeiro: saldo bancos. Obtém-se via

fluxo de caixa (Tradicional ou Americano).
Geração de caixa. Fluxo de Caixa
Operacional (FCO).
CAPITAL DE GIRO CCL (POSSUI)

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO NKG

(NECESISTA)

VIA DF
 CCL (POSSUI) x NKG (NECESSITA)

CCL > NKG  coberto (bom)

CCL < NKG  descoberto (ruim)
CONTAS OPERACIONAIS FORMADORAS DO CAPITAL DE GIRO

• Contas a Receber
• Estoques (ou tempo de execução do serviço)
• Fornecedores (Compras)

A união dessas contas é chamado de

CICLOMETRIA
Medição do Ciclo do Caixa
 EXEMPLO CCL EM DIAS
EMPRESAS

A B

AC $ R$ 200.000 R$ 4.000.000

PC $ R$ 100.000 R$ 2.000.000

CCL $ (AC - PC) R$ 100.000 R$ 2.000.000

O QUE A EMPRESA TEM/POSSUI DE CAPITAL DE GIRO (CCL)

RECEITA $ (ANO) R$ 500.000 R$ 50.000.000

CCL EM DIAS = CCL $ / RECEITA $ x NÚMERO DE DIAS DO PERÍODO

CCL EM DIAS 72 14

O QUE A EMPRESA TEM/POSSUI DE CAPITAL DE GIRO EM DIAS

PARA SUSTENTAR A RECEITA (VENDAS; OU SEJA, OS PRAZOS, A CICLOMETRIA

 CCL (POSSUI)
• CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO (CCL)
CCL = AC – PC = $ 200.000 - $ 100.000 =
= $ 100.000

Interpretação: a empresa possui um capital de giro líquido

de $ 100.000 para sustentar suas atuais vendas.
Quanto maior, melhor.
 CCL (POSSUI)

• CCL em Dias
CCL x 360 = $ 100.000 x 360 =
Receita Bruta $ 1.200.000
= 30 dias

Interpretação: a empresa possui 30 dias de capital de

giro para sustentar suas vendas.
Quanto maior, melhor.
 CICLOMETRIA

• PRAZO MÉDIO CLIENTES (RECEBIMENTOS)

Clientes = $ 75.000 x 360 = 23 dias
Receita Bruta $ 1.200.000

Interpretação: a empresa tem recebido de seus clientes em

média a cada 23 dias.
Quanto menor, melhor.
 CICLOMETRIA

• PRAZO MÉDIO DE ESTOQUES

Estoques = $ 80.000 x 360 = 48 dias
CMV ou CPV $ 600.000

Interpretação: os estoques da empresa tem girado em

média a cada 48 dias.
Quanto menor, melhor.
 CICLOMETRIA

• PRAZO MÉDIO DE COMPRAS (PAGAMENTOS)

Fornecedores = $ 60.000 x 360 = 36 dias
CMV ou CPV $ 600.000

Interpretação: a empresa tem pago aos seus fornecedores

em média a cada 36 dias.
Quanto maior, melhor.
 NKG ou CICLO FINANCEIRO (CF) ou
CICLOMETRIA (NECESSITA)
• NKG ou CF ou Ciclometria
(+) Prazo Médio Clientes 23 dias
(+) Prazo Médio Estoques 48 dias
(-) Prazo Médio Compras 36 dias
(=) NKG ou CF ou Ciclometria 35 dias
Interpretação: a empresa possui um ciclo financeiro
de 35 dias ou uma necessidade de capital de giro
de 35 dias.
Quanto menor, melhor.
 FLUXOGRAMA DA CICLOMETRIA
VENDAS (COMP) RECEBIMENTO (CX)

PRAZO RECEBIMENTO
23 DIAS
HOJE PRAZO PRAZO
FORNECEDORES ESTOQUES
01/01/2021 06/02/2021 18/02/2021 13/03/2021
0 36 48

48 + 23 = 71

NKG = (71 - 36) = 35 DIAS

CCL = 30 DIAS
COMPRAR (COMP) PAGAR (CX) HIATO FINANCEIRO (FALTA DE CAPITAL DE GIRO NA OPERAÇÃO)
HIATO FINANCEIRO (CCL - NKG) = - 5 DIAS
HIATO FINANCEIRO = ( 35 - 30 ) = - 5 FALTANDO $ 16.667 (-)

