Apostila Uri - Mba Liderança e Coaching

SUMÁRIO
SLIDES ........................................................................................................ 1
FERRAMENTAS:
PERFIL COMPORTAMENTAL ..................................................................... 99
IDENTIFICANDO E LEVANTANDO SEUS VALORES.................................... 100
PROPÓSITO E MISSÃO ............................................................................ 104
LOCUS DE CONTROLE. ............................................................................ 107
RODA DO SELF EMPOWERMENT ............................................................ 108
RODA DAS COMPETÊNCIAS .................................................................... 116
MODELO GROW. .................................................................................... 117
RODA DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA....................................................... 119
100 PERGUNTAS POWERS DE COACHING .............................................. 120
DEGRAUS DA LIDERANÇA ....................................................................... 125
A LENDA DO PEIXINHO VERMELHO ........................................................ 129
AVALIAÇÃO DA EQUIPE .......................................................................... 131
Disciplina Liderança e Coaching
Prof.(a): Alessandra Smaniotto
capa
“Ao olhar para o

próximo século,
os líderes serão
aqueles que
capacitam
os outros”
Bill Gates
Propósito da Formação
A Disciplina Liderança e Coaching, tem como objetivo

desenvolver a Liderança Coaching por meio da alta
performance das competências do líder, aplicação de
técnicas, ferramentas e vivências práticas.
1
Conteúdos Abordados
Autoconhecimento Os 5 Desafios das Equipes

Mindset Gestão de Conflitos
Coaching Feedback
Líder Coach
Alta Performance
As competências do Líder Coach
Ferramentas
Testes
Pronto para
começar sua
JORNADA?
Autoconhecimento
“QUEM NÃO SE CONHECE, DIFICILMENTE SABERÁ O QUE

QUER DE VERDADE E COMO CHEGAR LÁ”.
• O recurso humano vital é você mesmo;

• Saber quem você é significa estar mais próximo de si
mesmo;
• É o caminho mais efetivo e congruente para viver resultados
extraordinários em sua vida pessoal e profissional.
2
Autoconhecimento ou conhecimento de si tem como
pressuposto um movimento na direção de um saber
próprio, através de construções e desconstruções.
Se conhecer é importante por inúmeras razões:

• Entender com clareza as nossas motivações e limites;
• Desenvolver o nosso potencial;
• Fazer marketing pessoal;
• Se realizar profissionalmente;
• Desenvolver inteligência emocional e social;
• Tomar decisões melhores na vida pessoal e profissional.
• O autoconhecimento permite que

retiremos as nossas máscaras
configuradas pelos condicionamentos
internalizados;
• É preciso conhecer o que há de
melhor em nós, os nossos recursos,
as nossas motivações;
• Desenvolver nossa autoestima, bem
como é necessário conhecer o que há
em nós que deve ser desconstruído e
transformado.
3
Qual seu grau de autoconhecimento?
Quais pontos necessita rever e
aprofundar?
1. Você é consciente dos valores que guiam a sua vida?
2. Você é capaz de vivenciar o momento presente?
3. Você observa seus gostos, preferências, tendências,
queixas e desconfortos?
4. A vida que você tem hoje é consequência de
escolhas conscientes?
5. Você tem intimidade com suas emoções ou age “no

automático”?
6. Quais as experiências que se repetem com frequência
em sua vida?
7. Você é satisfeito e realizado com a sua vida?
8. Quais são suas carências, suas insatisfações,
inseguranças e frustrações?
9. Você apresenta comportamentos ou reações
inesperadas seguidas de arrependimentos?
10. Quem é você?
Atividade
Autopercepção, Características e Singularidades
• Quem sou eu?

• Quais são os meus valores?
• Qual é o meu propósito e visão de vida?
• O que me faz feliz?
• Quais os meus pontos fortes e fracos?
4
Prática de Ferramentas
Características dos Perfis
5
6
Pirâmide de Níveis Neurológicos
Fonte: Dilts, R.B. Aprendizagem Dinâmica – Vol.1
• O Ambiente, ou seja, onde estamos e quando estamos

definem e modelam nossas atitudes;
• O Comportamento e o que você faz dizem respeito ao

modo como você se comporta para atingir seus objetivos;
• As Capacidades explicam como agiremos para conseguir

chegar lá.
• Os Valores e Crenças são fortes indicadores das nossas

escolhas e causam a dúvida e o medo, pois nos fazem
pensar duas vezes ou agir por impulso, conforme cada
situação;
• A Identidade é o comprometimento com a conquista de

nossos sonhos.
7
Perfil comportamental: Qual o seu?
Composição dos Perfis
Perfil: Influente Estável
8
DOMINANTE
Características e pontos fortes
•Autoconfiantes; •Racionais;
• Firmes e decididos; • Produtivos;
• Diretos e acelerados; • Empreendedores;
• Audaciosos; • Destemidos;
• Independentes; • Corajosos;
• Comandantes; • Fortes;
• Enérgicos; • Exigentes.
• Competitivos; • Ambiciosos.
DOMINANTE
Características marcantes:
• Gostam de desafios e são focados em resultados e
objetivos;
• Precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de
crescimento;
• Assumem cargos de liderança com conforto e naturalidade;
• Lidam bem com situações de conflito e pressão.
DOMINANTE
Perfil no desequilíbrio e possíveis características a
serem desenvolvidas:
•Impaciência; • Tendência a ser controlador;

• Agressividade; • Generalismo;
• Individualismo; • Ambição;
• Intolerância; • Insensibilidade;
• Arrogância; •Tendência a ser intimidante e
•Inacessibilidade; mandão.
9
DOMINANTE
serem desenvolvidas
• Tendência a ser vingativo; •Egocentrismo;
• Orgulho; • Obs nação;
• Tendência a usar as pessoas para • Frieza e aspereza;
satisfazer os seus próprios • Rigidez;
interesses, forçando-as a • Sarcasmo;
concordar com a sua estratégia.
Motivadores para os DOMINANTES

• Novos desafios e objetivos;
• Reconheça o seu dinamismo, suas ideias e resultados não só com palavras, mas também
com prêmios e prestigio;
• É muito importante lhes dar autonomia em cargos e tarefas que possam assumir riscos e
tomar decisões;
• Mostre oportunidades de crescimento;
• Evite tarefas rotineiras, pois a repetição pode ser frustrante;
• Seja objetivo;
•Dê condições para que possam comprovar a sua eﬁciência.
Ambiente ideal para os DOMINANTES

• Ambientes dinâmicos e competitivos com tarefas desafiadoras;
• A organização não precisa ser impecável, desde que o ambiente seja funcional.
10
Que tipos de comportamentos eles mais compreendem?
Autoconfiança, rapidez , dinamismo e foco nos objetivos resultados.
O que os Quais são as suas

incomoda? necessidades?
Falta de foco Estar no comando
Lentidão Vislumbrar
Excesso de descontração oportunidades
ou sentimentalismo de crescimento
Em que ambientes? Quais são as

Quais são os
suas dificuldades?
seus medos? Dinâmicos e funcionais
Perder o comando Agir com mais calma
Com pessoas competentes e compreender os
e a autonomia
e atentas aos prazos ritmos alheios
INFLUENTE
• Comunicativos;
• Conversadores;
• Extrovertidos;
• Entusiasmado;
• Bem-humorados;
• Emotivos;
• Amigáveis e acessíveis;
• Persuasivos;
• Bem relacionados.
11
INFLUENTE
• Animados; • Intuitivos;
• Persuasivos; • Espontâneos;
• Emotivos; • Calorosos;
• Festivos; • Simpáticos;
• Descontraídos, • Convincentes;
• Alegres; • Empolgados.
INFLUENTE
Características marcantes
• Gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade

de desenvolver relacionamentos;
• Contam com suas habilidades de comunicação e com o
seu networking para conseguirem o que querem;
• Possuem facilidade para expressar os seus sentimentos.
INFLUENTE
Perfil no desequilíbrio e possíveis características a serem
desenvolvidas:
• Indisciplina;
• Esquecimento;
• Desorganização;
• Ingenuidade;
• Tendência a falar em excesso;
• Imaturidade;
• Tendência a ser impulsivo;
• Extroversão em excesso;
• Inconveniencia;
• Idealismo;
12
INFLUENTE
Perfil no desequilíbrio e possíveis características a serem
desenvolvidas:
• Superficialidade;
• Egocentrismo;
• Tendência a querer ser o centro das atenções;
• Exagero;
• Sentimentalismo em excesso;
• Orgulho;
• Impaciência com questões fora do seu interesse;
• Procrastinação;
• Tendência a ser barulhento;
• Dificuldade para dizer não.
Motivadores para os INFLUENTES

• Reconhecimento, elogios e aceitação;
• Estão sempre em busca de oportunidades para conquistar e

manter a sua popularidade;
• Gostam de dinamismo e descontração;
• Rotinas e detalhes provavelmente irão desmo vá-lo;
Ambiente ideal para os INFLUENTES

• Mais dinâmicos e divertidos para que possam ter mais
oportunidade de aparecer;
• Isentos de muito controle, rigidez e apego às regras e

regulamentos;
• Gostam de lugares onde tenham a oportunidade para

expressar suas ideias;
• Atividades em grupo também são importantes.
13
Extroversão, descontração, bom humor e construção de relacionamentos.

Excesso de detalhes Viver coisas novas
e regras Poder se expressar
Rotinas Sentir-se prestigiado
Quais são as
Quais são os suas dificuldades?
Em que ambientes?
seus medos? Controle e organização
Rejeição Interativos e dinâmicos
Atividades que exigem
Isolamento Valorizam atividades concentração e
sociais detalhismo
ESTÁVEL
• Calmos e pacientes;
• Conservadores e leais;
• Bons ouvintes;
• Agradáveis;
• Prestativos;
• Compreensivos;
• Conciliadores;
• Perseverantes;
• Equilibrados.
14
ESTÁVEL
Características marcantes:
• Preferem trabalhar em grupo;
• Valorizam planejamentos com orientações claras e
responsabilidades bem definidas;
• Gostam de rotinas, situações estáveis e ambientes
harmônicos;
• Precisam de tempo para se adaptarem as mudanças.
ESTÁVEL
Outros traços e características
• Possuem espírito de equipe, são agradáveis, pacifistas,
cautelosos e geralmente tranquilos mesmo em situações
emergenciais.
•São consistentes. Uma vez que tenham deixado tudo bem

planejado, terão paciência e persistência para seguir as
orientações até o fim.
ESTÁVEL
• Rotineiro; • Acomodado;
• Passividade; • Previsível;
• Vagarosidade; • Reprimido;
• Previsibilidade; • Complacente;
• Indecisão; • Lento;
• Introversão; • Conservador;
• Procras nação; • Rotineiro;
•Insegurança; • Passivo;
• Medo de ousar; • Permissivo;
•Desmo vação. • Conformado;
• Dependente;
• Submisso.
15
Motivadores para o perfil ESTÁVEL
• Segurança e estabilidade;
• Ausência de conflitos com ambientes pacíficos

compostos por grupos que estão em harmonia;
• Reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.
Ambiente ideal para o perfil ESTÁVEL
• Ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;
• Ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos

de pessoas conﬁáveis, colaborativas e tranquilas.

Calma, paciência, gentileza, conciliação e atenção às necessidades alheias

Mudanças bruscas Conviver em harmonia
Agressividade e Sentir-se seguro

individualismo e ter estabilidade
Quais são os
seus medos? Quais são as
Em que ambientes?
suas dificuldades?
Enfrentar
Tranquilos e harmônicos Agir com rapidez e
situações de conflito
Perder o equilíbrio Que permitam a reflexão independência
e o planejamento
16
ANALÍTICO
• Cautelosos e precisos;
• Específicos e minuciosos;
• Lógicos e racionais;
• Exigentes com a qualidade;
• Organizados;
• Sistemáticos;
• Discretos e retraídos;
• Autodisciplinados;
•Tendência ao perfeccionismo.
ANALÍTICO
- Teóricos;
- Habilidosos;
- Gostam de acertar de primeira;
- Autodisciplinados;
- Obstinados;
- Críticos;
- Exigentes;
- Delicados;
- Discretos;
- Conservadores;
- Calados e introspectivos.
17
ANALÍTICO
Características marcantes
• Forte tendência ao perfeccionismo;
• Buscam observar todas as regras e procedimentos para

garantir a exatidão do que se propõem a fazer;
• Possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são

muito bons no acabamento.
ANALÍTICO
•Pessimismo;
• Vagarosidade;
• Indecisão;
• Introversão;
• Procras nação;
• Insegurança;
• Medo de ousar;
• Desmo vação;
• Alto nível de exigência;
• Tendência a ser sistemático e metódico.
ANALÍTICO
Necessidades e medos dos analíticos
• Fazer certo o que se propõe a fazer;
• Temem imprevistos, críticas e rejeições;
• Valorizam as garantias para que tudo ocorra da maneira correta;
• São, de certa forma conservadores, mas aceitam as mudanças se elas
forem bem pensadas, criteriosas e necessárias;
• Buscam a compreensão exata das regras envolvidas e carecem de
tempo para estudar, treinar e se preparar, pois evitam qualquer
exposição ao risco de errar.
18
ANALÍTICO
Ambiente ideal para os analíticos
• Preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados

e sem conflitos;
• Precisam de condições para se concentrarem;
• Preferem trabalhar sozinhos a trabalhar com os outros ao
seu redor;
• Valorizam ambientes em que as tarefas e os projetos,
possam ser acompanhados até a sua conclusão.

Atenção aos detalhes, discrição, prudência e pensamento lógico

Falta de regras e
Fazer certo
especificações
Ter tempo e condições
Desorganização
para se preparar
e desconcentração
Quais são os Quais são as

Em que ambientes?
seus medos? suas dificuldades?
Medo de errar Reservados, organizados Iniciar projetos
e que permitam uma
Enfrentar críticas maior concentração e Se expor
precisão
FOCO NAS PESSOAS E

RELACIONAMENTOS
NECESSIDADE DE CONEXÃO
Influentes Estáveis
Comunicativos e Calmos e pacientes
conversadores Conservadores e leais
Extrovertidos Bons ouvintes
Entusiasmados Agradáveis
Bem humorados Prestativos
Emotivos Compreensivos
Amigáveis e acessíveis Conciliadores
EXTROVERTIDOS INTROVERTIDOS
Persuasivos Perseverantes
PRÁTICOS Bem relacionados Equilibrados TEÓRICOS
NECESSIDADE DE Dominantes Analíticos NECESSIDADE DE

VARIAÇÃO Autoconfiantes Cautelosos e precisos SEGURANÇA
Firmes e decididos Específicos e minuciosos
Diretos e acelerados Lógicos e racionais
Audaciosos Exigente com a qualidade
Independentes Organizados e sistemáticos
Comandantes Discretos e retraídos
Enérgicos Autodisciplinados
Competitivos Tendência ao
Ambiciosos perfeccionismo
FOCO NOS OBJETOS E TAREFAS

