Gestão Administrativa e Sistemas de Gestão

de Segurança e Saúde Ocupacional

P R O F E S S O R A C L A R I C E B A R R E TO
P R O F E S S O R A E B T T, I F R N / C N AT/ D I A R E N
ENGENHEIRA AGRÍCOLA PELA UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE – PB
E N G E N H E I R A D E S E G U R A N Ç A D O T R A B A L H O P E L A FA C U L D A D E E S TÁ C I O D E N ATA L – R N
E S P E C I A L I S TA E M S I S T E M A S D E G E S TÃ O E M A N E J O A G R Í C O L A P E L A U N I V E R S I D A D E
F E D E R A L D E L AV R A S – U F L A / M G
M E S T R E E M E N G E N H A R I A A M B I E N TA L P E L A U N I V E R S I D A D E F E D E R A L D O T O C A N T I N S –
C A M P U S PA L M A S - T O
COORDENADORA DO CURSO DE PÓS -GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇ A DO
TRABALHO.
PRESIDENT E DA COMISSÃO TÉCNICO -CIENTÍFICA DO CONEST BRASIL
PRESIDENT E DA C OMISSÃO TÉCNICO -CIENTÍFICA DA ANDEST DO BRASIL.
E - M A I L : C L A R I S S E . BA R R E TO @ I F R N . E D U. B R
P P G E S T: P P G E S T @ I F R N . E D U . B R
C O N TAT O : 8 4 9 9 8 1 4 - 4 8 4 8
1.Princípios da administração. Teorias,
conceitos e definições.

Objetivos
• » Entender as Teorias da Administração.
• » Compreender os enfoques e a delimitação que
pode ser dada às Teorias da Administração.
• » Conhecer as características da ciência
administrativa.
O que são teorias?

• As teorias podem ser vistas como um conjunto

coerente de suposições elaboradas para explicar
a relação entre dois ou mais fatos observáveis e
prover uma base sólida para eventos futuros
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 32).
O que é administração?
Como ação, a administração pode ser entendida como
conjunto de práticas com o uso de procedimentos,
técnicas ou instrumentos destinados a atingir os
objetivos de dada organização.
Como área de conhecimento, a administração pode
ser entendida como ciência social aplicada que tem
por objeto de estudo tanto a própria ação de
administrar, conforme já explicada, quanto as
organizações como o espaço onde essa ação se dá.
A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência)
e minister (subordinação ou obediência), isto é , aquele que presta
um serviço a outro.

Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua

tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá-los em ação organizacional através do planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em
todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de
alcançar os objetivos da maneira mais adequada.
 Fundamentos do Pensamento
Administrativo
 Até o ano de 1700, os sistemas de
produção eram conhecidos como caseiros,
pois aconteciam em casa. Os artesãos
orientavam aprendizes na execução do
trabalho manual de produtos.
 A grande virada ocorreu com a Revolução
Industrial, durante o século XVIII. A Inglaterra
transformou-se na grande potência
econômica do século.
 Fundamentos do Pensamento
Administrativo

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Substituição do artesão pelo operário especializado
Surgimento das fábricas
Crescimento das cidades, originando novas necessidades
de administração pública
Surgimento dos sindicatos
Administração consolida-se como área do conhecimento
Primeiras experiências práticas com a Moderna
Administração de Empresas
O processo de modernização da
sociedade
É nas organizações burocráticas, portanto, que se vai verificar de forma
mais evidente o exercício da autoridade racional-legal e é dessa
constatação que o pensamento administrativo emerge: “[...] como
consequência do processo de modernização da sociedade [...]” que “[...] é
a expressão da lógica burocrática, baseada no controle da atividade
humana por meio da regra, objetivando o aumento de produtividade e a
geração de lucro na sociedade industrial.” (MOTA; VASCONCELOS, 2011,
p. 12).
 Fundamentos do Pensamento
Administrativo
 As práticas administrativas no início da Revolução
Industrial eram rudimentares: a qualidade dos produtos
era variável e precária; cabia ao comprador inspecionar
o produto; pagavam-se baixos salários; tinha-se um
forte controle sobre as atividades da mão de obra.
 Os primeiros sindicatos surgiram no início dos anos
de 1800, com a intenção de proteger o salário dos
artesãos.
 As fábricas e a preocupação com a eficiência
atraíram a atenção de estudiosos que lançaram as
bases das teorias administrativas.
História
Período de 1760 a 1830 – Revolução industrial, movimentos sociais.