CCL > NKG ---> HIATO POSITIVO, EXCESSO DE CAPITAL DE GIRO (IDEAL)

CCL EM DIAS >= NKG EM DIAS CCL < NKG ---> HIATO NEGATIVO, FALTA DE CAPITAL DE GIRO
HIATO FINANCEIRO
 HATO FINANCEIRO
• HIATO FINANCEIRO EM DIAS
(+) CCL (o que tem) 30 dias
(-) NKG (o que necessita) 35 dias
(=) Hiato Financeiro -5 dias
Interpretação: a empresa possui um hiato financeiro
negativo de 5 dias ou 5 dias do ciclo financeiro estão
descobertos.
Quanto maior, melhor.
CCL > NKG  Hiato Financeiro positivo, coberto (bom)
CCL < NKG  Hiato Financeiro negativo descoberto (ruim)
 HIATO FINANCEIRO
• HIATO FINANCEIRO em R$
ROB x Hiato Financeiro em Dias =
360
$ 1.200.000 x -5 = - $ 16.667
360
Interpretação: a empresa possui uma falta de capital de
giro de $ 16.667 ou está faltando $ 16.667 de capital de
giro na sua operação.
Quanto maior, melhor.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

“ Nem sempre o crescimento das vendas é

um movimento sadio, nem sempre a queda
das vendas é um movimento pernicioso”.
(Roberto Braga, 1995)
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
x
OVERTRADING ou EFEITO
TESOURA
 CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL X SITUAÇÃO DE
OVERTRADING
(EFEITO TESOURA)

• Fazer a Análise Horizontal (AH%) do ROB e do CCL.

• A variação em % do CCL ($) tem que ser no mínimo a
variação em % do ROB ($).
 CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
SITUAÇÃO OK
3000

2500

2000

1500 Hiato Positivo

1000 ROB
NKG
500 CCL
0
t1 t2 t3 t4
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
SITUAÇÃO RUIM

Hiato Negativo
 SITUAÇÃO DE OVERTRADING

20.000

16.000 ROB

12.000
NKG
8.000
Hiato Negativo Crescente

4.000 CCL

0
t1 t2 t3 t4 t5
 GRÁFICO EFEITO TESOURA

7000

6000
CCL NKG
5000

4000
T>0 T<0
R$

3000

2000
NKG CCL
1000

0
Tempo
DIMENSIONAMENTO DA NKG
 CÁLCULO DA NKG (VARIAÇÃO)
RECEITA CRESCENTE

ATUAL ANO 1 ANO 2 ANO 3

RECEITA ANO $ 5.000.000 6.500.000 7.300.000 9.000.000
PZO REC 23 23 23 23
PZO EST 48 48 48 48
PZO COM 36 36 36 36
CF EM DIAS 35 35 35 35
NKG $ 486.111 631.944 709.722 875.000 SOMA
VARIAÇÃO DA NKG $ 486.111 145.833 77.778 165.278 875.000
 DIMENSIONAMENTO DA NKG
SITUAÇÕES

ATUAL SIMULAÇÃO 1 SIMULAÇÃO 2 SIMULAÇÃO 3

ROB ANO $ 5.000.000 6.000.000 4.000.000 7.000.000

PZO REC 45 50 45 60
PZO EST 21 21 15 21

PZO FOR 28 28 28 28

CF ou NKG EM DIAS 38 43 32 53

NKG $ 527.778 716.667 355.556 1.030.556

VAR. NKG $ --- X --- 188.889 (172.222) 502.778

NKG EM $ = ROB $ DO PERÍODO (NOSSO EXEMPLO É DE 360 DIAS) / 360 x CF ou NKG EM DIAS

POSIÇÃO BALANÇO - ATUAL

(+) CONTAS A RECEBER 300.000

(+) ESTOQUES 500.000

(-) FORNECEDORES 272.222

(=) NKG ATUAL 527.778

CAPITAL DE GIRO
FINANCEIRO
 CAPITAL DE GIRO (CCL)

• Existe 2 tipos: econômico (regime de

competência) e financeiro (regime de
caixa)

• Econômico: CCL. Obtém-se via DF

• Financeiro: saldo bancos. Obtém-se via

fluxo de caixa (Tradicional ou Americano).
Geração de caixa. Fluxo de Caixa
Operacional (FCO).
 PRODUTOS TOMADORES OU
GERADORES DE CAIXA

