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Alinhar a identidade, imagem e reputação

De um modo geral, para gerir a reputação da empresa é estrategicamente importante
que as organizações consigam "alinhamento" ou "transparência" entre a sua
identidade interna e a sua Imagem externa. De acordo com os especialistas em
reputação Fombrun e Rindova, a transparência é um estado no qual a identidade
interna da empresa reflete positivamente as expectativas das principais partes
interessadas e as crenças dessas partes interessadas sobre a empresa refletem com
precisão os valores mantidos internamente.

Nesse sentido, muitos profissionais, consultores e investigadores enfatizam a

importância do alinhamento entre (a) a cultura organizacional vivenciada pelos
funcionários, (b) a visão corporativa articulada pelos gestores e (c) a imagem
corporativa ou reputação nas mentes das partes interessadas externas. Também é
importante ressaltar que, quando esses elementos não estão alinhados (de modo que,
por exemplo, a retórica corporativa não corresponda à realidade experimentada), uma
série de resultados abaixo do ideal é antecipada, incluindo afastamento dos
funcionários e insatisfação do cliente.

'Uma forma útil de analisar o alinhamento entre visão, cultura e imagem ou reputação
de uma organização é o kit de ferramentas desenvolvido pela Hatch e Schultz (2003). O
kit de ferramentas consiste em várias perguntas de diagnóstico baseado em três
elementos:
 visão: aspirações da administração para a organização;
 cultura: os valores da organização sentidos e compartilhados por todos os
funcionários da organização;
 imagem: a imagem ou impressão que os stakeholders externos têm da
organização" (Cornelissen,2018, p.145).

Cada uma das perguntas relaciona-se com uma interação específica entre os três
elementos e visa identificar o alinhamento entre eles. O primeiro conjunto de questões
envolve a interligação entre visão e cultura; ou seja, como gestores e funcionários
estão alinhados.

 A organização pratica os valores que promove?

 A visão da organização inspira todas as suas subculturas?
 A visão e a cultura da organização são suficientemente diferenciadas dos
concorrentes?

Existe um potencial de desalinhamento (lacuna entre visão e cultura) quando a

administração move a organização numa direção estratégica que os funcionários não
entendem ou apoiam. Por exemplo, os gestores podem estabelecer uma visão muito
ambiciosa para a organização implementar e que não é apoiada pelos trabalhadores"
(Cornelissen, 2018, p. 145).

O segundo conjunto de questões envolve a interação entre cultura e imagem e visa

identificar possíveis lacunas entre os valores dos funcionários e as percepções dos
stakeholders fora da organização.
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 Que imagens os stakeholders associam à organização?
 De que forma os funcionários e os stakeholders interagem?
 Os funcionários importam-se com o que as partes interessadas pensam da
organização?

O desalinhamento entre a imagem de uma organização e a cultura organizacional

(lacuna imagem-cultura) leva à confusão entre as partes interessadas sobre o que uma
empresa representa. Por exemplo, funcionários da organização podem não executar o
que a empresa apresenta nos seus anúncios, deixando uma imagem negativa junto dos
seus stakeholders" (Cornelissen, 2018, p. 145).

O conjunto final de perguntas aborda a interface entre visão e imagem. O principal

objetivo aqui é descobrir se a administração leva a organização numa direção com a
qual os stakeholders concorda e apoiam.

 Quem são as partes interessadas da organização?

 O que é que as partes interessadas querem da organização?
 A organização está efetivamente a comunicar a sua visão aos stakeholders?

Existe potencial para desalinhamento (lacuna imagem-visão) quando as organizações

não ouvem suficientemente os stakeholders e criam visões estratégicas que não estão
alinhadas com o que os stakeholders desejam ou esperam da organização.
(Cornelissen, 2018, p. 145).

Áreas especializadas na Comunicação Empresarial

Quatro das mais importantes áreas especializadas em comunicação corporativa são: as
relações com os media, comunicação com os funcionários, gestão de problemas e
comunicação de crise. Essas quatro áreas envolvem grupos de stakeholders cuja boa
vontade é importante para uma organização e para a sua reputação corporativa. Cada
uma dessas áreas também envolve conhecimento especializado, ferramentas e
técnicas de comunicação com cada um desses grupos de partes interessadas, incluindo
jornalistas e órgãos de comunicação, investidores e acionistas, grupos de ativistas e
ONGs, e funcionários de uma organização.