NECESSIDADE DE SIGNIFICÂNCIA
19
Combinações de perfil comportamental DISC
Combinações ou Perfis Irmãos - 1° mais frequente
Combinações ou Perfis Primos - 2° mais frequente
20
Sem combinações ou Perfis Puros - 3° mais frequente
Combinações Triplas que geram Perfis de Baixa

intensidade - 4° mais frequente
Ex: Influente
Estável Dominante
Baixo “A”
Combinações ou Perfis Opostos - 5° mais frequente
21
Interpretando o
relatório, gráficos e
indicadores ...
Gráfico de composição dos perfis e apresentação
Autopercepção da Exigência do Meio
Compara a composição de perfis do pesquisado com a composição exigida pelo meio, ou seja, com as pessoas do
seu convívio, ou seja, como eu sou e como eu acredito que o meio cobra que eu seja.
22
Autopercepção da exigência do meio isolada para cada estilo
Autopercepção da Exigência do Meio
A.E.M
33,91%
Alta
A A.E.M retrata a sua percepção de o quanto que as pessoas do seu convívio estão
exigindo que você mude para apresentar um melhor desempenho.
Mapa de Autodesempenho
Permite avaliar com maior detalhamento os pontos fortes comportamentais

que o pesquisado possui de cada estilo
23
Mapa de Autodesempenho Desejado
Sobreposição dos mapas
Aproveitamento dos Pontos Fortes
A A.P.F retrata o quanto que você acredita que suas

principais habilidades estão sendo requisitadas e bem
aproveitadas.
Uma A.P.F muito baixa ou baixa sinaliza que o seu

potencial está sendo sub aproveitado e isso
provavelmente pode estar relacionado com algum nível
de desmotivação, baixos resultados, desvalorização,
estresse, ociosidade ou baixa produtividade.
Já uma A.P.F alta indica que você está em um período

em que sente que suas habilidades estão sendo
requeridas e empregadas, ou seja, que o melhor de
você está na ativa
24
OS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autopercepção do Estilo de Liderança
25
Mapa de Compatibilidade Profissional
Motivadores de Carreira
DOMINANTE:
COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.
INFLUENTE:
RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES >
STATUS.
ESTÁVEL:
RITMO MODERADO > COOPERAÇÃO > ROTINAS > SEGURANÇA >
RELACIONAMENTOS.
ANALÍTICO:
CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE > SEGURANÇA.
Tomada de Decisão
26
Gráfico de pontos fortes x pontos limitantes
Percentuais de pontos fortes
Média geral
de pontos
fortes
Percentuais de pontos limitantes
Média geral de
pontos
limitantes
Objetivos do Gráfico de pontos fortes x

pontos limitantes
Avaliar a possibilidade do candidato ter tentado burlar a pesquisa, seja se
apresentando como sobredotado de muitas qualidades ou ocultando os seus
pontos limitantes:
Possibilidade de ter se Possibilidade de ter

mostrado como sobredotado: ocultado pontos limitantes:
> 65% < 7%

pontos limitantes
Tendência do pesquisado de estar com alta autoestima:
> 65% < 20%
27
pontos limitantes
Tendência do pesquisado de estar com baixa autoestima:
< 55% > 20%

pontos limitantes
Tendência do pesquisado de estar com alta autocrítica:
> 30%
*Independente da média dos pontos fortes.
Índice de positividade seletiva
É possível relacionar este índice tanto com a autoestima ou auto aprovação do pesquisado,
como também com a possibilidade dele estar mascarando o seu verdadeiro estilo
comportamental durante, por exemplo, um processo seletivo. Portanto, quanto mais próximo de
100% for o I.P.S, mais características positivas e atrativas o pesquisado está afirmando possuir.
Por outro lado, quanto menor for o resultado, mais se pode presumir que a sua autoestima está
baixa, levando a crer que talvez seja o momento de despertar algumas virtudes adormecidas.
28
Objetivos do Índice de Positividade Seletiva
Avaliar a possibilidade do candidato ter tentando burlar a pesquisa
ou da tendência dele estar com alta autoestima:
Possibilidade de estar se Tendência de estar com

mostrando como sobredotado: alta autoestima:
> 90% > 80%
Índice de pontos de melhoria

O I.P.M retrata a quantidade de características comportamentais desfavoráveis que você
admitiu possuir e que deseja diminuir ou eliminar
Escala do I.P.M
Nulo: 0,00%
Muito baixo: de 0,1% a 5,77%
Baixo: de 5,78% a 13,46%
Normal baixo: De 13,47% a 17,31%
Normal: de 17,32% a 25,00%
Normal alto: de 25,01% a 28,85%
Alto: de 28,86% a 46,16%
Muito Alto: de 46,17% a 100%
Direcionamento claro e específico dos comportamentos

a serem desenvolvidos ou eliminados
Diferenciais do nosso mapeamento de Perfil DISC
29
Índice de Discrepância da Autopercepção
Objetivos do Índice de Discrepância da Autopercepção
1- Avaliar a possibilidade do profissional ter "tentando" burlar a pesquisa;
2- Avaliar o nível de autoconhecimento do profissional;
3- Possibilidade do pesquisado estar passando por algum período de estresse;
4- Possibilidade do pesquisado não ter realizado a pesquisa de maneira

atenta e concentrada;
5- Possibilidade do pesquisado ter sido muito auto exigente ou

autocrítico na fase 2 da pesquisa.
30
O I.D.A é defnido pela diferença de como você identifica o seu perfil
comportamental na fase 1 em relação à fase 2 e pode estar
relacionado com o seu nível de autoconhecimento ou com o quanto
você se sentiu a vontade para se expressar na pesquisa. É comum
ocorrer um certo nível de discrepância, porém existe uma média
para cada estilo que é comparada com o seu resultado. Quanto mais
próximo da média estiver o seu I.D.A, maior será o seu nível de
autoconhecimento e mais válida será a sua pesquisa.
Escala de variação do I.D.A
Índice de influência do ambiente pág 25
31
Tempo consumido na pesquisa
T.C.P
Como foi responder

a pesquisa?
Você sente que está Com quais características
no lugar certo? você mais se identificou?
Você acredita que no Você acha que alguma

ambiente em que você se não condiz com a forma
encontra hoje, seu potencial como você geralmente
está sendo totalmente se comporta?
aproveitado?
Que comportamentos e Que pontos fortes e

habilidades você habilidades você
acredita que deveria reconhece ter?
desenvolver? Cite uma ou duas
experiências positivas nas
quais você utilizou os seus
maiores pontos fortes?
Trabalho da Disciplina
1. Fazer uma conversa em duplas sobre seus perfis,
fazer a análise do perfil do colega antes desta
conversa;
2. Criar um plano de desenvolvimento para os pontos
de observação que foram identificados no DISC.
Prazo: até 30.08.20
32
Modelo - Plano de Ação de Desenvolvimento Comportamental
Ponto de Atenção Ação Recurso Prazo

Ficar atento para não monopolizar as conversas, buscando ouvir mais e falar menos
Prestar mais atenção nos detalhes e nos prazos
Chamar menos atenção para si e ser mais discreto
Prestar mais atenção no que os outros estão dizendo em vez de ficar se preocupando
em formular o que irá dizer
Buscar reagir menos e ter mais cuidado para evitar comportamentos ingênuos ou
infantis;
Fazer planos e, talvez, listas para ter mais controle de suas ações, evitando
esquecimentos
Buscar assumir somente o que você pode realmente cumprir
Ser mais disciplinado e organizado
Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que se propõe a fazer
Focar mais em suas ações e objetivos;
Ser mais paciente com situações rotineiras que são necessárias
Ser mais recatado, evitando exageros e comportamentos inconvenientes
Self-Empowerment
“QUANDO FOI A ÚLTIMA VEZ QUE VOCÊ FEZ ALGO

PELA PRIMEIRA VEZ?”
Self-empowerment significa “empoderar-se”, ser quem

somos, com um maior autoconhecimento e autoconfiança,
mediante o abandono de todo
medo e insegurança.
As principais características de um profissional

empoderado são:
• Liderança: a liderança não é uma função e, sim, uma forma de trabalhar. O

profissional pode liderar um processo, uma equipe ou a si mesmo, pois
liderar é uma questão de atitude e não do cargo ocupado;
• Independência: ter o gestor como uma referência é muito importante, mas

criar uma relação de independência é fundamental para que a pessoa seja
valorizada e cresça dentro da organização;
33
• Valorização e busca pelo conhecimento: buscar novos cursos e
oportunidades de potencializar o aprendizado é reconhecer suas
limitações e procurar alternativas para evoluir e se desenvolver;
• Motivação: saber aonde quer chegar traz uma motivação que contribui
não só com o seu desenvolvimento como inspira as pessoas ao redor;
• Sempre conectado às metas: conhecer suas metas enquanto

profissional torna mais fácil o entendimento das metas da empresa
em que atua e de que forma ambas podem convergir.
Estratégias para o
empoderamento:
1ª Estratégia
 Acredite em si mesmo;
 Aprofunde e revise a sua identidade, sua missão e tenha clareza de quais
são os seus papéis;
 Defina seus objetivos: curto, médio e longo prazo;
 Para onde você quer ir? Qual o seu porquê? Quais as suas maiores e
melhores habilidades pessoais, profissionais e espirituais?
34
2ª Estratégia
 Assuma a mudança;
 Reflexão + tomada de consciência = decisão;
 Resiliência: Qual o novo acordo que eu vou fazer comigo mesmo?
O que eu vou colocar em prática?
 Sair da zona de conforto: Quais os 3 compromissos que você vai

assumir e fazer de diferente? Compromisso de ir além. Superação.
3ª Estratégia
• Crie novos hábitos;

• Quais são seus novos hábitos?
• Quais hábitos você quer mudar?
• Como você vai mudar? Ações.
• O que você vai fazer hoje antes de dormir?
• Agir agora em direção à mudança.
4ª Estratégia
• Mude suas palavras;

• Preste atenção no que você fala;
• As palavras têm poder! As palavras têm a intensão da alma;
• Palavras positivas: diga sim!
• Palavras negativas: diga não e ressignifique todas!
• Sugestão: Medir e mensurar as suas palavras durante uma semana.
Monitorar para mudar.
35
5ª Estratégia
• Mude o padrão do seu pensamento;
• Crie um novo mindset (mentalidade);
• Mudança de fase: Busque novos contatos, novas pessoas, novas

parcerias, nova vida;
• Crie uma nova programação mental;
• Quando foi a última vez que você fez uma coisa pela primeira vez?
Atividade
Roda do Self Empowerment
Ferramenta de Coaching
ESCALA
A Escala é um Indicador de Performance/Mensuração de Resultados. Pode ser
aplicada pelo Líder, junto à sua equipe, buscando tangibilizar o que inicialmente
nos parece intangível.
Exemplo de aplicação:
Em uma escala de 0 a 10, quanto você classifica seu

comprometimento com esta tarefa?
36
MINDSET
Nossos resultados dependem, quase que

exclusivamente, da nossa maneira de pensar.
Esta maneira de pensar é chamada de MINDSET.
Mindset pode ser traduzido por mentalidade ou
programação mental.
MINDSET
Mindset é o conjunto de
pensamentos e crenças
que existe dentro de nossa
mente e que determina
como nos sentimos e nos
comportamos.
Como é o seu mindset?
37
Mentalidade fixa
Pessoas com mentalidade fixa:
• Acreditam que, se não nascem com determinadas capacidades e dons, não

podem desenvolvê-los ao longo do tempo;
• Têm a impressão que a sua inteligência está sendo julgada a todo

momento;
• Se sentem inseguros;
• Relutam em adquirir novos conhecimentos;
• Consideram-se incapazes.
Mentalidade fixa
• Têm pensamentos negativos;
• Inclinação de ficar estagnado e desmotivado diante de situações

complicadas que fogem do comum.
Mentalidade progressiva ou de crescimento
As pessoas com esse tipo de mentalidade:
• Acreditam que seus talentos e habilidades podem ser desenvolvidos, desde que
elas sejam pacientes, focadas, esforçadas e dedicadas;
• Têm a aptidão para transformar a dificuldade em uma oportunidade, de

aprender e evoluir;
• Acreditam que é possível assimilar novos conhecimentos a partir dos erros;
• Enxerga os pontos positivos do processo e entendem como corrigir os pontos

negativos.
38
Como o coaching pode ajudar a
mudar o mindset?
“Ninguém é uma ilha que não pode mudar e alterar o
curso da sua própria história. Todos nós somos capazes de
fazer diferente. Basta acreditar!”
Mudando o
seu mindset
Identificar pensamentos de um mindset fixo e substituí-

los por pensamentos de um mindset progressivo, faz com
que o indivíduo desenvolva motivação e confiança para
buscar os objetivos que deseja.
Mudando o
seu mindset
• Ouvir os pensamentos gerados por sua mente e identificar suas crenças;
• Pense nas suas experiências do passado e como elas podem estar

influenciando suas atitudes do presente;
• Analise suas características como estados que podem ser desenvolvidos;
• Construa gradativamente um mindset progressivo que o ajudará a alcançar os

resultados desejados.
39
“O que acreditamos gera nossos pensamentos.
Os pensamentos geram sentimentos.
Os sentimentos geram ações.
E as ações geram os resultados!”
Ideias Ações RESULTADO
Atividade EU Passado
+
EU Presente
+
EU Futuro
Desenha e coloque 3 atributos e 3 pontos de melhoria no

passado e presente.
Já no Futuro somente os atributos que você deseja se tornar.
Coaching
40
Conceito de Coaching
O Coaching é um processo de desenvolvimento humano;
Relação de parceria que no ambiente organizacional acontece entre líder e
liderado;
Baseado na confiança;
Facilita a reflexão do líder/colaborador, para que coloque em movimento a
sua própria mudança ou tangibilização de recursos;
Reconhecimento do seu potencial;
Foco nos objetivos que deseja alcançar - o seu estado desejado.
ICF - International Coaching Federation
O Coaching tem como

principal objetivo
desenvolver pessoas,
levando-as rapidamente a
resultados altamente
positivos
Princípios Absolutos do Coaching

1. Suspender todo tipo de julgamento;
2. O processo de coaching acontece no tempo presente

com foco no futuro;
3. Ação/Tarefas: Ousar Fazer Diferente sendo o mais

simples possível, ações específicas aceleram o resultado;
4. Ética e Confidencialidade.
41
O Coaching facilita os processos de
desenvolvimento, sendo um propulsor de
mudanças, o qual exige um Coach que
conhece o seu papel;
O Coach é alguém que ajuda a iluminar

caminhos, fazer crescer a reflexão, avaliar
possibilidades;
Esse novo contexto abre possibilidades de

um novo olhar para o Ser Humano, como
sujeito e senhor de seu próprio processo
de aprendizagem e desenvolvimento.
Conceitos
Coachee: cliente que passa pelo
Coach: profissional que aplica o processo visando sair de um
conhecimento, oferece ponto A para um ponto B, com
ferramentas poderosas, técnicas técnicas e recursos no menor
específicas e metodologias tempo possível, independente do
cientificamente comprovadas. sonho, metas e objetivos.
LÍDER LIDERADO
Coaching: processo ocorrido

entre Coach e Coachee, para o
desenvolvimento do cliente. Com
o objetivo de melhorar o
desempenho profissional e ter
mais qualidade de vida.
PROCESSO
Competências essenciais de um coach

A Global Coaching Community estabelece as competências
essenciais que devem fazer parte do repertório de
desenvolvimento pessoal e profissional do coach.
1 - Ética e Confidencialidade; 7 - Fazer perguntas efetivas e ter uma

comunicação clara;
2 – Educação para o coaching;
8 - Realizar feedback construtivo e realista;
3 - Criar segurança e confiança;
9 - Planejar e estabelecer metas;
4 - Viver o aqui e agora;
10 - Gerar consciência, sensibilização e ação;
5 - Suspender todo tipo de
julgamento; 11 - Orientar e sugerir tarefas;
6 - Ouvir na Essência; 12 - Mensurar resultados.
42
Características do
• Ouve na essência
• Tem visão sistêmica
• Sabe fazer perguntas que gerem aprendizado, reflexão e ação
• Honra e respeita a própria história e história alheia

• Tem metas e objetivos definidos
• Tem autoconhecimento
• Possui foco no positivo
• Desenvolve pessoas
• Busca sempre o resultado
Resultados do processo de coaching

Pessoas que passaram pelo processo de coaching disseram que
tiveram vários benefícios, incluindo melhoria nas seguintes áreas:
Melhoria nos Habilidades de

Autoconfiança Relacionamentos Performance
comunicação no Trabalho
80% 73%
72% 70%
Fonte:2009 ICF Global Coaching Client Study
Evolução do Coaching
43
De onde surgiu o coaching
Em 1970, na Califórnia, Timothy Gallwey iniciou a

história do coaching que chega aos nossos dias.
O Entendimento de Gallwey
Ensinando tênis, Gallwey foi

compreendendo a importância de
sair da postura de “professor”, para
observador atento de seus alunos.
Abandonando o modelo quem sabe mais, para facilitador

no processo de aprendizagem.
Coaching no Brasil
Chegou ao Brasil no final de 1980, através da
demanda de multinacionais e de algumas empresas
atentas em investir de forma especial no
desenvolvimento de seus profissionais.
44
Coaching no Brasil
• A partir de 2003, o Coaching surgiu nas

notícias de jornais e revistas, em Seminários,
Fóruns e Congressos, até chegar aos dias de
hoje, onde está inserido nos mais diversos
setores profissionais.
O Set de Coaching
• A sala deve ser um local em que o liderado sinta-se confortável e
seguro para trazer todas as informações necessárias;
• Dispor duas cadeiras confortáveis, uma em frente a outra;
• O líder deve sentar em frente ao seu liderado para que a conversa

aconteça olho no olho e se chegue ao estado de atenção.
O Set de Coaching
• Líder e Liderado precisam estar focados no
mesmo objetivo;
• O líder precisa ouvir na essência;
• O líder deve incentivar o liderado, mostrando

caminhos e possibilidades para o alcance do
seu objetivo pessoal e profissional;
• Nada deve ser julgado;
• O liderado deve perceber que todas as

atenções estão voltadas para ele.
45
10 Dicas para uma conversa de coaching
1. Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com calma.
2. Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa.
3. Descreva o problema de performance ou a área que precisa de melhoria,
definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na empresa.
4. Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o
problema.
5. Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria análise
e trazer uma visão mais abrangente. Podem surgir pontos novos e
interessantes. Esteja aberto.
10 Dicas para uma conversa de coaching

6. Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa resolver o
problema e desenvolver soluções.
7. Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as ideias da pessoa.
8. Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo.
9. Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas.
10. Marque um reunião de follow-up e a faça!
Fatores essenciais para uma

conversa de coaching
Líder e colaborador devem concluir a conversa
com a sensação de juntos terem alcançado um
progresso na caminhada.
Leader Coach Liderado Resultado

(Ferramentas do Processo) (Descoberta das Competências) (Desenvolvimento)
46
Atividade Conversas de Coaching
Roda das Competências
• A roda das competências ajuda a

encontrar o estado atual. Como o
liderado está agora, o que deseja
alcançar e qual o objetivo que vai
proporcionar crescimento verdadeiro;
• Ela é o início do processo em direção ao

sucesso e à excelência nas
competências.
*****Use o Método Escalas Gráficas
Rapport
"Rapport é a capacidade de entrar no
mundo de alguém, fazê-lo sentir que
você o entende e que vocês têm um
forte laço em comum. É a capacidade
de ir totalmente do seu mapa de
mundo para o mapa do mundo dele. É a
essência da comunicação bem-
sucedida.”
PSICOGEOGRAFIA
Anthony Robbins
3 Técnicas do Rapport
1) Sintonização da voz
2) Velocidade da voz
3) Ajuste de linguagem
Sintonização da Voz
A voz é um importante fator de comunicação na hora de
estabelecer rapport com o seu cliente, pois a maneira
como dizemos algo faz uma grande diferença na
percepção de quem está ouvindo.
47
Velocidade da voz
As pessoas entendem o mundo na velocidade que elas falam. Existem
pessoas que falam muito rápido e são difíceis de serem acompanhadas,
enquanto outras falam tão lentamente que chega a dar sono. Obviamente,
estes são casos extremos, mas servem para salientar o impacto que a voz
das pessoas tem sobre os outros.
Ajuste de linguagem
Ajuste de linguagem é quando você assimila uma frase do
seu cliente, utilizando a mesma, mas com suas opiniões.
Exemplo:
Cliente: Quero algo bonito e confortável.
Coach: Sim, com algo bonito e confortável você ficará
satisfeito.
Benefícios do Rapport
Estabelecer uma ligação É importante que o Evitar que o coachee
com o seu coachee fará coachee sinta trave em algum
que ele se sinta reciprocidade em momento do
trabalhando em relação ao coach, para processo, o que é
parceria, o que faz com responder suas muito comum. A
que a sua motivação e o perguntas, sintonia faz com que
seu comprometimento dispensando mais seja mais fácil para o
com o processo de atenção e entregando coach conduzir o seu
coaching aumentem resultados das tarefas coachee até o
gradativamente. propostas. alcance do estado
desejado.
48
Ouvir na Essência
Estar aberto a ouvir é uma prática que todo líder coach deve usar.
Ouvir na essência é quando líder e liderado permitem-se conectar

os corações ao ponto de sentir o que a pessoa está sentindo ao
falar e saber o que será dito mesmo antes das
palavras serem pronunciadas.
É importante dar às pessoas a honra da sua atenção focada.
Ouvir na Essência
Algumas dicas para desenvolver o
ouvir e se comunicar na essência:
• Interromper • Formule positivamente as • Mostre que o entende:
ocasionalmente: colocações:
• “Você tem um forte
• “Será que eu entendi • “Vamos ver se entendi o que argumento. Deixe-me ver
corretamente o que você está me dizendo. Segundo seu se posso explicá-lo. Eis
está dizendo...” ponto de vista, a situação é a como eu o percebo...”
seguinte...”
“Um ouvinte ativo é aquele que não ouve

apenas com seus ouvidos, mas também
com seus olhos, corpo, voz e emoção!”
49
Recapitulação
Essa técnica consiste em repetir o que o coachee transmitiu

durante a sessão. É a habilidade de reafirmar pontos-chave da
conversa, procurando utilizar exatamente as palavras do coachee.
São exemplos de recapitulação:

Deixe-me certificar que compreendi…?
Posso resumir as coisas até agora?
Então, você quis dizer que…?
Estrutura de uma conversa de coaching
1. Rapport – Contrato Inicial
2. Fase Inicial - Motivo
3. Fase de Especificação e Clarificação
4. Fase de Confrontação e Síntese
5. Fase Final
50
Framework - Conversa de Coaching
Identificação da situação
• Problema existente; necessidade de mudança e/ou
melhoria
Conexão
• Criar um Ambiente Seguro Follow-up
Desenvolvimento da Conversa
• Perguntas Efetivas
• Ouvir na Essência
Gerar Comprometimento
• Acordo de Resultados
• Plano de Ação/ Tarefa
• Identifique obstáculos
Agende o Acompanhamento
• Marque novo encontro
• Avalie o comprometimento: 0 a 10
O poder de perguntar
Perguntas Fracas Perguntas Efetivas
O que devo fazer? O que eu quero?
De quem é a culpa? Qual é a solução?
Por que eles fizeram isso? O que pode tê-los induzido a fazer
Por que isso está acontecendo isso?
comigo? O que eu posso fazer para resolver
Por que não consigo fazer isso? esta situação?
Por que eles disseram isso para me O que eu preciso fazer para
ofender? conseguir isso?
O que pode tê-los feito dizer isto?
O que eu posso aprender com isso?
***Material de apoio no módulo ferramentas
Atividade Conversas de coaching

estruturadas
Um dos modelos utilizados para o desenvolvimento das sessões
de coaching é o GROW
51
Fase 1: GOAL (Meta)
• Criar um ambiente seguro em que o liderado se sinta
confortável a explorar possibilidades, assumir os riscos
necessários à aprendizagem e ao desenvolvimento.
• O líder deve colocar de lado as suas próprias crenças e juízos
de valor, mostrando-se disponível para escutar ativamente o
cliente.
Fase 1: GOAL (Meta)
• Estabelecer com clareza o objetivo/meta que se pretende

realmente alcançar com o processo de coaching.
• Pode ser uma meta de desempenho, uma competência a

desenvolver, um problema a resolver, uma decisão a tomar
ou um comportamento a alterar.
Fase 1: GOAL (Meta)

• A cada conversa é definido o objetivo
específico dessa sessão;
• Responder à questão: “o que quero alcançar

com este processo?”;
• Os objetivos e metas a serem alcançados

devem ser específicos, mensuráveis e
realistas, compreendidos e aceitos pelo
liderado.
52
Fase 2: REALITY (Realidade)
• Descrever a realidade atual é um passo muito importante; é o ponto de

partida da jornada para solucionar um problema.
• A partir da pergunta “o que é que está acontecendo?”, o liderado pode

tomar consciência da realidade, entender o contexto, a magnitude da
situação, analisar os detalhes e perceber até que ponto é responsável
pelos acontecimentos.
Fase 2: REALITY (Realidade)
• Ao tomar consciência e
ao assumir a
responsabilidade pela
situação, o liderado
pode mudá-la, porque
ele passa a estar sobre
o seu controle.
Fase 3: OPTIONS
(Opções)
• Explorar opções e encontrar as soluções criativas, relevantes e adequadas ao
objetivo;
• Identificar possíveis obstáculos e as formas de contornar ou minimizá-los;
• Listar os recursos disponíveis, definir os critérios de sucesso, bem como

prever as eventuais consequências ou riscos.
• O líder deve dar tempo ao liderado, aguentar o silêncio para dar

oportunidade à reflexão e à geração de ideias e novas formas de pensar.
53
Fase 4: WILL
(Compromisso)
• Desenvolver um plano de ação realista para atingir o objetivo desejado

e confirmação do compromisso do cliente com as iniciativas aí
acordadas;
• É importante que ele tenha perfeita consciência e compreensão das

ações que está assumindo e das possíveis consequências, de modo a
evitar um eventual insucesso que mine a sua autoestima.
Fase 4: WILL
(Compromisso)
• O plano de ação tem por finalidade ajudá-lo a dirigir seu foco para
esforços determinados em direção a sua meta;
• O plano deve ser detalhado, respondendo às questões o que, quem,
quando, onde e como, e precisam ser garantidas as condições e recursos
necessários a sua realização;
• As sessões subsequentes ao desenho do plano de ação servirão para
monitorizar a sua execução e efetuar os ajustes necessários.
Os Pilares do Coaching
TÉCNICAS,
SER MÉTODO COMPETÊNCIAS
FERRAMENTAS
HUMANO E MODELOS
54
Benefícios do Coaching
O maior benefício do Coaching é o aumento de RESULTADOS positivos
nas diversas áreas da empresa.
O aumento de PERFORMANCE, gerado pelo processo de Coaching,
eleva o nível de resultados, gerando mais realização, satisfação pessoal
e profissional, equilíbrio interno e aumento de qualidade de vida.
COACHING = RESULTADO!!!
Elementos de uma conversa

de Coaching
Ambiente
Seguro
Conversa
Ação de Necessidade
Coaching
Ferramentas
e Técnicas
Perguntas Efetivas
 Qual o sentido do trabalho pra você?
 O que você quer alcançar?
 O que te impede de alcançar?
 O que é importante para você hoje?
 Do que você tem orgulho em seu trabalho?
 Como você poderia se sentir melhor?
 Com o que você se sente totalmente comprometido?
 O que é o pior e o melhor que poderiam te acontecer?
 O que você pode aprender com isso?
 O que você irá fazer a partir desta reflexão?
Material Complementar na apostila com 100 perguntas de coaching para uso na liderança
55
Líder Coach
É o processo de conduzir um grupo de pessoas,

transformando-os em uma equipe que gera resultados.
Características de um líder que

usa o método coaching
 Inspirador: Seus exemplos e profissionalismo são motivações para os
colaboradores.
 Respeito e flexibilidade: É respeitado por não impor sua liderança e pela

flexibilidade ao receber as contribuições dos colaboradores.
 Conhece sua equipe: Confia em suas capacidades e sabe delegar e dar os

feedbacks necessários a evolução, aperfeiçoamento e crescimento dos
colaboradores.
 Planejador e Estrategista: Visionário, focado, planeja as ações, mensura

resultados, analisa e direciona as ações para obtenção de novos resultados,
sempre mais rápidos, melhores e com mais qualidade.
Características de um líder que

usa o método coaching
 Empreendedor: Sempre traz novas ideias e soluções;
 Motivador: Não deixa que os liderados percam o foco e a motivação;
 Ousado: Acredita que é possível sempre fazer mais e melhor;
 Pró – ativo: Não apenas delega, mas também age;
 Ouve na essência: Escuta as opiniões dos colaboradores e as leva em conta;
 Sabe Compartilhar: Divide seus conhecimentos e experiências.
56
Missão de um Líder Coach
 Ser exemplo, modelo;
 Buscar seu autoconhecimento e autocontrole das emoções;
 Assumir responsabilidades;
 Contribuir com o avanço e evolução de seus liderados e

consequentemente da organização;
 Motivar, estimular e inspirar pessoas;
 Direcionar para alcançar resultados;
 Ouvir as pessoas;
 Lidar com conflitos;
 Servir.
Atitudes de um Líder Coach

 Paciência e Bondade;
 Humildade e Respeito;
 Abnegação e Perdão;
 Honestidade e Compromisso;
 Resultados: serviço e sacrifício.
Pesquisas com Executivos revelam...

Um estudo publicado pelo Center for Creative Leadership,
analisou quais os fatores que afetaram negativamente a vida de
executivos considerados high-potentials (de alto-potencial).
Aqui estão alguns dos mais comuns:
 São ríspidos;
 São frios, arrogantes;
 Traem a confiança de sua equipe ou de seus pares;
 Falta de habilidade de delegar.
57
Profissionais que se destacam no
atual mercado possuem:
MATURIDADE
1. Controle das emoções;
2. Segurança;
3. Responsabilidade sobre os próprios atos;
4. Capacidade de se relacionar e engajar pessoas;
5. Saber lidar com diversidades;
6. Habilidade para dar e receber feedback;
7.Capacidade de atingir objetivos metas e gerar resultados.
Os 4 Pilares da Liderança Coach
COMPROME-
ESTRATÉGIA COACHING CREDIBILIDADE
TIMENTO
Os 4 Pilares da Liderança Coach

• Identifica sua • Identifica seu
capacidade comprome-
COMPROMETIMENTO
• identifica sua • Identifica

de planeja- timento, o capacidade de seus valores,
mento, quanto utiliza motivar, senso de
CREDIBILIDADE
COACHING
execução, de sua desenvolver e justiça e

ESTRATÉGIA
facilidade de dedicação, inspirar seus integridade

aprendizado, paixão e colabora- mesmo em
conheci- sacrifício no dores. situações
mento, desempenho adversas.
objetivos e de suas
metas. atividades.
Além de sua
capacidade de
resiliência.
58
Competências do Líder Coach
COMPROME- CREDIBILI-
ESTRATÉGIA COACHING
TIMENTO DADE
PLANEJAMENTO DEDICAÇÃO MOTIVAR VALORES
EXECUÇÃO PAIXÃO DESENVOLVER JUSTIÇA
CONHECIMENTO SACRIFÍCIO RECONHECER INTEGRIDADE
OBJETIVOS E
RESILIÊNCIA INSPIRAR CONGRUÊNCIA
METAS
1 – ESTRATÉGIA
Planejamento – Execução
Conhecimento – Metas
Os comportamentos essenciais deste pilar são:

1. Definir e comunicar objetivos e responsabilidades para todos;
2. Estruturar e conduzir planos de ação colaborativos;
3. Conduzir a criação de táticas para execução.
“Planos são apenas boas intenções, a não ser que se

transformem imediatamente em trabalho duro”
Peter Drucker, escritor e professor.
2- COMPROMETIMENTO
Dedicação – Paixão
Sacrifício – Resiliência

1. Conduzir reuniões produtivas;
2. Definir e monitorar indicadores de performance;
3. Criar um ambiente de intensa confiança.
“A distância entre o sonho e a realidade chama-se disciplina”

Bernardinho, Técnico de Voleibol e palestrante
59
3- COACHING:
Motivar – Desenvolver
Inspirar – Reconhecer

1. Conhecer as pessoas da equipe;
2. Dar feedback e coaching;
3. Apoiar as pessoas a se manterem focadas nos objetivos.
“As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem, nem
o banho, e é por isso que ele é recomendado diariamente”
Zig Ziglar, escritor e palestrante.
4- CREDIBILIDADE:
Valores – Justiça
Integridade – Congruência
1. Definir sua missão pessoal;
2. Manter forte organização pessoal;
3. Executar um plano de desenvolvimento pessoal contínuo.
“Nada prova de forma tão conclusiva a habilidade de alguém

ser líder, como ele liderar a si mesmo no dia a dia”.
Thomas Watson, Ex-presidente da IBM.
VAMOS A NOSSA CONVERSA DE

COACHING!
60
Atividade
Roda de Competências do Líder Coach
Roda de Competências do Líder Coach

Responda as perguntas:
• O que você aprendeu ao fazer a Roda de Competências do Líder?