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
ECONÔMICA X FINANCEIRA

CAPITAL DE GIRO POR PRODUTO

EXEMPLO 1 - SIMPLES NACIONAL

DADOS EM REAIS: TRATAMENTO FISCAL:

PREÇO DE VENDA (PV) 40,00 PC 20,00
IMPOSTOS SOBRE PV 8,67% (-) IMPOSTOS SOBRE PC 0,00%
PREÇO DE COMPRA (PC) 20,00 (=) CUSTO MERCADORIA 20,00
IMPOSTOS SOBRE PC 0,00%
COMISSÕES 4,00% CÁLCULO DA MC ECONÔMICA:
PV 40,00
(-) IMPOSTOS SOBRE PV 3,47
(-) COMISSÕES 1,60
(-) CUSTO MERCADORIA 20,00
(=) MARGEM CONTRIB. 14,93
37,33%
CICLOMETRIA EM DIAS:
PRAZO RECEBIMENTO 30
PRAZO ESTOQUES 15
PRAZO FORNECEDOR 30
PRAZO IMPOSTOS 30
PRAZO COMISSÕES 30
ESTOQUES PGTO IMP
COMPRA VENDA PGTO FOR RECEBER
DIAS
PRODUTO/SERVIÇO
0 15 30 45 60 75 90 105
SALDO INICIAL 0,00 0,00 0,00 -20,00 14,93 14,93 14,93 14,93

RECEBIMENTOS 40,00

PAGAMENTOS 0,00 0,00 20,00 5,07 0,00 0,00 0,00 0,00

FORNECEDOR 20,00
IMPOSTOS 3,47
COMISSÕES 1,60

SALDO FINAL 0,00 0,00 -20,00 14,93 14,93 14,93 14,93 14,93
FLUXO DE CAIXA
(Tradicional x Americano)
MODELOS DE FLUXO DE CAIXA

Direto: elaborado diretamente pelos prazos

de recebimentos e pagamentos.
Direto Modelo Tradicional: as entradas e
saídas estão agrupadas de forma generalizada.
Direto Modelo Americano FAS 95 (EUA e Lei
11.638/2007 - Brasil): as entradas e as saídas
são agrupadas (segmentadas): operação,
investimentos e financiamento.
Indireto: elaborado indiretamente pelo Lucro
Líquido (recomendado em Viabilidade).
O PAPEL DO FCX

A Empresa gerou Caixa no período?

A Empresa gerou Caixa Operacional no
período?
A Empresa é autofinanciável?
Gerou Autofinanciamento?
Gerou Caixa Interno?
Gerou Caixa Próprio?
 FLUXO DE CAIXA TRADICIONAL
MODELO DIRETO
FLUXO DE CAIXA Período 1 Período 2
( + ) Saldo Inicial

( + ) Entradas ou Recebimentos

( - ) Saídas ou Pagamentos

Fornecedores

Comissões

Despesas Operacionais

Impostos

( = ) Saldo Final
FLUXO DE CAIXA – MODELO DIRETO
Lei 11.638/2007
Fluxos Operacionais
Entradas e saídas de caixa diretamente
relacionados à produção e venda dos produtos e
serviços da empresa.

Fluxos de Investimentos
Entradas e saídas de caixa associados com a
compra e venda de ativos e participações
societárias.

Fluxos de Financiamentos
Transações de financiamento por dívidas ou
capital próprio.
Premissas em Orçamento
ORÇAMENTO

“É a expressão formal e material das políticas,

planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta
administração para a empresa como um todo, bem
como para cada uma das suas partes
componentes. Trata-se da expressão monetária de
um plano” (WELSCH, 1983).
É um plano de resultados esperados, expressos em
dinheiro.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANO DE MARKETING

PLANEJAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO

VENDAS COMPRAS ESTOQUES CUSTOS

INVESTIMENTOS

RESULTADO CAIXA BALANÇO

INDICADORES
METAS

Resultado Líquido igual a 10 %

Faturamento ano de $ 100.000.000
Despesas (Custo Fixo) mês de $ 2.000.000 ou 20
% do faturamento.
Diminuir o Endividamento em $ 5.000.000
Ter um ROE ano igual a 12 %
Outras financeiras e não financeiras.
OUTRAS ANÁLISES DE CUSTOS E ORÇAMENTO
Análise Horizontal = último período - 1 x 100
ou AH% período anterior

Análise Vertical = despesas ou custos (conta) x 100

ou AV% total das despesas ou custos
ANÁLISE HORIZONTAL - AH % - (EVOLUÇÃO)
PERGUNT AR SEMPRE: QUAL O PERÍODO?