• Força hidráulica, maquinas a vapor;

• Ambientes de trabalho adaptados;
• Homens, mulheres e até mesmo crianças;
• Fábricas com pouca iluminação e ventilação
deficiente.

 1802 – parlamento britânico aprova “Lei de Saúde e Moral dos Aprendizes.

◦ Limite de 12 horas de trabalho por dia;
◦ Proibia o trabalho noturno;
◦ Obrigava os empregadores a lavar as paredes das fábricas duas vezes por ano;
◦ Tornava obrigatória a ventilação destas.

1833 - Lei das Fábricas: foi baixado o “Factory Act”, aplicava-se a todas as empresas têxteis onde se usasse força hidráulica ou vapor:
◦ Proibia o trabalho noturno aos menores de 18 anos;
◦ Restringia as horas de trabalho destes a 12 horas por dia e 69 por semana;
◦ As fábricas precisavam ter escolas, trabalhadores menores de 13 anos;
◦ Idade mínima de 9 anos;
◦ Médico deveria atestar que o desenvolvimento físico da criança correspondia a sua idade cronológica.
Breve história
 1906 - ocorre a realização do I Congresso Internacional de Doenças do Trabalho, que
foi realizado em memória dos 10 mil trabalhadores mortos na construção do Túnel de
São Gotardo.

1919 - tem-se a criação da OIT (Organização Internacional do Trabalho). Proibição do

trabalho noturno para mulheres.

1925 – a OIT elabora sua primeira lista constando apenas 3 doenças: saturnismo
(chumbo), hidragismo (mercúrio) e carbúnculo (antraz).

1934 lista ampliada para 10 doenças profissionais e em 1964 para 29.

 1919 - Lei de Acidentes do Trabalho
(Decreto-Lei no. 3.724, 15/01/1919),
reparação de moléstia típica do trabalho;

Cronologia
1920 – Tatuapé/SP, médico de empresa;
1930 - Criação do Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio, atual MTE;
1933 - Criação dos Institutos de
Aposentadoria e Pensões (IAPM, IAPC,
IAPB, IAPI, IAPTEC);
 1934 – Criada no Ministério do Trabalho a Inspetoria de
Higiene e Segurança do Trabalho, que a longo dos anos,
passou a Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho
(DSST) em nível federal e Superintendência Regional do
Cronologia Trabalho e Emprego (SRTE) em nível estadual e a segunda Lei
de Acidentes de trabalho (Decreto-Lei no. 24.637,
10/07/1934), reparação de moléstia atípica do trabalho;

1943 – Lei ordinária - CLT (Consolidação das Leis do Trabalho),

Título II, Capítulo V do Artigo 154 ao 201;

1944 – Terceira Lei de Acidentes de trabalho (Decreto-Lei no.

7.036, 10/11/1944), criar uma comissão interna para
representar os trabalhadores.
 1966 – Unificação dos Institutos com a criação do INPS;
criação da FUNDACENTRO (Fundação Jorge Duprat Figueiredo
de Segurança e Medicina do Trabalho);

1967 – Quarta Lei de Acidentes de trabalho (Decreto-Lei no.

293, 28/02/1967), revogada; e Quinta Lei de Acidentes de
Cronologia trabalho (Decreto-Lei no. 5.316, 14/09/1967), restringe o
conceito de doença do trabalho.

1972 a 1974 – Programa Nacional de Valorização do

Trabalhador;

1976 – Sexta Lei de Acidentes de trabalho (Decreto-Lei no.,

xx/xx/1976), identifica a doença profissional e do trabalho;

1978 – NR´s (regulamentação da CLT, art. 154 a 201);

1988 – Constituição (art. 7º, inciso XXII) e NRR;

 TGA - Teoria Geral da administração
A teoria geral da administração começou com o que chamamos de “ênfase nas tarefas”
(atividades executadas pelos operários em uma fábrica) com a administração científica
de Taylor.

Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variáveis:
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
As cinco variáveis, até hoje constituem os principais
componentes no estudo da Administração de
Empresas. O comportamento desses componentes é
sistêmico e complexo, cada qual influencia e é
influenciado pelos outros componentes. Modificações
em um provocam modificações em maior ou menor
grau nos demais.

Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa,

estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o
principal desafio da administração.
A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se vital e
indispensável. Em uma sociedade de organizações , onde a complexidade e a
interdependência das organizações são o aspecto crucial, a administração
avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto
para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade
hoje.
1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth
1909 Teoria da burocracia - Weber
1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol
1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
1947 Teoria das decisões - Simon
1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker
1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para
os problemas empresariais mais relevantes em sua época e todas foram bem
sucedidas.

