Lean Healthcare

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
Lean Healthcare na atividade de aplicação de

medicamentos na clínica médica de um hospital
de médio porte
Samuel Martins Drei (Universidade Federal Fluminense)
samueldrei@id.uff.br
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio (Universidade Estadual de Campinas)

psai@unicamp.br
Com o desenvolvimento do Toyota Production System (TPS), a produção

de pequenas quantidades com variedade de produtos era apropriada
para a realidade do Japão. Como tais ideais iam de encontro à
Produção em Massa, o TPS focou no aumento da eficiência com a
eliminação metódica e completa dos desperdícios. Dessa forma, inseriu-
se, nos meios de produção, a filosofia da produção enxuta, que
posteriormente foi denominada Lean Manufacturing. Com o passar do
tempo, a produção enxuta inseriu-se em outras realidades existentes no
mercado, tal como o setor de serviços, atingindo a saúde com o Lean
Healthcare. A saúde exuta se intensifica nos ambientes brasileiros, nos
quais os hospitais buscam atingir eficiência e qualidade com verbas,
muitas vezes, menores do que a necessária. Dessa forma, o objetivo deste
artigo é propor uma aplicação da filosofia Lean Healthcare na atividade
de aplicação de medicamentos. A metodologia utilizada se baseia em
dois pilares: o primeiro, denominado levantamento, pretende mapear o
processo em que a atividade foco está inserida e, assim, obter os
desperdícios associados, identificando a causa raiz do que vai ser
tratado. Em seguida, o pilar proposta Lean irá propor uma ferramenta
para sanar o desperdício em questão, aplicando as ações necessárias
dentro de um cronograma e, por fim, recolher os resultados e compará-
los com a medição inicial. Como resultados, espera-se melhorar os
processos do hospital na ótica do Lean, de forma que eles reflitam em
diminuição de valor não agregado, bem como obter informações
concretas sobre a implementação dessa técnica, concluindo que a
aplicação feita possa ser replicada de forma sistêmica em outros
desperdícios, gerando uma proposta sistemática.
Palavras-chave: Lean Healthcare, clínica médica, medicamentos.

1. Introdução
Com o desenvolvimento do Toyota Production System (TPS), Ohno (1997) afirmou que a
produção de pequenas quantidades com variedade de produtos era apropriada para a realidade
do Japão. Como tais ideais iam de encontro à Produção em Massa, o TPS focou no aumento da
eficiência com a eliminação metódica e completa dos desperdícios.
Dessa forma, inseriu-se, nos meios de produção, a filosofia da produção enxuta, ou seja,
baseada na redução de desperdícios, que posteriormente foi denominada Lean Production ou
Lean Manufacturing (WOMACK et al., 1990). Essa Produção Enxuta estabeleceu um método
de produção que, ao mesmo tempo, priorizava a eliminação dos desperdícios sem negligenciar
a qualidade do produto resultante no final do processo, garantindo redução de custos para a
organização e a aprovação do seu mercado consumidor.
Com o passar do tempo, a produção enxuta inseriu-se em outras realidades existentes no
mercado, tal como o setor de serviços, criando a filosofia conhecida como Lean Management
(LIKER, 2016). Assim, a ferramenta Lean pode ser utilizada em várias áreas de produção,
prestação de serviços ou tomada de decisão, dado que haja uma condução plausível de sua
aplicação. Logo, a mesma foi refletida para o âmbito da saúde, com a designação de Lean
Healthcare. Gerentes e políticos têm lutado para limitar os crescentes custos, enquanto ainda
oferecem bons cuidados de saúde (CÓLLDEN et al., 2017).
O Lean Healthcare, derivado da filosofia Lean, também busca a eliminação total de
desperdícios dos processos, com a manutenção da qualidade prestada aos consumidores, mais
especificamente voltado para o setor da saúde, no qual o mercado consumidor são seus
pacientes.
Assim, com a crescente aplicação do Lean Healthcare nos últimos anos (BRANDAO DE
SOUZA, 2009) o problema de pesquisa se configura em utilizar, de forma adequada, os
ensinamentos e as ferramentas derivadas dessa filosofia para atingir um padrão de aplicação de
que possa ser replicado futuramente.
Dessa forma, o objetivo deste artigo é propor uma aplicação da filosofia Lean Healthcare na
atividade de aplicação de medicamentos, tendo como objetivos específicos: (i) fazer o
levantamento do estado atual do fluxo do processo de aplicação de um medicamento na clínica
médica, (ii) utilizar das ferramentas e conceitos disponíveis na literatura para embasar a solução
dos desperdícios identificados e (iii) propor uma solução viável e alinhada com o Lean
Healthcare e coletar seus resultados.
1
A justificativa deste estudo se dá pelos benefícios que o Lean Healthcare é capaz de trazer para
os serviços de saúde, focando, prioritariamente, em hospitais dentro do Sistema Único de Saúde
(SUS) no Brasil, especialmente na ala de clínica médica, bem como a importância do hospital
de estudo para com sua região.
É importante destacar que, notoriamente, outros trabalhos já abordaram a aplicação do Lean
Manufacturing em setores da saúde, contudo este trabalho faz parte de uma ramificação de um
projeto, baseado na não identificação de aplicações na ala de clínica médica dos hospitais
(DREI; IGNÁCIO, 2019), de forma a formalizar uma sistemática de aplicação do Lean
Healthcare na ala trabalhada (e.g. DREI; IGNÁCIO, 2020; DREI; IGNÁCIO, 2021).
2. Referencial teórico
2.1 Características do Lean Healthcare