1. MENSAL
DESCRIÇÃO MÊS 1 MÊS 2 AH%
FOPA G 15.000 16.472 9,81%
FONE 945 1.300 37,57%
MA TERIA L DE EXPEDIENTE 3.000 2.600 -13,33%

2. ANUAL
DESCRIÇÃO ANO 1 ANO 2 AH%
FOPA G 150.000 210.000 40,00%
FONE 7.000 9.500 35,71%
MA TERIA L DE EXPEDIENTE 4.500 10.000 122,22%

3. PERÍODO XXXX
DESCRIÇÃO MAI 14 NOV 19 AH%
FOPA G 14.000 14.900 6,43%
FONE 750 500 -33,33%
MA TERIA L DE EXPEDIENTE 1.200 1.150 -4,17%
ANÁLISE VERTICAL - AV % - (PARTICIPAÇÃO)
PERGUNT AR SEMPRE: SOBRE O QUÊ?

1. DESPESAS
DESCRIÇÃO MÊS 1 AV%
FOPA G 16.472,00 46,57%
FONE 1.300,00 3,68%
MA TERIA L DE EXPEDIENTE 2.600,00 7,35%
OUTRA S 15.000,00 42,41%
T OT AL 35.372,00 100,00%

2. RECEIT A OPERACIONAL BRUT A (ROB): 50.000,00

DESCRIÇÃO MÊS 1 AV%
FOPA G 16.472,00 32,94%
FONE 1.300,00 2,60%
MA TERIA L DE EXPEDIA NTE 2.600,00 5,20%
OUTRA S 15.000,00 30,00%
T OT AL 35.372,00 70,74%
IGPM
ÍNDICE GERAL DE PREÇOS – MERCADO

IGPM 100,0000
JA N 3,00% 103,0000
FEV 2,00% 105,0600
MA R 1,00% 106,1106
A BR 2,50% 108,7634

108,7634 subtraindo a base (100,0000)

= 8,7634 = 8,76% em 4 meses
ATUALIZAÇÃO DAS RECEITAS (ATUALIZAÇÃO) DE
VALORES PELO IGPM

PERÍODOS (ANOS) RECEITA ÍNDICE CORREÇÃO IND. ACUMULADO

-4 10.000.000 9,8054% 33,0020%

-3 10.500.000 0,0000% 21,1252%

-2 13.000.000 6,8992% 21,1252%

-1 14.000.000 5,0977% 13,3078%

ATUAL 14.400.000 7,8119% 7,8119%

 VALOR PRESENTE DAS RECEITAS
ATUALIZAÇÃO

RECEITA
PERÍODOS (ANOS) RECEITA ÍNDICE CORREÇÃO IND. ACUMULADO ATUALIZADA

-4 10.000.000 9,8054% 33,0020% 13.300.197

-3 10.500.000 0,0000% 21,1252% 12.718.142

-2 13.000.000 6,8992% 21,1252% 15.746.271

-1 14.000.000 5,0977% 13,3078% 15.863.096

ATUAL 14.400.000 7,8119% 7,8119% 15.524.914

TAXA DE CRESCIMENTO DA EMPRESA
MÉDIA GEOMÉTRICA OU EXPONENCIAL
RECEITA ÍNDICE CORREÇÃO IND. ACUMULADO RECEITA EVOLUÇÃO
ANOS ATUALIZADA
NOMINAL IGPM IGPM

