Aula 27/02

Alinhar a identidade, imagem e reputação

De um modo geral, para gerir a reputação da empresa é estrategicamente importante que as

organizações consigam "alinhamento" ou "transparência" entre a sua identidade interna e a
sua Imagem externa. De acordo com os especialistas em reputação Fombrun e Rindova, a
transparência é um estado no qual a identidade interna da empresa reflete positivamente as
expectativas das principais partes interessadas e as crenças dessas partes interessadas sobre
a empresa refletem com precisão os valores mantidos internamente.

Nesse sentido, muitos profissionais, consultores e investigadores enfatizam a importância do

alinhamento entre (a) a cultura organizacional vivenciada pelos funcionários, (b) a visão
corporativa articulada pelos gestores e (c) a imagem corporativa ou reputação nas mentes
das partes interessadas externas. Também é importante ressaltar que, quando esses
elementos não estão alinhados (de modo que, por exemplo, a retórica corporativa não
corresponda à realidade experimentada), uma série de resultados abaixo do ideal é
antecipada, incluindo afastamento dos funcionários e insatisfação do cliente.

'Uma forma útil de analisar o alinhamento entre visão, cultura e imagem ou reputação de
uma organização é o kit de ferramentas desenvolvido pela Hatch e Schultz (2003). O kit de
ferramentas consiste em várias perguntas de diagnóstico baseado em três elementos:

➔ visão: aspirações da administração para a organização;

➔ cultura: os valores da organização sentidos e compartilhados por todos os funcionários
da organização;
➔ imagem: a imagem ou impressão que os stakeholders externos têm da organização"
(Cornelissen,2018, p.145).

Cada uma das perguntas relaciona-se com uma interação específica entre os três elementos e
visa identificar o alinhamento entre eles. O primeiro conjunto de questões envolve a
interligação entre visão e cultura; ou seja, como gestores e funcionários estão alinhados.

➔ A organização pratica os valores que promove?

➔ A visão da organização inspira todas as suas subculturas?
➔ A visão e a cultura da organização são suficientemente diferenciadas dos
concorrentes?

Existe um potencial de desalinhamento (lacuna entre visão e cultura) quando a administração

move a organização numa direção estratégica que os funcionários não entendem ou apoiam.
Por exemplo, os gestores podem estabelecer uma visão muito ambiciosa para a organização
implementar e que não é apoiada pelos trabalhadores" (Cornelissen, 2018, p. 145).

O segundo conjunto de questões envolve a interação entre cultura e imagem e visa identificar
possíveis lacunas entre os valores dos funcionários e as percepções dos stakeholders fora da
organização.

➔ Que imagens os stakeholders associam à organização?

➔ De que forma os funcionários e os stakeholders interagem?
 ➔ Os funcionários importam-se com o que as partes interessadas pensam da
organização?

O desalinhamento entre a imagem de uma organização e a cultura organizacional (lacuna

imagem-cultura) leva à confusão entre as partes interessadas sobre o que uma empresa
representa. Por exemplo, funcionários da organização podem não executar o que a empresa
apresenta nos seus anúncios, deixando uma imagem negativa junto dos seus stakeholders"
(Cornelissen, 2018, p. 145).

O conjunto final de perguntas aborda a interface entre visão e imagem. O principal objetivo
aqui é descobrir se a administração leva a organização numa direção com a qual os
stakeholders concorda e apoiam.

➔ Quem são as partes interessadas da organização?

➔ O que é que as partes interessadas querem da organização?
➔ A organização está efetivamente a comunicar a sua visão aos stakeholders?

Existe potencial para desalinhamento (lacuna imagem-visão) quando as organizações não

ouvem suficientemente os stakeholders e criam visões estratégicas que não estão alinhadas
com o que os stakeholders desejam ou esperam da organização. (Cornelissen, 2018, p. 145).

Áreas especializadas na Comunicação Empresarial

Quatro das mais importantes áreas especializadas em comunicação corporativa são: as
relações com os media, comunicação com os funcionários, gestão de problemas e
comunicação de crise. Essas quatro áreas envolvem grupos de stakeholders cuja boa vontade
é importante para uma organização e para a sua reputação corporativa. Cada uma dessas
áreas também envolve conhecimento especializado, ferramentas e técnicas de comunicação
com cada um desses grupos de partes interessadas, incluindo jornalistas e órgãos de
comunicação, investidores e acionistas, grupos de ativistas e ONGs, e funcionários de uma
organização.

