CAPÍTULO 4 – 

Conceitos básicos da
motivação
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1. Entender o processo básico da motivação.
2. Descrever a hierarquia de necessidades de Maslow.
3. Comparar a Teoria X e a Teoria Y.
4. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiênicos.
5. Listar as características que os indivíduos de alto desempenho preferem no trabalho.
6. Resumir os tipos de meta que melhoram o desempenho.
7. Comparar as teorias de reforço e de fixação de objetivos.
8. Explicar o modelo de características do trabalho.
9. Explicar a teoria da equidade.
10. Esclarecer os relacionamentos básicos na teoria da expectativa.
Os pais, de modo geral, costumam fazer uma observação sobre seus filhos há tanto tempo
que já se tornou um clichê: “Ele possui potencial, mas não o coloca em prática”. Poucas
pessoas atingem seu pleno potencial, nem sequer chegando perto disso, e a maioria admite
este fato. Thomas Edison deixou clara sua opinião sobre o esforço quando declarou que a
“genialidade é 1 por cento de inspiração e 99 por cento de transpiração”. O fato é que alguns
trabalham com mais afinco do que outros. A conseqüência é que indivíduos com menos
capacidade podem superar seus colegas mais talentosos, e isso realmente acontece. Por esse
motivo, o desempenho no trabalho ou fora dele depende não somente das habilidades
individuais, mas também da motivação de cada um. Neste capítulo consideramos diversas
explicações do motivo pelo qual algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras.
No próximo capítulo, vamos nos basear nessas explicações para descrever diversas técnicas
de motivação.

O QUE É MOTIVAÇÃO?
Podemos definir a motivação como um comportamento externado. As
pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as
desmotivadas. Mas essa definição é relativa e nos diz muito pouco. Uma
definição mais descritiva, embora menos substantiva, descreve
a motivação como a disposição para fazer alguma coisa, que é condicionada

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pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Uma necessidade, em nossa terminologia, significa uma deficiência física ou
psicológica que faz com que determinado resultado pareça atraente. Esse
processo motivacional pode ser observado no Quadro 4.1.
Uma necessidade não satisfeita gera tensão, que estimula a vontade do
indivíduo. Essa vontade desencadeia uma busca de metas determinadas que,
uma vez cumpridas, satisfarão a necessidade e levarão à redução da tensão.

Funcionários motivados estão em estado de tensão. Para aliviar essa tensão,

eles se engajam em atividades. Quanto maior a tensão, mais atividades serão
necessárias para se obter o alívio. Dessa forma, quando vemos pessoas
trabalhando com afinco em alguma atividade, podemos concluir que estão
sendo movidas pelo desejo de atingir uma meta que valorizam.

TEORIAS ANTIGAS SOBRE MOTIVAÇÃO

A década de 1950 foi um período fértil no desenvolvimento de conceitos
sobre motivação. Três teorias específicas foram formuladas nessa época e,
embora atualmente muito questionadas no que se refere à sua validade, é
provável que sejam as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos
trabalhadores. São elas: a hierarquia de necessidades, as Teorias X e Y e a teoria
de dois fatores. Outras explicações mais válidas sobre a motivação foram
elaboradas desde então, mas devemos conhecer essas antigas teorias por, pelo
menos, duas razões: (1) elas representam os fundamentos sobre os quais as teo
rias modernas se desenvolveram e (2) alguns executivos ainda utilizam esses
conceitos e terminologia para explicar a motivação de seus funcionários.

Teoria da hierarquia de necessidades

Podemos afirmar que a teoria motivacional mais conhecida é a teoria da

hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.1 Segundo esse autor, dentro
de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. São elas:
• Fisiológicas : incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
• Segurança : inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

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 • Sociais: incluem afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e
amizade.
• Estima: inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia
e realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
• Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui
crescimento, alcance do pleno potencial e autodesenvolvimento.
Quadro 4.1 O processo básico de motivação

À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima
torna-se a dominante. Como indica o Quadro 4.2, o indivíduo move-se para o
topo da pirâmide. Do ponto de vista motivacional, a teoria de Maslow sugere
que, embora quase nenhuma necessidade jamais seja satisfeita por completo,
uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação.

Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos e mais

baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como de nível
baixo; as sociais, de auto-estima e de auto-realização são classificadas como de
nível alto. A diferenciação entre esses dois patamares parte da premissa de que
as necessidades de nível alto são satisfeitas internamente, enquanto as de nível
baixo são quase sempre satisfeitas externamente (por meio de itens como
remuneração, acordos sindicais e estabilidade no emprego). Na verdade, a
conclusão natural a que se chega pela classificação de Maslow é que, em
tempos de vigor econômico, quase todos os trabalhadores empregados têm
suas necessidades de nível baixo substancialmente atendidas.

A teoria das necessidades de Maslow foi amplamente reconhecida,

sobretudo entre os executivos formados na prática. Isso pode ser atribuído à
lógica intuitiva da teo ria e sua facilidade de compreensão. Infelizmente,
contudo, as pesquisas não validam, de maneira geral, essa teoria. Por exemplo,
existe pouco embasamento para a previsão de que as necessidades se

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organizam de acordo com as dimensões propostas por Maslow, ou que o
atendimento de uma necessidade ativa um movimento em direção a um novo
nível de necessidade. Desse modo, embora essa teoria seja bastante popular e
sem dúvida utilizada por muitos administradores como um guia para a
motivação de seus funcionários, não há comprovação de que seu uso possa
melhorar a motivação da força de trabalho.

