Aula 03

Aula 03
Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)
Professor: Carlos Xavier
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Administração Pública para TRE/SE AJAJ
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier - Aula 03
AULA 03: Planejamento Estratégico. (parte II:

SWOT, BSC, Modelo Porter)
SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. Análise do ambiente interno e externo. 3
2.1. Análise do ambiente interno. 4
2.2. Análise do ambiente externo. 5
3. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 7
4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e 16
Estratégias Genéricas.
4.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. 17
4.2. As três estratégias competitivas genéricas. 29
4.3. A cadeia de valor. 31
5. Balanced Scorecard 35
5. Questões comentadas. 45
6. Lista de questões. 70
7. Gabarito. 87
8. Bibliografia principal. 88
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Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 88
1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Mantendo um bom ritmo de estudos!? Espero que sim!
Hoje vamos estudar os seguintes assuntos:
 Análise do ambiente interno e externo;

 Estratégias genéricas;
 Cadeia de valor;
 BSC
Abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Análise do ambiente interno e externo.
A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da

organização, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo,
com o objetivo geral de melhor compreender sua relação com o ambiente.
Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental
geralmente é utilizada sob dois enfoques:
 Para resolver algum problema imediato que exija alguma

decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre a empresa
e o ambiente é em tempo real;
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda
não foram percebidas claramente pela empresa,
correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários.
Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos

através da Análise SWOT, que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma
aula:
 Pontos Fortes
 Pontos Fracos
 Oportunidades
 Ameaças
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Além desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade

de se incluir os “pontos neutros” na análise ambiental, que consistiriam em
fatores que são identificados internamente, mas que não se consegue
classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de
informações adequadas para tal.
Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais

aprofundada, assim como das outras técnicas associadas à análise ambiental,
vamos conhecer melhor a análise do ambiente externo e do ambiente interno.
2.1. Análise do ambiente interno.
A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da

organização a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou
dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores
identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores ou
dificultadores (pontos neutros).
Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e

neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que uma série de aspectos devem
ser analisados, entre os quais:
 Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas

áreas da empresa;
 Aspectos organizacionais;
 Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e
operacionais;
 Níveis de controle e avaliação
 Critérios de avaliação; e
 Obtenção das informações.
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2.2. Análise do ambiente externo.
O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a

relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno entendimento do
posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente
quanto em relação ao futuro desejado.
Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de

compreensão da influência que a organização pode exercer sobre ele:
 Ambiente direto, operacional ou de tarefa: consiste no

conjunto de fatores que a organização tem condições não só de
identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado. Exemplos: concorrentes diretos, fornecedores,
distribuidores, clientes.
 Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente
conceitual: é aquele que inclui um conjunto de fatores
identificados pela organização mas que ela não tem condições,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as
partes. Variáveis culturais, demográficas ou sociais são
exemplos, nesse caso.
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Tenha em mente para a sua prova que o ambiente está fora do

controle da organização. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a
organização e que, por outro lado, a organização influencia o seu ambiente.
O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui

em aspectos positivos ou negativos para a organização explorar. Em outras
palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaças a
serem minimizadas pela organização.
É comum dividir-se o ambiente ainda em:
 Ambiente natural: são os recursos naturais disponíveis para

ou afetados pela organização, como ar, água, minerais, plantas
e animais.
 Ambiente econômico:envolve a economia de forma global, os
ciclos econômicos e de negócios, renda, inflação, etc.
 Ambiente Político-legal: leis, regulamentos, normas,
governos, grupos de interesses organizados, etc.
 Ambiente social/sociocultural:pessoas de uma sociedade,
seus valores, crenças, comportamentos, cultura, etc.
o Incluem ainda as variáveis demográficas (ex.:
crescimento da população, idade, renda, instrução,
origem, etc.), que também podem ser consideradas como
um ambiente separado - o ambiente demográfico.
 Ambiente tecnológico: inclui o conhecimento científico,
pesquisas, invenções e inovações que atuem sobre a
organização.
 Ambiente competitivo:inclui todas as organizações que
possuem potencial para criar valor para o mesmo cliente.
Apesar dessa divisão conceitual e da análise que se faz do ambiente

externo, deve-se ter em conta que ele não é um conjunto estável de fatores e
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variáveis. Ao contrário, o ambiente é mutável, dinâmico e influenciado por

diversas forças competitivas.
Essas forças podem ser analisadas sob a ótica do tradicional Modelo

de Porter, que abordaremos ainda nesta aula, um pouco mais à frente.
Por enquanto vamos continuar centrados sobre a análise dos

ambientes através do estudo da Matriz Swot!
3. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.
Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar

o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da
organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!
O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com

professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.
Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica
do planejamento estratégico.
De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,

que em inglês significa:
Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
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Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)
Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”

para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então
associem estes nomes à matriz SWOT.
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente

interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:
Ambiente Interno Ambiente Externo

 Forças  Oportunidades
 Fraquezas  Ameaças
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a

seguinte:
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S W
O T
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!
Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e

potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,
habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras
competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre
outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e

ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter

cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não
haver clareza teórica sobre isto,
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uma compreensão mais ampla da

administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.
Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!

Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organização.
- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço

o que?!
Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga

que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser
entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o
mais provável é que a banca considere como certo!
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz

SWOT:
O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser

definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:
 A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma

força?!
 A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é
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uma fraqueza?!
A resposta é: DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as

quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de

ponta não farão nenhuma diferença.
Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa

capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!
Não!
Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função

das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?
 No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),

de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
 Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja
substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preço
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma
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ameaça?!
A resposta é não! E por que!?
Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para

a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que
possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!
Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais

críticas a respeito desta ferramenta!
ATENÇÃO:
Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se

for cobrada na sua prova!
Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma

fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!
Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz

SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições em
relação ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes correspondentes:
 Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar

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forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

 Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando
a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas
suas fraquezas limitam este aproveitamento.
 Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças
que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser
combatidas pelas forças existentes internamente.
 Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a
organização está em um ambiente de dificuldades externas e
não consegue combatê-las, estando com problemas pela

frente...
Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de

elementos identificados na matriz SWOT:
Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos

teremos a alavancagem. A combinação dos fatores negativos internos e
externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinação positiva/negativa
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(em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em resumo, é

possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira:
• Dimensões:
• Interna/Externa:
• Alavancagem
• Problemas
• Positiva/negativa:
• Vulnerabilidades
• Limitações
Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a

organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a serem
adotadas serão consequências da existência da possibilidade de alavancagem,
limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:
 Sobrevivência;
 Manutenção;
 Crescimento;
 Desenvolvimento
A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte:
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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo

com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:
1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a

vida é difícil!
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do

mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários
para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas
forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do
normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a
organização pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o
pescador inexperiente consegue crescer o número de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organização poderá crescer no mercado, já que o
ambiente externo é favorável.
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a
organização vai se desenvolver internamente e
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externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e

o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas – ops, sua pesca! =)
Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo

tópico de nossa aula!
4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias

Genéricas.
A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada

quando ela possua pontos fortes que a possibilite encontrar uma posição na
qual possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou
influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.
Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser

desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco
forças competitivas presentes no ambiente organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos

industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de
organização, como de serviços ou do setor público.
A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise

das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais
básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização
deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a
estratégia.
Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e

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fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no

ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar
repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto
ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor,
seja da área industrial ou de prestação de serviços.
Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.
4.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.
As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:
1) Ameaça de novos entrantes;

2) Ameaça de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociação) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser
considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5
forças.
Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:
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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em

uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.
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Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.
Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.
Compreender bem este modelo é essencial para que possamos

chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das forças:
FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos
custos da indústria.
Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que
o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear
seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-

chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova
concorrente no mercado será pequena.
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- E que barreiras de entrada são essas?!
As principais fontes de barreiras de entrada são:
1. As economias de escala
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,
independentemente do número de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das
empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indústria de computadores.
2. Diferenciação do produto
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que

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as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação

desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram
alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,
diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do
produto!
Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos

existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes
a manutenção de suas posições competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de

dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade
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de ingressar em um mercado nessa condição.
4. Custos de mudança
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haverá necessidade de treinamento na nova
plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

desejam trocar de produto.
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de

produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não
se abrirá tão facilmente.
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos
pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a
mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem
responsável pela administração do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuição

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Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição
para os novos entrantes.
Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não

chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar
com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta

não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de

distribuição, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de

custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

características do projeto são protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as
empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matérias primas.
c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as
empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando
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poucas oportunidades para que novos entrantes consigam

maximizar seu valor com base na localização.
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o
governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem
superadas por novos entrantes que não disponham de
subsídios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns
negócios, há uma tendência observada de os custos
unitários dos produtos caírem à medida que a empresa

acumula mais experiência em sua produção. Um novo
entrante não possui essa experiência acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.
FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.
2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participação no mercado. A
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados
em grande expansão.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
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fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para

vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não
há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.
O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes

incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produção do setor, produzindo um
desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem não compreender a
estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças
culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrência!
7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratégicos maiores do que um simples
mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrência. Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana
seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo
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para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o

Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,
seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos
para os vendedores daquela região, por contratos de
exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!
8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores
econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus

investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas
específicos demais para serem vendidos por um bom preço,
lealdade com os empregados, etc.
FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos
Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por

aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.
FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociação dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forçando os

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preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas

situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;
3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode

facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar
rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles estão em posição de negociar
concessões - integração para trás;
7. Quando o produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como
insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente
substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao
preço;
8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições
mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de
negociação.
FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

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(ou poder de negociação dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de

uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.
Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:
1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas

companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende.
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda à mesma indústria;
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante
enquanto insumo para a indústria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há
custo de mudanças para as indústrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.
Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar

uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três
estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,
como veremos no próximo tópico.
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4.2. As três estratégias competitivas genéricas.
Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já

estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias
competitivas.
Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas
por Porter:
1. Liderança no custo total;

2. Diferenciação;
3. Enfoque (ou foco)
As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem

estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a
seguir:
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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias

genéricas?
Liderança no custo total
Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a

popularização do conceito de curva de experiência...
Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao
passo que adquirissem maior experiência no mercado!
Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou

simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para
que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter
instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado
e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.
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Diferenciação
Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação no
mercado. Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir
muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.
Enfoque
A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a

ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se
na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito
(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades

específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.
Por conta disso, geralmente os clientes de nicho estão dispostos a pagar um
pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda suas
necessidades.
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se

que, no segmento específico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das
estratégias já mencionadas.
Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias

de enfoque específicas: 1) enfoque com liderança em custo (dentro do nicho a
empresa busca atuar com o menor custo); 2) enforque com diferenciação (a
empresa busca lançar um produto com características únicas e exclusivas para
ser aquela que melhor atende às necessidades do consumidor dentro do
nicho). 01181557410
4.3. A cadeia de valor.
A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro

“Vantagem Competitiva” de Michael Porter.
O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a

organização encontra uma posição na qual ela possa se defender das forças
competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor,

sustentando a sua estratégia.
Um importante conceito para que a empresa possa entender e

estabelecer sua vantagem competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia
de valor, que relaciona as diversas atividades de importância estratégica para
a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização
podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em
dois grandes grupos:
 Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a

elaboração do produto da empresa, sua comercialização e
disponibilização (entrega) para o cliente.
 Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao

funcionamento das atividades primárias e também a si
próprias.
Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser

divididas em categorias padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo
que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas áreas a
depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver qual as atividades
aplicáveis à toda a indústria segundo Porter: 01181557410
 Atividades primárias:
o Logística interna
o Operações
o Logística externa
o Marketing e vendas
o Serviço
 Atividades de apoio:
o Aquisições
o Desenvolvimento de tecnologia
o Gerência de Recursos Humanos
o Infraestrutura da empresa
Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma

figura:
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Fonte: Porter (1989)
Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos

humanos, tecnologia e aquisições indicam que elas se relacionam com as
várias áreas primárias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.
A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha tracejada, uma vez
que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em

conjunto.
As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização

com base em seu próprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a
estratégia estabelecida.
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5. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos estratégicos e
a visão de uma organização em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia
a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia no
dia-a-dia organizacional através do estabelecimento de objetivos e indicadores
para todos os envolvidos.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.
Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as

medidas financeiras da organização. Trata-se de um modelo moderno que dá a
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devida importância aos indicadores financeiros, como o retorno sobre o

investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também
considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de
quatro, nesta ordem:
 Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.
 Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente

sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente
ligado à missão da organização.
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
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As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.
 Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.
 Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão

para aplicação do BSC, seus autores previram que elas devem ser adaptadas
para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o
seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro
perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso.A
título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e
sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo final da organização,
mas sim como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.
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A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês
prevenidos!
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!
Um ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton

apontaram a existência de três pessoas na organização que desempenham um
papel crítico para a implementação de sucesso do BSC:
 O arquiteto - alto executivo que é designado responsável pela

construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial da
organização - devendo ter a capacidade de educar a equipe e
orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;
 O agente de mudanças - é um representante do executivo
principal, tendo como papel moldar as ações de rotina
decorrentes do novo sistema gerencial;
 O comunicador - pessoa responsável por conquistar o apoio e
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a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo

sistema gerencial a ser implantado com o BSC.
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.
Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a

missão, além da estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima
para baixo na organização.
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funções do BSC são:
2. Esclarecer e atualizar a estratégia;

3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo
prazo e aos orçamentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para
conhecer melhor a estratégia.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

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operacionais.
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
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estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.
Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes

elementos:
 O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos

objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro
perspectivas.
 Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer
alcançar.
 Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da
estratégia organizacional.
 As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de
melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos
sejam alcançados;
 Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias
para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.
Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental

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que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementação do BSC:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do
cliente-cidadão)!
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico

apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas
ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-las.
Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva

financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:
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Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.
Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas
identificados no mapa estratégico.
É isso ai pessoal! Por hoje ficamos por aqui de teoria! Um

abraço e boa continuação com os estudos na parte de questões
comentadas!
Abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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6. Questões comentadas
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (FCC/2014/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) Entre as

etapas do planejamento estratégico de uma instituição se
inclui o diagnóstico institucional que contempla as
análises interna e externa. Uma das formas de realizar
essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que
identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e
negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e
fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que
devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
correspondentes indicadores de resultado.
Comentário:
A matriz SWOT irá identificar, essencialmente: forças e fraquezas
(internas), oportunidades e ameaças (externas). É o que o está na alternativa
C.
GABARITO: C
2. (FCC/Sergipe Gás S.A./Assistente Técnico Administrativo

- RH/2013) A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em
português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a
formulação de estratégias, permitindo-se identificar os
objetivos da empresa. São características desta análise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
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d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações
Comentário:
Questão bastante objetiva: quais são os elementos da Matriz SWOT?
Os apresentados na alternativa D.
GABARITO: D.
3. (FCC/TRF5/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) Para orientar-se sobre a realização
da estratégia de uma organização é preciso, em princípio,
desenvolver quatro atividades:
- análise dos aspectos internos;
- análise do ambiente;
- comparação da missão ou vocação; e

- estabelecimento da estratégia vigente.
A comparação entre a análise dos aspectos internos e do
ambiente compreende:
Completa corretamente a tabela acima:

a) (1) Foco na qualidade (2) Foco no processo
b) (1) Ambiente do setor de atividade (2) Ambiente da região
onde se localiza
c) (1) Pontos fortes e fracos (2) Oportunidades e ameaças
d) (1) Comparação com concorrentes (2) Determinação de
fatores críticos de sucesso
e) (1) Serviços comuns (2) Tecnologia de ponta
Comentário:
Questão preparada de forma esquisita, mas o verdadeiro conteúdo
cobrado consistia em saber que pontos fortes e fracos são aspectos internos,
enquanto oportunidades e ameaças são aspectos do ambiente.
GABARITO: C.
4. (FCC/TC-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Segundo Carvalho (2002) e
Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o modelo
esquemático para elaboração de planejamento
estratégico pressupõe cinco fases. A análise Matriz SWOT
está na fase denominada
a) diagnóstico estratégico.
b) direcionamento estratégico.
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c) formulação de estratégias.
d) implementação de estratégias.
e) avaliação e controle.
Comentário:
Um absurdo de questão!
Em praticamente todos os modelos a matriz SWOT é considerada
parte do diagnóstico estratégico. Por conta disso, a banca encontrou autores
específicos que falam da Matriz numa etapa de "direcionamento estratégico",
apenas para confundir Deus e o mundo. Uma pena. Felizmente isso tem se
tornado coisa rara para nossa matéria, mesmo na FCC.
GABARITO: A.
5. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Uma vantagem natural de muitas
boas estratégias vem da percepção de novas fontes de
pontos fortes e fracos.
O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova
ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e
oportunidades, assim como de
a) desafios e coragem.
b) forças e confrontos.
c) oceano azul e oceano vermelho.
d) fraquezas e ameaças.
e) complexidade e flexibilidade.
Comentário:
Questão bastante interpretativa. Buscava que o candidato percebesse
que ao usar novas estratégias são desenhadas novas forças (vantagens),
oportunidades, fraquezas e ameaças (elementos da matriz SWOT).
GABARITO: D.
6. (FCC/TRT-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária/2011)

A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu
que sua missão é garantir a legitimidade do processo
eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser
votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos
estratégicos são organizados sob quatro níveis de
perspectivas: a sociedade, processos internos, pessoas e
infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente
em que a instituição atua de modo que o Mapa
Estratégico e suas ações estejam alinhados com o
cenário. Nesse contexto, analise:
I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que,
se aproveitados pela organização, podem influenciá-la
positivamente.
II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se
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não equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituição,

podem afetá-la negativamente.
III. Forças são características internas da instituição, materiais
ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu
desempenho.
IV. Fraquezas são características internas da organização que
devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência
negativa sobre seu desempenho.
É correto o que consta em
a) III e IV, apenas.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, apenas.
Comentário:
Questão muito tranqüila. Todos os itens trazem conceitos corretos
sobre os 4 elementos da Matriz SWOT.
GABARITO: B.
7. (FCC/Infraero/Analista de Sistemas - Gestão de