➔ Relações com os media (media relations)

➔ Comunicação com os funcionários (employee communication)
➔ Gestão de problemas (issues management)
➔ Comunicação de crise (crisis communication)

Trabalhar com os media é o que a maioria das pessoas associa a comunicação corporativa ou
empresarial. As relações com os media envolvem a gestão da comunicação e das relações
com os jornalistas, editores e produtores que contribuem e controlam o que acontece nos
media tradicionais e digitais. Do ponto de vista da comunicação empresarial, esses meios de
comunicação são como canais geradores de publicidade, mas também porque a sua cobertura
de notícias de negócios pode influenciar muitas partes interessadas, incluindo investidores,
clientes e funcionários. Muitos profissionais de comunicação empresarial vêem os media como
um importante canal para lançar os stakeholders.

Quando falamos da comunicação com os media importa lembrar que a produção de notícias
normalmente envolve dois níveis: (1) jornalistas que individualmente consultam as Fontes e
escrevem notícias; (2) outras partes dentro da organização noticiosa (por exemplo, editores)
que, com base nas suas rotinas, são responsáveis por editar histórias antes de elas serem
públicas. Essa distinção entre jornalistas e rotinas noticiosas é importante para os profissionais
de comunicação corporativa ou empresarial, porque ilustra a variedade de influências na
produção noticiosa e aponta para o grau limitado controlo que os jornalistas que produzem
histórias sobre organizações realmente têm sobre todo o processo, incluindo as palavras
finais que compõem a notícia.

Os jornalistas podem conversar com as fontes, cobrir uma área e escrever uma história, mas,
ao mesmo tempo, não reconhecer a própria história quando ela for publicada. Isto porque,
ao nível das rotinas noticiosas, existem muitas outras pessoas envolvidas no processo de
escrita que afetam a história, como o fact checker que verifica se os nomes das pessoas,
organizações e locais mencionados estão todos grafados corretamente. Os editores, que
podem verificar se as citações são corretamente atribuídas às fontes, de forma a minimizar
conflitos e controvérsias. Especialistas em layout e design podem estar envolvidos e verificar
se as notícias não ultrapassam um determinado limite de palavras e se a história é projetada
dentro do formato do veículo e capaz de atrair leitores. Além disso, o editor do Jornal pode
decidir que o que antes era uma notícia de negócios deveria ser um artigo de primeira
página para um público muito mais amplo. Nesse caso, os parágrafos principais precisariam
ser reescritos para muda de uma perspetiva comercial ou financeira, para uma perspetiva de
interesse público, atraindo um público muito mais amplo, típico da primeira página. Quando
há um forte conjunto de rotinas dentro de uma organização de notícias, isso significa que o
jornalista está, em certa medida, a escrever para satisfazer as necessidades da redação em que
trabalha: uma redação nacional, uma redação local, o setor financeiro/redação de negócios,
ou talvez até mesmo uma redação internacional. Por outro lado, quando as rotinas estão
ausentes ou são menos fortes, pode haver mais flexibilidade para um jornalista escrever a
história a partir de um determinado ângulo.

Em geral, a cobertura dos media pode ter uma influência significativa na reputação
corporativa dessa organização. Desde relatórios de resultados anuais até investigações de
questões corporativas, a cobertura dos media muitas vezes pode ter um efeito "amplificador"
na reputação de uma empresa quando notícias "boas" ou ’’ruins" são relatadas. Embora a
cobertura dos media não determine estritamente a reputação de uma empresa ou a maneira
como as partes interessadas olham para uma empresa, ela tem um impacto em termos de
destacar um problema ou aumentar a visão positiva ou negativa já existente de uma
organização.

Este efeito amplificador tem sido frequentemente estudado através das lentes da teoria do
agendamento. Essa teoria foi tradicionalmente desenvolvida nas pesquisas O planeamento
estratégico no contexto da CE I 5 de comunicação de massa e opinião pública, mas
recentemente foi estendida ao domínio da reputação corporativa. A hipótese do agendamento
subjacente à teoria é que a frequência com que os media falam sobre uma questão pública
ou política determina a importância dessa questão nas mentes do público em geral. Por
outras palavras, "a imprensa pode não ser bem-sucedida na maior parte do tempo em dizer
às pessoas o que pensar, mas é incrivelmente bem-sucedido em dizer a seus leitores sobre o
que pensar (McCombs e Shaw, 1972) (Cornelissen, 2018, p. 234).

