Unidad 2. Economia, Clientes, Productos y Servicios Digitales

Machine Translated by Google
Economia, clientes, produtos e serviços digitais
introdução
II. Objetivos
III. economia digital
4. ecossistemas digitais
V. Redes de valor
VIU. Clientes digitais: características e hábitos de compra
VII. Demanda por produtos e serviços digitais
VIII. Canais de vendas físicos e digitais
IX. Estratégia Omnichannel no comércio
X. Resumo
XI. Caso prático com solução
XII. Leituras recomendadas
XIII. glossário
XIV. Bibliografia
Lição 1 de 14
introdução
1. Introdução à Unidade
Esta unidade desenvolve o conceito de economia digital, que surgiu no final do século passado e início do presente. Portanto, um
conceito muito recente, embora muito presente nas chamadas empresas nativas tecnológicas ou digitais. A tecnologia de qualquer um dos
produtos, como smartphones, ou serviços, como a web ou redes sociais, tornou-se o uso diário de milhões de
pessoas. Por isso, estas empresas, com um modelo de negócio baseado no marketing, na publicidade e na exploração de
dados fornecidos pelos usuários, dificultam uma análise rigorosa do conceito de economia digital.
Os efeitos da economia digital estão avançando rapidamente. Durante a recente pandemia de covid-19, a sua taxa de crescimento foi
exponencial. É o que mostram os indicadores: o seu peso no produto interno bruto (PIB) mundial, para o ano de 2022, será
definido acima de 50%.
Mesmo assim, o aumento da globalização, o surgimento de novos monopólios globais e a disrupção digital provocada pela
Google, Amazon, Facebook e Apple, empresas conhecidas como GAFA, se firmaram como a maior ameaça às empresas
tradicionais, e colocam a transformação digital como única opção para o futuro. Ao mesmo tempo, o impacto da tecnologia no emprego por
através da digitalização de processos e automação, que é conhecida como a quarta Revolução Industrial, geraram em
as pessoas estão muito preocupadas com o futuro do trabalho, com o que a União Europeia, as organizações
organizações internacionais como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ou instituições como o Fórum Econômico
Copa do Mundo, que é realizada anualmente em Davos.

Algumas das grandes mudanças introduzidas pela economia digital, como a organização das empresas em ecossistemas
digital ou a emergência de novas redes de valor, também são desenvolvidos nesta unidade.
Um dos aspectos fundamentais do impacto da tecnologia digital nas empresas é, sem dúvida, o desenvolvimento de novos
gerações de jovens chamados de nativos digitais, que estão unindo consumo e trabalho em massa. Sim,
Além disso, somam-se os imigrantes digitais, ou seja, membros de outras gerações que se incorporam ao uso da tecnologia,
você obtém o que pode ser chamado de clientes digitais, um amplo grupo intergeracional de consumidores cujas
característica principal a mudança em seus hábitos de vida e seu comportamento na forma de comprar e usar as mídias
Forma de pagamento. Se, da mesma forma, for analisada a nova demanda por produtos e serviços digitais ou inteligentes, o entendimento da
mudanças mais significativas que estão acontecendo no ambiente digital atual.
De fato, um bom aplicativo móvel ou um site amigável não é mais suficiente para o cliente digital. Não compre apenas em
função do marketing digital, das mensagens nas redes sociais ou da experiência de compra. O cliente digital está ciente de que o
produtos ou serviços podem ser digitais ou inteligentes e, portanto, você mesmo pode gerenciá-los de qualquer dispositivo
eletrônico inteligente. São consumidores contínuos de valor, ou seja, esperam agregar valor ao longo de todo o ciclo de vendas.
vida útil de produtos ou serviços digitais.
A tudo isto devemos acrescentar que a procura imediata de produtos e serviços está a originar a expansão de canais
canais físicos com novos canais digitais, que os clientes querem usar de forma intercambiável dependendo de seu conforto, o que torna
É necessário que as empresas desenvolvam uma estratégia omnichannel que integre todos os canais.
Compreender esta unidade é necessário para entender os grandes desafios das empresas tradicionais hoje e o
grandes oportunidades para empresas e profissionais que devem ser realizadas no caminho para a empresa digital: um novo
conceito de empresa capaz de desenvolver a capacidade de crescer e integrar com sucesso as grandes ondas de digitalização do
próximos anos.
Lição 2 de 14
II. Objetivos
2. Objetivos da unidade
1 Reconhecer as características fundamentais da economia digital, tanto em termos macroeconómicos como no que afeta diretamente
às empresas tradicionais.
2 Identificar as novas formas de colaboração entre empresas através das redes de valor dos ecossistemas digitais.
3 Identifique as demandas de clientes digitais por novos produtos ou serviços digitais ou inteligentes.
4 Valorizar as grandes oportunidades de inovação em empresas tradicionais associadas à tecnologia digital que permitem transformar produtos físicos por
hibridização com tecnologia em produtos digitais ou inteligentes.
5 Compreender o conceito de cliente digital e como dele depende o futuro das empresas porque o seu peso na população aumenta
continuamente.
6 Compreender a necessidade de atrair ou reter clientes digitais, desenvolvendo novos produtos e serviços digitais, adaptando canais
compra e atendimento aos seus novos hábitos como consumidores.
7 Identificar a necessidade de desenvolver uma estratégia coerente com o negócio físico de forma a implementar uma estratégia omnicanal para oferecer uma
experiência adequada e coerente em qualquer canal com o qual o cliente interaja, garantindo a coordenação
e uma experiência de compra semelhante.

Lição 3 de 14
III. economia digital
1 2
Atualmente, a economia tradicional e a economia da informação e conhecimento convivem com a atual irrupção de um conjunto de
tecnologias digitais emergentes, como a mobilidade, a computação em nuvem, o big data, a Internet das Coisas (IoT) ou a inteligência
artificial aplicada à produção, serviços ou as smart cities, que estão fazendo emergir com muito mais força e consistência a incorporação de
empresas de serviços e indústrias à economia digital, aumentando sua contribuição para o produto interno bruto (PIB). ).
1 2
A chamada economia digital inclui as grandes empresas de tecnologia e, ao mesmo tempo, todas as empresas e atividades que utilizam
tecnologias digitais de forma significativa em um ou vários elos de sua cadeia de valor.
Figura 1. O iceberg da economia digital.

Fonte: LID Learning, O Iceberg da Economia Digital (nd).
Como pode ser visto na figura 1, o iceberg da economia digital inclui empresas que já nascem como digitais, com uma contribuição de mais de 50% do PIB
em todo o mundo em 2022 e com uma projeção para 2025 de 97 milhões de novos empregos, relacionados, sobretudo, à inteligência artificial (IA) e big data.
Da mesma forma, o gráfico também incorpora empresas tradicionais que estão substituindo atividades físicas por virtuais.
CONTINUAR
3.1. O conceito de economia digital
1 2 3 4
O conceito de economia digital tem um sentido amplo que inclui todas as atividades econômicas nas quais as TIC e as tecnologias emergentes
estão envolvidas. Inclui tanto empresas que já podem ser classificadas como inseridas na economia digital no momento de sua criação (nativas
digitais), quanto empresas tradicionais que se transformam e incorporam atividades digitalizadas em um nível significativo (Lombardero, 2015).
1 2 3 4
Os avanços tecnológicos são a primeira causa do crescimento dos negócios nesta década. Os principais setores industriais da economia
espanhola ainda têm uma ampla margem de manobra para crescer, e é aí que devem ser feitos todos os esforços para transformá-los em um motor de
crescimento e geração de novos empregos que transformarão a vida de milhões de pessoas. .pessoas.
1 2 3 4
Na economia digital, as empresas, além de inovadoras, precisam ser rápidas para chegar ao mercado, pois de pouco adianta ter produtos digitais se
estiverem atrasados no mercado ou se não forem conhecidos. Para isso, são necessárias novas competências gerenciais, baseadas em conhecimentos
científicos e técnicos e em amplas habilidades cognitivas. Competências que devem permitir o desenvolvimento de novos modelos de negócios, projetar
novas arquiteturas tecnológicas e entender mercados e clientes globais para inovar em produtos e serviços (Lombardero, 2015).
1 2 3 4
A irrupção do digital em praticamente todos os setores produtivos da economia, e a disrupção que ele gera a cada uma das centenas de
novas iniciativas de empreendedorismo produtivo em que está envolvido ou é protagonista, é reafirmada e aprofundada em seu artigo Brian
Armstrong (2020 ), Professor da Cátedra de Negócios Digitais na Wits Business School, University of the Witwatersrand.
CONTINUAR
3.2. Características da economia digital

A Tabela 1 mostra dez características da economia digital:
CARACTERÍSTICAS DA ECONOMIA DIGITAL
Infraestrutura de Internet como uma rede física e sem fio, que permite a implantação do potencial de tecnologias
1
emergentes: computação em nuvem , big data, Internet of Everything (IoE), cidades inteligentes ou indústria 4.0.
2 Hibridização de produtos físicos e serviços virtuais, o que modifica a natureza dos produtos.
3 Transformação do trabalho, das cidades, da demografia, dos mercados e da distribuição do poder.
Menor investimento e custos. Fábricas mais inteligentes e menores. Fabricação sob medida e mais próxima dos
4
clientes.
5 Grandes possibilidades de inovação. Criação de redes abertas e ecossistemas criativos colaborativos.
6 Criação de ecossistemas digitais, com empresas especializadas organizadas de forma descentralizada.
Mudanças nos sistemas organizacionais e estruturais das empresas. Necessidade de identificar as novas
7
competências necessárias para trabalhar na era digital.
Novas ocupações, diferentes estruturas demográficas, mudança no desenvolvimento econômico em

8
diferentes regiões do mundo e aumento do trabalho virtual.
A economia digital está em sua infância. Afetará todos os setores e países e mudará significativamente a
9
composição do PIB, o nível de emprego e a economia mundial.
10 Novas leis econômicas: economias de escala eficientes, custos de produção, preços, etc.
Tabela 1. Características da economia digital.
Fuente: Lombardero (2015).

CONTINUAR
3.3. Equilíbrio produtivo como requisito de desenvolvimento

As novas capacidades oferecidas pela implantação de redes de Internet nas últimas duas décadas, tanto no nível de rede física quanto sem fio, abrem um novo
gama de possibilidades de desenvolvimento para novas tecnologias emergentes. Seu impacto na transformação de empresas de serviços tradicionais e
a indústria apenas começou, embora não seja a mesma em todos os países ou em todos os setores.
CONTINUAR
A oportunidade para a Espanha e a União Europeia

A oportunidade para a Espanha e a União Europeia está na transformação digital das empresas para buscar uma nova posição nos mercados globais. Isso é
A recomendação da OCDE aos países membros quanto à recuperação do equilíbrio produtivo entre a indústria, que deve atingir um mínimo
de 20% do PIB, e serviços, de forma a manter a capacidade de inovação e desenvolvimento.
Figura 2. Evolução da participação da indústria no PIB da Espanha.
Fonte: Arcos, J. “Indústria perde metade do seu peso no PIB e vai destruir 200 mil postos de trabalho até 2030”. O economista;
17 de janeiro de 2022.
No caso da Espanha, o período 2010-2020 foi pouco lisonjeiro e o crescimento também não está despontando para 2030. Pelo contrário, a tendência da participação do
indústria no PIB é descendente.
CONTINUAR
Indústria 4.0
Automação e digitalização –
Nesse sentido, o conceito de indústria 4.0, baseado na automação e digitalização, pode levar a um novo reequilíbrio industrial global diante do atual domínio do principal fabricante mundial, a
indústria chinesa.
Atividade industrial –
A atividade industrial é um requisito essencial para promover a capacidade tecnológica, o desenvolvimento de hard skills e a manutenção de infraestruturas físicas, educativas e de
comunicação adequadas.
Tamanho reduzido das PME –
Ao mesmo tempo, a indústria digital pode contribuir para superar o problema estrutural da pequena dimensão das PME para melhorar a sua produtividade e competitividade.
Fabricação de bens físicos –
E, finalmente, o compromisso com a fabricação de bens físicos continua a exigir a presença de mão de obra para sua provisão e dificulta a destruição de empregos de qualidade pelos monopólios
controlados centralmente que reservam empregos tecnológicos e gerenciais no Vale do Silício.
CONTINUAR
3.4. realocação da indústria

A especialização dos países, iniciada na década de 1970, tem sido sustentada por três argumentos principais:
1 As economias de escala necessárias para atingir custos de produto razoáveis.
Reduzir salários.
2
3 A permissividade da legislação sobre o impacto ambiental dos países em desenvolvimento.
CONTINUAR
Todos os três argumentos estão desmoronando sob o peso das tecnologias emergentes e das novas regras da economia digital. Atualmente, as tecnologias
As tecnologias industriais permitem a produção com menores economias de escala. Isso, por sua vez, reduziu as necessidades de investimento. Os salários estão se ajustando
notadamente em países desenvolvidos e têm um impacto menor, em muitos casos, do que os custos logísticos (Abengude et al., 2007).
Por exemplo, de acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Automóveis e Caminhões (ANFAC), os custos de mão de obra de
as obras do setor automotivo na Espanha representam 24%, enquanto a logística é de 27%. Ao mesmo tempo, os acordos
adotadas na Conferência das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas, realizada em Paris em 2015, representam
um grande desafio para o sistema logístico atual.
CONTINUAR
3.4.1. Impacto ambiental da logística de longo curso