TI/2011)A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada
para fazer análise de ambiente, sendo usada como base
para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão
sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas
respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui
de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes
voltarem à empresa?”, dentre outras.
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência
da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não
geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas
respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não
voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são
capacitados para suas funções?”, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de
criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da
empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do
mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais ou legais.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentário: 01181557410
Mais uma questão com itens interpretativos, mas que trazem apenas
exemplos claros dos elementos da Matriz SWOT. Não vejo como explicar, pois
acho que os itens estão muito bem explicados e não vejo nenhuma contradição
aparente.
GABARITO: E.
8. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee – Administração/2008)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta
componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As
oportunidades de negócios compõem esse ambiente
estratégico e constitui a variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
d) externa e controlável.
e) interna híbrida.
Comentário:
Questão bastante genérica. Você precisaria reconhecer que uma
oportunidade vem de fora da organização e não é controlável por ela, podendo
sim ser aproveitada!
GABARITO: A.
9. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa
INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e
bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
Comentário:
A forma de resolver isto é muito fácil. Estes fatores são do ambiente
interno ou externo?! Interno! Por definição, se são do ambiente interno eles
são controláveis.
GABARITO: D.
10. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No

processo de planejamento estratégico, o diagnóstico
estratégico corresponde à primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
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variáveis de análise classificadas como

I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável
para a empresa em relação ao seu ambiente.
II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições desfavoráveis para a instituição.
III.variáveis controláveis, que provocam uma situação
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha
condições e ou interesse de usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u
ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.

c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.
Comentário:
Minha gente! Questão parece confusa, mas é fácil. Basta lembrar que
as variáveis controláveis são do ambiente interno (microambiente) e as não
controláveis são do ambiente externo (macroambiente).
Com isso, facilmente você identifica que os itens I e III são do
microambiente e os itens II e IV são do macroambiente.
Assim, a única alternativa correta é a C, que afirma que I e III são do
microambiente.
GABARITO: C.
11. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -

Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta
por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
Comentário:
Questão super direta ao ponto. Quais são os quatro focos de análise
da Matriz SWOT?
- Forças.
- Fraquezas.
- Oportunidades.
- Ameaças.
GABARITO: E.
12. (FCC/AL-SP/Agente 01181557410

Técnico Legislativo
Especializado/2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,
é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e
as variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e
as variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
Comentário:
Questão fácil. As variáveis controláveis são de onde? Ambiente

interno.
E as não controláveis? Ambiente externo.
GABARITO: C.
13. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de
sucesso e os pontos fortes são considerados condições
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes
e as ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as
oportunidades são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças
e os pontos fortes são considerados condições externas.
Comentário:
Para que você entendesse a questão mais rápido, faltou no comando
da questão algo como “complete a frase”. Assim você ia perceber que as
primeiras características seriam atributos internos da organização, enquanto as
que aparecem depois do “porém” deveriam ser as do ambiente externo.
Neste sentido, a única alternativa correta é a letra D.
GABARITO: D.
01181557410
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
14. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O

modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas forças competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
forças competitivas que atuam sobre uma empresa são:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes
no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos
clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
Comentário:
São as cinco forças de Porter, pessoal! A alternativa que traz a única
força que falta é a alternativa A.
GABARITO: A.
15. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013)

Considere um setor bancário hipotético com as seguintes
características: inexistência de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa
necessidade de capital para abertura do negócio;
ausência de políticas públicas restritivas.
01181557410
Dentre as denominadas cinco forças competitivas de

Porter, a mais relevante como ameaça a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
é
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociação dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
Comentário:
Todos os elementos mencionados no cenário apresentado pela
questão apontam para a possibilidade de que novas empresas podem entrar
no mercado, sendo esta a força mais relacionada neste caso.
GABARITO: C.
16. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação
contendo as três “estratégias genéricas” que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A
segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma
delas.
Estratégias competitivas Ações
I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária
II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criação de produto
considerado único
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
Comentário:
Vamos entender cada uma das ações e sua estratégia adequada:
A fusão de bancos pode gerar ganhos de sinergias, baixando os
custos das operações. Assim, têm-se que ela estaria ligada à estratégia de
liderança no custo total. I – 1.
O privilegio ao financiamento rural seria uma ação específica para
atender demandas de um mercado específico, ou seja, trata-se do enfoque.
III-2
A criação de um produto considerado único seria uma diferenciação
para o mercado como um todo. II-3.
Assim, o gabarito está na letra A.
GABARITO: A.
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17. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

que
a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador não influencia os preços que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a
ameaça de substituição.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos não exigem
serviços dispendiosos.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim
como os custos da concorrência
Comentário:
A imagem é dispensável, pessoal. O importante é que você conheça o
modelo das cinco forças de Porter para poder observar que:
01181557410
Alternativa certa! A ameaça de novos concorrentes faz com que as

empresas busquem não praticar preços muito altos para não atrair novos
competidores a um mercado. Além disso, buscam adquirir vantagens de escala
que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no
mercado.
Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preço! Quanto
mais poderoso o comprador, menor o preço que a empresa terá que praticar.
Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o

investimento da organização, já que ele pode exigir que sejam desenvolvidos
novos produtos e que a organização proveja um serviço caro.
Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem
pressionar por preços elevados das matérias primas de um negócio!
como os custos da concorrência.
Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser
os preços. Os custos da concorrência também tendem a baixar o preço, já que
eles podem praticar preços mais baixos para dominar o mercado.
GABARITO: A.
18. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentário:
Questão simples! Bastava ter em mente que as estratégias genéricas
que conduzem à vantagem competitiva são: liderança de custo total,
diferenciação e enfoque.
Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado “enfoque” e
01181557410
falado em “enfoque com diferenciação” e “enfoque com liderança em custo”.