Relações com os media (media relations)

Trabalhar com os media é o que a maioria das pessoas associa a comunicação
corporativa ou empresarial. As relações com os media envolvem a gestão da
comunicação e das relações com os jornalistas, editores e produtores que contribuem
e controlam o que acontece nos media tradicionais e digitais. Do ponto de vista da
comunicação empresarial, esses meios de comunicação são como canais geradores de
publicidade, mas também porque a sua cobertura de notícias de negócios pode
influenciar muitas partes interessadas, incluindo investidores, clientes e funcionários.
Muitos profissionais de comunicação empresarial vêem os media como um importante
canal para lançar os stakeholders.
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Quando falamos da comunicação com os media importa lembrar que a produção de
notícias normalmente envolve dois níveis:
1 jornalistas que individualmente consultam as Fontes e escrevem notícias;
2 outras partes dentro da organização noticiosa (por exemplo, editores) que, com base
nas suas rotinas, são responsáveis por editar histórias antes de elas serem publicadas.

Essa distinção entre jornalistas e rotinas noticiosas é importante para os profissionais

de comunicação corporativa ou empresarial, porque ilustra a variedade de influências
na produção noticiosa e aponta para o grau limitado controlo que os jornalistas que
produzem histórias sobre organizações realmente têm sobre todo o processo,
incluindo as palavras finais que compõem a notícia.

Os jornalistas podem conversar com as fontes, cobrir uma área e escrever uma
história, mas, ao mesmo tempo, não reconhecer a própria história quando ela for
publicada. Isto porque, ao nível das rotinas noticiosas, existem muitas outras pessoas
envolvidas no processo de escrita que afetam a história, como o fact checker que
verifica se os nomes das pessoas, organizações e locais mencionados estão todos
grafados corretamente. Os editores, que podem verificar se as citações são
corretamente atribuídas às fontes, de forma a minimizar conflitos e controvérsias.
Especialistas em layout e design podem estar envolvidos e verificar se as notícias não
ultrapassam um determinado limite de palavras e se a história é projetada dentro do
formato do veículo e capaz de atrair leitores. Além disso, o editor do Jornal pode
decidir que o que antes era uma notícia de negócios deveria ser um artigo de primeira
página para um público muito mais amplo. Nesse caso, os parágrafos principais
precisariam ser reescritos para muda de uma perspectiva comercial ou financeira, para
uma perspectiva de interesse público, atraindo um público muito mais amplo, típico da
primeira página. Quando há um forte conjunto de rotinas dentro de uma organização
de notícias, isso significa que o jornalista está, em certa medida, a escrever para
satisfazer as necessidades da redação em que trabalha: uma redação nacional, uma
redação local, o setor financeiro/redação de negócios, ou talvez até mesmo uma
redação internacional. Por outro lado, quando as rotinas estão ausentes ou são menos
fortes, pode haver mais flexibilidade para um jornalista escrever a história a partir de
um determinado ângulo.

Em geral, a cobertura dos media pode ter uma influência significativa na reputação
corporativa dessa organização. Desde relatórios de resultados anuais até investigações
de questões corporativas, a cobertura dos media muitas vezes pode ter um efeito
"amplificador" na reputação de uma empresa quando notícias "boas" ou *ruins" são
relatadas. Embora a cobertura dos media não determine estritamente a reputação de
uma empresa ou a maneira como as partes interessadas olham para uma empresa, ela
tem um impacto em termos de destacar um problema ou aumentar a visão positiva ou
negativa já existente de uma organização.
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Este efeito amplificador tem sido frequentemente estudado através das lentes da
teoria o agendamento. Essa teoria foi tradicionalmente desenvolvida nas pesquisas de
comunicação de massa e opinião pública, mas recentemente foi estendida ao domínio
da reputação corporativa. A hipótese do agendamento subjacente à teoria é que a
frequência com que os media falam sobre uma questão pública ou política determina a
importância dessa questão nas mentes do público em geral. Por outras palavras, "a
imprensa pode não ser bem-sucedida na maior parte do tempo em dizer às pessoas o
que pensar, mas é incrivelmente bem-sucedido em dizer a seus leitores sobre o que
pensar (McCombs e Shaw, 1972) (Cornelissen, 2018, p. 234).

