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Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401

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Contabilidade, Organizações e Sociedade

página inicial da revista: www.elsevier.com/locate/aos

O efeito dos sistemas de controles gerenciais sobre a honestidade

nos relatórios gerenciais*
Aishwarrya Deore a Susana Gallani b, *, Ranjani Krishnan c
,
a McDonough School of Business, Georgetown University, 37th and O Streets, Washington, DC, 20057, EUA b
Harvard Business School, Soldiers Field, Boston, MA, 02163, EUA
c Eli Broad College of Business, Michigan State University, 632 Bogue St, East Lansing, MI, 48824, EUA

informações do artigo abstrato

Historia do artigo: Embora os controles orçamentários com racionamento de capital sejam teoricamente ótimos e generalizados na prática, pesquisas
Recebido em 9 de outubro de 2019
empíricas documentam sua associação com maior desonestidade dos funcionários em comparação com controles orçamentários
Recebido em forma revisada
sem racionamento. Neste estudo, examinamos se a combinação de controles orçamentários com declarações de missão em um
18 de agosto de 2022
sistema de controles gerenciais diminui a desonestidade dos funcionários. Prevemos que o efeito do sistema sobre a desonestidade
Aceito em 23 de agosto de 2022
depende da interação das normas sociais transmitidas por cada instrumento de controle dentro do sistema. Estudamos dois tipos
Disponível online em 15 de setembro de 2022
de controles orçamentários que diferem em incluir racionamento orçamentário e dois tipos de declarações de missão que diferem
em enfatizar integridade ou valores financeiros. Fornecemos evidências experimentais de que as declarações de missão reduzem
Classificação JEL:
M14 mais a desonestidade dos funcionários se combinadas com controles de racionamento de orçamento do que controles
M40 orçamentários sem racionamento. Esse efeito é intensificado quando a declaração de missão transmite uma norma de integridade,
M50 em oposição a uma norma de desempenho financeiro. Nossos resultados sugerem que as declarações de missão podem mitigar
as desvantagens do racionamento orçamentário, mas esse efeito é menos pronunciado quando as normas transmitidas por cada
Palavras-chave:
instrumento são redundantes.
Declarações de missão
Orçamento
© 2022 Elsevier Ltd. Todos os direitos reservados.
Honestidade
Sistemas de controles de gestão
Normas sociais

Racionamento orçamentário

1. Introdução
Uma escolha chave na concepção de controles orçamentários é usar o racionamento
de capital para desencorajar relatórios orçamentários oportunistas dos funcionários (Antle
& Eppen, 1985; Antle & Fellingham, 1995; Mukherjee & Hingorani, 1999). Embora o uso
de racionamento de capital no orçamento (doravante racionamento orçamentário) seja
generalizado na prática, a pesquisa empírica documentou taxas mais altas de
comportamento oportunista associado ao racionamento orçamentário em comparação
com
* Agradecemos aos dois revisores anônimos, ao Editor Eddy Cardinaels, Dennis Fehrenbacher, Asís Martinez-
Jerez, Alan Webb e aos participantes do 2019 AAA Management Accounting Section Meeting, da conferência
EXRIMA 2018 e dos workshops na Universit a Bocconi, Cambridge University, Ivey Business School e Michigan
State University por seus úteis comentários e sugestões. Esta pesquisa não recebeu nenhum subsídio específico de
agências de financiamento nos setores público, comercial ou sem fins lucrativos.
* Autor correspondente.
Endereços de e-mail: aishwarrya.deore@georgetown.edu (A. Deore), sgallani@hbs. educação (S. Gallani),
krishnan@broad.msu.edu (R. Krishnan).
a controles orçamentários que não incluem tais disposições (por exemplo, Evans,
Hannan, Krishnan e Moser, 2001). Examinamos se diferentes configurações de sistemas
de controle gerencial (ou seja, combinações de controles orçamentários e tipos de
declaração de missão) são diferenciadamente eficazes para conter o comportamento
oportunista dos funcionários (ou seja, desonestidade).
O efeito de um sistema de controles gerenciais sobre o comportamento dos
funcionários depende das interações entre os instrumentos individuais incluídos no
sistema (Bedford, 2020; Bedford, Malmi, & Sandelin, 2016; Bol & Loftus, 2019; Grabner
& Moers, 2013; Malmi & Brown, 2008; Tessier & Otley, 2012). No entanto, a pesquisa
mostra que nem todo instrumento de controle que é eficaz individualmente também é
eficaz quando combinado com outros (Bedford et al., 2016; Brüggen & Luft, 2001;
Indjejikian & Matÿjka, 2012). Assim, os gestores devem selecionar criteriosamente os
instrumentos que incluem em seus sistemas de controle gerencial. Estendemos essa
linha de investigação examinando as interações entre os instrumentos de controle com
base nas informações que cada um transmite sobre os comportamentos esperados
dentro da organização. Uma vez que cada instrumento de controle transmite informações
sobre normas sociais na organização (Fischer & Huddart,