Quadro 4.2 Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: A. Maslow, Motivation and personality, 2. ed. Nova York: Harper & Row, 1970.

Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma

basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva,
chamada de Teoria Y.2 Depois de observar a forma como os executivos
tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que os primeiros
têm da natureza dos seres humanos baseia-se em certos agrupamentos de
premissas e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação
à equipe de acordo com essas premissas.
Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

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 1. Os indivíduos, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que
possível, tentam evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados

ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal

sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os

fatores associados ao trabalho e demonstra pouca ambição.

Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro

premissas positivas, sob a chamada Teoria Y:

1. Os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar

ou divertir-se.

2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole, se estiverem

comprometidas com os objetivos.

3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a

responsabilidade.

4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras.

Não se trata de privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas
mais altas.

Quais são as implicações motivacionais da análise de McGregor? A resposta

pode ser mais bem expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X
pressupõe que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos. A Teoria
Y pressupõe que as necessidades de nível alto dominam os indivíduos.
McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y são mais válidas que as da
Teoria X. Por isso, ele propôs idéias, tais como o processo de tomada de decisão
participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita responsabilidade e um
bom relacionamento em grupo, como formas de maximizar a motivação do
funcionário.

Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de quaisquer

dessas teorias sejam válidas, nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a

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alteração do comportamento individual de acordo com elas resulte em um
funcionário mais motivado. Como veremos com mais clareza, ainda neste
capítulo, ambas as teorias podem ser apropriadas, dependendo da situação.

A teoria de dois fatores

A teoria de dois fatores — também chamada de teoria da higiene-

motivação — foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. 3 Partindo da idéia
de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e que essa atitude
pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a
seguinte questão: “O que as pessoas desejam de seu trabalho?”. Ele solicitou aos
pesquisados que descrevessem, em detalhes, situações nas quais se sentiram
excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram
tabuladas e categorizadas.
Herzberg concluiu que as respostas dadas pelas pessoas que se sentiam
bem com seu trabalho eram bem diferentes daquelas que se sentiam mal.
Como ilustra o Quadro 4.3, algumas características tendem a estar
consistentemente relacionadas com a satisfação no trabalho e outras com a
insatisfação. Os fatores intrínsecos, como promoção, reconhecimento,
responsabilidade e realização, parecem relacionados com a satisfação no
trabalho. Os pesquisadores que se sentiam bem com seu trabalho atribuíam
esses fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar
fatores extrínsecos, como supervisão, remuneração, políticas corporativas e
condições de trabalho.

Segundo Herzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfação não é a

insatisfação, como tradicionalmente se acredita. A eliminação das características
de insatisfação de um trabalho não o torna via de regra satisfatório. Herzberg
propõe que seus achados indicam a existência de um continuum duplo: o oposto
de “satisfação” é “não-satisfação”, e o oposto de “insatisfação” é “não-
insatisfação”.
Ainda de acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no
trabalho são diferentes e independentes daqueles que levam à insatisfação.
Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores geradores de

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insatisfação podem alcançar a paz, mas não necessariamente a motivação dos
funcionários. Eles podem tranqüilizá-los, mais do que motivá-los. Por
conseguinte, as condições que envolvem o trabalho, tais como qualidade da
supervisão, remuneração, políticas corporativas, condições físicas de trabalho,
relacionamento interpessoal e segurança no emprego, foram caracterizadas por
Herzberg como fatores higiênicos. Quando estes são adequados, os indivíduos
não se mostram insatisfeitos, embora também não estejam satisfeitos. Se
quisermos motivar a força de trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores
associados ao trabalho em si ou a resultados diretos, como oportunidades de
promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidade e realização. Essas são as características consideradas
intrinsecamente recompensadoras.
A teoria de dois fatores também tem seus detratores. As críticas a essa
teoria atacam os seguintes pontos:

1. O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia.

Quando as coisas vão bem, as pessoas tendem a tomar os créditos para
si. Caso contrário, culpam o ambiente externo pelo fracasso.

Quadro 4.3 Teoria de dois fatores de Herzberg

Fonte: baseado em F. Herzberg, “One more time: how do you motivate employees?”, Harvard

Business Review, janeiro/fevereiro de 1968, p. 57.

2. A confiabilidade da metodologia de Herzberg é questionável. Os

pesquisadores precisam fazer interpretações e podem contaminar os
resultados, interpretando respostas semelhantes de maneiras diferentes.

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 3. Não há uma medida geral para a satisfação. Uma pessoa pode não gostar
de alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitável.

4. A teoria é inconsistente com pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores

ignora as variáveis situacionais.

5. Herzberg pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade, mas a

metodologia de pesquisa usada por ele enfoca apenas a satisfação, não a
produtividade. Para tornar essa pesquisa relevante, é necessário
pressupor um forte relacionamento entre satisfação e produtividade.

Apesar das críticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada, e poucos

são os executivos que não conhecem suas recomendações. A propósito, muito
do entusiasmo inicial em valorizar o trabalho, permitindo que os funcionários
tenham mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho,
pode ser em boa parte atribuído às descobertas e recomendações de Herzberg.

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE A

MOTIVAÇÃO
As teorias apresentadas anteriormente, apesar de muito conhecidas, não
resistiram a uma análise mais rigorosa. Contudo, nem tudo está perdido. Há
teorias contemporâneas que possuem fundamentação básica com razoável
grau de validade. As teorias descritas a seguir representam o atual estado da
arte na explicação da motivação dos trabalhadores.

