Administração Aula 01 - Ajaj

Aula 01
Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)
Professor: Carlos Xavier
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Administração Pública para TRE/SE AJAJ
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier - Aula 01
AULA 01: Estrutura organizacional.
SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. Estrutura Organizacional 3
2.1. Elementos da estrutura organizacional 4
2.2. Tipos de organogramas mais comuns 22
2.3. Elementos da estrutura organizacional segundo a 25
Teoria da Contingência
2.4.Tipos de estruturas organizacionais mais comuns 26
2.5. Estrutura x questões organizacionais 35
2.6. As Configurações Organizacionais de Mintzberg 37
2.7.A organização informal 42
3. Questões comentadas 44
4. Lista de questões 63
5. Gabarito 74
6. Bibliografia Principal. 75
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Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 75
1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Na aula de hoje estudaremos os vários pontos relativos à estrutura

organizacional que podem ser cobrados em sua prova, pois é isto que está
sendo pedido em seu Edital, em outras palavras.
Ao final da aula trouxe várias questões para você praticar, mas você
verá que esse é o padrão do curso!
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da

organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente
distribuídas agrupadas e organizadas.
Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de

organizações ou grupos informais, que não são estruturados pela própria
organização, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.
Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relações de

afinidade e amizade entre os seus membros, não devendo ser ignorados pela
estrutura formal.
Para que esta última possa ser formalmente estruturada na

organização, é preciso que se leve em consideração o contexto geral em que
se insere: sua missão e objetivos, ambiente, tamanho da organização, etc.
Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabeça),

resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:
 Elementos da estrutura organizacional

 Tipos de estrutura organizacional
 As Configurações Organizacionais de Mintzberg

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Estrutura x questões organizacionais
Vamos lá!
2.1. Elementos da estrutura organizacional
Em uma das principais visões sobre esse assunto, a estrutura

organizacional deve ser pensada em função da estratégia organizacional e, na
sua definição, devem-se tomar em consideração seus seis elementos básicos:
1. A especialização do trabalho;
2. A departamentalização;
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralização e descentralização;
6. A formalização.
Vamos entender o que significa cada um deles!
A especialização do trabalho
A especialização do trabalho surge no início do século XX com a

revolução industrial, em oposição a um modelo de produção artesão, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produção de um produto como um todo.
Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se

refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas
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em funções isoladas. Quanto mais isoladas e específicas forem as funções

pode-se dizer que o trabalho é mais especializado, e quanto menos isoladas e
específicas as funções, menos o trabalho é especializado.
A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e

dividi-lo em várias partes para que cada funcionário execute apenas uma
atividade isolada em vez de a atividade inteira.
Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho

aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de máquinas e
invenções.
Apesar disso, tenha atenção! Se a questão da prova disser que em

todos os casos quanto maior a especialização maior a produtividade ela
estará errada!
Isso porque, a partir de certo ponto, a especialização passa a gerar

“deseconomias humanas”, pois os funcionários passam a achar que as tarefas
que executam são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de
absenteísmo e rotatividade do pessoal na organização.
Moral da história: a especialização do trabalho gera ganhos de

produtividade até o ponto que o trabalho se torna especializado demais,
passando a gerar insatisfação nos funcionários. Assim, deve-se buscar um
ponto ótimo de especialização do trabalho na organização.
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A departamentalização
Antes de falar de departamentalização propriamente dita, é preciso

que entendamos os principais tipos de organização clássica: a organização em
linha, a funcional (staff), e a linha-staff
A organização em linha clássica é aquela na qual um chefe possui

autoridade sobre as pessoas na organização, seguindo uma pirâmide
hierárquica. Cada chefe lida com absolutamente todos os problemas que
surgem na execução de tarefas por seus funcionários, fazendo com que eles se
tornem generalistas. Você verá muito esse tipo de estrutura em pequenos
negócios, onde um chefe termina mandando em tudo que se passa na
organização, sem ser especialista em nada.
A organização funcional clássica é idealizada com base no princípio de

assessoria (staff). Este princípio propõe a existência de áreas especializadas no
conhecimento em cada função administrativa. Os chefes seriam verdadeiros
especialistas, e o funcionário teria que consultar o chefe apropriado para a
atividade específica que estiver desempenhando - produção, compras,
qualidade, etc. Na visão clássica de Taylor, isso faria com que cada funcionário
tivesse vários chefes funcionais - já que na organização funcional a supervisão
dos funcionários passa a ser considerada um elemento funcional, e não mais
linear.
Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o

modelo de organização linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de
órgãos de execução, com autoridade linear, e outros órgãos de assessoria,
com especialização funcional. Nas organizações contemporâneas, mesmo os
órgãos lineares podem ser especializados por meio do uso de uma
departamentalização funcional especializada, como veremos mais adiante.
Existem outros modelos organizacionais, mas por razões didáticas

estudaremos os mesmos um pouco mais à frente. Elaborei um quadro-resumo
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com características, vantagens e desvantagens desses três tipos de

organização, conforme apresentado por Chiavenato (2007):
Tipos de Características Vantagens Desvantagens

organização.
Autoridade linear / Estrutura simples e Estabilidade e constância
única; de fácil e clara das relações formais;
Linhas formais de compreensão; Autoridade linear baseada
comunicação; Clara definição das no comando único e
Centralização das responsabilidades; direto;
decisões; Facilidade de Exagera a função de
Formato piramidal. implantação; chefia e de comando;
Linear Estabilidade; A unidade de comando
Ideal para pequenas torna o chefe um
empresas; generalista;
Ideal para situações À medida que a empresa
de permanência e cresce, há um
estabilidade. congestionamento das
linhas formais de
comunicação.
Autoridade funcional Fornece o máximo Diluição e consequente
ou dividida; de especialização perda de autoridade de
Linhas diretas de nos diversos órgãos; comando;
comunicação; Permite a melhor Subordinação múltipla;
Descentralização das supervisão técnica Tendência à concorrência
Funcional decisões; possível; entre especialistas;
(baseada no Ênfase na Desenvolve Tendência à tensão e
princípio de especialização. comunicações conflitos dentro da
especialização do diretas e sem organização;
staff) intermediação; Confusão quanto aos
Separa as funções objetivos.
de planejamento e
de controle das
funções de
execução.
Fusão da estrutura Assegura assessoria Possibilidade de conflitos
linear com a especializada e entre órgãos de linha e
funcional; inovadora; de staff;
Coexistência entre as 01181557410
Mantém atividade Dificuldade na obtenção e

linhas formais de conjunta e na manutenção do
comunicação com as coordenada de equilíbrio entre linha e
linhas diretas de órgãos de linha e de staff.
comunicação; staff.
Linha-staff
Separação entre
órgãos operacionais
(executivos) e órgãos
de apoio
(assessores);
Hierarquia e
especialização
reunidas.
Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para

complementar a relação que apresentei acima para vocês, trago a definição
das principais formas estruturais da organização segundo Daft (1999, apud Da
Silva e Pinheiro, 2004), já que essas definições as vezes são objeto de
concurso exatamente como estão a seguir:
 Funcional. Própria para organizações que atuam em

ambientes seguros, sem necessidade de mudanças
tecnológicas, favorecendo assim a especialização
profissional. Seus pontos fortes são a possibilidade de
economia de recursos humanos nas unidades
organizacionais e o desenvolvimento de habilidades
especializadas. Os pontos fracos são a resposta lenta às
modificações ambientais e um menor número de
inovações.
 Divisional. Aplicável a empresas que operam em
ambientes mutáveis de média a alta instabilidade. Seu
ponto forte é a adaptação das unidades a diferentes tipos
de produtos, regiões e clientes. O ponto fraco é a
duplicação de recursos humanos e materiais pelas
divisões, aumentando os custos da empresa.
 Híbrida. É utilizada por organizações de grande porte que
possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.
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Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais

utilizada em contextos instáveis e com tecnologia não-
rotineira. Seu ponto forte é permitir que a organização
obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto
e eficiência nas unidades organizacionais. O ponto fraco é
conduzir a conflitos entre divisões e departamentos.
 Matricial. Empregada em contextos bastante instáveis,
onde cada demanda recebida do ambiente é tratada por
um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes são
o compartilhamento flexível de recursos humanos e a

adequação para decisões complexas. Os pontos fracos são
a ocorrência de dupla autoridade, o que pode ser
frustrante e confuso para os participantes, e a
necessidade de os participantes possuírem grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas.
 Orientada para processos. Utilizada para evoluir de
uma formação funcional para uma estrutura mais flexível,
coordenada por equipes. Os pontos fortes são a redução
do isolamento entre os departamentos e a diminuição do
tempo de resposta, com decisões mais ágeis. Os pontos
fracos são a dupla subordinação das equipes
interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a
descentralização não planejada.
Além dessas, destaco ainda a existência dos seguintes tipos de

estrutura organizacional em geral:
 Organizações adhocráticas: trata-se de soluções de

estrutura ad hoc (aqui e agora) para administrar na incerteza e
no contexto de mudanças. São estruturações temporárias,
flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para realizar uma
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missão passageira.
 Estrutura em rede: são estruturas flexíveis de trabalho
interligado de unidades organizacionais e equipes. Há elevada
conectividade entre as partes, que desenvolvem suas funções
com autonomia e de forma auto-coordenada.
Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura

organizacional mais à frente. É preciso saber de sua existência para poder
entender a departamentalização, mas é preciso entender a
departamentalização para bem compreender essas estruturas! Mas tenha
tranquilidade, a cobrança em provas trata essas coisas (estruturas e
departamentalização) como se fosse uma só coisa!
Tendo em vista estes modelos organizacionais, é importante termos

em conta que a organização cria departamentos/áreas para agrupar o trabalho
especializado, melhorando o seu funcionamento - trata-se da
departamentalização.
De forma parecida com as configurações organizacionais clássicas

que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posições de
linha (órgãos de execução – onde a tomada de decisão é mais rápida) ou
posição de staff (órgãos de assessoramento – que não tomam decisões,
apenas aconselham). Os órgãos de execução realizam suas atividades dentro
de seu próprio escopo e estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento
(staff) são especialistas em uma área e agem como verdadeiros consultores
internos por toda a organização, estando ligados aos níveis decisórios
competentes.
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As organizações podem se estruturar com base nesses dois tipos de

órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a especialização
com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o
conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em staff, nem a
tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha!
- Carlos... muitas vezes ouço falar dos departamentos em um

“organograma”... o que é isso?
- R.: Organograma é o gráfico que serve para representar como a

estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias,
áreas, departamentos, etc.
Veja, na figura a seguir, um exemplo padrão de organograma de

organização em linha e staff, com as posições de cada órgão indicadas entre
parênteses.
Presidência
Assessoria de Gestão
de Pessoas (órgão de
staff)
Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria

Operações (órgão de linha) Administrativo-
(órgão de linha) 01181557410
finnanceira
(órgão de linha)
OBS.: Além do tipo de organograma apresentado acima, existem

outros tipos, que veremos em um tópico específico...
Atenção ao fato de que esse gráfico se chama organograma. As

vezes as bancas tentam confundir o candidato ao mencionar o fluxograma,
que é um gráfico típico da exibição do fluxo de processos, e não da estrutura
de uma organização! Cuidado!
Vejamos os principais tipos de departamentalização e como são

cobrados em provas:
 Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades

são organizadas de acordo com as funções desempenhadas,
como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes
organizações essa departamentalização pode assumir diferentes
contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de
treinamento, fisioterapia, imóveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem é a especialização do trabalho,
sendo mais propícia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanças. Possui como principal desvantagem a tendência
de descumprimento de prazos e orçamentos, pois o foco estará
em cada função, e não na organização como um todo.
 Departamentalização por produto ou serviço: é quando a
organização se organiza internamente de acordo com aquilo
que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seção de
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calças, seção de roupas intimas, seção de camisas (em uma

loja de departamento).
 Departamentalização geográfica: acontece quando os
departamentos de uma organização são organizados em função
de critérios geográficos ou territoriais. Um exemplo são as
empresas que se organizam por regiões: norte, sul, nordeste,
centro-oeste, sudeste. Cada uma das “regionais” são
departamentos organizados com base geográfica. Esse modelo
tem a desvantagem de aumentar o custo da organização por

incorrer em repetição de funções em cada região.
 Departamentalização divisional: acontece quando se divide
grandes organizações em diferentes divisões para cada área de
negócios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia
para definição de suas estratégias. Abaixo de cada divisão as
funções administrativas são repetidas, fazendo com que cada
divisão pareça com uma empresa por si só. Tipicamente fala-se
em divisão por processos e por produtos. É aplicável a
ambientes mutáveis e instáveis, pois faz com que cada divisão
da organização passe a lidar com uma parte específica do
ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da
organização por incorrer em repetição de funções.
 Departamentalização por processos: são estruturas modernas
que vêm sendo adotadas pelas organizações mais
recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo)
de cada processo de trabalho, interligando as várias partes da
organização em processos que agregam valor. Pode-se dizer,
portanto, que elas possibilitam flexibilidade de atuação com
base nas necessidades de cada cliente, interno ou externo.
Pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes
quanto de produtos. Exemplos são os bancos de investimento,
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que muitas vezes se organizam em processos de frente de

negócio e processos de suporte de negócios.
 Departamentalização por clientes: algumas organizações
utilizam para se organizar em função de clientes únicos
(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.
Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,
etc.
 Departamentalização por projeto: algumas organizações criam

departamentos em função dos projetos que estão sendo
desenvolvidos. Trata-se de uma forma interessante de lidar
com problemas complexos associados ao desenvolvimento de
projetos. Cabe lembrar que os projetos são atividades
temporárias que produzem resultados exclusivos. Se a banca
relacionar essas características na prova, você saberá que se
trata da departamentalização por projeto!
 Departamentalização mista: acontece quando a organização
utiliza mais de um critério para compor diferentes partes de sua
estrutura, sendo bastante comum.
A relação de tipos de estrutura e de departamentalização reúne

diferentes visões de diferentes autores para facilitar sua vida no concurso. De
qualquer forma, dado o nível de cobrança, resolvi fazer uma lista de vantagens
e desvantagens dos principais tipos de departamentalização cobradas, tendo
como base Chiavenato (2007):
Departamentalização Vantagens Desvantagens

Permite agrupar Enfoque introvertido;
especialistas sob uma Subobjetivação (cada área
única chefia comum; com foco nos seus objetivos
Garante o máximo de
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específicos e poucos com foco
utilização das nos objetivos gerais da
habilidades técnicas organização);
das pessoas; Pressão elevada sobre a
Permite forte economia cúpula organizacional para
de escala pela coordenar o todo;
Funcional utilização integrada de As pessoas ficam bitoladas à
pessoas e suas sua área de especialização;
competências; Todos são especialistas -
Aglutina pessoas generalistas não conseguem
concentrando sua se desenvolver para ter uma
competência com visão geral da organização;
eficácia; Os conflitos de interesses e
Permite manter o objetivos entre as áreas se
prestígio das funções tornam fortes;
principais da A coordenação
organização; interdepartamental se torna

Reflete um dos mais reduzida;
altos níveis de auto- A estrutura tende a ser muito
orientação e burocrática e formalizada;
introversão Trata-se de uma estrutura
administrativa. inadequada às mudanças.
Fixa responsabilidade Duplicação de recursos e de

dos departamentos por esforços;
produtos/serviços ou Risco de obsolescência
linha; técnica;
Facilita a coordenação Contraindicada para
interdepartamental; ambientes estáveis;
Facilita a inovação; Não é indicada para empresas
Indicada para com poucos produtos;
Por produtos /
circunstâncias Enfatiza a coordenação em
serviços
mutáveis; detrimento da especialização;
Permite flexibilidade Insegurança das pessoas
quando alguns produtos
perdem ênfase ou saem do
mercado;
Carreiras profundamente
ligada às condições dos
produtos.
Imprescindível quando A coordenação entre
as circunstâncias departamentos fica em
demonstrarem sua segundo plano;
necessidade Pode levar a um desequilíbrio
(organização de poder na organização;
extrovertida); Termina criando necessidades
Encoraja o sucesso em de maior investimento em
territórios; recursos distribuídos por
Territorial/geográfica
Fixa responsabilidade territórios;
do desempenho por Aumenta o problema do
território; controle no nível mais elevado
O desenho da 01181557410
da organização.
organização na base da
estrutura pode
acompanhar as
variações regionais.
Foco no cliente; Demais atividades da empresa
Divisão e adequação do podem se tornar
trabalho em função do secundárias/acessórias em
cliente; face da preocupação com o
O cliente é mais cliente;
Por clientes importante; Os demais objetivos da
Cultura de atendimento organização podem ser
ao cliente; sacrificados em função da
Organização conhece satisfação do cliente;
bem o cliente; O processo decisório da
É o tipo de organização empresa passa a depender do
mais extrovertida. próprio processo decisório dos

clientes;
Pelas razões anteriores,
costuma ser utilizada apenas
no nível operacional da
organização.
É possível extrair A mudança tecnológica pode
máximo rendimento levar a elevados custos de
dos equipamentos e dá mudança nos processos - o
tecnologia; que pode tornar a adaptação
A tecnologia se torna impossível;
um ponto focal para o Em ambientes que necessitem
Por processo
sucesso; de produtos com mudanças
Áreas se tornam mais frequentes este tipo de
interligadas, com departamentalização deixa de
processos integrados e ser indicável.
com foco nos clientes -
internos e externos.
Esforços convergentes; O foco é muito operacional;
Recursos alocados A temporalidade da estrutura
temporariamente; também gera desvantagens;
Possibilidade de Os participantes podem ficar
desenvolvimento de angustiados ao final do
produtos e soluções projeto, por não saber se
complexas. serão alocados em um novo
projeto;
Cada projeto utiliza recursos e
Por projetos
competências específicas,
muitas vezes não
aproveitáveis por outros
projetos;
Foco exclusivo no projeto;
Outros tipos de
departamentalização mais
permanentes se fazem
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necessários.
Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
Você deve ter em mente ainda que diferentes critérios de

departamentalização podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organização,
criando uma estrutura mista. Uma rede de distribuição de alimento pode se
organizar, em um primeiro nível, por meio da departamentalização por clientes
(atacado e varejo), em um segundo nível por posição geográfica (grandes
regiões); e assim sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um

organograma:
Presidência
Atacado Varejo
Região Região
Norte-Nordeste Sul-Sudeste-
Centro-Oeste
A Cadeia de Comando
A cadeia de comando é um conceito que já foi tido como o alicerce

para a estruturação de uma organização. É ela que indica a linha de autoridade
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que vai do topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização.
Dois conceitos ligados à cadeia de comando que merecem ser

mencionados são o conceito de autoridade e de unidade de comando.
A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posição dar

ordens e de essas serem atendidas pelo funcionário.
A unidade de comando, princípio da Administração Clássica de Fayol,

afirma que cada pessoa pode ter apenas um chefe, não devendo haver
nenhum caso de dupla subordinação.
Apesar da unidade de comando ainda ser um conceito muito utilizado

para a estruturação de várias organizações, tem se tornado cada vez menos
relevante, à medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades
de comunicação por meio de recursos de Tecnologia da Informação (TI), as
organizações matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que
discutiremos mais a diante nessa aula.
Cabe destacar neste ponto a existência de três níveis de influência na

organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático
e o operacional:
1. Nível estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia

organizacional, sendo responsável pela visão da organização
como um todo (visão holística), com processos integrados de
forma sistêmica para a interação com o ambiente. É voltado
para o atendimento dos objetivos de longo prazo da
organização como um todo
2. Nível tático: são os níveis intermediários da organização, que
desmembram a visão estratégica da organização em planos
específicos para cada área e departamento. O que se busca é
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que cada setor contribua para a organização.

