Administração Aula 05

Aula 05
Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)
Professor: Carlos Xavier
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Administração Pública para TRE/SE AJAJ
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier - Aula 05
AULA 05: Gestão de Projetos.
SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 1
2. Gestão de projetos. 3
2.1. O método PERT/CPM. 26
2.2. O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos. 31
2.3. O modelo ZOPP para gestão de projetos. 32
2.4. O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos. 33
3. Questões comentadas. 34
4. Lista de questões. 44
5. Gabarito. 50
6. Referência principal. 51
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direitos autorais e dá outras providências.
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje estudaremos a administração dos projetos na organização. Você

deve ter em mente que estes últimos são esforços temporários que geram
resultados exclusivos. Ou seja, é possível criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova área de marketing na empresa, etc.
A base para nossos estudos está nos Guias PMBOK 5a e 4a Edição.

Como é impossível fazer uma aula de poucas páginas que aborde todos os
aspectos de um guia com centenas páginas, a única solução para responder
todas as questões possíveis sobre o assunto é adquirir e estudar o guia por
completo, o que eu não sugiro.
Com esta ideia básica em mente, a aula vai abordar os assuntos

mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos.
No final da aula veremos diferentes questões sobre o assunto

abordado.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Gestão de projetos.
Em primeiro lugar, é importante que você saiba definir o que é um

projeto e quais as suas características.
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforço temporário

feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Notem que
ele é temporário, ou seja, tem início e fim. Além disso, ele busca como
consequência a criação de um produto, serviço ou resultado específico.
Saiba diferenciá-los dos processos: estes últimos representam

sequências de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando
insumos em produtos, serviços e resultados a partir de um determinado
processamento.
Assim, em uma fábrica de copos de vidro, um importante processo é

o processo de produção, que transforma matéria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organização,
que pode ser programada para se obter o máximo de eficiência. Caso esta
mesma fábrica desejasse iniciar a produção de um novo modelo de copo de
vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar
um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricação,
materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto
estaria pronto quando todos os 01181557410
detalhes do novo copo estivessem
estabelecidos. Aí seria possível se tomar a decisão quanto a fazer com que o
resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo
de produção desta indústria.
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,

um esforço temporário para produzir algo específico como consequência de sua
existência. Além disso, os projetos podem existir nos diferentes níveis
organizacionais, envolvendo um número de pessoas amplamente variável,
desde apenas um indivíduo até um grande grupo multidisciplinar. Em sua

essência, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado já estivesse disponíveis
não seria necessária a elaboração de um projeto!
São várias as situações que servem como base para a autorização de

um novo projeto na organização. Eles costumam se iniciar como consequência
de uma das seguintes situações:
 Nova demanda de mercado;

 Oportunidades ou necessidades emergentes;
 Solicitação de um cliente;
 Avanço tecnológico;
 Requisito legal;
 Adaptação ao ambiente;
 Etc.
Você deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro

de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim, cronogramas e orçamentos são instrumentais básicos para o
planejamento de um projeto. Devo reforçar ainda que os projetos buscam
realizar determinado trabalho específico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restrições que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), já que ele precisa
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concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos

disponíveis.
Em resumo, os projetos possuem as seguintes características

principais:
 São temporários;
 Envolvem pessoas;
 São planejados;
 Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados

exclusivos (tudo isso, daqui para frente será chamado apenas
de ‘produto’);
 Seus produtos finais podem servir como base para a instituição
de novos processos ou para a modificação dos processos na
organização;
 São gerenciados com base em diferentes processos;
 São restringidos por conta do:
o Tempo
o Recursos
o Escopo.
Para que você entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:
 Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;

 Melhoria no design de produtos;
 Introdução de novos produtos e serviços no mercado;
 Construção de uma ponte;
 Desenvolvimento de um software;
 Preparar-se para um concurso específico;
 Etc. 01181557410
- Já entendi o que são os projetos, mas o que é o

gerenciamento ou gestão de projetos, Prof. Carlos?
- R.: Trata-se da aplicação de técnicas, ferramentas, conhecimentos e

habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto
possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.
- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de

gerenciamento de projetos impacta a organização?
- R.: A adoção de modelos de gerenciamento de projetos possibilita

um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:
 Diminuição de custos
 Otimização de recursos
 Prazos mais previsíveis
 Maior produtividade
Além disso, como a organização pode ter diferentes projetos sendo

