MI - 20 - Artigo

8º Seminário de Inovação e Tecnologia do IFSul
ninth Innovation and Technology Seminar IFSul

5 a 7 de Novembro / November 5th to 7th, 2021
Sapucaia do Sul – RS – Brasil ISSN 2446-7618
IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA NBR ISO 55000

NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO – ESTUDO DE CASO
De Barba Jr., D. J.1
Bork. C.A.S. 2
Romano, R.L.3
1
Doutor, Durval João De Barba Junior, IFSul, debarbajr@sapucaia.ifsul.edu.br.
1
Doutor, Carlos Alberto Schuch Bork, IFSul, bork@sapucaia.ifsul.edu.br.
2
Engenheiro, John Petterson Ferreira Romano, IFSul.
Resumo
A competitividade de mercado, no recente cenário globalizado para as indústrias, e a
crescente evolução tecnológica ligada à automação industrial deixam cada vez mais
evidente a importância da gestão da manutenção no cenário atual onde a
disponibilidade dos equipamentos e os custos operacionais reduzidos são
importantes diferenciais para as empresas. A Gestão de Ativos surgiu com intuito
das organizações usufruírem de uma ferramenta essencial para o alcance do
equilíbrio dos custos, riscos, oportunidades e desempenho. Ela encaixa-se como
uma alternativa para atingir os objetivos estratégicos da empresa, além de melhorar
o desempenho financeiro, a reputação da empresa, e a sustentabilidade
organizacional. O objetivo deste estudo de caso foi, com o foco na manutenção,
abordar como as mudanças de comportamento e alterações nos processos
promovidas pela norma de Gestão de Ativos, impactaram na manutenção, tendo sua
avaliação realizada por meio de indicadores de manutenção. A metodologia utilizada
foi o estudo de caso, que ocorreu na empresa onde foi implantada a norma 55000
de Gestão de Ativos, por meio de acompanhamento durante a execução das
atividades referentes à aplicação dos requisitos da norma, realização de entrevistas
com os consultores contratados e os multiplicadores da política do sistema de
gestão de ativos. Após a aplicação da norma de Gestão de Ativos os principais
indicadores, confiabilidade e disponibilidade da empresa, apresentaram valores
melhores em relação aos medidos anteriormente a norma, um passo importante na
busca pela excelência operacional.
Palavras-chave: Manutenção; Gestão de Ativos; Indicadores de Manutenção.
SELEÇÃO DE INDICADORES DE MANUTENÇÃO PARA UMA EMPRESA DE

TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS
Abstract
A competitividade de mercado, no recente cenário globalizado para as indústrias, e a
crescente evolução tecnológica ligada à automação industrial deixam cada vez mais
evidente a importância da gestão da manutenção no cenário atual onde a
disponibilidade dos equipamentos e os custos operacionais reduzidos são
importantes diferenciais para as empresas. A Gestão de Ativos surgiu com intuito
das organizações usufruírem de uma ferramenta essencial para o alcance do
equilíbrio dos custos, riscos, oportunidades e desempenho. Ela encaixa-se como
uma alternativa para atingir os objetivos estratégicos da empresa, além de melhorar
o desempenho financeiro, a reputação da empresa, e a sustentabilidade
organizacional. O objetivo deste estudo de caso foi, com o foco na manutenção,
abordar como as mudanças de comportamento e alterações nos processos
1
promovidas pela norma de Gestão de Ativos, impactaram na manutenção, tendo sua