Deslocar o impacto ambiental da produção para os países em desenvolvimento não resolveu o problema da
contaminação industrial. Com a realocação, contribuiu para o aumento do impacto ambiental, pois a
distâncias de transporte. Por exemplo, a Espanha exportou para a China por via férrea quase 10.000 toneladas nos primeiros sete meses de
2021, e por via marítima, importou mais de 4.500 toneladas de mercadorias da China.
O impacto ambiental é global e está gerando consequências que a maioria dos cientistas e a própria natureza
anunciado como irreversível. A ciência tem soluções para reduzir a poluição diretamente da fabricação, mas é
É preciso reduzir as distâncias dos movimentos de mercadorias, aproximando a produção dos pontos de consumo.
De facto, as soluções que a ciência e a tecnologia podem proporcionar em benefício do ambiente são hoje um dever subscrito
formalmente por todos os países membros das Nações Unidas em torno de uma meta a ser cumprida até o ano de 2030: os
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).
São dezessete objetivos, todos ambiciosos. Três deles, por exemplo, perseguem a erradicação da pobreza, zelam pela vida dos
ecossistemas e alcançar paz, justiça e instituições sólidas.
Para isso, a digitalização é fundamental para "alcançar mais da metade das metas estabelecidas pelos Objetivos de Desenvolvimento
O Desenvolvimento Sustentável (ODS) e o 5G poderão criar valor social em 11 dos 17 ODS” (Zurdo, 2021).
Da mesma forma, urge repensar o enquadramento industrial e produtivo nos termos ditados pela economia circular, que é sem dúvida
implícita na realização de vários dos ODS.
O mesmo se impõe com a reutilização e revalorização dos produtos em fim de vida, através da reciclagem ou refabricação. Isto é, com
a aplicação da logística reversa em larga escala, negócios.
CONTINUAR
3.4.2. A fabricação da proximidade
1 2 3
Assim como a Internet foi utilizada para especializar geograficamente os sistemas de produção industrial, agora pode ser utilizada para configurar
outra distribuição produtiva baseada na lógica, que permite produzir uma parte importante da mercadoria necessária em cada uma das principais
regiões do mundo, mais próximos uns dos outros, de onde é consumido. Significa conjugar geograficamente a disponibilidade de matérias-primas e
energia com recursos humanos, talento e grandes mercados com elevada capacidade de consumo, como é o caso da Europa.
1 2 3
Significa também deslocar a produção para reduzir os custos dos movimentos logísticos, para estar mais perto do cliente, o que recompensará a
responsabilidade social e, ao mesmo tempo, beneficiará do talento disponível em cada área geográfica, o primeiro fator competitivo.
1 2 3
O uso intensivo de informação e conhecimento nos processos da indústria farmacêutica e da indústria química, desde a sua existência, tem
mantido muitas dessas facilidades nos países mais desenvolvidos, demonstrando que a indústria pode ser competitiva nesses países. Os
fabricantes de equipamentos de transporte, de automóveis ou da indústria aeroespacial foram e continuam sendo setores muito intensivos no uso
de tecnologia. Tudo indica que algumas instalações industriais concebidas a partir das novas possibilidades oferecidas pela tecnologia também
são viáveis em países desenvolvidos, com melhores salários, mas também com maior produtividade e melhores níveis de qualidade.
Lição 4 de 14
4. ecossistemas digitais
Se for feita uma analogia entre natureza e negócios, as organizações em rede da economia digital, na medida em que se expandem,
assimilar a um ecossistema biológico. As microempresas são como microorganismos no ecossistema. O pequeno e médio
As empresas são semelhantes aos organismos de pequeno e médio porte e aos animais do ecossistema, como insetos, aves, répteis e
mamíferos de pequeno e médio porte. Finalmente, as empresas globais são assimiladas às grandes selvas, às cadeias
montanhas ou grandes seres vivos que ultrapassam as fronteiras físicas.
Normalmente, os ecossistemas digitais são formados por grandes, médias e pequenas empresas. Estas variedades de
As empresas se relacionam entre si e com o meio ambiente de forma semelhante aos ecossistemas naturais. Todos devem contribuir para
manter o equilíbrio do ecossistema para garantir a sobrevivência das espécies que dele fazem parte.
Os ecossistemas digitais permitem gerir a rede de empresas colaboradoras e gerir todas as atividades da cadeia de abastecimento.
valor necessário para que o produto ou serviço final seja entregue satisfatoriamente ao cliente. A soma dos diferentes
as atividades da empresa dão origem a novas redes de agregação de valor. Isso faz com que a competição seja deslocada
de empresas a ecossistemas.
Um exemplo de redes de valor agregado ocorre no ecossistema digital amazônico. Uma plataforma de negócios que ficou conhecida
inicialmente para vender, através do comércio eletrônico, produtos informativos, e-books, música digitalizada e produtos
Semelhante. Hoje vende qualquer produto que o cliente queira obter rapidamente, sem ter que ir comprá-lo. Seus
grande vantagem está no marketing e em sua capacidade de coletar dados e usá-los para prever os interesses dos clientes.
E não para por aí, mas incorporou novos fabricantes e comerciantes como colaboradores em sua plataforma, por meio de
que vendem seus produtos em troca de uma porcentagem das vendas. É uma oferta de diferentes provedores através do
mercado, com produtos similares a preços diferentes. A rede de valor é formada pela Amazon, que, por meio da plataforma,
é responsável pelo marketing e pelos fabricantes, que desenvolvem o produto e prestam serviço pós-venda.
Os ecossistemas estão se desenvolvendo e se expandindo com os avanços tecnológicos e o surgimento de novos produtos ou serviços,
como é o caso atual do desenvolvimento do carro conectado. O relatório da consultoria KPMG apresenta o esboço do que o
colaboração entre diferentes atores do setor automotivo com base nas tendências simultâneas que se materializarão no
horizonte de 2025. Essas tendências representam um dilema para os gestores na hora de decidir em que suas empresas devem investir,
com quem colaborar e que posição podem alcançar dentro do ecossistema, bem como seu impacto na mobilidade ecossustentável e sua
integração dentro das políticas de cidades inteligentes implementadas pela maioria das grandes cidades do mundo.
CONTINUAR
4.1. Ecossistemas de negócios digitais

O termo “ecossistema empreendedor” foi usado pela primeira vez por James F. Moore. Este autor afirma que se deve pensar em termos de sistemas em vez de
indivíduos; Você tem que situar a empresa dentro de um ecossistema de negócios como parte de algo muito mais amplo, algo em que participem mais atores e com
aquelas que precisam coevoluir, buscando maximizar a capacidade e a inovação (Moore, 1996).
“As organizações desenvolvem simultaneamente diferentes capacidades em torno de uma inovação; trabalhar cooperativamente e
competitivamente para oferecer suporte a novos produtos, satisfazer o cliente e, finalmente, incorporar o próximo lote de inovações”.
- Moore, 1993
CONTINUAR
Para Moore, o conceito de ecossistema de negócios possui duas características básicas:
Grupos de interesse –
Situa cada empresa em relação a outros negócios, organizações ou indivíduos externos, que ela afeta ou é afetada por ela. Esses outros atores são conhecidos como grupos de interesse
(Freeman, 1983).
Graus de poder -
Mostra as relações de interdependência existentes entre todos os componentes do ecossistema, desenhando as redes de valor. A natureza dessas relações é o que
manifesta os graus de poder.
CONTINUAR
Por exemplo, como pode ser visto na Figura 3 (no ecossistema digital do Google), o Google desenvolveu um dos
os maiores ecossistemas digitais do mundo. A chave para ter se posicionado na mente de tantos milhões
das pessoas está na sua capacidade e velocidade de adaptação às mudanças que o mercado digital está exigindo.
Figura 3. Ecossistema digital do Google.
Fonte: Licari, S. “O que é um ecossistema digital e como construir um para a sua empresa”. ponto central; sf
Isso é confirmado, por exemplo, pelo Google Maps: o servidor de aplicativos de mapas da web do Google deslocou rapidamente os mapas
formas tradicionais, porque se conectava com a necessidade dos usuários de localizar lugares de forma rápida e, acima de tudo, fácil.
CONTINUAR
As empresas de um ecossistema fazem parte de um todo colaborativo em busca do mesmo objetivo. A economia compartilhada é definida como todas as
1 troca de bens ou serviços entre indivíduos em troca de remuneração acordada entre ambos, interessa fortalecer todos . Mais do que os resultados
os elos da cadeia para permitir o bom funcionamento do próprio negócio. Isso supõe a tendência de buscar fórmulas de colaboração contra concepções
competitivas.
Ambientes colaborativos são criados não só dentro da própria empresa, mas também com o exterior: parceiros, colaboradores, fornecedores, clientes e
até a própria competição. Todos eles interagem entre si e com seu ambiente, mantendo o equilíbrio do sistema e garantindo a
sobrevivência.
Um ecossistema ajuda as organizações a atingirem metas que são inatingíveis individualmente, por meio da colaboração mútua no desenvolvimento.
ou comercialização de um produto ou serviço.
1 "O que é a economia colaborativa?". Seu Futuro Próximo (santanderconsumer.es); 18 de setembro de 2019.
CONTINUAR
Um exemplo de ecossistema digital é a Amazon. Uma empresa de plataforma inicialmente conhecida por vender
livros online e, alguns anos depois, também CDs e DVDs; Hoje ele vende qualquer produto que o cliente quiser
obtê-lo rapidamente sem ter que ir comprá-lo. Sua grande vantagem é a capacidade de coletar dados e
usá-los para prever os interesses dos clientes. E não para por aí, mas incorporou novos
lojistas com seus produtos em sua plataforma, através da qual vendem seus produtos em troca de um
porcentagem para vendas. Essa oferta de diferentes fornecedores pelo marketplace, com produtos similares aos
preços diferenciados, serve, ao mesmo tempo, para agregar valor ao cliente direto da Amazon.
CONTINUAR
Existem muitos exemplos de grandes ecossistemas, especialmente em produtos e serviços de tecnologia. o
A aliança Microsoft e Intel, o ecossistema Google ou Apple são elementos fundamentais de seu modelo de negócios.
o negócio. A aposta na transformação digital de empresas tradicionais em empresas digitais leva-as a
Participe de ecossistemas com empresas de todos os portes e setores.

CONTINUAR
4.2. Ecossistemas no comércio tradicional
1 2
Até agora, a resposta dos comerciantes foi minoritária à concorrência da Amazon e de outros players digitais e foi influenciada por sua mentalidade individualista.
As soluções que têm adoptado passam por implementar serviços de e-commerce exclusivamente para o seu negócio, sem ter em conta que o seu âmbito se limita ao
território comercial próximo ou a um centro comercial onde encontram lojas especializadas que também sofrem com a concorrência e que, em muitos casos, eles não
competem entre si.
1 2
É muito provável que iniciativas individuais não consigam manter seu impacto inicial no médio prazo, nem penetrem em grandes segmentos como os nativos
digitais, que querem tudo mais rápido, mais barato e mais conveniente. Compras móveis, lojas virtuais, lojas sem caixa e outros formatos comerciais e de pagamento
estão surgindo da transformação digital.
CONTINUAR
4.2.1. Mercado para comércio local

Uma nova proposta para o cliente, mantendo sua marca, está ao alcance de suas possibilidades com custos menores do que um
solução individual. É uma proposta de valor diferenciada pela experiência do cliente, que permite oferecer um modelo de
compra omnicanal.
Quando se fala em omnichannel, o que a empresa faz é colocar o cliente no centro de todos os seus diferentes canais.
digital e comunicação Já na experiência de compra multicanal, a empresa foca no desenvolvimento máximo de seus
canais de acesso do cliente.
A experiência omnichannel permite que o cliente continue mantendo a compra física quando quiser escolher pessoalmente seus produtos
e, ao mesmo tempo, dar-lhe acesso à compra de produtos com menos envolvimento pessoal através de uma loja partilhada com outras pessoas
Comerciantes de proximidade, com entregas quase imediatas dependendo da proximidade.