A ideia básica por trás da teoria do agendamento é que os media comunicam uma
riqueza de informações quando fazem noticias sobre as organizações, política,
economia ou questões de interesse social e humano: Ao fazer isso, eles também
sinalizam aos telespectadores, leitores ou audiência, as questões que são mais
relevantes. Com o tempo, e por meio da menção repetida dos mesmos problemas,
esses problemas podem instalar-se na mente do público. O público usará as
informações dos media para decidir quais as questões que são importantes.

A teoria do agendamento distingue dois níveis de agendamento.

 O primeiro nível de definição da agenda relaciona-se com objetos da cobertura
jornalística, como candidatos políticos, nações ou organizações. O foco aqui é a
importância de uma determinada organização e o grau em que ela vem à
mente quando um determinado tópico, como um problema, está a ser
discutido. Enquanto o primeiro nível de definição de agenda lida com a
relevância dos objetos.
 o segundo nível vale um passo além e está ligado ao conceito de
enquadramento, sugerindo que os media também podem influenciar a forma
como as pessoas pensam sobre um tópico selecionando e enfatizando certos
atributos ou associações e ignorando outros O foco aqui não é se as pessoas
pensam sobre um tópico, mas também como o fazem cm termos de certas
associações ou julgamentos afetivos.

Conferência de imprensa: Outra ferramenta de divulgação de informações para os

meios de comunicação envolve o convite de jornalistas para uma conferência de
imprensa. As conferências de imprensa são normalmente organizadas em períodos
fixos no calendário, quando as organizações divulgam resultados financeiros ou
compartilham informações corporativas na assembleia geral anual com os acionistas.
Também pode haver conferências de imprensa od hoc em torno de um problema ou
crise (por exemplo, defeito de produtos) acidentes) para fornecer aos jornalistas
informações atualizadas. Um elemento importante das conferências de imprensa d
que elas permitem que os jornalistas façam perguntas aos administradores da
empresa presentes no evento:
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Esse recurso interativo distingue uma conferência de imprensa de um
comunicado de imprensa. Uma entrevista coletiva e portanto, mais aplicável
quando as informações não podem ser
transmitidas de forma escrita padronizada ou quando as informações envolvem
uma questão controversa ou delicada. Na preparação para uma conferência de
imprensa, os profissionais de comunicação devem elaborar cima lista de
jornalistas e editores que gostariam de convidar para a conferência e informá-
los sobre a conferencia a tempo.

Os profissionais de comunicação usam uma ampla gama de ferramentas e técnicas

para obter cobertura de acontecimentos e monitorar relatórios sobre a sua
organização ao longo do tempo Estes incluem comunicados de imprensa, conferências
de imprensa/entrevistas monitorização e pesquisa dos media.

Comunicado de imprensa: O objetivo dos comunicados de imprensa e transmitir

notícias aos jornalistas que possam ser tornadas públicas. Os comunicados de
imprensa têm maior possibilidade de serem usados e colocados no meio de
comunicado quando se reterem a eventos ou aspetos interessantes que são atuais e
têm interesse ou apelo humano, quando o comunicado é escrito de maneira factual.
com um título claro e um primeiro parágrafo que vá direto ao assunto. Ao escrever um
anúncio de imprensa, os profissionais de comunicação devem ter em mente as
expectativas, os enquadramentos preferidos e os prazos dos diferentes meios de
comunicação.

Entrevistas: Os jornalistas geralmente solicitam uma entrevista com porta-vozes

oficiais ou com o CEO ou outros executivos da empresa. Para isso, os profissionais de
comunicação precisam oferecer assessoria e formação aos executivos sobre ângulos de
notícias em relação a temas corporativos e orientações especificas sobre o formato da
entrevista. Essas diretrizes podem consistir em aconselhar a equipe a manter o
controlo da entrevista, pedindo ao jornalista que ligue ou compareça num horário
predeterminado, para informá-los sobre os tópicos da entrevista com antecedência e
fornecer-lhes uma cópia da transcrição da entrevista e artigo final para que sejam
conferidos fatos, opiniões e atribuições.