executados ao mesmo tempo, é importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades são
as seguintes:
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Os projetos correlatos poderão constituir um programa. O programa

seria algo mais amplo, incluindo vários projetos que se complementam de
alguma forma. O seu escopo é mais amplo do que o de um simples projeto,
buscando gerar benefícios mais significantes. Vários programas, por sua vez,
quando considerados em conjunto, podem formar portfólios. Tais portfólios
estão relacionados à questões organizacionais ainda mais amplas, ajudando a
atingir objetivos estratégicos da organização!
- Mas valerá sempre a pena criar projetos na organização?
- R.: Não!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na

administração), é preciso que seja feita uma análise de “custo-benefício” para
verificar se o projeto deve ser feito! Esta análise pode ser feita por meio de
dezenas de técnicas, incluindo uma análise de custos, de valor agregado, de
retorno sobre o investimento, etc...
Voltando ao nível mais “básico”, o da gestão de projetos, dois

elementos são fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organização: o PMO e o PMP, e você deve saber o que são cada um deles
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para o seu concurso:
 O PMO (Project Management Office) é o escritório de

gerenciamento de projetos de uma organização. Sua
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funções
de suporte até o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalação passa pela mudança de paradigmas da organização
visando fazer com que ela esteja mais adaptada à gestão por
projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base

matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicação
entre os vários projetos para que eles trabalhem
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser
aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas pela organização, gerenciar os recursos
compartilhados, etc.
 O PMP (Project Management Professional) é o profissional de
gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os
recursos disponíveis (orçamento, cronograma, etc.) para atingir
os objetivos específicos do projeto que está sob sua
responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o
gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de
orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restrições.
- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura

organizacional?
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- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa

a ser cada vez mais substituída por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos é a mais radical: substitui
completamente as funções organizacionais por gerências de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior ênfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.
Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela

sobre a diferença entre cada uma dessas estruturas - em língua inglesa. Trata-
se de uma forma fácil de memorizar essas características caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Português:
Estrutura Funcional Matriz Projetizada

Características Matriz Matriz Matriz
do projeto: fraca balanceada forte
Autoridade do Pouca ou Limitada Baixa à Moderada Alta à quase
gerente de nenhuma moderada à alta total
projeto
Disponibilidade Pouca ou Limitada Baixa à Moderada Alta à quase
de recursos nenhuma moderada à alta total
Quem controla Gerente Gerente Misto Gerente Gerente do
o orçamento funcional funcional do projeto
projeto
Papel do Meio Meio01181557410
Tempo Tempo Tempo
gerente de período período integral integral integral
projeto
Pessoal Meio Meio Meio Tempo Tempo
administrativo período período período integral integral
do
gerenciamento
do projeto.
Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4ª Edição.
Agora que você já entende os conceitos elementares, precisa saber

que existem diversas etapas na elaboração e análise de um projeto. Por serem
temporários, os projetos possuem início, meio e fim. Na verdade, segundo o
Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes
etapas (DECORE isso!):
1. Inicio do projeto;
2. Organização e preparação do projeto;
3. Execução dos trabalhos do projeto;
4. Encerramento do projeto.
É importante que você saiba que, em cada uma dessas etapas,

algumas variáveis se comportam de maneira distinta.
No início do projeto, os custos e o nível de uso do pessoal são

relativamente baixos, uma vez que ainda não há atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avança e começa a ser organizado e preparado, mais
pessoas e recursos são envolvidos, atingindo um ápice na execução
propriamente dita. Após a execução, quando os produtos do projeto são
entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta última
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas já foram executadas. Sobre este assunto, vejam o gráfico
apresentado pelo próprio Guia PMBOK 4ª Edição:
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Além de possuir custos e uso de pessoal variável em função da etapa

do projeto, o custo das mudanças, a incerteza, o risco e a influência dos
stakeholders são variáveis ao longo do tempo.
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prático:
Imagine que você tenha o projeto de reformar a sua casa. Se você

deseja modificar este projeto, o custo da mudança será baixo logo no inicio -
basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetônico
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da reforma. Se, ao contrário disso, você deixa a reforma começar, os pedreiros

quebram paredes, o encanador realoca as tubulações, etc., e depois você
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos serão bem mais altos!
Você não poderá mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Além disso,
será preciso mais um projeto arquitetônico, mais material de construção, mais
horas de trabalho, etc.
Percebe-se, assim, que o custo das mudanças sobe ao longo do

tempo, conforme o projeto vai sendo executado!
A incerteza, o risco e o nível de influência dos stakeholders, por sua

vez, são decrescentes com o passar do tempo!
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma

vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, você começa a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou não) fazer a reforma. Há menos incertezas sobre
como as coisas vão ficar, como vão ser executadas, etc. Além disso, o nível de
influência dos interessados vai caindo: se o seu cônjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que você escolheu fica mais
difícil seu cônjuge exercer influência... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulações, depois de tudo pronto fica
mais difícil ele lhe influenciar...
Percebeu como essas variáveis se comportam ao longo do tempo?