avaliação realizada por meio de indicadores de manutenção. A metodologia utilizada
foi o estudo de caso, que ocorreu na empresa onde foi implantada a norma 55000
gestão de ativos. Após a aplicação da norma de Gestão de Ativos os principais
indicadores, confiabilidade e disponibilidade da usina termelétrica, apresentaram
valores melhores em relação aos medidos anteriormente a norma, um passo
importante na busca pela excelência operacional.
Key words: Manutenção; Gestão de Ativos; Indicadores de Manutenção.
1 INTRODUÇÃO
A competitividade de mercado, no recente cenário globalizado para as
indústrias, e a crescente evolução tecnológica ligada à automação industrial deixam
cada vez mais evidente a importância da gestão da manutenção no cenário atual
onde a disponibilidade dos equipamentos e os custos operacionais reduzidos são
importantes diferenciais para as empresas. O impacto da gestão da manutenção
para a vitalidade de uma empresa é primordial, pois a manutenção industrial cuida
dos seus ativos que são os instrumentos de produção usados para fabricar bens de
consumo. Nesse contexto, o tópico Gestão de Ativos está emergindo com uma
grande expectativa para as organizações competentes. Ele aborda áreas desde a
gestão de negócios e a gestão financeira, compreendendo também as áreas técnica,
engenharia, operações e gestão da manutenção (1).
A Gestão de Ativos providencia uma análise holística dos processos internos,
por forma a avaliar e priorizar os interesses associados à sua gestão. Por sua vez, a
especificação PAS 55 e a família de normas NBR ISO 55000 apresentam um
conjunto de requisitos que permitem que a estrutura de Gestão de Ativos
implementada na empresa obedeça aos princípios base da Gestão de Ativos e
proporcione uma plataforma para uma melhoria contínua dos processos internos da
empresa.
O objetivo geral deste trabalho é apresentar a diferença dos resultados dos
indicadores de manutenção após a implementação da norma 55000 de gestão de
ativos em uma empresa.
Ativo é um item, algo ou entidade que tenha valor real ou potencial para uma
organização(2).
O controle eficaz e a governança dos ativos pelas organizações são
essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos e oportunidades, a
fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho. Os ambientes
regulatório e legislativo, nos quais as organizações operam, são cada vez mais
desafiadores, e os riscos inerentes que muitos ativos apresentam, estão em
constante evolução(2).
De acordo com a PAS 55–1 (IAM, 2008) é possível à classificação dos ativos
em cinco tipos: (1) físicos (edifícios, equipamentos, máquinas, entre outros); (2)
humanos (conhecimento, competências, responsabilidades, experiência); (3)
financeiros (lucro, capital financeiro, ações, fundo de maneio, dividas); (4) intangíveis
(reputação, moral, impacto social, imagem, relações externas) e (5) de informação
2
(dados em formato digital, informação empresarial da organização e clientes,

informação de desempenho financeiro).
A Gestão de Ativos (GA) é a atividade coordenada de uma organização para
produzir o valor dos ativos, que envolve equilibrar os benefícios de custos, riscos,
oportunidades e desempenhos. O termo "atividade" possui significado abrangente e
pode incluir, por exemplo, a abordagem, o planejamento, os planos e suas
implantações. Refere-se, ainda, à aplicação dos elementos de um sistema de GA (2).
A gestão de ativos é tratada como um processo de maximização do retorno
do investimento de um equipamento, pela maximização do desempenho e
minimização do custo total do ciclo de vida do equipamento (3).
O Sistema de Gestão de Ativos (SGA) é um conjunto de elementos
interrelacionados e interativos de uma organização que estabelece políticas e
objetivos bem como o processo necessário para o alcance destes objetivos. O SGA
é, portanto, um sistema de gestão aplicado à GA e os elementos do sistema podem
ser definidos com um conjunto de ferramentas que inclui políticas, planos,
operações, desenvolvimento de competências e sistemas de informações, que são
integrados para apoiar a GA(2).
A norma 55000 nasce de esforço inicial da Institute of Asset Management
(IAM), da Inglaterra. Em 2004 os ingleses, já preocupados com a gestão de ativos
industriais, lançaram o PAS 55, que não se trata de uma norma certificadora, mas
sim, uma norma de requisitos que cobre, não somente a gestão de ativos, mas, o
Sistema de Gestão de Ativos. Esta regulamentação do IAM é rapidamente
englobada pelo British Standard Institute (BSI) que é o órgão equivalente a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) (4).
Em virtude disso, a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) com
ABNT possibilitaram que essa norma fosse traduzida para o português criando
assim a norma 55000. Sendo que essa é composta por uma série de três normas,
sendo a própria norma 55000, que apresenta a visão geral dos princípios e
terminologias básicas da gestão de ativos, a norma 55001 que trata dos requisitos
para certificação das empresas, e a norma 55002 que traz as diretrizes, das linhas
de orientações para aplicação da norma 55001, ou melhor, formação de empresas
certificadoras, seguindo a mesma estrutura da norma série 9000 (4).
A norma apresenta os requisitos para definição, implementação, manutenção
e progresso de um sistema de gestão para o gerenciamento dos ativos. A disposição
em que os requisitos são expostos não manifesta a sua importância ou acarreta a
ordem que necessitam ser implementados (2).
Para a elaboração e implementação do planejamento estratégico com vistas à
gestão de ativos é apresentada a metodologia prescrita por Oliveira (5), que apresenta
quatro etapas distintas:
Etapa I – Diagnóstico Estratégico: nesta fase, também chamada auditoria
de posição, deve-se definir “como se está”. Essa fase é executada por meio de
pessoas representativas das várias informações, que consideram e conferem todos
os aspectos relacionados à realidade externa e interna da organização.
Etapa II – Missão da Empresa: neste ponto deve ser definido a razão de ser
da organização, bem como sua opinião estratégica.
Etapa III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: Nesta fase, a análise
básica é a de “como chegar na situação que se almeja”. Tanto que, pode se
3
decompor esta fase em: instrumentos prescritivos, viabilizam o esclarecimento do