-4 10.000.000 9,8054% 33,0020% 13.300.197

-3 10.500.000 0,0000% 21,1252% 12.718.142

-2 13.000.000 6,8992% 21,1252% 15.746.271

-1 14.000.000 5,0977% 13,3078% 15.863.096

ATUAL 14.400.000 7,8119% 7,8119% 15.524.914 16,7269%

CRESCIMENTO GEOMÉTRICO EM 4 ANOS: 16,7269% EM 4 ANOS

CRESCIMENTO MÉDIO ANUAL GEOMÉTRICO: 3,9424% AO ANO

PREVISÃO DE RECEITAS - MÉDIA
GEOMÉTRICA OU EXPONENCIAL
RECEITA ÍNDICE CORREÇÃO
ANOS ATUALIZADA IGPM
ÚLTIMO ANO ANUAL

ATUAL 15.524.914

+1 16.136.968 3,9424%

+2 16.773.152 3,9424%

+3 17.434.417 3,9424%

+4 18.121.751 3,9424%
 MÉTODO DAS PERCENTAGENS

ATUAL AV % +1 ... +4
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 15.524.914 100,00% 16.136.968 ... 18.121.751
(-) IMPOSTOS 3.260.232 21,00% 3.388.763 ... 3.805.568
(-) COMISSÕES 776.246 5,00% 806.848 ... 906.088
(-) CUSTO DAS VENDAS (CMV/CPV) 7.500.000 48,31% 7.795.680 ... 8.754.518
(=) LUCRO BRUTO 3.988.436 25,69% 4.145.676 ... 4.655.578
(-) DESPESAS OPERACIONAIS 3.800.000 24,48% 3.949.811 ... 4.435.622
(=) LUCRO OPERACIONAL 188.436 1,21% 195.865 ... 219.956
(-) REC./DESP. FINANCEIRAS 12.000 0,08% 12.473 ... 14.007
(-) IR e CSLL 21.000 0,14% 21.828 ... 24.513
(=) LUCRO LÍQUIDO 155.436 1,00% 161.564 ... 181.436
CÁLCULO DA INFLAÇÃO INTERNA
 INFLAÇÃO INTERNA – ANO

R$ UNIDADE BASE %T JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

CUSTO A KG 4,00 19,0% 4,00 4,10 4,30 4,35 4,50 4,50 4,55
CUSTO B KG 50,00 8,0% 50,00 51,00 50,00 50,00 48,00 48,00 50,00
CUSTO C KG 1,00 13,0% 1,00 1,00 1,00 1,50 2,00 2,50 2,50
CUSTO D KG 7,00 22,0% 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 11,00 11,00
CUSTO E KG 8,00 4,0% 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
MÃO-DE-OBRA HORA 18,00 27,0% 18,00 18,00 18,00 18,00 19,00 19,00 19,00
CUSTOS X KW 1,00 5,0% 1,00 1,00 1,00 1,00 1,30 1,30 1,30
CUSTOS Y 0,50 1,0% 0,50 0,50 0,50 0,50 0,60 0,60 0,60
CUSTOS Z 2,00 1,0% 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
VARIAÇÃO DO CUSTO 100,00% 6,29% 0,63% 0,77% 6,72% 7,87% 8,14% 0,54%
VARIAÇÃO CUSTO ACUMULADO 6,29% 6,96% 7,78% 15,03% 24,08% 34,18% 34,91%
 INFLAÇÃO INTERNA - ANO

% MENSAL UNIDADE BASE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
CUSTO A KG 2,5% 4,9% 1,2% 3,4% 1,1%
CUSTO B KG 2,0% -2,0% -4,0% 4,2%
CUSTO C KG 50,0% 33,3% 25,0%
CUSTO D KG 28,6% 22,2%
CUSTO E KG
MÃO-DE-OBRA HORA 5,6%
CUSTOS X KW 30,0%
CUSTOS Y 20,0%
CUSTOS Z
 INFLAÇÃO INTERNA - ANO