De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador precisa

conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada
ocasião. Por exemplo, a moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas
de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, enquanto os
gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .
 Principais Autores da
Abordagem Clássica

 Henry Fayol e a escola do processo de

administração;
 Frederick Taylor e a administração científica;
 Henry Ford e a produção em massa;
 Alfred Sloan e a produção da GM.
A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises
do trabalho operário:
Estudo dos tempos e movimentos
Fragmentação das tarefas
especialização do trabalhador
Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a
redução dos custos de produção
Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era
através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única
fonte de motivação
TGA - Abordagem Clássica da
administração

Ênfase
Administração nas
Taylor
Abordagem Científica Tarefas
Clássica da
Administração Ênfase
Teoria Fayol na
Clássica
Estrutura
 TGA – Abordagem Clássica da administração

No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito

da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da
Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização
do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada
em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos órgãos
componentes das organizações e suas inter-relações.
Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou
Tradicional da Administração.
 FREDERICK TAYLOR – A administração científica

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, Filadélfia, estado da

Pensilvânia, nos Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Sua família pertencia à
classe média, a ponto de permitir boas escolas ao jovem Fred. Iniciou suas atividades
profissionais como torneiro, entre 1874 e 1878.
Em 1878 ingressou na Midvale Steel e lá ficou por 12 anos; ingressou como
trabalhador e chegou a engenheiro-chefe. Obteve o título de mestre em engenharia em
1883. Nesse período, desenvolveu uma série de muitos aprimoramentos técnicos.

No período entre 1890 e 1893, foi gerente geral de uma empresa

que fabricava papel. Em 1893 foi contratado por Joseph Wharton
(fundador da primeira escola de administração dos USA) para trabalhar na
Bethlehem Steel (uma grande siderúrgica, tinha 4.000 funcionários em
1900). Em 1901, retornou à sua cidade natal, dedicando-se à divulgação
de suas ideias.
 A administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre
produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados
(TAYLOR, 1995);
 Frederick Taylor foi seu principal criador. Ele estudou, cientificamente, os
problemas fabris de sua época e popularizou a noção de eficiência: obter o
resultado desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais
(TAYLOR, 1995);
 Frederick Taylor acreditava que a administração tinha que aceitar as
responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de
métodos, e não deixar essas importantes funções para os trabalhadores .

Princípios e processos padronizados:

Adequação dos materiais e condições de
trabalho dos empregados, que devem ser
cientificamente distribuídos por seus postos de
trabalho de acordo com as suas funções.
Adaptação do trabalhador
Boas relações entre adm e trabalhadores
Elementos de ORT
(Organização Racional do Trabalho)
• tempos e movimentos
•
• estudo da fadiga
• divisão e especialização do trabalho
• desenho de cargos e tarefas
• incentivos salariais
•
• conceito de “homo economicus”
• condições de trabalho
• padronização de métodos e máqs.
• supervisão funcional
 Tempos e Movimentos
Análise do Trabalho https://www.youtube.com/watch?v=a8aeyWXqI0Q
Decomposição de tarefas
Eliminação de movimentos inúteis
Simplificação de movimentos úteis Estudo da Fadiga
Seleção de pessoal qualificado Fadiga causa:
Treinamento adequado  produtividade,  qualidade
 rotatividade, doenças e acidentes
Uniformização do trabalho  capacidade de esforço
(nem excesso, nem ociosidade) Divisão+Especialização do Trab.
Salários equitativos Desenho de Cargos e Tarefas
Therbligs de Gilbreth Simplificação de cargos acarreta:
https://www.youtube.com/watch?v=BJ baixos custos de treinamento
WPuiqznhI redução de erros
Filme original: facilidade de supervisão
https://www.youtube.com/watch?v=9fQJfap7SAQ
Incentivos Salariais e Prêmios
Estabelecida a eficiência padrão
https://www.youtube.com/watch?v=pkAAQdfJZXQ
(100%), seriam dados maiores
salários aos trabalhadores mais
https://www.youtube.com/watch?v=Vfks1KSeeao
produtivos (> 100%)
O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo,
as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a
Eficiência.

Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e

científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e
diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria
assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o
comportamento dos chefes e gerentes.
• Princípios de Taylor
– Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
– Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de
acordo com o melhor método de execução
– Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas
através de rigorosa supervisão
– Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa
execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.
– Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos
desvios dos processos.
 HENRI FAYOL – A escola do processo
administrativo

Henri Fayol, engenheiro de minas francês, nasceu em

Constantinopla, em 29 de julho de 1841. Estudou na Escola de
Minas de Saint-Étienne e foi diretor de diversas sociedades de sua
especialidade. Convencido da necessidade de organizar o pessoal
das grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a
juventude ao estudo dessa matéria, chegando a criar a doutrina que
leva o seu nome: fayolismo.
 Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse
livro ele afirmava que a administração é composta por cinco funções: previsão
(planejamento), organização, comando, coordenação e controle. Segundo Fayol
(1994, p. 26):

 Prever é “explorar” o futuro e traçar o programa de ação;

 Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa,
ou seja, montar uma equipe e possuir recursos materiais para o
desenvolvimento do trabalho;
 Comandar é dirigir o pessoal;
 Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;
 Controlar é cuidar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas.
 Fayol afirmava que nada era rígido ou absoluto em se tratando de
problemas administrativos. Por esse motivo, os 14 princípios escritos por
ele deveriam ser aplicados de forma flexível, de acordo com a situação e a
realidade de cada empresa.
Para Fayol, existe uma
proporcionalidade da função
administrativa, ou seja, ela não é
exclusividade da alta direção, mas é
distribuída proporcionalmente entre
todos os níveis hierárquicos.
Divisão da empresa em seis grupos
Funções Técnicas - produção
Funções Comerciais - compra e venda
Funções Financeiras - procura e gerência de
capitais
Funções de segurança - preservação dos bens
e pessoas
Funções contábeis - balanços, inventários,
registros e custos
Funções Administrativas - coordenam e
sincronizam as demais funções
 Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de
certas qualidades, conhecimentos e experiência (WREN, 2005, p. 213):

Qualidades físicas: saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se

comportar);
Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender,
julgamento, vigor mental e adaptabilidade;
Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as
responsabilidades, iniciativa, lealdade, tato, dignidade;
Educação geral: deveria ir além do necessário à função;
Conhecimentos especiais: esses eram peculiares à função,
seriam técnicos, financeiros, administrativos, entre outros;
Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a
memória de outras lições aprendidas.
ATRIBUIÇÕES DO ADMINISTRADOR

- Cuidar de uma empresa ou de uma área de atividade

(marketing, finanças, produção ou serviços, pessoal, etc.);

- Cuidar de processos (início, meio e fim);

- Utilizar tecnologias;

- Lidar com pessoas e servir clientes;

- Alcançar objetivos, metas e formular estratégias e

planos/produzir resultados.
 Os Papéis do Administrador

PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Disseminador Envia informação para membros de outras
organizações, envia memorandos e relatórios, e-
mails, telefonemas e contatos
Informacional
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora por
conversas, e-mails e relatórios.
Empreendedor Inicia projetos, identifica novas idéias, assume
riscos, delega responsabilidades para outros.
Solucionador de Conflitos Torna ações corretivas em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta a
equipe a mudanças e crises.
Decisorial
Alocador de Recursos Decide a quem atribuir recursos. Planeja, programa,
orça e estabelece prioridades.
Negociador Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em compras, vendas
ou financiamentos
 ATRIBUIÇÕES DO ADMINISTRADOR

https://chiavenato.com.br/
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
“Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo da
comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos.”

Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa
age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional.
Geralmente a influência envolve conceitos como poder e autoridade.

40
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Teorias sobre liderança.
Teorias de traços de personalidade
Teorias sobre estilos de liderança
Teorias situacionais da liderança

As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de

liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade
distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços
específicos de personalidade que o distinguem dos demais

41
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições
de liderar com sucesso.

As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder
orienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz.

42
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática Democrática Liberal

•Apenas o •As diretrizes •Há liberdade

líder fixa as são debatidas e completa para
diretrizes decididas pelo as decisões
sem grupo, grupais ou
qualquer estimulado e individuais,
participaçã assistido pelo com
o do grupo. líder participação
mínima do líder

43
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática Democrática Liberal

•O líder determina •A divisão das tarefas fica •Tanto a divisão

qual a tarefa que a critério do próprio das tarefas, como a
cada um deve grupo e cada membro tem escolha dos
executar e qual o a liberdade de escolher os companheiros de
seu companheiro seus companheiros de trabalho. Absoluta
de trabalho. trabalho. falta de
participação do
líder.