O Lean Healthcare se apresenta alinhado aos princípios da Manufatura Enxuta, contudo
especificamente no setor de saúde (SIMÕES, 2009), dessa forma gera a adoção de uma filosofia
em que seu objetivo é o desenvolvimento dos processos dentro do sistema de saúde inserido
(SILVA, 2012).
Para Womack e Jones (2004), é perfeitamente aceitável a aplicação da filosofia Lean na saúde,
sendo que o primeiro passo é incluir tempo e conforto como fatores na avaliação do sistema.
Sendo que é necessário substituir a figura do cliente pela do paciente, envolvendo o mesmo nos
processos de feedback, com o intuito de medir a qualidade total dos processos.
Liker (2016) diz que um dos pontos imperativos na filosofia Lean é o de que toda a organização
deve ser examinada e incluída, de forma a gerar melhorias, dessa forma, nesse novo paradigma,
é necessário envolver todas as pessoas da organização no que é esperado pelo paciente, sendo
que se faz necessário a criação de um fluxo permanente de pessoas, informações e materiais
criando valor, sem que isso acarrete custos adicionais para a organização de saúde em questão
(SILVA, 2012).
Ademais, é necessário especificar alguns elementos do ambiente que irão se alinhar com as
características do Lean Healthcare, a exemplo disso, Silva (2009), trouxe os seguintes:
• Propósito: O valor pode ser deduzido na resolução de problemas de eficiência ou satisfação
dos pacientes;
• Processos: Criar correntes de valor para satisfazer os objetivos;
• Pessoas: Liderar as pessoas com o intuito de auxiliar os fluxos de valor e eliminar os
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Isto exige a implementação dos procedimentos de qualidade no âmbito da saúde como requisito
obrigatório, que consiste em uma análise detalhada dos processos envolvidos na realização de
um procedimento, incluindo todos os aspectos (OLIVEIRA et al., 2017).
Assim, é possível traçar um panorama das características da saúde enxuta. A priori, é necessário
entender os tipos de desperdícios presentes na área da saúde, dessa forma, Silva (2012)
apresenta alguns tipos de perdas mais comuns presentes no âmbito hospitalar (QUADRO 01).
Quadro 01 – Tipos comuns de desperdícios na área da saúde hospitalar
Fonte: Adaptado de Silva (2012).
Ademais, para Granban (2016), a implementação com sucesso do Lean Healthcare pode auxiliar
a atingir alguns objetivos, que incluem:
• Aumentar a distribuição de poder entre as pessoas;
• Melhoria do fluxo;
• Eliminar gastos desnecessários;
• Alinhar recursos e sua demanda;
• Fazer perfeito na primeira vez;
• Aprender na prática;
• Identificar problemas com maior facilidade;
• Antecipação de tarefas.
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2.2 Exemplos de aplicações