A ideia básica por trás da teoria do agendamento é que os media comunicam uma riqueza de
informações quando fazem noticias sobre as organizações, política, economia ou questões de
interesse social e humano: Ao fazer isso, eles também sinalizam aos telespectadores, leitores
ou audiência, as questões que são mais relevantes. Com o tempo, e por meio da menção
repetida dos mesmos problemas, esses problemas podem instalar-se na mente do público. O
público usará as informações dos media para decidir quais as questões que são importantes.
A teoria do agendamento distingue dois níveis de agendamento. O primeiro nível de definição
da agenda relaciona-se com objetos da cobertura jornalística, como candidatos políticos,
nações ou organizações. O foco aqui é a importância de uma determinada organização e o
grau em que ela vem à mente quando um determinado tópico, como um problema, está a ser
discutido. Enquanto o primeiro nível de definição de agenda lida com a relevância dos objetos.
o segundo nível vale um passo além e está ligado ao conceito de enquadramento, sugerindo
que os media também podem influenciar a forma como as pessoas pensam sobre um tópico
selecionando e enfatizando certos atributos ou associações e ignorando outros. O foco aqui
não é se as pessoas pensam sobre um tópico, mas também como o fazem em termos de
certas associações ou julgamentos afetivos.

Os profissionais de comunicação usam uma ampla gama de ferramentas e técnicas para obter
cobertura de acontecimentos e monitorar relatórios sobre a sua organização ao longo do
tempo. Estes incluem comunicados de imprensa, conferências de imprensa, entrevistas,
monitorização e pesquisa dos media.

- Comunicado de imprensa: o objetivo dos comunicados de imprensa é transmitir notícias aos

jornalistas para que possam ser tornadas públicas. Os comunicados de imprensa têm maios
probabilidade de serem usados e colocados num meio de comunicação quando se referem a
eventos ou aspetos interessantes que são atuais e têm interesse ou apelo humano, quando o
comunicado é escrito de maneira factual, com um título claro e um primeiro parágrafo que vá
direto ao assunto. Ao escrever um comunicado de imprensa, os profissionais de comunicação
devem ter em mente as expectativas, os enquadramentos preferidos e os prazos dos
diferentes mios de comunicação.

- Conferência de imprensa: Outra ferramenta de divulgação de informações para os meios de

comunicação envolve o convite de jornalistas para uma conferência de imprensa. As
conferências de imprensa são normalmente organizadas em períodos fixos no calendário,
quando as organizações divulgam resultados financeiros ou compartilham informações
corporativas na assembleia geral anual com os acionistas. Também pode haver conferências
de imprensa od hoc em torno de um problema ou crise (por exemplo, defeito de produtos)
acidentes) para fornecer aos jornalistas informações atualizadas. Um elemento importante das
conferências de imprensa é que elas permitem que os jornalistas façam perguntas aos
administradores da empresa presentes no evento.

Esse recurso ‘’interativo’’ distingue uma conferência de imprensa de um comunicado de

imprensa. Uma entrevista coletiva é, portanto, mais aplicável quando as informações não
podem ser transmitidas de forma escrita padronizada ou quando as informações envolvem
uma questão controversa ou delicada. Na preparação para uma conferência de imprensa, os
profissionais de comunicação devem elaborar cima lista de jornalistas e editores que gostariam
de convidar para a conferência e informá-los sobre a conferência a tempo.

- Entrevistas: Os jornalistas geralmente solicitam uma entrevista com porta-vozes oficiais ou

com o CEO ou outros executivos da empresa. Para isso, os profissionais de comunicação
precisam oferecer assessoria e formação aos executivos sobre ângulos de notícias em relação
a temas corporativos e orientações especificas sobre o formato da entrevista. Essas diretrizes
podem consistir em aconselhar a equipe a manter o ‘’controlo’’ da entrevista, pedindo ao
jornalista que ligue ou compareça num horário predeterminado, para informá-los sobre os
tópicos da entrevista com antecedência e fornecer-lhes uma cópia da transcrição da entrevista
e artigo final para que sejam conferidos fatos, opiniões e atribuições.
Além disso, CEOs e outros executivos que provavelmente serão entrevistados por jornalistas
por telefone face a face ou em frente a uma câmara, precisam ser O planeamento estratégico
no contexto da CE I 7 treinados para si tornarem comunicadores habilidosos. Muitas empresas
instruem os seus CEOs e executivos em média training para que eles saibam como passar a
mensagem, sincronizem a sua linguagem corporal com as suas mensagens verbais e possam
antecipar as perguntas dos jornalistas. Quando um CEO se torna um comunicador eficaz isso
pode traduzir-se em admiração, respeito e confiança e numa reputação corporativa geral mais
forte.