Tudo isso por meio de um marketplace, ou praça do mercado, um site que permite que vendedores e compradores interajam para
realizar uma transação comercial.
O marketplace é um formato que tem experimentado um aumento considerável nos últimos anos, devido ao crescente surgimento de
iniciantes. Estes encontraram na oferta sem intermediários, e num cliente cada vez mais digitalizado, o impulso propício para a sua
em desenvolvimento. Em janeiro de 2022, por exemplo, a Espanha tinha nove startups de tecnologia classificadas como unicórnios;
ou seja, empresas de private equity que atingiram uma avaliação de US$ 1 bilhão ou mais. startups de unicórnio
promovem mercados de dupla face, que funcionam como "um local de encontro ou intermediação entre dois ou mais grupos de agentes,
Normalmente, requerentes e fornecedores de um bem ou serviço, a quem oferece dois tipos de produtos de natureza complementar.
(Alcaraz, 2017).
Compradores e vendedores permanecem no ambiente técnico e comercial do marketplace até que a transação seja finalizada. Para o
Portanto, serve para facilitar a venda entre o vendedor e o comprador, garantindo que a transação seja realizada da melhor forma possível.
condições. O promotor do mercado reserva-se o direito de aceitar ou não os vendedores e/ou os produtos.
No mercado, os comerciantes podem compartilhar dados gerais do cliente para comercializar para todos ou ter
um serviço de análise e previsão baseado em big data para aprofundar o atendimento personalizado aos seus clientes.
Um caso de mercado que tem sido favorável para o cliente espanhol, que acostumado com a qualidade dos produtos
característico ou representativo de uma localidade, aprecia-os e tem com eles uma identificação especial, oferecido pelo Mercado dos Correios. Eu sei
É uma plataforma de comercialização de produtos artesanais, dos Correios, através da qual qualquer cliente de qualquer
parte de Espanha pode “aproximar-se”, através do site do Mercado Correos, de qualquer vendedor local de qualquer parte do país. o
Assim, o consumidor pode escolher e receber um produto de qualidade e local onde quer que esteja e sem custos de envio.
CONTINUAR
4.3. A posição das empresas nos ecossistemas
1 2 3 4
A posição que as empresas ocupam nos ecossistemas digitais depende, em grande medida, das suas relações com os seus clientes finais através
das plataformas digitais.
1 2 3 4
Las empresas pueden aspirar a una mejor posición en los ecosistemas digitales, en la medida en que tengan una relación más continuada, fluida y
colaborativa, comprendan mejor sus necesidades y estén atentas a sus exigencias de nuevos productos y servicios digitales ya los cambios en sus
hábitos de compra.
1 2 3 4
Uma empresa pode ser a promotora de um ecossistema digital. Esta empresa condutora deve dominar a tecnologia que se pretende utilizar para
que o referido ecossistema funcione. Não basta uma boa ideia, sem tecnologia de apoio não há ecossistema digital. Esse aspecto tecnológico
significa entender a infraestrutura necessária para possibilitar armazenar informações sobre produtos e serviços, coletá-las, extraí-las, filtrá-las, buscar
padrões, analisá-las e fazer previsões por meio delas.
1 2 3 4
As plataformas em cloud permitem dimensionar as necessidades tecnológicas, com possibilidade de posterior escalabilidade e manutenção das
capacidades tecnológicas que os clientes igualmente exigem das empresas.
CONTINUAR
As características de um promotor de ecossistema digital são as seguintes:
Figura 4. Promotor de ecossistemas digitais.

Fonte: elaboração própria.
CONTINUAR
Em Espanha, o El Corte Inglés, depois de romper a colaboração com a Amazon, optou por abrir a sua loja virtual para
outros distribuidores, aproveitando o relacionamento com os clientes e a capacidade de entregar as compras por meio de
da sua rede de estabelecimentos.
Outros negócios, originalmente de grande porte, que decidiram se aproximar de seus consumidores abrindo
As lojas de bairro foram a Decathlon, com sua modalidade Decathlon City, e a Ikea, com seu Planning Studio. Ambos
estão localizados em locais centrais da cidade e, claro, oferecem toda a sua linha de produtos em seus respectivos
lojas online, com possibilidade de as receber em casa ou levantar numa loja próxima.
CONTINUAR
4.3.1. capacidade de crescimento rápido

As empresas em ecossistemas digitais devem ter uma estratégia de rápido crescimento em clientes para atingir o
economias de escala necessárias na produção ou prestação do serviço. Os custos médios cairão com economias de escala,
com os quais podem optar por uma estratégia de custos, reduzindo os preços de utilização da plataforma digital para atrair
novos colaboradores, gerando mais volume de vendas e reforçando a estratégia de rápido crescimento.
Uma vez obtida a massa crítica de clientes, fica mais fácil continuar desenvolvendo o mercado e incorporando novos colaboradores que
trazer novos produtos e serviços. As empresas que melhor conhecem o funcionamento dos ecossistemas, as plataformas de
apoio e complementaridades em produtos e serviços são mais propensos a crescer rapidamente. Além disso, se no
processo de desenvolvimento, agregam-se fornecedores de produtos complementares à base de clientes instalada, todos os
ecossistema será mais atraente para eles.
A estratégia de rápido crescimento deve ser acompanhada de retenção de clientes ou mecanismos de ancoragem através da
criando custos de troca. Os custos de mudança são incorridos quando os clientes investem em tecnologia para usar um serviço, ou
a tempo de se registrar em uma plataforma, aprender seu uso ou fazer upload de informações pessoais para ela, ou reincorrer no
custos de busca de alternativas para produtos ou serviços, que fazem o cliente pensar duas vezes antes de começar em um
plataforma diferente.
CONTINUAR
4.3.2. Capacidade de gerar efeitos de rede ou externalidades
Economias das redes de informação –
A economia da informação é impulsionada pelas economias das redes de informação. O valor de se conectar a uma rede depende de quantas pessoas estão conectadas a essa rede.
O efeito de rede gera sucesso ou feedback positivo .
Red-ecosistema –
Uma empresa pode melhorar sua posição ao ingressar em um ecossistema de rede que é, ou foi capaz de ter uma grande base de clientes potenciais. Portanto, como pré-
requisito, o driver do ecossistema deve ter uma grande capacidade de atrair novos clientes.
efeito de rede -
O promotor deve determinar quais outros colaboradores podem contribuir ou ajudar a atrair novos clientes, evitando que sua incorporação signifique distribuir a mesma renda entre
mais empresas. Em suma, o ecossistema deve gerar um efeito de rede.
CONTINUAR
Figura 5. Empresas participantes de ecossistemas digitais.

CONTINUAR
Como o ecossistema de carros conectados está sendo construído?

O relatório da consultoria KPMG para o setor automotivo reflete as tendências simultâneas que estarão presentes no horizonte de 2025. Essas
As tendências representam um dilema para os gestores ao decidirem em que suas empresas devem investir e um desafio para antecipar onde e com que velocidade
eles vão mexer com as sensibilidades e comportamentos dos consumidores e reguladores (veja a figura 6, sobre o ecossistema do carro conectado, segundo a KPMG).
CONTINUAR
Figura 6. Ecossistema do carro conectado, segundo a KPMG.

Fonte: Elaboração própria com base em dados da KPMG.
Lição 5 de 14
V. Redes de valor
A visão tradicional das empresas como cadeias de valor por meio dos elos que geram valor para o cliente — como o design do produto ou
serviço, produção, distribuição ou marketing - deve ser concluído quando uma empresa participa de um ecossistema digital.
Figura 7. Rede de valor.
A Figura 7 (na rede de valor) representa uma organização de manufatura tradicional que administra seus negócios por meio de uma cadeia de valor física.
Posteriormente, ele decide ingressar em um marketplace para vender por meio do comércio eletrônico, o que lhe proporciona sua cadeia de valor virtual. A referida empresa
Você ainda pode controlar parcialmente sua cadeia de valor internamente, mas suas atividades já são estendidas por uma cadeia de valor virtual.
CONTINUAR
Portanto, a colaboração em ecossistemas digitais obriga as empresas participantes a ampliar a análise de suas atividades, considerando também o
atividades de rede de valor nas quais devem colaborar para serem bem-sucedidas.
Tabela 2. Ecossistemas e redes de valor.

Lição 6 de 14
VIU. Clientes digitais: características e hábitos de compra
6.1. clientes digitais

Os clientes digitais não se limitam aos nativos digitais. Esta seção se aprofundará na natureza multigeracional dos clientes digitais, para tornar
inventário de todos os potenciais clientes e não tirar o foco de um grande número deles, devido a sua data de nascimento, já que possuem alto poder aquisitivo.
A migração digital é um fenômeno que atrai cada vez mais os idosos, devido à facilidade de uso da tecnologia, e tem reduzido os tempos de
aprender a usar dispositivos ou aplicativos tecnológicos.
CONTINUAR
cliente digital
Cliente ou consumidor digital, também conhecido como cliente 2.0, é a pessoa que consulta ou realiza uma compra online. É o comprador online. Mesmo que não acabe
Ao efetuar a compra online, você se qualifica como cliente digital ao disponibilizar as redes que suas informações suportam para realizar a eventual transação.
Certamente uma definição como essa abrange muito mais consumidores do que apenas os nativos digitais.
CONTINUAR
6.2. evolução demográfica
1 2
Em termos de potenciais clientes digitais, a Tabela 3, população por geração —2016-2025—, mostra como muda a composição das gerações na Espanha. É preciso ter
em mente que a grande maioria das mortes é de nativos não digitais. Os novos nascimentos, ocorridos entre 1995 e 2016, conhecidos como geração Z, são 100% nativos
digitais e, obviamente, estão em pleno e constante crescimento.
1 2
Com a previsão de aproximadamente 400 mil novos nascimentos por ano e um pouco mais de óbitos, o crescimento da geração Z será
próximo a 1% ao ano. Isso, em dez anos, levará a uma mudança significativa na população. Nesse ritmo, em 2025, a soma dos jovens digitais
que compõem as gerações millennial e Z representará praticamente 50% da população total.
CONTINUAR
Evolução da população espanhola por gerações, 2021-2025
Estimativa de
Data de nascimento Gerações e idade em 2021 gerações e porcentagens
idade em 2025
População total 47 167 966 47 449 884
4 339 346
1927-1945 5 902 403
(70 anos ou mais)
outras gerações (80 anos e mais)
Não nativos digitais

1945-1964 10 385 558 8 813 458
2021 ---- 58,57% 2025 ----
baby boomers (50-69 anos) (60-79 anos)
53,52%
1965-1981 12 901 289 8 813 458

Geração X (40-56 anos) (60-79 anos)
2021 ----15,46% 2025 ---- 17,17%

1982-1994 7 290 279 8 147 301
See More
Millennials (20-34 anos) (34-44 anos)
2021 ----- 25,97% 2025 -----

1995-2016 12 251 494 14 078 864
29,67%
Geração Z (menores de 19 anos) (menores de 29 anos)
Tabela 3. População por gerações, 2016-2025.
Fonte: Elaboração própria com base em dados do INE.
Dado que o fenômeno da migração digital tornou a geração X e uma parte mais que considerável do bebê
boomers incorporaram o uso da tecnologia digital em suas vidas, a grande maioria da população terá hábitos de
clientes digitais.
CONTINUAR
Portanto, saber atrair ou reter clientes digitais, desenvolvendo novos produtos e serviços digitais,
adaptando canais de compra e atendimento aos seus novos hábitos, será vital para o futuro das
empresas tradicionais. Esta mudança geracional dos clientes torna mais urgente e necessária a sua
transformação em empresas digitais.
CONTINUAR
6.3. Perfil da população e do consumidor

Em 2021, a população da Espanha era de cerca de 43 milhões de habitantes. Vale a pena decompor esse número total em diferentes perfis, a fim de estabelecer
Padrões de consumo.
Por exemplo, em termos de gênero, na Espanha há igualdade numérica: 51% de mulheres e 48,9% de homens. Mas sim
é pensado em termos de localização da população, deve-se considerar que 80,57% da população é

concentrada em áreas urbanas.
CONTINUAR
A escolha de um ou outro perfil populacional dá origem a diversos comportamentos de consumo que são
necessário levar em conta.
CONTINUAR
6.4. Juventude Digital: Geração Z
PLATAFOR MAS DE REDES SOC IALES C REAN C ON TEN IDO
Quase duas horas por dia, o jovem Z passa em plataformas de mídia social. 81% deles navegam na Internet com smartphones. Sentem-se à
vontade para comprar online, mas não hesitam em fazê-lo nas lojas físicas. São multidispositivos, capazes de dominar até cinco telas ao mesmo
tempo.
PLATAFOR MAS DE REDES SOC IALES C REAN C ON TEN IDO
Quase dois terços dos adolescentes online criam conteúdo em algum momento na forma de blogs, fotos, vídeos ou outro material que
publicam eletronicamente. Têm tendência para conteúdos de fácil digestão e rápidos, e têm preferência por imagens, sejam elas fotos, emojis, vídeos
ou GIFs, porque permitem comunicar de forma mais rápida e intuitiva.
CONTINUAR
6.5. Juventude Digital: geração do milênio
C A MUDANÇA DE MI LEN IO PRIVACIDADE MULTIDISPOSITIVO
Como o próprio nome indica, as pessoas desta geração viveram a virada do milênio. Com isso, eles têm sido testemunhas e destinatários diretos
e imediatos da transformação digital. São, portanto, grandes entusiastas da tecnologia, com dispositivos móveis, tablets e computadores
integrados em todas as suas atividades.
Eles representam o maior grupo de pessoas nas redes sociais; Em comparação com os Z millennials , enquanto esta geração valoriza mais a
privacidade, a primeira prefere se exibir para o mundo.
Passam pouco mais de uma hora nas redes sociais, onde 90% navegam. 76% possuem um smartphone. São compradores online por excelência: 58%
dos clientes digitais. Eles também são multi-dispositivo, embora com até apenas três telas por vez.
CONTINUAR
6.6. Hábitos de compra da juventude digital

O cliente deixa de ser um sujeito passivo de estudo e passa a ser um modelador de ofertas, produtos e todos os serviços envolvidos. Uma das características
Um cliente digital é ser um prosumidor, ou seja, criar valor para os serviços e produtos que o cercam, compartilhando sua opinião nas redes sociais.
O comportamento online e o uso de redes sociais estão resumidos na Tabela 4.
Juventude digital na Espanha: comportamento online e uso de redes sociais (2021)
Usam as redes sociais para entretenimento, interação e informação.
Eles usam 5,4 redes em média por vez.
Eles fazem uso do WhatsApp, YouTube, Instagram, Pinterest e Telegram.
Das redes sociais, optam mais pelo Facebook e LinkedIn.
1:15 horas de conexão média por dia.