Teoria das necessidades de McClelland

David McClelland e sua equipe propuseram três principais motivos ou

necessidades no trabalho. Essa proposta é chamada de teoria das
necessidades de McClelland:4
1. Necessidade de realização: o impulso para superar-se, atingir
determinados padrões, lutar pelo sucesso.
2. Necessidade de poder: a necessidade de induzir outras pessoas a se
comportarem como não fariam normalmente, de uma maneira que não é
própria do comportamento delas.

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 3. Necessidade de associação: o desejo por relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis.
Algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso. Elas
buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Elas
têm o desejo de fazer algo melhor ou de forma mais eficiente do que já foi feito.
Essa compulsão é a necessidade de realização (nAch)*. Em sua pesquisa sobre
essa necessidade, McClelland descobriu que os grandes realizadores se
diferenciam dos outros pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles buscam
situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções
para os problemas, receber feedback rápido e inequívoco e estabelecer metas
moderadamente desafiadoras. Preferem lidar com um problema desafiador e
aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o
resultado por conta do acaso ou da ação de outras pessoas.
* nAch = need for achievement. (N.T.)

Os grandes realizadores têm melhor desempenho quando percebem a

probabilidade de 50 por cento de sucesso. Eles não gostam de situações muito
fora de controle (com alta probabilidade de fracasso), porque o sucesso nesse
caso é mais uma questão de sorte do que de capacidade, o que não lhes dá
satisfação. Da mesma forma, situações muito sob controle (com alta
probabilidade de sucesso) também não são de seu agrado, pela falta de desafio.
Eles preferem estabelecer metas realistas, porém difíceis, que forcem um pouco
os seus limites. Quando as probabilidades de sucesso e de fracasso equiparam-
se, a oportunidade é ideal para experimentarem a sensação de realização e de
satisfação por seus esforços.

OS GRANDES REALIZADORES PREFEREM ESTABELECER METAS REALISTAS,

PORÉM DIFÍCEIS, QUE FORCEM UM POUCO OS SEUS LIMITES.

A necessidade de poder (nPow)* é o desejo de impactar, ser influente e

controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm essa necessidade em alta
gostam de estar “no comando”, buscam a ascendência sobre os outros,
preferem situações competitivas que dão status e tendem a preocupar-se mais
com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz.

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 A terceira necessidade identificada por McClelland é a de associação (nAff )**.
Esta necessidade tem recebido pouca atenção por parte dos pesquisadores. As
pessoas com essa orientação em alta buscam a amizade, preferem situações de
cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam
um alto grau de compreensão mútua.
Como descobrir se alguém é, por exemplo, um grande realizador? Os três
motivos apresentados costumam ser mensurados por meio de um teste de
projeção no qual se responde a um conjunto de figuras. Cada figura é
rapidamente mostrada ao pesquisado que deve escrever uma história baseada
nela. Por exemplo, a figura pode mostrar um homem sentado a uma
escrivaninha, em atitude pensativa, olhando para a fotografia de uma mulher
com duas crianças. O pesquisado deverá, então, criar uma história que descreva
o que está acontecendo, o que ocorreu antes e o que vai acontecer em seguida.
A história se tornará, na realidade, um teste de projeção que medirá motivos
inconscientes. Cada história receberá uma pontuação, e a classificação do
pesquisado em cada um dos três motivos será calculada.

Com base em uma vasta quantidade de pesquisas, é possível fazer previsões

razoavelmente bem fundamentadas sobre o relacionamento entre a
necessidade de realização e o desempenho no trabalho. Embora menos estudos
tenham se dedicado às necessidades de poder e associação, existem
descobertas consistentes também nessas áreas. Primeiro, os indivíduos com
alta necessidade de realização preferem trabalhos com bastante
responsabilidade, feedback e um grau médio de risco. Quando essas
características predominam, os grandes realizadores sentem-se fortemente
motivados. As evidências mostram, com muita consistência, que esses
indivíduos são bem-sucedidos em atividades empreendedoras, tais como
gerenciar um negócio próprio ou uma unidade de negócios de uma grande
organização, bem como em diversas atividades de vendas. Segundo, uma
grande necessidade de realização não conduz sempre a um grande
desempenho como executivo, sobretudo nas grandes empresas. Os vendedores
com alto grau de necessidade de realização não são obrigatoriamente bons
gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais nas grandes empresas não

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costumam pontuar alto nessa necessidade. Terceiro, as necessidades de poder
e de associação costumam estar intimamente relacionadas com o sucesso
gerencial. Os melhores executivos têm alta necessidade de poder e baixa
necessidade de associação. Por fim, os trabalhadores têm sido bastante
treinados para estimular sua necessidade de realização. Se a função demanda
um grande realizador, a empresa pode selecionar um candidato com alto grau
de nAch ou desenvolver seu próprio candidato, por meio de treinamento dirigido
à realização.

Teoria da fixação de objetivos

Consideráveis evidências dão embasamento à teoria da fixação de

objetivos. Esta teoria propõe que as intenções — expressas como metas —
podem ser uma das principais fontes de motivação. Podemos afirmar, com
considerável dose de confiança, que objetivos específicos melhoram o
desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o
desempenho do que aqueles mais fáceis; e que quanto mais feedback, melhor o
desempenho.5
Objetivos específicos difíceis produzem melhores resultados do que a meta
genérica do “faça o melhor que puder”. A especificidade do objetivo em si
funciona como um estímulo interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se
compromete a fazer 18 viagens de ida e volta entre Baltimore e Washington
D.C., por semana, essa decisão dá a ele um objetivo específico a atingir.
Podemos dizer que, mantidas as demais condições, o caminhoneiro com
objetivo específico terá um desempenho superior ao de colegas que trabalham
sem metas determinadas ou apenas tentando “fazer o melhor possível”.