3. Nível operacional: é o nível mais baixo da hierarquia
organizacional, onde as tarefas são desenvolvidas no dia-a-dia.
Inclui os supervisores diretos e os funcionários que fazem o
dia-a-dia da organização acontecer. Utiliza-se de métodos
claros para implementar tudo aquilo que foi estabelecido nos
níveis acima de forma mais abrangente. Busca contribuir para
os resultados do setor, e da organização (como consequência).
A amplitude de controle
A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários cada

gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Assim,
quando dizemos que uma organização tem amplitude de controle de 8, quer
dizer que cada gestor possui 8 funcionários sob sua coordenação direta.
Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com

que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
funcionários. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle
faz com que surjam vários níveis gerenciais para separar os operários e a
diretoria-geral da organização, aumentando os custos, tornando a
comunicação vertical mais complicada e promovendo uma supervisão rígida e
de baixa autonomia para os subordinados.
Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o

pensamento administrativo moderno, pois promovem o “achatamento” da
pirâmide organizacional através da redução de seus níveis hierárquicos. Dessa
forma, a comunicação vertical flui melhor, os custos são reduzidos, os
processos decisórios passam a ser mais ágeis, a organização se torna mais
flexível, o cliente se aproxima mais do topo da organização e os funcionários
garantem maior autonomia de trabalho. 01181557410
A descentralização, desconcentração e a delegação
Atenção pessoal: Não misture com os conceitos de

centralização/descentralização e concentração/desconcentração da disciplina
de administração pública, que muitos já estudaram.
Na administração pública brasileira, descentralização é a

transferência do exercício das atividades de uma pessoa jurídica central da
Administração Pública Direta (o governo) para outra pessoa jurídica da
Administração Pública Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentração de
atividades seria a transferência de responsabilidades, dentro da própria
Administração Pública Direta, do centro de poder para níveis mais baixos por
meio do uso de repartições do órgão público que assumiriam responsabilidades
específicas e teriam maior poder de decisão sobre aquilo que são responsáveis.
No estudo de administração geral, por outro lado, é comum

falar-se sobretudo em “descentralização”, sendo ela um único
elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à
base da pirâmide organizacional e menos próxima do centro de poder.
Neste sentido, a tendência moderna é a estruturação das

organizações de forma mais descentralizada, de modo que os níveis inferiores
da hierarquia possam tomar decisões sobre seus trabalhos e rotinas, o que
gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, além de possibilitar maior
autonomia para que os níveis hierárquicos inferiores possam resolver os
problemas pertinentes às suas áreas de atuação.
A delegação de competências, por sua vez, consiste em transferir

competência para alguém hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
a tomada de decisão e as ações propriamente ditas possam ser empreendidas
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com maior agilidade e rapidez.
Há diferenças, entretanto, entre descentralização e delegação. A

descentralização ocorre através de mudanças estruturais na organização,
enquanto a delegação é um simples ato de um superior de delegar, mediante
documento formal apropriado (quando for necessário), a competência para
algo.
Deste modo, a descentralização possui caráter permanente e é

impessoal, enquanto a delegação possui caráter transitório e é, na maioria das
vezes, pessoal e nominal a alguém.
Devemos lembrar sempre ainda que a competência pode ser

delegada, mas a responsabilidade não. Assim, na delegação de
competência, a autoridade que delega continua responsável pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralização, tanto a
competência quanto a responsabilidade são entregues a uma parte específica
da organização por meio da própria estrutura organizacional, sendo visível em
questões como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.
Por fim, devo destacar que você não deve ficar com dúvidas se a
banca falar em delegação como instrumento da descentralização, pois alguns
autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e não diferentes entre si,
como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administração para concursos não é

tão fácil quanto a maioria das outras matérias, mais “preto-no-branco”...
Conclusão: é preciso memorizar e também entender!
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A formalização
A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas

dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização
seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização.
Formalização alta implica em comportamentos mais padronizados e

menor flexibilidade e autonomia de atuação, o contrario acontecendo para
organizações e funções com baixa formalização.
Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padrões

rígidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuação, devendo
apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar
mais apropriada às características da turma.
2.2. Tipos de organograma mais comuns
Como já vimos, organograma é o gráfico que apresenta a estrutura

de uma organização. Em sua essência, os organogramas podem apresentar os
órgãos da empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos (de forma
genérica), as vinculações entre os órgãos, os níveis administrativos e a
hierarquia. Eventualmente é possível encontrar ainda informações sobre o
nome do dirigente do órgão, o efetivo total de pessoal de cada órgão, as
relações de autoridade, etc.
Os organogramas podem ser de diferentes tipos. O mais comum e

mais utilizado é o chamado organograma tradicional/clássico/vertical,
elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que
representam a relação de subordinação, conforme abaixo:
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Presidência
Assessoria de Gestão
de Pessoas (órgão de
staff)
Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria

Operações (órgão de linha) Administrativo-
(órgão de linha) finnanceira
(órgão de linha)
Dentre os não tradicionais, é importante destacar a existência do

organograma circular ou radial como representação da estrutura de uma
empresa. Trata-se de um modelo que destaca o trabalho em equipe em uma
organização orgânica, não tendo a preocupação contínua de apresentar uma
clara hierarquia de cima para baixo.
Ao contrário, esse modelo de organograma apresenta a organização

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do centro para as extremidades, como forma de atenuar a visão hierárquica

clássica da organização. Geralmente é mais utilizado em organizações
modernas, de tecnologia e do terceiro setor.
Um bom exemplo prático é o do Banco Central do Brasil. Vamos

observá-lo:
Note que a presidência da instituição está no centro, enquanto os

órgãos subordinados estão mais na periferia do gráfico. Neste caso, onde há
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linhas/setas indicando a subordinação radial, também pode ser chamado de

organograma solar. Note que o raio define um grupo de órgãos participantes
da diretoria colegiada (sem subordinação entre si), e os outros órgãos estão
em outro raio.
Outra importante forma de representação radial está representada

abaixo:
Fonte: IESES/IFT-SC/Magistério - Gestão/2009
Este foi um exemplo de organograma cobrado em prova. Note que os

raios não demonstram claramente uma relação de subordinação entre os
órgãos do centro para a periferia. É uma forma de destacar (visualmente) a
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importância do trabalho em equipe.
2.3. Elementos da estrutura segundo a Teoria da

Contingência
Segundo a Teoria da Contingência, todas as organizações possuem

diferenciação e integração internas:
a. A diferenciação representa as divisões internas da

organização, através da especialização de funções e
tarefas em cargos, áreas e departamentos específicos.
Tipicamente, as partes da organização responderão
apenas às partes do ambiente que são importantes para
suas tarefas.
b. A integração, por sua vez, é o processo oposto à
diferenciação, consistindo em demandas do ambiente que
unem as várias partes especializadas da organização,
mediante a coordenação de esforços.
Com isto em mente, a organização precisa que os departamentos

estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas áreas de atuação, mas
que estejam integrados para atender às demandas do mercado como um todo.
A organização de sucesso consegue coordenar diferenciação e integração de
acordo com a necessidade do ambiente, e não de acordo com seus próprios
desejos!
2.4. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.
Já estudamos alguns modelos organizacionais e critérios de

departamentalização. Após aquele 01181557410
estudo inicial, quero reforçar sua

aprendizagem dos seguintes modelos gerais de estruturação das organizações:
 Estrutura simples;
 Burocracia;
 Estrutura matricial;
 Organização sem fronteiras;
 Organizações virtuais;
 Organização enxuta (downsizing);
 Modelo mecanicista;
 Modelo orgânico;
 organização holográfica.
Vamos estudá-los um a um.
Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, possuindo

baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalização.
Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura são a sua

simplicidade, agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das
responsabilidades.
Esse tipo de estrutura se torna inadequado à medida que a

organização cresce, dada a necessidade de maior descentralização.
Burocracia
A burocracia é calcada na padronização de normas e procedimentos

para o funcionário, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
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grande especialização, alta formalização de regras e regulamentos,

departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude
de controle, e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser

realizadas de maneira eficiente, desde que não surjam aspectos imprevistos,
pois estes fariam o processo “travar” até a resolução do problema pelos níveis
hierárquicos mais elevados.
A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunções, que são

comportamentos inesperados da organização e seus membros:
1. A internalização das regras e apego aos regulamentos: as

regras e regulamentos, por serem tão importantes, deixam
de ser meios e passam a ser o próprio objetivo da
organização;
2. Excesso de formalismo e de papelório: A necessidade de
documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos,
etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelório
acumulado pela organização;
3. Resistência às mudanças: Como tudo na burocracia é
padronizado, o funcionário se acostuma aos padrões pré-
estabelecidos e fica mais difícil implementar mudanças na
organização, quando isto se faz necessário. As pessoas
tendem a resistir às mudanças e classificá-las como
desnecessárias;
4. Despersonalização dos relacionamentos: Como a burocracia
é impessoal no tratamento do relacionamento entre os
funcionários, que são tratados como iguais e em função de
seus cargos na organização, o relacionamento entre as
pessoas passa a seguir também este rito, de modo que as
pessoas passam a não conhecer os colegas pelo nome, mas
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sim pelo cargo, número de matrícula, etc., chegando ao

ponto de não buscarem qualquer aproximação pessoal com
os colegas de trabalho;
5. Categorização como base do processo decisório: As decisões
são categorizadas para serem definidas com base em
determinado nível hierárquico ou com base em
regulamentos, deixando pouco espaço para que as decisões
sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com
base em processos decisórios mais criativos em busca de

uma solução real para o problema;
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigação de seguir rotinas e
procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente
limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de
melhores caminhos para a organização;
7. Exibição de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema
que deixe claro o poder de determinados cargos sobre
outros. Estes sinais vêm por meio de uniformes, salas,
mesas, título dos cargos, etc.;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
público: uma vez que a burocracia é centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o público externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.
Estrutura matricial
É um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A

