IMP.

026/2
20/11/2019

Gestão de Stress Profissional

UFCD — 7229 – Gestão do stress profissional
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Índice

P–3 Enquadramento
Descrição Geral da Qualificação
P–3 Objetivos
P–3 Conteúdos
P–4 Bibliografia
P–5 Avaliação
P–5 Desenvolvimento Curricular

Enquadramento

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação 7229 – Gestão do
stress profissional, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações, esta formação tem um total de
25horas. Este manual é uma coletânea de vários autores. Pretende-se que os alunos, tenham,
conhecimento sobre as fontes de stress e as suas consequências. Tornando-os mais conscientes e a estar
mais alerta para sintomas, de forma a tomarem as devidas medidas. Que comecem a conhecer melhor o
conceito de emoções, e o seu relacionamento com inteligência emocional e a gestão emocional
necessária para lidar com os desafios do dia-à-dia.
Nº de aulas: 25
Formador(a): Daniel Melo

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Objetivos

No final do módulo deverás ser capaz de:

Identificar o conceito de stress, causas, consequências negativas do mesmo;

Identificar as técnicas preventivas, de controlo e gestão de stress profissional;

Caracterizar o conceito de emoção.

Conteúdos

O STRESS

Conceito de stress;

Fatores de risco: emocionais, sociais, organizacionais;

Sinais e sintomas;

Consequências negativas do stress;

Medidas preventivas;

Técnicas de controlo e gestão de stress profissional;

Como lidar com situações de agonia e sofrimento;

Técnicas de autoproteção.

AS EMOÇÕES

Conceito de emoção;

Características fisiológicas, cognitivas e comportamentais das emoções;

Estratégias de gestão das emoções.

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Bibliografia

AA VV., Manual de boas práticas – um guia para o acolhimento residencial de

pessoas mais velhas, Instituto da Segurança Social, 2005

AA VV., Manual de processos-chave: serviço de apoio domiciliário, Programa

Modelos de avaliação da qualidade nas respostas sociais, Instituto da
Segurança Social, 2010 (2ª edição)

AA VV., Regulamento de competências específicas do enfermeiro especialista

em enfermagem em pessoa em situação crónica e paliativa, Ed. Ordem dos
enfermeiros, 2011

Aleixo, Fernando, Manual do Assistente Operacional, Ed. Centro Hospitalar

do Barlavento Algarvio., EPE, 2008 Faria, N., Gestão do tempo e do stress,
Manual do formador, Ed. CECOA, 2005

Silva, Sandra, Caracterização dos cuidados de saúde prestados ao doente

oncológico em agonia num serviço de cuidados paliativos, Dissertação de
mestrado em Oncologia, Universidade do Porto, 2011

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Avaliação

% DATA / PRAZO AVALIAÇÃO

AUTOAVALIAÇÃO
FORMADOR(A)

Perfil do Aluno – 30%

competências transversais

 Criativo 6%

 Colaborativo 6%

 Comunicativo 6%

 Comprometido 6%

 Autoavaliação 6%

INSTRUMENTOS DE 70%
AVALIAÇÃO

 Trabalho de grupo 50%

 Apresentação individual 20%

Desenvolvimento Curricular

Texto aqui (Utilizar estilos ‘ECP’ definidos).

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1. Stress

1.1. Conceito de Stress

O stress é uma resposta do organismo a nível fisiológico e comportamental a

acontecimentos ou acontecimentos projetados que provoque ameaça ou que, de
alguma forma, perturba o equilíbrio interno. O Stress só se manifesta de forma
negativa, se internamente o individuo não for capaz de responder ao desafio.
Em resposta ao perigo real ou imaginado, as defesas do organismo reagem
rapidamente, num processo automático conhecido como reação de "luta ou fuga” ou
de “congelamento", assim dá-se a resposta ao stress.

1.2. Stress Positivo

O stress positivo ajuda-o a manter-se focado no objetivo que pretende alcançar,

enérgico e alerta. Durante uma apresentação estimula a sua concentração ou pode
levá-lo a estudar para um exame quando já está cansado e preferia estar a realizar
outra atividade, em alternativa.
Em situações de emergência, pode salvar vidas, fornecendo a força extra para
defender-se, mobilizando o individuo a agir. De facto, o stress protege, em muitos
casos, preparando o corpo para reagir rapidamente possível a situações adversas. Esta
resposta automática de “luta ou fuga” anteriormente mencionada, ajudou a garantir a
sobrevivência da raça humana quando o ambiente exigiu reações físicas rápidas em
resposta às ameaças, como dos animais predadores. Confrontado com o perigo, o
corpo entra em ação, inundando-o com hormonas que eleva os batimentos cardíacos,

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aumentam a pressão sanguínea, aumentam a energia e preparam-nos para lidar com o

problema um exemplo dessas hormonas é a Adrenalina.

O stress, ao contrário do que se pode pensar, também reage a situações positivas,

como por exemplo, novo emprego, um casamento, vencer o euromilhões. Ou seja,
mesmo situações positivas podem provocar tensão e consequentemente fazer subir os
níveis de stress e ansiedade. (Saúde Bem-Estar, 2020).