- Monitorização e análise dos media: O tipo mais comum de análise dos media consiste em
monitorar os esforços nas relações com os media. Duas das técnicas de monitoramento mais
comumente usadas são a pesquisa de manutenção de portas e análise de saída. Além disso,
muitas empresas também usam servos de monitoramento de media.

Pesquisa de controlo de acesso (gatekeeping research): o estudo de controle de

acesso analisa as características de um comunicado de imprensa o comunicado de imprensa
em vídeo, procurando perceber se eles “passam pelo portão” e aparecem no meio de
comunicação ponto as variáveis de conteúdo e estilo sua normalmente examinadas. Por
exemplo, pesquisas anteriores descobriram que press releases que tratam de assuntos
financeiros (por exemplo, resultados anuais) têm maior possibilidade de serem usadas do que
aqueles que tratam de outros tópicos. Os comunicados da imprensa que visam os interesses
específicos do media para o qual são enviados também têm maior possibilidade de serem
publicados que os comunicados gerais. Além disso, os editores normalmente encurtam os
comunicados de imprensa e reescrevem os para facilitar a leitura.

- Análise de salda (output analysis): o objetivo da análise de saída é medir a quantidade de

exposição ou atenção que a organização recebe como resultado das relações com os media.
Várias técnicas podem ser usadas na análise de saída. Uma maneira é simplesmente medir a
quantidade local de cobertura de notícias (ou seja, o número total de histórias ou artigos)
que aparece nos media. Além disso, também é possível examinar o tom (positivo ou negativo)
de matérias ou artigos. Muitos profissionais de comunicação recolhem sistematicamente
recortes de jornais cópias histórias ou artigos da imprensa e registam o grau de exposição em
termos de centímetros das colunas nos jornais, o número de minutos no ar ou o número de
citações.

Houve uma medida frequentemente utilizada para uma exposição é o “equivalente do valor
de publicidade” ou ‘’advertising value equivalente’’ (AVE) que consiste em cortar a dimensão
dos anúncios de publicidade na Impresa e os seguintes segundos de te mpo de antena ganhos
e, em seguida, multiplicar o total pela taxa de publicidade dos media em que a cobertura
apareceu. No entanto, o AVE não incorpora uma avaliação do tom das histórias ou artigos ou
da exposição da organização em relação aos concorrentes.

- Serviços de monitorização dos media: Contrariando as deficiências da análise de saída várias

agências de pesquisa dos media (por exemplo, Cision, Media Monitor, Press Power)
desenvolveram pacotes de monitorização dos media. Esses pacotes estão focados na medição
da circulação total ou audiência alcançada; o tom das notícias ou artigos sobre a
organização; até que ponto as principais mensagens (por exemplo, num comunicado de
Imprensa) foram captadas e comunicadas; e a participação, em comparação com
concorrentes ou outras empresas do mesmo segmento de atividade.
- Online newsrooms: Os profissionais de comunicação corporativa também desse
desenvolvera sobretudo nas últimas décadas, redações online, como uma parte dedicada do
site das empresas. Essas redações são um balcão único para relações com os media; esses
espaços normalmente incluem relatórios padrão, discursos e comunicados à imprensa, mas
também tendem a hospedar conteúdo dinâmico, incluindo vídeos, feeds de notícias widgets,
podcasts e outros arquivos. A vantagem geral dessas redações é que elas fornecem
informações aos jornalistas quando eles precisam; eles também ajudam a direcionar o tráfego
para o site da empresa.

Como podem as empresas comunicar de forma mais eficaz com os media?

Propostas alternativas para estabeleceram relações com os media?