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estrutura matricial geralmente combina a departamentalização funcional com a

departamentalização por projetos. Além dessa possibilidade, toda estrutura
que combinar dois tipos de departamentalização em um só poderá ser
chamada de matricial.
É uma excelente alternativa de estruturação para as organizações

que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada função em cada um dos projetos.
Assim, é uma estrutura que permite uma melhor coesão do grupo de

trabalho, permitindo que haja uma boa comunicação da comunicação do líder
do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe está também
estruturada por projeto/produto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a

dificuldade que surge devido à dupla subordinação dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nível de autoridade sentido pelo líder do projeto/produto.
Vejam uma das possíveis representações dessa matriz no

organograma a seguir.
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A visão típica é a que combina uma departamentalização por

processos com uma departamentalização funcional. Neste tipo de matriz,
podemos ter as seguintes classificações da matriz de estrutura:
 Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a

autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo
poucos projetos ou baixa importância dos mesmos para a
organização.
 Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de projeto e
os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada.
 Matriz de projetos (ou matriz forte): é aquela na qual a maior
autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos
recursos necessários. É adequada em organizações onde os
projetos representam parte importante e prioritária do trabalho.
Organização sem fronteiras
É um modelo de organização mais moderno idealizado por Jack

Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia básica por trás desse conceito
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é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle

ilimitada e a substituição dos departamentos por equipes autônomas.
Trata-se de um modelo que não foi atingido nem pela própria GE, que
já fez alguns progressos nesse sentido.
Organizações virtuais / em rede
A organização virtual, também chamada de organização em rede,

organização modular, ou celular, têm foco em seu negócio principal (core
business) e terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais. O que
se busca é a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que passa a se
concentrar naquilo que sabe fazer melhor.
Como as organizações estruturadas sob este modelo são mais

horizontalizadas, flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se
adaptam bem às contingencias ambientais e são mais permeáveis à
comunicação e à recepção de feedback do que boa parte dos outros modelos
organizacionais.
Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de

forma intensiva.
A principal vantagem desse tipo de estrutura é sua flexibilidade,

enquanto sua principal desvantagem é que, devido ao estado fluido e de
reorganização permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e
responsabilidades não são claros, o que favorece o surgimento do
comportamento político.
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Organização enxuta
A organização mais enxuta é uma meta dos processos de downsizing,

que se baseiam em práticas de venda de unidades de negócios, fechamento
filiais e redução do número de funcionários. O grande objetivo aqui é reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional.
Organização Holográfica
Trata-se de um modelo utilizado na visão da organização como um

cérebro.
A organização vista como um cérebro (uma das visões de Morgan) se

estrutura com base em duas ideias centrais:
 O cérebro é um sistema de processamento de informações que

pode aprender a aprender; e
 O cérebro seria um sistema holográfico, onde as capacidades
necessárias para o funcionamento do todo se encontram
representadas nas partes.
A organização seria, deste modo, similar ao cérebro. No que tange à

sua estruturação, para garantir uma organização do tipo holográfico é
importante que se consiga o seguinte:
 Garantir a presença do todo em cada parte;

 Criar conexões e redundâncias;
 Desenvolver especialização e generalização ao mesmo tempo;
 Possuir capacidade de auto-organização.
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Considerando essas necessidades, existem 4 princípios básicos que

precisam ser tomados em conta para a implementação da concepção
holográfica nas organizações:
1. Princípio das funções redundantes: Cada parte possui

funções redundantes entre si, de modo a se engajar em um
conjunto de funções em vez de desempenhar apenas atividades
relativas a uma função. Em outras palavras, cada parte da
organização exerceria funções de toda a organização como

finanças, compras, marketing, recursos humanos, etc.
2. Princípio da variedade de requisitos: segundo esse
princípio, todos os elementos de uma organização considerada
como sistema autorregulador devem incluir dimensões críticas
do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se
auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade
do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema
devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema
interage.
3. Princípio da mínima especialização criativa: para esse
princípio, a organização deverá especificar apenas o que for
absolutamente necessário para que a atividade em análise
ocorra, e nada mais. Com isso, é possível criar uma situação em
que a investigação e a criatividade tomem o lugar do
planejamento burocrático, dando espaço para que a organização
encontre sua própria forma de se organizar.
4. Princípio de aprender a aprender: a organização deve
desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
aprender coisas novas, estando aberta às mudanças ambientais
e à possibilidade de desafiar seus próprios pressupostos
operacionais. Existem quatro diretrizes básicas para isso: a)
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encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitação de

erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na análise e
solução de problemas complexos; c) evitar a imposição de
estruturas; d) fazer intervenções para criar estruturas e
processos que ajudem a implementar outros processos.
Organização Atomizada
Geralmente mencionada em conjunto com a organização holográfica.

Na verdade, é mais uma característica do que uma estrutura por si só.
A atomização implica na criação de equipes descentralizadas que

possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de
decisão relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a
flexibilidade da organização.
Apesar disso, a atomização faz com que existam vários “átomos” pela
organização, por isso é necessário que a organização atomizada seja intensiva
em comunicação entre as várias equipes para que os objetivos da organização
sejam alcançados.
Modelo Mecanicista
Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho

altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalização,
hierarquização gerencial, comunicações verticais, autoridade baseada no
cargo, direitos e obrigações bem definidos e funções bem delineadas. É um
modelo associado à burocracia (que já vimos aqui), sendo mais apropriado às
organizações em ambientes estáveis.
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Modelo Orgânico
Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo

está mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado em
termos de níveis hierárquicos (sua estrutura é horizontal), havendo ainda
menor padronização e formalização dos procedimentos. Além disso, fala-se em
liderança e não em autoridade formal, as comunicações são mais horizontais e
a estrutura organizacional é flexível.
2.5. Estrutura x questões organizacionais.
Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional,

o Modelo Orgânico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discussão sobre
em que situações eles se tornam mais ou menos adequados.
No que diz respeito à estratégia, as organizações orgânicas são mais

adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura solta
e flexível. Quando buscam a redução de custos, o modelo mecanicista é mais
apropriado, pois sua previsibilidade leva à redução de custos dos processos e
até mesmo de pessoal, que não precisa ser altamente especializado, já que
todos os procedimentos estão predeterminados. Organizações que adotam
uma estratégia de imitação, por sua vez, precisam adotar estruturas que
misturem características do Modelo Orgânico e do Mecanicista, para permitir
custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo.
Quanto ao tamanho das organizações, à medida que ele cresce o

Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizações tendem a
precisar de mais níveis hierárquicos, regras e regulamentos. Devo destacar,
entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma
vez que organizações de milhares de empregados que contratam mais 500
pessoas não necessitam de grandes mudanças estruturais, ao contrário de
uma pequena organização de 50 funcionários que, de uma só vez, precisa
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contratar mais 500 deles.
No que diz respeito à tecnologia utilizada pela organização, o mais

importante é que sua estrutura esteja adequada às tecnologias utilizadas.
Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
utilizadas, mais adequado será o modelo mecanicista. Quanto menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgânico
será apropriado.
O ambiente é outra questão que afeta a estrutura. Quanto mais

complexo, dinâmico e escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a
estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estável e abundante for o
ambiente, mais o modelo mecanicista será apropriado.
Para finalizar a discussão sobre estrutura organizacional, é

importante que você tenha em mente que não há um modelo ótimo no que diz
respeito à motivação dos funcionários. Maior ou menor flexibilidade,
autonomia, formalização, etc., devem ser pensados em função das
necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivação dos
funcionários e a busca dos objetivos estratégicos da organização.
2.6. As Configurações Organizacionais de Mintzberg
Além de considerar as perspectivas que já vimos, devemos também

ter em mente as configurações organizacionais de Mintzberg.
Para Mintzberg, todas as organizações possuíam as mesmas partes

básicas que serviriam como base para a estruturação de toda a organização.
Essas partes são:
1. Cúpula estratégica: é aqui que se encontram as pessoas com