44
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática Democrática Liberal

•O líder determina •O próprio grupo esboça •A participação do

as providências e as providências e as líder no debate é
as técnicas para a técnicas para atingir o limitada,
execução das alvo, solicitando apresentando
tarefas, cada uma aconselhamento técnico apenas materiais
por vez, na medida ao líder quando variados ao grupo,
em que se tornam necessário, passando este esclarecendo que
necessárias e de a sugerir duas ou mais poderia fornecer
modo imprevisível alternativas para o grupo informações desde
para o grupo . escolher. As tarefas que as pedissem
ganham novas
perspectivas com os
debates.
45
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática Democrática Liberal

•O líder é •O líder procura ser um •O líder não faz

dominador e é membro normal do grupo, nenhuma tentativa
”pessoal” nos em espírito, sem de avaliar ou de
elogios e nas encarregar-se muito de regular o curso dos
críticas ao trabalho tarefas. O é objetivo e se acontecimentos. O
de cada membro. limita aos fatos em suas líder somente faz
críticas e elogios. comentários
irregulares sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado .

46
TGA - Teoria das Relações Humanas
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Ênfase no líder Ênfase no líder e nos Ênfase nos Subordinados

subordinados
47
TGA - Teoria das Relações Humanas
Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto
manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma
decisão.

A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro
de que circunstâncias e atividades.

48
TGA - Teoria das Relações Humanas
Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as
principais foram:

Visão inadequada dos problemas de relações industriais.

limitação no campo experimental.
Concepção romântica e ingênua do funcionário.
Enfoque manipulativo e demagógico

49
 Tipologia de Etzioni
Tipo de Poder Tipo de Contrato Tipo de
Psicológico Organização
Poder coercitivo: Alienatório: Coercitiva: objetivo é
baseia-se em punições. obediência mecânica. controlar o
comportamento.
Poder manipulativo: Calculista: obediência Utilitária: objetivo é
baseia-se em interesseira. obter resultados por
recompensas. meio de barganha com
os funcionários.
Poder normativo: Moral: disciplina Normativa: objetivo é
baseia-se em crenças. interior. realizar missão ou
tarefa em que os
participantes acreditam.
https://www.youtube.com/watch?v=j20_ntVOPF8
Tipos de planos: estratégico, tático e
operacional
 Níveis de Atuação do Planejamento
• Direciona as ações e metas dos níveis tático e operacional;
• Se relaciona com objetivos e metas de longo prazo;
• As estratégias e ações que o compõem afetam a organização
Estratégico como um todo;
• Responsabilidade dos níveis organizacionais mais altos...

• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível Estratégico;

• Objetiva otimizar determinada área da organização, e não
Tático ela como um todo;
• Se relaciona com objetivos e metas de menor prazo...

• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível

Estratégico e Tático;
Operacional • Objetiva otimizar as rotinas de determinada área
da organização...

(Oliveira, 2010 – Adaptado)

As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

Diagnóstico
Estratégico

Controle e Missão da
Avaliação Organização

Instrumentos
Prescritivos
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
 As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

• Reconhecer fragilidades, pontos fortes, oportunidades e ameaças;

Diagnóstico
• Reconhecer as expectativas dos interessados (clientes internos e externos);
Estratégico
• Identificar e compartilhar a visão e os valores da organização...

• Reconhecer a razão de ser da organização;

Missão da • Estabelecer a postura mais adequada para a organização alcançar seu
Organização propósito (missão)...

• Estabelecer questões básicas “aonde se quer chegar”, “como chegar à

Instrumentos situação desejada”;
Prescritivos • Planejamento estratégico, tático e operacional...

• Reconhecer “como a empresa está indo” para a situação desejada;

Controle e • Estabelecer indicadores de desempenho;
Avaliação • Análise comparada “o que foi proposto” e “o que foi realizado”;
• Desenvolver ciclos futuros de planejamento...
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
O que queremos ser? VISÃO

O que somos hoje? MISSÃO

Como alcançar/cumprir a
Missão/Visão? OBJETIVOS
 A Estratégia como um Trabalho Contínuo e Integrado

 Apoiam e são compatíveis com os objetivos da

organização;
METAS  São quantificáveis;
 Precisam de indicador de desempenho...

