Conceito de Sistema de

Controle Gerencial
ELE É A MESMA COISA DO SISTEMA CONTÁBIL?
CO N TA B I L I DA DE G E R E N CI A L
 SC – Sistemas Contábil

A contabilidade é responsável por coletar dados de diversas fontes – tanto internas

quanto externas à empresa – por meio da utilização de várias ferramentas e técnicas.
Para a entidade empresarial, a contabilidade funciona como um instrumento de
planificação e controle que possibilita a previsão e a interpretação dos resultados.

Por isso, Lunkes (2007) afirma que o sistema contábil é extremamente importante para
gerar informação de apoio à tomada de decisão, que guie e direcione as ações,
monitorando e avaliando o desempenho e o resultado da organização. Henri, 2006

2
SC – Sistemas
Contábil

Henri, 2006

3
 Diferenças entre informações prestadas

Contabilidade financeira Aquela responsável pela elaboração e comunicação de

informações, principalmente as voltadas aos usuários externos. As informações
repassadas aos usuários internos são apresentadas por meio de relatórios contábeis. A
contabilidade financeira baseia-se nos princípios contábeis e na legislação societária.
No caso das sociedades anônimas, essas informações são publicadas para os
interessados externos e devem passar pelo processo de verificação feito pela auditoria.

Henri, 2006

4
 Diferenças entre informações prestadas
Contabilidade gerencial Aquela que se relaciona com o processo de fornecimento de informações
aos usuários internos da empresa proprietários, gerentes e controllers. Essas informações são
apresentadas dentro da contabilidade gerencial por meio de relatórios detalhados e personalizados
para cada unidade. Algumas de suas principais características são:
• Ênfase no futuro;
• Relevância e flexibilidade;
• Menor destaque em precisão;
• Planejamento e controle de atividades;
• Auxílio no processo de tomada de decisão.
Henri, 2006
Gerada para centros específicos da empresa, a contabilidade gerencial recebe informações de todas
as outras áreas da organização.
5
 SCG – Sistemas de Controle Gerencial
Sistemas de controle gerencial (SCG) são procedimentos e ações formalizadas que
permitem a manutenção ou alteração de algum padrão de comportamento ou atividade
organizacional.
Sistemas de controle gerencial inclui sistemas de planejamento, sistemas de relatórios e
procedimentos de monitoramento baseados no uso da informação. A essência do SGC é
gerenciar a tensão da organização entre a inovação e metas previsíveis.

Henri, 2006

6
 SCG – Sistemas de Controle Gerencial
A Contabilidade Gerencial encontra grande dificuldade em seu desenvolvimento e
estruturação porque há pouca continuidade de pesquisas sobre o tema.

Por isso a importância de organizações como IMA – Institute of Management

Accounting

Henri, 2006

7
 Necessidade de Controle Gerencial
Congruência de objetivos é a compatibilidade entre os objetivos do indivíduo com os
da organização. Na teoria econômica, é possível encontrar definições semelhantes,
como a “compatibilidade de incentivos” (FARRIS; BUTTERFIELD, 1972).

Na interação entre dois agentes, um delegante e o delegado, há a entrega do poder de

um para o outro para realizar algo em seu interesse, cabendo ao delegado atuar em
nome dos interesses do delegante. Essa relação deve respeitar a compatibilidade de
incentivos, já que o delegado apenas agirá no interesse do delegante se também puder
Henri, 2006
perseguir seus próprios interesses (PRZEWORSKI, 1998).
8
Necessidade de Controle Gerencial
As empresas A e B fazem uma combinação de
negócios e as diretoria e gestão passa a ser
compartilhada por 4 sócios: 2 da empresa A e 2
da empresa B.

Os 4 sócios tem como objetivo estratégico se

tornar o maior revendedor de produtos de
tecnologia do Brasil.

 Para os sócios vindos da empresa A, ser o

maior significa ter a maior receita com seus
produtos.
Henri, 2006
 Para os sócios da empresa B, ser o maior
significa ter a maior carteira de clientes.
9
Necessidade de Controle Gerencial

 Para os sócios vindos da empresa A, ser o

maior significa ter o maior lucro a distribuir
aos acionistas.

 Para os sócios da empresa B, ser o maior

significa ter a maior margem de contribuição
sobre a receita.

Henri, 2006

10
O que aumenta a congruência de objetivos

Objetivos: determinar onde se quer chegar, o que se pretende

conquistar, entregar ou construir; fixar, em um tempo futuro,
um desejo ou uma visão da organização.