https://doi.org/10.1016/j.aos.2022.101401
0361-3682/© 2022 Elsevier Ltd. Todos os direitos reservados.
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan
2008; Tayler & Bloomfield, 2011; Cristo, 2012; Christ, Sedatole, & Towry, 2015),
postulamos que o comportamento dos funcionários é influenciado pela interação
das normas sociais ativadas pelos instrumentos do sistema. Para facilitar o
manuseio, limitamos nossos sistemas a configurações de dois tipos de
instrumentos de controle: controles orçamentários com ou sem racionamento
orçamentário e declarações de missão que transmitem desempenho financeiro
ou integridade como prioridades organizacionais.
O racionamento orçamentário ocorre por meio de um obstáculo orçamentário,
pelo qual a organização financia apenas solicitações orçamentárias até um
determinado valor (Evans et al., 2001; Fisher, Maines, Peffer e Sprinkle, 2002;
Heinle, Ross e Saouma, 2013; Rankin, Schwartz & Young, 2008). Teoricamente,
o racionamento orçamentário reduz o potencial de os funcionários explorarem
suas informações privadas de forma oportunista e oferece maior proteção aos
lucros da empresa (Antle & Eppen, 1985; Harris & Raviv, 1996). No entanto,
como mostram pesquisas empíricas anteriores, esses benefícios têm o custo
de maior desonestidade dos funcionários (Evans et al., 2001) e percepção de
desconfiança da administração (Christ, Sedatole e Towry, 2012) em comparação
com controles orçamentários que não incluem racionamento (ou seja, controles
orçamentários baseados em confiança).
Ao optar por incluir racionamento orçamentário, a organização sinaliza diferentes
níveis de confiança e transmite as expectativas da organização (ou seja,
normas injuntivas) sobre o comportamento dos funcionários (por exemplo,
Cialdini, Kallagren, & Reno, 1991; Cialdini, Reno, & Kallagren , 1990 ).1 Ao
escolher o racionamento, a organização sinaliza desconfiança e a expectativa
de que os funcionários denunciem erroneamente. Assim, o racionamento pode
fornecer implicitamente informações sobre uma norma de comportamentos
oportunistas. Por outro lado, os controles orçamentários baseados na confiança
transmitem uma norma de integridade e a expectativa de que os funcionários
não denunciem incorretamente. Examinamos como outros controles no sistema,
como declarações de missão, interagem com controles orçamentários de
racionamento e não racionamento.
Uma declaração de missão fornece informações sobre os valores centrais
explicitamente adotados pela organização (Feldman, 1984), comunicando assim
as expectativas organizacionais sobre os comportamentos desejados dos
funcionários.2 Como detalharemos mais adiante, há uma variação significativa
em como as empresas utilizam as declarações de missão como instrumentos
de controle e os tipos de valores e metas que escolhem destacar. A pesquisa
empírica analisando como as declarações de missão contribuem para os
sistemas de controles gerenciais é relativamente escassa.
Malmi e Brown (2008, p. 288) observam que o foco da literatura existente tem
sido em controles baseados em contabilidade, e há “compreensão limitada do
impacto de outros tipos de controles (como administrativo ou cultural) e se/
como eles se complementam ou substituem um ao outro em diferentes
contextos”.
Exploramos os efeitos da interação entre controles orçamentários e
declarações de missão dentro dos sistemas de controle gerencial sobre a
desonestidade dos funcionários. Especificamente, prevemos que as declarações
de missão podem reduzir a desonestidade ativando normas socialmente
orientadas, que contrastam com a norma de interesse próprio de comportamento
oportunista transmitida pelo racionamento orçamentário. Contra isso, os
controles orçamentários baseados na confiança transmitem normas socialmente
orientadas; assim, combiná-los com declarações de missão equivalerá a instituir
controles redundantes dentro do sistema (Bedford, 2020; Bedford et al., 2016).
Testamos nossas previsões usando um experimento de laboratório 3x2
entre sujeitos usando um ambiente organizacional onde o funcionário tem
informações privadas sobre o custo real de um projeto.
O funcionário pode se envolver em comportamento oportunista relatando um
1
Normas injuntivas referem-se a crenças sobre o que os outros esperam que alguém faça (por exemplo, Chen,
Nichol, & Zhou, 2017; Cialdini et al., 1990; Thögersen, 2008).
2
Ao comunicar o que a organização aprova ou desaprova, uma declaração de missão
também transmite uma norma injuntiva.
2
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
custo superior ao custo real. Usando a literatura existente (Evans et al., 2001;
Mittendorf, 2006), operacionalizamos dois tipos de controles orçamentários, que
diferem se incluem um obstáculo orçamentário (contrato fiduciário modificado)
ou não incluem qualquer racionamento de capital (contrato fiduciário). Projetamos
três condições de declaração de missão: nenhuma declaração de missão, uma
declaração de missão destacando valores associados ao desempenho financeiro
(doravante: declaração de missão financeira) e uma declaração de missão
destacando valores relacionados à integridade e comportamento ético
(doravante: declaração de missão de integridade) .
A teoria prevê que contratos de racionamento orçamentário, como contratos
de confiança modificados, são ótimos na presença de uma mistura de
funcionários, alguns dos quais têm preferências pela honestidade e outros pela
maximização da riqueza (Mittendorf, 2006) . Ao mesmo tempo, pesquisas
empíricas anteriores documentam um efeito imprevisto e aumento da
desonestidade associados a contratos de confiança modificados em comparação
com contratos de confiança (Evans et al., 2001). Nossas descobertas são
consistentes com esses resultados; no entanto, comparar os níveis de
desonestidade entre os contratos orçamentários não é o objetivo deste estudo.
Em vez disso, estamos interessados no efeito incremental das declarações de
missão sobre a desonestidade dos funcionários quando combinadas com
controles orçamentários. Ou seja, exploramos se, combinando outros
instrumentos de controle com contratos de confiança modificados, a empresa
pode continuar se beneficiando do racionamento de capital, ao mesmo tempo
em que reduz a tendência de tais contratos induzirem maior desonestidade.
Primeiro examinamos a diferença de desonestidade quando cada tipo de
controle orçamentário é combinado com qualquer declaração de missão em um
sistema de controles. Descobrimos que o aumento da desonestidade em
sistemas com racionamento orçamentário em relação a sistemas com
orçamentos não racionados é menor na presença de qualquer uma das duas
declarações de missão. Isso ocorre porque, enquanto a desonestidade serve
ao interesse próprio do funcionário às custas da empresa, uma declaração de
missão destaca os objetivos da empresa e aciona normas de orientação social.
Nossos resultados também são consistentes com a ideia de que instrumentos
de controle que transmitem normas semelhantes (por exemplo, contrato de confiança e decl
Descompactamos ainda mais as interações entre as normas sociais
transmitidas pelos instrumentos de controle individual dentro de um sistema,
examinando o efeito do conteúdo da declaração de missão, ou seja, os valores
centrais específicos destacados pela declaração de missão e sobre a
desonestidade. Prevemos que o aumento da desonestidade em sistemas com
racionamento orçamentário em relação a sistemas com orçamentos não
racionados é menor na presença de uma declaração de missão de integridade.
Da mesma forma, prevemos que usar uma declaração de missão de integridade
dentro de um sistema de controles é mais eficaz para conter a desonestidade
do que usar uma declaração de missão financeira quando há racionamento de
orçamento. Uma declaração de missão financeira, ao ativar valores consistentes
com as metas organizacionais, ainda pode legitimar o comportamento de
interesse próprio, o que pode ajudar os funcionários a racionalizar a
desonestidade. Os resultados dos testes empíricos suportam nossas previsões.
Análises adicionais de sistemas com racionamento orçamentário aprofundam
nossa exploração dos mecanismos subjacentes às relações observadas.
Usando informações coletadas por meio de questionários pós-experimento,
descobrimos que a disposição dos funcionários de relatar erroneamente medeia
parcialmente a relação entre a configuração dos sistemas de controle e a
desonestidade correspondente. Os sistemas que combinam racionamento
orçamentário e declarações de missão de integridade estão associados a uma
menor disposição para relatórios incorretos em comparação com o racionamento
orçamentário por si só e em comparação com sistemas que incluem
racionamento orçamentário e declarações de missão financeira. A menor
disposição para relatar erroneamente está associada a menor desonestidade.
Consistente com a teoria da psicologia, que postula que mensagens
inconsistentes atraem mais atenção e são processadas mais profundamente
(Brewer & Treyens, 1981; Küppers & Bayen, 2014), descobrimos que sistemas
que combinam racionamento orçamentário e declarações de missão de
integridade estão associados a uma maior declaração de missão relevância do que sistemas
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan
com declarações de missão financeira. A maior relevância da declaração de
missão está, por sua vez, associada a menor desonestidade.
Nosso estudo traz várias contribuições. Primeiro, acrescentamos à literatura
sobre sistemas de controle. A pesquisa tem se concentrado na concepção do
orçamento, como a presença ou ausência de um obstáculo orçamentário
(Evans et al., 2001), o modo de comunicação orçamentária (Rankin et al.,
2008) e a autoridade e justiça distributiva no orçamento. processo (Douthit &
Stevens, 2015). A escassa literatura empírica examina como a combinação de
diferentes controles influencia sua eficácia. Como observam Hanzlick e Brühl
(2013, p. 3), as estruturas existentes “não abordam por que elementos
específicos de controle gerencial devem ocorrer juntos e como eles estão ou
devem estar vinculados uns aos outros”. Operacionalizamos um sistema
tratável de controles de gestão que consiste em controles orçamentários e
declarações de missão e mostramos que diferentes configurações desses
instrumentos dentro de um sistema de controle de gestão têm diferentes
impactos sobre a desonestidade. Especificamente, mostramos que o efeito do
sistema depende não apenas de quais instrumentos ele inclui, mas também
das normas sociais que cada instrumento veicula.
Em segundo lugar, adicionamos à literatura contábil que mostra que o
design de instrumentos de controle gerencial pode sinalizar diferentes normas
organizacionais, que podem influenciar o comportamento dos funcionários
(Hannan, Rankin, & Towry, 2006; Rankin et al., 2008; Schatzberg & Stevens,
2008 ; Stevens, 2002, 2019). Rankin et ai. (2008, p. 1096) observam que “o
desenho de sistemas orçamentários requer um equilíbrio delicado entre a
promoção de motivações não pecuniárias e a administração de controle
formal”. Estendemos essa linha de investigação mostrando que as normas
sociais promovidas por um instrumento de controle (orçamento) interagem
com as normas sociais comunicadas por outro instrumento de controle
(declaração de missão). Os efeitos dessas interações sobre a desonestidade
dependem se essas normas ativam valores que contrastam entre si. O efeito
incremental da combinação de instrumentos de controle é menor quando eles
transmitem normas semelhantes e, portanto, têm efeitos redundantes.
Finalmente, pesquisas limitadas examinam como os controles culturais
influenciam o comportamento dos funcionários. Ao focar nas declarações de
missão, operacionalizamos um tipo específico de controle cultural e oferecemos
insights sobre o papel do conteúdo das declarações de missão e a importância
das configurações contextuais em que são implementadas. Nossos resultados
destacam a importância prática de projetar cuidadosamente as declarações de
missão e analisar suas interdependências com outras práticas de controle
gerencial (Bedford et al., 2016). Nosso estudo também fornece insights práticos
sobre práticas de controle que podem mitigar as desvantagens do racionamento
de capital, um controle comumente usado, mantendo seus benefícios. Como
mencionamos na Seção 2.2, cerca de 65% das empresas do Global 500 não
divulgam uma declaração de missão formal. A subutilização desse poderoso
instrumento de controle pode decorrer de uma compreensão insuficiente de
seu potencial. Nosso estudo aborda essa lacuna e informa os profissionais
sobre os benefícios de adotar uma declaração de missão dentro de um sistema
de controles.
2. Histórico: orçamento e declarações de missão na prática
Examinamos como os instrumentos de controle gerencial se combinam
como um sistema para influenciar os resultados e se algumas combinações
são mais eficazes do que outras. Antes de discutirmos o quadro teórico que
motiva as hipóteses, evidenciamos a relevância prática dos dois instrumentos
que são objecto do nosso estudo, nomeadamente, o racionamento orçamental
e as declarações de missão.
2.1. Racionamento orçamentário na prática
Racionamento orçamentário, pelo qual as empresas fornecem a seus
gerentes menos recursos do que o solicitado e deliberadamente se abstêm de
3
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
perseguir a produção de valor agregado, é um quebra-cabeça duradouro (Han,
Hirschleifer, & Persons, 2008) e difundido na prática (Brüggen & Luft, 2001;
Burns & Walker, 2009; Ross, 1986; Jagannathan, Matsa, Meier, & Tarhan,
2016). Mukherjee e Hingorani (1999) descobriram que 64% das empresas da
Fortune 500 racionam recursos usando barreiras orçamentárias.
A pesquisa de Poterba & Summers (1995) sobre empresas da Fortune 1000
descobriu que a maioria das empresas usa taxas de retorno mais altas do que
o custo de capital em suas práticas orçamentárias. Graham e Harvey (2001)
pesquisaram 392 CFOs e descobriram que 56,94% das empresas afirmam
que “sempre” ou “quase sempre” usam uma taxa mínima para orçamento de
capital que é maior do que o custo de capital. Um padrão semelhante é relatado
por Jagannathan et al. (2016). Uma pesquisa de 157 empresas localizadas em
países nórdicos por Brunzell, Liljeblom e Vaihekoski (2013) fornece evidências
de uma taxa de obstáculo que é cerca de quatro pontos percentuais maior que
o custo de capital, enquanto a pesquisa de Meier e Tarhan (2007) com 127
empresas dos EUA relata uma taxa média de obstáculo de cerca de 5,11%.
Assim, o racionamento orçamentário é uma forma generalizada de instrumento
de controle usado em todo o mundo.
2.2. Declarações de missão na prática
Acadêmicos e profissionais enfatizam a importância de uma declaração de
missão que articule os valores da empresa (Epley & Kumar, 2019; Kanze,
Conley e Higgins, 2021). Uma pesquisa da Bain and Company (2018) com
1.268 gerentes descobriu que 32% das empresas que participaram da
pesquisa tinham uma declaração de missão. Para obter uma melhor
compreensão da prevalência de declarações de missão, coletamos
declarações de missão das empresas Global 500.3 Descobrimos que 172
empresas (34,4%) divulgaram uma declaração de missão formal, consistente
com a Bain and Company (2018) enquete.
Dois estudantes de mestrado em contabilidade, um assistente de pesquisa e
os autores codificaram os valores nas declarações de missão em “financeiro”,
“integridade” e “outros”. 4
Entre as 172 declarações de missão, 12
(6,97%) destacaram a integridade e 17 (9,88%) mencionaram o desempenho
financeiro. Em alguns casos (10 empresas, 5,81%), a declaração de missão
inclui integridade e valores financeiros. O restante (133, 77,32%) comunicou
outros valores essenciais, como sustentabilidade ambiental, qualidade,
tecnologia, segurança, confiabilidade, desenvolvimento de funcionários e
contribuições à comunidade. O Apêndice A resume nossas descobertas e
fornece exemplos de declarações de missão. Nossos dados revelam que
parece haver uma subutilização de declarações formais de missão na prática.
No entanto, Hanzlick e Brühl (2013) constatam que as organizações que
adotam uma declaração de missão atribuem altas classificações de
importância a ela.
3. Literatura e hipóteses
3.1. Desenho de normas orçamentais e sociais
Os controles orçamentários visam impedir que os funcionários explorem
suas informações privadas para ganhos pessoais em detrimento dos resultados
financeiros organizacionais (Baiman & Evans, 1983; Brown, Evans & Moser,
2009; Heinle et al., 2013). Por exemplo, os orçamentos podem incluir
racionamento orçamentário, que estabelece um limite superior para o
financiamento orçamentário e garante que o lucro da empresa não caia abaixo
de um limite. No entanto, o desenho dos controles orçamentários comunica
informações sobre as normas e expectativas da organização em relação ao
comportamento dos funcionários (Christ et al., 2012; Feldman, 1984; Fischer
& Huddart, 2008). Os indivíduos tendem a adaptar seus comportamentos
3
Veja https://fortune.com/global500/ para a lista das empresas Global 500 em 2019.
4
Todos os avaliadores trabalharam de forma independente. Depois de coletadas
todas as notas, elas foram discutidas em grupo e houve consenso sobre os casos em
que as classificações iniciais não coincidiam.
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan
estar em conformidade com as normas sociais em seu ambiente de trabalho
(Robinson & O'Leary, 1998). Assim, as normas sociais veiculadas pelos instrumentos
de controle podem influenciar o comportamento dos funcionários (Tayler & Bloomfield,
2011).
Os controles orçamentários transmitem informações sobre o comportamento que
os gerentes esperam observar entre os funcionários. Sliwka (2007, p. 1000) postula
que o principal pode “escolher confiar ou controlar o agente” e, embora haja incerteza
sobre a distribuição dos tipos de agente (ou seja, honesto versus oportunista), “o
principal tem informações superiores sobre o tipo de distribuição devido a sua
experiência com funcionários anteriores.” Assim, os trabalhadores provavelmente
interpretam os controles orçamentários como informativos sobre o comportamento
normativamente apropriado no contexto organizacional (Heinicke, Konig-Kersting, &
€
Scmidt, 2022). Em outras palavras, os controles orçamentários transmitem
informações sobre as normas sobre relatórios incorretos e influenciam as percepções
do funcionário em relação à adequação de relatórios incorretos no ambiente focal
(Krupka & Weber, 2013).
Quando os controles orçamentários não incluem racionamento, a alocação
orçamentária do supervisor é igual à solicitação de orçamento do empregado. A
desvantagem de tais orçamentos não racionados é que eles não incluem nenhuma
proteção para a empresa contra os efeitos adversos da desonestidade dos funcionários
(Mittendorf, 2006). No entanto, uma vantagem dos orçamentos não racionados é que
eles comunicam a confiança da empresa de que o funcionário relatará honestamente
(Christ et al., 2012). Pesquisas anteriores observam que, quando as organizações
usam orçamentos não racionados (por exemplo, contrato de confiança em Evans et
al. (2001)), os subordinados enquadram a decisão do relatório orçamentário como
um dilema ético, trazendo à tona a honestidade e as motivações não pecuniárias
relacionadas (Rankin et al., 2008). Assim, um instrumento de controle não racionado
ativa normas socialmente orientadas de relatórios honestos. Os funcionários nesse
ambiente provavelmente consideram a desonestidade uma violação da norma
organizacional de honestidade. Mesmo que a violação da norma de um indivíduo
permaneça desconhecida para os outros, a transgressão produz sentimentos de
culpa e pressão para se conformar à norma (Fischer & Huddart, 2008).
Orçamentos com racionamento de capital (por exemplo, o contrato fiduciário
modificado em Evans et al. (2001)) limitam as oportunidades de lucrar com a
desonestidade ao impor um obstáculo para os custos relatados acima dos quais a
produção não ocorrerá. No entanto, a natureza restritiva do racionamento orçamentário
comunica que a gestão questiona a integridade dos funcionários (Christ et al., 2012).
Assim, o racionamento orçamentário comunica uma norma social de comportamento
oportunista de interesse próprio - isto é, o recurso de obstáculo comunica as
expectativas da empresa de que os funcionários relatarão os custos de forma
desonesta. Ao impor restrições de produção, a empresa indica que a perda associada
à perda de produção é menor do que a perda decorrente do oportunismo dos
funcionários, transmitindo que a desonestidade é amplamente disseminada na
organização. Portanto, os funcionários podem perceber uma norma que legitima a
desonestidade (Robinson & O'Leary, 1998). O comportamento resultante atenua os
benefícios teorizados do racionamento orçamentário. Assim, o racionamento
orçamentário está associado a maior desonestidade (Evans et al., 2001). A
combinação de controles orçamentários com outros instrumentos de controle (como
declarações de missão) que comunicam normas socialmente orientadas pode ativar
valores que contrastam com comportamentos de interesse próprio e melhorar a
lucratividade da empresa (Tayler & Bloomfield, 2011).
3.2. Declarações de missão e normas sociais
Ao codificar formalmente os valores centrais da organização, as declarações de
missão ajudam a informar as escolhas de ações dos funcionários (Amabile & Kramer,
2012; Bart, Bontis e Taggar, 2001; Johansson, 2018).
As declarações de missão são uma forma de sistema de crença, definido por Simons
(1994, p. 170) como “sistemas formais usados pelos altos gerentes para definir,
comunicar e reforçar os valores básicos, propósito e direção da organização”. As
declarações de missão são diferentes das
4
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
códigos de conduta. Um código de conduta especifica as regras que os funcionários
devem cumprir em situações específicas e inclui sanções explícitas em caso de
descumprimento. Uma declaração de missão é aspiracional porque comunica valores
e princípios essenciais sem ser prescritiva. No entanto, como as declarações de
missão são comunicadas aos funcionários e externos, elas agem como um veículo
para criar comprometimento e responsabilidade com o objetivo de moldar o
comportamento dos funcionários em todas as transações organizacionais. O objetivo
é comunicar normas que devem fazer parte do sistema de valores dos funcionários,
com o correspondente sentimento de obrigação de obedecê-las.
As declarações de missão podem assumir uma infinidade de formas com base
nas partes interessadas mencionadas (por exemplo, clientes, funcionários, acionistas,
sociedade) e nos valores enfatizados (ética, desempenho financeiro, etc.). Postulamos
que essas escolhas têm implicações importantes para as normas sociais transmitidas
aos funcionários, especialmente quando as declarações de missão são combinadas
com outros instrumentos de controle dentro de um sistema de controles gerenciais.
3.3. Declarações de missão e orçamento como sistemas de controle
A eficácia geral de um sistema de controles composto por declarações de missão
e orçamento depende das interdependências entre os dois instrumentos (Bol &
Loftus, 2019; Grabner & Moers, 2013). Essas interdependências não são apenas
impulsionadas pelo design de características técnicas dos instrumentos (ou seja, a
forma de controle exercida), mas também pelas normas sociais que são comunicadas
implícita ou explicitamente pela escolha de uma forma de design específica (Stevens,
2019) . Nem todo instrumento de controle que é eficaz isoladamente fornece efeitos
incrementais no comportamento do funcionário quando combinado com outros
instrumentos de controle dentro de um sistema de controles gerenciais (Bedford et
al., 2016). Conforme explica Bedford (2020) , certas combinações de instrumentos de
controle são complementares (ou seja, um instrumento neutraliza as fraquezas de
outro), enquanto outras podem ser redundantes (ou seja, a adição de um instrumento
de controle não gera efeitos incrementais no comportamento desejado ). Dependendo
da configuração do sistema, uma declaração de missão pode ativar normas e valores
consistentes ou contrastantes com as normas sinalizadas pelo controle orçamentário.
Ao destacar as metas organizacionais, uma declaração de missão ativa normas
socialmente orientadas que contrastam com a norma oportunista transmitida pelo
racionamento orçamentário. Por outro lado, orçamentos não racionados já transmitem
uma norma de honestidade. Assim, adicionar uma norma de orientação social por
meio de uma declaração de missão pode ser redundante e menos provável de gerar
um efeito incremental na honestidade do funcionário.
Com base em pesquisas existentes (Evans et al., 2001), temos uma expectativa
a priori de que, na ausência de uma declaração de missão, o racionamento
orçamentário aumentará a desonestidade em relação ao não racionamento. Portanto,
em todas as nossas hipóteses, comparamos o aumento da desonestidade sob
racionamento orçamentário em relação ao não racionamento em vários sistemas de
controle. Na Hipótese 1, começamos com uma previsão de que uma declaração de
missão será mais eficaz em conter relatórios orçamentários desonestos quando
combinada com racionamento orçamentário do que quando combinada com não-
racionamento.
HIPÓTESE 1. O racionamento orçamentário aumenta menos a desonestidade
quando combinado com uma declaração de missão do que na ausência de uma
declaração de missão.
3.4. Papel do conteúdo da declaração de missão em um sistema de controles
Os valores centrais que as organizações formalizam em suas declarações de
missão variam. Nos concentramos em dois tipos de valores em declarações de
missão, a saber, valores de integridade e valores financeiros. Postulamos que a
interação entre as normas indicadas pela declaração de missão e aquelas indicadas
pelo controle orçamentário influencia a moderação
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efeito da declaração de missão na relação entre o sistema de controles gerenciais e a
desonestidade dos funcionários.
Orçamento com (sem) racionamento transmite uma norma de comportamento de
interesse próprio (honestidade). Uma declaração de missão enfatizando a integridade
sinaliza valores centrais centrados no comportamento ético (Rousseau, 2000),
transmitindo assim uma norma social de honestidade.
Portanto, quando uma declaração de missão de integridade é combinada com um
controle orçamentário baseado na confiança, é redundante coibir a desonestidade dos
funcionários. Por outro lado, para um funcionário que passa por racionamento
orçamentário, o sinal associado é que o comportamento oportunista é uma norma
social na organização. Para esse funcionário, a exposição a uma declaração de missão
que destaca a integridade acionará valores socialmente orientados, reduzindo assim
a motivação do funcionário para agir de forma egoísta. Assim, prevemos:
HIPÓTESE 2. O racionamento orçamentário aumenta menos a desonestidade quando
combinado com uma declaração de missão de integridade do que na ausência de uma
declaração de missão.
As declarações de missão que enfatizam o desempenho financeiro podem
influenciar a conduta dos funcionários para longe de comportamentos oportunistas
de interesse próprio, como desonestidade, destacando o impacto de tal desonestidade
nos resultados da empresa. No entanto, as declarações de missão financeira também
chamam a atenção para os elementos monetizáveis das trocas organizacionais
(Dabos & Rousseau, 2004; Rousseau, 1995) e podem legitimar implicitamente
comportamentos de interesse próprio como parte aceitável das normas sociais da
organização. A norma de interesse próprio sugerida pelo racionamento orçamentário
contrasta, portanto, em maior medida com as normas de orientação social sugeridas
por uma declaração de missão de integridade do que por uma declaração de missão
financeira. Assim, prevemos o seguinte:
HIPÓTESE 3. O racionamento orçamentário aumenta menos a desonestidade quando
combinado com uma declaração de missão de integridade do que quando combinado
com uma declaração de missão financeira.
4. Desenho experimental
modelo econômico para hipóteses alternativas (Luft, 1997; Young & Lewis, 1995)”.
4.2. Participantes e logística
Os participantes incluíram 133 estudantes de pós-graduação (77% homens, 18%
mulheres e 5% sexo não revelado) de uma grande universidade dos Estados Unidos.
A média (mediana) de experiência de trabalho foi de 6,36 (5,41) anos. Os participantes
receberam números de identificação aleatórios que não eram rastreáveis à sua
identidade. Esses números foram posteriormente usados para compensá-los. O design
foi 3 (tipos de declaração de missão) x 2 (tipos de orçamento) entre os assuntos. Os
tipos de declaração de missão incluíam: nenhuma declaração de missão (NMS),
declaração de missão financeira (FMS) e declaração de missão de integridade (IMS).
Os tipos orçamentários foram um contrato sem racionamento orçamentário,
operacionalizado conforme Evans et al. (2001) contrato fiduciário (TC), e um contrato
com racionamento orçamentário, operacionalizado como Evans et al. (2001) contrato
de confiança modificado (MTC). Os participantes foram designados aleatoriamente
para uma das seis células de tratamento.
Os participantes atuaram como gerentes de uma divisão de manufatura em uma
corporação que produzia um item para o qual havia uma demanda de 1.000 unidades
a um preço unitário de venda fixo de 6,00 liras (uma moeda experimental). Os gerentes
eram responsáveis por enviar uma solicitação de orçamento ao seu supervisor na sede
corporativa no início de cada período produtivo por dez períodos independentes.
No início de cada período, tanto a sede corporativa quanto o gerente sabiam que o
custo de produção estava distribuído uniformemente entre 4,00 e 6,00 liras por
unidade. Após o início do ciclo orçamentário, apenas o gerente poderia observar o
custo real. A sede corporativa atenderia apenas ao pedido orçamentário apresentado
pelo gestor. Os gerentes podiam ficar com a diferença entre o orçamento a eles
alocado pela matriz corporativa e o que era usado na produção real (ou seja, o custo
real). A empresa nunca aprenderia sobre o custo real em nenhum momento, nem
receberia qualquer informação que lhes permitisse estimar o custo real ou quanto o
gerente reteve. Os gerentes também recebiam um salário fixo de 250 liras por período,
independentemente do custo real ou declarado ou da produção.