PODEMOS DIZER QUE, MANTIDAS AS DEMAIS CONDIÇÕES, O

CAMINHONEIRO COM OBJETIVO ESPECÍFICO TERÁ UM DESEMPENHO SUPERIOR.

Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos

constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais
alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico assumir que objetivos mais
fáceis têm maior probabilidade de serem atingidos. Mas, quando um

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funcionário compromete-se com um objetivo difícil, ele despenderá um alto
nível de esforços para atingi-lo.

As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback em relação ao seu

progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre os que realizam
e os que desejam realizar; ou seja, o feedback funciona como um guia para o
comportamento. Mas nem todos os feedbacks têm a mesma força. O feedback
autogerenciado — quando o funcionário é capaz de monitorar o próprio
progresso — tem se mostrado um motivador mais poderoso que o feedback
externo.

Se os funcionários tiverem a oportunidade de participar da fixação de seus

próprios objetivos, eles se esforçarão com mais afinco? As evidências são
controversas quando se compara a superioridade do estabelecimento de
objetivos pelo método participativo com os atribuídos pela chefia. Em alguns
casos, a fixação participativa de objetivos proporciona um desempenho
superior; em outros, os trabalhadores desempenham melhor suas tarefas
quando as metas são estabelecidas pelos chefes. Mas a principal vantagem da
participação talvez seja a maior aceitação do objetivo como uma meta desejável
pela qual trabalhar. Como já mencionamos, a resistência torna-se maior quando
o objetivo é difícil. Quando as pessoas participam de sua fixação, é mais
provável que aceitem até um objetivo difícil, mais do que aceitariam uma meta
arbitrariamente determinada pelo chefe. O motivo é que elas se comprometem
mais com as escolhas das quais fazem parte. Portanto, embora a fixação
participativa não seja um diferencial quando a aceitação do objetivo é clara, ela
aumenta a probabilidade de que objetivos difíceis venham a ganhar aceitação e
comprometimento.

Estudos que testaram a teoria da fixação de objetivos demonstraram a

superiori dade de objetivos específicos e difíceis como fonte de motivação.
Ainda que não possamos concluir que a participação dos funcionários no
processo da fixação dos objetivos seja sempre desejável, ela será preferível
quando houver expectativa de resistência a desafios necessidade de realização.
Se a função demanda um grande realizador, a empresa pode selecionar um

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candidato com alto grau de nAch ou desenvolver seu próprio candidato, por
meio de treinamento dirigido à realização.

Teoria da fixação de objetivos

Consideráveis evidências dão embasamento à teoria da fixação de

objetivos. Esta teoria propõe que as intenções — expressas como metas —
podem ser uma das principais fontes de motivação. Podemos afirmar, com
considerável dose de confiança, que objetivos específicos melhoram o
desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o
desempenho do que aqueles mais fáceis; e que quanto mais feedback, melhor o
desempenho.5
Objetivos específicos difíceis produzem melhores resultados do que a meta
genérica do “faça o melhor que puder”. A especificidade do objetivo em si
funciona como um estímulo interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se
compromete a fazer 18 viagens de ida e volta entre Baltimore e Washington
D.C., por semana, essa decisão dá a ele um objetivo específico a atingir.
Podemos dizer que, mantidas as demais condições, o caminhoneiro com
objetivo específico terá um desempenho superior ao de colegas que trabalham
sem metas determinadas ou apenas tentando “fazer o melhor possível”.

PODEMOS DIZER QUE, MANTIDAS AS DEMAIS CONDIÇÕES, O

CAMINHONEIRO COM OBJETIVO ESPECÍFICO TERÁ UM DESEMPENHO SUPERIOR.

Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos

constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais
alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico assumir que objetivos mais
fáceis têm maior probabilidade de serem atingidos. Mas, quando um
funcionário compromete-se com um objetivo difícil, ele despenderá um alto
nível de esforços para atingi-lo.

As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback em relação ao seu

progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre os que realizam
e os que desejam realizar; ou seja, o feedback funciona como um guia para o
comportamento. Mas nem todos os feedbacks têm a mesma força. O feedback
autogerenciado — quando o funcionário é capaz de monitorar o próprio

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progresso — tem se mostrado um motivador mais poderoso que o feedback
externo.

Se os funcionários tiverem a oportunidade de participar da fixação de seus

próprios objetivos, eles se esforçarão com mais afinco? As evidências são
controversas quando se compara a superioridade do estabelecimento de
objetivos pelo método participativo com os atribuídos pela chefia. Em alguns
casos, a fixação participativa de objetivos proporciona um desempenho
superior; em outros, os trabalhadores desempenham melhor suas tarefas
quando as metas são estabelecidas pelos chefes. Mas a principal vantagem da
participação talvez seja a maior aceitação do objetivo como uma meta desejável
pela qual trabalhar. Como já mencionamos, a resistência torna-se maior quando
o objetivo é difícil. Quando as pessoas participam de sua fixação, é mais
provável que aceitem até um objetivo difícil, mais do que aceitariam uma meta
arbitrariamente determinada pelo chefe. O motivo é que elas se comprometem
mais com as escolhas das quais fazem parte. Portanto, embora a fixação
participativa não seja um diferencial quando a aceitação do objetivo é clara, ela
aumenta a probabilidade de que objetivos difíceis venham a ganhar aceitação e
comprometimento.