Além disso, CEOs e outros executivos que provavelmente serão entrevistados

por jornalistas por telefone face a face ou em frente a uma câmara, precisam
ser treinados para si tornarem comunicadores habilidosos. Muitas empresas
instruem os seus CEOs e executivos em média training para que eles saibam
como passar a mensagem, sincronizem a sua linguagem corporal com as suas
mensagens verbais e possam antecipar as perguntas dos jornalistas: Quando
um CEO se torna um comunicador eficaz isso pode traduzir-se em admiração,
respeito e confiança e numa reputação corporativa geral mais forte.

Monitorização e análise dos media: O tipo mais comum de análise dos media consiste
em monitorar os esforços nas relações com os media Duas das técnicas de
monitoramento mais comumente usadas são a pesquisa de manutenção de portas e
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análise de saída. Além disso, muitas empresas também usam servos de
monitoramento de media.

Pesquisa de controlo de acesso (gatekeeping research): o estudo de controle de

acesso analisa as características de um comunicado de imprensa o comunicado de
imprensa em vídeo, procurando perceber se eles “pensam pelo padrã”o e
aparecem no meio de comunicação ponto as variáveis de conteúdo e estilo sua
normalmente examinadas. Por exemplo, pesquisas anteriores descobriram que
press realises que tratam de assuntos financeiros (por exemplo, resultados anuais)
têm maior possibilidade de serem usadas do que aqueles que tratam de outros
tópicos ponto os comunicados da empresa que visam os interesses específicos do
media para o qual são enviados também têm maior possibilidade de serem
publicados que os comunicados gerais. Além disso, os editores normalmente
encurtam os comunicados de imprensa e reescrevem os para facilitar a leitura.

Análise de salda (output analysis): o objetivo da análise de saída é medir a

quantidade de exposição ou atenção que a organização recebe como resultado das
relações com os media. Várias técnicas podem ser usadas na análise de saída. Uma
maneira é simplesmente medir a quantidade local de cobertura de notícias (ou
seja, o número total de histórias ou artigos) que aparece nos media. Além disso,
também é possível examinar o tom (positivo ou negativo) de matérias ou artigos.
Muitos profissionais de comunicação recolhem sistematicamente recortes de
jornais cópias histórias ou artigos da imprensa e registam o grau de exposição em
termos de centímetros das colunas nos jornais, o número de minutos no ar ou o
número de citações.

Houve uma medida frequentemente utilizada para uma exposição é o “equivalente

do valor de publicidade” que consiste em cortar a dimensão dos anúncios de
publicidade na Impresa e os seguintes segundos de tempo de antena ganhos e, em
seguida, multiplicar o total pela taxa de publicidade dos media em que a cobertura
apareceu. No entanto, o AVE não incorpora uma avaliação do tom das histórias ou
artigos ou da exposição da organização em relação aos concorrentes.

Serviços de monitorização dos media: Contrariando as deficiências da análise de saída

várias agências de pesquisa dos media (por exemplo, Cision, Media Monitor, Press
Power) desenvolveram pacotes de monitorização dos media Esses pacotes estão
focados na medição da circulação total ou audiência alcançada; o tom das notícias ou
artigos sobre a organização; até que ponto as principais mensagens (por exemplo, num
comunicado de Imprensa) foram captadas e comunicadas; e a participação, em
comparação com concorrentes ou outras empresas do mesmo segmento de atividade.

Online newsrooms: Os profissionais de comunicação corporativa também desse

desenvolvera sobretudo nas últimas décadas, redações online, como uma parte
dedicada do site das empresas. Essas redações são um balcão único para relações com
os media; esses espaços normalmente incluem relatórios padrão, discursos e
comunicados à imprensa, mas também tendem a hospedar conteúdo dinâmico,
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incluindo vídeos, feeds de notícias widgets, podcasts e outros arquivos. A vantagem
geral dessas redações é que elas fornecem informações aos jornalistas quando eles
precisam; eles também ajudam a direcionar o tráfego para o site da empresa.

Comunicação com os funcionários (employee communication)

As organizações contemporâneas perceberam que têm de comunicar com os seus
trabalhadores. Os termos que costumam ser usados para rotular essa área da
comunicação corporativa são comunicação com os funcionários (”employee
communication”) comunicação com o pessoal" ("staff communication") comunicação
interna ("internal communication").