 Tarefas que deverão ser executadas para o

cumprimento das metas e objetivos, no nível
AÇÃO organizacional
Instrumentos de Gestão
Aplicações Práticas no Contexto
dos Planos de Desenvolvimento
Ciclo PDCA: Conceitos Básicos
O Ciclo PDCA, das siglas Plan, Do, Check, Act ( Planejar,
Fazer, Checar e Agir) é uma técnica administrativa para
controlar e melhorar os processos. O ciclo PDCA atua
diretamente na gestão da qualidade, uma vez que
preconiza a aplicação de ações que visam consolidar uma
cultura de melhoria contínua.
 Ciclo PDCA
O PDCA é um modelo dinâmico

Vantagens:
◦ Reducão de custos
◦ Aumento da produtividade

Possui espírito de melhoria contínua

PDCA
Características da metodologia para análise e solução de
problemas:
Simplicidade
Eficiência para utilização em nível operacional
Valorização de fatos
Medição e análise do problema global
Identificação das causas reais do problema
 ATUAR
 Atuar sobre os desvios identificados;
 Atuar preventivamente sobre eles;
 Mapear as suas causas;
 Recapitular o processo;
 Conjecturar ações futuras;
A P
CHECAR
C D
 Monitorar o acompanhamento das
metas e ações;
 Comparar resultados;
 Identificar os desvios;
 Verificar a eficácia do plano...
PLANEJAR
 Levantar os problemas;
 Elaborar análise de causa e efeito;
 Buscar alternativas para a solução;
 Planejar metas e ações...
EXECUÇÃO DO PLANO
 Capacitar;
 Viabilizar recursos;
 Executar o plano de metas e
ações...
PDCA
P – Plan: Primeiramente planeja-se e, para isso, podemos usar qualquer uma das ferramentas de
planejamento que estamos vendo nesta série e até mais de uma delas.

D – Do: Depois se executa a ação ou as ações que foram planejadas.

C – Check: Durante a execução ou ao final da execução verifica-se o que foi planejado e o que está
sendo ou foi executado.

A – Act: Analisando o que se verificou, são inseridas ações que podem ser corretivas, de melhoria ou
preventivas. Corretivas, se algo executado saiu errado, em desacordo com que foi planejado. De
melhoria, se algo executado precisa ser melhorado, modificado para que se alcance o resultado
esperado. Preventiva, para que no próximo ciclo de planejamento e execução não aconteça algo que
deu errado nesse ciclo ou para que aconteça algo melhor do que aconteceu nesse ciclo.
Ciclo PDCA
EXEMPLO PRÁTICO
P – Plan: O filho pega sua roupa e vai para o banheiro tomar banho.

D – Do: O filho toma seu banho e, quando termina, vai se enxugar. Só então ele percebe que se
esqueceu de pegar sua toalha de banho.

C – Check: O filho percebe que falhou no planejamento, ou seja, na preparação dos itens que
precisa levar para o banheiro quando for tomar banho.

A – Act: Sem toalha e precisando enxugar-se, o filho precisa agir e opta por uma ação corretiva,
gritando: “Mããããããããe, pega a toalha para mim, por favor?” A mãe entrega a toalha para o filho,
mas chama a atenção dele, dizendo: “Da próxima vez, lembre-se de pegar sua toalha antes de
entrar para o banho.” Dizendo isso, a mãe sugere uma ação preventiva para o próximo banho.
Possíveis ações de melhoria do
exemplo anterior:
Deixar a toalha já pendurada ou guardada no banheiro;

Criar o hábito de fazer um check list mental antes de ir para o banho perguntando-se o que é
preciso pegar;

Deixar a toalha guardada próximo ao local onde se guarda a roupa ou roupa íntima, para vê-la ao
pegar a roupa ou roupa íntima;

Criar o hábito de fazer um check list mental ao se preparar para o banho, pensando: roupa limpa
está aqui, roupa íntima está aqui, toalha limpa está aqui – enquanto vai acomodando cada item
num local do banheiro. Se faltar algo é só voltar para pegar.
EXERCÍCIO CICLO PDCA

Exemplo de ciclo PDCA na prestação de serviços

No nosso primeiro exemplo de PDCA em uma empresa vamos analisar um negócio de
instalação de portões eletrônicos residenciais.

O gerente, ao analisar os últimos serviços, percebe que o trabalho de instalação está

levando mais tempo que o ideal e que a equipe fica sobrecarregada.
A equipe leva em média três dias de trabalho, sendo que é possível fazer a instalação em
apenas um dia, dada a relevância do portão para a segurança das residências.

Para resolver esse problema, o gerente determina que dentro de oito semanas, a instalação
dos portões deve demorar um dia e meio de mão de obra.
O PDCA nesse exemplo de aplicação começa com a determinação de uma meta para a
hipótese a ser testada. A partir desse ponto, são analisadas as variáveis que contribuem para o
sucesso dessa hipótese.