Estudos que testaram a teoria da fixação de objetivos demonstraram a

superiori dade de objetivos específicos e difíceis como fonte de
motivação. Ainda que não possamos concluir que a participação dos
funcionários no processo da fixação dos objetivos seja sempre desejável,
ela será preferível quando houver expectativa de resistência a desafios
1. Variedade de habilidades : o grau em que o trabalho requer uma
variedade de atividades diferentes, permitindo que o funcionário utilize
diversas habilidades e talentos. Um exemplo de alta variedade é o
proprietário de uma oficina mecânica, que faz reparos elétricos, conserta
motores, repara funilaria e atende os clientes. Um exemplo de baixa
variedade é o operário de uma linha de montagem de carrocerias
automotivas, que pinta peças durante o expediente de oito horas.
2. Identidade da tarefa : o grau em que o trabalho requer a realização
completa de uma peça inteira e identificável. Um exemplo de alta

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 identidade é o marceneiro que projeta um armário, escolhe a madeira,
constrói a peça e faz todo o acabamento sozinho. Um exemplo de baixa
identidade é o operário de uma indústria moveleira que opera um torno
que faz somente pernas para mesas.
3. Significância da tarefa : o grau em que o trabalho exerce um impacto
substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. Um exemplo de
alta significância é cuidar de pacientes na unidade de terapia intensiva de
um hospital. Um exemplo de baixa significância é varrer o chão do
mesmo hospital.
4. Autonomia : o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade,
independência e discernimento ao indivíduo, no planejamento do
trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados. Um
exemplo de alta autonomia é o vendedor que programa a sua agenda e
decide, sem ter que se reportar a um supervisor, a abordagem de venda
mais eficaz para cada cliente. Um exemplo de baixa autonomia é o
vendedor que recebe uma lista de contatos a cada dia e deve seguir um
roteiro de vendas padronizado para cada cliente.
5. Feedback : o grau em que a realização das atividades requeridas pelo
trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a
eficácia do desempenho do funcionário. Um exemplo de alto feedback é o
operário de uma indústria eletrônica que monta iPods e testa cada
aparelho para verificar seu funcionamento. Um exemplo de baixo
feedback é o mesmo operário que, após montar o iPod, tem que passar o
aparelho para o inspetor de controle de qualidade, que testa o seu
funcionamento e faz os ajustes necessários.
O Quadro 4.4 apresenta o modelo de características do trabalho. Repare
como as três primeiras dimensões — variedade de habilidades, identidade da
tarefa e significância da tarefa — combinam-se para criar um trabalho mais rico
em sentido. Ou seja, se um trabalho possuir essas três características, ele será
percebido como importante, valioso e gratificante por quem o executa. Observe,
também, que um trabalho que dá autonomia proporciona ao executor a
sensação de responsabilidade pessoal pelos resultados, e que o trabalho que
oferece feedback permite ao funcionário conhecer a eficácia de seu

Con
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desempenho. Do ponto de vista motivacional, o modelo diz que a recompensa
interna é obtida pelo indivíduo quando ele sabe (conhecimento dos resultados)
que, pessoalmente (vivência de responsabilidade), obteve um bom desempenho
em uma tarefa que considera importante (vivência de significância). Quanto
mais esses três estados psicológicos estiverem presentes, maiores serão a
motivação, o desempenho e a satisfação do trabalhador, e menor seu
absenteísmo e a probabilidade de ele deixar a organização. Como mostra o
Quadro 4.4, as relações entre as dimensões do trabalho e os resultados são
moderadas ou ajustadas pela intensidade da necessidade individual de
crescimento, ou seja, pelo anseio de cada um por auto-estima e auto-realização.
Isso significa que, comparados àqueles com baixa necessidade de crescimento,
os indivíduos com essa necessidade em alta têm maior probabilidade de sentir
esses estados psicológicos quando seu trabalho é enriquecido. Mais ainda, eles
respondem mais positivamente a esses estados do que os demais.

Quadro 4.4 O modelo de características do trabalho

Fonte: J. R. Hackman e J. L. Suttle, (eds.), Improving life at work. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977,

p. 29.

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 As dimensões essenciais podem ser combinadas em um único índice de
previsão, chamado de pontuação do potencial motivador, que é calculada da
seguinte forma:

Os trabalhos com alto potencial motivador precisam ter alta pontuação em

pelo menos um dos três fatores que levam à vivência da significância e também
em autonomia e feedback. Se os trabalhos pontuarem alto em potencial
motivacional, o modelo prevê que a motivação, o desempenho e a satisfação
serão positivamente afetados, ao mesmo tempo que se reduzirá a
probabilidade de absenteísmo e rotatividade.

Esse modelo de características do trabalho tem sido bastante pesquisado. A

maioria das evidências corrobora o embasamento geral da teoria — ou seja,
existe um conjunto múltiplo de características, e elas impactam o
comportamento.8 Mas ainda há um debate considerável em relação a esse
modelo, sobretudo à validade da intensidade da necessidade de crescimento
como variável moderadora. Outras variáveis, como a presença ou ausência de
indicações sociais, a equidade percebida entre grupos comparáveis e a
propensão para a assimilação de experiência de trabalho, podem ser mais
válidas como moderadoras na relação entre características do trabalho e
resultados. Dado o atual estágio das pesquisas sobre as variáveis moderadoras,
convém tomar cuidado com a aceitação da intensidade da necessidade de
crescimento da maneira como foi originalmente incluída no modelo.
Modelo de processamento da informação social O modelo de
características do trabalho trata de mensurações objetivas do trabalho. De
acordo com nossa discussão sobre percepção, no Capítulo 2, os indivíduos
reagem às suas percepções, não à realidade. Eles podem avaliar o mesmo
trabalho de maneiras diferentes. O fato de as pessoas reagirem ao seu trabalho
de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente,
constitui a tese central do modelo de processamento de informação social.9
Esse modelo argumenta que os funcionários adotam atitudes e
comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas por aqueles com