% ACUMULADO UNIDADE BASE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
CUSTO A KG 2,5% 7,5% 8,7% 12,5% 12,5% 13,8%
CUSTO B KG 2,0% -4,0% -4,0%
CUSTO C KG 50,0% 100,0% 150,0% 150,0%
CUSTO D KG 28,6% 28,6% 28,6% 28,6% 28,6% 57,1% 57,1%
CUSTO E KG
MÃO-DE-OBRA HORA 5,6% 5,6% 5,6%
CUSTOS X KW 30,0% 30,0% 30,0%
CUSTOS Y 20,0% 20,0% 20,0%
CUSTOS Z
DESPESAS CONTROLÁVEIS
 CONTROLE DAS DESPESAS
DESPESAS - CENTRO DE CUSTOS COMPRAS
EM REAIS
NATUREZA JUL AGO SET MÉDIA TOTAL %
PESSOAL 38.000 45.000 46.000 43.000 129.000 65,8%
RATEIOS ADM CENTRAL 15.000 15.000 15.000 15.000 45.000 22,9%
SERVIÇOS DE TERCEIROS 500 500 300 433 1.300 0,7%
LEASING 1.250 1.250 1.250 1.250 3.750 1,9%
VIAGENS E ESTADAS 2.250 750 2.250 1,1%
FONES 700 1.000 1.230 977 2.930 1,5%
DIVERSOS 1.000 1.000 1.000 1.000 3.000 1,5%
ALUGUEL 450 450 450 450 1.350 0,7%
SEGUROS 400 400 400 400 1.200 0,6%
CURSOS E TREINAMENTO 1.500 500 1.500 0,8%
COPA E COZINHA 300 300 300 300 900 0,5%
MATERIAL EXPEDIENTE 300 300 300 300 900 0,5%
DEPRECIAÇÃO 250 250 250 250 750 0,4%
ENCARGOS 88 88 88 88 263 0,1%
MANUTENÇÃO GERAL 150 150 150 150 450 0,2%
INTERNET 150 150 150 150 450 0,2%
ASSESSORIA INFORMÁTICA 125 125 125 125 375 0,2%
TAXAS 100 100 100 100 300 0,2%
CEEE 65 65 65 65 195 0,1%
MOTOBOY 75 75 75 75 225 0,1%
PROVISÕES 8 8 8 8 25 0,0%
BENEFÍCIOS 11 11 11 11 34 0,0%
TOTAL 62.672 66.222 67.252 65.382 196.146 100,0%
 CONTROLE DAS DESPESAS
DESPESAS - CENTRO DE CUSTOS COMPRAS
EM REAIS
NATUREZA JUL AGO SET MÉDIA TOTAL %
PESSOAL 38.000 45.000 46.000 43.000 129.000 65,8%
RATEIOS ADM CENTRAL 15.000 15.000 15.000 15.000 45.000 22,9%
LEASING 1.250 1.250 1.250 1.250 3.750 1,9%
ALUGUEL 450 450 450 450 1.350 0,7%
SEGUROS 400 400 400 400 1.200 0,6%
DEPRECIAÇÃO 250 250 250 250 750 0,4%
ENCARGOS 88 88 88 88 263 0,1%
INTERNET 150 150 150 150 450 0,2%
ASSESSORIA INFORMÁTICA 125 125 125 125 375 0,2%
PROVISÕES 8 8 8 8 25 0,0%
BENEFÍCIOS 11 11 11 11 34 0,0%
TOTAL DESP. NÃO CONTROLÁVEIS 55.732 62.732 63.732 60.732 182.196 92,9%
SERVIÇOS DE TERCEIROS 500 500 300 433 1.300 0,7%
VIAGENS E ESTADAS 2.250 750 2.250 1,1%
FONES 700 1.000 1.230 977 2.930 1,5%
DIVERSOS 1.000 1.000 1.000 1.000 3.000 1,5%
CURSOS E TREINAMENTO 1.500 500 1.500 0,8%
COPA E COZINHA 300 300 300 300 900 0,5%
MATERIAL EXPEDIENTE 300 300 300 300 900 0,5%
MANUTENÇÃO GERAL 150 150 150 150 450 0,2%
TAXAS 100 100 100 100 300 0,2%
CEEE 65 65 65 65 195 0,1%
MOTOBOY 75 75 75 75 225 0,1%
TOTAL DESP. CONTROLÁVEIS 6.940 3.490 3.520 4.650 13.950 7,1%