1.3. Nível de Stress

O nível de stress a determinadas situações varia em cada pessoa. Ou seja, o que é

stressante para determinada pessoa (muito stress), pode não o ser para outra e o que
parece resultar como um elemento de redução de stress numa pessoa pode despoletar
ainda mais stress em outras. O stress pode causar danos generalizados, dessa forma, é
importante conhecermos as suas diferentes fases e de uma forma introspetiva o
individuo deve conhecer o seu limite.
O mesmo desafio pode fazer um individuo desmoronar enquanto outros conseguem
prosperar sobre a emoção e o desafio de um estilo de vida de alto stress. A capacidade
do indivíduo de tolerar o desafio depende de muitos fatores, incluindo a qualidade dos
seus relacionamentos, a sua visão geral sobre a vida, a sua inteligência emocional e a
própria genética.
É importante aprender a reconhecer quando o nível de stress está fora do controlo e
é entendido pelo individuo excessivo para os seus recursos disponíveis, físicos e
psicológicos. É importante saber reconhecê-lo e efetuar uma boa gestão do stress, de
forma a minimizar o problema.

1.4. Stress profissional

O trabalho deve assegurar as necessidades materiais do indivíduo, proporcionando riqueza e

crescimento, mas tem igualmente que contribuir para o seu bem-estar social, promoção da
saúde e realização pessoal. (S/A)

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Nesta perspetiva, pretende-se que a vida profissional seja uma das vertentes importantes para
o bem-estar físico, mental e social. Mas, para que tal se verifique, é necessário que o
trabalhador reúna condições de segurança, independência e autonomia, possibilidade de
desenvolver as suas capacidades, salários gratificantes ou pelo menos justos, suporte
emocional, contacto e colaboração com outros seres humanos.
Os muitos fatores de risco psicossocial no trabalho, a que geralmente associamos a palavra
stress, relacionam- se com situações que provocam fadiga mental, medo, depressão,
insatisfação, queixas somáticas e outros sintomas de natureza fisiológica, psicológica e
comportamental.
O stress pode ocorrer em qualquer pessoa e, quando este se refere especificamente à
ocupação desempenhada, é designado por stress ocupacional ou profissional. Este fenómeno
ocorre quando os colaboradores percecionam os seus recursos como diminutos para enfrentar
as exigências desencadeadas pela atividade laboral. Desta forma, o stress ocupacional é a
interação das condições do trabalho com as características do trabalhador de tal modo que as
exigências do trabalho excedem a capacidade do trabalhador lidar com elas.
Karasek (1979) desenvolveu um modelo de conteúdo que realça o papel da capacidade
individual de controlo (ou latitude de decisão) como moderadora na relação entre as exigências
do trabalho e o stress. Neste modelo existem dois fatores envolvidos na experiência de stress: o
primeiro diz respeito às exigências psicológicas do trabalho, como por exemplo a sobrecarga de
trabalho; o segundo fator relaciona-se com o grau de controlo que a pessoa tem sobre o seu
trabalho (latitude de decisão), que inclui a autoridade para decidir e a autoridade para utilizar
uma variedade de competências no trabalho. Torna-se simples concluir que stress ocupacional
tem consequências psicológicas, fisiológicas e comportamentais. (Moraes & Duarte, 2016)

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Nota: demanda = necessidade

Figura 1. Modelo necessidade-controle de Karasek (Moraes & Duarte, 2016)

1.5. Fatores de risco: emocionais, sociais e organizacionais

A prática de uma profissão está associada a uma articulação entre fatores sociais e
psicológicos que influenciam o comportamento do sujeito e o desempenho na sua
profissão.
Os fatores de risco individuais, organizacionais e interpessoais são os aspetos que se
relacionam diretamente com a manifestação do stress ocupacional. Raramente, este
stress é produto duma única fonte, normalmente, este advém das características do
trabalhador, do tipo de trabalho e das características da organização.
Pode-se verificar que as respostas disfuncionais por parte do indivíduo em relação à sua
ocupação tendem a ocorrer sempre que se verifica uma das seguintes situações:

• Quando o profissional se sente incapaz de controlar as condições de trabalho;

• Quando não possui estratégias de confronto adequadas e adaptadas à situação;
• Quando não possui qualquer fonte de apoio social que o ajude a lidar com as
dificuldades colocadas pela sua profissão.

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Estas três situações podem originar vários tipos de reações ao nível comportamental,
fisiológico, emocional e cognitivo. Assim, o stress ocupacional pode ser percebido como
uma incapacidade do sujeito em adaptar-se às constantes mudanças e exigências
colocadas pelo seu contexto de trabalho.

Existem seis fontes de stress no âmbito organizacional, tendo em conta as relações

entre stress e o comportamento nas organizações:

• ”Stress baseado na tarefa” relacionado com a sobrecarga de trabalho e o grau de

dificuldade);
• “Stress baseado no papel” (relacionado com o conflito, ambiguidade, entre outros);
3c)” Stress intrínseco ao contexto do comportamento;
• “Stress proveniente do próprio meio ambiente físico” (como a temperatura
ambiente);
• “Stress proveniente do ambiente social” (conflitos interpessoais);
• ”Stress pessoal” (como sintomatologia depressiva).