que deve ser feito pela organização para que se direcione para a obtenção dos
propósitos instituídos dentro de sua missão; instrumentos quantitativos, refere-se as
projeções econômico financeiras do planejamento orçamentário, adequadamente
pertinente à estrutura organizacional da organização, necessárias a ampliação dos
planos de ação, projetos e atividades preestabelecidas.
Etapa IV – Controle e Avaliação: nesta fase avalia-se como a organização
está indo para a situação almejada. O controle pode ser decidido, em termos
simples, como a atividade necessária para garantir a realização das estratégias,
objetivos, desafios, metas e projetos instituídos.
O custo do ciclo de vida de um ativo é a soma de todos os capitais
despendidos no suporte desse ativo desde a sua concepção, fabricação, operação
até o fim de sua vida útil. O tempo de vida útil decorre até à desativação do
equipamento, que pode ser diferente do tempo de vida efetivo do ativo, como
acontece com os equipamentos com tempo de vida tecnológico (6).
A análise de custo de ciclo de vida é uma metodologia da engenharia de
sistemas que tem como objetivo contribuir na avaliação de alternativas de aquisição
e/ou desenvolvimento de sistemas técnicos complexos. Essa contribuição torna-se
possível por meio da utilização de técnicas e modelos de cálculo e otimização que
permitem ao tomador de decisão efetuar a estimativa e análise dos custos referentes
a cada fase do ciclo de vida de um sistema(7)(8).
Dentro da análise do custo do ciclo de vida, está compreendida a
especificação, projeto, fabricação, instalação, partida, operação e substituição. A
análise do custo do ciclo de vida pode dividir-se em duas grandes categorias, custo
de aquisição (projeto/fabricação) e custo de utilização (operação/manutenção) e de
maneira geral, a análise pode ser utilizada para: Avaliação da eficiência global do
sistema principal; Avaliação e comparação entre tecnologias alternativas no
desenvolvimento de sistemas; Avaliação de viabilidade econômica de
projetos/produtos; Avaliação de diferentes perfis operacionais de sistemas e
cenários de missão; Avaliação de conceitos alternativos de manutenção e apoio
logístico; Avaliação de políticas de descarte e reciclagem; Avaliação de alternativas
de transporte de componentes, materiais e sobressalentes; Avaliação e seleção de
locais geográficos para instalação das unidades de operação e apoio; Avaliação das
decisões acerca dos estoques de sobressalentes; Avaliação das decisões acerca da
alocação de recursos na estrutura de apoio; e Planejamento financeiro de longo
prazo(9).
2 MATERIAL E MÉTODOS
Este estudo de caso ocorreu na empresa onde foi implantada a norma 55000
gestão de ativos.
O estudo de caso foi desenvolvido seguindo as seguintes etapas:
• Revisão da estrutura da manutenção e a maneira como se desenvolvem as tarefas
da rotina para manter em condição de operação a usina termelétrica.
• Organização dos dados do sistema eletrônico de gerenciamento da manutenção
4
em tabelas (situação anterior a norma 55000).

• Apresentação de quais são as diretrizes para elaboração da nova política da
empresa aplicada à manutenção para atendimento de seus interesses estratégicos
(durante a implementação da norma 55000).
• Revisão dos planos de manutenção.
• Consulta ao setor de planejamento da empresa para obter as metas.
• Determinação da análise do ciclo de vida do ativo e como foi seu gerenciamento.
• Avaliação dos ganhos proporcionados, por meio da norma 55000, pela análise dos
indicadores do setor de manutenção após a implementação da norma.
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 Diagnóstico da Manutenção antes da norma 55000
As demandas da manutenção são originadas por meio de planos de
manutenção que são associados a cada equipamento. Estes possuem uma
periodicidade, de manutenção específica, definida pelo manual do fabricante ou
empiricamente, na observação de equipamentos semelhantes na análise dos
históricos de funcionamento. Estes planos formam o conjunto de informações
necessárias para a implementação correta da atividade de manutenção preventiva e
representam o detalhamento da estratégia de manutenção, assumida por uma
empresa. Sua disposição no tempo e espaço, e a qualidade das suas instruções,
determina o tratamento dado pela manutenção para com sua ação preventiva (10).
Outra maneira de demandar a manutenção é por notas de manutenção no
sistema SAP, que são criadas por qualquer pessoa que passe pelo treinamento
deste módulo do sistema gestão da manutenção, e adquira este perfil, tornando
possível, após a conclusão a abertura deste documento, que serve para logo que
um problema for identificado na área industrial, este seja detalhado no sistema e
encaminhado para ser tratado pelo setor responsável.
Semanalmente ocorre uma reunião de manutenção obrigatória para o
supervisor, e um representante de cada área de trabalho, juntamente na presença
do gerente de manutenção e um engenheiro de equipamentos. Nesta reunião são
avaliadas as ordens e notas manutenção criadas nos sistemas de gestão da
manutenção e, também, qualquer outro assunto relacionado à área de manutenção.
Na avaliação da programação da semana, as tarefas que são delineadas para
serem realizadas pela equipe, são executadas de acordo com a disponibilidade de
materiais e com a mão-de-obra disponível para execução e, também, se a situação
da planta em operação permite a realização do serviço sem oferecer risco
operacional à geração de energia. Nessa reunião são definidas as diretrizes para os
técnicos realizarem o planejamento, fazer a divisão do HH (homem-hora), disponível
de cada disciplina, com o objetivo de atingir os indicadores de manutenção,
principais parâmetros observados pela sede da empresa no Rio de Janeiro.
Na empresa está localizado um setor de planejamento e apoio, onde são
definidos quais são os indicadores de empresas de classe mundial que serão
utilizados pela manutenção e seus níveis e referência. Estes indicadores devem ser
atendidos, pois são cobrados pela direção da empresa e tem como finalidade
aumentar a disponibilidade e diminuir os custos operacionais.
Os indicadores são:
5
• ICPM - Índice de Cumprimento de Planos de Manutenção: a Figura 1