Veja o gráfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:
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- Prof. Carlos Xavier, você falou em influência dos

stakeholders... o que é isso?
- R.: Stakeholders são todos os interessados, pessoal! São todos

aqueles que detêm algum interesse! No caso dos projetos, são os
indivíduos e organizações interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.
No caso dos projetos, o PMBOK 4ª Edição esclarece que os

stakeholders de um projeto incluem:
 Clientes/usuários;
 Patrocinador;
 Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios;
 Gerentes de programas;
 Escritório de projetos;
 Gerentes de projetos;
 Equipe do projeto;
 Gerentes funcionais;
 Gerenciamento de operações;
 Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.
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Bem... Já falamos das etapas dos projetos e de como algumas

variáveis se relacionam com as mesmas. Além disso, o projeto pode ser
decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a
reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):
1. Reforma da cozinha
2. Reforma da sala
3. Reforma dos quartos
4. Reformas dos banheiros
Neste sentido, é importante que você saiba como estas fases podem
se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia
PMBOK estabelece que essa relação pode ser de três tipos básicos: 1) relação
sequencial; 2) relação sobreposta; 3) relação iterativa. Vamos ver o que são
cada uma delas:
 A relação sequencial é aquela na qual uma fase só se inicia

quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma
forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas
que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. É como
se, na reforma da sua casa, você estabelecesse que a reforma
dos quartos só será feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.
 A relação sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes
da fase anterior acabar. É como se a reforma dos quartos
devesse começar antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. É uma forma de comprimir o
cronograma de execução chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execução. Apesar disso, ela pode “aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior” (Guia PMBOK 4ª Ed.)
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 A relação iterativa, por sua vez, é aquela na qual apenas uma

fase está devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes é feito à medida que o trabalho avança e que são
feitas as entregas da fase atual. É uma técnica que deve ser
utilizada quando o ambiente é muito incerto, indefinido ou passa
por rápidas transformações. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condições, a relação iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim, é
possível que os membros da equipe tenham que ficar

disponíveis por muito tempo – aumentando os custos e o uso de
pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que “nesses casos, o
escopo é gerenciado por entregas contínuas de incrementos do
produto e priorização dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto”.
Agora que você já entende muito bem as etapas do ciclo de vida de

um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gestão, é fundamental ter em mente também que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que
acontecem estão relacionados a questões como planejamento, execução de
atividades, controle, etc. Na verdade, são cinco os grupos de processos no
gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4ª Edição. Recomendo que
vocês memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como está no referido Guia:
1. Grupo de processos de iniciação. São os processos

realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
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realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo de processos de execução. Os processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.

Os processos necessários para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do

ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
são a mesma coisa?
- R.: NÃO PESSOAL! Os grupos de processos NÃO são fases ou

etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, você deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haverá a execução dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! Não tem mistério aqui, você tem mesmo é que
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memorizar!
Na verdade, o PMBOK 4ª Edição (referência que ainda tem sido

utilizada em concursos), afirma que são 42 os processos que se organizam
dentro desses cinco grupos. Além disso, eles se organizam também com base
em nove áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As áreas são
as seguintes:
 Gerenciamento da integração do projeto: incluindo as

atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificação,
definição, combinação, unificação e coordenação.
 Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que serão
realizados no projeto, para que apenas os esforços
necessários para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos, evitando desperdícios. Busca definir
claramente o que está dentro do projeto, para que
atividades estranhas não sejam incluídas. Inclui os
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar
a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos é o
de “criar a EAP”, ou Estrutura Analítica do Projeto, que
significa a subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do
projeto em componentes menores, por meio de uma
representação gráfica organizada e hierárquica de todo o
trabalho de um projeto. Serve para um gerenciamento
mais fácil do mesmo.
 Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), à definição
de suas atividades, sua duração e sequência, além do
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estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente

para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
 Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da área
de conhecimento ligadas à estimativa e controle de
custos, além da determinação do orçamento do projeto. A
ideia aqui é que o projeto possa ser encerrado dentro do
orçamento aprovado.
 Gerenciamento da qualidade do projeto: esta área do

conhecimento busca fazer com que o projeto seja
executado com a qualidade prevista, incluindo o
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo
o Guia PMBOK 4ª Ed. “o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: é a
área do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis e responsabilidades. Incluem processos de
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto.
 Gerenciamento das comunicações do projeto: segundo o
guia PMBOK 4ª Ed. Aqui se incluem “os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e
apropriada. Inclui os processos de identificar as partes
interessadas (stakeholers), que acontece na iniciação para
que se identifiquem claramente as expectativas de cada
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sobre o projeto, para que as comunicações possam ser

feitas posteriormente, em busca de sua satisfação e da
aceitação das entregas do projeto; planejar as
comunicações; distribuir informações; gerenciar as
expectativas das partes interessadas; e reportar o
desempenho.
 Gerenciamento dos riscos do projeto: está ao
gerenciamento dos eventos que possam acontecer
durante o projeto, maximizando a probabilidade e o

impacto de eventos positivos e minimizando a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Segundo o PMBOK 4ª Ed., “inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto”. Os processos envolvidos são: planejar o
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a
análise qualitativa dos riscos; realizar a análise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;
monitorar e controlar os riscos.
 Gerenciamento das aquisições do projeto: é a área de
conhecimento que lida com as compras de produtos,
serviços ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanças necessárias para os
contratos serem operacionalizados, e os pedidos de
compra. Os processos incluídos são: planejar as
aquisições; realizar as aquisições; administrar as
aquisições; encerrar as aquisições.
- Não se assuste! São 9 áreas do conhecimento, e o PMBOK começa a

contar a partir do número 4 mesmo...
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Ah!!! Além disso, melhor saber desde já que no PMBOK 5a Edição tem
mais uma área do conhecimento: partes interessadas!
Combinando as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos

com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4ª
Edição apresenta os 42 processos aplicáveis ao gerenciamento de projetos.
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento está em inglês.

Apresento a mesma em português, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.
Esses processos são a base do gerenciamento de projetos pelo

PMBOK, mas sua aplicação pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organização!
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!
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Áreas de Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento
Controle
4. Integração 4.1 Desenvolver 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento 4.3 Orientar e gerenciar a execução 4.4 Monitorar e 4.6 Encerrar o
o termo de do projeto do projeto controlar o trabalho do projeto ou a fase.
abertura do projeto
projeto 4.5 Realizar o controle
integrado de mudanças
5. Escopo 5.1 Coletar os requisitos 5.4 Verificar o escopo
5.2 Definir o escopo 5.5 Controlar o escopo
5.3 Criar a EAP-estrutura analítica do projeto
6. Tempo 6.1 Definir as atividades 6.6 Controlar o
6.2 Sequenciar as atividades cronograma
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar a duração das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
7. Custos 7.1 Estimar os custos 7.3 Controlar os custos
7.2 Determinar o orçamento
8. Qualidade 8.1 Planejar a qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle
da qualidade
9. RH 9.1 Desenvolver o plano de Recursos 9.2 Mobilizar a equipe de projetos
Humanos 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
10. Comunicações 10.1 Identificar 10.2 Planejar as comunicações 10.3 Distribuir as informações 10.5 Reportar o
as partes 10.4 Gerenciar as expectativas dos desempenho
interessadas stakeholders
(stakeholders)
11. Riscos 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.6 Monitorar e
11.2 Identificar os riscos; controlar os riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
12. Aquisições 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.3 Administrar as 12.4 Encerrar as
aquisições aquisições
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Viu a tabela? Gostou? Imagino que você queira me perguntar:
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!
- R.: Na minha opinião vale muito a pena!!! Se você acha que não
vale a pena, olha as questões no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questões sobre gerenciamento de projetos... Devo
alertá-los de uma coisa: Já saiu uma 5ª Edição do Guia PMBOK com alguns
novos processos na tabela, mas que não devem ser cobrados. De qualquer
forma, por desencargo de consciência, resolvi trazer uma tabela com os
processos do Guia 5a Edição, comparando-os com a 4a Edição, conforme
elaborado pela Revista Mundo Project Management:
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Fonte: Revista Mundo BPM. Disponível em: http://migre.me/rvkEN
Nas centenas de páginas do Guia PMBOK existem diversos detalhes