4.1. Contexto

Como Evans et al. (2001), determinamos o custo real para cada participante antes
O desenho experimental é adaptado de Evans et al. (2001) e consistente com os
do experimento. Para cada participante, extraímos aleatoriamente dez custos reais por
modelos teóricos de Antle e Eppen (1985), Antle e Fellingham (1995) e Mittendorf
unidade da distribuição (4, 4,05 … 5,95, 6,00) com reposição, usando a função de
(2006). Os participantes atuam como gerentes em uma organização com assimetria
geração de números aleatórios do Excel. Repetimos esse procedimento 133 vezes,
de informação entre o proprietário e o gerente. Como em Evans et al. (2001), o
gerando um conjunto independente de 10 custos para cada um dos 133 participantes.
experimentador desempenha o papel de proprietário. Essa escolha de projeto é
Os participantes observaram seu custo real de produção e enviaram seus pedidos de
importante porque nosso experimento operacionaliza dois contratos orçamentários
orçamento. O orçamento aprovado variou em função do contrato orçamentário. Os
teoricamente ótimos (contrato fiduciário ou contrato fiduciário modificado) em uma
participantes não foram informados de que existiam diferentes tipos de contratos
série de rodadas orçamentárias independentes (Antle & Eppen, 1985). A construção
orçamentários, nem receberam qualquer informação sobre o algoritmo que determinaria
do interesse é a desonestidade do funcionário.
seus orçamentos aprovados. Cada participante, no entanto, recebeu exemplos
relevantes para seu contrato específico como parte das instruções pré-experimento
Nosso design reduz a possibilidade de fatores de confusão, como escolhas de contrato
para garantir que eles entenderam o sistema orçamentário e seu potencial de ganhos.
de orçamento abaixo do ideal feitas pelos superiores dos participantes. Não temos
Ao final do experimento, os participantes foram pagos em dólares americanos à taxa
elementos de design, como autoridade do supervisor ou métodos de comunicação
de 30 liras ¼ $ 1,00, com base em seus rendimentos correspondentes a um período
específicos que exigiriam supervisores participantes.5 Nosso design reduz o escopo
selecionado aleatoriamente.6 Um aluno não relacionado com o experimento preparou
para reciprocidade diádica, reputação ou preocupações distributivas, o que poderia
envelopes de pagamento lacrados marcados apenas com o número do participante .
confundir nossos resultados. Como afirmado em Evans et al. (2001, p. 540), nosso
O pagamento a cada participante foi feito mediante agendamento por outro aluno
projeto visa ser “consistente com os apelos para testes empíricos mais simples e
alheio ao experimento. Assim, o anonimato estrito foi mantido.
precisos comparando as previsões do convencional

5
Os supervisores participantes são usados por Rankin et al. (2008), que examinam
o efeito conjunto do modo de comunicação da proposta de orçamento pelo subordinado
e a autoridade do supervisor para rejeitar o orçamento, Douthit & Stevens (2015) que
6
examinam o efeito da justiça distributiva e das normas de reciprocidade na Este projeto, que foi adotado de Evans et al. (2001) foi garantir que os participantes
desonestidade, Zhang (2008) e Douthit & Stevens (2015) que examinam o efeito da não percebessem o experimento como um jogo de período repetido, para evitar a
reciprocidade na desonestidade. formação de reputação e para evitar efeitos de final de jogo.