representa as manutenções preventivas, o esperado neste tipo de manutenção e,
que, realizadas corrigiram defeitos e evitaram falhas futuras, assim evita-se
desperdício na manutenção e todas as atividades realizadas são produtivas.
Figura 1: Indicador de manutenções preventivas anterior à implantação do SGA.

O indicador da Figura 1 (ICPM) representa o percentual de HH executadas,
em ordens de manutenção preventivas oriundas do plano de manutenção. No
gráfico o melhor desempenho do indicador, seria medições mais próximas, ou
acima, da meta estabelecida, dando ciência de como estão sendo realizadas as
ordens preventivas. Fica evidenciado que, na maior parte do período analisado, o
indicador não é atendido, que pode ter influência de outras estratégias de
manutenção, como exemplo o número de corretivas, que se estiver alto influencia
para baixo este índice.
• BACKLOG: a Figura 2 indica a quantidade de trabalho de manutenção,
aguardado para o próximo período para ser programado em todas as disciplinas
(mecânica, elétrica, instrumentação), o aumento deste pode ser indicativo de
problemas de origem material, operacional, segurança ou outros.
Um aumento neste indicador representa o acúmulo de ordens de manutenção
de qualquer natureza, sendo um indicativo de uma equipe de manutenção, sem a
capacidade de mão de obra, para atender as demandas da manutenção, ou, então
excesso de atividades desnecessárias de preventivas. Siqueira (11) diz que o aumento
BACKLOG pode ser causado por atrasos na execução da manutenção ou por
imprevisão do processo de programação.
Figura 2: Indicador de BACKLOG anterior à implantação do SGA.
6
A Figura 2 mostra que o indicador BACKLOG ficou sob controle até o mês de
abril, onde ocorre uma alta abrupta em seu valor, que pode ser influência de
diversos fatores, como por se tratar de uma empresa, que não opera
constantemente, nesse período de alta do índice, ocorreu a operação da unidade
específica, momento em que a falha dos equipamentos é mais acentuada. Quando
entram em operação, ocorre um aumento do número de manutenções corretivas,
então o plano de manutenção deixa de ser seguido e as ordens pendentes
aumentam.
• PRODM - Produtividade da Manutenção: representa a relação entre o total
de HH apropriado em Ordem de manutenção e o total de HH disponível para
execução de serviços de manutenção compreendendo tanto ordens corretivas como
preventivas. O esperado é que este indicador fique acima da meta, pois assim
representa que a taxa de ocupação da equipe está alta (Figura 3).
Figura 3: Indicador de produtividade anterior à implantação do SGA.

A Figura 3 apresenta a maioria dos valores próximos a meta o que é desejado
para equipe de manutenção, já que isto representa que um maior número de
serviços está sendo realizado.
• PEPMhh - Percentual de Eficácia de Plano de Manutenção: representa
as manutenções ditas reativas, também conhecidas como corretivas. Não é uma
estratégia bem vista, pois causa grandes perdas nas empresas. Esta só é aplicada
quando o custo da parada do equipamento é inferior ao custo da manutenção
preventiva, e não existe risco algum para a segurança e meio ambiente (Figura 4).
Figura 4: Indicador de manutenção corretiva anterior à implantação do SGA.