Quando as respostas do indivíduo perante o stress não são adequadas, este

pode desenvolver alguns sintomas negativos ao nível da saúde física e mental, o que se
vai refletir a nível organizacional.
Aspetos que podem estar na origem dessa complexidade são,
designadamente, a existência de relações hierárquicas múltiplas e complexas, a nível
formal, mas também a nível funcional, a interdependência da atividade dos vários
grupos profissionais e os elevados níveis de especialização das tarefas.
Outros fatores, tais como os conflitos interpessoais, a falta de suporte social, o contacto
com doentes terminais e as exigências emocionais dos doentes e dos seus familiares
têm sido repetidamente identificados. Contudo, estados de stress relacionado com o
trabalho pode estar relacionados com múltiplas fontes, dependendo da organização, do
sector específico, das funções desempenhadas e da resposta individual às possíveis
circunstâncias indutoras de reações de stress.

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1.6. Sinais e sintomas

Existem fatores pessoais que podem influenciar a forma como cada indivíduo avalia o seu
trabalho e o seu nível de satisfação e que o torna mais ou menos vulnerável ao stress. Estes
fatores designam-se de fatores moderadores de stress.

Os fatores moderadores de stress podem ser:

Aspetos psicológicos como: Traços de personalidade e características de comportamento:

Extroversão ou introversão, Estados de humor, Autoconceito, Autoestima, Estabilidade
emocional ou neuroticismo (propensão para o mau-humor, ansiedade, preocupação, medo
raiva).

Aspetos físicos como: Bem-estar físico ou saúde, Dieta e hábitos alimentares, Exercício físico.

Aspetos demográficos e profissionais como: Idade, Sexo, Raça, Educação.

Este último tem sido apontado pela literatura como um fator importante associado ao estudo
do stress, existindo estudos que referem o seu efeito moderador e protetor sobre as
consequências do stress, pelo que esta variável pode ajudar o indivíduo a lidar de uma forma
assertiva com os problemas.
Os efeitos potencialmente negativos que podem surgir pela forma inadequada de lidar com o
stress podem- se repercutir a um nível físico, psicológico e/ou comportamental.
A nível físico é possível verificar a ocorrência de uma diversidade de sinais e sintomas, tais
como dores de cabeça, dores nos ombros, pescoço e dorso, ganho ou perda de peso, ranger de
dentes e dores nos maxilares, indigestão, náuseas, impotência, diarreia ou obstipação, falta de
ar, palpitações cardíacas e aumento da tensão arterial.
Já em relação aos sintomas psicológicos, as variáveis mais estudadas na avaliação da tensão são
a insatisfação profissional e a pressão que o trabalho acarreta.
Neste sentido, poderíamos dividir as medidas de insatisfação profissional em seis categorias:
insatisfação profissional e a insatisfação com a supervisão, com o trabalho, com os colegas, com
o salário e com a promoção.

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Porém, a avaliação da tensão depende de como o indivíduo perceciona o trabalho, como uma
variável central na sua autoestima e autoconceito ou se a considera uma variável periférica.
Os efeitos ao nível organizacional consistem num fraco desempenho profissional, atrasos e
absentismo ao trabalho, sentimentos de apatia, reformas antecipadas e greves, dificuldades nas
relações interpessoais, pouco controlo da qualidade do trabalho realizado e comportamento
agressivo no trabalho.
Já os efeitos ao nível individual consistem no aumento da pressão sanguínea, alterações do
estado de humor, comportamentos de risco para a saúde (abuso de álcool, tabaco e de outras
substâncias), queixas psicossomáticas, arritmias cardíacas, a insatisfação profissional,
aspirações reduzidas e ainda um aumento do risco de prevalência de doenças cardiovasculares
e de perturbações psicológicas e/ou psiquiátricas.

1.7. Consequências negativas do stress

As causas de estados de stress são diversas e a resposta aos fatores indutores de

stress, designadamente aos fatores de natureza profissional, varia entre indivíduos,
podendo também variar no mesmo indivíduo em momentos distintos.
Estados de stress relacionados com o trabalho parecem resultar de uma interação
negativa do indivíduo com a tarefa e com a empresa/organização, em que aspetos
como a sobrecarga ou a subcarga de trabalho, a responsabilidade por pessoas, a fraca
autonomia de decisão, a existência de conflitos, a ambiguidade (ou o conflito) de
papéis, a má comunicação e liderança, as deficientes condições físicas de trabalho e a
insegurança no trabalho, constituem exemplos de agentes indutores de estados de
stress.
Uma das possíveis consequências da multiplicidade de exigências laborais é o
surgimento do burnout (esgotamento). Este problema é frequentemente entendido
como um prolongamento do stress ocupacional crónico, no qual o trabalhador sente
que os seus recursos para lidar com as exigências colocadas pela situação estão
esgotados.