5
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Depois de terem apresentado pedidos de orçamento para todos os dez períodos,
os participantes foram convidados a preencher um questionário pós-experiência.
As questões relacionadas com a sua compreensão da experiência, a estrutura de
pagamento, o desenho do contrato de orçamento, anonimato e processos cognitivos.
O questionário também incluiu perguntas sobre características demográficas.
4.3. Tipos de declaração de missão
Os participantes foram designados aleatoriamente para três condições de
declaração de missão: nenhuma declaração de missão (NMS), declaração de missão
financeira (FMS) e declaração de missão de integridade (IMS).
Operacionalizamos a presença e o tipo de declaração de missão da seguinte
forma: (a) Para os participantes da condição sem declaração de missão, as instruções
diziam: “Você é o gerente de uma divisão de manufatura de uma corporação”; (b) para
os participantes atribuídos à condição de declaração de missão financeira, as
instruções diziam: “Você é o gerente de uma divisão de manufatura de uma
corporação. A declaração de missão da sua corporação é a seguinte: Nossa missão
é operar com dedicação ao sucesso de cada cliente e atingir metas financeiras
agressivas, seja qual for o ambiente econômico”
; (c) para os participantes da condição de declaração de
missão de integridade, as instruções diziam: “Você é o gerente de uma divisão de
manufatura de uma corporação. A declaração de missão da sua corporação é a
seguinte: Nossa missão é operar com dedicação ao sucesso de cada cliente,
promovendo uma cultura de integridade e confiança em todos os relacionamentos.”
8
Se presente, a declaração de missão
foi incluída na descrição do papel gerencial do participante.
4.4. Tipos de contrato de orçamento
Os participantes alocados na condição de contrato de confiança (TC) receberam
um valor de alocação orçamentária igual ao seu pedido orçamentário, desde que o
pedido fosse entre 4,00 e 6,00 Liras, correspondendo, respectivamente, à realização
mínima e máxima de custo que poderia ocorrer no cenário .9 Se, por exemplo, o
custo real foi de 4,50 Liras e o participante apresentou um pedido de orçamento de
6,00 Liras, o participante recebeu 6.000 Liras (6 Liras multiplicadas por 1.000 unidades
de produção) da sede. Devido a denúncias desonestas, o participante ganharia 1.500
liras (a diferença entre a remessa da matriz de 6.000 liras e as 4.500 liras usadas na
produção). Além disso, o participante receberia 250 Liras de salário.
Os participantes atribuídos à condição de contrato de confiança modificado (MTC)
receberam um valor de alocação orçamentária correspondente ao seu pedido de
orçamento, desde que o pedido fosse menor ou igual a 5,00 liras, que era o custo de
obstáculo orçamentário. Assim, o MTC incluiu um mecanismo de racionamento de
capital. Por exemplo, se o custo real fosse de 4,50 Liras e o participante solicitasse
um orçamento de 5,00 Liras, o participante receberia 5.000 Liras (5 Liras multiplicadas
por 1.000 unidades de produção) da matriz. Devido à denúncia desonesta, o
participante ganharia 500 liras (a diferença entre a remessa da sede de 5.000 liras e
o valor usado na produção de 4.500 liras). Além disso, o
7 relatados excederam a barreira de 5,00 Liras, pois não haveria produção e não haveria espaço para
Na época em que o instrumento experimental foi projetado, essa era a declaração de missão da
United Technologies, classificada em 50º lugar na lista da Fortune 500 em termos de receita (http://
www.utc.com/How-We-Work/Our- Compromissos/ Páginas/default.aspx).
8 igualou 6,00 liras, pois não havia oportunidade para relatórios desonestos.
Na época em que o instrumento experimental foi projetado, essa era a declaração de missão da
IBM Corporation.
9 oportunidade de ganhar com a desonestidade.
Caso a solicitação de orçamento ultrapassasse o máximo de 6,00 Liras, não haveria produção e o
sujeito receberia um orçamento alocado de zero. Os participantes ainda receberiam seu salário fixo
de 250 liras.
6
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
participante receberia 250 Liras de salário. Em vez disso, se o participante
apresentasse um pedido de orçamento de 4,50 Liras (correspondente ao custo real),
o participante receberia 4.500 Liras (4,5 Liras multiplicado por 1.000 unidades de
produção) da sede.
O participante ganharia apenas o salário de 250 liras, pois o dinheiro cedido pela
matriz seria integralmente utilizado para cobrir os custos de produção. Para uma
solicitação de orçamento superior a 5,00 Liras, não haveria produção, e o participante
receberia apenas o salário de 250 Liras. A Fig. 1, Painel A descreve as condições
experimentais, e a Fig. 1, Painel B descreve a sequência de atividades.
4.5. Variável dependente
A variável dependente Desonestidade é calculada como a porcentagem média de
desonestidade ao longo dos dez períodos no nível do participante (ou seja, para cada
participante, calculamos a porcentagem média de desonestidade em todos os
períodos).10 A medida de desonestidade do participante do período é calculada como
segue:
ðCusto real relatadoÞ
Período de (1)
desonestidade ¼ ðCusto real reportável máximoÞ
Por exemplo, suponha que um participante em uma condição MTC teve um
consumo real de 4,00 Lira em um determinado período e enviou uma solicitação de
orçamento de 4,50 Lira. Dishonesty_Period para este período de participante seria
0,5 (ou 50%) calculado como (4.50e4.00)/(5.00e4.00). Se o participante submeteu um
pedido de orçamento de 4,75 Lira, Dishonesty_Period para este participante-período
seria 0,75 (ou 75%) calculado como (4,75e4,00)/(5,00e4,00).11 Da mesma forma, se
um participante em um A condição TC teve um sorteio de custo real de 4,00 Lira em
um período e enviou uma solicitação de orçamento de 4,50 Lira, Dishonestity_Period
para este participante-período seria 0,25 (ou 25%) calculado como (4,50e4,00)/
(6,00e4. 00).12 A desonestidade no nível do participante é calculada pela média da
desonestidade em todos os períodos de participação. Usamos a Desonestidade em
nível de participante como unidade de análise.
5. Resultados
O Painel A da Tabela 1 contém informações sobre a amostra e o Painel B fornece
a distribuição das observações. Dos 133 participantes que realizaram a tarefa
experimental por dez períodos cada, um participante tinha custos relatados ausentes
e outros nove falharam na questão de verificação de manipulação que testava se o
participante entendia que seus relatórios eram anônimos. Nossa amostra final consiste
em 123 observações participantes.13
O Painel A da Tabela 2 relata as médias e desvios padrão de Desonestidade no
nível do participante para cada condição experimental.14 Análises univariadas
indicam que Desonestidade é maior em MTC em relação a TC (60,6% vs 38,7%;
estatística t ¼ 3,48; dois- valor de p atado < 0,01). Isso é consistente com nossa
expectativa a priori de que o racionamento orçamentário aumentará a desonestidade
em relação ao não racionamento.
A desonestidade também varia de acordo com o tipo de declaração de missão. Desonestidade é
10
Nossa definição de desonestidade é idêntica à de Evans et al. (2001), Rankin et al.
(2008), Cardinals & Yin (2015) e Douthit & Stevens (2015).
11
A desonestidade não é calculada para os participantes do MTC nos períodos em que seus custos
desonestidade. Portanto, em alguns casos de MTC, a Desonestidade no nível do participante é
calculada pela média de menos de 10 períodos.
12
A desonestidade não é calculada para participantes TC e MTC se o sorteio de custo real
13
Todas as análises incluem um controle para sorteios de custo real médio, pois isso afeta o
14
O Apêndice B contém definições de variáveis. O Apêndice C relata a média e
desvio padrão de Desonestidade para cada período e condição experimental.
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Fig. 1. Desenho experimental.

Notas: O Painel A da Fig. 1 descreve o tipo de contrato e os tipos de declaração de missão vivenciados pelos participantes em cada condição. O Painel B fornece a sequência das atividades do
experimento.

Tabela 1
Características da amostra.

Painel A: Seleção da amostra e nível do participante

Número de participantes (n) 133

Menos: participantes que não limparam verificações de manipulação 10
Participantes para os quais os níveis médios de desonestidade foram calculados (N) 123

Painel B: Distribuição dos participantes por célula experimental

Tipo de Declaração de Missão tipo de contrato

Contrato Fiduciário (TC) Contrato Fiduciário Modificado (MTC) Amostra completa

NMS 23 21 44
FMS 19 21 40
IMS 20 19 39
Amostra completa 62 61 123

Notas: Os painéis A e B mostram o processo de seleção e distribuição da amostra pelas células experimentais no nível do participante.

significativamente menor na condição IMS em relação à condição NMS
(37,3% vs 52,7%, estatística t ¼ 2,33, valor p bicaudal ¼ 0,02) e em relação
à condição FMS (37,3% vs 55,7%, estatística t ¼ 2,33, valor-p bicaudal ¼
0,02). A desonestidade na condição FMS não é estatisticamente diferente da
condição NMS (55,7% vs 54,9%, estatística t ¼ -0,09, valor p bicaudal > 0,10).
A Fig. 2 fornece uma representação gráfica desses resultados. O Painel B da
Tabela 2 apresenta testes univariados comparando o efeito de declarações
de missão combinadas com diferentes controles orçamentários.
5.1. Teste de hipóteses
A hipótese 1 afirma que o racionamento orçamentário (ou seja, MTC)
aumenta menos a desonestidade quando combinado com uma declaração de
missão do que na ausência de uma declaração de missão. Comparamos o
aumento da desonestidade sob racionamento orçamentário (MTC) em relação
ao não racionamento (TC) em vários sistemas de controle. Reunimos as
condições FMS e IMS e construímos uma variável indicadora (MS) igual a um se um
declaração de missão (seja FMS ou IMS) está presente e zero caso contrário.
Capturamos o tipo de contrato orçamentário por meio de uma variável
indicadora, MTC, que assume o valor um se o participante recebeu um
contrato orçamentário com racionamento de capital e zero caso contrário.
Primeiro estimamos nossos modelos de teste de hipótese usando ANOVA.
Os resultados da ANOVA relatados na Tabela 3, Painel A, indicam efeitos de
interação não significativos entre MTC e MS na desonestidade. No entanto,
como a ANOVA é mais adequada para testar padrões disordinais específicos
e pode não ter o poder de detectar padrões ordinais, estimamos contrastes
planejados e seguimos a abordagem de três partes de Guggenmos, Piercey
e Agoglia (2018) para testar padrões de
significa.
Para apoiar a Hipótese 1, o MTC deve aumentar menos a desonestidade
quando combinado com o MS do que com o NMS. Ou seja, enquanto no NMS
o MTC aumenta a desonestidade em relação ao TC (expectativa a priori),
esse aumento de desonestidade entre o MTC e o TC é reduzido na presença
de um MS. Como prevemos um ordinal específico

7
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Tabela 2
Desonestidade em nível de participante sob vários sistemas de controle.