Como ela não fez isso, ficou ainda mais fácil!
GABARITO: C.
19. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o desenvolvimento
de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.

Comentário:
Questão bastante genérica e com pouca teoria envolvida. Nestes
casos, o melhor é usar o bom senso mesmo – o que era possível nesta
questão.
Com isto em mente, é “mais certo” falar em fidelização ou em
parceria?! Parceria, sem dúvida! Isso porque a fidelização viria como
consequência de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor
ganham.
A fidelização poderia ser feita por outros meios (contratos, por
exemplo), que não garantiriam a satisfação das duas partes e uma vantagem
competitiva para a organização.
GABARITO: E.
20. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
Comentário:
De forma geral, escolher um “nicho” significa a mesma coisa que
01181557410
escolher um segmento focado e pequeno, numa estratégia típica de enfoque.

GABARITO: C.
21. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
a) implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação
de valor.
c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da média.
d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir

bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes.
e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
Comentário:
Trata-se de uma questão sobre estratégia em geral, mas que está
bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar
cada uma das alternativas:
Errado. O processo de administração não faz apenas implementar.
de valor.
Errado. Existem outras estratégicas.
acima da média.
Certo. De forma geral, o que se busca é que a empresa obtenha
vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da média.
Errado. Essa não é a única estratégia.
para eles.
Errado. Essa não é a única estratégia.
GABARITO: C.
01181557410
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
22. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) De acordo

com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert
Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na
construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da
organização designado para a construção do BSC e pela sua
inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o
apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto
ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de
rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Comentário:
Os três sujeitos com papel crítico para implementação do BSC são:
O arquiteto, o comunicador, e o agente de mudanças. Os dois
primeiros encontram-se corretamente apresentados nos itens I e II da
questão. Enquanto que o terceiro nem tem referência. O item III faz referência
a "capacitores", o que simplesmente não tem sentido.
GABARITO: B
23. (FCC/TRT2/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2014) Segundo Kaplan & Norton, o
Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a
visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa
01181557410
ferramenta, a organização deve considerar os seguintes

componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade
social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos
operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas
e planos de ação.
Comentário:
Questão de mera memorização. O candidato tinha que ter
memorizado os elementos do BSC, exatamente conforme está na alternativa E.
GABARITO: E.
24. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Oficial de Justiça

Avaliador/2013) Segundo os idealizadores do Balanced
Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm
utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos
individuais e da unidade com a estratégia adotada pela
empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas
de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar
periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a
melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio
organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as
quais NÃO se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente
e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível.
b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios
em que a organização precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da
organização para melhorar continuamente e se preparar para
obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as
consequências econômicas das ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC,
decorrente do feedback institucional recebido.
Comentário:
As perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento. Não há perspectiva "mudança", por isso a
alternativa E está errada.
GABARITO: E.
25. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) O Balanced Scorecard - BSC é um
modelo de planejamento estratégico que possui, como
uma de suas características,
01181557410
a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organização por meio de
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um
referencial para a descrição e implementação das estratégias,
denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as
relações de causa e efeito entre as medidas adotadas.
c) geração de valor: alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valores tangíveis e intangíveis.
d) orientação por processos e informações: compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos que
agreguem valor para as partes interessadas.
e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
Comentário:
Nessa questão, o que se busca é que o candidato lembre dos
princípios do BSC. Dentre eles encontra-se um que é apresentado pela
questão: o de traduzir a estratégia em guias operacionais.
O resto é texto "bonitinho" para ajudar a lhe confundir...
GABARITO: B.

Administrativa/2011) Na aplicação do método do
Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do
Poder Judiciário é essencial
a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratégicos setoriais.
b) identificar os processos internos críticos para a realização
das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do
conjunto dos funcionários.
d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de
custo unitário dos procedimentos.
e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a
legislação.
Comentário:
Vamos analisar cada alternativa, tendo em conta o que é importante
para a aplicação do BSC no judiciário:
A) Errado. Não podemos falar em planejamento estratégico dos
setores, pois ele é global.
B) Certo. Trata-se de um vetor estratégico que pode ser adotado na
perspectiva de processos internos.
C) Errado. A missão da justiça é elemento definido previamente pelo
01181557410
CNJ, não pelo conjunto dos funcionários, que serve como insumo ao
D) Errado. O acesso aos serviços judiciários é elemento estratégico
por si só, não devendo se subordinar ao cálculo de custos.
E) Errado. Todos os procedimentos devem seguir a legislação.
GABARITO: B.

Administrativa/2011) Como recurso para a implantação
do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard
a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos
objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.
b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as
metas gerais da organização.
c) implica a criação de uma série de indicadores de

desempenho voltados para a realização dos objetivos
estratégicos da organização.
d) define os objetivos táticos da organização com base na
avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os
clientes.
e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os
comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima
organizacional.
Comentário:
Vamos ver cada uma das alternativas, tendo como base nosso
conhecimento sobre BSC.
A) não faz nenhum sentido essa história de missão individual
subordinada à missão dos membros da diretoria.
B) o BSC não trata de equilíbrio entre objetivos, ao contrário, os
objetivos da organização devem se sobrepor aos objetivos individuais.
C) Certo!!!!
D) BSC não trata de objetivos táticos, mas sim estratégicos. O
restante da questão não faz nenhum sentido.
E) O BSC não tem essa preocupação com equilíbrio entre habilidades
e comportamentos. Nada a ver...
GABARITO: C.
28. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) Considere as seguintes afirmativas
sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização
dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos
de um problema, porém de difícil identificação de quais
01181557410
aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
Comentário:
Vamos olhar item por item:
I - Certo. Dizer que é "principal característica" do BSC o
acompanhamento da estratégia por indicadores é forçar a barra, mas de fato
este acompanhamento acontece, e de fato essa é uma característica
importante! De qualquer modo, a FCC gosta de dizer que essa é sua princiipal
característica.
II - errado. O que o item afirma não tem relação nenhuma com o