• Qual área você acredita que ao melhorar você irá alavancar todas as outras?
• Qual é o seu ponto forte nessa roda e porque?
• Qual é o seu ponto fraco nessa roda e porque?
• Ao olhar para essa roda, o quanto você está satisfeito? Porque?
Pergunta que gera uma ação ou iniciativa:

O que você pode fazer na prática para melhorar suas Competências de Líder Coach?
Atividade
Qual degrau de liderança você se
encontra?
Que degrau almeja alcançar?
Que ações práticas pode realizar

para que isto aconteça?
61
"A razão mais comum de
retrabalhos é porque nos
apressamos em achar a
solução sem entender
adequadamente o
problema“.
O 5 Desafios das Equipes
As Cinco Disfunções das Equipes

Falta de Status e Ego
Atenção aos
RESULTADOS
Evitar Padrões Baixos

RESPONSABILIDADE
Falta de Ambiguidade
COMPROMETIMENTO
Medo do
Harmonia Artificial
CONFLITO
Ausência de
Invulnerabilidade
CONFIANÇA
Fonte: Os Cinco Desafios das Equipes – Patrick Lencioni
62
1 - Ausência de Confiança
Falta de disponibilidade
para se mostrar vulnerável
dentro do grupo.
Os membros da equipe que

não são genuinamente
abertos uns com os outros,
em relação a seus erros e
pontos fracos,
impossibilitam a construção
das bases de confiança.
2 - Medo de Conflito
As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se

envolver em um debate apaixonado e sem censura. Em vez disso,
os integrantes recorrem a discussões veladas
e comentários reservados.
3 - Falta de comprometimento
Sem poder colocar abertamente

suas opiniões durante o debate
apaixonado e aberto, os membros
da equipe raramente aceitam as
decisões e se comprometem com
elas, ainda que finjam concordar
durante as reuniões.
63
4 - Evitar Responsabilidade
Sem se comprometerem com
um claro plano de ação, até as
pessoas mais focadas e
motivadas costumam hesitar na
hora de chamar a atenção dos
colegas em relação a atitudes e
comportamentos que afetam o
bem-estar da equipe.
5 - Falta de Atenção aos Resultados
Quando os membros da equipe

colocam suas necessidades
individuais (como ego,
desenvolvimento de carreira ou
reconhecimento), ou mesmo as
necessidades de suas divisões,
acima das metas coletivas.
Como os membros de equipes

verdadeiramente coesas se comportam?
 Eles confiam uns nos outros;
 Eles se envolvem em conflitos de ideias sem qualquer censura;
 Eles se comprometem com as decisões e planos de ação;
 Eles chamam uns aos outros à responsabilidade quando algo não sai
de acordo com os planos;
 Eles se concentram na realização dos resultados coletivos
• P.S - Isto exige níveis de

DISCIPLINA E PERSISTÊNCIA
que poucas equipes conseguem reunir.
64
Atividade Teste Avaliação das Equipes
Compreender e Superar as Cinco Disfunções
Seja qual for a pontuação de

vocês, é importante ter em
mente que qualquer equipe
necessita de trabalho
constante, porque, até as
melhores equipes
se desviam na direção das
disfunções.
65
DISFUNÇÃO 1: AUSÊNCIA DE CONFIANÇA
• A confiança é algo que está no
cerne de uma equipe coesa e
funcional.
• Confiança é a certeza que os
membros devem ter de que as
intenções dos colegas são boas e
de que não há necessidades de
se proteger ou ficar melindrado
dentro do grupo.
• Em essência, os colegas de
equipe precisam se sentir à
vontade para se mostrar
vulneráveis uns aos outros.
Os membros da equipe nas quais não há confiança...

 Escondem seus pontos fracos e erros e hesitam em pedir ajuda ou oferecer
feedback construtivo;
 Hesitam em oferecer ajuda fora de suas áreas de responsabilidade;
 Tiram conclusões apressadas em relação as intenções e aptidões dos outros
sem tentar esclarecê-las ;
 Geralmente tem moral baixa.
Os membros da equipe nas quais não há confiança...

 Fracassam em reconhecer e tirar proveito das habilidades e experiências uns
dos outros;
 Desperdiçam tempo e energia administrando seus comportamentos para
provocar determinado efeito;
 Guardam ressentimento;
 Odeiam as reuniões e encontram desculpas para evitar passar tempo juntos.
66
Os membros das equipes que cultivam a confiança...
 Admitem seus pontos fracos e fortes
 Pedem ajuda
 Aceitam questionamentos e contribuições em suas áreas de responsabilidade
 Dão mutuamente o benefício da dúvida, antes de chegar a uma conclusão
negativa
Os membros das equipes que cultivam a confiança...
 Correm riscos na hora de oferecer feedback e ajuda

 Apreciam e tiram proveito das habilidades e experiências mútuas
 Concentram tempo e energia em questões importantes, não em política
 Pedem e aceitam desculpas sem hesitação
 Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de trabalhar em grupo
Como uma equipe constrói confiança?

• A confiança com base na
vulnerabilidade não acontece da noite
para o dia é preciso...
• Partilhar experiências ao longo do

tempo
• Acompanhar os trabalhos até sua
conclusão
• Desenvolver a credibilidade
• Profunda compreensão dos atributos
exclusivos de cada membro da equipe
67
Ferramentas que podem ajudar a aflorar esse processo:
• Exercício das histórias pessoais

• Exercício de efetividade da equipe:
Identificar a mais importante contribuição
individual que cada colega traz para a equipe,
assim como aquele ponto que deve melhorar ou
eliminar para o bem coletivo. Todos os membros,
então, relatam suas respostas, concentrando-se
em uma pessoa de cada vez em geral,
começam pelo líder.
• Perfis de preferencias de
personalidade e comportamento
• Feedback 360
• Exercícios Experienciais
O papel do líder
• Demonstrar vulnerabilidade primeiro: Isso exige que ele se arrisque a
se constranger diante da equipe, para que os subordinados consigam
correr o mesmo risco.
• Criar um ambiente que não penalize a vulnerabilidade: Até equipes
bem-intencionadas podem desestimular sutilmente a confiança quando
as pessoas se punem por admitirem fraquezas ou fracassos.
• Demonstrações de vulnerabilidade genuínas: não podem, de modo
algum, ser encenações. Uma das melhores maneiras de perder a
confiança de uma equipe é afetar vulnerabilidade para manipular as
emoções dos outros.
Ao construir confiança, uma

equipe torna o conflito possível
porque seus integrantes não
hesitam em se envolver em debate
acalorado, pois sabem que não
serão punidos por dizer algo que
poderia ser interpretado como
destrutivo ou crítico.
68
DISFUNÇÃO 2: MEDO DO CONFLITO
• Todos os grandes relacionamentos, aqueles que perduram ao longo do
tempo, precisam de conflito produtivo para que possam crescer.
• Quanto mais você avança encontra pessoas que consome incríveis
quantidades de tempo e energia tentando evitar o tipo de debate acalorado
essencial para qualquer grande equipe.
• É importante distinguir o conflito ideológico produtivo das brigas destrutivas e
politicas interpessoais.
DISFUNÇÃO 2: MEDO DO CONFLITO

• Quando os membros da equipe não debatem abertamente e discordam em
relação a ideias importantes, costumam recorrer a ataques pessoais pelas
costas, muito mais negativos e danosos que qualquer discussão acalorada
sobre problemas específicos.
• Equipes que se envolvem em conflito produtivo sabem que o único objetivo é
encontrar a melhor solução possível no menor período. O conflito saudável, na
verdade, economiza tempo.
Como uma equipe desenvolve a habilidade e a

disponibilidade para se envolver em conflito saudável?
 Reconhecer que o conflito é importante
 Trabalho de garimpagem: Algumas equipes podem designar um

integrante para assumir essa responsabilidade durante determinada
reunião ou discussão.
 Permissão em tempo real: No processo de garimpagem de conflitos, os

membros da equipe precisam assessorar uns aos outros para que não
fujam do debate saudável.
 Reconhecer quando as pessoas envolvidas no conflito estão ficando

desconfortáveis com o nível de discórdia e interrompê-las, para lembrar
que aquilo é necessário.
69
O papel do líder
• Não sucumbir ao desejo de proteger a equipe para evitar que se
magoem. Isso leva à interrupção prematura das discordâncias e
impede que os membros da equipe desenvolvam técnicas de
resistência para lidar sozinhos com os conflitos.
• É fundamental que os líderes demonstrem controle quando seu

pessoal se envolver em conflitos e deixem que a solução ocorra
naturalmente.
• Finalmente, por mais clichê que possa parecer, habilidade do líder

para moldar pessoalmente o comportamento apropriado em uma
situação de conflito é essencial.
• Ao evitar o conflito necessário e produtivo o líder de uma equipe

estará estimulando o crescimento dessa disfunção.
Equipes que temem o conflito...
 Tem reuniões chatas;

 Criam ambientes em que a política pelas costas e os ataques pessoais
crescem;
 Ignoram tópicos controvertidos, fundamentais para o sucesso da equipe;
 Fracassam em levar em conta todas as opiniões e perspectivas dos
membros da equipe;
 Desperdiçam tempo e energia com comportamento artificial e
administrando riscos interpessoais.
Equipes que se envolvem em conflito

 Tem reuniões vivas e interessantes.  Minimizam a política.
 Extraem e exploram as ideias de  Colocam os pontos críticos

todos os membros da equipe na mesa, para serem
discutidos.
 Resolvem os problemas reais
rapidamente.
70
Ao se envolver em conflito produtivo e demonstrar empatia
para com as perspectivas e opiniões de seus membros, uma
equipe pode se comprometer com uma decisão e aceitá-la com
toda confiança, pois sabe que o conjunto
se beneficiou das ideias de todos.
DISFUNÇÃO 3: FALTA DE COMPROMETIMENTO

Em equipes o comprometimento ocorre em função de dois
fatores: clareza e aceitação. Grandes equipes tomam decisões
claras e a tempo, e vão em frente com a total aceitação de todos
os integrantes, mesmo daqueles que votaram contra.
Comprometimento
O comprometimento ocorre em função de dois fatores:
clareza e aceitação.
• Grandes equipes tomam decisões claras e a tempo e vão em frente com a
total aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram
contra.
• Eles saem das reuniões confiantes porque bem sabem que ninguém
alimenta dúvidas quando a dar ou não suporte às ações acordadas.
71
Somente quando todos expõem
suas opiniões e perspectivas, a
equipe pode, com toda a
confiança, se comprometer com
uma decisão, sabendo que esta
nasceu da sabedoria coletiva.
As duas maiores causas de falta de

comprometimento
• Consenso: Grandes equipes entendem o perigo da busca do consenso

e encontram formas de obter a aceitação mesmo quando a
concordância total é impossível. E quando isso não for possível devido
a esse impasse, o líder da equipe tem permissão para desempatar a
questão.
• Certeza: Grandes equipes também se orgulham de sua capacidade de

unir em torno de decisões e se comprometer com ações claras,
mesmo quando há pouca certeza se a decisão é ou não correta.
“Uma decisão é melhor que nenhuma decisão”.
Uma equipe que não se compromete...

 Cria ambiguidade entre os integrantes quanto à direção e às
prioridades
 Vê as janelas da oportunidade se fecharem devido ao excesso de

análise e atrasos desnecessários
 Gera falta de confiança e medo do fracasso
 Revisita as mesmas discussões e decisões muitas e muitas vezes
 Estimula críticas e questionamentos entre os membros da

equipe
72
Uma equipe que se compromete...
 Gera clareza com relação à
direção e às prioridades
 Alinha a equipe inteira em
torno dos objetivos comuns
 Desenvolve a capacidade de
aprender com os erros
 Aproveita as oportunidades
antes dos concorrentes
 Vai em frente sem hesitar
 Muda de direção sem
hesitação ou culpa
Como uma equipe consegue assegurar o

comprometimento?
Tomando atitudes específicas para ampliar a clareza de conquistar a
aceitação, resistindo à tentação da busca do consenso ou certeza.
Ferramentas
 Classificação/escalonamento dos comunicados: Pós reunião, a

equipe deve rever as principais decisões tomadas e entrar em acordo
com relação ao que precisa ser comunicado sobre essas decisões.
 Prazos: Estabelecer prazos bem definidos e honrá-los com disciplina
e rigor.
 Análise de contingência e do pior cenário: Isso dá aos integrantes a
chance de diminuir o medo, pois os ajuda a compreender que é
possível sobreviver aos custos de uma decisão incorreta – e que
estes são bem menos danosos do que imaginavam.
 Terapia de exposição de baixo risco: Outro exercício relevante para
uma equipe com fobia de comprometimento é a demonstração de
capacidade decisória em situações de risco relativamente baixo.
73
O Papel do Líder
• O líder precisa estar à vontade diante da perspectiva de tomar uma decisão que,
venha a se revelar errada.
• O Líder precisa estar sempre forçando o grupo a levar a termo suas questões e
também cumprir os prazos estabelecidos pela equipe.
• O que o líder não pode fazer é valorizar excessivamente a certeza ou o consenso.
DISFUNÇÃO 4: EVITAR A RESPONSABILIDADE
Responsabilidade
Se refere especificamente à disponibilidade

dos membros em chamar a atenção pelo
desempenho ou por comportamentos que
possam magoar a equipe. Os membros das
grandes equipes superam essas inclinações
naturais porque optam por “entrar na zona de
perigo” uns com os outros.
• Os membros das grandes equipes melhoram seu relacionamento

chamando uns aos outros à responsabilidade; demonstram,
assim, seu respeito mútuo e alimentam uma expectativa muito
elevada em relação ao desempenho de cada um.
• Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais

efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é
pressionar os colegas.
• Mais do que qualquer política ou sistema, não há nada melhor

que o medo de desapontar colegas respeitados para motivar as
pessoas a melhorarem o próprio desempenho.
74
Uma equipe que evita responsabilidades...
 Gera ressentimento entre os
integrantes que tenham padrões
de desempenho diferentes
 Estimula a mediocridade
 Perde prazos e itens vitais
 Joga um fardo indevido nas costas

do líder da equipe, como fonte
única de disciplina
Uma equipe que divide responsabilidades...

 Garante que os integrantes com
desempenho medíocre se sintam
efetivamente pressionados a melhorar.
 Identifica rapidamente os potenciais
problemas, porque os integrantes
questionam as abordagens uns dos outros
sem hesitação.
 Estabelece o respeito entre os membros da
equipe, nivelados por um elevado padrão de
desempenho.
 Evita burocracia excessiva no gerenciamento
do desempenho e nas ações corretivas.
Como uma equipe consegue garantir que todos

sejam responsáveis?
• Publicação das metas e dos padrões: Declarar publicamente tudo o que cada
um precisa realizar, quem precisa fazer o quê, e como todos devem se
comportar para ter sucesso.
• Revisões simples e regulares de progressos: Os membros da equipe devem se

comunicar regularmente, seja verbalmente ou por escrito, para dar sua opinião
sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões objetivos
estabelecidos.
• Recompensas para a equipe: Quando as recompensas são atreladas ao

desempenho coletivo e não ao individual, a equipe pode desenvolver uma
cultura de responsabilidade. Isso ocorre porque uma equipe dificilmente
aceitará o fracasso iminente sem reagir só porque um dos colegas não está
fazendo a sua parte.
75
O papel do líder
• Estimular e permitir que a equipe se torne o primeiro e mais
importante mecanismo de responsabilidade.
• Quando um líder cria uma cultura de responsabilidade dentro da

equipe, deve estar disposto a ser o árbitro final da disciplina
quando ela fracassa, porém isso só deve ocorrer raramente.
• O líder não hesitará em tomar

atitudes, sempre que necessário.
Se os colegas de equipe não estão sendo cobrados quanto à

responsabilidade por suas contribuições, eles provavelmente
concentrarão a atenção nas próprias necessidades e em sua ascensão
ou no crescimento de seus departamentos não pensando no coletivo.
DISFUNÇÃO 5: FALTA DE ATENÇÃO AOS