Millennials
Seguidores de tendências em redes, 28%.
Eles estão procurando conhecer pessoas, 22%.
Cinco em cada dez seguem influenciadores.
Informam-se nas redes sociais antes de efetuar uma compra, 47%.
Geração Z
Usam as redes sociais para entretenimento, interação e informação.
Eles usam 6,8 redes em média por vez.
Eles fazem uso do WhatsApp, YouTube, Instagram, Pinterest e Telegram.
Eles usam mais Twitter, Spotify, TikTok, Snapchat, Twitch e Stereo.
1:42 horas de conexão média por dia.
Seguidores de tendências nas redes, 50%.
Buscam conhecer pessoas, 52%.

Sete em cada dez seguem influenciadores.
Informam-se nas redes sociais antes de efetuar uma compra, 76%.
Tabela 4. Comportamento online dos nativos digitais.
Fonte: Galeano, S. “Millennials Vs Geração Z: este é o fosso entre os utilizadores mais intensivos das redes sociais espanholas”. Marketing 4
Comércio eletrônico; 7 de maio de 2021.
CONTINUAR
6.6.1. O valor dos dados do consumidor
1 2 3
Os consumidores digitais estão criando dados em uma velocidade sem precedentes. Segundo previsões da International Data Corporation (IDC), entre
2010 e 2020, o universo digital multiplicou-se por dez, passando de 4,4 milhões de gigabytes para 44 milhões.
1 2 3
Os consumidores digitais sabem que as empresas coletam seus dados e isso aumenta suas expectativas por experiências personalizadas. Para as
empresas, tornar-se usuário de dados é um imperativo para conhecer e responder às demandas de seus clientes.
1 2 3
Os consumidores digitais são fábricas de produção de dados conscientes e, na maioria das vezes, inconscientes; no uso de uma televisão ou eletrodomésticos
inteligentes, wearables ou carros conectados. Tudo pode se conectar à Internet, criar dados e permitir saber mais sobre a atividade real em comparação com
a declarada.
CONTINUAR
6.7. Acesso a mais informações

O cliente digital desconfia da publicidade tradicional e busca a autenticidade e a confiabilidade das pessoas com quem se identifica e se preocupa
relatar sua experiência.
CONTINUAR
Por que confiar em uma opinião interessada se você pode confiar em uma desinteressada?
Os clientes digitais se acostumaram a ter as informações necessárias para tomar decisões com rapidez e eficiência.
rejeição e, em muitos casos, que o cliente busque outras alternativas. A inteligência artificial tenta facilitar esse imediatismo.
Por exemplo, a Netflix se destaca pelo uso que faz de seu algoritmo de recomendação para prever conteúdos
visuais que terão o melhor impacto sobre o público.
CONTINUAR
Ao mesmo tempo, o cliente digital valoriza o imediatismo como elemento crítico em suas decisões de compra. A jornada de compra
do consumidor é um processo complexo que pode ser descrito como uma série de micromomentos, pontos específicos que oferecem
oportunidades para os profissionais de marketing impulsionarem o engajamento do cliente em um contexto específico.
Por exemplo, uma busca de informações online sobre um produto, ou uma olhada nas notícias via celular.
CONTINUAR
Localização, canal, mentalidade, atividades recentes e ambiente atual são os elementos que
compõem os micromomentos para os consumidores.
CONTINUAR
6.8. O cliente digital é ativo e prescreve

Compre, analise e compartilhe suas opiniões livremente sobre suas experiências de usuário. As redes lhe dão o poder de influenciar todos, conhecidos e
desconhecido. Você não liga para o que te dizem como empresa, você já pode perguntar nas redes.
O Tripadvisor é um exemplo disso. É possível que a opinião de uma única pessoa não o guie na escolha de um hotel,
mas se mil pessoas o fizerem, sinta-se confiante.
Outro bom exemplo, também na área do turismo, é o Google Maps. Ao visitar um museu, restaurante ou,
praticamente em qualquer lugar, o número de estrelas e avaliações de quem usou o referido aplicativo para
Saber como chegar ao respectivo destino é relevante, senão decisivo.
Isso obriga as empresas a serem transparentes. Tudo é conhecido em tempo real. Se você gostar, alguns saberão; se você não gostar, muitos saberão. humanos irão
comportar-se racionalmente, mas também altamente emocional: sentir-se valorizado, frustrado ou desapontado são emoções que regem o processo de
decisão sobre fidelidade à marca e gastos.
CONTINUAR
6.9. Reduz o uso do telefone
1 2 3 4
A Internet e as novas tecnologias mudaram as regras sobre as formas pelas quais as empresas devem desenvolver seu atendimento ao cliente. E é que, se
até agora a tendência majoritária era o uso tradicional do telefone, os gostos e interesses dos usuários estão mudando e eles buscam tecnologias mais
avançadas.
1 2 3 4
É o que revela a pesquisa realizada pela Salesforce (2020), que analisou a opinião de mais de 2.000 consumidores nos Estados Unidos. Um estudo que mostra
a preferência por mensagens online, chat ou redes sociais, ao invés de ligações telefônicas.
1 2 3 4
No entanto, há que ter em conta que a virada vivida pelos consumidores é promovida por um perfil de utilizador específico: os millennials e Z preferem
interagir com as marcas, tal como o fazem com os seus amigos, quer através de mensagens de texto, quer através de chats, e, mais recentemente,
eles estão entrando na conversa com chatbots.
1 2 3 4
Esse estrato do público e, em menor medida, as gerações de usuários mais antigos estão mudando radicalmente as formas como interagem com
as marcas e seu atendimento.
Lição 7 de 14
VII. Demanda por produtos e serviços digitais
Para entender uma das mudanças mais importantes da transformação digital, é preciso rever o discurso dos últimos anos, que tem considerado que
para produtos e serviços que, por sua similaridade, possuem baixo grau de diferenciação, o valor para o cliente deve vir mais dos aspectos emocionais do
experiência de compra do que as próprias características do produto.
CONTINUAR
Em seguida, reflete-se a relação entre clientes digitais e inovação em produtos e serviços.
As empresas que sobreviverem terão principalmente clientes digitais –
Portanto, é necessário analisar as mudanças nos hábitos do consumidor para identificar suas novas necessidades. A distinção entre gerações é útil, pois não são apenas os
millennials e os membros da geração Z que possuem comportamentos digitais. Em 20 anos, dificilmente haverá clientes não digitais.
As empresas crescerão a partir da inovação de produtos –
As empresas crescerão a partir da inovação de produtos e farão dessa inovação a principal defesa contra a disrupção digital. A disrupção digital, na maioria das vezes, está focada
em atender a crescente demanda dos clientes digitais por novos produtos apoiados na hibridização de produtos físicos com tecnologia e novos modelos de negócios baseados em
serviço; ou seja, a transformação da venda de produtos em serviços pelos quais os clientes estão dispostos a pagar um custo
extra.
Participar de ecossistemas digitais –
A participação em ecossistemas digitais, para atender às novas demandas dos clientes digitais, faz com que as empresas tenham que colaborar com outras empresas, organizações
e indivíduos, e coordenar suas atividades para desenvolver redes de valor para clientes digitais. Participar, colaborar ou liderar ecossistemas digitais faz parte do desenvolvimento da
empresa digital.
Por sua vez, muitos clientes digitais já experimentaram produtos ou serviços digitais ou inteligentes que oferecem novas utilidades e que eles podem gerenciar.
do seu celular. Atualmente, não só é possível agregar valor ao cliente na experiência de compra, mas o cliente espera desfrutar do valor continuamente,
com o uso de um produto ou serviço digital durante o tempo de seu ciclo de vida.
CONTINUAR
A cegueira do marketing já foi ilustrada pelo professor Theodore Levitt em 1983, que afirmou que "a história de cada indústria
de 'crescimento' morto e moribundo mostra um ciclo auto-ilusório de expansão abundante e decadência não detectada”. Ainda assim,
Após o artigo, muitas empresas cometeram grandes erros ao não levar em conta a importância que a inovação tem na
produtos e serviços que tem para os clientes.
Um exemplo recente da importância do produto digital pode ser visto na indústria automotiva. Em 2015, quando alguns
modelos já começavam a incluir alguns elementos da tecnologia digital, outros continuavam com publicidade conotativa e emocional
da marca “Gosto de conduzir”. Quando um estudo da ANFAC de 2015 revelou que 68% dos clientes em potencial
Considerando um modelo, o fizeram pela tecnologia que incorporou ao console, a grande maioria das marcas iniciou o
corrida pelo que hoje é conhecido como carro conectado e a propaganda voltou a ser denotativa: "Mãe, que peso com o
tecnologia".
Em relação a produtos e serviços digitais ou inteligentes, além de publicações digitais ou conteúdo para download
em streaming, são os bens físicos de todo o tipo, como máquinas, meios de transporte, edifícios ou infraestruturas aos quais, desde
de um processo de inovação por hibridização com tecnologias digitais e gestão por conectividade móvel, foram
adicionar recursos digitais ou inteligentes.
A inovação, hoje, baseia-se principalmente na hibridização de produtos físicos com tecnologia digital e na
serviço, que permite agregar serviços a produtos físicos e, com isso, mudar o modelo de negócios, substituindo vendas por
cobrando por serviços, para gerar renda recorrente.
CONTINUAR
7.1. Inovação em produtos e serviços digitais
A TENDER E IDEN TIF IC AR POSSIBILIDADES DA TECNOLOGIA... HYBRID ION TEC N OLOGIC A
Entender o cliente digital, identificando sua demanda por inovação em produtos e serviços digitais ou inteligentes, é um dos pilares que deve servir de
referência para empresas tradicionais direcionarem seus passos rumo à transformação digital.
Isso significa identificar as grandes possibilidades oferecidas pelas tecnologias e plataformas tecnológicas emergentes para aproveitar as
oportunidades de inovação por meio da hibridação. A hibridização é adicionar tecnologias emergentes a produtos tradicionais para conectá-los de forma
inteligente com as pessoas e desenvolver produtos e serviços digitais ou inteligentes.

O mundo da comunicação é um dos que mais avançou na hibridização tecnológica. Os componentes de um celular, computador ou tablet combinam
diferentes tecnologias, como eletrônica analógica, eletrônica digital, tecnologia fotônica e óptica clássica, com tal grau de baixo custo e miniaturização
que novos dispositivos podem ser concebidos (câmeras de vídeo, televisores, por exemplo) menor que a palma de uma
mil.
CONTINUAR
O mundo da educação também fez progressos notáveis em modelos híbridos. Terminada a pandemia de covid-19:
[No] primeiro e segundo ano do ensino médio, e principalmente nos cursos universitários, o modelo híbrido veio para ficar. Sim, é verdade que quando se trata do uso de novos
tecnologias em sala de aula, até o quarto ano do ESO, a incorporação dessas tecnologias durante a pandemia, bem como o uso de ferramentas, passaram a ser utilizadas
embora o modelo continue a ser presencial” (“Hibridação: também no sistema educativo?”, 2021).
CONTINUAR
7.2. Inovação, produtos e serviços digitais

As empresas tradicionais devem identificar tecnologias emergentes e plataformas tecnológicas utilizadas por empresas digitais, distinguindo
conceitos inovadores de produtos e serviços digitais.
Conforme indicado a seguir, colocar o cliente no centro significa inovar em produtos e serviços, explorando as possibilidades oferecidas pelo
hibridização de produtos físicos com serviços virtuais, bem como sua conexão com as pessoas de forma inteligente.
Colocar o cliente no centro
Ao colocar o cliente no centro, as empresas em transformação digital estão identificando grupos importantes da população high-tech-high-touch, ou seja, pessoas para quem algumas
tecnologias têm a capacidade de apelar para seus aspectos mais emocionais, que percebem a tecnologia em produtos como valor agregado. A inovação aberta e a hibridização
permitem o uso de tecnologias emergentes como conectividade, mobilidade, Internet das Coisas, inteligência artificial ou big data, entre outras que permitem novas experiências
satisfatórias para os clientes.
Novos produtos e serviços digitais ou inteligentes –
Os novos produtos e serviços digitais ou inteligentes podem estar voltados para saúde, cuidados com o corpo, lazer, educação ou mobilidade de pessoas. Podem
também estar relacionados com a digitalização da casa, das cidades ou das infraestruturas. Produtos e serviços voltados para a digitalização, produção automatizada ou
cadeias de distribuição podem, por sua vez, ser fruto da inovação de empresas tradicionais.
A grande oportunidade das empresas tradicionais –
A grande oportunidade para as empresas tradicionais é a aplicação da inovação aos seus produtos e serviços analógicos usuais por meio da hibridização para transformá-los
em novos produtos ou serviços digitais. Essa inovação mantém as características físicas dos produtos, às quais se agrega a conectividade com outros produtos, serviços,
coisas e pessoas, transformando-os em produtos ou serviços inteligentes.
Lição 8 de 14
VIII. Canais de vendas físicos e digitais