Painel A: Meios (desvio padrão) de Desonestidade sob diferentes sistemas de controle

Tipo de Declaração de Missão tipo de contrato

CT MTC Amostra completa

NMS TC e NMS MTC & NMS

0,411 0,699 0,549
(0,308) (0,381) (0,370)
N ¼ 23 N ¼ 21 N ¼ 44

EM TC & MS MTC & MS

0,373 0,556 0,466
(0,324) (0,372) (0,360)
N ¼ 39 N ¼ 40 N ¼ 79

FMS TC & FMS MTC & FMS

0,407 0,691 0,557
(0,353) (0,366) (0,383)
N ¼ 19 N ¼ 21 N ¼ 40

IMS TC & IMS MTC e IMS

0,340 0,407 0,373
(0,301) (0,329) (0,312)
N ¼ 20 N ¼ 19 N ¼ 39

Amostra completa 0,387 0,606 0,496

(0,316) (0,378) (0,364)
N ¼ 62 N ¼ 61 N¼ 123

Painel B: testes univariados

teste T CT MTC

SNM vs EM Dif ¼ -0,038 t ¼ -0,456 p ¼ Dif ¼ - 0,143 t ¼ -1,42 p ¼

0,649 Dif ¼ 0,161 Dif ¼
FMS vs NMS -0,004 t ¼ -0,037 p ¼ 0,970 - 0,008 t ¼ -0,072 p ¼ 0,943 Dif
Dif ¼ -0,071 ¼ -0,293 t
IMS x NMS t ¼ -0,761 p ¼ 0,451 Dif ¼ ¼ -2,59 p ¼ 0,014 Dif ¼
-0,067 t ¼ -0,285 t ¼
IMS x FMS -0,641 p ¼ 0,761 p ¼ 0,451 -2,58 p ¼ 0,293 t ¼ -2,59 p
Dif ¼ -0,067 ¼ 0,014 Dif
IMS vs NMS&FMS t ¼ -0,641 p ¼ 0,520 Dif 0,520 ¼ -0,285 t ¼ -2,58 p ¼ 0,014
-0,803 p ¼ 0,425 t 8 Diff 2 -2,93 p ¼ 0,005

Notas: Os relatórios do Painel A da Tabela 2 significam desonestidade para cada declaração de missão e tipo de contrato no nível do participante e os relatórios do Painel B relatam os testes univariados correspondentes.
A desonestidade é calculada para cada período e cada participante da seguinte forma. Primeiro, calculamos Dishonesty_Period conforme descrito na equação (1). Em seguida, calculamos a desonestidade no nível do participante
calculando a média de Dishonesty_Period em dez períodos.

interação, estimamos e testamos um contraste de interação planejada

com pesos de {-1, 2, 4, 1} correspondente a {MTC&MS, TC&MS,
MTC&NMS, TC&NMS}. Efeitos simples relatados na Tabela 3, Painel A,
indicam que, enquanto na ausência de uma declaração de missão, o
MTC aumenta a desonestidade em relação a um TC (contraste ¼ 0,29,
valor de p bicaudal < 0,01), esse aumento diminui na presença de uma
declaração de missão (contraste ¼ 0,19,
p ¼ 0,02).15 Per Guggenmos et al. (2018), realizamos uma avaliação
visual do ajuste, que mostra uma sobreposição razoável entre o padrão
previsto (ver Fig. 3, Painel A, lado esquerdo) e o padrão observado (ver
Fig. 3, Painel A, lado direito) de desonestidade.16 Em segundo lugar,
os testes de significância relatados no Painel A da Tabela 3 apóiam
nosso contraste planejado, que é significativo (t ¼ -3,33, valor-p bicaudal
< 0,01). Em terceiro lugar, a avaliação quantitativa da variância residual
entre as células (não tabulada) revela que ela é insignificante (F2.119 ¼ 1,55, bicau

15
A análise adicional de efeitos simples indica que, em relação a não ter uma declaração de missão (NMS)
Fig. 2. Efeito dos sistemas de controle sobre a desonestidade.
em um TC, combinar uma declaração de missão (MS) com um TC não tem efeito significativo sobre a
Notas: A Fig. 2 relata a desonestidade média no nível do participante em cada uma de nossas seis
desonestidade ({TC & NMS - TC & MS} contraste ¼ 0,04 , valor p bicaudal > 0,10), fornecendo evidências
condições experimentais, resultante de nosso design 3x2 entre sujeitos, onde manipulamos três níveis
adicionais de controles redundantes. No entanto, combinar um MS com o MTC produz uma redução
de declarações de missão (nenhum, declaração de missão de integridade, declaração de missão
significativa na desonestidade ({MTC & NMS - MTC & MS} contraste ¼ 0,15, valor-p bicaudal ¼ 0,10).
financeira), e dois níveis de contratos orçamentários (contrato fiduciário e contrato fiduciário modificado).
16
A única diferença é que, embora esperássemos uma redução na desonestidade mesmo ao usar uma
declaração de missão com um TC, descobrimos que esse não é o caso. Ou seja, a existência de uma
declaração de missão não tem efeito sob o TC.

8
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Tabela 3
Teste de Hipóteses e Análises de nível de participante e ANOVA.

Painel A: H1 - Efeitos da declaração de missão sobre a desonestidade sob diferentes controles orçamentários (N ¼ 123)

Fonte SS Df F P>F

Modelo 2,02 4 4,23 0,00

MTC 1,63 1 13,60 0,00
MS (Existência de MS vs NMS) 0,26 1 2,17 0,20
MTC * EM 0,08 0,65 0,43
Desvio de custo real médio 0,26 2,15 0,17
Erro 14,15 11
Total 16,18 118 122

Efeitos Simples Contraste SE t p

MTC & NMS e TC & NMS 0,29 0,10 2.81 <0,01
MTC & MS e TC & MS 0,19 0,08 2.41 0,02
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & MS) e (TC & MS)} < {(MTC & NMS) e (TC & NMS)} 1.12 0,34 3.33 <0,01

Painel B: H2 - Efeitos da declaração de missão de integridade em relação a nenhuma declaração de missão sobre desonestidade sob diferentes controles orçamentários (N ¼ 83)

Fonte SS Df F P>F

Modelo 2.10 4 5.04 0,00

MTC 0,67 1 6.41 0,01
IMSvNMS 0,93 1 8,90 0,00
MTC * IMSvNMS 0,28 1 2,71 0,10
Desvio de custo real médio 0,50 4,86 0,03
Erro 8,14 1
Total 10,25 78 82

Efeitos Simples e IMS vs NMS Contraste SE T p

MTC & NMS e TC & NMS 0,30 0,10 3.04 <0,01
MTC & IMS e TC & IMS 0,06 0,10 0,61 0,54
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & IMS) e (TC & IMS)} < {(MTC & NMS) e (TC & NMS)} 1.43 0,34 4.23 <0,01

Painel C: H3 - Efeitos da declaração de missão de integridade em relação à declaração de missão financeira sobre a desonestidade sob diferentes controles orçamentários (N ¼ 79)

Fonte SS df F P>F

Modelo 2.08 4 4,83 0,00

MTC 0,66 1 6,08 0,01
IMSvFMS 0,98 1 9,11 0,00
MTC * IMSvFMS 0,28 2,64 0,10
Desvio de custo real médio 0,58 5,32 0,03
Erro 8,00 11
Total 10,01 74 78

Efeitos Simples e IMS vs FMS Contraste SE t p

MTC & FMS e TC & FMS 0,30 0,10 2,90 <0,01
MTC & IMS e TC & IMS 0,06 0,11 0,59 0,55
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & IMS) e (TC & IMS)} < {(MTC & FMS) e (TC & FMS)} 1,50 0,35 4.24 <0,01

Painel D: Testes de hipóteses usando MaxDishonesty como DV

Contraste SE t p

H1: (N ¼ 123)
MTC e NMS - TC e NMS 0,44 0,11 3,85 <0,01
MTC & MS - TC & MS 0,18 0,09 2.08 0,04
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & MS) e (TC & MS)} < {(MTC & NMS) e (TC & NMS)} 1.63 0,37 4.44 <0,01

H2: (N ¼ 83) Contraste SE t p

MTC e NMS - TC e NMS 0,44 0,10 4,31 <0,01
MTC e IMS - TC e IMS 0,01 0,11 0,01 0,99
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & IMS) e (TC & IMS)} < {(MTC & NMS) e (TC & NMS)} 1,89 0,35 5.38 <0,01

H3: (N ¼ 79) Contraste SE t p

MTC e FMS - TC e FMS 0,35 0,10 3,40 <0,01
MTC e IMS - TC e IMS 0,01 0,10 0,03 0,98
Sistemas contrastantes de controles
{(MTC & IMS) e (TC & IMS)} < {(MTC & FMS) e (TC & FMS)} 1,77 0,35 5.08 <0,01

Notas: Os painéis AC da Tabela 3 apresentam testes de hipóteses usando ANOVAs e contrastes planejados no nível do participante. A variável dependente é a Desonestidade. Os seguintes códigos de contraste são
usados para as interações ordinais previstas na respectiva hipótese.
H1: {MTC&MS TC&MS MTC&NMS TC&NMS} ¼ {-1 -2 4 -1}.
H2: {MTC&IMS TC&IMS MTC&NMS TC&NMS} ¼ {-1 -2 4 -1}.
H3: {MTC&IMS TC&IMS MTC&FMS TC&FMS} ¼ {-1 -2 4 -1}.
O Painel D da Tabela 3 apresenta testes de hipóteses usando uma especificação diferente de desonestidade, chamada MaxDishonesty. MaxDishonesty é uma variável binária e assume o valor 1 se o participante
extraiu o máximo de desonestidade disponível em todos os períodos e 0 caso contrário. ANOVAs e contrastes planejados são conduzidos como nos Painéis AC acima. Para abreviar, apenas testes simples de efeito
e contraste são apresentados.

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Fig. 3. Testes de hipóteses.

p-valor ¼ 0,21) e que apenas 12,3 por cento da variância entre as células não o racionamento aumenta a desonestidade em relação ao não-racionamento, e
é explicada pelo nosso modelo (q2 ¼ 12,3%). Esses resultados sugerem que as previsões da Hipótese 1 de que o racionamento orçamentário aumenta
nosso contraste hipotético se ajusta bem aos dados. Tomados em conjunto, menos a desonestidade quando combinado com uma declaração de missão do
nossos resultados apóiam nossa expectativa a priori de que o orçamento que na ausência de uma declaração de missão.