No caso da instalação de portões eletrônicos residenciais, é importante definir o que está

atrasando o processo.

1. O portão é escolhido pelo cliente e encomendado a tempo com os fornecedores?

2. Os fornecedores entregam em dia ou atrasam o pedido?
3. Os técnicos levam todo o material necessário para o trabalho?

Com a melhoria do processo em mente, os técnicos de instalação podem ficar atentos a

esses fatores e reparar na eficiência de cada fornecedor para encontrar o mais ágil na
entrega.
Assim, a escolha do modelo de portão e o pedido passam a ser feitas na hora da compra
pelo cliente, levando em consideração o tempo de entrega para ser feita a instalação.

O trabalho começa a ser executado seguindo essas etapas e os técnicos ao receberem o

produto podem agendar a instalação e levar os materiais necessários para o trabalho.

Assim, a meta é atingida antes do prazo estabelecido com a ajuda do PDCA.

https://caetreinamentos.com.br/blog/pdca/exemplo-pdca-em-empresa
PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO
S

8
6
5
4
3
1
2 Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

Observação Investigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

P
Análise Descobrir as causas fundamentais

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

D Ação Bloquear as causas fundamentais

Verificação Verificar o bloqueio efetivo 3

?
C
N (Bloqueio foi efetivo?)
7

8
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

A
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
 O Ciclo PDCA, como o termo já enfatiza, deve ser cíclico, ou
seja, a organização deve constantemente validar a consistência
e os resultados do processo.

 Quando implementado corretamente, o PDCA promove uma

cultura de melhoria contínua, o que oportuniza à organização
agregar coerentemente os recursos (pessoas, sistemas,
procedimentos, etc) aos resultados que ela pretende alcançar.
Análise SWOT: Conceitos Básicos
 A avaliação globalizada das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças em uma organização é
denominada Análise SWOT (das palavras inglesas
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

 Ela consiste em uma técnica que envolve o

monitoramento do ambiente organizacional em
suas respectivas interfaces: interna e externa.
  De acordo com Kotler e Keller (2006), a ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO (Oportunidades e Ameaças) envolve
o monitoramento de importantes forças macroambientais
(econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e
socioculturais) e significativos agentes microambientais
(clientes, concorrentes, fornecedores, outros) que afetam a
capacidade da empresa em obter lucro1.

1No caso das organizações públicas, em cumprir a sua missão.

  A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (Forças e
Fraquezas) consiste em reconhecer as vantagens e as
fragilidade que a organização possui; ou seja, quais são
os atributos de valor com os quais a organização se
destaca no ambiente de negócio em que atua bem como
os pontos de vulnerabilidade que criam para ela
obstáculos e desvantagens.
 DIRETRIZES NORTEADORAS DA ANÁLISE SWOT

 O ponto de partida da análise ambiental baseada na SWOT reside

na percepção da missão, visão e valores como a gênese da
organização e de todo e qualquer sistema de planejamento e
gestão.

 Doravante, os objetivos da organização são também imperativos

para a elaboração de cenários, e, consequentemente, das
estratégias de ação.
Alguns questionamentos importantes:
•Forças + Oportunidades: quais pontos fortes da empresa podem
ser potencializados para maximizar as oportunidades
identificadas?
•Forças + Ameaças: quais pontos fortes da empresa podem ser
potencializados para minimizar o impacto das ameaças?
•Fraquezas + Oportunidades: quais pontos fracos podem ser
corrigidos para aproveitar as oportunidades levantadas?
•Fraquezas + Ameaças: quais pontos fracos podem ser corrigidos
para minimizar o efeito das ameaças?
 EXEMPLO DE ANÁLISE DAS DIMENSÕES DA SWOT PÓS
EST IFRN
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

FORÇAS OPORTUNIDADES
AÇÕES PARA CONSOLIDAR AÇÕES PARA APROVEITAR

• Investimento público favorável ao Ensino Superior;

• Corpo docente qualificado; • Parcerias interinstitucionais, etc.
• Infraestrutura predial moderna;
• Produção científica qualificada, etc.