sobre cada um desses processos de proetos. Não cabe aqui apresentar em
detalhes cada um deles. O essencial para responder à maioria das questões é
saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo à que área do
conhecimento eles são. Este é o essencial, por isso trouxe e traduzi a tabela
para vocês!
Gostaria ainda de apresentar para vocês alguns outros conceitos

sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a atenção para:
 Gerenciamento do valor agregado: é uma técnica que

integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orçado com o custo real. Com
base nela é possível verificar qual o valor que será agregado
para a organização pelo projeto.
 Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que
especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados, no
processo de identificação de riscos. Eles participam de maneira
anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do
projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para
que os especialistas façam novos comentários. Este processo é
repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência
indevida de algum dos especialistas.
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 Brainstorming: é uma técnica que consiste na geração de

ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e
organizadas posteriormente. É muito útil para a identificação de
riscos. Pode ser feita de forma livre ou estruturada.
 Entrevistas: também é uma importante técnica para a
identificação dos riscos através da realização de entrevistas com
as partes interessadas, os especialistas e os participantes do
projeto.
 Análise da causa-raiz: trata-se de outra técnica para a

identificação de riscos e problemas, buscando saber qual a
causa principal para que ele ocorra e preocupando-se também
com o estabelecimento de ações preventivas.
Além de tudo isso que nós estudamos até agora sobre gerenciamento
de projetos, alguns outros conceitos e técnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos próximos
tópicos!
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2.1. O método PERT/CPM
PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa “técnica de

avaliação e revisão de programas”, enquanto CPM (Critical Path Metod)
significa “método do caminho crítico”. Trata-se de duas técnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido à
sua base conceitual similar. A principal diferença entre elas é que a CPM utiliza
a duração mais provável de cada atividade, sendo determinística sobre os
prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provável, ou seja, a média ponderada
das probabilidades das diferentes durações.
De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na técnica

PERT/CPM, integrada para o cálculo do caminho crítico.
Os elementos básicos para entender bem esta técnica são:
 Evento: trata-se de um marco relativo ao início ou ao fim de

uma determinada atividade. No diagrama, são representadas
por círculos numerados deforma crescente com a direção do
projeto, do início para o fim. Muitas vezes um evento
representa o final de uma atividade e o início de outra.
 Atividade: é a ação que desloca o trabalho de um evento para
outro. Para sua realização, ela absorve tempo e recursos em
seu processamento. É representada no diagrama por setas que
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se orientam do início do projeto para o fim, mostrando a

sequência de eventos.
 Atividade fantasma: não consome tempo nem recursos.
Apenas demonstra relações de interdependência, sendo
representada por uma seta pontilhada.
Para que você entenda melhor, vamos imaginar uma situação na qual
você inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os
estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM?

Vejamos:
1 E 2
Onde:
 1 - Início do estudo
 2 - Término do estudo
 E - Atividade de estudo.
É lógico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito

maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes
PERT/CPM, mas não é nada muito difícil não!
No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem

poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou não
entender o diagrama.
Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um número maior de

atividades:
01181557410
Voltando ao método PERT/CPM... enquanto o PERT é um método que

permite o cálculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma
média ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provável quando
existe incerteza em relação às estimativas da atividade, o CPM utiliza valores
determinísticos e considera uma situação de certeza para estabelecer qual a
sequência de atividades que não possui folga nenhuma no cronograma, de
modo a não atrasar o projeto como um todo.
Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crítico por meio da

sequência mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!
Para o uso dessas técnicas, é importante que você saiba que cada
evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele
poderá acontecer, sendo estabelecidos no próprio diagrama de rede PERT/CPM,
dentro dos círculos que representam os eventos, da seguinte forma:
Onde:
01181557410
 i = evento “i”
 Ci = Cedo do evento “i”
 Ti = Tarde do evento “i”.
Os valores “cedo” e “tarde” podem ser calculados da seguinte forma:
 O cedo de um evento será a soma do cedo do evento anterior

mais a duração da atividade que acontece entre eles.
Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.
 O tarde de um evento será igual ao tarde do evento posterior
menos a duração da atividade posterior. Convenciona-se que o
tarde do último evento é igual ao seu cedo.
Além disso, é fundamental saber qual o caminho crítico do projeto