A Figura 4 representa a relação entre homem-hora usado em corretivas
7
versus serviços planejados, preventiva, preditiva, visando à determinação da eficácia

do plano de manutenção. Para a avaliação, o ideal é que este indicador fique o mais
abaixo possível da meta. Se ficar acima indica, uma alta parcela de manutenções
corretivas, reflexo de uma ineficiência do plano de manutenção, visto que as tarefas
preventivas e preditivas não estão garantindo a disponibilidade dos equipamentos.
A prevenção da manutenção é um conjunto de medidas que evita as
ocorrências de manutenção. Sua aplicação é ampla e parecida com o critério de
“Prevenção de Acidentes”. Diversas outras medidas também afetam este campo,
como treinamento de operadores, do pessoal da manutenção, em nível de execução
e de gerência. A especificação correta de equipamentos, na compra, é uma medida
de prevenção de ocorrência de manutenção (12).
• Disponibilidade: a Figura 5 apresenta o indicador de disponibilidade. Esta
medição corresponde a disponibilidade da empresa considerando todas as
indisponibilidades ocorridas em seus equipamentos no período analisado, sejam
elas programadas ou não programadas, influenciado pelos indicadores MTBF e
MTTR da empresa.
Figura 5: Indicador de disponibilidade de geração da termelétrica anterior à implantação do SGA.

A disponibilidade representa que os recursos (máquinas e equipamentos)
estão em condições de executar suas funções básicas, sem apresentar falhas (5). A
condição ideal deste indicador é acima da meta. Também está associada aos
aspectos econômicos de sua operação, pois quanto maior a disponibilidade, maior é
a capacidade de produção e de faturamento para a empresa.
A Figura 5 mostra valores, em sua maioria, dentro da meta esperada. O
desvio de valor apresentado, no mês de janeiro, é proveniente de uma parada não
programada da planta durante a operação e o desvio, entre os meses de abril a
maio, ocorreu o evento chamado parada específica.
• Confiabilidade: a Figura 6 apresenta o indicador confiabilidade que serve
para, atingir os resultados, em termos de serviços e produtos mais confiáveis e de
maior valor agregado no setor de energia. O setor de manutenção deve estabelecer
e sistematizar um programa de gestão da manutenção para possibilitar a aplicação
de metodologias de apoio a melhoria da confiabilidade.
Quanto maior o indicador melhor, pois a gestão da empresa procura a busca
pela excelência em termos de qualidade, segurança, preservação do meio ambiente
e custos, e ter uma planta com um alto índice de confiabilidade facilita o
planejamento estratégico futuro, já que o produto final é garantido.
8
Figura 6: Indicador de confiabilidade da termelétrica anterior à implantação do SGA.

As grandes transformações experimentadas pelo setor tecnológico e
industrial, exigiram uma atenção muito mais intensa aos efeitos dos períodos de
paralisação da produção. Por exemplo, em face da tendência mundial de se
trabalhar com estoques reduzidos (técnicas associadas ao just-in-time). Aliado a
isso, a complexidade cada vez maior dos equipamentos, com a aceleração da
automação, transformou a confiabilidade e a disponibilidade em fatores primordiais
para o desempenho operacional, refletidos diretamente nas atividades de
manutenção(13).
3.2 Resultado Final dos Indicadores do Sistema de Gestão de Ativos.
Apresenta-se os indicadores que expressam os resultados após a
implantação da norma 55000, o período representado foi de fevereiro de 2016 a
janeiro de 2017, período em que efetivamente começou a funcionar o Sistema de
Gestão de Ativos. Destaca-se que o indiciador PEPEMhh não é mais apresentado
para avaliar a manutenção, este passou a ser para avaliação da gerência da
empresa. Passaram a ser medidos os indicadores IMA, MTBF, MTTR sendo que
com os valores de MTTR e MTBF é possível o cálculo da Disponibilidade, o
indicador mais importante da empresa.
• ICPM – Índice de Cumprimento do Plano de Manutenção: é muito comum
encontrar uma aplicação maior do que a necessária nos recursos na manutenção.
Serviços desnecessários consomem boa parte desses recursos e entre esses pode-
se citar: excesso de manutenção preventiva, problemas de qualidade de mão de
obra que geram repetição de serviços e maior tempo na execução dos serviços,
problemas tecnológicos e problemas crônicos, dentre outros (Figura 7).
Figura 7: Indicador de preventiva após à implantação do SGA.

A Figura 7 apresenta o índice de preventivas sob controle, fato que tem forte
impacto da revisão dos planos de manutenção, trazendo o benefício de executar
9
somente as manutenções necessárias, por meio da análise do quão critico é o item

ao processo e também do histórico de falhas dos equipamentos. A alteração na
meta no mês de janeiro deve-se ao ajuste devido à característica apresentada pelos
valores medidos ficarem por um longo período abaixo da meta, o que leva o setor de
gestão da manutenção reavaliar o valor do indicador.
• BACKLOG: este indicador relaciona a capacidade de atendimento por
recurso, geralmente por especialidade, elétrica, mecânica e instrumentação (Figura
8). A partir do mês de setembro, o comportamento do indicador se alterou de forma
esperada pelo planejamento, pois neste período começaram a rodar os planos de
manutenção dos novos equipamentos provenientes de uma ampliação efetuada no
mês de setembro de 2015.
Figura 8: Indicador BACKLOG após à implantação do SGA.