1.8. Burnout

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O burnout pode ser descrito como um estado de exaustão física emocional e mental,
devido ao envolvimento em situações emocionalmente exigentes por um longo
período. As características físicas, psíquicas e relacionais do individuo são colocadas em
causa.
O desgaste não existe apenas a nível físico e psicológico, mas também em termos
sociais. Os indivíduos sentem que todos os recursos existentes desaparecem.
Alguns autores decompõem a síndrome de Burnout em três dimensões de análise:
Exaustão ou esgotamento emocional, Despersonalização ou a desumanização face ao
outro, Realização pessoal.
O Esgotamento emocional manifesta-se tanto de forma física como psicológica,
quando os profissionais sentem que já não conseguem dar mais de si mesmos a nível
afetivo.
O indivíduo demonstra uma fadiga efetiva em relação ao trabalho, assim como uma
crescente dificuldade na relação principalmente no que toca às emoções.
Na Despersonalização surge o desenvolvimento de um conjunto de sentimentos
negativos, encontram-se comportamentos ou atitudes tais como a desvalorização do
trabalho dos outros e tratá-los como objetos de trabalho.
O modo como os profissionais podem responder ao stress ocupacional e ao burnout é
também um tema de interesse de estudo. Neste caso, torna-se importante
compreender os estilos de confronto (coping) adotados pelas pessoas quando se
confrontam com o stress.
O processo de coping pode ser entendido como o conjunto dos esforços assumidos
pelos indivíduos perante situações que são avaliadas como ameaçadoras e passíveis de
gerar mal-estar. A este nível, existem indicações acerca da possibilidade de
determinados estilos de confronto poderem produzir efeitos negativos no indivíduo,
nomeadamente na capacidade de se adaptar às exigências laborais.
Por exemplo, estilos de coping centrados no evitamento das situações têm sido
referidos como podendo levar a problemas de saúde mental.
Neste caso, algumas estratégias de confronto como, por exemplo, a negação, o
desinvestimento mental e os desejos irrealistas estão associados a problemas
psicológicos, sintomas psicossomáticos e conflitos na relação família e trabalho.

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Pelo contrário, estilos de confronto mais ativos (coping proativo), centrados na

resolução do problema, representam habitualmente formas mais ajustadas e saudáveis
do trabalhador se adaptar às exigências laborais, principalmente nos casos em que este
tem efetivamente possibilidade de alterar a situação em que se encontra, podendo
exercer controlo sobre as fontes de tensão que o rodeiam.

1.9. Medidas preventivas

Intervenções ao nível da organização:

A este nível, o empregador introduz medidas destinadas a reduzir os fatores de

stresse no ambiente de trabalho. Estas intervenções visam a eliminação das causas do
stresse no trabalho. O objetivo das intervenções ao nível da organização é a introdução
de alterações na estrutura da organização e/ou nos fatores físicos e ambientais. Estas
intervenções procuram reduzir os aspetos negativos da organização do trabalho. As
intervenções centram-se na reformulação da estrutura organizativa com o objetivo de
reforçar o controlo do trabalhador sobre o seu trabalho e as suas capacidades. Os
fatores de stresse podem ser controlados através da análise dos riscos psicossociais,
que permitirá identificar os aspetos da organização (ao nível da tarefa, da equipa ou da
organização) que são decisivos e carecem de melhorias.

As intervenções ao nível da organização abrangem os seguintes pontos:

Nível de exigência no plano psicológico:

Aumento da qualidade do trabalho, otimização dos requisitos intelectuais e

redução da pressão de tempo.

Amplitude do controlo ou do poder de decisão:

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Melhorias no uso e no desenvolvimento de competências, reforço do

controlo sobre o trabalho e maior participação no processo de tomada de decisões.

Apoio social:
Aumento do apoio social entre colegas e entre os trabalhadores e os seus
superiores hierárquicos.

Equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal e familiar:

Introdução de horários de trabalho flexíveis, disponibilização de serviços de
acolhimento de crianças no trabalho, concessão de licenças para efeitos de formação e
interrupção de carreira, e delegação de competências para permitir que os próprios
trabalhadores elaborem e apliquem escalas de serviço com base na autonomia da
rotação de trabalho.

1.10. Intervenções a nível individual

As intervenções a nível individual centram-se muitas vezes na redução do stresse em

trabalhadores que já apresentam sintomas e visam aumentar a capacidade de
resistência dos indivíduos ao stresse através, por exemplo, de técnicas de relaxamento.
Estas intervenções garantem uma maior capacidade do indivíduo de enfrentar os
sintomas do stresse. Um apoio adequado a essas pessoas minimiza as consequências do
stresse.

Como exemplos de intervenções a nível individual, referem-se os seguintes:

• Massagem terapêutica;
• Aprendizagem de estratégias de reação à situação;
• Formação cognitiva comportamental;
• Formação em gestão do stresse;
• Aconselhamento.

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Para assegurar a eficácia da implementação de intervenções de gestão do stress no

trabalho existem atividades de planeamento e sistematização. Para atingir esse
objetivo percorre-se três estádios distintos:
• Diagnóstico;
• Intervenção;
• Avaliação.

Diagnóstico:
A primeira fase, é averiguar quais os níveis existentes junto dos empregados
da organização, bem como as suas principais causas e fatores mediadores. Pode ser
efetuado recorrendo ao uso de questionários, como o Indicador de Stress Ocupacional,
ou através de entrevistas, de observação, de diários e de indicadores objetivos (como o
absentismo ou taxa de acidentes).

Intervenção:
Na segunda fase, o formato da intervenção tem que ser definido, consoante
o diagnóstico relativo às fontes de stress. A intervenção deve adotar uma perspetiva
transacional, ou seja, deve tomar em consideração a integração da multiplicidade de
inter-relações entre stressores, variáveis mediadoras e consequências.