para que se possa estabelecer os “tarde” de cada evento, já que eles são
calculados a partir do último evento, de trás para frente. Mais ainda: você tem
que saber sobre o caminho crítico porque ele pode cair na sua prova!
Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construída para

uma sequência de atividades. Uma questão de concurso poderia querer que
você soubesse identificar qual o caminho crítico do projeto a seguir:
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- E ai, você saberia responder?! Lembre-se: o caminho crítico é a

sequência de atividades mais longa para a consecução do projeto. Quando ela
for concluída, todo o projeto será concluído, por isso ela será o cedo e o tarde
do último evento, ao mesmo tempo. Já conseguiu localizar? Se não, eu ajudo:
o caminho crítico do projeto acima é A - D - G. Perceba que a atividade A

consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4
dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades
sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11
dias, que é o tempo da sequência A - D - G.
Atenção, minha gente! É possível haver mais de um caminho

crítico, quando diferentes caminhos na realização de atividades possuem o
tempo mais longo, ao mesmo tempo!
Ainda sobre este assunto, é importante que você conheça claramente

dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:
 Folga total: é o total de atraso permitido para o “início mais

cedo” de uma atividade qualquer sem que isso afete o
cronograma previsto para o projeto como um todo.
 Folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem
gerar um atraso na data de início mais cedo de qualquer outra
atividade do cronograma imediatamente posterior.
Bem, o que vimos sobre PERT/CPM é o que você deve precisar para
responder as questões de concurso que caírem sobre este assunto!
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Vamos ao próximo tópico desta aula!
2.2. O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.
Trata-se de um método simples de apoio à tomada de decisão e que é

bastante utilizado para a seleção de projetos prioritários. Ele permite
estabelecer critérios desejáveis e critérios obrigatórios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos são conhecidos também como:
 Musts: são os deveres/obrigações. São os requisitos mínimos

para que os projetos sejam considerados. Imagine, por
exemplo, que você esteja selecionando projetos de reforma da
sua casa e estabeleça como critérios must:
o A reforma deverá custar menos de R$50.000 no total
o A reforma deverá ser feita em no máximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser

executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente será
dispensado!
 Wishes: são os critérios desejáveis para um determinado

projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, você considere que (exemplo):
o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a área de jardim, melhor o projeto (peso
1); 01181557410
o Quanto mais iluminação natural sua casa receber, melhor

o projeto (peso 7).
Com base nesses critérios, você poderá criar uma formula e

ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!
2.3. O modelo ZOPP para gestão de projetos.
Este método tem pouca cobrança em concursos, então vamos ter uma
visão muito ampla sobre ele, apenas para responder questões mais gerais que
possam aparecer.
A metodologia ZOPP é também conhecida como metodologia do

planejamento de projeto orientado por objetivos. Trata-se de um método de
origem alemã que consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do Projeto
(também conhecida como Quadro Lógico, de Marco lógico ou simplesmente
LFA) para a sistematização dos vários níveis hierárquicos dos objetivos do
projeto, estabelecendo indicadores, metas, fontes de verificação e suposições a
serem utilizadas. A ideia básica por traz deste quadro é que os objetivos
intermediários sustentam os objetivos finais, que são os objetivos do projeto,
criando uma lógica de atingimento dos meios para se chegar aos fins.
O seu enfoque principal está sobre a participação dos indivíduos nos

trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experiências possam ser
utilizados no planejamento do projeto. Isto porque os problemas e suas causas
estarão sempre associados às pessoas e grupos da organização.
O ZOPP se estrutura em duas etapas:
 Análise: é o momento no qual a situação é analisada no que diz

01181557410
respeito aos problemas a serem enfrentados, as alternativas de

ação e os objetivos desejados.
 Planejamento: é a etapa na qual a Matriz do Planejamento do
Projeto é elaborada, ficando claramente estruturados os
objetivos e subobjetivos a serem atingidos pelo projeto. Além
disso, também é feita uma análise dos riscos e a definição dos
recursos a serem utilizados no projeto.
2.4. O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos.
O método Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos

que oferece técnicas mais práticas para o funcionamento do mesmo,
estruturando claramente o planejamento do projeto, a estrutura da
organização e sua relação com o projeto, a divisão do projeto em estágios e o
estabelecimento de check points, etc.
Neste sentido, o Prince2 se coloca como um complemento mais