Assim como a manufatura enxuta, também foram desenvolvidas diferentes formas de aplicação
da filosofia Lean dentro de um ambiente de saúde, pois, por mais que exista uma base de
aplicação na manufatura, ao falarmos de serviços, se tornam necessárias a adaptação e até
mesmo a inserção de novos pontos na metodologia da saúde enxuta (LEAN INSTITUTE
BRASIL, 2021).
Dávila e González (2015) avaliou se a aplicação das técnicas Lean, em um serviço de
reabilitação, reduziu o desperdício e agregou valor ao cliente. Dessa forma, o custo do material
armazenado foi reduzido em 43% e o consumo por paciente tratado em 19%, aumentando o
tempo de dedicação do paciente em 7%.
Boronat et al. (2018), por sua vez, objetivou descrever a aplicação do Lean como um método
para melhorar continuamente a eficiência de um departamento de urologia em um hospital e,
assim, os resultados foram os seguintes:
1. Treinamento de equipe e melhoria no Feedback entre profissionais:
• Melhoria na comunicação;
• Melhoria no feedback entre o responsável e o resto da equipe;
• Melhor alinhamento da equipe como um todo.
2. Gestão dos processos, horizontalização hierárquica e superespecialização:
• Padronização as atividades e reduzir a variabilidade de consumo de recursos;
• As atividades específicas foram mais bem atribuídas;
3. Melhoria continua dos indicadores:
• Melhoria na importância de se manter registrando os resultados;
• Evolução das metas.
Por sua vez, Kanamori et al. (2015) avaliou como o método de gestão 5S cria mudanças no
local de trabalho e no processo e resultados dos serviços de saúde, e como ele pode ser aplicado
em um cenário com poucos recursos, com base em dados de uma intervenção piloto do
programa 5S implementado em um hospital no Senegal. Em relação aos pacientes, foi possível
reduzir o tempo de espera e, ainda, melhorar as diretrizes dadas a eles. Finalmente, em relação
à segurança, houve uma melhora no processo de esterilização.
Por fim, Montella et al. (2016) buscou reduzir o número de pacientes afetados por infecções
bacterianas, com a ajuda de equipes multidisciplinares de médicos e acadêmicos e reduziu em
20% o número médio de dias de internação.
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2.3 Ferramentas Lean

Desde o conhecimento global da produção enxuta, vários autores tem estudado os diferentes
conjuntos de ferramentas que ela engloba e seus efeitos em performance, prioritariamente na
perspectiva operacional e econômica (NEGRÃO et al., 2017).
A exemplo, existe o Value Stream Mapping (VSM) ou Mapeamento do Fluxo de Valor, que é
utilizado desde o STP para mostrar o estado atual e o futuro para técnicas de implementação do
sistema Lean (GUPTA et al., 2018), como mostra a Figura 01.
Figura 01 – Mapa do Fluxo de Valor no Lean Healthcare
Fonte: Adaptado de Gupta et al. (2018).
Ademais, o Diagrama de Pareto é um gráfico em que várias classificações de dados são

organizadas em ordem decrescente, da esquerda para a direita por meio de barras simples após
a coleta dos dados para classificar as causas. Para que uma ordem de prioridades possa ser
atribuída (SALES, 2013).
É possível identificar outras ferramentas, tais como o 5 porquês que surgiu como resultado da
observação de Taiichi Ohno em seus dias na Toyota de que, quando erros acontecem no
ambiente de produção ou manufatura, as pessoas sempre se culpam. Ele percebeu que os erros
são inevitáveis e a melhor abordagem para os erros é identificar as causas dos erros e agir de
acordo com eles (OHNO, 1988).
Por fim, o Arranjo Físico ou Layout também se apresenta como ferramenta, na forma de dispor
produtos, peças, dentre outros recursos de produção, de maneira a simplificar a programação
da produção, diminuindo os movimentos e, consequentemente, os tempos de preparação
(WOMACK et al., 1990).
Esses são apenas alguns dos vários exemplos de ferramentas que a filosofia Lean, juntamente
com a qualidade, dispõem. As destacadas nesse referencial, por sua vez, exercem um papel
explicativo, uma vez que serão usadas na aplicação proposta pelo trabalho.
5
3. Método
A metodologia desse artigo foi segmentada em dois pilares – denominados Levantamento e