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quem têm contato. Estes podem ser colegas, chefes, amigos, familiares ou
clientes. Por exemplo, Gary Ling arrumou um emprego temporário em uma
serraria em British Columbia. Como a oferta de emprego era escassa e este
pagava particularmente bem, Gary chegou bastante motivado ao seu primeiro
dia de trabalho. Duas semanas mais tarde, contudo, sua motivação havia
diminuído muito. Seus colegas não paravam de falar mal do emprego. Diziam
que era enfadonho, que marcar ponto na entrada e na saída provava que os
chefes não confiavam neles e que suas opiniões nunca eram ouvidas. As
características objetivas do emprego de Gary não mudaram em duas semanas;
o que houve foi que ele reconstruiu a realidade com base nas mensagens
recebidas dos outros.

Diversos estudos confirmam a validade do modelo de processamento da

informação social.10 Por exemplo, demonstrou-se que a motivação e a satisfação
de um funcionário podem ser manipuladas por ações sutis, como o comentário
feito por um colega ou pelo chefe sobre a existência ou ausência de
características como dificuldade, desafio ou autonomia. Dessa forma, os
administradores deveriam dar tanta atenção às percepções da equipe sobre as
próprias atribuições quanto (ou mais) à realidade do trabalho. Poderiam dedicar
mais tempo para enfatizar como o trabalho deles é interessante e importante. E
também não deveriam se surpreender com o fato de novos empregados ou
pessoas transferidas ou promovidas a novas posições serem mais receptivas às
informações sociais do que aquelas com mais tempo em seus cargos.

Teoria da equidade

Os empregados não trabalham no vácuo. Eles fazem comparações. Se

alguém lhe oferecesse um emprego logo após se formar na faculdade, pagando
75 mil dólares por ano, você certamente aceitaria a oferta e começaria a
trabalhar entusiasmado e satisfeito com sua remuneração. Como você reagiria,
no entanto, se descobrisse que um colega da sua idade, também recém-
formado, com competências semelhantes às suas, ganha 80 mil dólares? Muito
provavelmente, você ficaria aborrecido! Ainda que, em termos absolutos, 75 mil
dólares seja uma excelente remuneração para um iniciante, repentinamente

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essa não é mais a questão. A questão agora é como você percebe a justiça do
sistema de remuneração. Existem amplas evidências de que os funcionários
comparam entre si seus ganhos no trabalho e que a percepção da injustiça pode
influenciar o grau de esforço que dedicam às suas atividades.11
OS FUNCIONÁRIOS NÃO SÓ COMPARAM O QUE RECEBEM DO TRABALHO
(RESULTADOS) COM O QUE DEDICAM A ELE (ENTRADAS), MAS TAMBÉM A SUA
RELAÇÃO RESULTADOS-ENTRADAS COM A RELAÇÃO RESULTADOSENTRADAS DE
OUTROS COLEGAS RELEVANTES.

Segundo a teoria da equidade, os funcionários não só comparam o que

recebem do trabalho (resultados) com o que dedicam a ele (entradas), mas
também a sua relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas
de outros colegas relevantes. Quando essa comparação traz a percepção de que
essas relações se equiparam, dizemos que existe um estado de equidade. Eles
percebem sua situação como justa — que a justiça prevalece. Se a comparação
resulta desigual, há injustiça; ou seja, os funcionários podem sentir-se pouco ou
super-remunerados. Ao perceberem injustiças, eles tentarão corrigir a situação.
O ponto de referência escolhido pelo funcionário para as comparações é
uma variável importante nessa teoria. As três categorias de referência foram
classificadas como “o outro”, “o sistema” e “o próprio”. A categoria “o outro”
inclui outros indivíduos com empregos similares na mesma organização, além
dos amigos, vizinhos ou colegas de profissão. Com base nas informações
obtidas por meio de conversas, jornais e revistas, sobre questões como salários
da classe ou acordos sindicais, os trabalhadores podem comparar sua
remuneração com a dos outros.

A categoria “o sistema” considera as políticas de remuneração e os

procedimentos organizacionais, bem como a administração desse sistema. Ela
leva em conta a política mais abrangente de remuneração, tanto explícita
quanto implícita. Os precedentes estabelecidos pela organização no que
concerne à alocação da remuneração serão o principal determinante desta
categoria.

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 A categoria “o próprio” refere-se à relação entre as entradas e os resultados
de cada indivíduo. Esta categoria é influenciada por critérios como experiências
profissionais anteriores ou comprometimentos familiares.

O ponto de referência a ser escolhido dependerá das informações

disponíveis sobre ele, bem como da percepção da sua relevância. De acordo
com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-
se dele uma ou mais destas cinco escolhas:

1. Distorcer sua percepção das próprias entradas e resultados, bem como

das dos demais.

2. Comportar-se de maneira a induzir os outros a modificarem suas

entradas e resultados.

3. Comportar-se de maneira a modificar as próprias entradas e resultados.

4. Buscar outro ponto de referência.

5. Pedir demissão.

A teoria da equidade reconhece que as pessoas não se preocupam apenas

com o total das recompensas que recebem por seus esforços, mas também com
a relação desse total com o que é recebido pelos outros. Entradas como esforço,
experiência, educação e competências são comparadas com resultados como
níveis e aumentos salariais, reconhecimento e outros fatores. Quando
percebemos que as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de
equidade. Esta tensão forma a base da motivação, visto que as pessoas lutam
por aquilo que consideram justo.