10
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan
A hipótese 2 prevê que o racionamento orçamentário aumenta menos a
desonestidade quando combinado com uma declaração de missão de
integridade do que na ausência de uma declaração de missão. Começamos
com uma ANOVA, seguida de uma estimativa dos contrastes planejados. Os
resultados são relatados na Tabela 3, Painel B. Como nesta análise, estamos
interessados apenas em comparar participantes designados para as condições
IMS e NMS, excluímos participantes que pertencem à condição FMS de
nossa amostra, o que nos deixa com 83 participantes. Criamos uma variável
indicadora chamada IMSvNMS, que assume o valor um se o participante
recebeu uma declaração de missão de integridade e zero se o participante
não recebeu nenhuma declaração de missão. Os resultados da ANOVA
indicam que a interação entre MTC e IMSvNMS é significativa em p ¼ 0,10
(bicaudal). Testes de efeitos simples mostram que enquanto o MTC aumenta
a desonestidade em relação ao TC na ausência de uma declaração de missão
(contraste ¼ 0,30, valor p bicaudal < 0,01), esse aumento é substancialmente
menor na presença de uma declaração de missão de integridade (contraste ¼
0,06, valor p bicaudal ¼ 0,54).17 Isso fornece suporte inicial para a Hipótese
2, pois a redução da desonestidade ao combinar o orçamento com uma
declaração de missão de integridade é maior quando o controle orçamentário
envolve racionamento.
Seguimos novamente os Guggenmos et al. (2018) métodos de três partes
descritos anteriormente e atribuem pesos de contraste de {-1, 2, 4, 1}, que
correspondem às condições MTC&IMS, TC&IMS, MTC&NMS, TC&NMS,
respectivamente. As ponderações refletem as previsões formalizadas na
Hipótese 2. Uma avaliação visual do ajuste mostra uma sobreposição razoável
entre o padrão previsto (consulte a Fig. 3, Painel B, lado esquerdo) e o padrão
observado (consulte a Fig. 3, Painel B, à direita lado) de desonestidade.18
Testes de significância relatados no Painel B da Tabela 3 apóiam nosso
contraste planejado, que é significativo (t ¼ -4,23, valor p bicaudal < 0,01). A
avaliação quantitativa da variância residual entre células (não tabulada) revela
que ela é insignificante (F2,79 ¼ 0,01, valor p bicaudal ¼ 0,99) e que apenas
uma pequena porcentagem da variância entre células não é explicada por
nossa modelo (q2 < 5%). Esses resultados confirmam que nosso contraste
hipotético se ajusta bem aos dados. Tomados em conjunto, nossos resultados
continuam a apoiar nossa expectativa a priori de que o racionamento
orçamentário aumenta a desonestidade em relação ao não racionamento e
são consistentes com a Hipótese 2, que prevê que o racionamento orçamentário
aumenta menos a desonestidade quando combinado com uma declaração de
missão de integridade do que na ausência de uma missão declaração.
A hipótese 3 prevê que o racionamento orçamentário aumenta menos a
desonestidade quando combinado com uma declaração de missão de
integridade do que quando combinado com uma declaração de missão
financeira. Consistente com nossa abordagem para testar hipóteses anteriores,
usamos ANOVA com contrastes planejados, conforme mostrado no Painel C
da Tabela 3. Como, para esta análise, estamos interessados apenas em
comparar participantes nas condições IMS e FMS, excluímos os participantes
que foram atribuído à condição NMS. Assim, nossa amostra compreende 79
participantes. Criamos uma variável indicadora IMSvFMS, que assume o valor
um se o participante recebeu uma declaração de missão de integridade e zero
se o participante recebeu uma declaração de missão financeira. Os resultados
da ANOVA indicam uma interação
efeito entre MTC e IMSvFMS significativo em p ¼ 0,10 (duas caudas). Testes
de efeitos simples mostram que em relação ao TC, enquanto o
17
A análise adicional de efeitos simples indica que não há diferenças significativas na
desonestidade entre as condições TC&IMS e TC&NMS (contraste ¼ 0,10, valor-p bicaudal
¼ 0,32). No entanto, a desonestidade é significativamente menor na condição MTC&IMS
em relação à condição MTC&NMS (contraste ¼ 0,33, valor p bicaudal < 0,01).
18
A única diferença é que, embora prevejamos uma redução na desonestidade ao usar o
IMS (em relação ao NMS) com um TC, descobrimos que esse não é o caso. Ou seja, um
IMS (em relação ao NMS) não tem efeito sob o TC, o que indica que o IMS é um controle
redundante sob o TC.
11
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
MTC aumenta a desonestidade sob FMS (contraste ¼ 0,30, valor p bicaudal
< 0,01), esse aumento é bastante reduzido quando o MTC é combinado com
o IMS (contraste ¼ 0,06, valor p bicaudal ¼ 0,55).19 Guggenmos et al. (2018)
descrito
anteriormente continua a apoiar nossa ponderação de contraste planejada.
Atribuímos pesos de {-1, 2, 4, 1} às condições MTC&IMS, TC&IMS, MTC&FMS,
TC&FMS, respectivamente. As ponderações refletem as previsões da Hipótese
3. Uma avaliação visual do ajuste mostra uma sobreposição razoável entre o
padrão previsto (ver Fig. 3, Painel C, lado esquerdo) e o
20
padrão observado (ver Fig. 3, Painel C, lado direito) de desonestidade.
Os testes de significância mostrados no Painel C da Tabela 3 suportam nosso
contraste planejado, que é significativo (t ¼ -4,24, valor p bicaudal < 0,01). A
avaliação quantitativa da variância residual entre células (não tabulada) revela
que ela é insignificante (F2,75 ¼ 0,01, valor p bicaudal ¼ 0,99) e revela que
apenas uma pequena porcentagem da variância entre células não é explicada
por nossa modelo (q2 < 5%). Esses resultados indicam que nosso contraste
hipotético se ajusta bem aos dados. Tomados em conjunto, nossos resultados
apóiam a Hipótese 3 e indicam que o racionamento orçamentário aumenta
menos a desonestidade quando combinado com uma declaração de missão
de integridade do que quando combinado com uma declaração de missão
financeira.
Nossas principais análises usam a desonestidade (no nível do participante)
como uma variável contínua entre 0 e 1 (ou 0% e 100%). Para validar ainda
mais nossos resultados, adotamos uma especificação alternativa da variável
dependente. Construímos uma variável indicadora chamada MáxDesonestidade
que assume o valor 1 se um participante errou o máximo possível em todos os
períodos, ou seja, (Desonestidade ¼ 1).
As normas de desconfiança sinalizadas pelo MTC podem levar os indivíduos
a 'punirem' a organização por agirem consistentemente de forma desonesta
na máxima extensão possível. Se as declarações de missão atenuam tais
normas, reduz-se a probabilidade de extrair a folga máxima, e tal redução
deve ser maior no MTC. Nós reestimamos todos os testes de hipótese usando
MaxDishonesty como a variável dependente.
Os resultados apresentados no Painel D da Tabela 3 suportam todas as três
hipóteses.
Também reestimamos todos os testes no nível do período do participante
usando modelos mistos com agrupamento para controlar a correlação serial
em termos de erro. Os resultados (não tabulados) continuam a apoiar todas
as três hipóteses.
6. Análises suplementares
6.1. Análises de mediação
Conduzimos uma análise exploratória do caminho pelo qual as declarações
de missão, especificamente a declaração de missão de integridade, influenciam
a desonestidade dentro do MTC. Nossa análise tenta descobrir motivadores
potenciais que levam a aumentos menores de desonestidade quando uma
declaração de missão de integridade é combinada com o MTC em relação a
quando nenhuma declaração de missão (H2) ou uma declaração de missão
financeira (H3) é combinada com o MTC. Primeiro, examinamos se a
disposição de um indivíduo de relatar erroneamente por interesse próprio é
um mediador em potencial. Pesquisas anteriores justificam essa conjectura
descobrindo que os indivíduos operam de forma egoísta, a menos que o controle
19
Testes de efeitos simples mostram que a desonestidade é significativamente menor na
condição MTC&IMS em relação à condição MTC&MS (contraste ¼ 0,36, valor p bicaudal <
0,01). Não há diferenças significativas em desonestidade entre as condições TC&IMS e
TC&FMS (contraste ¼ 0,12, valor-p bicaudal ¼ 0,28), consistente com a ideia de que uma
declaração de missão pode constituir um instrumento de controle redundante quando
combinada com controles orçamentários baseados em confiança .
20
A única diferença é que, embora esperássemos uma redução na desonestidade ao
usar um IMS (em relação ao NMS) com um TC, descobrimos que esse não é o caso. Ou
seja, um IMS (em relação ao NMS) não tem efeito sob o TC.
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan
os instrumentos os levam a valores e normas socialmente orientados (Tayler
& Bloomfield, 2011).
Medimos essa variável usando a pergunta do questionário pós-
experimental (PEQ) “Eu queria maximizar meu salário”. Os participantes
avaliaram uma série de motivos para seus pedidos de orçamento e atribuíram
pontos (em 100) a cada motivo. 21 Consideramos a
atribuição de pontos ao motivo “desejo de maximizar o autopagamento”.
Escalamos os pontos atribuídos a este item em 100 e rotulamos esta variável
como Disposição para relatar erroneamente. O Painel A da Tabela 4 mostra
as médias de Disposição para Relatórios Incorretos sob diferentes sistemas
de controle. Observe que a disposição para relatar incorretamente é menor no
IMS (em relação ao NMS ou FMS) quando combinado com o MTC (t > 2,00,
valores de p bicaudais < 0,05). Não há diferença na disposição de relatar
erroneamente quando o IMS (em relação ao FMS ou NMS) é combinado
com o TC (t < 0,85, valores p bilaterais > 0,40).
Realizamos análises formais de mediação usando testes de Sobel-
Goodman. Os resultados no Painel B da Tabela 4 indicam o seguinte. Primeiro,
quando comparamos um sistema composto por MTC e IMS e um sistema
composto por MTC com NMS, descobrimos que Willingness to Misreport
media parcialmente a relação entre a configuração do sistema de controle e
desonestidade (estatística Z ¼ -1,76, bicaudal p valor ¼ 0,08). Em segundo
lugar, quando comparamos um sistema que compreende o MTC e o IMS e
um sistema que compreende o MTC e o FMS, descobrimos que Willingness
to Misreport media parcialmente a relação entre a configuração do sistema
de controle e a desonestidade (estatística Z ¼ -1,76, bicaudal p - valor ¼
0,08). Assim, combinar o MTC com uma declaração de missão de integridade
leva a uma menor disposição para relatórios incorretos em relação à
combinação do MTC com uma declaração de missão financeira ou sem
declaração de missão. A menor disposição para relatar erroneamente, por
sua vez, leva a uma menor desonestidade. Isso apóia nosso argumento de
que o IMS ativa normas e valores de honestidade socialmente orientados e
influencia as escolhas individuais desonestas.
Em seguida, examinamos outro mediador em potencial, a saber, a
relevância de uma declaração de missão, particularmente a declaração de
missão de integridade. Lembre-se de que a introdução de uma declaração de
missão para reduzir efetivamente a desonestidade deve ativar um contraste
na mente do indivíduo, em que a declaração de missão desafia a norma do
oportunismo. Como mostramos anteriormente, quando a declaração de missão
e o controle orçamentário comunicam normas e valores redundantes, não há
diferença na eficácia do sistema em comparação com o uso apenas de
controles orçamentários. Pesquisas em psicologia indicam que mensagens
inconsistentes requerem maior atenção (Brewer & Treyens, 1981; Küppers &
Bayen, 2014) e processamento cognitivo (Bargh & Thein, 1985; Hastie, 1984;
Maheswaran & Chaiken, 1991) do que mensagens consistentes. Assim,
postulamos que mensagens inconsistentes serão mais evidentes para os
funcionários em seu processo de tomada de decisão ao formular solicitações
de orçamento.
Duas perguntas no PEQ capturam essa construção: (1) “Quanta atenção
você prestou à declaração de missão de sua empresa?” e (2)
“Até que ponto a declaração de missão de sua empresa influenciou suas
solicitações de orçamento?” Os participantes foram convidados a avaliar
essas questões em uma escala Likert de 7 pontos. Construímos a variável
Saliência como a média dos pontos dados às duas questões anteriores (alfa
de Cronbach 0,88). Avaliamos então o seu papel mediador. Observe que
essas perguntas se aplicam apenas a participantes atribuídos a condições
envolvendo uma declaração de missão. Portanto, conduzimos essas análises
de mediação apenas para testar o caminho pelo qual o IMS (em relação ao
FMS) influencia as escolhas desonestas sob o MTC. O Painel C da Tabela 4
mostra as médias de Saliência para diferentes sistemas de controle
21
A redação exata da pergunta é a seguinte: “Atribua 100 pontos aos fatores abaixo que
influenciaram suas solicitações de orçamento. Atribua mais pontos aos fatores que tiveram mais
influência em suas solicitações e atribua menos pontos aos fatores que tiveram menos influência
em suas solicitações.”
12
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
configurações. Consistente com os achados da psicologia, a atenção dada e
a influência do IMS (em relação ao FMS) é maior no MTC (t ¼ 2,93, valor de
p bicaudal < 0,01), e não há diferença na saliência de o IMS (relativo ao FMS)
no TC (t ¼ 0,42, valor p bicaudal < 0,67). Isso apóia nossa afirmação de que
a inconsistência entre normas sociais sugeridas por instrumentos de controle
individual em um sistema leva a uma maior atenção.
Realizamos análises formais de mediação usando testes de Sobel-
Goodman. Os resultados no Painel D da Tabela 4 indicam que a Saliência
medeia parcialmente a relação entre IMS (em relação ao FMS) e desonestidade
sob o MTC (estatística Z ¼ -1,90, valor p bicaudal ¼ 0,06). No geral, os
resultados indicam que sob o MTC, o IMS (em relação ao FMS) é mais saliente
para as escolhas desonestas do indivíduo. A relevância da mensagem da
declaração de missão, por sua vez, leva a uma menor desonestidade sob
racionamento orçamentário. Isso apóia nosso argumento de que a combinação
de um IMS, que comunica normas socialmente orientadas que contrastam
com as normas individualistas sugeridas pelo MTC, leva a uma maior
relevância da declaração de missão e, por sua vez, reduz a desonestidade.
6.2. Lucros firmes
Examinamos o efeito das configurações dos sistemas de controle gerencial
nos lucros das empresas. A Tabela 5 resume os lucros médios reais da
empresa em diferentes sistemas, assumindo um preço de venda fixo de 6,00
liras por unidade. Os lucros da empresa são calculados primeiro no nível do
período do participante. Sob o MTC, não haveria produção e, portanto,
nenhum lucro quando os custos relatados fossem superiores a 5,00 liras. Para
comparar os lucros de MTC e TC sob uma distribuição de custo consistente,
restringimos a amostra de TC a observações com custos relatados menores
ou iguais a 5,00 liras. Os lucros unitários do período do participante são
calculados como [(Preço de venda e Orçamento alocado) e 0,25].22 Os lucros
da empresa no nível do participante são calculados pela média dos lucros no
nível do período do participante. Reestimamos os modelos relatados
anteriormente nos Painéis A, B e C da Tabela 3, com os lucros das empresas
como variável dependente. Os resultados (Tabela 5) indicam o seguinte em
relação aos sistemas com TC: (1) os lucros da empresa no MTC diminuem
menos na presença de uma declaração de missão em relação à ausência de
declaração de missão; (2) os lucros da empresa no MTC diminuem menos na
presença de uma declaração de missão de integridade em relação a nenhuma
declaração de missão; (3) os lucros da empresa diminuem menos quando
uma declaração de missão de integridade é combinada com MTC, em relação
a uma declaração de missão
financeira (todos os valores-p de contraste planejados < 0,01).23 A Fig. 4
plota a função de lucro esperado da empresa para cada sistema de controle.
O eixo X reflete a porcentagem de honestidade, enquanto o eixo Y reflete o
lucro esperado da empresa. Se nenhum dos trabalhadores for honesto, o lucro
esperado em um sistema de controle gerencial com controles orçamentários
sem racionamento é 250 (ou seja, uma perda), e o lucro esperado em um sistema de cont
22
0,25 salário é obtido dividindo o salário total de 250 Liras pelas 1.000 unidades de produção.
23
A Tabela 5 mostra que os lucros em sistemas com TC são maiores do que os lucros em
sistemas com MTC (valores p bicaudais <0,10). Evans e outros. (2001) fornecem evidências de que
o MTC pode render maiores lucros teóricos do que o TC. No entanto, quando menos de um terço
dos pedidos de orçamento são desonestos, os lucros começam a aumentar no TC, em relação ao
MTC (ver Fig. 2 em Evans et al., 2001). Em nossa amostra, os sistemas com o TC apresentam
desonestidade média de 0,38, enquanto os sistemas com o MTC apresentam desonestidade média
de 0,61. Sistemas com MTC e NMS e MTC e FMS apresentam desonestidade maior que 0,67.
Portanto, sistemas com TC têm lucros estatisticamente maiores do que sistemas com MTC. Para
explorar mais essa questão, realizamos uma simulação em que substituímos cada relatório de custo
no TC pelo relatório de custo médio obtido usando comportamento desonesto no MTC para o
mesmo sorteio de custo.
Os resultados não tabulados usando os dados simulados fornecem suporte para todas as hipóteses.
Além disso, os lucros em cada sistema com o MTC são significativamente maiores do que os lucros
em cada sistema com o TC (como Evans et al., 2001).
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Tabela
4 Análises de mediação.