Proposta Lean, para que a estrutura de aplicação proposta nos trabalhos anteriores (e.g. DREI;
IGNÁCIO, 2020; DREI; IGNÁCIO, 2021) e, assim, apresentar uma aplicação sistêmica. No
Levantamento, foram aplicados os seguintes passos:
• Mapeamento dos processos de Aplicação de um medicamento, através de observações
feitas durante o dia-a-dia do hospital, estabelecendo os tempos de cada atividade através
do uso do VSM;
• Identificação dos desperdícios que ocorreram na atividade de aplicação do
medicamento, inserida no processo de Aplicação de um medicamento;
• Estabelecimento das causas desse desperdício, com seleção do de maior número de
ocorrências para ser sanado, utilizando o Gráfico de Pareto;
• Identificação da causa raiz do desperdício a ser sanado, utilizando a ferramenta 5
porquês.
Ademais, tendo identificado a causa raiz, iniciou-se o segundo pilar, Proposta Lean, que, por
sua vez, se desdobrou da seguinte maneira:
• Proposta da melhoria Lean, relacionada ao desperdício identificado, usando uma
ferramenta adequada da manufatura enxuta;
• Estruturar o cronograma de ações (FIGURA 02) proposto pelo Lean Institute Brasil
(2021);
• Aplicar as ações, seguindo os tópicos do cronograma;
• Calcular os ganhos em tempo que a solução acarretou para o processo.
Figura 02 – Plano de Ação utilizado
Fonte: Lean Institute Brasil (2021).