RESULTADOS
• O foco rigoroso em objetivos específicos e resultados
claramente definidos é uma exigência básica para qualquer
equipe que se auto avalia em função de desempenho.
• Embora o lucro seja a medida básica dos resultados de uma

corporação, as metas e objetivos que os executivos
estabelecem para si mesmos, ao longo do caminho,
constituem um exemplo mais representativo dos resultados
que perseguem, como parte de uma equipe. Essas metas é
que levam aos lucros.
76
Em que mais uma equipe se concentraria,
além dos resultados?
 Status da equipe: O simples fato de fazer parte do grupo é suficiente
para satisfazer os integrantes de determinadas equipes. É comum
pessoas verem o sucesso no simples fato de estarem ligados as suas
organizações especiais.
 Status individual: Tem a ver com a conhecida tendência que as

pessoas têm de se concentrarem em melhorar a própria posição ou
perspectiva de carreira à custa da equipe. Uma equipe funcional
precisa tornar os resultados coletivos mais importantes para cada
indivíduo que suas metas individuais.
 Algumas pessoas não vivem e respiram em função de atingir

objetivos e resultados significativos, mas em função de existir ou
sobreviver.
De que forma uma equipe garante

o foco nos resultados?
• Declaração pública de resultados: Para a maioria das equipes,

declarar publicamente o sucesso pretendido pode ser útil.
• Recompensas baseadas em resultados: Atrelar recompensas,

principalmente as compensações, à obtenção de resultados
específicos. Atenção para isso!
Uma equipe que não está focada nos resultados...
 Estanca/não cresce
 Raramente derrota os concorrentes
 Perde empregados orientados para realizações
 Estimula os membros da equipe a se concentrarem nas

próprias carreiras e metas individuais
 Desvia- se facilmente dos objetivos
77
Uma equipe que se concentra nos
resultados coletivos...
 Retém empregados orientados para realizações.
 Minimiza o comportamento individualista.
 Vive intensamente o sucesso e sofre muito com o fracasso.
 Beneficia-se dos indivíduos que sacrificam as próprias metas e

interesses pelo bem da equipe.
 Evita que o grupo perca o foco.
O papel do Líder
• Deve dar o tom para o foco dos resultados. Se os membros da

equipe sentirem que o líder valoriza algo que não os
resultados, tomarão isso como permissão para agirem, eles
próprios, do mesmo modo.
• Os líderes das equipes devem

ser generosos e objetivos e
reservar as recompensas e o
reconhecimento àqueles que
fazem contribuições reais para
que o grupo atinja metas.
Reflexão
O sucesso não é uma questão de dominar teorias
sutis e sofisticadas, mas de abraçar o senso comum
com níveis incomuns de disciplina e persistência.
78
Gestão de Conflitos
e Feedback
O que são conflitos?
Situações de conflito ocorrem quando duas ou

mais partes têm atitudes ou pontos de vista
contrários a um determinado assunto.
O conflito é da
natureza humana
É natural que ocorram

conflitos nas relações humanas.
É como o atrito que existe
entre as engrenagens de um motor.
Porém, há uma
solução bem simples para isso:
basta que o motor seja desmontado e
que cada peça seja cuidadosamente
guardada em uma embalagem separada.
O conflito estará resolvido, mas o motor
já não existirá, nem as suas inúmeras
utilidades.
Não haverá choques, nem desgastes.
Também não haverá movimento nem
produção de energia. Temos então uma
solução destrutiva e inadequada.
79
"As únicas coisas que acontecem
naturalmente dentro de uma
equipe são atritos,
confusão e má performance.
Todas as outras coisas
são resultados
de liderança".
Peter Drucker
Origens dos Conflitos
“Para que haja conflito, basta a

existência de grupos”.
80
Principais causas de conflitos
• Diferenças de opiniões;
• Condições de trabalho inadequadas;
• Expectativas não alcançadas ou irreais;
• Comportamentos não condizentes à ética e valores da

organização;
• Comportamentos discriminatórios;
• Falta e erros de comunicação.
Vantagens e oportunidades em
gerenciar conflitos
• Aperfeiçoamento do trabalho em equipe;
• Estabelecer mais confiança e recuperação da sua imagem;
• Fortalecimento das relações humanas;
• Melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores;
• Funcionários mais comprometidos;
• Energia e motivação são voltadas ao trabalho e seu

desempenho.
Conflitos
CONOTAÇÃO POSITIVA
• Serve como “sensor”;
• Motiva busca de soluções;
CONOTAÇÃO NEGATIVA
• Causa tensão;
• Leva à agressão;
• Ambiente improdutivo.
81
Pra que administrar conflitos?
 Manter as pessoas motivadas
 Alcançar metas dentro do grupo
 Facilitar o trabalho em equipe
 Gerenciar mudanças.
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los,

saber qual é sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles.
Sugestões para administrar conflitos
82
Sugestões para administrar conflitos
1. Buscar a solução do conflito.
2. Analisar a situação e buscar

alternativas de solução.
 QUAL é realmente o problema.
 O QUE aconteceu?
 QUEM está envolvido?
 Desde QUANDO vem ocorrendo?
 ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor,
área)?
 POR QUE ocorreu o conflito?
 Poderia ser evitado?
 Que opções você julga mais plausíveis para resolver o conflito?
3. Manter um clima de respeito.
4. Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar.
5. Concentrar-se no problema ou comportamento e não na

personalidade das pessoas.
6. Procurar uma solução onde todos ganhem. Não precisa

haver um perdedor e um ganhador.
7. Agir pro ativamente, sempre no sentido de eliminar

conflitos.
8. Evitar preconceitos e ser imparcial.
9. Manter a calma e o foco.
10. Reconhecer seus erros, quando estiver errado.
83
CONFLITOS
Quanto mais difícil for a situação, o conflito,

mais difícil ser assertivo.
São as situações limites que testam a capacidade
ou a ausência da assertividade.
Hoje é sexta-feira . Seu dia promete ser agitado. Tem

muito trabalho para fazer e umas pendências para
resolver. Você combinou com seus amigos passar o final
de semana na praia. Você não pode perder um minuto
sequer. Seu chefe, que tem um estilo autoritário, chega
até você e determina que resolva um problema, o qual vai
tomar uma hora do seu tempo. O chefe nem se preocupa
se isso vai atrapalhar seu tempo ou não. Você sabe que
esse problema aconteceu pela falta de planejamento do
chefe. Aliás, isso vem acontecendo com certa frequência e
você está ficando com excesso de trabalho.
Diante de uma situação pode-se adotar

4 Estilos de Comportamento
AGRESSIVO
Você diz ao chefe que o erro não é seu e cabe a
quem o cometeu corrigi-lo, ou então você
concorda em fazê-lo desde que o chefe o libere
para sair uma hora mais cedo do trabalho na
segunda-feira.
PASSIVO
Com voz hesitante, sem olhar direto para o
rosto do chefe, você diz que vai ser difícil, pois
está sem tempo. O chefe insiste e você cede
facilmente, ou então diz a ele que fará um
esforço, mesmo que isso atrase um pouco sua
viagem, ou você nem discute com o chefe, diz
que sim, e depois verá o que fazer com as
outras atividades.
84
AGRESSIVO-PASSIVO
Você olha para o chão, suspira
impacientemente, enquanto ele fala. Sua
vontade é virar-lhe as costas, mas você
precisa do emprego. Você é obrigado a
concordar em fazer o que ele determinou.
Mais uma vez terá de concordar. De alguma
forma você vai se vingar, por exemplo,
faltando um dia no qual ele precise muito de
você.
E mais, você trará atestado médico.
ASSERTIVO
Você olha diretamente para o chefe e diz
que seu tempo está totalmente ocupado
e, em seguida, procura saber dele qual é a
prioridade da solicitação feita,
comparando-a com os outros trabalhos
que você tem a fazer no dia. Finalmente
define com o chefe a nova organização
das prioridades do seu trabalho, para,
então, decidirem se será você a pessoa
que atenderá a nova demanda.
Principais características dos 4 tipos

AGRESSIVO
 Necessidade de dominar o outro;
 É capaz de passar por cima do outro para atingir

seus objetivos;
 Sente-se superior e, por isso, menospreza,

deprecia e desrespeita os direitos do outro;
 Mostra-se autoritário, intolerante, dono da

verdade, fala alto, interrompe o outro, tem
dificuldade de ouvir e é irônico.
85
PASSIVO
 Seu principal objetivo é não desagradar o outro;
 Busca a harmonia e foge do conflito, mesmo à

custa de seus próprios interesses;
 Tende a subestimar os seus direitos e

sentimentos e superestimar os dos outros;
 "Não quero incomodar", "O que for melhor para

você é bom para mim".
 Postura encolhida, inquieto.
PASSIVO - AGRESSIVO
 Comportamento misto;
 Caracteriza-se, principalmente, pelo seu jeito

manipulador;
 Utiliza o mínimo de contato visual possível, mas

olha para a frente mais que para o chão;
 Lacônico, suspira de impaciência;
 Usa expressões como "não posso acreditar no

que estou ouvindo".

ASSERTIVO
 Comportamento capaz de construir relações
eficazes;
 É transparente na linguagem e na expressão de
ideias e sentimentos;
 Exprime, sem constrangimento, suas emoções;
 Ouve bastante, procura entender;
 Ele diz não sem se sentir culpado e, o que é
importante, aceita o não do outro;
 Ansioso por defender seus direitos mas, ao mesmo
tempo, capaz de aceitar que as outras pessoas
também tenham os seus.
86
Desenvolvendo a Assertividade
Mudar a
Primeiro
própria
Passo
imagem
Encarando suas
dificuldades com
Como? mais tolerância e
naturalidade
A partir daí...
“Você atrapalha todas as pessoas da sala

quando fala alto“
BUSCAR TROCAR POR:
"Eu sinto dificuldades quando você fala alto,

porque não consigo me concentrar no
trabalho. Você poderia me ajudar?"
Atenção!
Uma frase assertiva pode soar
como agressiva se for dita em
tom de voz alto, com expressão
facial de raiva e olhar
penetrante e intimidador.
87
A Pessoa Assertiva
apresenta
Tom de voz seguro, Postura corporal é Expressão facial

confiante, uniforme, descontraída, bem direta, autêntica,
modulado, posicionada, risonha, ar feliz,
descontraído e ligeiramente inclinada olhar confiante,
calmo. para a frente. tranquilo...
Técnicas para ser mais Assertivo

Respeitar as
Ser claro, conciso Usar frases na 1ª
Empatizar opiniões dos
e específico pessoa
outros
Pedir mudança Postura corporal

Oferecer-se para
de Espaço pessoal Estável e
mudar
comportamento descontraída
Contato visual Utilização da voz,

Expressão facial
direto mas não discurso seguro e
concordante
excessivo fluente
Assertividade gera Assertividade
Ao assumir a postura
assertiva, você estimula o
passivo a se auto afirmar e
determina ao agressivo os
seus limites, levando tanto
um quanto o outro aos
parâmetros ideais de
manifestação da
individualidade e de
socialização.
88
O Preço da Assertividade
Inicialmente, pode Hostilidade, mágoa,
provocar diversas chantagem emocional,
reações nas pessoas lamento, pedidos de
com quem você desculpas e grau de
convive. humildade excessiva.
Aquilo que não

É certo dizer não. É
agregar valor a você e
errado dizer sim e não
nem ao outro é
cumprir com sua
melhor não dizer e
palavra.
não fazer!
A ferramenta mais simples

para transformar
imediatamente a qualidade
da sua vida.
Feedback
89
O que é Feedback?
É um processo de ajuda mútua
para mudança de comportamento.
É um retorno de informações que

fornece uma percepção da atuação
e auxilia a pessoa ou a equipe a
melhorar seu desempenho a fim de
alcançar os objetivos.
Para ser construtivo o Feedback:

Deve ser descritivo e Ocorrer em situações
específico a um de melhoria e/ou
comportamento manutenção
Ser feito em O outro deve querer

particular receber este feedback
Ser feito sempre em

próprio nome e
conferida a Deve ser imediato
compreensão do
outro
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa?

• Para puni-la;
• Desabafar e sentirmo-nos aliviados;
• Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e melhorar.
90
Para dar Feedback
Preciso mais do que tudo conhecer as pessoas que

estão ao meu redor e ter
a confiança delas.
Mas como conheço as pessoas?
Requer …
• Coragem
• Habilidade
• Compreensão
• Respeito por si mesmo
• Respeito pelos demais
Transmitindo feedback …
 Comportamento, não a pessoa;
 Fato, não julgamento;
 Compartilhar ideias, não dar conselhos;
 Explorar alternativas.
91
Recebendo feedback
 Escute ativamente;
 Esclareça;
 Reflita;
 Tome cuidado com as posturas defensivas;
 Aceite e agradeça o feedback.
AO DAR FEEDBACK: AO RECEBER FEEDBACK:

 Seja descritivo;  Respire fundo;
 Não rotule;  Ouça cuidadosamente;
 Não faça julgamentos;  Faça perguntas para obter
 Fale em seu próprio nome; entendimento;
 Expresse a questão como uma  Reconheça os pontos positivos e
declaração; a melhorar;
 Limite seu feedback aquilo  Organize com calma o que você
que você tem certeza. ouviu;
 Não se justifique.
Questões Pré - Feedback

1) Por que queremos dar feedback?
Para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva;
2) E quanto à pessoa que recebe o feedback?

As pessoas precisam saber o que fazem bem e o que precisam melhorar.
3) Porque certas pessoas acham difícil dar feedback ?

Não sabem lidar com o assunto;
4) Porque as pessoas comumente reagem ao feedback ?

Por ser visto comumente como crítica.
92
A Técnica Sanduíche do Feedback
Receita:
• Uma fatia de pão (comentário Positivo);
• Recheio, o Conteúdo Negativo que deve ser
comunicado;
• Outra fatia de pão (comentário positivo);
• Plano de Ação contemplando tudo;
• Acordo
Alta Performance
Equipes de Alta Performance

As 9 necessidades comportamentais para
Equipes de Alta Performance:
1. Valorização das diferenças.
2. Disponibilidade para compartilhar conhecimento e expertise.
3. Desenvolver o espírito de visão sistêmica (ser o todo, o tudo, e as
partes).
4. Saber como pensa cada um dos outros.
5. Ter confiança na capacidade e boa vontade dos outros.
6. Metas comuns.
7. Noção comum de prioridades.
8. Disponibilidade para falar abertamente.
9. Conhecimento das forças e das fraquezas de cada um.
93
Como as Equipes de Alta Performance
fazem o resultado acontecer?
Fórmula da Performance
(Inserir
imagem)
Performance (P) =
Potencial (p) – Interferências (i)
P=p-i
94
Performance
No Coaching a Performance pode ser interpretada como o
Estado Desejado, ou seja, um objetivo, uma meta a ser
alcançada.
Desenvolver a performance significa aumentar o desempenho e

isso pode se dar de várias formas: no aumento da
produtividade, na administração melhor do tempo, em vender
mais, em diminuir o turnover, desenvolver melhor a equipe,
aumentar o lucro, trazer mais resultado de forma geral.
Potencial
O potencial é trabalhar no âmbito mais técnico, é desenvolver
no profissional novas ferramentas, habilidades e competências
técnicas que são exigidas pelo cargo.
Por exemplo desenvolver em um Vendedor a habilidade de

Persuasão. O potencial pode ser desenvolvido por meio de
treinamento técnico, feedback, cursos de especialização e
outros.
Interferência
É tudo aquilo que pode interferir negativamente no foco e no

desempenho de um colaborador.
A interferência pode estar ligada ao Ambiente (barulho, infra-

estrutura), ao meio (competição interna) e até mesmo a
coisas ligadas a vida pessoal (crenças limitantes, interferência
da família, vida amorosa, sociedade e outros).
95
P=p-i
Se aumentar o Potencial, a Performance aumenta
Se diminuir as Interferências, a Performance aumenta
P=p-i
Cenário ideal
P=p-i
96
Reflexão
 Por que valeu a pena fazer esta disciplina?
 Quais os grandes aprendizados?
 O que farei diferente a partir de hoje?
Alessandra Smaniotto
Master Coach Senior & Trainer
alessandra@imentorcoach.com.br
(54)99919-2680
97
FERRAMENTAS
98
PERFIL COMPORTAMENTAL
Preencha as lacunas abaixo com números de 1 a 4, na HORIZONTAL,
sendo: 1 o que menos se identifica e 4 o que mais se identifica:
Autoconfiante Comunicativo Acolhedor Autodisciplinado

Independente Alegre Amigável Atento a detalhes
Dominante Extrovertido Paciente Diligente
Pró-ativo Participativo Agradável Criterioso

Empreendedor Relacional Tranquilo Cuidadoso
Corajoso Flexível Organizado Especialista
Prático Persuasivo Calmo Idealizador

Rápido Contagiante Rotineiro Perfeccionista
Eficiente Estimulador Constante Uniforme
Objetivo Preza pelo Conciliador Conforme

Assertivo prazer Conselheiro Sistemático
Focado em Emotivo Bom ouvinte Sensato
Resultados Divertido
Determinado Criativo Cometido Preciso

Firme Falante Amável Lógico
Energético Distraído Mediador Racional
Lutador Participativo Auto- Profundo

Combativo Facilitador controlado Perceptivo
Agressivo Influenciador Conservador Estratégico
Responsável
Automotivo Articulador Persistente Exato

Pioneiro Empolgante Prevenido Exigente
Impulsionador Motivador Tolerante Estruturado
Resolvedor Vaidoso Aconselhador Ponderado

Destemido Simpático Harmônico Ordenador
Desafiador Gosta de ser Apoiador Analisador
reconhecido
Competitivo Entusiasmado Moderado Teórico

Assume riscos Impulsivo Equilibrado Conservador
Desbravador Otimista Estável Aprofunda
conhecimentos
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

VERMELHO AMARELO VERDE AZUL
(D) Executor (I) Comunicador (S) Planejador (C) Analista

O total correspondente ao percentual que você possui em cada perfil!
99
IDENTIFICANDO E LEVANTANDO SEUS VALORES
O Que Realmente te Motiva? O Que é Importante Para Você?
Quais São Seus Valores?
OS VALORES DETERMINAM NOSSAS ATITUDES

Todos os nossos comportamentos estão voltados para o atendimento de nossos valores.
1- Pense em três objetivos. Quando você consegue alcançá-los, o que ganha com isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2- Pense nas coisas mais importantes para você. O que estas coisas lhe proporcionam?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3- Quais são as coisas mais importantes para você na sua vida? Pensar sobre isso, lhe traz quais
sentimentos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4- O que esses sentimentos proporcionam a você?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5- Qual é a sua vocação?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6- Quais são os seus talentos? (Talento não significa talento artístico, uma pessoa pode ter
talento para lidar com pessoas, talento para resolver problemas, talento com números,
etc...)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
100
7- O que sua vocação e seus talentos proporcionam a você?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8- O que esse treinamento pode oferecer a você?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9- Na sua vida, o que mais importa para você? O que você sente sobre isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10- Por que este treinamento é importante para você?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11- Com relação a um comportamento indesejado, se esse lhe trouxesse algo de bom, o que
seria? O que lhe proporcionaria?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12- Se você tivesse uma única opção para a pergunta: O que é mais importante na sua vida?
Qual seria sua resposta?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
101
SAÚDE – FINANÇAS – TRABALHO – RELACIONAMENTOS – ESPIRITUALIDADE
Agora que você já tem uma ideia da sua atitude com relação a essas categorias, selecione
sete palavras de cada tópico, podendo incluir palavras que não estão na lista.
SAÚDE FINANÇAS TRABALHO RELACIONAMENTOS ESPIRITUALIDADE