A Figura 8 apresenta um indicador nos nove primeiros meses dentro da meta
proposta. Em relação às mudanças do SGA que contribuíram para o controle do
indicador, a revisão do plano de manutenção, a revisão dos procedimentos de
trabalho e o melhor controle dos itens do almoxarifado, foi importante para o
resultado.
• PRODM – Produtividade da Manutenção: a medição de indicadores de
qualidade e produtividade tem sido apontada como uma questão fundamental para a
Gestão da Qualidade (Figura 9). Os indicadores fornecem aos gerentes,
informações necessárias ao processo de tomada de decisões e, ações de melhoria
da qualidade e produtividade da empresa.
Figura 9: Indicador de produtividade após à implantação do SGA.

A Figura 9 demonstra o desempenho do indicador de produtividade
satisfatório pois encontra-se acima da meta, tendo um desvio entre os meses de
dezembro a janeiro, devido ao período de férias dos integrantes da equipe de
10
manutenção. A determinação de uma pessoa exclusiva para o planejamento é o

fator mais relevante para o alcance desse patamar, pois um técnico trabalhando
direto nesta função, tem uma visão melhor dos tempos de cada tarefa e, também,
das análises dos recursos empregados nos trabalhos como, andaimes, guindastes
ou até mão de obra contratada.
• MTBF: o Indicador MTBF (Figura 10) tem dependência de alguns fatores
como o modo de operação e variáveis específicas da planta industrial ou do sistema
afetam diretamente a vida operacional normal dos equipamentos.
Figura 10: Indicador MTBF após à implantação do SGA.

O resultado normal do uso da estatística de tempo médio entre falhas para
programar a manutenção ou é um reparo desnecessário ou uma falha catastrófica.
De acordo com as condições operacionais de um determinado equipamento, a
manutenção prevista pode ser totalmente desnecessária, desperdiçando mão de
obra e material, ou o mesmo pode falhar num intervalo de tempo menor do que o
presumido em seu planejamento de manutenção, o que força a utilização de
técnicas corretivas para reparo, tornando o procedimento ainda mais caro.
A Figura 10 mostra as falhas no período em que a operação da produção
permaneceu disponível, mas sem operar, na primeira metade do tempo do gráfico, e
entrou em operação, na segunda metade. Em relação à primeira metade ocorreu
uma falha catastrófica entre os meses de julho e agosto, resultando em um
desligamento indevido e o indicador permanece muito baixo até que se passou o
tempo operando normalmente para melhorar seu valor.
Fica evidente que a meta escolhida é inviável para a empresa em questão,
pois em nenhuma parte o indicador chega próximo a meta, sendo necessário
realizar uma análise crítica para mudar o patamar do MTBF.
• MTTR: o tempo médio para reparo é um indicador que aponta o tempo que a
equipe de manutenção demanda para reparar e disponibilizar a máquina ou
equipamento para o sistema produtivo. Este é medido em horas e engloba todo o
período de tempo em que o equipamento está indisponível para utilização.
A Figura 11 mostra um indicador dentro dos limites de controle e que atende o
que a disponibilidade necessita, pois os reparos foram realizados em um tempo
suficiente para não afetar o indicador disponibilidade de forma acentuada. As
mudanças relacionadas à revisão de procedimentos, melhoria dos itens de estoque
do almoxarifado e treinamento da equipe de manutenção, afetam diretamente o
MTTR.
11
Figura 11: Indicador MTTR após à implantação do SGA.

• IMA: o indicador IMA é o volume de óleo (petróleo e derivados, inclusive
petroquímicos) e produtos químicos liberados acidentalmente para o meio ambiente
(em corpos hídricos e em solo não impermeabilizado), ou contidos, mesmo que
tenha sido completamente recuperado. Este é um novo indicador proposto pelo
SGA, que quanto mais alto for o seu valor pior é seu desempenho pois representa
degradação do meio ambiente e é passível de sanções do órgão ambiental (1)(2).
A Figura 12 mostra os vazamentos da planta industrial, tendo no mês de
setembro uma ocorrência que influenciou o indicador no resto do ano, pois este é
acumulativo e anual. Este índice é importante para a empresa demonstrar sua
preocupação com a pilar ambiental da Sustentabilidade.
Figura 12: Indicador de vazamentos para meio ambiente.