A teoria estabelece as seguintes proposições com relação à remuneração

injusta:

1. Quando se paga por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir

mais do que os pagos com equidade. Os trabalhadores que recebem por
hora ou os assalariados vão gerar maior qualidade ou quantidade de
produção para aumentar o lado da entrada na relação entradas-
resultados, de modo a restabelecer a equidade.

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 2. Quando se paga por volume de produção, os funcionários super-
remunerados vão produzir menos unidades, porém de melhor qualidade, do
que os pagos com equidade. Os indivíduos pagos por peça produzida vão
aumentar seu empenho para obter a equidade, o que pode resultar em
melhor qualidade ou quantidade. Contudo, o aumento do volume só fará
aumentar a injustiça, já que resultará em maior pagamento. Portanto, o
esforço é dirigido mais para a melhoria da qualidade do que para o
aumento de quantidade.
3. Quando se paga por tempo, os funcionários sub-remunerados vão produzir
menos ou com menor qualidade. O empenho diminuirá, o que resultará em
menor produtividade ou produção de pior qualidade, se comparado com os
pagos com equidade.

4. Quando se paga por volume de produção, os funcionários sub-remunerados

produzirão grande quantidade de unidades de baixa qualidade, em
comparação com os pagos com equidade. Os indivíduos pagos por peça
produzida obterão a equidade, pois a troca da qualidade pela quantidade
vai resultar em aumento na recompensa com pouco ou nenhum aumento
na contribuição.
Uma revisão da teoria da equidade confirma seu princípio: a motivação é
influenciada de maneira significativa tanto pelas recompensas relativas quanto
pelas recompensas absolutas. Quando percebem injustiças, os trabalhadores
agem para corrigir a situação. O resultado poderá ser uma produtividade maior
ou menor, redução ou melhoria na qualidade dos resultados, aumento do
absenteísmo ou demissão voluntária.

Isso tudo não significa que a teoria da equidade não tenha problemas.
Algumas questões essenciais continuam nebulosas. Por exemplo, como os
trabalhadores selecionam os “outros” para a categoria referente? Como definem
as entradas e os resultados? Como combinam e ponderam esses elementos
para chegar às comparações? Quando e como os fatores envolvidos se
modificam no decorrer do tempo? De qualquer forma, independentemente
desses problemas, a teoria da equidade conta com o apoio de ampla pesquisa e

Con
fide
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continua proporcionando importantes entendimentos sobre a motivação no
ambiente de trabalho.

Teoria da expectativa

A explicação mais abrangente sobre motivação é a teoria da

expectativa.12 Embora também tenha alguns críticos, boa parte das pesquisas dá
embasamento a essa teoria. A teoria da expectativa sustenta, essencialmente,
que a intensidade da tendência para agir de uma determinada maneira
depende da intensidade da expectativa de que essa ação trará um dado
resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. A teoria,
portanto, enfoca estas três variáveis:
1. Atração: a importância que o indivíduo dá ao resultado ou recompensa
potencial a ser alcançado. Essa variável se baseia nas necessidades não
satisfeitas do indivíduo.
2. Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que
um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um
resultado desejado.
3. Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de
que uma certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.
Embora esta teoria pareça bastante complexa, não é tão difícil assim de ser
visualizada. A disposição de uma pessoa para produzir alguma coisa em um
dado momento depende de seus objetivos e da sua percepção da valorização
relativa de seus esforços na busca do cumprimento das metas.

O Quadro 4.5 traz uma simplificação dessa teoria, mostrando seus principais
elementos. A intensidade da motivação de alguém para produzir algo (esforço)
depende do quanto ele acredita que pode atingir aquilo a que se propõe. Caso
consiga atingir sua meta (desempenho), ele será adequadamente
recompensado? Caso seja recompensado pela organização, esse resultado vai
satisfazer suas metas individuais? Vamos considerar os quatro passos inerentes
a essa teoria.

Primeiro, quais são os resultados percebidos que o emprego oferece ao

funcionário? Estes devem ser positivos: remuneração, segurança,

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companheirismo, confiança, benefícios adicionais, oportunidade de utilizar
talentos e habilidades ou relacionamentos Quadro 4.5 Modelo simplificado de
expectativa

adequados. Por outro lado, os resultados podem ser percebidos como

negativos: fadiga, tédio, frustração, ansiedade, supervisão rigorosa ou ameaça
de demissão. É importante lembrar que a realidade não é relevante neste caso.
O aspecto crucial está na percepção que o trabalhador tem do resultado, não
importa se correta ou enganosa.

Segundo, quão atraente os resultados parecem ao funcionário? Eles são

avaliados de forma positiva, negativa ou neutra? Essa questão é obviamente de
foro íntimo e leva em consideração as atitudes, a personalidade e as
necessidades de cada um. O indivíduo que considera um resultado
particularmente atraente — ou seja, avaliado de forma positiva — vai preferir
atingi-lo. Outros podem considerá-lo negativo e preferir não alcançálo. Ainda
outros podem reagir com neutralidade.

Terceiro, que tipo de comportamento o funcionário deve exibir para obter

esses resultados? Estes não terão qualquer efeito sobre o desempenho
profissional a menos que se saiba, de maneira clara e precisa, o que precisa ser
feito para serem alcançados. Por exemplo, o que representa “se dar bem” na
avaliação do desempenho? Quais os critérios de julgamento do desempenho?