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a responsabilidade geral pela organização, como o presidente

da empresa, diretores de nível mais elevado e conselhos
estratégicos. São as pessoas da cúpula que são responsáveis
por fazer com que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e atenda às necessidades dos que detêm o poder sobre a
mesma, como os acionistas e o governo.
2. Linha intermediária: é o elo entre a cúpula estratégica e o
núcleo operacional, coordenando o fluxo de informações entre
esses dois níveis e intervindo no fluxo de decisões.
3. Núcleo operacional: é aqui que as operações acontecem. Ele

assegura os insumos para a produção, transformando-os em
produtos e realizando a sua distribuição.
4. Tecnoestrutura: é composta pelos profissionais que exercem
funções técnicas, sendo responsáveis pela formatação do
trabalho da organização.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): é a área que
tem a função de dar o suporte às atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.
6. Ideologia: é uma parte viva da organização, sendo
representada como o sistema de crenças e tradições da
organização atuante sobre toda ela.
Mintzberg define ainda a existência de diferentes mecanismos de

coordenação dos trabalhos organizacionais que também são úteis para
definição das configurações organizacionais. São eles:
1. Ajustamento mútuo: o trabalho fica sob controle dos

trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um
processo de comunicação informal.
2. Supervisão direta: aqui o papel de um determinado indivíduo
passa a incluir a responsabilidade pela orientação,
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acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras,

sendo o seu supervisor direto.
3. Padronização dos processos: os processos, quando
padronizados, possibilitam melhores condições para controle
dos trabalhos pela supervisão direta, permitindo inclusive que
esta possa ter uma maior amplitude de controle.
4. Padronização de outputs (saídas): a padronização das
saídas dos processos, como a padronização de produtos em
uma linha de produção, por exemplo, possibilita o controle dos

resultados esperados pela organização. O foco aqui deixa de ser
em como as coisas acontece para se voltar para quais os
resultados obtidos.
5. Padronização de habilidades: a padronização ocorre nas
habilidades das pessoas que são necessárias para a execução
do trabalho. Parte dessa padronização já vem de fora da
organização (como de universidades, por exemplo), mas ela
pode se preocupar em treinar os funcionários nas habilidades
padrão que devem ser desenvolvidas.
6. Normas, regras e doutrinação: a coordenação de atividades
pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de
processos de doutrinação para coordenar as atividades.
Como consequência de todas essas percepções é possível identificar

as seguintes estruturas organizacionais principais:
 Estrutura simples: é mais apropriada às empresas pequenas

e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande
amplitude de controle na cúpula estratégica e nenhuma nas
unidades de assessoria. A linha intermediária possui amplitude
de controle insignificante. É uma estrutura bastante “achatada”.
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O principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta e

a parte chave da organização é a cúpula estratégica.
 Burocracia mecanizada: é uma estrutura na qual as funções
são padronizadas, há centralização vertical e descentralização
horizontal, e as ações são planejadas. Tende a existir em
organizações mais antigas e em ambientes simples e estáveis.
O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos
processos e a parte chave da organização é a tecnoestrutura.
 Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada

com linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio bem
desenvolvida. Aqui as habilidades são padronizadas, sendo
muito comum o estabelecimento de treinamento, a
especialização de tarefas e a descentralização vertical e
horizontal. Continua uma estrutura burocrática, mas já muito
descentralizada e mais flexível, sendo adequada a um ambiente
estável porém complexo. O principal mecanismo de
coordenação é a padronização de habilidades e a parte chave
da organização é o núcleo operacional.
 Estrutura divisionalizada: é uma estrutura representada por
uma pequena cúpula estratégica à qual estão ligadas uma
pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de
assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
divisões da organização, que são, cada uma delas,
representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma
estrutura adequada a organizações grandes e atuantes em
mercados diversificados. Os gerentes intermediários precisam
ter mais poder para gerenciar os seus negócios. A estrutura é
agrupada de acordo com os mercados em que atua e há um
sistema de controle de desempenho das divisões e alguma
descentralização vertical. O principal mecanismo de
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coordenação é a padronização dos resultados e a parte-chave

da organização é a linha intermediária.
 Adhocracia: visão estrutural criada por Alvin Toffler e
popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura
adhocrática) é uma estrutura temporária voltada para projetos
e situações específicas, sendo um conceito ligado ao de força-
tarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas
organizações através do incentivo à renovação – que acontece
por conta da criatividade dos indivíduos. Trata-se de uma
estrutura capaz de gerar inovações sofisticadas, uma vez que

mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc.
É uma estrutura com baixa formalização do comportamento,
tendente à organicidade e possui grande especialização
horizontal baseada no treinamento formal. O principal
mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo e a parte-
chave da organização é a assessoria de apoio.
 Missionária: É a “sexta configuração”. É importante destacar
que Mintzberg fala expressamente em 5 configurações básicas,
criando uma situação complicada para a organização
missionária: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5
configurações, no final de seu livro, ele diz que há uma
tendência em se reconhecer a missionária como uma sexta
configuração, onde a o mecanismo de coordenação principal
seriam as normas, regras e doutrinação e a parte principal seria
a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo
de coordenação também seriam algo a ser reconhecido... Então
aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de
coordenação e configurações básicas.
Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocês quanto aos

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tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenação e a

parte-chave da organização:
Principal mecanismo Parte-chave da

de coordenação organização
Estrutura simples Supervisão direta Cúpula estratégica
Burocracia Padronização dos Tecnoestrutura
mecanizada processos
Burocracia Padronização de Núcleo operacional
profissional habilidades
Estrutura Padronização dos Linha intermediária
divisionalizada resultados
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de apoio
Missionária Normas, regras e Ideologia
doutrinação
2.7. A organização informal.
Além da estrutura organizacional formal, que é aquela desenhada

pela organização em seus organogramas, etc., existe também a chamada
organização informal.
A organização informal é a estrutura não formalizada de

relacionamentos entre os membros da organização, que envolve aspectos
como formação espontânea de grupos e equipes, liderança informal,
comunicação informal, etc.
- Mas a organização informal é algo positivo ou negativo para

o funcionamento da organização? 01181557410
- R.: Depende!
Em sistemas organizacionais mais autoritários, a existência de uma

organização informal é considerada uma ameaça às relações de poder vigentes
e à própria estrutura formal. Em sistemas super-rígidos sua existência chega a
seja a ser até mesmo reprimida.
Conforme a organização se torna mais aberta ao ambiente, às novas

ideias e à inovação, ela passa a considerar a organização informal mais
importante, chegando até a considerá-la vital nos casos de organizações

inovadoras e que precisam da participação mais ativa dos indivíduos.
Neste contexto, a comunicação flui com maior rapidez e agilidade, as

decisões são tomadas rapidamente e a participação das pessoas no processo
decisório tende a dar maior legitimidade às decisões, fazendo com que o
compromisso dos funcionários com a organização aumente.
Valorizar a organização informal, deste modo, gera um processo

motivacional mais relevante nos funcionários, fazendo com que seu
desempenho tenda a subir.
- Mas Carlos, se o concurso falar algo genérico do tipo “no mundo

contemporâneo, a organização informal deve ser reconhecida e estimulada
pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade”, estará certo
ou errado?
- Pessoal, eu não gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar,

você deve considerar certo. É que os processos participativos são cada vez
mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizações e
para o maior compromisso do funcionário.
Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje.
Um forte abraço e até a próxima aula!

01181557410
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
3. Questões comentadas
QUESTÕES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Odontologia/2015)

Sobre as estruturas organizacionais, considere:
I. O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é
efetuado de acordo com critérios de departamentalização que,
entre outros, podem ser: por produtos, por clientes ou por área
geográfica.
II. Dentre as relações formais verificadas na estrutura
organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade de
linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão
diretamente sobre seus subordinados.
III. A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol,
pressupõe, no primeiro nível de departamentalização, as
funções de produção, comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
Comentário:
Vamos ver cada um dos itens:
I) Certo. Existem diferentes critérios de departamentalização, e os
critérios mencionados são todos corretos.
II) Certo. Um dos pontos importantes na estrutura é a autoridade em
linha, corretamente descrita pela questão.
III) Errado. Essa alternativa exige que você conhecesse também o
princípio da autoridade única de Fayol (unidade de comando), que está
relacionado com a Teoria Clássica da Administração (assunto de Teoria Geral
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da Administração). Para este princípio não é possível haver dupla subordinação

(como acontece na estrutura matricial). Esse é um item sem pé nem cabeça.
GABARITO: C.
2. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP/2015) Sobre estrutura

organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no
delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior
será a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que
descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários
departamentos, assegura que, na operação, não exista a
estrutura informal.
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é

aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo
de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da
organização traduzidas em funções bem delineadas é uma
característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de
controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o
número de níveis hierárquicos.
Comentário:
Questão bem formulada. Vamos ver cada uma das alternativas:
A) Errada. De fato, descentralização e centralização são elementos
importantes a serem decididos. Apesar disso, quanto maior a centralização
maior será a possibilidade de controle pelos níveis mais elevados da
organização.
B) Errada. Não tem sentido afirmar que a formalização assegura a
inexistência de uma organização informal, pois ela sempre existirá em algum
grau.
C) Errada. Um exemplo onde o princípio não é aplicável é a
departamentalização matricial.
D) Certa. Está corretíssima, é isso mesmo!
E) Errada. Na verdade, quanto menor a amplitude de controle, maior
será a cadeia de comando, para um mesmo número de funcionários.
GABARITO: D.
3. (FCC/Técnico do CNMP - Administração/2015) A

estrutura organizacional por Projetos apresenta como
vantagem:
a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa
de satisfazer os clientes.
c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas
complexos. 01181557410
d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas,

máquinas e produção em massa.
e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no
comportamento regional ou local.
Comentário:
A departamentalização por projetos apresenta como principais
vantagens: esforços convergentes, recursos alocados temporariamente,
possibilidade de desenvolvimento de produtos e soluções complexas. É uma
forma de lidar com a complexidade de fazer coisas novas.
GABARITO: C.
4. (FCC/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) Sobre

estrutura organizacional e tipos de departamentalização,
é correto afirmar que a
a) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização

do trabalho, maior satisfação das pessoas, maior concentração
e utilização dos recursos especializados.
b) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta
qualificação e a quebra do princípio da unidade de comando, de
Taylor.
c) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a
facilidade na análise dos resultados (os mais variados) e na
coordenação das atividades-meio e atividades-fim para a
realização do produto ou serviço.
d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições
que cuidam do menor, do índio e dos imigrantes.
e) vantagem da estrutura Funcional está no fato de
proporcionar uma maior integração entre departamentos,
facilitando a gestão por processos.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Não tem nenhuma relação com as vantagens da estrutura
por processos.
B) Errada. Toda errada. Matricial usa pessoas em dupla subordinação,
rompendo com o princípio da Unidade de Comando de Fayol.
C) Errada. Não tem relação nenhuma com a departamentalização por
produto/serviço.
D) Certa. Um exemplo diferente de departamentalização por cliente,
mas que está certo.
E) Errada. Ao contrário: a estrutura funcional gera mais
desintegração entre os departamentos.
GABARITO: D.
5. (FCC/TRT16/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) Considere os tipos de
departamentalização e as características na tabela
abaixo. 01181557410
Tipos de Características
departamentalização
A Por Produtos ou I Exemplos na Administração pública seriam
Serviços as instituições que cuidam do menor, do
índio, dos imigrantes, ex-combatentes, etc.
B Por Funções ou II Implica a utilização de pessoal de alta
Funcional qualificação técnica em virtude das
exigentes demandas. Quebra o princípio de
Fayol sobre unidade de comando.
C Por Clientes ou III Fixa a responsabilidade por resultados,
Clientela porém tem como desvantagem a
concentração de poder em determinados
gestores.
D Por Projetos IV Têm como vantagens maior especialização