TOTAL GERAL 62.672 66.222 67.252 65.382 196.146 100,0%

COTA DE GASTOS
 CONTROLE DAS DESPESAS POR CENTRO DE CUSTO -
COTA MENSAL E ANUAL
JAN
Descrição Cota Anual Cota Mensal Realizado Diferença Dif. % Situação Saldo Cota Nova Média
Comercial 48.000 4.000 3.500 500 14,29% 44.500 4.045
Administrativo 72.000 6.000 7.200 (1.200) -16,67% 64.800 5.891
Financeiro 120.000 10.000 15.000 (5.000) -33,33% 105.000 9.545
Contabilidade 36.000 3.000 3.000 - 0,00% 33.000 3.000
Geral 180.000 15.000 21.500 (6.500) -30,23% 158.500 14.409
Informática 42.000 3.500 2.000 1.500 75,00% 40.000 3.636
Diretoria 144.000 12.000 18.000 (6.000) -33,33% 126.000 11.455
Produção 240.000 20.000 19.000 1.000 5,26% 221.000 20.091
Total Geral 882.000 73.500 89.200 (12.200) -13,68% 792.800 72.073
Orçamento nos Setores
Características
 PREMISSAS
Gestores (Comitê) do Orçamento
Controladoria Ativa x Passiva (Cultura)
Cartilha de Conceitos
Definição das Metas
Definição do Sistema e dos Métodos de Custeios.
Relatórios Padrões
Previsão das Receitas
Método das Porcentagens
Previsão dos Custos e Despesas
Previsão dos Investimentos
Relatórios e Indicadores
Calendário das Reuniões
Critérios de Revisão do Orçamento
ORÇAMENTO
EM SERVIÇOS
 ORÇAMENTO EM SERVIÇOS

Tempo é custo. Não existe “estoque de serviços”.

Acompanhamento das horas produtivas (aplicadas)
ou não  Time Sheet.
Cálculo da Ociosidade.
A mão de obra é o maior componente do custo.
 TIME SHEET - MODELO
RELATÓRIO DE ALOCAÇÃO DE ATIVIDADES E HORAS

FUNCIONÁRIO: XXXXXXXXXX MAIO 20XX

CÓDIGO CÓDIGO HORAS HORAS Ñ FATURADAS HORAS

DATA CLIENTE ATIVIDADES
CLIENTE NEGÓCIO FATURADAS RETRABALHO OUTRAS TOTAIS
02/05/20XX XXXXX 101 1 SIG 1,0 1,0 2,0
02/05/20XX YYYYY 300 2 PLANILHA MAR-UP 3,0 3,0
03/05/20XX ZZZZZZ 256 3 SIG E RATEIOS 4,0 2,0 6,0
03/05/20XX XXXXX 99 2 PLANO DE CONTAS E DRE 2,0 2,0
03/05/20XX AAAAA 50 4 PLANO DE ACÃO FINANCEIRO 4,0 4,0
05/05/20XX XXXXX 75 4 CUSTOS 2,0 2,0
05/05/20XX BBBBBB 99 1 FORMAÇÃO DE PREÇO 4,0 4,0
31/05/20XX YYYYY 100 2 PLANILHA MAR-UP 2,0 1,0 3,0
TOTAL 80,0 30,0 25,0 135,0
59,26% 22,22% 18,52% 100,00%
40,74%
 ORÇAMENTO EM SERVIÇOS
PASSO A PASSO
Identificar os negócios da Empresa e a Área
Administrativa.
Alocar o quadro de pessoal.
Calcular a disponibilidade de horas.
Alocar os custos diretos.
Alocar os custos administrativos (fixo).
Calcular e aplicar a taxa de incidência administrativa
(Alocação ou Rateio).
Identificar a ociosidade (Time Sheet).
Calcular a capacidade real de horas produtivas.
Calcular o custo e o preço (tarifa) hora.
 ORÇAMENTO
EM COMÉRCIO
ORÇAMENTO EM COMÉRCIO

Analisar a contribuicão marginal de cada

mercadoria, família e filiais.
Ajuda a decidir que mercadorias devem merecer
maior esforço de venda.
Avaliar alternativas para estratégias de curto
prazo.
Seu cálculo é mais simples.
Mercadorias com margem de contribuicão igual a
R$ 0,01.
 ORÇAMENTO
EM INDÚSTRIA
 ORÇAMENTO EM INDÚSTRIA

CI = MP + MOD + MOI + GGF

CI = Custo Industrial
MP = Matéria-prima (Ficha Técnica)
MOD = Mão de Obra Direta (Cronometragem)
MOI = Mão de Obra Indireta (Rateio)
GGF = Gastos Gerais de Fabricação (Rateio)
TIPOS DE ORÇAMENTOS

Tradicional
Base Zero
Matricial
Por Atividade
Padrão
ORÇAMENTO
MATRICIAL
ORÇAMENTO MATRICIAL - GESTÃO DE DESPESAS

Gestores de Colunas

Depto. 1 Depto. 2 Depto. N Total

Despesas

Salários e Encargos 1.000 2.000 3.000 6.000

Materiais Indiretos
Gestores de . Manutenção 1.000 2.000 3.000 6.000
Linha . Expediente 1.000 2.000 3.000 6.000