Por fim, como o funcionário avalia suas chances de atingir os resultados?

Depois de considerar a própria competência e habilidade de controlar as
variáveis que determinarão o sucesso, qual é sua percepção quanto a obter o
resultado proposto?

Vamos ressaltar alguns dos aspectos trazidos à tona pela teoria da

expectativa. Primeiro, ela enfatiza os resultados, ou recompensas. Por
conseguinte, devemos crer que as recompensas oferecidas pela organização
alinham-se com o que os funcionários almejam. Trata-se de uma teoria baseada

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no interesse pessoal, em que cada um procura maximizar a satisfação esperada.
Precisamos pensar no poder de atração das recompensas. Esse aspecto exige a
compreensão e o conhecimento do valor que os indivíduos atribuem a essas
recompensas. Queremos recompensá-los com o que valorizam. Segundo, a
teoria da expectativa enfatiza o comportamento esperado. A pessoa sabe o que
se espera dela e como será avaliada? Por fim, a teoria foca as expectativas
individuais. O real é irrelevante. As expectativas que o indivíduo tem em relação
ao próprio desempenho, às recompensas e aos resultados ao atingir as metas é
que determinam o seu nível de esforço, e não esses aspectos em si mesmos.

ATENÇÃO: AS TEORIAS MOTIVACIONAIS POSSUEM

LIMITAÇÕES CULTURAIS!
A maioria das teorias sobre motivação foi desenvolvida nos Estados Unidos,
por norte-americanos, sobre norte-americanos. Precisamos, portanto, tomar
cuidado ao assumir as recomendações dessas teorias quando lidamos com
outras culturas.13 A característica norte-americana mais acentuada nessas
teorias é a forte ênfase sobre o individualismo e as realizações. Por exemplo,
tanto a teoria da fixação de objetivo como a da expectativa enfatizam a
conquista de objetivos, bem como o pensamento racional
PRECISAMOS, PORTANTO, TOMAR CUIDADO AO ASSUMIR AS
RECOMENDAÇÕES DESSAS TEORIAS QUANDO LIDAMOS COM OUTRAS
CULTURAS.

e individualista. Vamos analisar alguns dos vieses que afetam as teorias

motivacionais apresentadas neste capítulo.

A hierarquia de necessidades de Maslow sustenta que os indivíduos

começam no nível fisiológico e movem-se progressivamente para o topo da
hierarquia nesta ordem: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de
estima e de auto-realização. Esta hierarquia, se tiver alguma aplicabilidade, diz
respeito à cultura norte-americana. Em países como Japão, Grécia e México,
onde a característica de fuga das incertezas é forte, as necessidades de
segurança estariam no topo da hierarquia. Países que prezam sobretudo as
características relativas à qualidade de vida — Dinamarca, Suécia, Noruega,

Con
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Holanda e Finlândia — colocariam as necessidades sociais no topo. Podemos
prever, por exemplo, que o trabalho em grupo será mais motivador para os
trabalhadores nos países que enfatizam o critério de cuidar uns dos outros.

Outro conceito motivacional que traz um explícito viés norte-americano é a

necessidade de realização. A visão de que uma alta necessidade de realização
age como um motivador interno pressupõe duas características culturais — a
disposição de enfrentar um grau moderado de riscos (o que exclui as culturas
que fogem da incerteza) e uma preocupação com o desempenho (o que se
aplica quase exclusivamente às culturas que enfatizam as conquistas materiais).
Essa combinação é encontrada nos países angloamericanos, como Estados
Unidos, Canadá e Grã-Bretanha. Por outro lado, essas características são
relativamente escassas em países como Portugal e Chile.

A teoria da fixação de objetivos também apresenta claros limites culturais.

Ela se adapta bem aos Estados Unidos porque seus componentes se alinham
razoavelmente bem com a cultura desse país. Ela pressupõe trabalhadores com
razoável autonomia (pouco distanciamento do poder), executivos e outros
funcionários com metas desafiadoras (pouca fuga de incertezas) e que o
desempenho é considerado importante por ambos (alto índice de realização). As
recomendações da teoria da fixação de objetivos não devem gerar bons
resultados em países nos quais a cultura seja muito diferente disso, como
França, Portugal e Chile.

IMPLICAÇÕES PARA OS ADMINISTRADORES

Muitas das teorias apresentadas neste capítulo demonstram um valor
razoavelmente forte para a previsão. Como um administrador, preocupado em
motivar sua equipe, deve aplicá-las? Algumas sugestões gerais podem ser
extraídas, sobretudo para as empresas norte-americanas. Por exemplo, as
seguintes recomendações são consistentes com as descobertas mostradas
neste capítulo: (1) reconhecer as diferenças individuais, (2) adequar as pessoas
ao trabalho, (3) estabelecer metas, (4) assegurar que os objetivos sejam
percebidos como atingíveis, (5) planejar o trabalho de maneira a oferecer
variedade de habilidades, identidade e significância das tarefas, autonomia
e feedback; (6) individualizar as recompensas, (7) vincular a recompensa ao

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desempenho e (8) avaliar a justiça do sistema. Essas sugestões, evidentemente,
teriam que ser ajustadas para adaptar-se a outras culturas fora da América do
Norte.
A atual importância da motivação da força de trabalho justifica uma análise
mais específica do que apenas os conceitos até aqui apresentados. O próximo
capítulo baseia-se nesses conceitos e traz uma revisão das mais populares
técnicas e programas de motivação.

* nPow = need for power. (N.T.)

** nAff = need for affiliation. (N.T.)

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