Estratégias, políticas e planos: definir o plano de ações,

atitudes e práticas que devemos adotar para alcançar os
objetivos; quais políticas deverão ser estabelecidas na
organização para atingir os objetivos.

Henri, 2006

11
O que aumenta a congruência de objetivos

Sistema decisório: estabelecer a cadeia de comando, as

matrizes de responsabilidade, os níveis hierárquicos e as
alçadas. Devem ser definidos os papeis de cada agente
para que estratégias, políticas e planos possam ser
executados.

Sistema de revisão dos objetivos: relaciona-se ao

processo definido pela organização para acompanhar os
resultados e para compará-los com os objetivos definidos
pela administração. Henri, 2006

12
O que aumenta
a congruência
de objetivos

13
 Da abordagem e
Teorias
Controle da Variedade da
‘Abordagem
Gerencial Estrutura de
Abrangente’
Controle
Teoria dos custos
de transação para
nos ajudar Examina o potencial
Aumentar a
Economia dos Custos
Coerência Teórica
de Transação (TCE)

Com base no TCE, propõe uma estrutura que tem por finalidade
explicar a ligação entre várias configurações arquetípicas de
dispositivos de controle e as atividades que se espera que cada
dispositivo realize para que o controle aconteça.
Speklé, R. F. (2001) 14
 2. Economia dos Custos de Transação
Economia dos
TCE, como uma ferramenta de Custos de
interpretação teórica do controle gerencial.
Transação
Estuda a organização de um ponto de vista comparativo, no qual diferentes
Racionalidade
Limitada
arranjos institucionais
Oportunismo
Problemas de
são considerados formas alternativas
Soluções de
de organizar a
atividade econômica.
ContrataçãoEstuda os custos de coletar informações, de negociação, de
Contratação

celebração de contratos e como os agentes se protegem da possibilidade de os

elementos acordados não ocorrerem.
Seu
Grauobjetivo
de central é explicar por que algumas transaçõesModelo
Controle de
são mais propensas a
Especificidade Incerteza Frequência Hierarquias
ser executadas dentro de uma organização, Mercado
do Ativo enquanto outrasHíbrido
transações tendem a
ser associadas com diferentes modelos de organizações.
Speklé, R. F. (2001)
 Perdas que surgem se os investimentos feitos para
apoiar a transação precisam ser colocados em usos
alternativos ou comercial. Proveniente de assimetria da
2. Economia dos Custos deinformação;
Transação então quanto menor for o grau de
especificidade do ativo mais fortes vão ser suas
características de adaptabilidade e oportunismo.
Economia dos
Seres humanos “imperfeitos” Custos de
Transação
Incapacidade de prever eventos com alto grau de
Racionalidade Duas esferas
Limitada atratividade;
Oportunistas
Problemas de Soluções de
Contratação Sentido literal, agravaosContratação
problemas
de contratação se
associada a outras dimensões o grau de especificidade
Dimensões do ativo da transação e incerteza.

Grau de
Especificidade
do Ativo
Desafio
Incerteza fundamental
Frequência daControle
Mercado
de Modelo
contratação é
Híbrido
Hierarquias

superar obstáculos à adaptação.

Speklé, R. F. (2001)
 2. Economia dos Custos de Transação
Economia dos
Deriva do controle de livre concorrência, mão-invisível
Custos de e
alto regulação da economia; Transação
Racionalidade Arranjos organizacionais adotados a fim de
Limitada mitigar os problemas
Oportunismo
Baseado em contratos explícitos
Problemas de de longo prazo em Soluções de
Contratação
conjunto com salvaguardas adicionais que tornam as Contratação
partes reféns;
modelos de governança

Baseado em autoridade, estruturas de incentivo interno

e monitoramento.
Grau de Tem por finalidade evitar conflitos de
Controle de Modelo
Especificidade
interesses Incerteza
entre as partes. Frequência Hierarquias
Mercado Híbrido
do Ativo

Speklé, R. F. (2001)
 3.1 O que é Controle Gerencial?
3. Controle Gerencial Definições diversas: maioria considera como o
x processo intencional de utilização de dispositivos
para influenciar pessoas.
Economia dos Custos de
Transação
3.2 Qual seu nível de análise?
CG nível alto de análise e genérico: Micronível (por
operação) da ECT oferece mais detalhamento para
problemas de governança.