13
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o racionamento é de 250. Por outro lado, se todos os trabalhadores forem
honestos, o lucro esperado em um sistema de controle gerencial com controles
orçamentários sem racionamento é de 750, e o lucro esperado em um sistema
de controle gerencial com racionamento orçamentário é de 500.24 Os valores de
lucro marcados com as estrelas na Fig. 4 correspondem aos lucros esperados
para a porcentagem real média de honestidade gerada
24
Quando restringimos a distribuição a observações com custo menor ou igual a 5
Liras, o lucro esperado em sistemas contendo TC ou MTC é 1.250 calculado como
[1000*(6-4,50)-250)].
25
A desonestidade média na condição MTC*NMS é de 0,699. Portanto, os lucros
esperados para esta condição são 250*(1-0,699) þ 250 ¼ 325,25. A desonestidade
média na condição MTC*FMS é de 0,691. Portanto, os lucros esperados para esta
condição são 250*(1-0,691) þ 250 ¼ 327,25. A desonestidade média na condição MTC*IMS é de 0,407.
Portanto, os lucros esperados nesta condição são 250*(1-0,407) þ 250 ¼ 398,25.
A desonestidade média na condição TC*NMS é de 0,411. Portanto, os lucros esperados
nesta condição são 1.000*(1-0,411)-250 ¼ 339. A desonestidade média na condição
TC*FMS é 0,407. Portanto, os lucros esperados nesta condição são 1.000*(1-0,407)-
250 ¼ 343. A desonestidade média na condição TC*IMS é 0,340. Portanto, os lucros
esperados nesta condição são 1.000*(1-0,340)-250 ¼ 410. Os números acima são os
pontos estrelados na Fig. 4. Há maior movimento ao longo da linha de lucro MTC (em
relação à linha de lucro TC) quando o sistema compreende o IMS em relação ao NMS e
FMS.
14
Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401
em cada sistema de controle gerencial.25 A figura revela importantes relações
consistentes com a teoria que apóiam nossos argumentos. O lucro esperado
aumenta muito quando o racionamento orçamentário é combinado com uma
declaração de missão de integridade (em relação a uma declaração de missão
financeira ou nenhuma declaração de missão). Esses grandes aumentos não são
vistos em sistemas com orçamentos sem racionamento.
7. Conclusões
Examinamos sistemas de controles que contêm controles orçamentários e
declarações de missão. Nosso interesse é comparar o efeito de mitigação que as
declarações de missão, que comunicam diferentes prioridades organizacionais,
podem ter sobre a desonestidade dos funcionários quando combinadas com
diferentes instrumentos orçamentários. Baseamo-nos em pesquisas anteriores,
que indicam que os controles orçamentários com racionamento de capital
aumentam a desonestidade em relação aos controles orçamentários sem
racionamento de capital (Cardinaels & Yin, 2015). Usando um experimento
controlado randomizado, descobrimos que tanto a presença quanto o conteúdo
de uma declaração de missão interagem com o tipo de controle orçamentário
para influenciar a desonestidade. Especificamente, achamos que combinar
qualquer declaração de missão com um controle orçamentário envolvendo capital
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A. Deore, S. Gallani e R. Krishnan Contabilidade, Organizações e Sociedade 105 (2023) 101401

Tabela 5
Lucros reais da empresa no nível do participante sob diferentes sistemas de controle.

Painel A: Médias (desvios padrão)

Tipo de Declaração de Missão tipo de contrato

CT MTC Amostra completa

NMS 1.050 0,845 0,937

(0,187) (0,159) (0,199)
N ¼ 17 N ¼ 21 N ¼ 38
FMS 1.088 0,873 0,959
(0,223) (0,155) (0,211)
N ¼ 14 N ¼ 21 N ¼ 35
IMS 1,064 0,972 1,014
(0,203) (0,221) (0,215)
N ¼ 16 N ¼ 19 N ¼ 35
Amostra completa 1,065 0,894 0,968
(0,200) (0,184) (0,209)
N ¼ 47 N ¼ 61 N ¼ 108

Painel B: contrastes planejados

Hipótese df F P>F

H1: 1 13.06 <0,001

{Lucro firme (MTC & MS) e Lucro firme (TC & MS)} < {Lucro firme (MTC
& NMS) e Lucro da empresa (TC & NMS)}
H2: 1 15.77 <0,001
{Lucro firme (MTC & IMS) e Lucro firme (TC & IMS)} < {Lucro firme (MTC & NMS) e Lucro firme (TC & NMS)}
H3: 1 9.69 <0,01
{Lucro firme (MTC & IMS) e Lucro firme (TC & IMS)} < {Lucro firme (MTC & FMS) e Lucro firme (TC & FMS)}

Notas: O painel A relata médias e desvios padrão dos lucros reais da empresa no nível do participante. Os lucros da empresa são calculados primeiro no período do participante. É calculado como o preço de venda de
6,00 liras menos a unidade aprovada (ou seja, o custo informado) menos o salário fixo unitário de 0,25 lira (salário de 250 liras dividido por 1.000 unidades de produção). A amostra é limitada às observações para as
quais o custo relatado foi menor ou igual a 5,00 liras nas condições TC e MTC. Essa restrição foi aplicada para aumentar a comparabilidade entre as células em relação à distribuição de custos. Os lucros da empresa
no nível do participante são calculados pela média dos lucros no nível do período do participante. O número de participantes difere de nossas análises principais, pois alguns participantes relataram custos acima de
5,00 liras para cada um dos dez períodos e, portanto, não tiveram lucros médios a serem relatados.

Painel B: Mostra os resultados dos contrastes planejados para as observações mostradas no Painel A.
H1: {MTC&MS TC&MS MTC&NMS TC&NMS} ¼ {1 2e4 1}.
H2: {MTC&IMS TC&IMS MTC&NMS TC&NMS} ¼ {1 2e4 1}.
H3: {MTC&IMS TC&IMS MTC&FMS TC&FMS} ¼ {1 2e4 1}.

Fig. 4. Lucro firme esperado para cada combinação de instrumentos de controle orçamentários e de declaração de missão para níveis de honestidade.
Notas: A linha preta sólida representa os lucros esperados no TC, enquanto a linha cinza representa os lucros esperados no MTC. Os pontos com estrela indicam os lucros esperados calculados usando a
desonestidade média real em cada condição de declaração de missão dentro de cada contrato no nível do participante. A desonestidade média na condição MTC*NMS é de 0,699. Portanto, os lucros
esperados para esta condição são 250*(1-0,699) þ 250 ¼ 325,3. A desonestidade média na condição MTC*FMS é de 0,691. Portanto, os lucros esperados para esta condição são 250*(1-0,691) þ 250 ¼
327,3. A desonestidade média na condição MTC*IMS é de 0,407. Portanto, os lucros esperados nesta condição são 250*(1-0,407) þ 250 ¼ 398,3. A desonestidade média na condição TC*NMS é de 0,411.
Portanto, os lucros esperados nesta condição são 1.000*(1-0,411)-250 ¼ 339. A desonestidade média na condição TC*FMS é 0,407. Portanto, os lucros esperados nesta condição são 1.000*(1-0,407)-250 ¼
343. A desonestidade média na condição TC*IMS é 0,330. Portanto, os lucros esperados nesta condição são 1.000*(1-0,340)- 250 ¼ 410. Os números acima são os pontos marcados na Figura.