Avaliação:
A não consideração da relação entre o indivíduo e o ambiente poderá
invalidar a utilidade das intervenções, pelo que o investimento não tem o retorno
pretendido. Assim, procura-se verificar até que ponto foram alcançados os objetivos
pretendidos (avaliação), bem como os custos envolvidos.
Os critérios de avaliação devem ser específicos, mensuráveis pelos instrumentos
utilizados na etapa de diagnóstico, e não apenas uma melhoria do bem-estar geral.

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1.11. Técnicas de controlo e gestão de stress profissional

Para além das suas necessidades físicas, o profissional também deve satisfazer as
suas necessidades superiores. Necessita, pois, de comunicar com os seus pares e com
aqueles que lhe são próximos de modo harmonioso, de se sentir escutado e de ter
oportunidade para expressar as suas emoções. Também é necessário que consiga o
sentimento de realização no que faz, e de viver o seu trabalho à medida dos seus ideais,
o que constitui uma proteção contra as ruminações tristes e o esgotamento. É
necessário também considerar que ao dar sem se reabastecer se corre o risco de a
longo prazo, se criar um vazio interior. É essencial preencher esse vazio com o
estabelecimento de laços de solidariedade e com o desenvolvimento de amizades e de
vínculos familiares fortes. O apoio afetivo das pessoas que se encontram à volta
constitui um escudo protetor.
Despender de tempo para estar com os amigos de conviver intimamente com
alguém que nos é querido, de estar com os familiares passando momentos agradáveis
são bons investimentos para a prevenção do esgotamento profissional.
O lazer representa também outro meio de prevenção. O trabalho deve ser
complementado com distrações que possibilitem a descontração e o esquecimento
pelo menos, por um intervalo de tempo dos problemas relacionados com o meio do
trabalho.
De igual modo, é importante proceder a uma análise do diálogo interno para
perceber as suas próprias distorções cognitivas, as suas ruminações tristes, as suas
antecipações de catastrofismo e as suas crenças irrealistas.

1.12. Técnicas de autoproteção

São de difícil aplicação, os meios para recuperação de um esgotamento profissional

porque habitualmente, exigem um longo período de paragem, supõem com frequência
uma perda económica e comportam ainda, a possibilidade de marginalização no meio.

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O primeiro ponto a reter é, primeiramente, determinar as suas fontes de

vulnerabilidade física e psicológica. É essencial que reconheça as atividades que
esgotam as suas energias e questionar-se acerca do que o fatiga mais nos seus afazeres.
Quando a sua fadiga se relaciona com o esforço físico, deve procurar meios
organizacionais mais funcionais ou solicitar ajuda. Não é vergonhoso mostrar os seus
limites. Se, à sua volta não sente, por parte dos colegas, compreensão e apoio, e a
valorização que o seu trabalho merece, corre o risco de vir a sofrer de esgotamento
profissional. É também fundamental compreender até que ponto os competitivos
podem ser evocadores de stress autodestrutivo. Frequentemente, resultam de crenças
irrealistas que ditam que é preciso ser-se sempre eficiente, que não se é apreciado
senão, tendo em conta, os sucessos que se obtém. É essencial compreender o seu
próprio comportamento e agir sobre si próprio para mudar. É também essencial o
desenvolvimento de uma autonomia que permita à pessoa transitar de uma adaptação
pela submissão a uma adaptação pela ação deliberada. Isto é, de forma que não se
sinta escravizado pela tradição hierarquizada dos meios onde se encontra inserido e
dar-se a possibilidade de se ser criativo e pessoal.
Isto significa que o profissional deve definir-se em função da sua personalidade, das
suas opiniões, dos seus desejos e dos seus próprios ideais mais do que em função do
que lhe é imposto e permitir-se à dissidência.

1.13. Técnicas de relaxamento e meditação

Em situações de stress, ficamos mais ansiosos do que o costume, os nossos músculos

tornam-se mais tensos e ficamos com o metabolismo do organismo bem mais
acelerado.
As técnicas de relaxamento que descansem ao mesmo tempo o organismo e a mente
diminuem a ansiedade, relaxam os músculos, e fazem com que o metabolismo do
organismo trabalhe mais lentamente - o que favorece o reequilíbrio e a recuperação da
energia gasta; existem várias técnicas de relaxamento que podem ser usadas:

Técnicas cognitivas:

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são técnicas em que o relaxamento é obtido a partir da focalização da nossa

atenção em imagens e pensamentos agradáveis e positivos.

Técnicas físicas:
são técnicas em que se consegue o relaxamento a partir de exercícios ou
movimentação de partes do organismo (corpo).

2. AS EMOÇÕES

2.1. Conceito de emoção

A palavra emoção, deriva de “e + movere” o que significa “mover para fora” ou “sair
de si”. Numa forma simples, pode depreender-se que, quando um indivíduo se
emociona, transmite para o exterior algo que indicie a sua emoção, podendo ser
através da voz, do corpo onde se inclui as expressões faciais ou movimentos de outra
ordem.
Uma definição de emoção, numa simplificação do processo neurobiológico, conforme
Damásio (2003), consiste numa variação psíquica e física, desencadeada por um
estímulo, subjetivamente experimentada e automática e que coloca num estado de
resposta ao estímulo, ou seja, as emoções são um meio natural de avaliar o ambiente
que nos rodeia e de reagir de forma adaptativa. Goleman (1997: 310) refere: “…emoção
como referindo-se a um sentimento e aos raciocínios aí derivados, estados psicológicos
e biológicos, e o leque de propensões para a ação. Há centenas de emoções, incluindo
respetivas combinações, variações, mutações e tonalidades”.
Pinto (2001: 243) defende: “ A emoção é uma experiência subjetiva que envolve a
pessoa toda, a mente e o corpo. É uma reação complexa desencadeada por um
estímulo ou pensamento e envolve reações orgânicas e sensações pessoais. É uma

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resposta que envolve diferentes componentes, nomeadamente uma reação observável,

uma excitação fisiológica, uma interpretação cognitiva e uma experiência subjetiva”.