BSC.
III - Errado. Mais uma vez, o que o item afirma não tem relação
nenhuma com o BSC.
GABARITO: A.
29. (FCC/TRE-AC/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2010) A principal característica do
Balanced Scorecard (BSC) é
a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por
meio de indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e
resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a
execução da estratégia.
d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um
determinado período de tempo.
e) constatar os motivos e causas de problemas.
Comentário:
Como já visto, a banca gosta de dizer que a principal característica do
BSC é o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores.
Quem se confundiu com a letra B, note que o BSC não estabelece a
relação de causa e efeito entre ações e resultados. Na verdade, o mapa
estratégico apresenta as relações de causa e efeito entre os vetores
estratégicos em diferentes perspectivas.
GABARITO: A.
30. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em

um mapa estratégico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo
prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para
01181557410
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a

criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
c) essência da execução da estratégia é representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o
alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam
valor.
d) identificação de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a
organização ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessários para
suportar os processos internos que criam valor.
Comentário:
Vamos relembrar:
 Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros
tangíveis.
 Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente
e como a organização satisfaz estas necessidades através de
sua geração de valor.
 Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria
dos processos internos, de modo a gerar consequências
positivas para a organização.
 Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva mais
light, sendo a que representa os ativos intangíveis da
organização e que proporcionam o crescimento no longo prazo.
Com base nesta breve explicação, percebemos que as alternativas A,
C, e E encontram-se claramente erradas.
A alternativa D, por sua vez, está mal redigida. Relembremos:
d) identificação de todos os processos que exercem
algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor
para a organização ocorre na perspectiva dos processos
internos.
Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente
porque não são todos os processos que são mostrados na perspectiva dos
processos internos, mas apenas aqueles que geram consequências estratégicas
e para os quais serão estabelecidas metas específicas de funcionamento.
Na verdade, toda vez que qualquer banca falar “todos” na matéria de
administração, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha!
GABARITO: B.
31. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
01181557410
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,

metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Comentário:
Sem dúvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC é
dizer que ele é um sistema que traduz a estratégia em objetivos e metas do
dia a dia, alinhando a estratégia, tática e operações por toda a organização.
Deste modo, a alternativa que explica isto claramente (sem tantos
detalhes) é a alternativa C.
GABARITO: C.
32. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/

2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se

trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
Comentário:
Questão bem direta ao ponto! As quatro perspectivas são: clientes,
financeira, processos internos, aprendizado e crescimento.
De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dúvida na alternativa
E, mas ela simplesmente apresenta outra tradução para os mesmos termos,
por isso deve ser considerada certa, sem duvidas.
Assim, “colaboradores” é a única afirmativa que não corresponde a
uma das perspectivas do BSC.
GABARITO: C.

2012) As ferramentas para traduzir as declarações
estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,
indicadores e metas específicas são fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a história da estratégia.
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
c) explica o destino estratégico da organização.
d) estimula o diálogo na organização.
e) coloca a visão em movimento.
Comentário:
Questão bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC:
- Ele narra a história? R.: não. Seu foco é traduzir a visão e objetivos
da empresa em metas do dia a dia.
- Ele cria a consciência estratégica? R.: bem... de certo modo... mas
01181557410
se é pra ser objetivo, NÃO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a

estratégia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes não estão preocupadas com a
estratégia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa.
- Ele explica o destino da organização? R.: Não. Não faz nenhum
sentido!
- Ele estimula o diálogo? R.: Não. Também não tem nada a ver...
- Ele coloca a visão em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a
visão em aspectos do dia-a-dia das pessoas para que elas tomem atitudes e
trabalhem de modo que a visão seja concretizada no futuro! Assim, de forma
bastante interpretativa, é possível dizer que o BSC coloca a visão em
movimento!
GABARITO: E.
34. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações
estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa
Estratégico, a gestão da competência de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos
objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
Comentário:
Questão bem objetiva. Onde é que se encaixa o desenvolvimento de
competências das pessoas, dentro do BSC?
Na perspectiva de aprendizado e crescimento!
GABARITO: E.
35. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de

Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
01181557410
dos processos internos.

Comentário:
Questão tranquila, não é?!
Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC
que você saberia que elas se encontram na alternativa D.
GABARITO: D.
36. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho
financeiro.
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou

processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes
do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
d) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
Comentário:
Pessoal! Que questão interessante! Tendo em vista todo o seu
conhecimento sobre administração e aplicando o seu conhecimento de BSC, é
preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como:
financeiro.
Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga visão que se
baseia apenas em indicadores financeiros!
do setor.
Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking!
situacional.
Errado! Não faz nenhum sentido!
Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente é um
método de implementação da estratégia da organização, mas não
necessariamente de uma estratégia de redução de níveis hierárquicos, como
disse a afirmativa.
gerenciais.
Certo! É isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com
01181557410
referência ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de

seus funcionários, o atingimento das metas, etc!
GABARITO: E.
37. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a
médio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas
de curto prazo e orçamentos anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos
que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os

executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
Comentário:
Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos
lá:
Errado. A banca é preciosista! Para ela, faltou dizer que a estratégia e
visão são traduzidas no curto, médio e longo prazo! O fato de ela falar em
“curto prazo” no item II foi a dica para você perceber o erro!
Errado. Aqui faltou o médio e longo prazo. Além disso, fala-se dos
orçamentos anuais, o que não tem relação alguma.
Certo! São os vetores, ou fatores, presentes no mapa estratégico.
Certo! São os processos importantes, onde serão estabelecidas metas
01181557410
a serem cumpridas.
desempenho.
Certo. Os gerentes podem identificar o mercado e estabelecer
medidas e metas. Ex.: participação de 30% no mercado de leites para bebês
recém-nascidos.
GABARITO: A.
38. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com

relação ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizações não eram suficientes para atender ao grau de

complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois,
pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela
implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o
tático-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
Comentário:
Questão diferente, mas que dava para resolver sem dificuldades.
Vamos analisar cada um dos itens:
contemporâneo.
Certo. A ideia era justamente ir além da simples métrica financeira.
01181557410

Certo. Aqui ele fala dos principais “vetores” ou perspectivas, todos
corretos.
implementação.
Errado. Esta afirmativa está confusa, misturando um monte de coisa
de uma forma sem sentido. Imagine o que a questão disse: primeiro as metas,
depois os objetivos, depois as estratégias? Confuso e errado!