Essa comunicação interna foi diferenciada das formas de comunicação externa com
stakeholders, como clientes e investidores. No entanto, o advento das novas
tecnologias (por exemplo, blogs virgula e-mails) fez com que as mensagens dirigidas
aos funcionários nem sempre permanecessem dentro da empresa. Essas novas
tecnologias esbateram as fronteiras entre comunicação interna e externa. Hoje em dia,
os funcionários podem distribuir as suas próprias informações sobre uma empresa
eletronicamente por partes interessadas externas, às vezes sem querer proteção o
controlo por parte dos profissionais de comunicação corporativa.

Se olharmos para o uso de tecnologias de comunicação dentro das organizações,

podemos primeiro distinguir duas áreas centrais de comunicação com os funcionários:
 comunicação da gestão;
 sistemas corporativos de informação e comunicação.

A comunicação da gestão refere-se à comunicação entre um gestor e os seus

funcionários subordinados. A comunicação nesse ambiente geralmente está
diretamente relacionada às tarefas e atividades especificas de funcionários individuais,
bem como ao seu moral e bem-estar. A pesquisa sobre o que os gestores fazem
demonstrou que os gestores passam a maior parte do tempo a comunicar cara a cara.
Além da comunicação face a face, os gestores também usam cada vez mais e-mails,
videoconferências e software corporativos para comunicar com os seus funcionários.
Embora a responsabilidade pela comunicação da gestão seja dos próprios gestères e
não do departamento de comunicação corporativa ou empresarial, os profissionais da
comunicação muitas vezes aconselham e apoiam os gestores na comunicaçanuf987,78
equipas (Comelissen.2018 p 258)

Os sistemas corporativos de informação e comunicação (CICS) têm um foco mais

amplo do que a díade gestor-funcionário. Os CICS envolvem tecnologias e sistemas de
comunicação que transmitem decisões e desenvolvimentos corporativos a todos os
funcionários da empresa. A ênfase está na disseminação de informações sobre a
empresa para os funcionários em todos os níveis e funções, a fim de mantê-los
informados sobre os assuntos corporativos. O CICS e frequentemente reservado ao
departamento de comunicação que é encarregue de divulgar informações aos
funcionários por meio da intranet, e-mails e reuniões (grandes reuniões de
funcionários as quais os gestores anunciam e explicam as principais decisões ou
desenvolvimentos corporativos
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A natureza complementar de ambas as formas de comunicação dos funcionários

também pode ser compreendida por meio dos conceitos de comunicação descendente
e ascendente. A comunicação descendente consiste em métodos eletrónicos e verbais
de informar os funcionários sobre a sua empresa, o seu desempenho e a sua própria
contribuição e desempenho em termos que possam compreender. Por outras palavras,
a comunicação descendente envolve informações que fluem do topo da hierarquia de
gestão organizacional e dizem às pessoas que o que é importante (missão) e o que é
valorizado (políticas).

A comunicação ascendente, por outro lado, envolve informações dos funcionários que
são enviadas para os gestores dentro da organização. Geralmente envolve informações
sobre o próprio funcionário, informações sobre colegas de trabalho, informações sobre
práticas e políticas organizacionais e informações sobre o que precisa ser feito e como
pode ser feito. Permitir que os funcionários comuniquem é importante, porque as
ideias dos funcionários as respostas ao seu ambiente de trabalho ou as críticas aos
planos e ideias anunciadas pelos gestores podem ser usadas para encontrar maneiras
de melhorar o desempenho geral e o lucro da empresa.

A comunicação ascendente é normalmente facilitada no ambiente interpessoal da

comunicação da gestão. Os gestores podem estimular os funcionários a expressar suas
preocupações e fornecer feedback sobre práticas, procedimentos e novas mudanças
organizacionais. Ao mesmo tempo, o CICS podem incluir sistemas de comunicação,
como quadros de mensagens numa intranet e reuniões, que permitam que os
funcionários façam perguntas dos gestores e sol item mais informações sobre decisões
corporativas desenvolvimentos organizacionais.