do trabalho, maior satisfação das pessoas,
maior concentração e utilização dos
recursos especializados
A correta correlação entre o tipo de departamentalização
e suas características consta em:
a) A-I; B-II; C-III; D-IV.
b) A-IV; B-III; C-II; D-I.
c) A-III; B-IV; C-I; D-II.
d) A-II; B-IV; C-I; D-III.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.
Comentário:
Essa questão não é perfeita, mas é aceitável e seria possível resolvê-
la.
Os itens A, B e C estão relacionados diretamente com os números
correspondentes na alternativa C. As relações são exatamente as verificadas
na teoria.
Já a departamentalização por projetos chama atenção: nem todos os
autores falam que ela, por si só, vai de encontro ao princípio da unidade de
comando de Fayol. O consenso é que, quando a departamentalização por
projeto cria uma estrutura matricial, o princípio será derrubado.
Ainda assim era possível chegar à resposta da questão.
GABARITO: C.

Administrativa/2014) A organização "X, Y, Z" tem como
missão "Promover a pacificação social oferecendo uma
prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos
litígios trabalhistas” e uma das diretorias é a
Administrativa-financeira, composta por 3 setores:
financeira, recursos humanos e administração de
materiais. 01181557410
Considere:
I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a
delegação de autoridade de cada uma, envolvendo a
combinação de uma forma possível.
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um
exemplo de departamentalização por clientela.
III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria
administrativo-financeira possibilita uma visão sistêmica e
integrada de todos os objetivos da organização.
IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais
horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a
aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situação hipotética,

está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) III e IV.
Comentário:
Questão esquisita. Vejamos:
I) Errado. Departamentalização é o agrupamento de pessoas em
função de um critério específico. Essa questão fala em "dividir" pessoal,
conforme "delegação de autoridade", envolvendo "combinação de uma forma
possível". Completamente sem sentido.
II) Errado. A departamentalização utilizada neste caso foi a funcional.
III) Errado. A departamentalização funcional torna a visão bitolada, e
não integrada.
IV) Certo. De fato, qualquer organização que se torne mais horizontal
(com foco no processo, e não na função), mais coordenados serão os trabalhos
entre si. O item foi mal redigido, mas o significado era esse.
GABARITO: B.
7. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organização na qual existem dois tipos de órgãos: os
órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se estrutura
organizacional.
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geográfica. 01181557410
Comentário:
A estrutura organizacional que sobrepõe uma estrutura fixa e de apoio
funcional a uma outra estrutura organizada por projeto ou produto é a
estrutura matricial, conforme previsto na alternativa B.
GABARITO: B.
8. (FCC/Sergipe Gás S.A. Assistente Técnico-Administrativo

- RH/2013) Estrutura Organizacional é
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais
pessoas, servindo como base para a departamentalização.
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o
conjunto de atribuições a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e

segue até os trabalhadores não gestores, passando
sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida
para dirigir a tomada de decisões.
Comentário:
Questão interessante e bem formulada. A FCC está se parecendo
cada vez mais com o Cespe em provas de administração geral! Na verdade,
todas as bancas estão com tendência a utilizar o padrão Cespe que exige
reflexão sobre o conteúdo!
Vamos entender a questão?! Ela busca que o candidato interprete
qual das alternativas melhor representa um conceito geral para estrutura
organizacional.
- E o que é a estrutura organizacional? Trata-se da base de
funcionamento da organização, sendo ela que define como as tarefas estão
formalmente distribuídas agrupadas e organizadas. Em outras palavras, é a
forma geral de estruturação das atividades e divisão de tarefas e trabalhos na
organização. É exatamente o que está na alternativa C, que é a resposta!
Muitos de vocês podem estar em dúvidas nas outras alternativas,
pois todas estão relacionadas com estrutura (apesar de não defini-la). Então
vamos analisá-las:
Errada. Na verdade, a departamentalização é que é parte da
estrutura, não é?! Além disso, uma só pessoa não faz estrutura...
Errada. A posição de uma pessoa na estrutura e o conjunto de
atribuições constitui o seu cargo.
Errada. A cadeia de comando é parte da estrutura, e não sua
01181557410
definição.
Errada. Trata-se das normas da empresa, não de sua estrutura.
GABARITO: C.

- RH/2013) Considere as informações abaixo.
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas

características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
Comentário:
Questão bem “direta ao ponto”, e de nível fácil. Bastava você lembrar
que a estrutura matricial (ou departamentalização matricial - os termos as
vezes se confundem!) busca combinar dois outros tipos - tipicamente o por
projetos e funcional. Assim, você saberia relacionar II - 1 e saberia que a letra
a) contém a resposta.
Além disso, a departamentalização funcional é mencionada como a
divisão por especialização, o que está certo (I -2). Por fim, a administração por
projetos foi caracterizada por um pequeno detalhe mais específico: que as
atividades são temporárias, uma vez que os projetos serão sempre
temporários!
GABARITO: A.
10. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Introduz transformações na
personalidade dos seus participantes que levam à rigidez,
às dificuldades no atendimento aos clientes e à
ineficiência, transformações essas responsáveis pelo que
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chama de disfunções ou consequências imprevistas.

Na frase acima Merton está se referindo à estrutura
a) burocrática.
b) de cooptação.
c) coercitiva.
d) ideológica.
e) moderna.
Comentário:
A estrutura organizacional que tende a gerar diferentes disfunções
por conta de sua rigidez é a estrutura burocrática, conforme previsto na
alternativa A.
As outras alternativas buscam apenas confundir o candidato.
GABARITO: A.
11. (FCC/TRT-7-CE/Analista Judiciário - TI/2009) Uma

estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das
características dos tipos de departamentalização por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.
Comentário:
Questão bastante direta ao ponto.
A representação mais comum da estrutura matricial nas organizações
é aquela que combina a departamentalização funcional com a
departamentalização por projeto, conforme apresentada na alternativa A.
GABARITO: A
12. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)

Organizações com estruturas caracterizadas pela
formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas
por objetivos e integradas por comunicações intensivas,
são
a) táticas
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratégicas.
Comentário:
As organizações que possuem as características mencionadas pela
questão são as atomizadas. São elas que possuem diferentes equipes
descentralizadas pela organização, cada uma com seus objetivos, e que devem
se comunicar intensamente para que os objetivos da organização como um
todo possam ser alcançados com sucesso.
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GABARITO: D.
13. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Quando

se estrutura a organização por unidades
autogestionárias, a autoridade e a responsabilidade
atribuídas atraem o poder para o nível
a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
e) central.
Comentário:
Nesta questão, puramente interpretativa, o foco era o candidato
saber o que significa “autogestionária”. Não se trata de nenhuma teoria sobre
estrutura organizacional, mas apenas o conhecimento de que cada unidade, ou

parte da organização, faz a sua “auto gestão”, sem interferências diretas
vindas do nível estratégico.
Assim, o que se percebe é que a autoridade e responsabilidade
descem na hierarquia, passando do nível estratégico para os níveis mais
baixos, ou seja, para o tático e finalmente o operacional.
GABARITO: B
14. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Estrutura

altamente orgânica, com pouca formalização do
comportamento; especialização do trabalho é altamente
horizontalizada; tendência a agrupar especialistas;
adoção da descentralização seletiva das equipes
localizadas em vários pontos da organização, envolvendo
vários grupos formados por gerentes de linha,
especialistas operacionais e assessores. Trata-se de
estrutura organizacional do tipo
a) estrutura simples
b) matricial.
c) divisionalizada.
d) burocrática mecanizada.
e) adhocrática.
Comentário:
A questão oferece características facilmente associáveis à adhocracia,
ou estruturas adhocráticas. Vamos lembrar alguns detalhes a mais sobre este
tipo estrtural:
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GABARITO: E.
15. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas / Gestão de TI)

Estratégia, estrutura organizacional e processos
administrativos são os fatores que compatibilizam a
arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho são os projetos.