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O intuito desta proposta é que a mesma seja executada e disponibilizada para os responsáveis
e, futuramente, aplicada, não só na atividade de colocar a pulseira, mas em outros desperdícios
identificados na clínica médica, desenvolvendo-se, assim, uma sistemática de aplicação do
Lean Healthcare, que possa ser utilizada amplamente.
4. Desenvolvimento
O hospital foco do estudo conta com uma estrutura de três andares, nos quais os acessos são
feitos por rampas, não possuindo elevadores. Além disso, ele também tem escadas do primeiro
para o segundo andar, contudo essas são fechadas com reconhecimento biométrico, tendo
acesso apenas funcionários.
Em relação aos próprios funcionários, foi necessário estabelecer o fluxo pelo qual os pacientes
seguiam até serem, de fato, internados na ala da clínica médica do hospital, para estabelecer as
demandar que a clínica médica comporta diariamente. Dessa forma, o fluxo total dos processos
da clínica médica foi considerado do momento que o paciente entra no hospital, até sua
internação, fazendo com o que o fluxo englobe, além da própria ala, a recepção do hospital e a
triagem dos pacientes, como mostra a Figura 03.
Figura 03 – Fluxo dos pacientes
Fonte: Adaptado do hospital de estudo (2019).
A priori, a recepção, assim como o hospital de uma maneira geral, trabalha em turnos de 12
horas por 36 horas, ou seja, existe um total de quatro turnos diferentes, sendo que dois deles
são vespertinos – de 7h às 19h – e os outros dois são noturnos – de 19h às 7h.
A Triagem, por sua vez, também trabalha em 4 turnos diferentes, nos quais possui 1 enfermeiro
de plantão e 2 técnicos auxiliares, tanto no turno vespertino quanto no noturno. Os técnicos
estão presentes para auxiliar em procedimentos mais simples e não relacionados à Clínica
Médica, tais como aplicar injeções e auxiliar nas salas de observação.
A Clínica Médica, por fim, conta com os mesmos turnos do hospital, sendo que durante o
vespertino ela possui 4 enfermeiros de plantão e o noturno conta com 2. Localizada no terceiro
7
andar do hospital, os leitos são distribuídos entre quartos de 2 e 3 leitos, totalizando 25 leitos
com adição de 3 de emergência, dispostos em um quarto no segundo andar.
Os 28 leitos disponíveis para internação na Clínica Médica são separados em dois grupos iguais
entre gênero, dessa forma 14 são masculinos e 14 são femininos, levando em conta o sexo
biológico e não a identidade de gênero do paciente, só havendo um desbalanceamento caso seja
necessário – em situações de emergência ou isolamento, por exemplo – e o quarto, como um
todo, esteja vazio.
Ademais, a Clínica Médica conta com duas salas onde ficam os enfermeiros responsáveis pela
ala, na qual uma delas é a sala burocrática, onde acontecem os registros dos pacientes,
comunicação com os outros departamentos e controle de horários, enquanto a outra sala é a sala
de suprimentos, na qual acontece setup de materiais, esterilização, dentre outras funções.
Em relação aos processos, enquanto a entrada e a triagem têm um fluxo único, a clínica médica
se apresenta mais complexa, tendo fluxos distintos. Assim, ela foi dividida em três tipos de
fluxos a serem melhor estudados. São eles: (i) entrada na clínica médica, (ii) processos gerais -
que incluem procedimentos realizados em todos ou na maioria dos pacientes internados - e (iii)
processos específicos - que incluem processos específicos para cada paciente, de acordo com
suas necessidades.
Este estudo abrangeu os processos gerais, representados pelo fluxo de aplicação de
medicamentos, que exemplifica a aplicação de medicamentos, soros ou outros medicamentos
que o paciente necessita.
4.1 Delineamento do processo
Seguindo a metodologia proposta, foi necessário, portanto, traçar o VSM dos processos, para
averiguar o valor agregado e não agregado das tarefas contidas neles. Dessa forma, foi traçado
o VSM do estado atual de aplicação de um medicamento, como mostra a Figura 04, que se
inicia com o pedido do medicamento chegando ao enfermeiro responsável. O funcionário da
farmácia, por sua vez, ao receber o pedido, verifica o estoque do hospital e retorna à ligação
para a clínica médica. A enfermeira segue para o primeiro andar, onde fica a farmácia, pega o
remédio e volta para a clínica médica. Com o medicamento na clínica médica, inicia-se o
preparo para sua aplicação ao paciente, que envolve a retirada de outros dispositivos necessários
à ação, como algodão, seringas, entre outros e, por fim, a enfermeira se desloca até o leito do
paciente e aplica medicamento nele.
8
Figura 04 – VSM do estado atual de aplicação de um medicamento
A partir disso, a aplicação se concentrou na atividade específica de Aplicação do Medicamento