FRAGILIDADES AMEAÇAS
AÇÕES PARA SUPERAR AÇÕES PARA ENFRENTAR/MITIGAR

• Quadro de pessoal insuficiente; • Obsolescência tecnológica;

• Déficit orçamentário
• Falta de planejamento, etc.
Técnica 5W2H: Conceitos Básicos
É um método bastante simples que agiliza a rotina das
unidades envolvidas em algum projeto importante para a
organização como um todo. Segundo Periard (2009), o
5W2H é praticamente um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo
de clareza possível.
 Para o Sebrae (2008), a técnica 5W2H é simples, porém significativa para
auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou
ação a serem implementados, podendo ser utilizada em três etapas na solução
de problemas:

 Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para

aumentar o nível de informação e identificar rapidamente as falhas;
 Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que
deve ser feito para eliminar um problema;
 Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem
ser seguidos como referência.
O método 5W2H é constituído de sete questionamentos
que são utilizados para auxiliar na implementação de
soluções; as questões são as seguintes:
1. O QUÊ? (What?)
Corresponde ao o que será feito, ou seja, qual o objetivo que a unidade pretende
alcançar.

2. POR QUE SERÁ FEITO? (Why?)

Corresponde às motivações e benefícios pelos quais se justificam a necessidade
de se realizar algo.

3. ONDE SERÁ FEITO? (Where?)

Corresponde ao local/lugar onde será executada determinada ação.

4. QUEM IRÁ FAZER? (Who?)

Corresponde a quem irá executar a ação, ou seja, quais são as pessoas
responsáveis por sua concretização.

5. QUANDO SERÁ FEITO? (When?)

Corresponde ao prazo temporal necessário para concretizar determinada ação.
1. COMO SERÁ FEITO? (How?)
Corresponde aos processos necessários para concretizar determinada
ação.

2. QUANTO IRÁ CUSTAR? (How Mutch?)

Corresponde aos custos envolvidos na concretização de determinada
ação, ou seja, qual o investimento necessário para realizar o
objetivo estipulado.
“As questões do 5W2H são, no todo ou em parte, inerentes ao
processo mental que envolve determinadas decisões, nesse
sentido, elas balizam naturalmente o pensamento e a ação no
cotidiano profissional e pessoal dos indivíduos; logo, a técnica
apenas cria um sistema que organiza e potencializa esse
expediente”.
 O que é plano de ação?

O Plano de Ação é, basicamente , um planejamento para se alcançar um objetivo.

É um documento utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário

para atingimento de um resultado desejado ou na resolução de problemas.
Como elaborar um plano de ação
Passos para o Plano de Ação:
•Identificação do Problema. A identificação do problema pode ocorrer de diferentes formas, por
exemplo:
• Durante a elaboração do PGR;
• Através de Análise Preliminar de Riscos APR;
• Após um acidente ou incidente do trabalho
•Estudar a Situação, ou seja, conhecer as características das tarefas, como elas são realmente
executadas durante os diferentes momentos do dia. Deve-se buscar entender os fatores que interferem na
atividade. No caso de acidente ou incidente do trabalho, recomenda-se realizar a investigação do acidente
de trabalho. Por fim, sempre que necessário, realizar levantamentos ambientais.

•Definição de Ações e Metas , ou seja, realiza-se um planejamento, e como vimos, o plano de ação nada
mais é que um planejamento. A definição dos objetivos, responsáveis, prazos, método e custos são o
mínimo necessário para um bom plano de ação.

•Ação, assim sendo, é hora de colocar a mão na massa e iniciar as melhorias. Para isso deve-se respeitar
o planejamento, e quando realmente necessário, atualizar o planejado.

•Avaliação das ações realizadas. O objetivo foi alcançado? Dentro dos prazos e custos? Ainda há
melhorias a serem realizadas? Como resultado, quando há riscos residuais, esta etapa reinicia o projeto,
funciona como a etapa de Identificação do Problema.
EXEMPLO PRÁTICO:

https://www.youtube.com/watch?v=7UmtcyqLpxk

Modelo:
http://www2.ebserh.gov.br/documents/16692/32
61716/Plano+de+A%C3%A7%C3%A3o+CIPA+2018
/a4718908-0ffc-4b24-ad90-c39ecb03eb8d
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr4_quadroI_1.htm Legenda:
- Código CNAE: 01.13-0;
- Atividade Principal da Empresa: Cultivo de cana-de-
açúcar;
- Grau de Risco (GR): 3.
99
100
SESI. Disponível em:
https://slideplayer.com.br/slide/86489/
101
Possíveis caminhos para a adoção de
SGSST por organizações brasileiras

Etapas necessárias:

PPRA/PGR
Programa
SIGSST
de SST
PCMSO

102