Comunicação com os funcionários (employee communication)

As organizações contemporâneas perceberam que têm de comunicar com os seus
trabalhadores. Os termos que costumam ser usados para rotular essa área da comunicação
corporativa são ‘’comunicação com os funcionários’’ (”employee communication”)
‘’comunicação com o pessoal" ("staff communication") e ‘’comunicação interna’’ ("internal
communication").

Essa comunicação interna foi diferenciada das formas de comunicação externa com
stakeholders, como clientes e investidores. No entanto, o advento das novas tecnologias (por
exemplo, blogs virgula e-mails) fez com que as mensagens dirigidas aos funcionários nem
sempre permanecessem dentro da empresa. Essas novas tecnologias esbateram as fronteiras
entre comunicação ‘’interna’’ e ‘’externa’’. Hoje em dia, os funcionários podem distribuir as
suas próprias informações sobre uma empresa eletronicamente por partes interessadas
externas, às vezes sem querer proteção o controlo por parte dos profissionais de
comunicação corporativa.

Se olharmos para o uso de tecnologias de comunicação dentro das organizações, podemos

primeiro distinguir duas áreas centrais de comunicação com os funcionários: comunicação da
gestão; sistemas corporativos de informação e comunicação.

A comunicação da gestão refere-se à comunicação entre um gestor e os seus funcionários

subordinados. A comunicação nesse ambiente geralmente está diretamente relacionada às
tarefas e atividades especificas de funcionários individuais, bem como ao seu moral e bem-
estar. A pesquisa sobre o que os gestores fazem demonstrou que os gestores passam a maior
parte do tempo a comunicar cara a cara. Além da comunicação face a face, os gestores
também usam cada vez mais e-mails, videoconferências e software corporativos para
comunicar com os seus funcionários. Embora a responsabilidade pela comunicação da gestão
seja dos próprios gestores e não do departamento de comunicação corporativa ou
empresarial, os profissionais da comunicação muitas vezes aconselham e apoiam os gestores
na comunicação com as equipas.

Os sistemas corporativos de informação e comunicação (CICS) têm um foco mais amplo do

que a díade gestor-funcionário. Os CICS envolvem tecnologias e sistemas de comunicação que
transmitem decisões e desenvolvimentos corporativos a todos os funcionários da empresa. A
ênfase está na disseminação de informações sobre a empresa para os funcionários em todos
os níveis e funções, a fim de mantê-los informados sobre os assuntos corporativos. O CICS e
frequentemente reservado ao departamento de comunicação que é encarregue de divulgar
informações aos funcionários por meio da intranet, e-mails e reuniões (grandes reuniões de
funcionários as quais os gestores anunciam e explicam as principais decisões ou
desenvolvimentos corporativos).

A natureza complementar de ambas as formas de comunicação dos funcionários também pode

ser compreendida por meio dos conceitos de comunicação descendente e ascendente. A
comunicação descendente consiste em métodos eletrónicos e verbais de informar os
funcionários sobre a sua empresa, o seu desempenho e a sua própria contribuição e
desempenho em termos que possam compreender. Por outras palavras, a comunicação
descendente envolve informações que fluem do topo da hierarquia de gestão organizacional e
dizem às pessoas que o que é importante (missão) e o que é valorizado (políticas).

A comunicação ascendente, por outro lado, envolve informações dos funcionários que são
enviadas para os gestores dentro da organização. Geralmente envolve informações sobre o
próprio funcionário, informações sobre colegas de trabalho, informações sobre práticas e
políticas organizacionais e informações sobre o que precisa ser feito e como pode ser feito.
Permitir que os funcionários comuniquem é importante, porque as ideias dos funcionários as
respostas ao seu ambiente de trabalho ou as críticas aos planos e ideias anunciadas pelos
gestores podem ser usadas para encontrar maneiras de melhorar o desempenho geral e o
lucro da empresa.

A comunicação ascendente é normalmente facilitada no ambiente interpessoal da

comunicação da gestão. Os gestores podem estimular os funcionários a expressar suas
preocupações e fornecer feedback sobre práticas, procedimentos e novas mudanças
organizacionais. Ao mesmo tempo, o CICS podem incluir sistemas de comunicação, como
quadros de mensagens numa intranet e reuniões, que permitam que os funcionários façam
perguntas dos gestores e sol item mais informações sobre decisões corporativas
desenvolvimentos organizacionais.