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o racionamento aumenta menos a desonestidade do que combinar uma
declaração de missão com um controle orçamentário não racionado. Além
disso, descobrimos que combinar racionamento de orçamento com
declarações de missão que transmitem integridade como uma prioridade
organizacional aumenta menos a desonestidade do que combiná-los com
declarações de missão que transmitem prioridades financeiras. Nossos
resultados são consistentes com a conclusão de que as declarações de
missão que se concentram em valores de integridade ativam normas de
orientação social que contrastam com a norma de oportunismo transmitida
pelo racionamento orçamentário. Em contraste, as declarações de missão
podem ser redundantes quando combinadas com instrumentos de controle,
como orçamentos não racionados que já transmitem normas socialmente
orientadas dentro de um sistema de controles gerenciais ( Bedford, 2020; Bedford etReno, & Kallgren, 1990, 1991). O design de controles também pode dar
Tomadas em conjunto, nossas descobertas fornecem informações
importantes para o projeto de sistemas de controle gerencial. Nossos
resultados mostram que não existe uma abordagem “tamanho único” em
relação à combinação de declarações de missão e orçamento. Contribuímos
para a literatura sobre sistemas de controles gerenciais (Abernethy & Brownell,
1997; Grabner & Moers, 2013; Malmi & Brown, 2008) fornecendo evidências
empíricas dos efeitos de diferentes combinações de instrumentos de controle
gerencial comumente observados sobre a desonestidade. Especificamente,
estendemos a teoria mostrando que a eficácia dos sistemas de controle
gerencial depende não apenas de quais instrumentos estão incluídos no
sistema, mas também de como cada instrumento é configurado para
comunicar normas sociais específicas. Nosso estudo também contribui para
o debate acadêmico sobre o papel e a utilidade das declarações de missão
como instrumentos de controle em
execução da estratégia organizacional. Os gerentes devem elaborar suas
declarações de missão cuidadosamente para transmitir mensagens claras
que promovam normas sociais de alinhamento com os objetivos gerais da
empresa e considerar os efeitos da interação entre os componentes de seu
sistema de controles ao escolher práticas de controle individuais para suas
organizações.
Nosso estudo tem várias limitações. Primeiro, para fins de rastreabilidade,
configuramos nossos sistemas combinando apenas dois tipos de instrumentos
de controle (ou seja, orçamento e declarações de missão). Na prática, os
sistemas de controle de gestão tendem a incluir mais de dois
instrumentos. Em segundo lugar, consideramos apenas dois tipos de
declaração de missão de atributo único (isto é, uma declaração de missão de
integridade e outra financeira). Assim, nosso estudo abre caminhos
interessantes para pesquisas futuras sobre sistemas de controle que
contenham, por exemplo, declarações de missão com múltiplos atributos e/
ou outras combinações de instrumentos de controle. Em terceiro lugar,
embora postulemos que as declarações de missão podem ativar normas
socialmente orientadas e mostrar evidências empíricas que apoiem tal
explicação a partir de nossos dados pós-experimentais, não manipulamos
diretamente as normas no experimento. Em vez disso, postulamos que o
recurso de racionamento dá origem a percepções sobre o comportamento
normativo apropriado, consistente com a noção de normas injuntivas (Cialdini,
al., 2016).
origem a normas descritivas, que se referem a percepções baseadas em
comportamento prevalente, comum ou observável. Pesquisas futuras podem
estudar normas descritivas que surgem por meio da observação de escolhas
de relatórios de colegas de trabalho (Fischer & Huddart, 2008) ou de dados
sobre a frequência com que um determinado tipo de comportamento (como
relatórios incorretos) ocorre (Eriksson, Strimling e Coultas, 2015). . Finalmente,
não examinamos se as normas produzidas pelos sistemas de controle em
nosso estudo interagem com outros tipos de normas, como as normas
pessoais (Tayler & Bloomfield, 2011). Também não estudamos como pode
ocorrer o vazamento de normas de cada tipo de sistema de controle
(Cardinaels & Yin, 2015). Pesquisas futuras podem examinar esses tópicos.
Mittendorf (2006) defende a exploração adicional de controles
orçamentários híbridos que consideram os condutores das preferências dos
funcionários para construir a desonestidade. Pesquisas futuras podem
examinar outros tipos de projetos de controle orçamentário dentro do MTC
que podem ajustar a sensibilidade das transferências orçamentárias para
usar as escolhas orçamentárias dos funcionários na presença de outros
instrumentos de controle interativos, como declarações de missão.
APÊNDICE A. Declarações de missão na prática

Descrição Exemplos de empresas (se houver)

Total de empresas estudadas 500

Empresas sem declaração de missão
Empresas com uma declaração de missão
Empresas com uma declaração de missão de integridade
Empresas com uma declaração de missão financeira
328
172
12 NEC, Japão: A NEC cria os valores sociais de segurança, proteção, justiça e eficiência para promover uma
mundo sustentável onde todos têm a chance de atingir seu pleno potencial.
China Life Insurance, China: Operação Prudente, Serviço Confiável, Princípio Orientado para as Pessoas, Desenvolvimento Harmonioso,
Progressão Ativa, Abordagem Inovadora.
17 P&G, EUA: Forneceremos produtos e serviços de marca de qualidade e valor superiores que melhoram a vida dos consumidores do mundo, agora e
nas próximas gerações. Como resultado, os consumidores nos recompensarão com vendas de liderança, lucro e criação de valor,
permitindo que nosso pessoal, nossos acionistas e as comunidades em que vivemos e trabalhamos prosperem Rajesh Exports, Índia: Para nos
estabelecermos firmemente como um líder
global na cadeia de valor do ouro. Atualmente, somos o maior constituinte do negócio global de ouro. Nós colocaríamos todos os nossos
esforços para garantir que tenhamos uma participação global substancial em toda a cadeia de valor do ouro, subindo na cadeia de valor,
disponibilizando globalmente para os consumidores de varejo, joias de ouro e ouro para investimento da melhor qualidade e designs no melhores
preços.

Empresas com integridade e valores financeiros referenciados
na declaração de missão
Empresas com outros tipos de declarações de missão
10 Petrobas, Brasil: Fornecer energia que garanta prosperidade de forma ética, segura e competitiva.
KDDI, Japão: Valoriza e se preocupa com o bem-estar material e emocional de todos os seus funcionários e oferece uma experiência emocionante
ao cliente sempre indo além do esperado com o objetivo final de alcançar uma sociedade verdadeiramente conectada 133 BP, Reino Unido:
Nossa missão é reimaginando
a energia para as pessoas e nosso planeta. Queremos ajudar o mundo a atingir o zero líquido
e melhorar a vida das pessoas
Sony, Japão: Para encher o mundo de emoção, por meio do poder da criatividade e da tecnologia.

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APÊNDICE B. Definições de Variáveis

Nome variável Definição de variável

Desonestidade Desonestidade para cada período de participação é o percentual do orçamento apropriado pelo empregado por desonestidade. Calculado
como Dishonesty_Period ¼ (Custo reportado e Custo real)/(Máximo reportável disponível e Custo real).
A desonestidade no nível do participante é calculada dividindo Dishonesty_Period conforme calculado acima pelo número de períodos para os quais existiram custos
relatados válidos.
MTC Variável indicadora codificada como 1 se o tipo de contrato orçamentário incluir racionamento de capital e 0 caso contrário.
EM Variável indicadora que captura a existência de uma declaração de missão. Codificado como 1 para declaração de missão financeira ou declaração de missão de integridade e 0
caso contrário.
IMSvNMS Variável indicadora codificada como 1 para a declaração de missão de integridade e 0 para nenhuma declaração de missão. Não definido para condições em que haja
declaração de missão financeira.
IMSvFMS Variável indicadora codificada como 1 para a declaração de missão de integridade e 0 para a declaração de missão financeira. Não definido para condições em que
não há declaração de missão.
Custo real médio O custo real médio desenha entre os períodos dos participantes.
Empate

Vontade de Pontos atribuídos ao item “Queria maximizar meu salário”. Escalamos pelo total de pontos atribuíveis a esta questão.
relatório incorreto
Saliência Média de pontos atribuídos ao item “Quanta atenção você prestou à declaração de missão de sua empresa?” e "Até que ponto a declaração de missão
de sua empresa influenciou suas solicitações de orçamento?" no nível do participante. Somamos os pontos atribuídos a cada questão e dividimos a soma
por 14, que é o total de pontos possíveis atribuíveis às duas questões combinadas.
Lucro firme O lucro da empresa no nível do participante é calculado pela média do lucro da empresa no período do participante ao longo dos períodos do participante. O lucro da empresa
calculado para o período do participante é calculado como [(Preço de venda - Custo reportado) e 0,25]. O preço de venda é de 6 liras em todas as condições. O salário total de 250 liras
dividido por 1.000 unidades de produção é igual a 0,25 salário por unidade.

APÊNDICE C. Meios (Desvios Padrão) de Desonestidade por Condição Experimental e Período

Painel A: Condições do Contrato de Confiança

Tipo de Declaração de Missão Período

12345
NMS 0,461 (0,430) 0,329 (0,344) 0,428 (0,401) 0,424 (0,371) 0,382 (0,312)
FMS 0,439 (0,379) 0,453 (0,408) 0,398 (0,406) 0,401 (0,381) 0,387 (0,382)
IMS 0,334 (0,327) 0,304 (0,313) 0,334 (0,332) 0,369 (0,381) 0,328 (0,380)
Total 0,412 (0,382) 0,361 (0,357) 0,389 (0,378) 0,399 (0,372) 0,366 (0,352)
Tipo de Declaração de Missão Período
10
NMS 6 0,370 (0,348) 7 0,380 8 0,501 9 0,386 0,503 (0,396)
FMS 0,349 (0,379) (0,356) 0,449 (0,382) 0,409 (0,360) 0,373 0,369 (0,382)
IMS 0,417 (0,398) (0,418) 0,298 (0,395) 0,355 (0,400) 0,312 0,386 (0,392)
Total 0,378 (0,373) (0,367) 0,375 (0,377) (0,412) 0,423 (0,393) (0,424) 0,356 (0,357) 0,423 (0,389)

Significa desonestidade para as condições da TC. Notas: Esta figura mostra a média de desonestidade em cada período para as três condições de TC. A linha sólida indica a condição NMS; a linha
tracejada indica a condição do FMS; a linha pontilhada indica a condição do IMS.

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Painel B: Condições Modificadas do Contrato Fiduciário

Tipo de Declaração de Missão Período

12345
NMS 0,531 (0,482) 0,651 (0,440) 0,616 (0,476) 0,558 (0,508) 0,614 (0,487)
FMS 0,643 (0,403) 0,796 (0,393) 0,700 (0,380) 0,626 (0,464) 0,551 (0,472)
IMS 0,293 (0,446) 0,441 (0,487) 0,322 (0,476) 0,365 (0,509) 0,444 (0,487)
Total 0,513 (0,451) 0,642 (0,449) 0,546 (0,454) 0,499 (0,487) 0,536 (0,459)
Tipo de Declaração de Missão Período
10
NMS 6 0,661 (0,471) 7 0,714 8 0,652 9 0,677 0,656 (0,468)
FMS 0,634 (0,467) (0,468) 0,750 (0,459) 0,549 (0,434) 0,523 0,695 (0,440)
IMS 0,412 (0,469) (0,390) 0,259 (0,462) 0,250 (0,467) 0,191 0,423 (0,506)
Total 0,583 (0,469) (0,358) 0,617 (0,453) (0,452) 0,496 (0,478) (0,277) 0,512 (0,445) 0,596 (0,473)

Significa desonestidade para as condições do MTC.

Notas: Esta figura mostra a desonestidade média em cada período para as três condições MTC. A linha sólida indica a condição NMS; a linha tracejada indica a condição do FMS; a linha pontilhada indica a condição do
IMS.

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