detalhado ao modelo do PMBOK (mais geral, especificando as melhores
práticas) para o gerenciamento dos projetos na organização. É possível dizer
que os referidos modelos são complementares, pois enquanto o PMBOK é
descritivo sobre as melhores práticas, o Prince2 é prescritivo sobre como
utilizar diferentes técnicas de gestão de projetos.
- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte teórica da

aula de hoje. Vamos agora para as questões comentadas.
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Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
3. Questões Comentadas.
1. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) O PMBOK

consiste em uma das principais publicações do Project
Management Institute, que, por seu turno, é uma
associação sem fins lucrativos que tem por objetivo
difundir a gestão de projetos em todo o mundo. De
acordo com os conceitos contidos no PMBOK,
a) o Mapa Estratégico define os “pacotes de trabalho” que são
compostos por atividades que devem ser executadas de forma
concatenada.
b) o gerenciamento de escopo identifica o cronograma e matriz
de riscos do projeto.
c) a Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma
trabalho de um projeto.
d) a Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um
diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas a
minimizar o tempo total de sua duração.
e) o COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado
para calcular o tempo total de execução de um projeto, a partir
de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista.
Comentário:
Nessa questão bastava lembrar da EAP - item comumente cobrado
em provas -, para saber que a alternativa relativa a este conceito está certa.
Veja as outras:
A) mapa estratégico é do Balanced Scorecard. Não tem nada a ver
com gestão de projetos.
B) gerenciamento de escopo são os proessos relativos à garantia de
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho
necessário, para que seja terminado com sucesso, incluindo: coletar os
requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar o escopo, controlar o escopo.
01181557410
D) EAR, no PMBOK, significa Estrutura Analítica de Recursos, e não

de riscos. Trata-se de um gráfico específico para desdobrar o projeto por tipo
de recursos
E) COBIT não tem nada a ver com PMBOK. Trata-se das melhores
práticas de governança de TI.
GABARITO: C
2. (FCC/TRT19/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) A gestão de projetos pode ser
entendida como uma área especializada da
Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como
“um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,

incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos
e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e
qualidade predeterminada”. Existem diversas
metodologias para gerenciamento de projetos, entre as
mais difundidas:
a) PMBOK, que consiste em um programa de certificação de
projetos de acordo com o seu grau de maturidade, buscando o
aperfeiçoamento da gestão.
b) Programa 5S, que objetiva aumentar a produtividade,
otimizando os insumos necessários para a realização de um
projeto.
c) Reengenharia, que propõe abandonar os processos
existentes, aplicando o princípio da “folha em branco” para
definir a melhor forma de gerenciar um projeto.
d) Critical Path Method - CPM, diretamente relacionada com o
planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o
tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho
crítico.
e) Business Process Management - BMP, que divide os projetos
em 3 dimensões: principal, secundário e gerencial.
Comentário:
Aqui, você precisava identificar quais as técnicas relacionadas com
projetos e conferir se a explicação para ela está correta. Veja, desde já, que
as alternativas B, C, e E apresentam metodologias de gestão e mudança de
processos, por isso estão erradas.
A alternativa A, por sua vez, fala em PMBOK, mas o define errado.
PMBOK não é um programa de certificação, é sim um guia de melhores
práticas.
Já a alternativa D está correta, falando específicamente da técnica
PERT/CPM.
GABARITO: D.
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3. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2013) O PMI - Project Management
Institute é uma associação sem fins lucrativos, que tem
como principal objetivo difundir a gestão de projetos em
todo o mundo, com vistas a ampliar o conhecimento
sobre o tema. Uma de suas principais publicações, o
PMBOK, descreve nove áreas de conhecimento, entre as
quais se inclui:
a) Gerenciamento de conteúdo: treinamento em gestão de
projetos mediante programa específico.
b) Gerenciamento do tempo: tem o objetivo de assegurar que o
projeto seja conduzido dentro do prazo estabelecido.
c) Pesquisa: direcionada a técnicas e práticas atuais e/ou

necessidades futuras da gestão de projetos.
d) Certificação: programa destinado a validar o conhecimento
de profissionais sobre a gestão de projetos.
e) Gerenciamento de padrões: compreende as metodologias e
práticas desenvolvidas para a gestão/gerenciamento de
projetos.
Comentário:
Bastava lembrar as 9 áreas do conhecimento, pois apenas uma das
apresentadas na questão é área do conhecimento do PMBOK:
 Integração
 escopo
 tempo (é a resposta!)
 custos
 qualidade
 recursos humanos
 comunicações
 riscos
 aquisições
GABARITO: B.
4. (FCC/TC-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2013) No