II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços
nos projetos.
III. A organização de cada projeto é temporária.
IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. É uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às
propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais
Comentário:
Questão com gabarito polêmico. Vamos analisar cada um dos itens
para pensar com que estrutura ele se relacionaria:
Na estrutura por projetos a unidade de trabalho é constituída por
projetos. Na estrutura matricial forte eles também são o foco.
nos projetos.
Matricial. É nessa estrutura que os órgãos permanentes (funcionais)
atuarão ajudando os órgãos temporários (projetos).
Tanto por projeto quanto matricial. O projeto será sempre
temporário, por definição.
Matricial, pois resolveria melhor a complexidade.
Matricial, pois possui mais de uma dimensão.
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O problema vem agora: percebemos que as características são

tipicamente da estrutura matricial, mas algumas delas também servem para as
estruturas por projetos.
A questão pede que você veja que “Os itens I, II, III, IV e V referem-
se, tipicamente, às propriedades das estruturas”...
Bem, todos eles juntos estarão relacionados à estrutura matricial. Se
tomados em separado, poderemos considerar matricial e por projetos.
A banca considerou como correta a alternativa que aponta para
“matricial”, portanto sabemos que eles pensaram em todos os itens juntos...
GABARITO: B.
16. (FCC/TRT-8/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organização
a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.
Comentário:
Como se percebe pelo gráfico, esta organização possui um grupo
executivo central que coordena as atividades de diferentes atividades que são
executadas por terceiros para garantir foco no negócio e flexibilidade.
Note que as seguintes atividades são desenvolvidas por outras
organizações desvinculadas: desenvolvimento de produtos, propaganda,
fabricação, vendas.
Assim, trata-se claramente do modelo virtual, conforme diz a teoria.
GABARITO: C.
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Administrativa/2010) Ao definir a estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho;
agrupamento de funções; custos e número de níveis de
comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio;
tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.
c) mão de obra necessária; características dos clientes;
amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções
essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de

comando; amplitude de controle; centralização/descentralização
e formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada;
amplitude de controle; divisão de poder e distribuição
geográfica.
Comentário:
Os seis elementos básicos para definir a estrutura são:
 A especialização do trabalho;
 A departamentalização;
 A cadeia de comando;
 A amplitude de controle;
 A centralização e descentralização;
 A formalização.
A pergunta é: precisava decorar?
R.: Não! Se você parar para entender o que significa cada um desses
elementos com clareza, você pode não lembrar deles decorado, mas saberá
facilmente identificar os principais e perceber quais elementos citados por uma
questão como essa não fazem sentido, sendo fácil chegar até a resposta certa.
GABARITO: D.
18. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo

Especializado/2010) A estrutura organizacional na qual
existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida
limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
Comentário: 01181557410
Questão bem direta ao ponto.

O comando já adianta que se trata de uma organização que combina
órgãos por projeto com órgãos funcionais.
Assim, fica claramente identificado que se trata da estrutura
matricial.
GABARITO: C.
19. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O tipo híbrido de
departamentalização no qual existem os órgãos
principais de trabalho, que têm vida limitada à duração
do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes,
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados é denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Comentário:
Mais uma questão objetiva que vai direto ao ponto, pedindo que você
conheça a organização matricial padrão: projetos x funcional!
GABARITO: A.

Especializado/2010) Na busca por melhorias estruturais
e consistentes, as empresas modernas estão
abandonando suas antigas estruturas e aderindo à
estrutura por
a) funções.
b) áreas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nível de produtividade.
Comentário:
Questão interessante, que requer que o candidato tenha a visão geral
de que a estrutura mais tradicional é a por funções, mas ela possui o problema
de criar estruturas verticais rígidas.
A visão mais atual, por outro lado, é a de que os processos de
trabalho são mais importantes, devendo a organização se estruturar em função
deles, pois são os mesmos que agregam valor para os clientes internos e
externos da organização.
Você poderia responder sabendo apenas sobre estrutura
organizacional? SIM!
Mas, no futuro, quando você estudar a gestão por processos, verá
que a resposta para esta questão ficará ainda mais clara na sua cabeça!
01181557410
GABARITO: C.
21. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee/ 2008) Estrutura

comportamento; sua especialização do trabalho é
altamente horizontalizada, baseada em treinamento
formal; tendência a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propósitos de organização interna
divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no
mercado, que visam a execução de um trabalho
específico; adota a descentralização seletiva das equipes
especialistas operacionais e assessores. Estas são

características da estrutura organizacional denominada
a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.
Comentário:
Nesta questão a FCC praticamente reeditou a questão cobrada em
2006 no concurso do Banco Central. Literalmente, eles mudaram apenas
algumas palavras para caracterizar as organizações adhocráticas.
GABARITO: C.
22. (FCC/MPE-RS/Assessor - Administração/2008) O que

caracteriza uma estrutura organizacional de tipo
matricial é:
a) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas
em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções
habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.
b) a combinação de formas de departamentalização funcional e
de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que
se tornam autônomas e auto-suficientes para decidir sobre seu
trabalho.
d) a reunião de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apóiam
os primeiros.
Comentário:
Qual a essência da organização matricial, minha gente?!
A combinação de dois critérios de departamentalização em uma só
estrutura, tipicamente por projeto e funcional, conforme está na alternativa B.
01181557410
A assertiva mencionou ainda a possibilidade de combinar a

departamentalização funcional com aquela por produto, o que não cria
problema algum!
GABARITO: B.
23. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2002) Uma estrutura organizacional é
representada pelo
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
d) Organograma.
e) "Layout".
Comentário:
O recurso gráfico utilizado para representar uma estrutura

organizacional é o organograma.
GABARITO: D.
24. (FCC/TRE-CE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2002) A estrutura organizacional que
centraliza o poder de decisão no presidente e nos
departamentos subordinados é a
a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
Comentário:
Na verdade, a estrutura que centraliza o poder de centralização seria
a “centralizada”, mas esta não é uma opção, então temos que pensar: a
centralização é algo mais tradicional, típico dos departamentos formais
divididos por responsabilidades?
R.: SIM! Então a estrutura que vamos associar diretamente a estas
características, no caso desta questão, é uma só: a funcional.
GABARITO: E.
25. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria -

Administrador/2010) Organizações que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a
maior eficiência e motivação, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
Comentário: 01181557410
As estruturas mais flexíveis são aqueles que atuam em rede, com

foco no negócio central, e com equipes integradas por meio de comunicações
intensivas.
Assim, a única alternativa que se relaciona corretamente está na letra
B.
GABARITO: B.
26. (FCC/TRT-3/Analista Judiciário-Estratística/2009) O

tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar
com situações de maior complexidade nos ambientes
externos e internos é a
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
Comentário:
Em geral, quando as bancas falam em “complexidade” no ambiente
estão se referindo à organização matricial, pois ela é a única que possibilita
uma organização com dupla departamentalização, possibilitando lidar melhor
com a complexidade ambiental.
GABARITO: A.
27. (FCC/TRF 1ª Região / Analista Judiciário - Área

Administrativa/2006) Entre as ferramentas de
planejamento à disposição do administrador aquela que
representa graficamente por meio de uma matriz a
relação entre as atividades/decisões mais significativas
de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os
principais cargos/áreas/funções envolvidas (as colunas),
é
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
Comentário:
Em outras palavras, qual o instrumento que mostra em um gráfico as
relações da estrutura organizacional matricial?!
- R.: O Organograma!
Neste caso, a questão buscou adicionar uma pitada de pimenta ao
chamar o organograma de “linear”. Mas na verdade é isso mesmo! O
organograma descrito não apresenta relação de staff, apenas de linha!
GABARITO: B.
28. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior – Administrador/2009)

Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin
01181557410
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro

"Adhocracy ? The Power to Change":
I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas
oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual
enquanto caminho para a renovação organizacional.
II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que
respeita menos os princípios clássicos de gestão, e
especialmente a unidade de comando.
III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que
conta com todos os procedimentos típicos das organizações
burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a
obtenção de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida,

impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades
funcionais autônomas.
V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além
de uma precisa definição de papéis, embora com alguma
dificuldade no fluxo de comunicação informal.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Comentário:
Basta lembrarmos o que seria a Adhocracia para que fique fácil
entender quais os itens estão certos:
Vamos agora olhar cada um dos itens:

01181557410
Certo. Pode-se dizer que ela busca o aproveitamento (e a

identificação) de oportunidades com base na criatividade e na renovação!
Certo. Ela estimula muito a inovação. Certamente a banca “forçou a
barra” ao dizer que ela é a que mais estimula, pois seria necessário comparar
com absolutamente todos os modelos estruturais que alguém já criou no
mundo... mas era possível considerar da forma que ela disse, pois dá para
olhar os itens que estão redondamente errados e comparar as alternativas
disponíveis.

Errado. O foco é a renovação através da criatividade. É o oposto da
burocracia!
Errado. Ao contrário: haverá especialistas e serão formadas equipes!
Errado. Os papeis são mais fluidos, justamente o oposto da
burocracia. Além disso, o fluxo de comunicação tende a ser fácil.
GABARITO: A

Administrativa/2014) Sobre as estruturas
organizacionais formais considere:
I. A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria
demonstra tendência de perda de inovação na gestão pública.
II. Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois
permite otimizar recursos e aumentar a especialidade.
III. A representação gráfica da estrutura organizacional é feita
pelo fluxograma, que é reconhecido juridicamente de fato e de
direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura
organizacional tende-se a um aumento da amplitude de controle
das chefias.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV. 01181557410
e) II.
Comentário:
Vamos olhar cada um dos itens:
Errado. Ao contrário, ao transformar uma estrutura em linha em uma
linha-staff, percebe-se a tendência de ganho de inovaçãao.
Certo. Apesar de mal redigida, a assertiva diz essencialmente que a
departamentalização funcional é uma possibilidade, e que ela aumenta a
especialização e otimiza o uso de recursos (gera economias de escala).

direito.
Errado. O gráfico que representa a estrutura é o organograma.
das chefias.
Certo. Quanto menor a cadeia de comando, maior a amplitude de
controle.
Assim, II e IV estão certas.
GABARITO: D.
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4. Lista de questões
QUESTÕES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Odontologia/2015)

Sobre as estruturas organizacionais, considere:
I. O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é
efetuado de acordo com critérios de departamentalização que,
entre outros, podem ser: por produtos, por clientes ou por área
geográfica.
II. Dentre as relações formais verificadas na estrutura
organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade de
linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão
diretamente sobre seus subordinados.
III. A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol,
pressupõe, no primeiro nível de departamentalização, as
funções de produção, comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
2. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP/2015) Sobre estrutura

organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no
delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior
será a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que
descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários
departamentos, assegura que, na operação, não exista a
estrutura informal. 01181557410
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é

aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo
de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da
organização traduzidas em funções bem delineadas é uma
característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de
controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o
número de níveis hierárquicos.
3. (FCC/Técnico do CNMP - Administração/2015) A

estrutura organizacional por Projetos apresenta como
vantagem:
a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.

b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa
de satisfazer os clientes.
c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas
complexos.
d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas,
máquinas e produção em massa.
e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no
comportamento regional ou local.
4. (FCC/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) Sobre

estrutura organizacional e tipos de departamentalização,
é correto afirmar que a
a) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização
do trabalho, maior satisfação das pessoas, maior concentração
e utilização dos recursos especializados.
b) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta
qualificação e a quebra do princípio da unidade de comando, de
Taylor.
c) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a
facilidade na análise dos resultados (os mais variados) e na
coordenação das atividades-meio e atividades-fim para a
realização do produto ou serviço.
d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições
que cuidam do menor, do índio e dos imigrantes.
e) vantagem da estrutura Funcional está no fato de
proporcionar uma maior integração entre departamentos,
facilitando a gestão por processos.