1. Vitalidade 1. Liberdade 1. Respeito 1. Amor 1. Fé
2. Harmonia 2. Segurança 2. Liberdade 2. Carinho 2. Finalidade
3. Longevidade 3. Respeito 3. Harmonia 3. Prazer 3. Harmonia
4. Energia 4. Prazer 4. Aprendizado 4. Entendimento 4. Transcendência
5. Beleza 5. Oportunidades 5. Competência 5. Crescimento 5. Aceitação
6. Humor 6. Realização 6. Evolução 6. Gratidão 6. Transformação
7. Equilíbrio 7. Progresso 7. Entusiasmo 7. Liberdade 7. Deus
8. Prazer 8. Equilíbrio 8. Desenvolvimento 8. Cumplicidade 8. Plenitude
9. Vigor 9. Diversão 9. Autoestima 9. Equilíbrio 9. Esperança
10. Peso ideal 10. Conquista 10. Motivação 10. Amizade 10. Fraternidade
11. Paciência 11. Independência 11.Confiança 11. Colaboração 11. Compaixão
12. Lazer 12. Patrimônio 12. Excelência 12. Sexualidade 12. Humildade
13. Esporte 13. Abundância 13. Estabilidade 13. Paz 13. Resignação
14. Alimentação 14. Poder 14. Sabedoria 14. Doação 14. Livre arbítrio
15. Dinamismo 15. Estabilidade 15. Renovação 15. Diálogo 15. Crescimento
16. Alegria 16. Cultura 16. Liderança 16. Sinceridade 16. Sabedoria
17. Bem-estar 17. Conforto 17. Oportunidade 17. Tesão 17. Consciência
18. Conforto 18. Prestígio 18. Dedicação 18. Idealismo 18. Serenidade
19. Inteligência 19. Lazer 19. Ousadia 19. Honestidade 19. Equilíbrio
20. Satisfação 20. Sucesso 20. Compartilhamento 20. Comunicação 20. Sintonia
21....................... 21. ....................... 21. .............................. 21 . ......................... 21. .............................
Já selecionou as sete palavras de cada categoria? Coloque-as agora em ordem de prioridade, de 1

a 7, começando pelas que forem mais importantes para você:
Saúde Finanças Trabalho Relacionamentos Espiritualidade

1- ___________ 1- ___________ 1- ___________ 1- ___________ 1- ___________
2- ___________ 2- ___________ 2- ___________ 2- ___________ 2- ___________
3- ___________ 3- ___________ 3- ___________ 3- ___________ 3- ___________
4- ___________ 4- ___________ 4- ___________ 4- ___________ 4- ___________
5- ___________ 5- ___________ 5- ___________ 5- ___________ 5- ___________
6- ___________ 6- ___________ 6- ___________ 6- ___________ 6- ___________
7- ___________ 7- ___________ 7- ___________ 7- ___________ 7- ___________
102
Agora pegue a primeira palavra da lista de cada categoria, colocando-as em
cada ponto da estrela abaixo:
Espiritualidade
(____________)
Finanças Saúde
(____________) (____________)
Trabalho Relacionamentos
(____________) (____________)
Essas palavras representam os principais valores que você tem na vida. Se você está obtendo o
que está nestas palavras, você está realizando, e apaixonado pela vida. Senão, o que precisa ser
feito para obter? Agora que você tem o mapa, fica mais fácil explorar o território!
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
103
PROPÓSITO E MISSÃO
Passo 1: Identifique 5 principais características ou talentos que você possua. Para isso,
utilize os questionamentos abaixo como referência:
Quais são seus 5 maiores talentos?
Quando você pensa em si, quais são suas principais características?
Passo 2: Descreva os comportamentos que podem caracterizar estes talentos ou

características.
Quais os comportamentos que evidenciam a característica ou talento?
104
Quais são suas ações que comprovam esta sua característica ou seu talento?
Passo 3: Identifique os cinco principais objetivos a ser realizado no período de um ano a

partir de hoje.
Quais são seus principais objetivos pessoais ou profissionais a serem realizados daqui a
um ano?
Passo 4: Identifique o objetivo financeiro a ser realizado no período de um ano a partir

de hoje.
Qual o seu objetivo financeiro para daqui a um ano?
105
Passo 5: com sua lista de características e talentos, faça uma classificação de maior e
menor importância.
Passo 6: A partir desta lista, e das respostas encontradas nas questões anteriores,
elabore um esboço de sua missão e de seu propósito de vida, seguindo o seguinte
roteiro:
Minha missão é: Ser (talentos ou características), através de (comportamento que a
evidencia) para conquistar (objetivos gerais e financeiros).
Passo 7: Qual seu propósito de vida no campo pessoal, profissional e espiritual para um
ano?
O que você vai conseguir através deste exercício, é apenas um esboço ainda em
seus primeiros traços. É importante que você, com o auxílio de um profissional possam
analisar e chegar a um resultado final, de forma que sua missão se torne clara e de fácil
assimilação, se tornando desta forma sua principal linha de conduta, a partir deste exato
momento.
106
LOCUS DE CONTROLE
Objetivos: Proporcionar ao participante uma excelente reflexão sobre a terceirização da culpa e a

importância de se responsabilizar pelos resultados de forma integral.
Instruções: Siga os seguintes passos:
1. Faça uma lista de cinco problemas e dificuldades profissionais que você está enfrentando
atualmente ou das dificuldades diante de um desafio específico. Por exemplo, a empresa impôs
determinada meta que você não está conseguindo alcançar. Nesse caso, quais são os cinco
problemas ou dificuldades que estão lhe impedindo de atingir a meta.
2. Em seguida, para cada item, distribua, de acordo com sua percepção, quanto cada uma das
colunas do formulário abaixo podem interferir para que os resultados sejam diferentes em
relação ao problema/dificuldade analisado.
3. Na coluna EU, será analisado o quanto EU (você) se sente capaz de interferir naquela situação para
resolvê-la, ou pelo menos reduzir o impacto negativo sobre o resultado. Na coluna OUTROS, quanto
você acredita que outras pessoas da organização podem interferir resolvendo o problema. Na
coluna ACASO, quanto a resolução do problema não depende nem de você nem de outras pessoas
da empresa, mas de fatores externos.
A soma do valor entre EU, OUTROS e ACASO deve ser igual a 100% em todas as linhas.
Por fim, some o resultado total de cada coluna na última linha da tabela.
PROBLEMAS EU OUTROS ACASO TOTAL

100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL 500%
A coluna EU indica a intensidade do Locus de controle na situação tratada, ou seja, quanto

maior a pontuação nesta coluna, maior o nível de autorresponsabilidade na situação em evidência.
Quanto menor, maior a importância de compreender os critérios utilizados e identificar
alternativas que promovam sua atuação como um protagonista.
É uma excelente oportunidade para trabalhar o conceito de autorresponsabilidade e avaliar
se realmente a pontuação que colocou está correta e se há algo mais que possa ser feito para que o
problema seja resolvido. Enquanto você entender que o problema está na mão de outros ou do
acaso, nada mudará. Esse é o momento de sair do lugar de vítima e se torne protagonista do seu
resultado.
107
RODA DO SELF EMPOWERMENT
PLANO DE AÇÃO
Competência Objetivo/Meta Ação Responsável Prazo
108
Perguntas poderosas para a Roda de Self Empowerment
Desempenho
 Alta performance significa ter Alto Desempenho. O que você entende por
desempenho? Alto Desempenho? Faz sentido para você ter uma equipe de alto desempenho?
Viver o alto desempenho? Fale um pouquinho sobre isso.
 Faz sentido para você ter alto desempenho junto com as pessoas que você ama, dentro
de sua família? Como está seu relacionamento com as pessoas próximas de você? Você diria
que tem um bom desempenho familiar ou não?
 Como seriam boas atitudes em direção da melhoria de desempenho e viver a essência
de alta performance? Ao refletirmos e falar sobre desempenho e buscar mensurar uma
autoavaliação do seu desempenho, numa escala de 0 a 10, onde 10 é o máximo da possibilidade
do desempenho. Que nota você dá para seu desempenho como líder, amigo, aglutinador,
família?
 Qual sua explicação e entendimento com relação a sua nota? Por que você se deu essa
nota? Como você confirma esta nota lembrando de suas ações no dia a dia? Fale sobre isso.
Humor
 Podemos dizer que humor é um estado de alma, um estado de ser e estar feliz a maior
parte do tempo. Humor tem relação com programação mental positiva, predisposição para
buscar aprendizado e conhecimento em todas as coisas e acontecimentos de nossas vidas, até
mesmo o que parece ser ruim, pode ter uma conotação e um entendimento de aprendizado e
superação. Estar com bom humor significa irradiar harmonia por onde você passa.
 O que você pode dizer a mais sobre humor? O que é humor para você? Você acredita
que ter bom humor é importante para seu dia a dia? Você é capaz de fazer um paralelo estreito
entre humor e desempenho? No seu ponto de vista fica mais fácil de viver a vida e atingir
resultados e objetivos com bom humor?
 Você acredita que seu humor é alterado nos diferentes ambientes onde está inserido?
Em casa e no trabalho sua energia, foco e humor são iguais ou tem diferença? A que fatores
internos e externos você atribui esta mudança de humor nos diferentes contextos que você
vive? Na intenção de mensurar o humor em nossas vidas, e o impacto que este fato tem em
109
nosso desempenho, usando uma escala de 0 a 10, que nota você dá para seu humor
cotidianamente?
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia?
Fale sobre isso.
Capacidade técnica
 Podemos dizer que capacidade técnica se refere ao nível de conhecimento técnico e
científico e habilidades que você tem em relação aos seus papéis no mundo, suas funções e
trabalho. Assim, lembrando de todas as funções e papéis que você tem no universo, funções
no trabalho e papéis como profissional, pai, filho, irmão, tio, filho de Deus, amigo, parente,
conhecido. Que nota você atribui, numa escala de 0 a 10, no nível de seu conhecimento em
todos os contextos que você está inserido?
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia?
Fale sobre isso.
Suas relações interpessoais

 O tempo todo temos uma voz interna trabalhando e conversando conosco. Temos uma
voz interior, um jogo interno, todo o tempo que vivemos, é o nosso Self 1 e Self 2 que se
expressa em nós. Qual é a qualidade do seu diálogo interno no seu dia a dia? Você presta
atenção nas mensagens internas que você traz para você a cada segundo?
 Qual é o seu nível de amizade com você mesmo? Verdadeiramente acreditamos que a
relação que conseguimos ter conosco mesmo tem impacto direto na relação que temos com as
outras pessoas. Quando dizemos que temos um bom diálogo interno, uma conversa dos selfs
harmoniosa, podemos dizer que temos uma possibilidade muito grande de nos relacionar
melhor com as outras pessoas. Você concorda com essa afirmação, isso faz sentido para você?
Me explique um pouquinho sobre o que você entende e comunga desta realidade interna.
 Relações Interpessoais diz respeito ao modo como as pessoas, que de alguma forma
estão ligadas a nós, têm interferência sobre nós. Ao avaliarmos e repetirmos sobre a relação
interna e externa, numa escala de 0 a 10, que nota você dá para seu nível de satisfação e
qualidade nas suas relações interpessoais?
110
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia? Fale sobre isso.
Motivação
 Podemos dizer que MOTIVAÇÃO é a força que habita em nós, capaz de dar a energia
suficiente para você dar sentido à vida e influenciar outras pessoas a também terem resultados
extraordinários.
 Motivação é energização, é satisfação de viver a vida, é o centramento de encontrar em
si mesmo forças, crenças e valores que nos dão o prazer de viver a vida feliz. Motivar é se
energizar para energizar o outro. É um grande valor, pois faz você “girar a sua roda” e ter
congruência no prazer de viver a vida motivado e feliz.
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia. Fale sobre isso.
Adequação
 A capacidade que temos de nos adequar aos diferentes contextos congruentes ou
adversos é proporcional ao tamanho de nossa adequação. Ser especialista em rapport de você
mesmo e de levar esta empatia ao outro está ligado à qualidade e efetividade de nossa
adequação.
 O poder e maestria de poder se adequar nos diferentes contextos de congruência e
adversidade certamente é um poder para o Ser Humano. O quanto você acredita que suas
crenças e valores lhe ajudam ou atrapalham no quesito adequação?
 Estar aberto e receptivo para se adequar e adaptar em diferentes situações, realidades e
contextos certamente lhe dará excelente desempenho, alta performance.
Mecanismos antiestresse
 O excesso de trabalho, inúmeras metas e objetivos a serem alcançados, medos e
cobranças cada vez maiores do meio onde vivemos eleva em muita nossa adrenalina e isso
provoca uma instabilidade interna, acarreta descontrole emocional e uma carga de energia
muito forte, isso tudo pode nos levar ao estresse.
111
 Como você lida com suas funções, carga de trabalho, papéis no mundo, medos,
cobranças internas e externas? Como você vê sua vida no tempo presente quanto a
possibilidade ou realidade de estresse?
 O que é estresse para você? Você acredita que ele tem impacto no seu dia a dia? Que a
carga emocional abalada pode ajudar ou atrapalhar sua vida e seus resultados?
 Quais mecanismos, formas, interpretações, quais caminhos alternativos você pode ter
e utilizar em sua vida como uma fórmula mágica de antiestresse? Quais conhecimentos e
atitudes você têm para poder viver uma vida sem estresse?
 Buscando mensurar esta habilidade ou necessidade de desenvolver estas habilidades,
numa escala de 0 a 10 (nota mínima e nota máxima), que nota você daria para sua capacidade
atual de conhecer mecanismos e alternativas antiestresse?
E o que mais? O quanto você acredita de 0 a 10, que esta nota que você deu é congruente e
real?
Compromisso
 Coaching é um processo de estabelecer acordos, de fazer uma parceria, um pacto, num
determinado tempo, com dia para começar e terminar visando acelerar resultados e ter alta
performance. Para tudo isso acontecer é necessário alto índice de comprometimento, de
compromisso entre as partes, entre o coach e o coachee.
 O que é compromisso para você? Qual o nível de compromisso que você tem com sua
própria história e sua vida? Qual o compromisso que você tem com seu trabalho? Qual o
compromisso que você tem com relação a sua família? E com o seu corpo? E com o seu Deus?
 Fale um pouco mais o que você pensa sobre viver com compromisso e ter
comprometimento com as funções e resultados de sua vida. E o que mais você pode falar neste
sentido?
 Numa expectativa então de mensuração do que é subjetivo e sentimento para
matemática e métrica, numa escala 0-10, onde, metaforicamente, 0 é o inferno, 5 é a terra e 10
é o céu (metáfora), que nota você dá para seu nível de compromisso em viver sua vida? Qual
o comprometimento você vive atualmente com a construção de sua história e de seu legado?
112
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia. Fale sobre isso.
real?
Abertura para feedbacks