• Confiabilidade: a confiabilidade na manutenção, teve origem nas análises
de falhas em equipamentos eletrônicos para uso militar, durante a década de 50,
nos Estados Unidos. É a probabilidade que um item possa desempenhar sua função
requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições específicas de
uso (Figura 13)(14).
A Figura 13 apresenta os valores após a aplicação do plano de ação da
norma 55000, que comparados com os valores anteriores a norma, apresentam uma
expressiva melhora sem desvios relevantes em relação à meta. associadas a cada
intervenção corretiva de um componente da turbina.
12
Figura 13: Indicador de confiabilidade após à implantação do SGA.

• Disponibilidade: a disponibilidade é uma função da confiabilidade e da
mantenabilidade. A manutenção tem a premissa de garantir a disponibilidade da
função dos equipamentos, de modo a atender a produção com segurança,
preservação do meio ambiente e custo adequado (15). O suporte logístico ideal para
manutenção, engloba ter mão de obra de pessoal de manutenção treinado, peças de
reposição, equipamentos de suporte e peças de reposição necessárias facilitadas.
O que foi mencionado anteriormente são alguns ganhos oriundos da
implantação da norma 55000, mas também, os resultados dos indicadores de tempo
médio de falhas e reparos já apresentados são os principais impactantes no
resultado final do indicador no período analisado (Figura 14).
Figura 14: Indicador de disponibilidade após à implantação do SGA.

A disponibilidade de um sistema está relacionada com a confiabilidade dos
equipamentos que o compõe, com as políticas de manutenção que não só
influenciam no tempo de retorno a operação dos mesmos em caso de falha, mas
também podem retardar a degradação da confiabilidade do equipamento, no caso
de aplicação de técnicas preventivas ou preditivas (16).
Como os indicadores MTTR e MTTR utilizados após a implementação da
norma 55000, foi permitido medir quão eficazes as manutenções realizadas estão
sendo, e o aumento da disponibilidade em relação à primeira medição feita na
auditoria de diagnóstico, também está relacionado às melhorias no setor de
manutenção pela implantação do Sistema de Gestão de Ativo.
4 CONCLUSÃO
Neste trabalho foi apresentado o estudo de caso que procurou apresentar, por
13
meio da análise de indicadores, como a norma 55000 de Gestão de Ativos afetou a

gestão da manutenção.
A revisão dos planos de manutenção foi realizada baseada no histórico de
ocorrências registrado no sistema eletrônico de gerenciamento da manutenção,
onde parâmetros como ocorrência de falha, nível de criticidade ao processo
produtivo, facilidade de mantenabilidade foram avaliados para validar ou alterar a
periodicidade dos planos. Tarefa de extrema importância que garantiu o melhor
desempenho dos indicadores ICMP, MTBF e produtividade, tendo em vista que
equipamentos críticos tiveram uma maior atenção por parte da manutenção.
Foram abordados e analisados os indicadores de preventiva, BACKLOG,
produtividade, de vazamento de produto (IMA), tempo médio ente falhas (MTBF),
tempo médio para reparos (MTTR), confiabilidade e produtividade. Durante à análise
dos indicadores observou-se que estes dependem diretamente do plano de
manutenção, indicador de preventiva, BACKLOG, produtividade, MTBF,
disponibilidade e confiabilidade, o melhor desempenho de seus valores. Entretanto
foi verificado que os indicadores de vazamentos de produto (IMA) e MTTR
independem do plano.
A evolução nos indicadores confiabilidade e disponibilidade, a patamares
superiores a meta, foram fatores primordiais para o desempenho operacional,
refletidos diretamente pelas atividades de manutenção. Os demais indicadores
tiveram comportamentos variados, o índice de preventivas permaneceu abaixo da
meta e, sob controle, por todo o período, o BACKLOG esteve dentro dos limites na
maior parte do período e apresentou um aumento abrupto pela entrada de novos
equipamentos, a produtividade na manutenção aumentou, o que é um fator positivo,
ficando sob controle e, por fim, o MTBF e MTTR que, apesar de não serem
apresentados e cobrados da manutenção anteriormente, pela análise da
disponibilidade antes da implantação da norma, eram piores e agora apresentaram
melhoras no seu desempenho.
A implantação da norma 55000, proporcionou como vantagens, maior
capacitação dos colaboradores, aumento da produtividade, e principalmente
aumento da disponibilidade, que é o principal objetivo no setor de geração de
energia, promovendo um aumento da motivação da equipe, devido à evolução
profissional e à garantia maior de empregabilidade.
REFERÊNCIAS
1 Institute of Asset Management (IAM): PAS 55-1, Part 1, British Standards
Institution, 2008.
2 Associação Brasileira De Normas Técnicas (ABNT). ABNT NBR ISO
55000:2014 - Gestão de Ativos - Visão geral, princípios e terminologia. Rio de
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3 SHAHIDEHPOUR, M., Ferrero, R., (2005),"Time management for assets:
chronological strategies for power system asset management," Power and
Energy Magazine, IEEE , Volume 3, no.3, pp. 32- 38.
4 TAVARES, Alexandre Dias. ISO 55000. The Evolution of asset management.
Bisiness and management Review. Niteroi – RJ, 2015.
14
5 OLIVEIRA, José Carlos Souza. Análise de indicadores de qualidade e