2.2. Caraterísticas fisiológicas, cognitivas e comportamentos das emoções

As emoções desempenham um papel central no funcionamento psicológico humano,

o que tem sido pelo menos avocado por vários teóricos, no entanto, nem sempre a sua
definição é clara e atinge unanimidade, dependendo da ênfase dada pelas diferentes
teorias e a especificidade das componentes em que se baseiam, ou em fatores como os
genéticos, ambientais, relacionais e culturais.
Goleman (1997) defende que possuímos duas mentes, a mente racional e a mente
emocional. A primeira engloba a atenção, o pensamento, a reflexão, enquanto que a
segunda entra em ação sem pensar, é mais rápida, funciona de semáforo da vida, pois a
mente emocional consegue ler a tristeza, a raiva, a alegria num instante, sendo a mente
racional mais demorada na resposta.
No que diz respeito à relação entre a razão e a emoção, Damásio refere que:

“ Sem qualquer exceção, homens e mulheres de todas as idades, de todas as culturas,

de todos os graus de instrução e de todos os níveis económicos têm emoções, estão
atentos às emoções dos outros, cultivam passatempos que manipulam as suas próprias
emoções, e governam as suas vidas, em grande parte, pela procura de uma emoção, a
felicidade, e pelo evitar das emoções desagradáveis” (2000:55).
Ainda segundo o mesmo autor, “pensamos com o nosso corpo e com as nossas
emoções, não existindo razão pura”.
Existe portanto uma ligação entre a emoção e a cognição, em que a primeira
não pode ser entendida apenas em termos do que ocorre no interior da pessoa ou
cérebro, implicando um conjunto de transações com acontecimentos do meio
ambiente, significativos para o bem-estar do sujeito e avaliados pelo mesmo através de
uma avaliação cognitiva dos acontecimentos de forma deliberada, racional e
consciente.

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É um facto, que atualmente, se percebe que é impossível separar a razão da

emoção, facto este, que foi demonstrado por António Damásio (1995,2000),
defendendo que alguém privado das suas emoções, dificilmente consegue tomar
decisões racionais, assumindo mesmo que sem emoções não existirão raciocínios
assertivos.
Importa realçar que Damásio (2003) ao sustentar que pensamos com o corpo e com as
emoções, pois o processo de raciocínio passa pelo corpo através do que ele chama de
“estados de corpo”, constatou que na presença de lesão nos lóbulos frontais, ocorrem
perturbações no raciocínio assim como incapacidade de sentir e exprimir emoções,
verificando também que pessoas com lesões na amígdala (área essencial nas emoções)
e no córtex cingulado, apresentavam incapacidade de raciocinar corretamente e défice
na expressão emocional e no raciocínio.
Em suma, não há decisões puramente lógicas nem decisões puramente
emocionais, sendo importante um elo de ligação entre as duas a fim de tomar decisões
adequadas e “dado que também temos a capacidade de refletir e planear, temos um
meio de controlar a influente tirania da emoção: chama-se razão. Ironicamente, claro,
os motores da razão também requerem emoção, o que significa que o poder da razão é
por vezes bem modesto”.
Algumas das componentes das emoções, nomeadamente a expressiva, são visíveis e
presenciáveis facilmente, enquanto outras, como as manifestações psicofisiológicas,
seriam mais difíceis de descobrir.
De acordo com Damásio (2000) poderíamos falar de algumas emoções básicas –
emoções primárias- como:
• O medo;
• A raiva;
• A surpresa;
• A tristeza;
• A felicidade;
• A aversão.

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Representadas por uma programação inata, e de emoções mais complexas,

consideradas de emoções sociais ou secundárias, como por exemplo:
• A simpatia;
• O embaraço;
• A vergonha;
• A culpa;
• O orgulho;
• A inveja;
• A gratidão;
• A admiração;
• O desprezo.

As emoções desempenham um papel muito importante em relação ao stress. O stress,

emoções e coping são processos interdependentes, que se influenciam de forma
recíproca.

Levenson (1994) define as emoções como fenómenos psicofisiológicos de curta duração

que representam modos eficientes de adaptação às exigências colocadas pelo meio
ambiente.
Estas funcionam igualmente como um repositório de influências inatas e aprendidas,
possuindo por um lado características que são sempre as mesmas, e por outro,
constituem manifestações que podem variar de indivíduo para indivíduo, de grupo para
grupo ou de cultura para cultura. No entanto, há autores que afirmam que o ser
humano tem maior número de emoções negativas do que positivas. Zautra (2003)
assevera que o ser humano presta maior atenção aos estímulos do meio ambiente
relacionados com emoções negativas do que positivas.
As emoções evocadas nas situações de stress desempenham um papel muito
significativo, pois indicam como um ser humano está a avaliar a circunstância e ajudam-
no a compreender o comportamento subsequente que vai emitir.
• Lazarus (1999) considera que há 15 tipos de emoções que podem ocorrer durante o
stress:

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• Cólera;
• Inveja;
• Ciúme;
• Ansiedade;
• Medo;
• Culpabilidade;
• Vergonha;
• Alívio;
• Esperança;
• Tristeza;
• Felicidade;
• Orgulho;
• Amor;
• Gratidão;
• Compaixão.