Comunicação com os trabalhadores e identificação com a

empresa
De um modo geral quando os funcionários se identificam fortemente comi a organização em
que trabalham ficam mais satisfeitos com o trabalho, são mais cooperativos e demonstram um
comportamento útil para a organização. A identificação organizacional, por outras palavras,
desempenha um papel significativo em muitas empresas. A identificação organizacional pode
ser definida como: ‘’a perceção de unidade ou pertencimento a uma organização, onde o
individuo se define em termos da(s) organização(ões) das quais ele ou ela é um membro’’.

Os estudos demonstraram que a identificação organizacional aumenta como resultado da

perceção sobre o prestígio externo da organização e como resultado do grau de
sobreposição entre a identidade pessoal dos funcionários e a identidade da organização.
Quando os funcionários percebem que a sua empresa tem uma forte reputação e prestígio nos
olhos de pessoas de fora, eles geralmente sentem-se orgulhosos de pertencer a essa
organização. Os funcionários identificam-se com uma organização em parte para aumentar a
sua própria autoestima, quanto mais prestigioso um funcionário individual percebe que a sua
organização é, o aumento potencial da autoestima por meio da identificação.
Os trabalhadores também se identificam mais fortemente com a organização na medida em
que os valores e atributos corporativos da organização (identidade organizacional)
correspondem aos seus próprios valores pessoais. Por outras palavras, quanto maior o ajuste
percebido entre os valores de um funcionário individual e a empresa, mais forte é o grau de
identificação desse funcionário com a sua empresa.

Estudos recentes demonstram que a comunicação descendente aumenta a identificação

quando a informação transmitida é percebida como adequada e confiável. A informação
adequada envolve receber informações úteis e suficientes sobre o que espera dos
trabalhadores no seu trabalho e sobre as suas contribuições. Quanto mais adequadas ou
especificas forem as informações para o trabalhador, maior será o nível de identificação com
aquela empresa. A informação confiável envolve a perceção de que os gestores divulgam
informações confiáveis e úteis para o cumprimento das tarefas. Quando as informações
provenientes da gestão são percebidas como confiáveis, os funcionários são mais propensos a
identificarem-se com organização.

Outro fator que tem um impacto significativo na identificação organizacional envolve o grau
com que os trabalhadores se sentem ouvidos pelos gestores em relação às decisões que são
tomadas. Quando os funcionários sentem que participam da tomada de decisões e são
capazes de exercer algum controlo sobre a sua vida profissional, eles identificam-se mais
fortemente com a empresa e também são geralmente mais comprometidos. Neste sentido,
uma boa comunicação com os trabalhadores combina comunicação ascendente e descendente
de tal forma que os funcionários estejam bem informados sobre as direções futuras da
empresa até ao ponto de terem permissão para interagir com a administração e as apas
políticas.

A comunicação com os trabalhadores é mais produtiva no sentido de provocar o

comprometimento dos funcionários e a identificação organizacional se for um processo de
comunicação bidirecional, em vez de um fluxo unidirecional de feedback e instruções. O
papel dos profissionais e gestores de comunicação é, portanto, usar a comunicação de forma a
fornecer a cada funcionário informações adequadas e oportunidades para falar, ser ouvido e
se envolver ativamente na organização.

O silêncio e a comunicação com os trabalhadores

O conceito de silêncio organizacional está intimamente relacionado ao conceito de clima de
comunicação. O clima de comunicação é definido como o ambiente interno de troca de
informações entre gestores e funcionários por meio de redes formais e informais de uma
organização Um clima de comunicação é caracterizado como "aberto" quando as informações
fluem livremente entre indivíduos, grupos e departamentos e é caracterizado como fechado
quando as informações são bloqueadas. O silêncio organizacional corresponde a um clima de
comunicação fechado porque envolve um sentimento partilhado e generalizado entre os
trabalhadores de que falar é de pouca utilidade, levando-os a reter informações
potencialmente valiosas.

Num clima de comunicação "aberto’’, pelo contrário, os trabalhadores sentem-se à vontade

para expressar opiniões, expressar reclamações e apresentar sugestões aos seus superiores.
Nesse clima, as informações também passam sem distorção para cima, para baixo e
horizontalmente por toda a organização. Os funcionários sentem que têm apoio suficiente
dos seus gestores para que lhes possam fornecer informações sem hesitação, confiantes de
que os superiores aceitarão prontamente, sejam boas ou más, favoráveis ou desfavoráveis.