que apresenta 15 minutos de valor não agregado e apenas 5 minutos de valor agregado. Isso se
deu, pois, apesar da atividade de Preparação do Medicamento apresentar um valor agregado
superior, o mesmo já foi abordado em uma outra aplicação do Lean Healthcare (DREI;
IGNÁCIO, 2021), seguindo a sistematização aqui apresentada. Dessa forma, fora tratado a
segunda atividade com maior valor não agregado.
4.2 Delineamento do desperdício e proposta Lean
A partir do VSM traçado e das observações diárias feitas no período de três meses no hospital,
com uma demanda diária de 29 pacientes ao dia neste processo, foi possível levantar as
ocorrências de valor não agregado na aplicação do medicamento, como mostra a Tabela 01.
Tabela 01 – Ocorrências da espera para aplicação do medicamento
Ocorrências da espera Frequência Porcentagem Porcentagem acumulada
Movimentação da cama 93 87% 87%
Falta de enfermeiro 12 11% 98%
Equipamento ocupado 2 2% 100%
TOTAL 107 100% 100%
Fonte: Autores.
Com as frequências das ocorrências de causa determinadas, foi possível, então, construir o
Gráfico de Pareto dessa atividade, como mostra o Gráfico 01.
9
Gráfico 01 – Gráfico de Pareto para a espera de aplicação do medicamento
Fonte: Autores.
Nota-se que a movimentação da cama tem grande impacto nessa espera, com 87% das
ocorrências, assim a ferramenta 5 porquês foi utilizada na mesma para encontrar a causa raiz,
como mostra a Figura 05.
Foi possível identificar, então, que a causa raiz do desperdício é o layout dos quartos da clínica
médica. Essa movimentação acontece, pois quando o enfermeiro vai aplicar um medicamento
qualquer no paciente e não consegue, por qualquer dificuldade, perfurar a veia do paciente em
seu braço, ele tenta o outro lado, contudo as camas dos quartos na clínica médica são dispostas
colocando um de seus lados encostados na parede, resultando na necessidade de arrastá-las,
muitas vezes com o paciente em cima delas, para que o enfermeiro consiga alcançar o outro
braço e, assim, fazer a aplicação.
10
Figura 05 – 5 porquês da movimentação da cama
Fonte: Autores.
Esse desperdício se enquadra em movimentação para o Lean e, dada sua natureza, a proposta
seria uma mudança de layout, de forma a não encostar as camas nas laterais dos quartos,
diminuindo assim o tempo de espera para aplicação. A Figura 06 mostra um esquema
aproximado do leito atual, de forma a destacar as camas nos quartos.
11
Figura 06 – Esquema aproximado do leito atual
Vale ressaltar que foi usado como modelo o leito de três camas, sendo que existem também o
leito de duas camas, com as mesmas dimensões, apenas retirando a CAMA 3. A Figura 07, por
sua vez, mostra a proposta de como o leito deveria ficar.
Figura 07 – Esquema aproximado do leito proposto
12
A proposta, por sua vez, se adapta aos leitos de dois quartos com a mesma medida, apenas
ignorando a CAMA 3. A Tabela 02 apresenta as ações necessárias para atingir, por completo,
essa proposta, seguindo os parâmetros do plano de ação do Lean Institute Brasil.
Tabela 02 – Cronograma de ações e efeitos para a aplicação dos medicamentos
Plano de ação Objetivo: Diminuir o tempo de espera para aplicação dos medicamentos Departamento: Clínica médica
Tarefa n Tarefa Métrica Responsável Data-alvo J F M AMJ JA S O N D Revisão
Reunião feita em
sala com os
1 Reunião com os diretores Aplicador 1 Outubro/2019 O/X O
diretores do
hospital
Mudar o layout
dos quartos de
Proposta de mudança nos forma que os
2 Aplicador 1 Outubro/2019 O/X O
quartos leitos não
encostem nas
paredes
Momento de
adaptação, tanto
dos funcionários
3 Fase de adaptação quanto dos Aplicador 1 Novembro/2019 O/X O
pacientes que
chegavam ao
hospital
Os quartos De
Mudança no layout dos passam a ter o Dezembro/2019
4 Aplicador 1 X O O
quartos novo layout a
implementado Fevereiro/2020
Medição feita
através das
5 Registro de resultados observações para Aplicador 1 Março/2020 O/X O
comparar com os
valores iniciais
Legenda
O Data de início O Na meta
Preparado por: Aplicador 1 e Aplicador 2
X Data de conclusão V Abaixo da meta
* Revisão X Problema
Fonte: Autores.
4.3 Resultados
Os resultados relacionados à atividade de aplicação de medicamentos do paciente hospitalizado
foram coletados e comparados com as medições iniciais. Após a identificação do problema de
arranjo físico existente nos leitos da clínica médica, foi aplicada uma mudança de layout no
quarto, de forma a não deixar mais as camas encostadas, tendo em vista a possibilidade de
espaço dentro dos quartos.
Assim, a Tabela 03 mostra os valores obtidos para esta atividade e o impacto que tiveram em
relação ao tempo originalmente levantado e, também, após a aplicação do Lean Healthcare.
13
Tabela 03 – Resultados obtidos para a aplicação do medicamento
Fonte: Autores.
O tempo total da aplicação, por sua vez, passou de 20 minutos para 10 minutos, com a
diminuição do tempo de valor não agregado de 15 minutos para 5 minutos, ou seja, uma
diminuição de 66,6%, mantendo o valor agregado em 5 minutos, que agora representa 50% do
valor total, 25% a mais do que originalmente. Por fim, o número de ocorrências diminuiu em
100%.
5. Conclusões
Com o presente estudo é possível reconhecer os resultados positivos que uma aplicação
sistêmica acarreta em desperdícios nas atividades de processos que compõem a clínica médica
de um hospital, principalmente quando se trata da filosofia enxuta.
Ao que diz respeito ao objetivo do trabalho, foi possível atingi-lo, uma vez que foi possível
propor uma aplicação, utilizando a filosofia Lean Healthcare, na atividade de aplicação de um
medicamento em uma clínica médica. Além disso, também foi possível fazer o levantamento
do fluxo de entrada dos pacientes, através das observações, utilizar ferramentas adequadas e
aplicar uma solução viável para o desperdício identificado.
É importante ressaltar que a aplicação proposta obteve resultados positivos na ótica do Lean,
ou seja, resultaram em diminuição de desperdícios de tempo, voltados para os valores não
agregados da atividade estudada, inclusa no processo aplicação de um medicamento. Além
disso, o presente estudo também contribui para a literatura da saúde enxuta, uma vez que ele
foca em uma ala do hospital não explorada em demais aplicações.
Por fim, como trabalhos futuros, recomenda-se sistematizar essa aplicação proposta, em outros
processos que compõem a clínica médica, replicando passo-a-passo do que foi construído, para
obter resultados positivos, do ponto de vista Lean e, assim, validar a sistemática na clínica
médica por completo.
14
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16