Comunicação com os trabalhadores e identificação com a empresa

De um modo geral quando os funcionários se identificam fortemente comi a
organização em que trabalham ficam mais satisfeitos com o trabalho, são mais
cooperativos e demonstram um comportamento útil para a organização. A
identificação organizacional, por outras palavras, desempenha um papel significativo
em muitas empresas. A identificação organizacional pode ser definida como: *a
perceção de unidade ou pertencimento a uma organização, onde o individuo se
define em termos da(s) organização(es) das quais ele ou ela é um membro.

Os estudos demonstraram que a identificação organizacional aumenta como resultado

da perceção sobre o prestígio externo da organização e como resultado do grau de
sobreposição entre a identidade pessoal dos funcionários e a identidade da
organização. Quando os funcionários percebem que a sua empresa tem uma forte
reputação e prestígio nos olhos de pessoas de fora, eles geralmente sentem-se
orgulhosos de pertencer a essa organização. Os funcionários identificam-se com uma
organização em parte para aumentar a sua própria autoestima, quanto mais
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prestigioso um funcionário individual percebe que a sua organização é, o aumento
potencial da autoestima por meio da identificação.

Os trabalhadores também se identificam mais fortemente com a organização na

medida
em que os valores e atributos corporativos da organização (identidade organizacional)
correspondem aos seus próprios valores pessoais. Por outras palavras, quanto maior o
ajuste percebido entre os valores de um funcionário individual e a empresa, mais forte
é o grau de identificação desse funcionário com a sua empresa.

Estudos recentes demonstram que a comunicação descendente aumenta a

identificação quando a informação transmitida é percebida como adequada e
confiável. A informação adequada envolve receber informações úteis e suficientes
sobre o que espera dos trabalhadores no seu trabalho e sobre as suas contribuições.
Quanto mais adequadas ou especificas forem as informações para o trabalhador,
maior será o nível de identificação com aquela empresa. A informação confiável
envolve a perceção de que os gestores divulgam informações confiáveis e úteis para o
cumprimento das tarefas. Quando as informações provenientes da gestão são
percebidas como confiáveis, os funcionários são mais propensos a identificarem-se
com organização.

Outro fator que tem um impacto significativo na identificação organizacional envolve o

grau com que os trabalhadores se sentem ouvidos pelos gestores em relação às
decisões que são tomadas. Quando os funcionários sentem que participam da tomada
de decisões e são capazes de exercer algum controlo sobre a sua vida profissional, eles
identificam-se mais fortemente com a empresa e também são geralmente mais
comprometidos. Neste sentido, uma boa comunicação com os trabalhadores combina
comunicação ascendente e descendente de tal forma que os funcionários estejam bem
informados sobre as direções futuras da empresa até ao ponto de terem permissão
para interagir com a administração e as apas políticas.

A comunicação com os trabalhadores é mais produtiva no sentido de provocar o

comprometimento dos funcionários e a identificação organizacional se for um
processo de comunicação bidirecional, em vez de um fluxo unidirecional de feedback e
instruções. O papel dos profissionais e gestores de comunicação é, portanto, usar a
comunicação de forma a fornecer a cada funcionário informações adequadas e
oportunidades para falar, ser ouvido e se envolver ativamente na organização.

O silêncio e a comunicação com os trabalhadores

O conceito de silêncio organizacional está intimamente relacionado ao conceito de
clima de comunicação, O clima de comunicação é definido como o ambiente interno
de troca de informações entre gestores e funcionários por meio de redes formais e
informais de uma organização Um clima de comunicação é caracterizado como
"aberto" quando as informações fluem livremente entre indivíduos, grupos e
departamentos e é caracterizado como fechado quando as informações são
bloqueadas. O silêncio organizacional corresponde a um clima de comunicação
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fechado porque envolve um sentimento partilhado e generalizado entre os
trabalhadores de que falar é de pouca utilidade, levando-os a reter informações
potencialmente valiosas.

Num clima de comunicação "aberto*, pelo contrário, os trabalhadores sentem-se à

vontade para expressar opiniões, expressar reclamações e apresentar sugestões aos
seus superiores. Nesse clima, as informações também passam sem distorção para
cima, para baixo e horizontalmente por toda a organização. Os funcionários sentem
que têm apoio suficiente dos seus gestores para que lhes possam fornecer
informações sem hesitação, confiantes de que os superiores aceitarão prontamente,
sejam boas ou más, favoráveis ou desfavoráveis.

 Gestão de problemas (issues management)

 Comunicação de crise (crisis communication)