Esta seção analisa os novos canais de vendas e como os clientes deixam uma lucratividade diferente dependendo do
canais que utilizam para compra. Os dados indicam que, nos canais físicos, os clientes não só fazem mais compras, como também
É possível aproveitar a presença do cliente para realizar vendas com maior margem para a empresa. No entanto, os clientes que
podem ter a capacidade de usar diferentes canais de forma integrada são os mais rentáveis.
A estratégia da empresa, ao nível dos canais de venda, não deve ser feita pensando apenas que os canais digitais
São os que menos geram custos para a empresa, mas a rentabilidade do cliente deve ser levada em conta no conjunto de
atividades de compras com a empresa.
A necessária coordenação entre o canal físico e os canais online exige um grande esforço de informação e integração dos
gestão de stocks e, ainda, logística para proporcionar ao cliente uma experiência multicanal satisfatória.
Por fim, é apresentada a necessidade de uma visão 360° do cliente, e a grande importância da gestão de dados e
integração destes nas decisões tecnológicas relacionadas ao omnichannel.
CONTINUAR
História de sucesso: Zara
Hoje já existem no mercado diferentes aplicações tecnológicas e soluções logísticas que nos permitem enfrentar este desafio, e casos de sucesso que servem de exemplo, como:
Com certeza Zara. A empresa de moda demonstra como é possível abordar a implementação de um canal de comércio digital ou eletrônico e, posteriormente, implementar o
omnichannel com base em sua estrutura de empresa digital, que inclui processos de fabricação automatizados, logística totalmente digitalizada e controle de
roupas por meio de cartões RFID.
CONTINUAR
8.1. Lojas físicas e lojas online

A Internet é um canal poderoso para se dar a conhecer, serve de vitrine para o mundo inteiro. Mas a maioria dos estudos indica que as lojas físicas ainda são
sendo, e dependendo do tipo de produto à venda, o ponto mais importante do negócio omnichannel. A maioria dos compradores pesquisa primeiro
produtos online, mas é na loja física que mais de 90% das transações são realizadas. Isso vale até para os clientes do
geração digital mais jovem, o Z.
CONTINUAR
8.1.1. Intervenção humana nas vendas

No estudo realizado pela Accenture, em maio de 2020, Covid-19: uma nova era no engajamento do cliente, a renomada consultoria internacional
estratégia mostra que o comportamento do cliente mudou drasticamente, incorporando ainda mais a cultura digital em suas vidas
durante a pandemia.
CONTINUAR
Com base nessa experiência, a análise da Accenture prevê uma ruptura na forma como as empresas irão interagir com seus clientes. O novo
paradigma de relacionamento com os clientes, que exigirá das empresas um maior comprometimento em atender melhor seus clientes, está sintetizado no
Algumas palavras firmes do gerente geral sênior da Accenture, chefe global de clientes, vendas e serviços, Dawn Anderson:
“Testemunhamos mudanças surpreendentes no volume, tipos e transações de interação com o cliente. À medida
À medida que os clientes navegam nesses tempos incertos, demonstrar empatia por meio de canais digitais tornou-se o novo
”
padrão de compromisso.
- Dawn Anderson (Accenture, 22 de maio de 2020, Covid-19: Uma nova era no envolvimento do cliente)
CONTINUAR
Estas afirmações apontam claramente para o facto de a rentabilidade não residir num determinado
canal, mas sim na capacidade de quebrar a barreira entre o digital e o físico.
CONTINUAR
8.1.2. A loja conectados como o centro do omnichannel
1 2
Alguns provedores de tecnologia omnichannel propõem tornar a loja online o centro da plataforma de comércio omnichannel. Com isso, a loja de e-commerce está sendo
utilizada como o eixo sobre o qual gira toda a estratégia omnicanal da empresa, e a coordenação de
ações de marketing para dar coerência à marca e oferecer uma imagem geral única da empresa.
1 2
Ao mesmo tempo, permite unificar as informações da plataforma de e-commerce com o software de gestão da loja física , conseguindo assim a
integração do estoque entre as lojas online e físicas e o sistema logístico.
CONTINUAR
8.1.3. A loja física como centro do omnichannel
1 2 3
Outra parte dos provedores de tecnologia se especializou em fazer das lojas físicas o centro do varejo omnichannel.
Esta opção está sendo seguida por um bom número de empresas.
1 2 3
Nesta estratégia, os terminais de ponto de venda ou terminais POS, por onde passam grande parte das informações críticas, como vendas, tornam-
se os pontos mais importantes do negócio.
1 2 3
Por isso, baseiam parte de sua infraestrutura tecnológica na ampliação da inteligência dos terminais de pagamento, incorporando funções mais
avançadas para um controle de estoque eficiente e coleta ágil de dados nos pontos de venda físicos.
CONTINUAR
8.1.4. o chatbots conselho para clientes

Um chatbot é um software projetado com aprendizado de máquina com o objetivo de executar processos ou tarefas automatizadas, como se fosse uma pessoa. Não
todos os bots são iguais. Talvez os mais conhecidos tenham sido os chatbots incluídos nos aplicativos de mensagens para simular conversas.
Naturgy
Pepe, por exemplo, é o nome do chatbot da Naturgy , empresa com mais de cinco milhões e meio de clientes na Espanha. Ele é capaz de responder a todos os tipos de perguntas,
Ele vem com uma sólida base de conhecimento que é atualizada regularmente. Se Pepe for questionado sobre como ver as faturas, ele sugere diferentes tópicos
relacionados: “Como posso visualizar ou acessar minhas faturas?” ou "Você pode me ajudar a entender a conta?" Uma vez que uma das duas opções é clicada, ela responde com um
link para uma página A bolha lateral fornece mais informações sobre o que será encontrado se o link for clicado.
Travel Club
Laura é, por sua vez, a assistente virtual dos clientes do TravelClub, um programa de recompensas turísticas com mais de seis milhões de assinantes na Espanha. ela é capaz
para sugerir produtos e ofertas, responder a perguntas repetitivas e encaminhar problemas para um agente humano quando necessário. Tem uma imagem humana e utiliza processos de
Verifica.
CONTINUAR
São três as condições ou vantagens oferecidas por estes dois exemplos, comuns a todos os casos de sucesso de chatbots:
Eles são úteis –
Eles resolvem as necessidades do cliente.

Eles são conversadores –
Eles soam "humanos". Eles entendem, apesar de possíveis erros ortográficos.
São fáceis de usar –
E sua aparência e design ajudam nisso.
CONTINUAR
8.2. Coleta de dados do cliente

No mercado existem diversas tecnologias utilizadas no comércio varejista e shopping centers para coleta de dados de visitantes que variam em sua
funcionalidades. Estes podem ser agrupados pela função que o cliente desempenha. Em geral, todos buscam a disponibilidade de dados e sua integração ao sistema
para poder usá-los em uma estratégia omnichannel.
CONTINUAR
8.2.1. Medição de clientes em loja física
Uma ferramenta de presença como o Flame, baseada na captura de imagens por câmeras, obtém informações sobre a quantidade de transeuntes que passam
em frente a uma loja, quantos entram, quantos estão dentro, quais são as áreas quentes da loja, nota média de compra e outros dados. Ao mesmo tempo, organizar
gestão de filas. Esta ferramenta pode ser customizada dependendo do tipo de negócio.
CONTINUAR
8.2.2. Cartões ou etiquetas RFID
1 2 3
Muitos estabelecimentos de diversos setores, como moda ou esportes, já utilizam as etiquetas RFID (Radio Frequency IDentification) pelas vantagens
que oferecem no controle detalhado do estoque e no cumprimento dos prazos de entrega.
1 2 3
RFID (em espanhol, identificação por radiofrequência) é uma tecnologia sem fio de curto alcance (até dez metros) capaz de detectar e identificar de forma única objetos a uma curta
distância, usando etiquetas associadas a esses objetos por meio de um leitor ou terminal RFID.
1 2 3
É uma tecnologia semelhante aos códigos de barras tradicionais, com a vantagem de permitir uma maior distância de leitura e identificação, não requer contato visual e, ao mesmo
tempo, armazena muito mais informações na forma de energia eletromagnética que pode ser incorporada em um banco de dados ou software.
CONTINUAR
8.3. Pioneiros do omnicanal

A rede americana Macy's é um dos maiores exemplos de varejo mundial na integração da loja física e do canal online. Indo à frente de
previsões, ele iniciou sua estratégia omnichannel em 2011, o que lhe permite usar seu exemplo para fazer um tour por diferentes aplicações tecnológicas
usado na distribuição de varejo.
Marcas inteligentes -
A oferta omnicanal exige uma gestão eficaz da cadeia de abastecimento. Com base nisso, a Macy's optou por instalar um sistema de etiqueta de identificação por radiofrequência (RFID) em 2011. A Zara não o
fez até 2016.
provadores inteligentes -
Eles abrem a possibilidade de uma nova experiência de compra, oferecendo, entre outros serviços, informações e recomendações sobre produtos, a escolha entre diversos modelos e acessórios, conhecendo a
disponibilidade de tamanhos e cores ou tendo um atendimento personalizado automaticamente.
Quiosques eletrônicos e telas interativas –
Permitem, dentro das lojas, oferecer soluções tecnológicas baseadas nas necessidades dos clientes.
CONTINUAR
8.3.1. Outras aplicações tecnológicas para lojas físicas
Compre online, retire na loja: –
Implementado em diversas cadeias ou em fase piloto.
PDV móvel na loja (ou ponto de venda) –
Uma tecnologia que oferece novas funcionalidades por meio de dispositivos móveis no ponto de venda, fornecendo informações e melhorando a agilidade e a qualidade do atendimento para obter
uma experiência de compra mais completa para os clientes.
Entrega em casa no dia -
Serviço de motorista colaborativo para coleta e entrega de pedidos em lojas locais.
Carteira móvel própria –
Permite aos utilizadores gerir, de forma integrada, os programas de fidelização de diferentes estabelecimentos (cupões, promoções, ofertas, etc.).
Lição 9 de 14
IX. Estratégia Omnichannel no comércio
9.1. Do multicanal ao omnichannel

O conceito multicanal refere-se à capacidade dos clientes chegarem à empresa por meio de vários canais, como
centros de atendimento web, mobile ou atendimento ao cliente, e para ser atendido nestes.
Muitas empresas estão atualmente em uma fase de transição. Omnichannel envolve a integração de diferentes canais
utilizados pela organização em seu relacionamento com os clientes, de forma que o relacionamento possa ser iniciado por meio de um canal e continuá-lo
por qualquer outro, até que a transação seja concluída. E, principalmente, depois disso, se o cliente precisar de atenção, conselho ou
você deseja registrar uma reclamação.

Ser omnicanal significa ser capaz de proporcionar uma experiência de qualidade ao cliente independentemente do canal de contacto que escolha, conseguindo
que os canais de comunicação sejam simples e tenham transparência na sua utilização, unificando os critérios de resolução
demandas dos clientes em todos os canais.
CONTINUAR
9.1.1. O cliente omnichannel é mais exigente
1 2 3 4
As novas funcionalidades do cliente digital fazem com que já não seja suficiente oferecer um site atraente ou uma aplicação móvel de fácil navegação.
Os sistemas atuais devem ser inteligentes e integrados para permitir o desenvolvimento eficiente e seguro de qualquer operação que seja realizada.
1 2 3 4
O cliente digital tem um novo perfil, diante do qual não basta mais oferecer um aplicativo mobile bacana ou um site amigável: os sistemas devem ser
inteligentes e integrados, para que as operações sejam realizadas com eficiência.
1 2 3 4
Essa integração de canais abre mais possibilidades de interação com os clientes e pode permitir que eles escutem e coletem dados de
conversas de forma inteligente, por meio de soluções de TI como CRM, redes sociais ou inteligência de negócios.
1 2 3 4
Da mesma forma, permite à empresa realizar novas propostas com base no conhecimento real de seus clientes e, assim, alcançar um maior nível de
repetição em suas compras.
1 2 3 4
Para a implementação das tecnologias a serem aplicadas, é necessário projetar a captura de dados e integrá-la às ferramentas de gestão, a fim de
otimizar as experiências, tornando-as transparentes, independentemente do meio escolhido.
1 2 3 4
O cliente nativo digital é omnichannel e quer uma experiência única que mescle e hibridize o digital e o físico. Espere uma experiência cross-channel
sem atrito nas compras físicas. Espere Wi-Fi gratuito nas lojas, carregador de dispositivos móveis, geolocalização, ofertas em flash e muito mais.
CONTINUAR
9.2. Investir em omnicanal

Estima-se que até 2025, as interações de vendas entre compradores e fornecedores serão 80% omnichannel.2 O alto crescimento de
dispositivos inteligentes está aumentando, de forma inédita, o intercâmbio entre clientes e empresas e o uso
constante dos serviços digitais.
2 “Até 2025, 80% das relações comerciais serão digitais, diz uma pesquisa.” dnkinfo; sf
Mesmo assim, muitas empresas de varejo ainda não têm certeza sobre a adoção de uma estratégia omnichannel. Eles acreditam que a demanda
dos clientes ainda não é importante o suficiente para recuperar o investimento necessário ou esperar que a tecnologia
maduro nos próximos anos.
Outras empresas estão investindo cada vez mais em recursos digitais voltados para o cliente, pois acreditam que a tecnologia
digital é um passo essencial para melhorar a rentabilidade. Neste caso, os canais digitais estão sendo usados para resolver
atendimento ao cliente ou reduzir os custos desse serviço por meio de canais físicos.
O omnichannel também permite aumentar as vendas por meio de vendas cruzadas, por meio da personalização. Conhecer
ao cliente possibilita aumentar as chances de sucesso. Para conseguir isso, é necessário ter todos os dados sobre seus hábitos
compras e navegação. Isso pode ser feito com uma boa gestão de dados para melhorar o atendimento ao cliente; dados do que o
A maioria dos consumidores estaria disposta a compartilhar para obter uma experiência de compra mais personalizada.
CONTINUAR
9.3. estratégia omnicanal