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“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Lean Healthcare na atividade de aplicação de

Paulo Sérgio de Arruda Ignácio (Universidade Estadual de Campinas)

Com o desenvolvimento do Toyota Production System (TPS), a produção

Palavras-chave: Lean Healthcare, clínica médica, medicamentos.

2.1 Características do Lean Healthcare

Quadro 01 – Tipos comuns de desperdícios na área da saúde hospitalar

Fonte: Adaptado de Silva (2012).

2.2 Exemplos de aplicações

2.3 Ferramentas Lean

Figura 01 – Mapa do Fluxo de Valor no Lean Healthcare

Fonte: Adaptado de Gupta et al. (2018).

Ademais, o Diagrama de Pareto é um gráfico em que várias classificações de dados são

A metodologia desse artigo foi segmentada em dois pilares – denominados Levantamento e

Figura 02 – Plano de Ação utilizado

Fonte: Lean Institute Brasil (2021).

Figura 03 – Fluxo dos pacientes

Fonte: Adaptado do hospital de estudo (2019).

Figura 04 – VSM do estado atual de aplicação de um medicamento

Fonte: Adaptado do hospital de estudo (2019).

A partir disso, a aplicação se concentrou na atividade específica de Aplicação do Medicamento

Movimentação da cama 93 87% 87%

Falta de enfermeiro 12 11% 98%

Equipamento ocupado 2 2% 100%

TOTAL 107 100% 100%

Gráfico 01 – Gráfico de Pareto para a espera de aplicação do medicamento

Figura 05 – 5 porquês da movimentação da cama

Figura 06 – Esquema aproximado do leito atual

Fonte: Adaptado do hospital de estudo (2019).

Figura 07 – Esquema aproximado do leito proposto

Fonte: Adaptado do hospital de estudo (2019).

Tabela 03 – Resultados obtidos para a aplicação do medicamento

COLLDÉN, C.; GREMYR, I.; HELLSTROM, A. A value-based taxonomy of improvement approaches in

DÁVILA, S. P.; GONZÁLEZ, J. T. Mejora de la eficiencia de un servicio de rehabilitación mediante

LEAN INSTITUTE BRASIL. Lean na saúde. Disponível em:< https://www.Lean.org.br/workshop/110/Lean-

OHNO,T. Toyota Production system: beyond large-scale Production.crc Press,1988.

SALES,M. Diagrama de Pareto. Disponível em:<

SILVA, P. Aplicação do Lean Manufacturing–Expedição.2009.Tese–Universidade do Minho,Braga.

WOMACK,J.P.; JONES,D.T. A máquina que mudou o mundo. Gulf Professional Publishing,2004.

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