Errado. Também não faz sentido nenhum.
Certo. Isso mesmo. Isso não costuma ser abordado em provas, por
ser mais um aspecto do surgimento da ferramenta do que do seu
funcionamento, mas está certo.
Na verdade, você nem precisava saber disso. Se percebesse que a
afirmativa III está errada e a I e II estão certas, só lhe restaria a alternativa A
como resposta!
Acho que a ideia da banca foi só gerar um certo desespero no
candidato... não se deixe levar!
GABARITO: A.
39. (FCC/TRE-CE/Analista Judiciário –
Contabilidade/2012) O modelo de gestão publica
gerencial adotado recentemente, deve utilizar-se de
técnicas de elaboração de planos alinhando a estratégia
aos programas de governo, bem como o desempenho
projetado deve ser mensurado, a fim de permitir o
controle pelos tribunais de contas. A mensuração
depende da escolha de fatores críticos de sucesso e o
estabelecimento de indicadores- chave de desempenho.
Nas organizações privadas uma ferramenta e sistema de
informação atualizados tem utilizado indicadores
financeiros e não-financeiros de desempenho em quatro
perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), que se inter-relacionam,
enfatizando a perspectiva financeira. Nas organizações
públicas, essa ferramenta tem sido utilizada com
01181557410
parcimônia e adaptações às características próprias de

cada área, ministério, secretaria, prefeitura, ou entidade
da administração indireta entendendo que a ênfase não
deve ser a financeira. A ferramenta mencionada refere-se
a
a) Balanced Scorecard - BSC.
b) Plano Plurianual - PPA.
c) Lei de Diretrizes Estratégicas - LDO.
d) Modelo SPI/MPOG.
e) Mapa de Produtos - TCU.
Comentário:
Questão de aplicação bem direta de uma realidade do setor público
ao BSC! Era só lembrar da ferramenta que você acertava!
GABARITO: A.
7. Lista de questões.
QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT
1. (FCC/2014/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) Entre as

etapas do planejamento estratégico de uma instituição se
inclui o diagnóstico institucional que contempla as
análises interna e externa. Uma das formas de realizar
essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que
identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e
negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e
fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que
devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
correspondentes indicadores de resultado.
2. (FCC/Sergipe Gás S.A./Assistente Técnico Administrativo

- RH/2013) A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em
português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a
formulação de estratégias, permitindo-se identificar os
objetivos da empresa. São características desta análise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações
3. (FCC/TRF5/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) Para orientar-se sobre a realização
01181557410
da estratégia de uma organização é preciso, em princípio,

desenvolver quatro atividades:
- análise dos aspectos internos;
- análise do ambiente;
- comparação da missão ou vocação; e
- estabelecimento da estratégia vigente.
A comparação entre a análise dos aspectos internos e do
ambiente compreende:
Completa corretamente a tabela acima:

a) (1) Foco na qualidade (2) Foco no processo
b) (1) Ambiente do setor de atividade (2) Ambiente da região
onde se localiza
c) (1) Pontos fortes e fracos (2) Oportunidades e ameaças
d) (1) Comparação com concorrentes (2) Determinação de
fatores críticos de sucesso
e) (1) Serviços comuns (2) Tecnologia de ponta
4. (FCC/TC-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Segundo Carvalho (2002) e
Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o modelo
esquemático para elaboração de planejamento
estratégico pressupõe cinco fases. A análise Matriz SWOT
está na fase denominada
a) diagnóstico estratégico.
b) direcionamento estratégico.
c) formulação de estratégias.
d) implementação de estratégias.
e) avaliação e controle.
5. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) Uma vantagem natural de muitas
boas estratégias vem da percepção de novas fontes de
pontos fortes e fracos.
O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova
01181557410
ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e

oportunidades, assim como de
a) desafios e coragem.
b) forças e confrontos.
c) oceano azul e oceano vermelho.
d) fraquezas e ameaças.
e) complexidade e flexibilidade.
6. (FCC/TRT-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária/2011)

A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu
que sua missão é garantir a legitimidade do processo
eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser
votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos
estratégicos são organizados sob quatro níveis de

perspectivas: a sociedade, processos internos, pessoas e
infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente
em que a instituição atua de modo que o Mapa
Estratégico e suas ações estejam alinhados com o
cenário. Nesse contexto, analise:
I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que,
se aproveitados pela organização, podem influenciá-la
positivamente.
II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se
não equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituição,
podem afetá-la negativamente.
III. Forças são características internas da instituição, materiais
ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu
desempenho.
IV. Fraquezas são características internas da organização que
devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência
negativa sobre seu desempenho.
É correto o que consta em
a) III e IV, apenas.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, apenas.
7. (FCC/Infraero/Analista de Sistemas - Gestão de

TI/2011)A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada
para fazer análise de ambiente, sendo usada como base
para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão
sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas
respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui
de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes
01181557410
voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência
da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não
geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas
respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não
voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são
capacitados para suas funções?”, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de
criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da
empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do
mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais ou legais.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
8. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee – Administração/2008)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta
componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As
oportunidades de negócios compõem esse ambiente
estratégico e constitui a variável
a) externa e não controlável.
b) interna e não controlável.
c) interna e controlável.
d) externa e controlável.
e) interna híbrida.
9. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa
INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e
bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
01181557410
10. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No

processo de planejamento estratégico, o diagnóstico
estratégico corresponde à primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variáveis de análise classificadas como
I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável
para a empresa em relação ao seu ambiente.
II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições desfavoráveis para a instituição.
III.variáveis controláveis, que provocam uma situação
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar

condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha
condições e ou interesse de usufruí-las.
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u
ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV têm relação com o macroambiente.
c) I e III têm relação com o microambiente.
d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV têm relação com o microambiente.
11. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -

Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta
por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
12. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo

Especializado/2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,
é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e
as variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e
as variáveis não controláveis no ambiente externo.
01181557410
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
13. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise

SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de
sucesso e os pontos fortes são considerados condições
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes
e as ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as

oportunidades são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças
e os pontos fortes são considerados condições externas.
01181557410
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (P
14. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O

modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas forças competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
forças competitivas que atuam sobre uma empresa são:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes
no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
15. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013)

Considere um setor bancário hipotético com as seguintes
características: inexistência de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa
necessidade de capital para abertura do negócio;
ausência de políticas públicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco forças competitivas de
Porter, a mais relevante como ameaça a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
é 01181557410
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.