3.3 Um enfoque comportamental

Speklé, R. F. (2001)
Influência de pessoas: como o comportamento afeta
problemas e soluções de controle? a teoria
candidata ao CG deve incorporar elementos
comportamentais.
18
3. Controle Gerencial
3.4 Objetivos e eficácia
x
Economia dos Custos de Subjetividade dos objetivos: CG contribui para
Transação realização de objetivos (eficácia organizacional); CG
usado para alcançar objetivos (eficácia instrumental)

3.5 Eficácia diferencial

Como o CG apoia a eficácia organizacional:

Variedade de elementos do sistema de controle
deve ser considerada. A teoria de CG precisa abordar
essas variáveis como um pacote.

Speklé, R. F. (2001)
19
 Arquétipo de controle Características caracterizais (indicativas)
Controle de Mercado Normas e conformidade induzidas pela concorrência
Autonomia significativa; o controle é alcançado principalmente através da exposição ao mercado;
Controle de
Pouca tentativa de corrigir os padrões de desempenho com antecedência;
Comprimento de Braço
Remuneração relacionada ao desempenho;
(Hierárquico)
Pouco envolvimento hierárquico, desde que o desempenho esteja em conformidade com os padrões de mercado (ex-post).
Contratos detalhados e razoavelmente completos;
Controle de
Arranjos de reféns para garantir o cumprimento das disposições contratuais;
Comprimento de Braço (Híbrido)
Arbitragem para resolver conflitos.
Padronização do comportamento;
Controle da Máquina Normas codificadas, regras, instruções e afins:
(Orientado à Ação) Monitoramento e supervisão detalhados para garantir a conformidade;
Baixa tolerância a desvios de normas ou instruções.
Metas de desempenho predefinidas e codificadas;
Controle da Máquina Metas orçamentárias que definem tarefas;
(Orientado à Resultados) Bônus dependentes de desempenho;
Estilo de avaliação com restrição orçamentária.
Compartilhamento de informações enraizado na estrutura organizacional e no design de processos (responsabilidades vagas, dependências mútuas);
Controle Exploratório Avaliação de desempenho baseada em padrões emergentes;
(Hierárquico) Recompensas por meio de promoção (incluindo revisões salariais periódicas), com base no desempenho de longo prazo;
Pouca ênfase em instrumentos formais de controle.
Contratos relativamente inespecífico de "impulso geral";
Controle Exploratório Concorrência latente (mas facilmente ativada) ou endógena para garantir desempenho proporcional;
(Híbrido) Avaliação de desempenho baseada em padrões amplos e emergentes;
Compartilhamento de informações autoimposição devido à natureza participativa e interativa do processo de execução do contrato.
Códigos proscritivos de sistemas de conduta/limite;
Controle de Limite Orçamento -> autorização de despesas (máximas);
(Hierárquico) Amarrar agentes através de reféns;
Auditorias externas.
Controle de Limite Aquisição de bens ou serviços no mercado;
(Baseado em Mercado) Dependência de efeitos de reputação para evitar desempenho abaixo do padrão.

Speklé, R. F. (2001) 20
Porque estudar o Sistema de Controle Gerencial
como “um pacote” ou “um conjunto” ?
❖ O sistema não opera isoladamente;

❖ Os pesquisadores de contabilidade gastaram muito tempo estudando inovações na prática, como o

gerenciamento / custeio baseado em atividades (ABC / M), o balanced scorecard (BSC), o gerenciamento
baseado em valor (VBM), a previsão contínua e o custo alvo, com o objetivo de explicar seu
desenvolvimento, adoção, uso e impacto. No entanto, estudar esses sistemas individualmente pode
influenciar quaisquer conclusões, se o uso e o impacto estiver relacionado ao funcionamento do pacote de
SCG mais amplo existente.

❖ Um dos principais focos da teoria SCG é como projetar o SCG para produzir os resultados desejados.

Malmi & Brown (2008)

21
Desafios em estudar o Sistema de Controle Gerencial (MCS)
como um conjunto

❖ Dificuldade de definição clara do conceito de SCG – O que SCG deve controlar? Em que
nível?

❖Conceito de Conjunto de SCG – O que está incluído e o que é deixado de fora e por quê?

❖ Desafios do estudo empírico de um pacote SCG – São sistemas muito grandes e complexos.

Objetivo: Esclarecer as questões acima e ser base futuras pesquisas sobre o SCG.

Questão de pesquisa: 1ª O que é o controle e o que se entende por SCG? 2º O que consideram
ser uma tipologia abrangente, porém parcimoniosa, de um pacote SCG para o trabalho
empírico. 3º Discutir os 4 artigos e suas conclusões gerais. 4º Quais implicações dessas
discussões para futuras pesquisas. Malmi & Brown (2008)

22
Definição de Sistema de Controle Gerencial

“Abrange os Sistemas de Contabilidade Gerencial e também inclui outros

controles, como controles de pessoas e de clã.”