Administrativa/2014) Considere os tipos de
departamentalização e as características na tabela
abaixo. 01181557410
Tipos de Características
departamentalização
A Por Produtos ou I Exemplos na Administração pública seriam
Serviços as instituições que cuidam do menor, do
índio, dos imigrantes, ex-combatentes, etc.
B Por Funções ou II Implica a utilização de pessoal de alta
Funcional qualificação técnica em virtude das
exigentes demandas. Quebra o princípio de
Fayol sobre unidade de comando.
C Por Clientes ou III Fixa a responsabilidade por resultados,
Clientela porém tem como desvantagem a

concentração de poder em determinados
gestores.
D Por Projetos IV Têm como vantagens maior especialização
do trabalho, maior satisfação das pessoas,
maior concentração e utilização dos
recursos especializados
A correta correlação entre o tipo de departamentalização
e suas características consta em:
a) A-I; B-II; C-III; D-IV.
b) A-IV; B-III; C-II; D-I.
c) A-III; B-IV; C-I; D-II.
d) A-II; B-IV; C-I; D-III.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.

Administrativa/2014) A organização "X, Y, Z" tem como
missão "Promover a pacificação social oferecendo uma
prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos
litígios trabalhistas” e uma das diretorias é a
Administrativa-financeira, composta por 3 setores:
financeira, recursos humanos e administração de
materiais.
Considere:
I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a
delegação de autoridade de cada uma, envolvendo a
combinação de uma forma possível.
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um
exemplo de departamentalização por clientela.
III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria
administrativo-financeira possibilita uma visão sistêmica e
integrada de todos os objetivos da organização.
IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais
01181557410
horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a

aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situação hipotética,
está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) III e IV.
7. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organização na qual existem dois tipos de órgãos: os
órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,

permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se estrutura
organizacional.
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geográfica.

- RH/2013) Estrutura Organizacional é
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas.

- RH/2013) Considere as informações abaixo.
01181557410
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas

características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
10. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Introduz transformações na
personalidade dos seus participantes que levam à rigidez,
às dificuldades no atendimento aos clientes e à
ineficiência, transformações essas responsáveis pelo que

chama de disfunções ou consequências imprevistas.
Na frase acima Merton está se referindo à estrutura
a) burocrática.
b) de cooptação.
c) coercitiva.
d) ideológica.
e) moderna.
11. (FCC/TRT-7-CE/Analista Judiciário - TI/2009) Uma

estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das
características dos tipos de departamentalização por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.
12. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)

Organizações com estruturas caracterizadas pela
formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas
por objetivos e integradas por comunicações intensivas,
são
a) táticas
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratégicas.
13. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Quando

se estrutura a organização por unidades
autogestionárias, a autoridade e a responsabilidade
01181557410
atribuídas atraem o poder para o nível

a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
e) central.
14. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Estrutura

comportamento; especialização do trabalho é altamente
horizontalizada; tendência a agrupar especialistas;
adoção da descentralização seletiva das equipes
especialistas operacionais e assessores. Trata-se de

estrutura organizacional do tipo
a) estrutura simples
b) matricial.
c) divisionalizada.
d) burocrática mecanizada.
e) adhocrática.
15. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas / Gestão de TI)

Estratégia, estrutura organizacional e processos
administrativos são os fatores que compatibilizam a
arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
nos projetos.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às
propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais

Administrativa/2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organização
01181557410
a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.

Administrativa/2010) Ao definir a estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho;
agrupamento de funções; custos e número de níveis de
comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio;
tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.
01181557410
c) mão de obra necessária; características dos clientes;

amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções
essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralização/descentralização
e formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada;
amplitude de controle; divisão de poder e distribuição
geográfica.

Especializado/2010) A estrutura organizacional na qual
existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida
limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os

orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
19. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O tipo híbrido de
departamentalização no qual existem os órgãos
principais de trabalho, que têm vida limitada à duração
do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes,
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados é denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.

Especializado/2010) Na busca por melhorias estruturais
e consistentes, as empresas modernas estão
abandonando suas antigas estruturas e aderindo à
estrutura por
a) funções.
b) áreas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nível de produtividade.
21. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee/ 2008) Estrutura

01181557410

comportamento; sua especialização do trabalho é
altamente horizontalizada, baseada em treinamento
formal; tendência a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propósitos de organização interna
divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no
mercado, que visam a execução de um trabalho
específico; adota a descentralização seletiva das equipes
especialistas operacionais e assessores. Estas são
características da estrutura organizacional denominada
a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.
22. (FCC/MPE-RS/Assessor - Administração/2008) O que

caracteriza uma estrutura organizacional de tipo
matricial é:
a) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas
em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções
habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.
b) a combinação de formas de departamentalização funcional e
de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que
se tornam autônomas e auto-suficientes para decidir sobre seu
trabalho.
d) a reunião de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apóiam
os primeiros.
23. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2002) Uma estrutura organizacional é
representada pelo
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
d) Organograma.
e) "Layout".
24. (FCC/TRE-CE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2002) A estrutura organizacional que
centraliza o poder de decisão no presidente e nos
01181557410
departamentos subordinados é a
a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
25. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria -

Administrador/2010) Organizações que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a
maior eficiência e motivação, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.

d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
26. (FCC/TRT-3/Analista Judiciário-Estratística/2009) O

tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar
com situações de maior complexidade nos ambientes
externos e internos é a
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
27. (FCC/TRF 1ª Região / Analista Judiciário - Área

Administrativa/2006) Entre as ferramentas de
planejamento à disposição do administrador aquela que
representa graficamente por meio de uma matriz a
relação entre as atividades/decisões mais significativas
de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os
principais cargos/áreas/funções envolvidas (as colunas),
é
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
28. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior – Administrador/2009)

Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro
"Adhocracy ? The Power to Change":
01181557410


a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Administrativa/2014) Sobre as estruturas
organizacionais formais considere:
direito.
das chefias.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
01181557410
5. Gabarito.
1-C 11-A 21-C

2-D 12-D 22-B
3-C 13-B 23-D
4-D 14-E 24-E
5-C 15-B 25-B
6-B 16-C 26-A
7-B 17-D 27-B
8-C 18-C 28-A
9-A 19-A 29-D
10-A 20-C
01181557410
6. Bibliografia Principal.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
 DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas

Organizacionais em Categorias de Workflow. Informática Pública, v.6 (1),
p.11-31, 2004.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
01181557410

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Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)

Professor: Carlos Xavier

AULA 01: Estrutura organizacional.

Na aula de hoje estudaremos os vários pontos relativos à estrutura

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da

Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de

Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relações de

Para que esta última possa ser formalmente estruturada na

Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabeça),

 Elementos da estrutura organizacional

Estrutura x questões organizacionais

2.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais visões sobre esse assunto, a estrutura

Vamos entender o que significa cada um deles!

A especialização do trabalho surge no início do século XX com a

Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se

em funções isoladas. Quanto mais isoladas e específicas forem as funções

A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e

Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho

Apesar disso, tenha atenção! Se a questão da prova disser que em

Isso porque, a partir de certo ponto, a especialização passa a gerar

Moral da história: a especialização do trabalho gera ganhos de

Antes de falar de departamentalização propriamente dita, é preciso

A organização em linha clássica é aquela na qual um chefe possui

A organização funcional clássica é idealizada com base no princípio de

Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o

Existem outros modelos organizacionais, mas por razões didáticas

com características, vantagens e desvantagens desses três tipos de

Tipos de Características Vantagens Desvantagens

Mantém atividade Dificuldade na obtenção e

Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para

 Funcional. Própria para organizações que atuam em

Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais

o compartilhamento flexível de recursos humanos e a

Além dessas, destaco ainda a existência dos seguintes tipos de

 Organizações adhocráticas: trata-se de soluções de

Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura

Tendo em vista estes modelos organizacionais, é importante termos

De forma parecida com as configurações organizacionais clássicas

As organizações podem se estruturar com base nesses dois tipos de

- Carlos... muitas vezes ouço falar dos departamentos em um

- R.: Organograma é o gráfico que serve para representar como a

Veja, na figura a seguir, um exemplo padrão de organograma de

Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria

OBS.: Além do tipo de organograma apresentado acima, existem

Atenção ao fato de que esse gráfico se chama organograma. As

Vejamos os principais tipos de departamentalização e como são

 Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades

calças, seção de roupas intimas, seção de camisas (em uma

tem a desvantagem de aumentar o custo da organização por

que muitas vezes se organizam em processos de frente de

 Departamentalização por projeto: algumas organizações criam

A relação de tipos de estrutura e de departamentalização reúne

Departamentalização Vantagens Desvantagens

organização; interdepartamental se torna

Fixa responsabilidade Duplicação de recursos e de

mais extrovertida. próprio processo decisório dos