(B) o baixo poder de negociação dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
16. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação
contendo as três “estratégias genéricas” que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A
segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma
delas.
Estratégias competitivas Ações
I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária

II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criação de produto
considerado único
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
17. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

01181557410
que

como os custos da concorrência
18. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
19. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o desenvolvimento
de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.
20. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
01181557410
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e

aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
21. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
de valor.
acima da média.
para eles.
01181557410
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
22. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) De acordo

com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert
Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na
construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da
organização designado para a construção do BSC e pela sua
inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o
apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto
ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de
rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.

Administrativa/2014) Segundo Kaplan & Norton, o
Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a
visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa
ferramenta, a organização deve considerar os seguintes
componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade
social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos
operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
01181557410
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas

e planos de ação.
24. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Oficial de Justiça

Avaliador/2013) Segundo os idealizadores do Balanced
Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm
utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos
individuais e da unidade com a estratégia adotada pela
empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas
de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar
periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a
melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio
organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as
quais NÃO se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente

e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível.
b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios
em que a organização precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da
organização para melhorar continuamente e se preparar para
obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as
consequências econômicas das ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC,
decorrente do feedback institucional recebido.

Administrativa/2013) O Balanced Scorecard - BSC é um
modelo de planejamento estratégico que possui, como
uma de suas características,
a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organização por meio de
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um
referencial para a descrição e implementação das estratégias,
denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as
relações de causa e efeito entre as medidas adotadas.
c) geração de valor: alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valores tangíveis e intangíveis.
d) orientação por processos e informações: compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos que
agreguem valor para as partes interessadas.
e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente
01181557410
externo.

Administrativa/2011) Na aplicação do método do
Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do
Poder Judiciário é essencial
a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratégicos setoriais.
b) identificar os processos internos críticos para a realização
das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do
conjunto dos funcionários.
d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de
custo unitário dos procedimentos.
e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a

legislação.

Administrativa/2011) Como recurso para a implantação
do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard
a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos
objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.
b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as
metas gerais da organização.
c) implica a criação de uma série de indicadores de
desempenho voltados para a realização dos objetivos
estratégicos da organização.
d) define os objetivos táticos da organização com base na
avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os
clientes.
e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os
comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima
organizacional.
28. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) Considere as seguintes afirmativas
sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização
dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos
de um problema, porém de difícil identificação de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
a) I. 01181557410
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
29. (FCC/TRE-AC/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2010) A principal característica do
Balanced Scorecard (BSC) é
a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por
meio de indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e
resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a
execução da estratégia.
d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um

determinado período de tempo.
e) constatar os motivos e causas de problemas.
30. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em

um mapa estratégico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo
prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a
criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
c) essência da execução da estratégia é representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o
alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam
valor.
d) identificação de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a
organização ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessários para
suportar os processos internos que criam valor.
31. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
01181557410
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se
trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.

2012) As ferramentas para traduzir as declarações
estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,

indicadores e metas específicas são fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a história da estratégia.
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
c) explica o destino estratégico da organização.
d) estimula o diálogo na organização.
e) coloca a visão em movimento.
34. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações
estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa
Estratégico, a gestão da competência de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos
objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
35. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de

Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência. 01181557410
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos

concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
dos processos internos.
36. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
financeiro.

do setor.
situacional.
gerenciais.
37. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard
desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
01181557410
38. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com

relação ao método do Balanced Scorecard, considere:
contemporâneo.

implementação.
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
39. (FCC/TRE-CE/Analista Judiciário –

Contabilidade/2012) O modelo de gestão publica
gerencial adotado recentemente, deve utilizar-se de
técnicas de elaboração de planos alinhando a estratégia
aos programas de governo, bem como o desempenho
projetado deve ser mensurado, a fim de permitir o
controle pelos tribunais de contas. A mensuração
depende da escolha de fatores críticos de sucesso e o
estabelecimento de indicadores- chave de desempenho.
Nas organizações privadas uma ferramenta e sistema de
informação atualizados tem utilizado indicadores
financeiros e não-financeiros de desempenho em quatro
perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), que se inter-relacionam,
enfatizando a perspectiva financeira. Nas organizações
públicas, essa ferramenta tem sido utilizada com
parcimônia e adaptações às características próprias de
01181557410
cada área, ministério, secretaria, prefeitura, ou entidade

da administração indireta entendendo que a ênfase não
deve ser a financeira. A ferramenta mencionada refere-se
a
a) Balanced Scorecard - BSC.
b) Plano Plurianual - PPA.
c) Lei de Diretrizes Estratégicas - LDO.
d) Modelo SPI/MPOG.
e) Mapa de Produtos - TCU.
8. Gabarito.
1-C 11-E 21-C 31-C

2-D 12-C 22-B 32-C
3-C 13-D 23-E 33-E
4-A 14-A 24-E 34-E
5-D 15-C 25-B 35-D
6-B 16-A 26-B 36-E
7-E 17-A 27-C 37-A
8-A 18-C 28-A 38-A
9-D 19-E 29-A 39-A
10-C 20-C 30-B
01181557410
9. Bibliografia Principal
 BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHURCHILL JR, Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o

cliente. 3. Ed. São Paulo: Saraiva: 2012.
 MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração

Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª

Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.
 KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a

Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
 MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração

Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

01181557410
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)

Professor: Carlos Xavier

AULA 03: Planejamento Estratégico. (parte II:

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