Despesas Gerais
. Energia Elétrica 1.000 2.000 3.000 6.000
. Viagens 1.000 2.000 3.000 6.000
. Serviços de Limpeza 1.000 2.000 3.000 6.000
. Etc 1.000 2.000 3.000 6.000

Depreciações
. Diretas 1.000 2.000 3.000 6.000
. Indiretas 1.000 2.000 3.000 6.000

Total Geral 9.000 18.000 27.000 54.000

ORÇAMENTO MATRICIAL - GESTÃO DE RECEITAS

Gestores de Colunas

Filial 1 Filial 2 Filial N Total

Receitas

Linha de Produto 1
. Produto x 3.000 4.000 5.000 12.000
. Produto y 4.000 5.000 6.000 15.000
Gestores de
Linha
Linha de Produto 2
. Produto 21 6.000 7.000 8.000 21.000
. Produto 22 7.000 8.000 9.000 24.000

Total Geral 20.000 24.000 28.000 72.000

 ORÇAMENTO
POR ATIVIDADES
 ANO 1986 - 1988
Anos 1980: crise na Indústria automobilística nos EUA.
1986: estudo de dois anos sobre Custos Industriais.
Robert Kaplan e Robin Cooper.
1988: livro Gerenciamento de Custos em Indústriais
Avançadas - Berliner e Brimson.
Inovações (ações): Planejamento Estratégico, ISO, Just-
in-time, ciclo de vida dos produtos, Custos Estratégicos,
Custos ABC, Custos em terceirização, Custos no Setor
de Serviços, etc.
CONCLUSÃO
(RESUMO)
 ORÇAMENTO

PLANO ORÇAMENTÁRIO
I - ORÇAMENTO OPERACIONAL
1 - Orçamento de Vendas
2 - Orçamento de Produção e Estoques
3 - Orçamento de Materiais - Compras e Consumo
4 - Orçamento de Despesas Departamentais
II - ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS
5 - Orçamento de Investimentos
6 - Orçamento de Financiamentos
III - PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
7 - Orçamento de Caixa e Receitas Financeiras
8 - Projeção das Demonstrações Contábeis (Conclusão)
 PASSOS

Etapas Área Responsável

Etapa 1 - Preparação das peças orçamentárias Controladoria
Etapa 2 - Aprovação inicial Comitê Orçamentário
Etapa 3 - Remessa aos responsáveis Controladoria
Etapa 4 - Retorno das peças orçamentárias Todas as áreas com responsáveis por
com as sugestões responsáveis peças orçamentárias
Etapa 5 - Revisão dos orçamentos recebidos Controladoria e Comitê Orçamentário
Etapa 6 - Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê Controladoria e Áreas Responsáveis
Etapa 7 - Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
Etapa 8 - Elaboração do orçamento geral e Controladoria
Projeção dos Demonstrativos Contábeis
Etapa 9*- Controle Orçamentário Controladoria
Etapa 10 * - Reporte das Variações Áreas Responsáveis

* Etapas mensais rotineiras do controle entre o real e o orçado, já em execução no período analisado.
 CENÁRIOS

I II III
Otimista Moderado Pessimista

Probabilidade 25% 50% 25%

PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%
PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%
PIB - Europa - Variação 3,5% 2,0% 1,0%
PIB - Japão - Variação 3,0% 1,5% 0,5%
PIB - Brasil - Variação 0,5% -2,0% -4,0%
Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
Dívida Externa - US$ bi 200 198 196
Juros Nominais - % 20% 24% 28%
Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%
Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%
Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
Crescimento do setor 10% 5% 0%
Crescimento da empresa 12% 7% 2%
Crescimento da Unidade de Negócio 1 15% 12% 10%
Crescimento da Unidade de Negócio 2 10% 9% 7%
 RELATÓRIOS PADRÕES

DO MÊS - R$ ATÉ O MÊS - R$ Dados Anuais

Discriminação Real + Variação
Real Orçado Variação % Real Orçado Variação % Orçado
Orçado %

Receita /Despesa
Centro de Custo
 RELATÓRIOS E INDICARORES RECOMENDADOS

Custo fixo
Margem de contribuição (MC)
Ponto de equilíbrio (PE)
ROE
END
LC
EBITDA
CAPEX/OPEX
FCO
CCL x NKG  Hiato Financeiro
Overtrading ou Efeito Tesoura