“Uma combinação de mecanismos de controle projetados e implementados pela

administração para aumentar a probabilidade de que os atores organizacionais
se comportem de maneira consistente com os objetivos da organização.”

FOCO PRINCIPAL DA TEORIA: Como projetar o SCG para produzir os resultados desejados.

Os SCG incluem o uso de dispositivos e sistemas gerenciais para garantir que os comportamentos e
decisões sejam consistentes com os objetivos e estratégias da organização, mas excluem sistemas puros
de apoio à decisão.
Malmi & Brown (2008)
23
 Tipologia para
Sistema de Planejamento Cibernética
Controle
Gerencial
Recompensa/ Controles
Compensação administrativos

Controles
Culturais
Malmi & Brown (2008)
24
TIPOLOGIA – SCG | CONTROLES DE PLANEJAMENTO
O planejamento é uma forma de controle ex ante (antes do fato):
1. Define os objetivos das áreas funcionais da organização, orientando assim o esforço e
o comportamento;
2. Fornece os padrões a serem alcançados em relação aos objetivos e esclarece o nível
de esforço e comportamento esperado dos membros da organização;
3. Permite a congruência alinhando metas entre as áreas funcionais de uma
organização, controlando assim as atividades de grupos e indivíduos.
Duas abordagem amplas –> metas e ações

❑ Curto Prazo – Foco Tático

❑ Longo Prazo – Foco Estratégico

Malmi & Brown (2008)

 TIPOLOGIA – SCG | CONTROLES CIBERNÉTICOS
“Um processo no qual um ciclo de feedback é representado pelo uso de
padrões de desempenho, medindo o desempenho do sistema, comparando
esse desempenho com padrões, fornecendo informações sobre variações
indesejáveis nos sistemas e modificando o comportamento do sistema”.
Pode ser um sistema de informação ou sistema de controle dependente de
como é usado - suporte à decisão dos próprios gerentes .
❑ Orçamentos
❑ Medidas financeiras
❑ Medidas não financeiras
❑ Híbridos (contêm medidas financeiras e não financeiras)
Malmi & Brown (2008)
 TIPOLOGIA – SCG | CONTROLES DE
COMPENSAÇÃO E RECOMPENSA
“Concentram-se em motivar e aumentar o desempenho de indivíduos e
grupos dentro das organizações, alcançando congruência entre seus
objetivos e atividades e os da organização.”
Os incentivos monetários aumentam o esforço e o desempenho através
da concentração dos esforços dos indivíduos na tarefa.
Ligação esforço a tarefa –> afeta

❑ Direção do esforço;
❑ Duração do esforço;
❑ Intensidade do esforço.
Malmi & Brown (2008)
 TIPOLOGIA – SCG | CONTROLES
ADMINISTRATIVOS
Direcionam o comportamento dos indivíduos, por meio da organização de
indivíduos e grupos, monitoramento de comportamento e do processo de
especificar como tarefas ou indivíduos devem se comportar.
Composto por subgrupos

❑ Concepção e estrutura da organização: forma de controle que funciona por meio da

especialização funcional;

❑ Estruturas de governança dentro da firma: relacionada à estrutura e composição da adm.

empresa;

❑ Procedimentos e políticas: abordagem burocrática para especificar os processos e comportamentos

dentro de uma organização, regras e políticas.
Malmi & Brown (2008)
 TIPOLOGIA – SCG | CONTROLES CULTURAIS
“O conjunto de valores, crenças e normas sociais que tendem a ser
compartilhadas por seus membros e, por sua vez, influenciam seus pensamentos e
ações” Flamholtz et al. (1985)
Tipos de controle culturais

❑ Controles baseados em valores: projetado para impactar o comportamento do funcionário.

❑ Controles baseados em símbolos: criam expressões visíveis, como design de construção / área de
trabalho e códigos de vestimenta, para desenvolver um tipo particular de cultura.

❑ Controles de grupos (Clã): subculturas, micro-culturas ou grupos individuais distintos dentro das
organizações. Estão relacionadas a um processo de socialização que inclui também um conjunto de
habilidades e valores. Pode estar relacionado a grupos de profissionais (médicos ou contadores).
Malmi & Brown (2008)
 TIPOLOGIA – SCG

Conclusão: Reflexão de artigos analisaram sobre o S.C.G. = conceitos diferentes =

estabelecer um conjunto coerente de resultados é um desafio para pesquisas futuras. Malmi & Brown (2008)

30
ATIVIDADES
CONTABILIDADE GERENCIAL