O que é Feedback para você? No seu entendimento, qual é a importância do feedback na
comunicação? Você acredita que um bom feedback aproxima as pessoas e as equipes e
contribui para alta performance? Fale um pouco mais sobre este assunto. Peço agora permissão
para compartilhar alguns entendimentos sobre o Feedback para uma melhor reflexão entre nós:
1. Feedback é uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento das equipes e das
pessoas. É muito relevante a habilidade de dar uma devolutiva, de gerar reflexão e de
ter habilidade de gerar novas ações desse diálogo.
2. Feedback é ter maestria em comunicação, é procurar ouvir e conversar com os
colaboradores e stakeholders, com sua família, porque isso é essencial para entender o
funcionamento dos negócios e família, além de ajudar as equipes e as pessoas que você
ama na gestão de dificuldades e crises.
Você concorda que o papel do feedback é aprimorar o trabalho de colaboradores, através
da busca de aperfeiçoamento, pois é um importante recurso que permite que a pessoa perceba
como está sua conduta profissional, onde está acertando e quais os pontos onde deve
melhorar? Ao seu ver como é a melhor forma de se dar um feedback?
Peço novamente permissão para compartilhar três tipos de Feedback, para maior reflexão
sobre o assunto:
1. Feedback Construtivo ou Feedback Burguer: consiste na informação sobre o
comportamento de um profissional acompanhada de uma sugestão de melhoria.
2. Feedback Positivo: é dada a informação de que o comportamento do
profissional fez com que ele alcançasse os objetivos propostos com assertividade,
estimulando-o a prosseguir;
3. Feedback Negativo: é utilizado quando o profissional não atingiu os resultados
esperados, encorajando-o a mudança.
113
Você concorda com a afirmação de que o feedback ajuda a proporcionar uma melhor
comunicação entre as pessoas e gera mais confiança e dedicação no trabalho por parte de
líderes, gestores e colaboradores.
 Faça seus comentários neste sentido. O que você pode aumentar deste posicionamento,
desta afirmação?
 Você acredita que um bom Feedback é capaz de criar um ambiente aberto e seguro para
uma extraordinária comunicação e consequentemente melhoria nos relacionamentos e
engajamentos? O que você pode me dizer neste sentido?
 Ao compartilharmos tantas informações sobre o poder de se dar um bom feedback e
suas múltiplas possibilidades de uso, numa expectativa então de mensuração do que é subjetivo
e sentimento para matemática e métrica, numa escala de 0 a 10, onde 0 é o inferno, 5 é a terra
e 10 é o céu, que nota você dá para seu nível de abertura para dar e receber feedback?
real?
Resiliência
RESILIÊNCIA significa voltar ao estado normal. É a capacidade que você tem de, na
adversidade, voltar ao estado normal o mais rápido possível. Quando após uma situação
crítica eu consigo agir de forma comum, com flexibilidade e foco de atenção na solução do
impasse. A Resiliência está conectada com sua flexibilidade, abertura, capacidade de dar e
receber feedback, do seu eu adaptativo.
Reforçando e lembrando esses conceitos, o que mais você pode dizer sobre o que você
entende sobre resiliência? O que mais você pode acreditar sobre sua própria resiliência, sobre
sua flexibilidade, adaptabilidade, ousadia de se manter calmo na adversidade. Fale um pouco
mais sobre o que você acredita que a resiliência tem impacto na sua vida.
Numa expectativa então de mensuração do que é pensamento subjetivo e percepção
transformando para matemática e métrica, numa escala de 0 a 10, em que 0 é o inferno, 5 é a
terra e 10 é o céu, que nota que você dá para seu nível de resiliência em sua casa, no seu
trabalho e consigo mesmo?
114
Qual sua explicação e entendimento com relação a sua nota? Por que você se deu essa
nota? Como você confirma esta nota lembrando-se de suas ações no dia a dia? Fale sobre
isso. E o que mais? O quanto você acredita que esta nota que você deu é congruente e real?
Ação – Tarefa (Alavancagem)
Reflita sobre a figura que você acabou de fazer, sobre a mandala que se formou de suas
respostas e respectivas notas da sua Roda da Autoavaliação. Que sentimento você tem ao
avaliar e ver seu desenho?
Busque uma das áreas da Roda da Autoavaliação para focar uma ação. Escolha uma área
que você imagina que vai impactar positivamente em todas as outras. Ou seja, faça a
alavancagem de um aspecto, por exemplo, talvez você acredite que trabalhar a Resiliência
ou a abertura para Feedback pode impulsionar todos esses entendimentos e performance.
No mesmo sentido estabeleça uma tarefa para ser realizada nos próximos sete dias, que
lhe dê a sensação de estar mais próximo do seu estado desejado do processo de coaching.
BOA AÇÃO! “Tudo que você é capaz de imaginar, você pode conseguir. ”
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
115
RODA DAS COMPETÊNCIAS
1. Identificar estado atual através de uma auto análise das competência atribuindo pontuação
de 0 a 10 para cada um dos itens da roda;
2. Projetar o estado desejado, meta, objetivo atribuindo pontuação de 0 a 10 para cada um
dos itens da roda;
3. Definir áreas a serem trabalhadas e elaborar plano de ação.
116
MODELO GROW
Adaptado por John Withmore
MODELO pioneiro para condução de sessões
GOAL (Meta)
Determinar as metas para curto e longo prazo
REALITY (Realidade)
Conhecer a realidade para explorar a situação atual
OPTIONS (Opções)
Estratégias e opções atuais de ações em curso
WHAT, WHEN, WHOM, WILL (O quê, Quando, Quem, Vontade)

O que deve ser feito, quando, por quem e a vontade de fazer
117
Perguntas Poderosas do Modelo Grow
GOAL (METAS)
 Onde quer chegar no final do processo de Coaching? O que o trouxe até aqui?
 Que assunto ou questão você quer trabalhar? Quais são suas metas nesse sentido?
 Onde você quer chegar a curto, médio e longo prazo? Onde você quer estar daqui a 1.3. S. anos?
 Que resultado você espera atingir até o final desta seção? O que você busca de diferente em sua
vida?
REALITY (REALIDADE)
 O seu estado atual em relação à onde você deseja chegar? Você está perto ou longe da sua meta?
Onde você está nesse momento?
 O que está acontecendo? Quais os fatos importantes da sua vida no tempo presente? Qual a
percepção que as pessoas têm de você? O que você gostaria de compartilhar comigo com relação
à sua realidade?
 Quais são os outros fatores relevantes em sua vida?
 Você está vivendo algum fato que está te afetando? Existe mais alguém que está sendo afetado,
além de você?
 Você já tomou alguma atitude para resolver esta situação? Qual é o essencial desta questão?
 Você possui todos os recursos necessários, tais como: habilidade, tempo, entusiasmo, dinheiro,
criatividade, apoio, etc.? Numa escala de O a 10, qual o nível de satisfação com a sua realidade
atual?
OPTIONS (OPÇÕES)
 Quais opções tem hoje, na vida, das quais você ainda não colocou em prática?
 Quais as vantagens e desvantagens de cada uma dessas opções? Qual opção você vai escolher?
 Qual dessas opções vai dar pra maior satisfação pessoal elou profissional?
 O que você poderia fazer, que ainda não está fazendo?
 O que funcionou para você, no passado? O que está funcionando para você no presente?
 Quais suas alternativas para ir em direção às suas metas?
 O que você pode fazer neste momento para deixar sua situação ainda melhor?
 Faça uma lista de todas as alternativas, soluções pequenas ou grandes, completas ou parciais.
 Existe alguma pessoa que pode ajudar você neste momento?
WHAT. WHEN. WHOM, WILL (O quê, Quando, Quem, Vontade)

 Que diferentes maneiras você tem para abordar a questão?
 Quais são os próximos passos? Qual daria o melhor resultado?
 Quando você vai agir? Que apoio você precisa? Como vai conseguir esse apoio?
 O que pode bloquear seu caminho? O que pretende fazer para ultrapassar as barreiras?
 Que comprometimento você tem, em uma escala de 1 a 10, para agir? O que impede de ser 10?
 Existe outra coisa que queira conversar agora ou podemos terminar?
118
RODA DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Objetivo: A Roda da liderança estratégica se propõe a identificar quais são as principais competências de
liderança do mentorado e quais ele precisará desenvolver para atingir o resultado desejado.

1. Identificar estado atual através de uma auto análise das competência de liderança atribuindo
pontuação de 0 a 10 para cada um dos itens da roda;
2. Projetar o estado desejado, meta, objetivo atribuindo pontuação de 0 a 10 para cada um dos itens
da roda;
3. Definir áreas a serem trabalhadas e elaborar plano de ação.

119
100 PERGUNTAS POWERS DE COACHING
1. O que você não está me dizendo/percebendo/vendo, que ao dizer poderá mudar

completamente o entendimento da situação?
2. Por que você deixou isso acontecer?
3. O que você quer falar sobre o assunto?
4. O que você pode pensar para transformar esta vivência negativa em aprendizado? Como a
situação negativa contribuiu para a sua vida positivamente?
5. Quais as habilidades que você precisa adquirir para se tornar mais seguro?
6. Comparado a que, você considera ser este o número ideal?
7. Qual a evidência de que você utilizou todos os recursos disponíveis?
8. Enquanto você estiver no caminho para atingir seu objetivo, o que você fará para não fugir do
seu foco?
9. Quando você desenvolve esta ação você se sente realizado?
10. O que você sentiu, qual a sensação que você teve ao realizar essa etapa, essa transformação?
(progresso)
11. De que forma mais eu posso contribuir para que você consiga alcançar sua meta? (apoio)
12. Quais as etapas que você pode formatar em forma de planejamento para alcançar em uma
semana esse objetivo?
13. Imagine você 20 anos mais velho, reflita o que essa pessoa pensaria e faria em relação a isso?
14. Você teve um desempenho espetacular neste período, o que você acha que foi determinante
para isso?
15. De que forma você avalia o impacto disso?
16. Depois de acontecer algo que você deseja, dentro do processo, ou ao chegar aos objetivos, o
que você fará? Como lidará com isso?
17. Lembre-se de um momento que você se sentiu realizado, num estado de conforto, após uma
conquista ou realização? Imagine-se agora conquistando a meta que hoje você busca para... Feche
os olhos e imagine...
18. Quais as experiências que você já vivenciou que lhe fazem pensar/sentir assim?
120
19. Dentro do que você está me trazendo como seu objetivo, tem alguém que seja referência, ou
seja, “quem você quer ser quando crescer”, como referência neste assunto?
20. Como você se sente ao pensar na possibilidade de...?
21. E se você descobrisse que existe outro modo de perceber essa situação, você adotaria essa
nova postura?
22. Qual o sentido do trabalho pra você?
23. O que é importante para você?
24. Do que você tem orgulho em seu trabalho?
25. Qual o valor do que você está fazendo hoje?
26. Como você poderia se sentir melhor?
27. Com o que você se sente totalmente comprometido?
28. O que é o pior e o melhor que poderiam te acontecer?
29. O que você quer alcançar?
30. O que te impede de alcançar?
31. O que você pode aprender com isso?
32. O que você irá fazer a partir desta reflexão?
33. O que é necessário ser feito para que você possa seguir as minhas ordens?
34. Como você poderia dizer não aos seus amigos e ainda não se sentir mal?
35. O que eu preciso fazer para lhe mostrar que este caminho é errado?
36. O que eu devo fazer para ampliar meus resultados?
37. Como eu posso obter um diferencial competitivo no mercado de trabalho?
38. O que devo fazer para obter um relacionamento feliz e duradouro?
39. Como eu posso emagrecer e ainda me divertir durante o processo?
40. O que você acha que pode fazer para resolver este problema?
41. Como você vê este problema ajudando outras pessoas neste departamento?
121
42. Se você tivesse de fazer isto de novo o que você faria de diferente?
43. Quanto você se conhece e vive alinhada ao seu propósito de vida?
44. Quem eu sou na essência?
45. O que verdadeiramente me faz feliz?
46. Qual o meu propósito de vida?
47. Onde e como eu quero estar daqui a 5,10, 20 anos?
48. Quais são as minhas principais conquistas até aqui?
49. Como as pessoas ao meu redor me veem?
50. Qual legado eu quero deixar para o mundo?
51. Depende de quem para que seu objetivo seja realizado?
52. O que você poderia fazer hoje para ir à direção da sua meta?
53. Qual o seu nível de comprometimento para fazer com que seu objetivo seja alcançado?
54. Como você se imagina com o objetivo atingido?
55. Por que isto é importante para você?
56. Qual o valor disto para você?
57. O que você ganha com isto? E o que mais você ganha? E o que mais?
58. Qual a pior coisa que pode acontecer se ...?
59. Qual o benefício que você vê em fazer coaching?
60. Qual o seu maior desafio?
61. O que você gostaria que acontecesse após essas sessões?
62. Você acha mais importante desenvolver ações, pensamentos ou sentimentos?
63. O que você gostaria de realizar?
64. Qual o seu objetivo de curto prazo?
65. Quando você quer atingir isso?
122
66. Como você irá mensurar isso?
67. O que você faria melhor se pudesse mudar algo em sua vida?
68. O que te motiva?
69. Como você quer que as pessoas se lembrem de você quando não estiver mais aqui?
70. Quais ações você deve fazer até a próxima sessão para alcançar sua primeira meta?
71. O que você pode fazer hoje para iniciar sua caminhada em direção à sua meta?
72. Qual será a evidência que você está no caminho certo?
73. De hoje até a próxima sessão qual será sua ação?
74. Por que valeu a pena nossa sessão de hoje?
75. Qual é o estado emocional mais apropriado para você estar agora, enquanto começa a pensar
em uma ação para realizar seu objetivo?
76. Você pode pensar em uma época quando se sentiu completamente (coloque o estado
apropriado. Ex.: confiante, persuasivo, calmo etc.)?
77. Como você se sente só de imaginar em concretizar o que deseja?
78. Como eu (coach) saberei que você realizou a tarefa ?
79. De quais novas possibilidades você se tornou consciente?
80. Como será sua vida quando você puder…?
81. Que aprendizado você vai tirar desta situação?
82. O que é preciso de você quando as coisas ficam difíceis?
83. Que esforços você fez até hoje?
84. Que tipo de apoio que você vai precisar para definir suas metas e atingir seus objetivos?
85. Como você pode fazer para manter mais o foco em situações desafiadoras?
86. Quando você está no seu melhor, o que você está fazendo?
87. Qual é o seu maior desafio nesta situação?
88. O que ainda não fiz, e posso fazer agora para resolver?
123
89. Quem resolveu um desafio parecido e o que ele fez?
90. Se não resolver rápido quais prejuízos terei?
91. O que tenho que dar mais importância para ser feliz?
92. Que tipo de ser humano tenho que me tornar para viver a vida dos meus sonhos?
93. Quanto você se conhece e vive alinhada ao seu propósito de vida?
94. O que você faria melhor se pudesse mudar algo em sua vida?
95. Baseado em que você diz isso?
96. O que eu não admitirei mais na minha carreira?
97. O que posso fazer para melhorar meus resultados hoje?
98. O que eu ganho e o que eu perco com esta escolha?
99. Quais atitudes e comportamentos me aproximam e quais me afastam da minha meta?
100. O que você está dizendo é coerente com a evidência? Tudo o que você está mostrando e
dizendo faz sentido?
124
DEGRAUS DA LIDERANÇA
Objetivo:
A ferramenta Degraus da Liderança tem como objetivo proporcionar ao mentorado uma compreensão
global dos diferentes níveis de desenvolvimento da capacidade de liderar, independentemente do estilo do
líder ou do ambiente, oferecendo um sistema simples e lógico que possibilita uma autoavaliação sobre em que
degrau da liderança o mentorado se encontra, que degrau ele almeja alcançar e que ações práticas ele pode
realizar para que isto aconteça. Além disso, essa ferramenta também pode ser utilizada como um
suporte para reflexões sobre a realidade das lideranças da organização, sendo uma forma eficiente
para o mentor transmitir seus conhecimentos, histórias, exemplos e reflexões sobre como a
liderança se manifesta ou se manifestou na empresa onde ambos trabalham. É um momento para
o mentor avaliar os valores e crenças do mentorado sobre o que é um líder e qual é o seu papel.
Instruções:
A ferramenta se divide em cinco pontos essenciais da liderança: Posição, Respeito, Resultados,
Desenvolvimento de Pessoas e Integridade.
Posição – A posição está relacionada ao poder legítimo do cargo e das responsabilidades que o
mentorado ocupa. Embora seja muito comum a formação de lideranças informais entre equipes,
certamente a bagagem, os saldos anteriores, a formação e o lugar onde o mentorado está,
influenciam em sua capacidade de liderança com seus pares e subordinados. Nesse ponto,
recomendamos verificar o nível de clareza que o mentorado tem das responsabilidades, expectativas e
resultados esperados de sua posição atual. Além de observar o presente, falar sobre a posição também
quer dizer entender que posições o mentorado teve anteriormente e, principalmente, que posições
ele almeja alcançar no médio e longo prazo. Sabendo que posições ele almeja é possível avaliar
quais competências e resultados o mentorado deve conquistar para estar apto às novas posições; ou
seja, falar sobre a posição abre uma porta para ajudar seu mentorado na construção do
planejamento de sua carreira.
Permissão/Respeito – Ao mesmo tempo que a posição oferece um poder legítimo, no contexto