Para desenvolver uma estratégia omnichannel, é necessário um tratamento abrangente de todas as informações disponíveis em cada camada da organização para poder
usá-lo efetivamente na tomada de decisões estratégicas. Isso envolve o gerenciamento de grandes quantidades de dados e informações que são geradas por meio de
através dos diferentes canais. Cada interação com um cliente envolve informações valiosas que precisam ser capturadas e usadas.
CONTINUAR
Para isso, é necessário identificar o contexto do cliente, relacionando o serviço que está sendo solicitado, localizando o cliente por geolocalização ou, ainda,
Conhecer as datas especiais em seu ambiente familiar. Desta forma, determinam-se padrões de comportamento que permitem um maior conhecimento do cliente.
para lhe oferecer serviços flexíveis e personalizados no local, na hora e através do canal de sua escolha.
A estratégia deve estar voltada para a satisfação do cliente, o que dependerá de os funcionários poderem contar com os dados necessários e
acessá-los.
Disponibilidade de informações do lado do cliente: os processos podem ser iniciados em um canal e continuados em outro sem a necessidade de
repita os passos já realizados.
As etapas do cliente após a compra: para muitos é mais relevante do que a compra em si, como o produto ou serviço é recebido, se funciona
corretamente e poder receber conselhos sobre seu uso.
CONTINUAR
Omnichannel não é um projeto exclusivamente tecnológico. É necessária uma mudança estratégica e cultural na visão e na ação em todos os níveis da
o negócio. Os requisitos para implementar uma estratégia omnichannel são os seguintes:
Apoio executivo e liderança eficaz –
Impulsionado pela alta administração.
Foco no cliente e colaboração entre canais –
Em vez de competição entre eles.
O desenvolvimento de competências –
Que dêem suporte necessário à nova forma de trabalhar.
A eliminação dos silos departamentais –
Principalmente quando se trata de informação. Coloque as metas no nível da empresa como prioridades sobre as metas departamentais.
Colete dados de todas as interações com o cliente –
Para acompanhar sua experiência de compra.
Entenda os dados como um valor para toda a empresa –
E que devem ser integrados, centralizados, padronizados e acessíveis a toda a organização. Uma governança de dados robusta que estabelece as políticas e procedimentos a serem seguidos.
Comparar e medir resultados –
Efectuar uma análise permanente das mesmas para ajustar a estratégia de forma rápida e eficaz se necessário.
CONTINUAR
1 2 3
O cliente omnichannel deve ser capaz de interagir de forma simples, amigável e intuitiva com qualquer uma das plataformas que escolher. Os
clientes devem poder continuar os processos que estão a realizar através de qualquer canal, independentemente do canal onde iniciaram. A
aparência e o conteúdo devem ser invariáveis para estarem à disposição do cliente em qualquer ponto de contato, e, tudo isso, de forma integrada.
1 2 3
Ao mesmo tempo, os resultados devem ser redução de custos, aumento de vendas, maior rentabilidade, alto nível de fidelização e
estabelecimento de um vínculo de confiança verdadeiramente duradouro.
1 2 3
Isso significa considerar uma visão 360º do cliente para entender suas necessidades e preferências, como ponto de partida para iniciar e manter a
comunicação com eles. Isso deve ser alcançado independentemente do canal e, claro, para explorar o potencial dessa inteligência do consumidor,
toda a informação disponível deve ser centralizada, facilmente acessível e compartilhável de nodo a nodo, de unidade de negócios a unidade de
negócios.
CONTINUAR
9.4. Vantagens do omnicanal

Fornecer aos clientes uma experiência omnichannel oferece às organizações uma riqueza de oportunidades de melhoria, tanto
na eficiência de seus processos, bem como na qualidade do serviço oferecido, não só durante o processo de venda, mas também na
relacionamentos posteriores. Isso permite que eles aproveitem as novas oportunidades de negócios decorrentes da economia digital.
A estratégia omnichannel está se tornando um importante diferencial na prestação de serviços. Mas você tem que ter em mente
que os clientes já podem ter grandes expectativas porque usaram os serviços omnicanal de outros
empresas e, portanto, é possível que já tenham um alto nível de demanda.
A estratégia omnichannel busca, em muitos casos, a transferência de clientes para os canais digitais, já que os custos de
face a face são maiores. Ao mesmo tempo, tem outras vantagens para a empresa, como dispor de canais que permitem alargar o tempo
atendimento ao cliente, atingindo horários de atendimento próximos a 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem a necessidade de trabalho manual.
A criação de diferentes canais online para desenvolver os diferentes processos, ou parte deles, facilita a gestão de filas
tempo de espera, com redução considerável de tempo e custos em relação ao atendimento presencial por meio de canais físicos. é assim que eu sei
cria uma visão consistente do cliente em todos os canais e como uma experiência de compra mais personalizada pode ser entregue.
CONTINUAR
9.5. Integração de canais e informações

A gestão integral dos diferentes canais utilizados por uma organização é altamente difícil, tanto funcional como tecnologicamente.
1 Para superar esse desafio, é necessário definir especificamente cada um dos objetivos a serem alcançados. Redução de custos é um
uma das mais destacadas, mas não deve ser a única nem a mais importante dentro de uma estratégia omnichannel.
2 Ao mesmo tempo, é necessário integrar as informações de pessoal para garantir que todos os funcionários possam acessar as informações
informações necessárias para a tomada de decisões operacionais no atendimento ao cliente.
CONTINUAR
Um bom exemplo do impacto que a integração tecnológica teve nos seus colaboradores e clientes em 2020, durante o período de confinamento devido ao
covid-19, foi o da empresa Sanitas. Segundo sua CIO, Susana Quintanilla:
“Em 48 horas conseguimos mandar dois mil funcionários para casa para trabalhar [...], foi uma conquista colocar à disposição de todos os clientes
da empresa (1,7 milhão de pessoas) o serviço de videoconsulta. Há mais de cinco anos oferecemos este serviço com
uma boa progressão. Como esse serviço já era muito robusto, conseguimos estendê-lo rapidamente para toda a base de clientes […],
Passamos de cerca de 200 videoconsultas por semana para mais de 5.000 por dia. Esses dados permanecem até hoje (Macías, 2021).”
- Susana Quintanilla (CIO Sanitas)

CONTINUAR
3 Da mesma forma, é necessário contar com uma infraestrutura tecnológica integrada para oferecer promoções aos clientes de acordo com sua
localização, melhorando assim o seu nível de comunicação e otimizando a sua rede, com uma visão corporativa omnicanal.
CONTINUAR
“A experiência do usuário é o eixo sobre o qual tudo deve girar”, diz o diretor de Transformação Digital da Sanitas, Jorge Velázquez Moro, que relata
o que é saúde conectada:
“É o telemonitoramento em tempo real de diferentes parâmetros corporais [...], camisas que estão constantemente fazendo cardiogramas
e enviando e analisando os dados ao vivo; ou o uso de “adesivos de termômetro” que serviriam para monitorar um paciente que teve
uma lesão e assim saber se há risco de infecção [...].
Com a ajuda de celulares e suas câmeras, e por meio de uma selfie, diferentes parâmetros e bioindicadores podem ser analisados para
indicar como está a saúde do paciente […].
Ao ir ao hospital, você também pode aproveitar essa inteligência artificial, obtendo todas as informações necessárias do paciente em tempo real
para que o sistema hospitalar aja de acordo para melhorar sua experiência (“Robotização e inteligência artificial para melhorar a gestão no
atendimento ao cliente experiência”, 2022).”
- Jorge Velázquez Moro (Diretor de Transformação Digital da Sanitas).
CONTINUAR
4 O objetivo da integração tecnológica, em termos de omnicanal, é, em última análise, muito claro: maximizar a experiência de interação
com o cliente, para a plena satisfação das suas necessidades.
CONTINUAR
9.5.1. Logística para omnichannel

Ao aumentar as vendas online e integrar serviços entre a loja e o e-commerce, a eficiência da distribuição pode ser prejudicada.
Um bom serviço de logística é essencial para gerir corretamente as entregas, devoluções e reclamações. Demora na entrega por falta
falta de estoque ou endereço de destino incorreto são erros que, com uma boa ferramenta de gerenciamento de dados, podem ser evitados.
CONTINUAR
9.6. Tecnologias e dados
9.6.1. Integração de tecnologias e dados

É necessário assegurar a capacidade de integração dos sistemas, de modo a permitir que os dados só tenham de ser introduzidos uma vez para que a informação seja
estar disponível em todos os pontos de contato com o cliente.
Novos investimentos em tecnologia e atualização de sistemas legados devem levar em conta um bom nível de integração entre os softwares de
gestão empresarial CRM e ERP.
CONTINUAR
ERP CRM
ERP (Enterprise Resources Planning) refere-se ao planejamento de recursos de negócios, como contabilidade e gerenciamento da cadeia de suprimentos; Busca unificar os
processos de negócios e otimizar o uso dos dados para uma melhor tomada de decisão. Até o ano de 2021, 55% das empresas espanholas tinham uma solução de ERP;
Destas, 70% são PME (“as soluções ERP continuam a ser o software empresarial mais procurado em Espanha”, 2022).
ERP CRM
O CRM (Customer Relationship Management) busca melhorar as relações comerciais entre empresa e cliente por meio do gerenciamento das interações com
consumidores e leads. As empresas na Espanha que implementaram um CRM não chegam a 7%. Destes, quase 41% pertencem ao setor de serviços, 32% à indústria
e 20% à construção (Fernández, 2021).
CONTINUAR
Ao mesmo tempo, a infraestrutura tecnológica deve ser escalável para se adaptar à aceleração do crescimento do comércio eletrônico.
Portanto, a opção de tecnologia de integração deve incluir a capacidade de gerenciamento de dados mestres, pois é essencial poder
identificar, padronizar e centralizar todos os dados da empresa.
Da mesma forma, deve ter a capacidade de hospedar e gerenciar qualquer tipo de conteúdo, estruturado ou não estruturado: textos, vídeos,
imagens interativas, conversas em redes sociais, IoT ou geolocalização, entre os mais relevantes da atualidade.
CONTINUAR
9.6.2. Mestre Dados Gestão (MDM)

Cada conjunto ou lista de dados é chamado de dados mestre. Por exemplo, um ERP típico terá pelo menos um mestre de clientes,
um mestre de itens e um mestre de contas. O gerenciamento de MDM (Master Data Management) é explicado abaixo.
O gerenciamento de dados mestre (MDM) é o conjunto de metodologias, ferramentas e processos necessários para criar e
manter conjuntos precisos e consistentes de dados mestre.
Em um ambiente multicanal, as dificuldades de gerenciamento de dados aumentam. A coexistência de vários bancos de dados, a variedade
canais e a proliferação de silos forçam o uso de governança de dados baseada em aplicativos MDM.
MDM é um método que permite a uma organização listar todos os seus dados críticos em um único arquivo chamado arquivo mestre,
simplificando a troca de dados entre funcionários e departamentos.
CONTINUAR
9.7. Visão 360° do cliente omnichannel

Para empresas com visão 360° do cliente, tudo fica mais fácil. Aqueles que não têm essa visão obrigam o cliente a repetir os dados continuamente, exigem o uso
senha contínua e quando você muda de canal você tem que repetir sua "história" e o pessoal te dá informações diferentes.
CONTINUAR
Os dados são coletados de uma ampla variedade de fontes de informação, desde CRM até sensores de IoT. A seguir, os diferentes
Vantagens de sua utilização pela empresa:
Ele permite que você ofereça ao cliente uma experiência perfeita por meio de qualquer canal.
Otimize os resultados das campanhas de marketing.
Melhorar o desempenho do site corporativo no presente e no futuro.
Melhorar as possibilidades do departamento de vendas.
Ele aumenta a produtividade dos funcionários da organização.
Garante a boa imagem da empresa junto ao cliente interno e externo.
Permite perceber sinais de abandono devido a problemas técnicos não resolvidos ou dificuldades nas transações.
CONTINUAR
9.8. Treinamento para omnicanal

O atendimento ao cliente é muito mais complexo em um ambiente omnichannel, por isso é necessário treinamento para que os funcionários entendam o
contexto e saber como acessar os dados certos, e somente os dados certos, na hora certa e no lugar certo.
O atendimento ao cliente é mais complexo para os funcionários –
Contextualizar as informações, ter os processos bem implementados e ter capacidade de decisão, de acordo com a situação de cada cliente para adotar soluções no momento em que estão solicitando.
O treinamento também deve incluir experiência em seu trabalho -
Como acessar a visão dos dados completos de um determinado cliente de forma efetiva, que lhe permita funcionar com facilidade em cada interação.
Não transfira processos internos para clientes –
Eles não estão interessados no que acontece em cada área ou dentro de cada departamento.
Lição 10 de 14
X. Resumo
Revise os conhecimentos adquiridos na unidade
As análises sobre a economia digital, pelo seu curto percurso, devem ser consideradas como uma abordagem para uma situação de grande complexidade no quadro de um mundo em
processo de mudanças muito significativas, mesmo em termos de mercados globais. As respostas dos países nos próximos anos sobre o futuro do trabalho, a economia
colaborativas, redes sociais ou modelos de negócios baseados em publicidade e dados podem contrariar a visão amável de empresas interessadas, difundida
com grande eficácia através de suas grandes habilidades de marketing.
O impacto disruptivo dos modelos anteriores nas empresas tradicionais e no emprego precisa realocar essas empresas para garantir sua sobrevivência no futuro. Para isso,
é necessário colocar o cliente digital no centro. Para entender o peso dos clientes digitais, é preciso continuar reduzindo essa categoria aos millennials. Tal como
mostram os dados demográficos e hábitos de consumo de clientes reais, os clientes digitais são intergeracionais, com diferentes idades e poder de compra.
Ao mesmo tempo, é preciso atualizar o discurso que considera produtos e serviços como commodities (bens sem diferenciação entre si). A grande onda de inovação que
está produzindo produtos inteligentes e começa a estar presente nas gôndolas ou nos marketplaces em suas primeiras versões.
está produzindo produtos inteligentes e começa a estar presente nas gôndolas ou nos marketplaces em suas primeiras versões. cada produto ou
Um atendimento digitalizado gera novas demandas dos clientes, que devem ser atendidas com inovações.
Por isso, empresas de todos os setores encontram na inovação de produtos e serviços físicos um poderoso instrumento para se defender da disrupção e manter sua
clientes digitais: comércio, bancos, turismo, transporte, carro conectado, saúde, produtos domésticos e serviços de cidades inteligentes são
apenas alguns dos exemplos em que a inovação digital está em andamento.
Por fim, a tendência atual para o omnichannel pode tornar visíveis algumas vantagens de empresas tradicionais, como bancos ou varejo, em relação às nativas.
digital. É possível que ter instalações físicas, capacidade fabril e contato direto seja uma vantagem competitiva superior a ter uma grande
plataforma de comércio eletrônico.
Criar uma nova ciência da gestão empresarial que permita avançar no desenvolvimento de um novo modelo de negócio é um dos grandes desafios para o trabalho da
gestores nos próximos anos.