produtividade da manutenção nas indústrias brasileiras. Gepros: Gestão da
Produção, Operações e Sistemas, v. 8, n. 3, p. 53, 2013.
6 ASSIS, Rui; JULIÃO, Jorge. Gestão e Manutenção de Ativos (Custos ao longo
do Ciclo de Vida). Figueira da Foz: Lidel, 2009.
7 BLANCHARD, B. S. - Logistics Engineering and Management. 3o ed: Prentice
Hall, Inc. 1986.
8 LANGFORD, J. W. - Logistic Principles and Applications. Logistics Series.Mc-
Graw-Hill, Inc. 1995.
9 CARLOTO, Marco. Notas de aula Pós-graduação em Engenharia de
Manutenção PUCPR. Curitiba. 2013
10 VIANA, Herberte R. G. Planejamento e Controle da Manutenção. 5a
reimpressão. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2013. 167p.
11 SIQUEIRA, Iony Patriota. Indicadores de Eficiência, Eficácia e Efetividade da
Manutenção. 2006. Disponível em:
<http://www.tecem.com.br/wp-content/uploads/2013/03/indicadores-de-ficiencia-
eficacia-e-efetividade-da-manutencao_tecem.pdf>. Acesso em: 20 nov. 2017.
12 BELTRANO FILHO, G. B. Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 1996.
13 NUNES, Enon Laércio et al. Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC):
análise da implantação em uma sistemática de manutenção preventiva
consolidada. 2001. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/
123456789/82056/185318.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
14 PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Julio de Aquino Nascif. Manutenção: Função
Estratégica. 4a edição. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2013. 440p.
15 KARDEC, Alan; RIBEIRO, Haroldo, Gestão Estratégica e Manutenção
Autônoma, Qualitymark Editora,Rio de Janeiro, 2002.
16 Murcia Neto, Emilio. Contratos por disponibilidade de usinas termelétricas: uma
análise dos resultados econômicos de operação. Diss. Universidade de São
Paulo. 2016.
15

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8º Seminário de Inovação e Tecnologia do IFSul

ninth Innovation and Technology Seminar IFSul

IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA NBR ISO 55000

Palavras-chave: Manutenção; Gestão de Ativos; Indicadores de Manutenção.

SELEÇÃO DE INDICADORES DE MANUTENÇÃO PARA UMA EMPRESA DE

promovidas pela norma de Gestão de Ativos, impactaram na manutenção, tendo sua

Key words: Manutenção; Gestão de Ativos; Indicadores de Manutenção.

(dados em formato digital, informação empresarial da organização e clientes,

decompor esta fase em: instrumentos prescritivos, viabilizam o esclarecimento do

em tabelas (situação anterior a norma 55000).

• ICPM - Índice de Cumprimento de Planos de Manutenção: a Figura 1

Figura 1: Indicador de manutenções preventivas anterior à implantação do SGA.

Figura 2: Indicador de BACKLOG anterior à implantação do SGA.

Figura 3: Indicador de produtividade anterior à implantação do SGA.

Figura 4: Indicador de manutenção corretiva anterior à implantação do SGA.

versus serviços planejados, preventiva, preditiva, visando à determinação da eficácia

Figura 5: Indicador de disponibilidade de geração da termelétrica anterior à implantação do SGA.

Figura 6: Indicador de confiabilidade da termelétrica anterior à implantação do SGA.

Figura 7: Indicador de preventiva após à implantação do SGA.

somente as manutenções necessárias, por meio da análise do quão critico é o item

Figura 8: Indicador BACKLOG após à implantação do SGA.

Figura 9: Indicador de produtividade após à implantação do SGA.

manutenção. A determinação de uma pessoa exclusiva para o planejamento é o

Figura 10: Indicador MTBF após à implantação do SGA.

Figura 11: Indicador MTTR após à implantação do SGA.

Figura 12: Indicador de vazamentos para meio ambiente.

Figura 13: Indicador de confiabilidade após à implantação do SGA.

Figura 14: Indicador de disponibilidade após à implantação do SGA.

meio da análise de indicadores, como a norma 55000 de Gestão de Ativos afetou a

5 OLIVEIRA, José Carlos Souza. Análise de indicadores de qualidade e

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