As emoções do stress que costumam surgir em situações de dano, de ameaça

ou desafio, por norma correspondem a emoções negativas como a cólera, a inveja, o
ciúme, a ansiedade, o medo, a culpabilidade, a vergonha e a tristeza.
Contudo, nas situações de stress, podem aparecer emoções positivas, particularmente
quando uma situação desagradável termina (alívio), ou quando o indivíduo pensa que
algo de bom possa ainda acontecer dentro de um contexto que parece mau, revelando
um estado emocional de esperança.

Estratégias de gestão das emoções

Inteligência emocional
A capacidade de gerir as emoções, a qual Goleman posteriormente apelidou de
Autorregulação (1999), refere-se à forma como gerimos as emoções que ocorrem. No
entanto, a consciência é imprescindível no sentido de compreender e conhecer as
próprias emoções, sendo esta capacidade emergente do autoconhecimento, pois tal

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como foi referido anteriormente e corroborando a ideia de Goleman, a base da IE é a

consciência do Eu, o que nos leva a autorregular os estados emocionais, ao
autodomínio, em vez de se adotar comportamentos defensivos, de negação e
repressão do que realmente se sente. Quando experienciamos emoções como a raiva,
fúria, cólera, torna-se primário mobilizar essas energias, pois são inibidoras do bem-
estar emocional.
Apesar de o controlo e a regulação desses estados não parecer tarefa fácil, Goleman
defende algumas estratégias facilitadoras, como por exemplo, em caso de raiva, refere
que o seu controlo é facilitado pelo processo de empatia, ou seja, pensar o que se passa
com o outro, interrompendo desta forma o efeito bola de neve.
Goleman (2007: 59) estabelece os quatro domínios da inteligência emocional e as
dezoito competências associadas conforme segue:

 Competências pessoais;
 Autoconsciência;
 Autogestão;
 Competências sociais;
 Consciência social;
 Gestão das relações.

A vida de um profissional de saúde comporta alterações de harmonia interior, estados

de espírito como a ansiedade, tristeza provocados pela natureza dos cuidados de alguns
serviços, em que esta capacidade assume especial importância.

Inerentes a esta capacidade encontram-se cinco destrezas:

• O Autodomínio (gerir as emoções e impulsos negativos eficazmente);

• Inspirar Confiança (utilizando a honestidade, integridade, fiabilidade e
autenticidade);
• Ser Consciencioso (capacidade para se autogerir com responsabilidade);

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• Adaptabilidade (ter abertura a novas ideias, ser flexível em relação à mudança);

• Inovação (abertura para novas ideias, ser proactivo).

Condições que influenciam o Trabalho Emocional dos profissionais

• Experiências prévias pessoais e profissionais
• Oportunidade de analisar as suas emoções
• Disposição emocional – motivação, persistência e vontade
• Capacidade para detetar emoções/ sentimentos nos outros
• Disposição e habilidade para refletir sobre a prática
• Treino sistemático do autoconhecimento
• Género e posição dentro da equipa
• Contexto e condições de trabalho
• Ambiente de equipa e apoio entre colegas
• Estratégias de gestão emocional adequadas.

De facto, a gestão das emoções, implica a sua consciência, no sentido de as reconhecer

e posteriormente resolver problemas em caso de emoções negativas (raiva, tristeza) ou
manter preservadas as emoções positivas (alegria, felicidade).
A inteligência emocional define-se como a parte da inteligência social que envolve a
capacidade de monitorizar quer as emoções próprias quer as das outras pessoas, de
fazer a discriminação entre essas emoções e de usar essa informação para orientar o
raciocínio e as ações.
As pessoas emocionalmente inteligentes são capazes de reconhecer e usar os seus
estados emocionais, assim como os das outras pessoas, para resolver problemas e
orientar comportamentos.
As emoções são um fator intrínseco da natureza humana e não podem ser
artificialmente segregadas entre a vida pessoal - em que os sentimentos são permitidos
- e a atividade profissional - em que a lógica racional é preferida.
Ignorar as questões emocionais pode ser fatal em processos de mudança. A aversão ao
risco, a diminuição da partilha de conhecimentos e a resistência encoberta à mudança

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intensificam-se durante o período em que a criatividade e os conhecimentos são mais

necessários para efetuar mudanças ambiciosas.

Liderança:
A maneira como quem lidera a mudança lida com as emoções é mais
importante do que o conteúdo da mudança em si (emoções positivas "versus" emoções
negativas). Os trabalhadores devem ser encorajados a exprimir toda a sua gama de
emoções sem medo de represálias.
À medida que as pessoas sujeitas à mudança perdem a capacidade de raciocinar
coerentemente, por causa da pressão provocada pela transformação, a expressão do
desencantamento e da dor deve ser permitida e os gestores devem lidar com isso de
uma forma aberta, honesta e interessada.