Lição 11 de 14
XI. Caso prático com solução
Aplicar os conhecimentos adquiridos nesta unidade
ENUNCIADO
O futuro da banca em Espanha
Pergunta para o aluno: o que você acha que os bancos da Espanha devem fazer para aumentar seus clientes digitais nos próximos anos?
O cliente do banco digital
De acordo com o estudo The Millennial Disruption Index, realizado nos Estados Unidos, de 2013 a 2016, a banca é o setor mais exposto à disrupção por parte da “geração millennial”,
e afirma que 71% dos integrantes dessa geração preferem ir ao dentista a uma instituição financeira, 53% não veem diferença entre os diferentes bancos e 33%
afirma não precisar de um banco tradicional.

Talvez, em resposta ou antecipação a essa resistência de seus clientes, seja por isso que a banca na Espanha é a segunda mais digitalizada do mundo, segundo a
o relatório Maturidade do Banco Digital 2020, elaborado pelo Monitor Deloitte. A estratégia tem sido coerente e os objetivos bem definidos: serviços digitais para o cliente digital,
criando um novo modelo de negócio, que é o banco digital. A consequência? 66,6% da população adulta espanhola faz uso de banco eletrônico.
O setor bancário é um bom exemplo de como muitos clientes não nativos digitais usam o banco digital sem conflito, mesmo quando uma porcentagem decrescente deles está faltando.
ser convencido pelos benefícios da tecnologia financeira digital. A relação com os bancos, há anos, é mediada pela tecnologia, facilitando
consumidores uma transição para o digital em um ritmo mais suportável. O uso da tecnologia no setor começou com caixas eletrônicos e cartões de crédito. O último passo para
A banca digital mostra-se no grande interesse dos utilizadores em poderem utilizar os seus telemóveis como meio de pagamento.
A conta do cartão é uma representação digital das transações na vida real. Segundo o cliente, seu uso vem crescendo e se tornou uma representação
mais preciso de sua situação financeira. Com aplicações de banco digital e possibilidades de assinatura digital, as transações virtuais estão aumentando e irão convergir ou substituir o
situação financeira real para a virtual. Ao mesmo tempo, a riqueza dos dados obtidos pelo banco sobre o cliente permite identificar padrões financeiros e a oferta de produtos
personalizados, como empréstimos pré-aprovados, por meio do uso de big data e inteligência de negócios.
CONTINUAR
Digitalização da banca espanhola

A digitalização está atualmente entre as prioridades das entidades bancárias, e elas comunicam isso aos seus investidores. o
grandes bancos iniciaram uma corrida incansável para não ficar de fora das demandas do novo cliente. os bancos são
imersos em projetos nessa direção e tentam estender o uso de novas tecnologias para suas operações diárias. esses canais
melhorar a base de receitas, principalmente em comissões. Os bancos espanhóis mais internacionalizados, Santander e BBVA,
Centram os seus esforços na digitalização do negócio, objetivo que consideram estratégico.
O BBVA se destaca especialmente internacionalmente por suas iniciativas de transformação digital, lideradas ao mais alto nível por sua
presidente, Francisco González, que gera estudos de caso fora da Espanha. BBVA, globalmente, em 2017, com 66 milhões
clientes, tinha 19,3 milhões de clientes digitais. Esta quota representa 29,3% da penetração digital. Na Espanha, ele teve 3,9
Milhões de clientes digitais.
Quase 67% dos 35,6 milhões de clientes digitais do BBVA usam apenas seus dispositivos móveis para fazer negócios com o banco,
enquanto 23,7% o fazem tanto pela web quanto pela plataforma móvel. Menos de 10% dos usuários do banco
Você o acessa exclusivamente por meios não móveis.
No que diz respeito ao Santander, dos mais de 150 milhões de clientes que possui em todo o mundo, 54% realizam suas
transações pelo celular ou pela internet, ao invés de nas agências.
Em comparação com outros países europeus, os espanhóis compram menos online. A porcentagem de compras eletrônicas para
2020, embora com uma tendência de crescimento firme, foi em torno de 23%. O Reino Unido tem 87% e a Noruega 67%.
Da mesma forma, os bancos espanhóis estão preocupados que seus clientes possam ser atraídos pelos serviços bancários dos aplicativos.
de start-ups o de empresas disruptivas.
CONTINUAR
O uso de chatbots no setor bancário
Os bancos espanhóis incorporaram assistentes virtuais inteligentes capazes de manter conversas com clientes e
funcionários sem a necessidade de intervenção humana. Por exemplo, os clientes do BBVA podem usar esta funcionalidade
para enviar dinheiro através de aplicativos de mensagens instantâneas. O Santander o utiliza na Espanha para que seus funcionários
Eles podem esclarecer dúvidas sobre seguros.

O CaixaBank tem o Neo, um chatbot que permite aos clientes tirar dúvidas por meio de conversas usando a linguagem
natural. O Neo, que comunica por voz ou texto, é uma das principais novidades da nova aplicação móvel do CaixaBank, é
integrado diretamente no aplicativo e foi projetado em um formato multi-dispositivo.
CONTINUAR
banco omnicanal
Ramón, enquanto toma café da manhã e verifica e-mails em seu tablet, recebe uma oferta de empréstimo pessoal de
um de seus bancos. A necessidade foi detectada por seu sistema de análise omnichannel. A oferta chega no momento
quando você precisa, as condições lhe parecem interessantes e você quer saber mais. Clique para ver o processo
pedido que o banco implementou através deste canal e decide avançar, clicando na opção para solicitar o
crédito. Em seguida, do banco, eles solicitam informações sobre as condições de reembolso e a taxa que você deseja pagar.
Ramón precisa sair para trabalhar e não consegue enviar os dados. Uma vez no carro, surgem dúvidas e ele decide ligar,
com o telemóvel em modo mãos-livres, à sua agência bancária e faça uma consulta ao gerente, que conhece
pessoalmente. Esclarecidas as dúvidas com a conversa, o gerente do banco sugeriu que ele devolvesse o aplicativo
formulário preenchido que você envia por correio. Ao chegar ao escritório, a partir do seu PC, você assina digitalmente o aplicativo e o envia para o
banco. Dentro de algumas horas, ele recebe o contrato anexado à comunicação informando que o empréstimo foi
concedido e o encaminha de volta, assinado eletronicamente.
Nessa transação, ele se conectou três vezes e utilizou três dispositivos: o tablet, o celular e o computador
funcionários. Ele fez a papelada de casa, carro e escritório. A possibilidade de iniciar um processo e retomá-lo em
a qualquer momento de outro dispositivo, ou vá até outra pessoa da empresa para tirar dúvidas, sem precisar
repetir seus dados novamente, é uma facilidade que os clientes já querem ter hoje, mas que está cada vez mais
se tornará uma exigência.