organizacional, para exercer a liderança, é neste degrau da liderança que gira a maior rotatividade de
profissionais. Após conquistar a posição desejada, o primeiro passo de um líder deve ser conquistar o
respeito de seus pares, superiores e liderados. Se isso não acontecer, sua capacidade de influência será
praticamente nula, impedindo a aprovação de projetos e o engajamento do time, inviabilizando a entrega
de bons resultados. Nesse ponto, cabe ao mentor explorar e apresentar ao mentorado todos os conceitos
vistos na Mentalidade Relacional e apoiar o desenvolvimento da empatia do mentorado, quando
necessário. O mentorado deve ter a capacidade de compreender como obter o respeito em sua
organização, em todos os níveis hierárquicos, bem como construir uma boa reputação no mercado onde
atua. Em um nível inicial, podemos falar sobre o respeito que o mentorado recebe dos seus subordinados
e colegas de trabalho mais próximos. Em casos mais avançados, o respeito pode transcender as paredes
da organização e ser discutido da perspectiva do mercado, pela reputação que o mentorado construiu ou
que pode construir junto ao mercado por meio de suas exposições em eventos, palestras, apresentação de
cases, produção de artigos, blogs profissionais, etc.
Resultados – De nada adianta poder e influência, obtidos com posição e respeito, se o mentorado não os
utilizar para cumprir os objetivos da organização. Quando um novo líder assume uma posição de forma
humilde, busca entender e conhecer a equipe, ver de que forma as coisas eram feitas e realizar um processo
de mudanças harmonioso, é muito provável que conquiste o respeito das pessoas. Entretanto, esse
respeito, que pode ser entendido como “esse novo líder parece legal, vamos dar uma chance a ele e fazer o
125
que ele está sugerindo” é de curta duração. Caso as novas diretrizes e o novo estilo de liderança não gerem os
resultados esperados, tanto o respeito quanto a posição estão em risco. Nesse ponto, cabe observar quais
resultados estão sendo alcançados, quais são as relações de causa efeito, quais são as ações que geram
maior retorno, as prioridades estratégicas e as ferramentas de gestão que o mentorado utiliza para
gerenciar sua equipe e suas próprias tarefas. Parafraseando o professor de gestão Vicente Falconi: “Líder
bom é o líder que bate metas”. É claro que um líder precisa de muito mais do que resultados, mas, sem eles,
nada adianta. O conceito de liderança está intimamente ligado ao de ter uma visão, definir um
objetivo, uma estratégia e, por meio de sua liderança, levar seus liderados ao local desejado. Portanto,
é um excelente momento para revisar a capacidade de criação e acompanhamento de metas do
mentorado, além de observar o nível de alinhamento entre as metas, o plano de ação e as
prioridades estratégicas do setor e da empresa.
Desenvolvimento de pessoas – O melhor líder é aquele que constrói uma equipe melhor do que ele
sem medo de perder a posição. Um ditado popular diz que o bom discípulo supera o mestre, mas esse
ponto da liderança traz outra perspectiva: a de que um bom mestre tem como responsabilidade o
desenvolvimento de novos líderes melhores do que ele. É realmente fácil entender esse conceito
observando escolas clássicas de artes marciais. Se a cada geração os aprendizes forem inferiores aos seus
mestres, em poucas gerações a escola não vencerá mais torneios, não formará bons alunos e perderá seu
respeito, sua posição e os bons resultados. Da mesma forma, esse dilema é visto em organizações de todos
os portes, nas quais, na segunda ou terceira geração de líderes, a empresa perde sua inteligência comercial,
produtiva ou financeira e entra em um processo de envelhecimento e morte. Em uma perspectiva
centrada no indivíduo, vemos líderes que realmente alcançam resultados incríveis e têm o respeito
da sua equipe. Entretanto, nunca se preocuparam em desenvolver pessoas que sejam capazes de
assumir sua posição. É o líder que nunca se tornou um mentor e nunca olhou para seus liderados
buscando formas de ajudá-los a crescer pessoal e profissionalmente. Além de possibilitar o acesso a
posições mais altas, certamente a gratidão ao líder de alguém que cresceu enquanto seu liderado
constrói um vínculo de confiança que é consistente diante dos momentos de dificuldades. Por
consequência, um líder que se preocupa e toma atitudes para desenvolver sua equipe certamente tem
a capacidade de reter e atrair talentos ao seu lado.
Integridade – A coerênciae a integridadede um líder abastecem e fortificam todas as etapas anteriores. Aqui
o líder é visto como exemplo, como alguém diante de quem seus liderados sentem admiração e vontade de
seguir, ouvir e cumprir suas orientações. Nesse ponto, a história pessoal de conquistas, superações e
integridade apoia a identidade profissional como um líder. De forma prática, sugerimos uma breve
apresentação, em suas palavras, sobre cada uma dessas etapas, buscando identificar junto ao mentor quais
necessitam maior atenção nesse momento. Definidas as prioridades, você encontra abaixo uma
representação gráfica dos conceitos expostos e perguntas com o objetivo de gerar reflexões e atividades
para o desenvolvimento do mentorado.
126
DEGRAUS DA LIDERANÇA (JC.M®)
Quanto mais alto, maior o crescimento
Figura 8:: Degraus da Liderança
127
Como subir os degraus
Conforme o momento e a necessidade do seu mentorado, formule perguntas e reflexões sobre cada
um dos degraus utilizando perguntas próprias ou aproveitando as sugestões abaixo.
1. Posição/Direitos
“Que posição, especificamente, você gostaria de conquistar em sua área profissional?”
“Quais são os principais requisitos para atuar nessa posição?”
“Que desempenho a empresa espera que você tenha?”
“Qual é a história da organização em que você trabalha?”
“Onde a empresa pretende chegar? Qual é a missão da sua empresa?”
“Como você lida com responsabilidades?”
“Como é feito o seu trabalho? Como você avalia a qualidade e a consistência dele?”
“O que você já fez além do que foi pedido e que ninguém esperava?”
2. Respeito/Permissão
“Quais foram as suas ideias criativas para a mudança ou o aperfeiçoamento do seu trabalho?”
“De que forma você tem contribuído para que as pessoas ao seu redor sejam bem-sucedidas?”
“Você consegue enxergar através dos olhos das outras pessoas?”
“O que você poderia fazer para valorizar mais as pessoas em vez dos procedimentos?”
“Com quais pessoas difíceis você já lidou em seu trabalho? O que você fez para lidar de forma sábia
com elas?”
“O que você já fez para que todos ganhassem em sua empresa?”
3. Produção/Resultados
“O que você já realizou com muito empenho pelo crescimento da empresa?”
“De que forma você supervisionará e cobrará resultados das pessoas?”
“Como você prestará contas dos seus próprios resultados?”
“Como é a sua comunicação de estratégias?”
“De que forma você se tornaria um agente de transformação?”
“Como saberia desenvolver um ritmo melhor para isso?”
“Que decisões difíceis já tomou e como fizeram a diferença em seus resultados?”
“O que é necessário para que você lidere extraordinariamente e suba um degrau?”
4. Desenvolvimento das pessoas/Reprodução

“O que você tem feito pelo desenvolvimento das pessoas ao seu redor?”
“Quem é hoje o seu pessoal mais importante? Estaria disposto a delegar mais responsabilidade a
eles?”
“Quem você enxerga como líderes-chave a quem poderia dar mais oportunidades?”
“O que você vem fazendo para desenvolver e moldar novos líderes?
“Quem, em sua história, você conseguiu atrair para um objetivo comum? O que você fez para isso?”
“O que complementaria sua atuação como líder?”
5. Integridade/Respeito
“Você é um profissional de referência? Tem evidências disso?”
“Você é um modelo a ser seguido? O que o leva a pensar assim?”
“Quem hoje busca seus conselhos, direcionamentos e o admira? Isso faz de você um líder melhor?
Por quê?
“O que você já fez, que foi além dos procedimentos da organização e de seu próprio título, para ajudar
pessoas?”
“O que faria você ser o líder que todos querem ter?”
128
A LENDA DO PEIXINHO VERMELHO
No centro de formoso jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azul- turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito
estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes, a se refestelarem,
animados e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos
de barbatanas para os encargos de rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a
preguiça.
Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho, menosprezado de todos. Não conseguia
pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos,
arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares
consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto,
em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para
muito lazer e começou a estudar com bastante interesse. Fez o inventário de todos os ladrilhos que
enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde
se reuniria maior massa de lama por ocasião de aguaceiros. Depois de muito tempo, à custa de
longas averiguações, encontrou a grade do escoadouro. À frente da imprevista oportunidade de
aventura benéfica, refletiu consigo:
- "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?“ Optou pela mudança.
Apesar de magérrimo, pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias
escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima. Pronunciando votos
renovadores, avançou, otimista, pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de
flores e sol que o defrontavam, e seguiu, embriagado de esperança....
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas
famílias diferentes, que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e
descortinando-lhe mais fácil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens e animais,
embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo. Habituado com o pouco, vivia com
extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e a agilidade naturais. Conseguiu, desse modo,
atingir o oceano, cheio de novidade e sedento de estudo.
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia para quem
toda a água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o
espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a
primeira refeição diária. Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos Peixes, rogando proteção
no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida,
porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas. O
pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os
perigos e tentações.
Plenamente transformado em suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas
riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores
diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e
delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora,
sorridente e calmo, no Palácio de Coral que elegera, com centenas de amigos, para residência
bendita, quando, ao se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as
criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia, de vez que, quando o estio se fizesse mais
arrasador, as águas de outra altitude, continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera
na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles. Não seria justo regressar
e anunciar-lhes a verdade? não seria nobre ampará-los, prestando-lhes a tempo valiosas
129
informações? Não hesitou. Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam
no Palácio de Coral, empreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos
regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a
grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que
efetuava, supôs que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade
inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia. Todos os peixes
continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores
de lotus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis. Gritou que
voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali, havia dado
pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o rei de guelras enormes e comunicou-lhe a
reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e
permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro
mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer, de
momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra
experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes
e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço
de tainhas e salmões, de trutas e esqualos.
Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto
de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras,
monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceanos e ofereceu-se para conduzi-los ao
Palácio de Coral, onde viveriam todos, prósperos e tranquilos. Finalmente os informou de que
semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer,
convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e
aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à venturosa jornada. Antes que
terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele.
Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram, solenes, que o peixinho vermelho delirava,
que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquelas história de riachos, rios e
oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome
do Deus dos Peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente. O soberano da comunidade,
para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até a grade de escoamento e,
tentando, de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: - "Não vês que não cabe aqui nem uma só
de minhas barbatanas? Grande tolo! vai-te daqui! não nos perturbes o bem-estar... Nosso lago é o
centro do Universo... Ninguém possui vida igual à nossa!...“
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em
definitivo, no Palácio de Coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e
devastadora seca. As águas desceram de nível. E o poço onde viviam os peixes pachorrentos e
vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a perecer, atolada na lama..
130
AVALIAÇÃO DA EQUIPE
Este questionário é um diagnóstico direto que o ajudará a avaliar a suscetibilidade de sua
equipe às cinco disfunções. No fim do questionário, você encontrará uma explicação bem simples,
que ensina a tabular os resultados e interpretar as possíveis conclusões. Se possível, reúna a equipe
para completar o diagnóstico e rever os resultados, discutindo discrepâncias nas respostas e
identificando quaisquer implicações claras para a equipe.
Instruções: Utilize a escala a seguir para indicar de que forma cada afirmação se aplica à sua equipe.
É importante avaliar as afirmações com toda honestidade e sem pensar demais na hora de
responder.
3 = Normalmente 2 = Às vezes 1= Raramente
________ 1. Os membros da equipe são apaixonados e receptivos à discussão dos problemas.

________ 2. Os membros da equipe apontam as deficiências ou comportamentos improdutivos uns
dos outros.
________ 3. Os membros da equipe sabem em que projetos os colegas estão trabalhando e como
contribuir para o bem coletivo.
________ 4. Os membros da equipe se desculpam rápida e sinceramente uns com os outros quando
dizem ou fazem algo inadequado ou possivelmente prejudicial para a equipe.
________5. Os membros da equipe fazem de bom grado sacríficos (como orçamento, contabilidade)
em seus departamentos ou áreas de expertise, para o bem da equipe.
_______ 6. Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e erros.
_______ 7. As reuniões da equipe são estimulantes, não chatas.
_______ 8. Os membros da equipe saem das reuniões confiantes de que os colegas estão
completamente comprometidos com as decisões acordadas ainda que tenha havido desacordo
inicial.
______ 9. O moral é significativamente afetado pelo fracasso em alcançar as metas da equipe.
______10. Durante as reuniões da equipe, os problemas mais importantes – e o mais difíceis – são
apresentados para serem resolvidos.
______11. Os membros da equipe ficam profundamente preocupados diante da perspectiva de
deixarem os colegas na mão.
_______12. Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem à vontade
para discuti-la.
131
_______13. Os membros da equipe concluem as discussões com resoluções claras e especificas e
diretrizes para ação.
_______14. Os membros da equipe desafiam uns aos outros em relação aos planos e abordagens.
_______15. Os membros da equipe são lentos na hora de reivindicar crédito por suas próprias
contribuições, mas rápidos em exaltar o crédito dos outros.
PONTUAÇÃO
Combine a pontuação que atribuíram as afirmações anteriores, conforme indicado abaixo:
Disfunção 1 Disfunção 2 Disfunção 3 Disfunção 4 Disfunção 5
Ausência de Medo do Falta de Evitar Falta de

Confiança Conflito Comprometimento Responsabilidades Atenção aos
Resultados
RESPOSTA DAS ALTERNATIVAS

4: 1: 3: 2: 5:
6: 7: 8: 11: 9:
12: 10: 13: 14: 15:
Total: Total: Total: Total: Total:
 Uma pontuação de 8 ou 9 é uma indicação provável de que a disfunção não seja um

problema para sua equipe.
 Uma pontuação de 6 ou 7 indica que a disfunção possa ser um problema.
 Uma pontuação de 3 a 5 provavelmente uma indicação de que a disfunção tenha de
ser solucionada.
***Seja qual for a pontuação de vocês, é importante ter em mente que qualquer
equipe necessita de trabalho constante, porque, até as melhores equipes se desviam
na direção das disfunções.
132
ANOTAÇÕES
“Todo progresso irá acontecer fora da sua zona de conforto”.

Michael John Bobak
133
ANOTAÇÕES

Michael John Bobak
134
ANOTAÇÕES

Michael John Bobak
135

Apostila Uri - Mba Liderança e Coaching

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Uri - Mba Liderança e Coaching

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SUMÁRIO

“Ao olhar para o

A Disciplina Liderança e Coaching, tem como objetivo

Autoconhecimento Os 5 Desafios das Equipes

“QUEM NÃO SE CONHECE, DIFICILMENTE SABERÁ O QUE

• O recurso humano vital é você mesmo;

Se conhecer é importante por inúmeras razões:

• O autoconhecimento permite que

5. Você tem intimidade com suas emoções ou age “no

Autopercepção, Características e Singularidades

• Quem sou eu?

Características dos Perfis

Características dos Perfis

Fonte: Dilts, R.B. Aprendizagem Dinâmica – Vol.1

Pirâmide de Níveis Neurológicos

• O Ambiente, ou seja, onde estamos e quando estamos

• O Comportamento e o que você faz dizem respeito ao

• As Capacidades explicam como agiremos para conseguir

Pirâmide de Níveis Neurológicos

• Os Valores e Crenças são fortes indicadores das nossas

• A Identidade é o comprometimento com a conquista de

Composição dos Perfis

Perfil: Influente Estável

•Impaciência; • Tendência a ser controlador;

Motivadores para os DOMINANTES

Ambiente ideal para os DOMINANTES

O que os Quais são as suas

Em que ambientes? Quais são as

• Gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade

Motivadores para os INFLUENTES

• Estão sempre em busca de oportunidades para conquistar e

• Gostam de dinamismo e descontração;

• Rotinas e detalhes provavelmente irão desmo vá-lo;

Ambiente ideal para os INFLUENTES

• Isentos de muito controle, rigidez e apego às regras e

• Gostam de lugares onde tenham a oportunidade para

• Atividades em grupo também são importantes.

O que os Quais são as suas

•São consistentes. Uma vez que tenham deixado tudo bem

• Ausência de conflitos com ambientes pacíficos

• Reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.

Ambiente ideal para o perfil ESTÁVEL

• Ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;

• Ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos

Que tipos de comportamentos eles mais compreendem?

O que os Quais são as suas

Mudanças bruscas Conviver em harmonia

Agressividade e Sentir-se seguro

• Buscam observar todas as regras e procedimentos para

• Possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são

Ambiente ideal para os analíticos

• Preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados

Que tipos de comportamentos eles mais compreendem?

O que os Quais são as suas

Quais são os Quais são as

FOCO NAS PESSOAS E

NECESSIDADE DE Dominantes Analíticos NECESSIDADE DE

FOCO NOS OBJETOS E TAREFAS

Combinações ou Perfis Irmãos - 1° mais frequente

Combinações ou Perfis Primos - 2° mais frequente

Combinações Triplas que geram Perfis de Baixa

Combinações ou Perfis Opostos - 5° mais frequente

Gráfico de composição dos perfis e apresentação

Autopercepção da Exigência do Meio