Para tal, as organizações devem, em relação aos colaboradores:

• Primeiro, fomentar as capacidades de autocontrolo e gestão emocional;

• Em seguida, providenciar os desafios necessários à gestão da mudança e inovação;
• Em terceiro lugar, terá que fomentar soluções de compromisso.

Assim, para motivar as pessoas num processo de mudança, há que implementar a

psicologia da esperança: a expectativa e o desejo de que a nossa situação laboral futura
seja melhor (ou pelo menos igual) que a atual. Os líderes podem instilar esperança
criando objetivos de mudança que sejam significativos.
A gestão da mudança encerra um dilema importante, que de alguma forma representa
o grande paradoxo da gestão moderna: há que impulsionar a mudança e ao mesmo
tempo controlar o risco que lhe está associado.
Para potenciar a mudança e permitir à empresa competir com base no talento, os
líderes devem libertar a capacidade criativa da organização para fomentar a inovação.
Devem incentivar o talento individual, a autonomia, para que os empregados
proponham soluções inovadoras para os problemas e necessidades dos clientes. Têm
de pôr entre as suas prioridades a dimensão humana da empresa. Para controlar o risco

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associado à mudança, a gestão tem de equacionar a existência de sistemas de gestão

da aprendizagem, que propiciem que a maior autonomia seja exercida com base em
conhecimento adequado e seja
orientada no sentido da estratégia da empresa. A integração da componente técnica
com a componente humana assume assim um papel determinante na gestão da
mudança.

Gestão de comportamentos agressivos

A agressividade corresponde a um estilo de comportamento. Caracteriza-se

essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos para com os outros, com
o objetivo de fazer valer os nossos direitos à custa da submissão dos outros.
A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se à custa dos outros, os quais tende
a ignorar ou a desvalorizar. São geralmente pessoas demasiadamente críticas e
controladoras que utilizam a humilhação dos outros e a ironia para se defenderem de
possíveis ataques à sua pessoa.
Como sinais associados frequentemente ás pessoas agressivas, poderemos destacar o
falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.

Para gerir a agressividade do cliente/utente utilize a técnica ERICA:

• Escute o que o interlocutor lhe diz;
• Recapitule o assunto e mostre que o compreendeu;
• Interrogue com perguntas abertas e fechadas, com o objetivo de obter o máximo de
informação;
• Combine a forma como o assunto vai ser tratado;
• Agradeça ao cliente/utente o facto de lhe ter colocado a situação.

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Muitas pessoas difíceis têm os seus motivos pessoais/situacionais ou psicológicos.

Lembre-se que eles estão a ser difíceis por razões próprias. Não por sua causa.

Forma de atuação:
• Não personalize as situações (lembre-se que não o estão a atacar a si);
• Mantenha a calma e escute o cliente/utente;
• Concentre-se na situação e não na pessoa;
• Não o contradiga;
• Não discuta;
• Não lhe diga que é grosseiro ou mal-educado;
• Interprete corretamente o comportamento;
• Encaminhe o cliente/utente para a melhor solução;
• Gratifique-se por acalmar um cliente/utente agressivo.

Gestão de conflitos:
O conflito pode ter a sua origem nos factos que o antecederam ou ter como objetivo
desencadear uma reação no meio e nos outros.
Assim, ao analisar um comportamento ou uma situação de conflito, temos de ter em
conta os antecedentes, o comportamento em si e as suas consequências. Só assim
podemos fazer uma avaliação real da situação.
É importante registarmos com precisão todas as situações de conflito, para podermos
intervir adequadamente.
Mas os conflitos podem surgir também entre residentes e colaboradores, ou mesmo
entre colaboradores. A falta de pessoal, o excesso de responsabilidade e tarefas
distribuídas a cada colaborador, e a falta de períodos de reflexão e convívio entre as
pessoas que compõem a estrutura residencial contribuem em grande medida para um
aumento da tensão relacional.
A criação de momentos de reflexão conjunta e lazer pode diminuir o
sentimento de mal-estar e cansaço pelo excesso de trabalho, manifestado por muitos
colaboradores da área social.

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Ninguém pode cuidar bem de outro se não cuidar bem de si. Este princípio deve ser
entendido como preventivo de situações de maior dificuldade e com custos mais
elevados para a instituição.
Deve ser preocupação desta a previsão de um sistema de prevenção dessas situações e
o acompanhamento e ajuda aos colaboradores quando as mesmas ocorrem.

Mitos sobre o conflito:

O conflito no local de trabalho é disfuncional; se evitado, a situação de

conflito acaba por desaparecer; Todos os conflitos têm resolução; de um conflito
resulta sempre um vencedor e um vencido; São precisas duas pessoas para resolver o
conflito.

Verdades sobre o conflito:

O conflito vai sempre ocorrer; A maioria dos conflitos podem ser resolvidos;
os conflitos podem ajudar a fortalecer as relações; O conflito pode ser um motor de
mudança; só é necessária uma pessoa para começar a resolver o conflito.

As cinco posições de conflito

Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu
resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.

 Fuga
 Acomodação
 Competição
 Compromisso
 Colaboração

FIM.

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