CONTINUAR
A agência bancária também está se reorientando para deixar de ser um local de meros facilitadores de transações bancárias para
Ser um espaço de atendimento personalizado e aconselhamento financeiro e patrimonial, assumindo um papel e um papel mais
relevantes na vida do cliente.
Um novo modelo bancário gira em torno do que a consultoria Accenture chama de banco do dia a dia, que busca aumentar o
número de interações com os clientes e o suporte ao cliente, por exemplo, na negociação de suas compras mais importantes.
Mas nem tudo é bom no setor bancário. Existem ameaças que vêm de fora do setor; especificamente, empresas
empresas tecnológicas como Google, Apple, Facebook, Amazon, PayPal ou Samsung. O panorama da competição fica completo com a
Números impressionantes de investimento obtidos para inovação por startups fintech que investigam o uso de
inteligência artificial ou blockchain.
CONTINUAR
REQUERIDOS
Na exposição do caso prático, é feita uma descrição das ações dos maiores bancos espanhóis em relação à transformação digital durante os últimos
anos. Como na vida real, informações complexas e limitadas são apresentadas no texto.
Para resolver o estudo de caso, o aluno deve listar as ações realizadas pelos bancos que acredita serem mais eficazes ou indicar outras que considere
de interesse para aumentar o número de clientes digitais, pesquisando nos sites das entidades ou nas notícias relacionadas da imprensa econômica.
VER SOLUÇÃO
SOLUÇÃO
Conforme indicado nas informações do estudo de caso, o setor bancário em geral, e o banco espanhol em particular, já está sofrendo com a concorrência disruptiva de fora do setor. Apple e Samsung
têm aplicativos de pagamento móvel, o Paypal é um dos meios de pagamento mais comuns para o comércio eletrônico e a Amazon lançou um cartão de crédito no México em
colaboração com um banco local. O Facebook também possui aplicativos de pagamento de varejo em alguns países, e o Google pode participar a qualquer momento.
As gerações de nativos digitais são as mais expostas à disrupção digital por dois motivos; estão mais familiarizados com o uso de dispositivos digitais, mas, além disso,
os jovens têm uma baixa valorização dos bancos.
As gerações mais velhas, como se pode constatar em qualquer agência bancária ou no seu próprio ambiente, têm grandes dificuldades em operar com caixas eletrônicos, além de
sacam dinheiro e desconfiam dos aplicativos bancários digitais para realizar transações.
O nível de transformação digital das empresas espanholas também é limitado, incluindo suas formas de cobrança e pagamento. Tudo isso explica o nível de utilização do banco digital,
bem abaixo de outros países vizinhos.
Em conclusão: a banca espanhola continua a esforçar-se por tornar a banca digital o padrão de serviço para os seus clientes. Para isso, inova com aplicativos para web e para
celulares, e com chatbots, além de automatizar suas filiais e aprofundar o desenvolvimento do modelo omnicanal. O banco na Espanha busca que a barreira entre o digital
e o físico é cada vez menor e há maior qualidade de serviço e bem-estar para seus clientes.
Diante do exposto, as ações possíveis são as seguintes:
Continuar a melhorar a usabilidade dos aplicativos para facilitar seu uso.
Investir recursos no treinamento de clientes no uso do banco digital; por exemplo, ter um consultor digital nas agências ou realizar treinamentos
manifestação à noite.
CONTINUAR
Recursos complementares para a resolução do caso
O site Openmind ter informações de interesse.
Por sua vez, o BBVA dispõe de um Centro de Inovação em Madrid onde se realizam exposições sobre a banca do futuro que podem ser visitadas. Centro
É a casa das equipas do BBVA que desenvolvem os projetos mais disruptivos do grupo. Um dos exemplos é o desenvolvimento da API do
BBVA.
Lição 12 de 14
XII. Leituras recomendadas
links recomendados
Nesta seção você pode acessar os links recomendados para esta unidade.
Alcaraz, F. “Mercados de dupla face (I): Características e estratégia”. Blog NewDeal; 17 de outubro de 2017.
LINK ABERTO
Armstrong, B. “O que é a economia digital e por que ela interessa (e afeta) a todos”. Economia Digital; 24 de janeiro
2020.
LINK ABERTO
BBVA Openmind.
LINK ABERTO
BBVA. Reinventar a empresa em a era digital. S. f.
LINK ABERTO
Blanco, P. “O comércio entre a Espanha e a China por trem está disparando devido ao congestionamento marítimo e de carga”. O
Mercantil; 5 de outubro de 2021.
LINK ABERTO
Cano, F. “A economia digital chegou a 22% do PIB em 2020 e pode chegar a 40% em 10 anos”. O objetivo; 7
fevereiro de 2022.
LINK ABERTO
Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (CEPAL). Dados, algoritmos políticos: a redefinição do e
mundo digital. Nações Unidas; 2018.
LINK ABERTO
Conselho Econômico e Social. A digitalização da economia.atualização de relatório 3|2017. Março de 2021.
LINK ABERTO
COTEC; McKinsey digital. A reinvenção digital: uma oportunidade Espanha. por Fundação COTEC; 1 de julho
2017.
LINK ABERTO
ESPAÇO. (2016). Tendências globais até 2030: pode o União Europeia para enfrentar os desafios tem de
à frente de.
LINK ABERTO
Fernández, C. "Quase metade do trabalho existente hoje, em quatro anos, será feito por máquinas." o Vanguarda ;
8 de julho de 2021.
LINK ABERTO
Fernández, R. “Percentagem de empresas que utilizam aplicações de CRM para a gestão da informação do cliente em
Espanha em 2019, por setor de atividade”. Estatista; 25 de agosto de 2021.
LINK ABERTO
Franco, H. “10 exemplos de chatbots para inspirar o seu projeto”. Inventário; 30 de Junho,
LINK ABERTO
Os desafios e oportunidades em digitalização e sustentabilidade para corporate banking em 2022. Podcast ; 25 de
fevereiro de 2022
LINK ABERTO
Macías, E. “A medicina digital veio para ficar”. Mundo de computador; 2 de setembro de 2021.
LINK ABERTO
McKinsey. COVID-19: Implicações para os negócios. 3 de março de 2022.
LINK ABERTO
Ministério de Assuntos Econômicos e Transformação Digital. comércio eletrônico B2C dentro España 2019 (ed. 2020).
LINK ABERTO
Ministério de Assuntos Econômicos e Transformação Digital. España Digital 2025 .
LINK ABERTO
Nações Unidas. A Agenda de Desenvolvimento Sustentável. por DELE; 2015
LINK ABERTO
Elaboração. "Em 2022, mais da metade do PIB mundial será digital." Mundo de computador; 29 de outubro de 2021.
LINK ABERTO
Elaboração. “Hibridização: também no sistema educacional?” DealerWorld; 19 de maio de 2021.
LINK ABERTO
Elaboração. “As soluções de ERP continuam a ser a soware negócios mais procurados na Espanha”. itReseller; 4 de
fevereiro de 2022.
LINK ABERTO
Elaboração. “Millennials vs Geração Z: como eles compram na Internet”. Antevênio; 5 de outubro de 2019.
LINK ABERTO
Elaboração. “Netflix: Plataforma explica como funciona sua Inteligência Artificial para vender programas para você”. RPP; 12
Dezembro de 2020.
LINK ABERTO
Elaboração. "Robotização e inteligência artificial para melhorar a gestão da experiência do cliente".
Associação para o Desenvolvimento da Experiência do Cliente; 11 de janeiro de 2022.
LINK ABERTO
Torrego, JM "Espanha já tem 9 unicórnios e 20 empresas que poderão sê-lo nos próximos dois anos."
O Referente; 20 de janeiro de 2022.
LINK ABERTO
Zurdo, JP “Sustentáveis e digitais, um binómio indivisível”. o País; 7 de setembro de 2021.
LINK ABERTO
Lição 13 de 14
XIII. glossário
O glossário contém termos importantes para a compreensão da unidade
grandes dados -
Tecnologia que permite a captura, armazenamento e processamento de enormes quantidades de dados, tanto estruturados quanto não estruturados, que as tecnologias
tradicionais não são capazes de lidar.
Chatbot –
Software projetado com aprendizado de máquina capaz de manter conversas, oferecer informações ou executar as tarefas que lhe são solicitadas usando linguagem natural e
simulando o comportamento humano.
cliente digital -
Pessoa nativa ou emigrante digital, utilizador regular de Internet móvel, que demonstre interesse crescente por produtos e serviços digitais ou inteligentes, com hábitos de compra
imediata, utilização de canais omnichannel e pagamento por meios digitais.
computação em nuvem -
Sistema de serviços de informática que oferece suporte para armazenamento, banco de dados, comunicações, monitoramento, software e outros serviços por meio de qualquer
dispositivo conectado à Internet.
economia digital -
Conjunto de atividades econômicas que utilizam tecnologias emergentes de forma significativa em um ou mais elos de sua cadeia de valor. Inclui tanto as empresas que já são
digitais quanto as empresas tradicionais que estão incorporando atividades digitalizadas.
Ecossistema digital –
Ambiente colaborativo entre um conjunto de empresas, independentes entre si, mas que partilham interesses comuns, de forma a potenciar a sua capacidade de inovação e
competitividade.
Emigrante digital –
Pessoa idosa, não nativa digital, que utiliza regularmente dispositivos ou aplicações tecnológicas.
Empresa nativa digital –
Empresa tecnológica que, desde a sua criação, teve um modelo de negócio baseado na utilização de novas tecnologias, podendo ser considerada inserida na economia digital.
Globalização –
Desenvolvimento político, social, econômico e cultural que busca o desenvolvimento de um mercado mundial único, removendo barreiras tarifárias e permitindo a livre circulação
de bens, serviços e capital financeiro.
High tech-high touch –
Capacidade de algumas tecnologias de apelar para os aspectos mais emocionais das pessoas.
Indústria 4.0 –
Modelo de manufatura que utiliza novas tecnologias emergentes (Internet das coisas e suas redes de sensores, comunicações físicas e sem fio, big data, computação em nuvem,
inteligência artificial, robótica, etc.) com pessoas.
inteligência artificial -
A capacidade das máquinas de realizar processos e raciocínios que, de certa forma, simulam o funcionamento da mente humana.
internet das coisas -
Tecnologia baseada em sensores e redes de comunicação que permitem capturar e processar dados do ambiente, conectando objetos de forma inteligente e em tempo real para oferecer respostas mais
confiáveis, rápidas e eficientes.
mercado -
Plataforma tecnológica que oferece a infraestrutura necessária para a criação de uma loja online compartilhada com outros lojistas. Esse modelo permite transações comerciais entre
compradores e vendedores sem a necessidade de grandes investimentos em tecnologia.
Multicanal –
É a estratégia que uma empresa traça para atingir um cliente através de diferentes canais, sejam eles físicos ou digitais. Nesse sentido, o que a empresa busca é a otimização máxima de cada
tipo de comunicação ou canal, e é justamente nisso que ela se diferencia do omnichannel.
Nativo digital –
Uma pessoa nascida na era digital que, desde a infância, possui e utiliza serviços e produtos digitais de forma natural.
Omnicanal –
Integração de todos os canais existentes no mercado para facilitar e unificar a experiência de compra do cliente, que, desta forma, pode iniciar uma comunicação com a empresa por um canal e continuá-la
por qualquer outro, de forma simples e intuitiva. Difere do multicanal porque seu centro ou foco é o cliente, não o canal.
PDV –
Sigla, em inglês, de ponto de venda; É o POS ou terminal de ponto de venda, o dispositivo eletrônico estabelecido em estabelecimentos comerciais para realizar processos de vendas, como cobrança
em cartão ou celular, impressão de notas fiscais simples ou comprovante de venda, entre outros.
Produtos e serviços digitais –
Bens físicos de todo o tipo, como máquinas, meios de transporte, edifícios ou infraestruturas, aos quais, a partir de um processo de inovação através da hibridização com tecnologias
digitais e gestão através da conectividade móvel, são adicionadas características digitais ou inteligentes.
Prosumidor –
Consumidor de produtos ou serviços que não se limita ao seu consumo, mas, ao mesmo tempo, é participante de sua criação ou desenvolvimento.
serviço -
Processo de convergência entre um objeto físico e um serviço virtual que oferece a possibilidade de criar novos produtos inovadores com melhores funcionalidades.
cidade inteligente -
Conceito de origem anglo-saxônica, sinônimo de cidade digital ou smart city. Dá conta das cidades que baseiam o seu desenvolvimento na sustentabilidade, aplicando a inovação
tecnológica e as TIC à gestão dos diferentes serviços.
Inicialização -
Empreendedorismo ou negócio de uma empresa baseado em inovação e tecnologia. Começa com pouco capital e cresce em ritmo acelerado.
unicórnio start-up -
Empresa que se destaca por atingir uma avaliação de um bilhão de dólares sem ser cotada em bolsa.
transformação digital -
Uso de tecnologias emergentes por empresas tradicionais que lhes permite incorporar atividades digitais e inteligentes em seus processos e em seus produtos ou serviços.
Lição 14 de 14
XIV. Bibliografia
Abegunde, DO; Mathers, CD; Adam, T.; Ortegon, M.; Strong, K. “O fardo e os custos das doenças crônicas em baixa renda e média
Países de Renda”. Lanceta; 2007; vol. 370, n. 9603: pp. 1929-1938.
Castells, M. A era da informação. Economia, sociedade e cultura. Aliança; 1999.
Chamón, J. “A economia digital”. O Exportador; 2011.
Tecnologias disruptivas: Avanços que transformarão a vida, os negócios e a economia global. McKinsey; 2013.
Freeman, RE “Acionistas e partes interessadas: uma nova perspectiva sobre governança corporativa”. Revisão da Administração da Califórnia; 1983.
Kelly, K. Novas regras para a nova economia. Grânica; 1999.
Levitt, T. “Marketing miopia”. Harvard Business Review, 1983.
Livro branco de logística para e-commerce. Digital; 2016.
Lombardero, L. Trabalhar na era digital. Madri: LID; 2015.
Moore, J. Predadores e presas: uma nova ecologia da competição. Buenos Aires: Granica; 1993.
Moreno, A. Transformação do trabalho em organizações em rede. Fundação Telefone. Fundação Telefónica, Cadernos de Comunicação
e Inovação; 2009
"Por que seus clientes estão saindo?" Expansão; 3 de junho de 2016.
Prenski, M. Nativos e inmigrantes digitales. SEK; 2010.
“Redefinindo a experiência do cliente: o novo ambiente de vendas”. Usuário de TI; 2016.
Estado do Cliente Conectado 2020. Salesforce; 2020.
Tapscott, D. A economia digital. Colina McGraw; 1997.

Unidad 2. Economia, Clientes, Productos y Servicios Digitales

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidad 2. Economia, Clientes, Productos y Servicios Digitales

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Machine Translated by Google

Economia, clientes, produtos e serviços digitais

III. economia digital

VIU. Clientes digitais: características e hábitos de compra

VII. Demanda por produtos e serviços digitais

VIII. Canais de vendas físicos e digitais

IX. Estratégia Omnichannel no comércio

XI. Caso prático com solução

XII. Leituras recomendadas

Copa do Mundo, que é realizada anualmente em Davos.

hibridização com tecnologia em produtos digitais ou inteligentes.

compra e atendimento aos seus novos hábitos como consumidores.

e uma experiência de compra semelhante.

III. economia digital

Figura 1. O iceberg da economia digital.

3.1. O conceito de economia digital

3.2. Características da economia digital

CARACTERÍSTICAS DA ECONOMIA DIGITAL

3 Transformação do trabalho, das cidades, da demografia, dos mercados e da distribuição do poder.

5 Grandes possibilidades de inovação. Criação de redes abertas e ecossistemas criativos colaborativos.

6 Criação de ecossistemas digitais, com empresas especializadas organizadas de forma descentralizada.

Novas ocupações, diferentes estruturas demográficas, mudança no desenvolvimento econômico em

Tabela 1. Características da economia digital.

Fuente: Lombardero (2015).

3.3. Equilíbrio produtivo como requisito de desenvolvimento

A oportunidade para a Espanha e a União Europeia

de 20% do PIB, e serviços, de forma a manter a capacidade de inovação e desenvolvimento.

Figura 2. Evolução da participação da indústria no PIB da Espanha.

indústria no PIB é descendente.

Tamanho reduzido das PME –

Fabricação de bens físicos –

3.4. realocação da indústria

1 As economias de escala necessárias para atingir custos de produto razoáveis.

3 A permissividade da legislação sobre o impacto ambiental dos países em desenvolvimento.

um grande desafio para o sistema logístico atual.

3.4.1. Impacto ambiental da logística de longo curso

3.4.2. A fabricação da proximidade

4.1. Ecossistemas de negócios digitais

Para Moore, o conceito de ecossistema de negócios possui duas características básicas:

Figura 3. Ecossistema digital do Google.

Existem muitos exemplos de grandes ecossistemas, especialmente em produtos e serviços de tecnologia. o

o negócio. A aposta na transformação digital de empresas tradicionais em empresas digitais leva-as a

Participe de ecossistemas com empresas de todos os portes e setores.

4.2. Ecossistemas no comércio tradicional

4.2.1. Mercado para comércio local

Comerciantes de proximidade, com entregas quase imediatas dependendo da proximidade.

4.3. A posição das empresas nos ecossistemas

As características de um promotor de ecossistema digital são as seguintes:

Figura 4. Promotor de ecossistemas digitais.

4.3.1. capacidade de crescimento rápido

4.3.2. Capacidade de gerar efeitos de rede ou externalidades

Economias das redes de informação –

Figura 5. Empresas participantes de ecossistemas digitais.

Como o ecossistema de carros conectados está sendo construído?

Figura 6. Ecossistema do carro conectado, segundo a KPMG.

Figura 7. Rede de valor.

Fonte: elaboração própria.

Tabela 2. Ecossistemas e redes de valor.

VIU. Clientes digitais: características e hábitos de compra

6.1. clientes digitais

aprender a usar dispositivos ou aplicativos tecnológicos.

6.2. evolução demográfica

Evolução da população espanhola por gerações, 2021-2025