processo de planejamento de um projeto, caso seja
impossível estimar com precisão o prazo de realização de
algumas tarefas, tais tarefas
a) devem ser excluídas do planejamento, pois não existem
tarefas que não possam ser planejadas com precisão.
b) devem ser colocadas no fim do cronograma para não
interferir no planejamento.
c) devem ser colocadas fora do caminho crítico e elaborado um
planejamento em separado.
d) demandarão a suspensão da realização do projeto, pois tal
situação é indicativa de inconsistência no planejamento.
e) deverão ser introduzidas no caminho crítico uma vez que não
01181557410
alteram o resultado final do projeto.

Comentário:
Questão para ser resolvida com interpretação.
Vamos lá: se uma tarefa não tem como ser programada com
precisão, o que você faz?
A) exclui do planejamento? Então se não tem precisão é melhor fingir
que não existe e deixar a coisa acontecer por mero acaso? Claro que não...
B) coloca para o final? Então... você quer deixar o imprevisível para o
final... assim você se complica completamente na hora de entregar o
resultado! Claro que não dá certo.
C) Fazer um planejamento em separado e tirar do caminho crítico?
Boa saída! De verdade! Você pega a tarefa que não tem informações precisas e
faz um planejamento mais detalhado para ela! Além disso, você tira ela do
caminho crítico, por não saber como ela afetará o projeto como um todo.
D) Para o projeto? Claro que não! Imagine se tivéssemos que parar
todos os projetos toda vez que algo fosse impreciso... não haveria nada feito
pelo ser humano no mundo!
E) Claro que alteram o cronograma, então não dá para introduzir no
caminho crítico, afinal de contas, você não sabe quanto tempo a tarefa vai
durar!
GABARITO: C.
5. (FCC/TRF-5/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) Um projeto exige coordenação das
atividades, compreendendo momentos de análise crítica
e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso
reconhecer que o projeto é
a) processualmente distinto da tomada de decisão.
b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Comentário:
A FCC e seu perfil de questões interpretativas... é como eu digo:
todas as bancas estão tendendo a fazer questões mais interpretativas!
Vamos então analisar cada uma das alternativas para identificar
aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:
Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de decisão são
duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de
funcionamento) o seu funcionamento é similar, pois a gestão de projetos
também exige tomada de decisões ao longo do seu funcionamento.
Errado. Essa veio do além. Não tem nada a ver dizer que projetos
possuem processos “não humanos”... 01181557410

Errado. Em termos de seus processos, eles são avaliados pelos seus
resultados obtidos,e não pelos erros...
Errado. Os projetos são elaborados e conduzidos por várias pessoas
em conjunto, por isso não se pode dizer que eles são individualizados.
Certo. Os projetos e sua gestão são caracterizados por vários
processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento.
Além disso, ele não é individual, mas sim coletivo!
GABARITO: E.
6. (FCC/ TRF-2ª Região / Analista Judiciário - Área

Administrativa / 2012) São características do ciclo de
vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem
um valor máximo na fase de execução e caem na fase de
finalização do projeto.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as
incertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do término.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentário:
Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos
projetos:
São características do ciclo de vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação;

execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Certo. São essas as etapas do ciclo de vida do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no
início, atingem um valor máximo na fase de execução e caem
na fase de finalização do projeto.
Certo. No início, o custo e uso de pessoal são baixos, sobem e depois
caem ao final.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e
as incertezas são maiores durante o início do projeto,
01181557410
reduzindo-se ao longo de sua vida.

Certo. É exatamente isso que acontece!
IV. Os custos das mudanças e correções de erros
diminuem conforme o projeto se aproxima do término.
Errado! Os custos de mudanças e correção de erros são menores no
início do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu
término. É o contrário do que a afirmativa disse.
Assim, estão certos os itens I, II e III.
GABARITO: C
7. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento
de projetos está inserido em um contexto mais amplo,

regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competências.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portfólios.
Comentário:
A questão buscou confundir o candidato com essa estória de
“ecossistema”. Ela está falando apenas dos diferentes níveis de gerenciamento
dos projetos. O próprio comando da questão já dá a dica, falando em projetos
e programas. Aí você teria que se lembrar do seguinte:
Agora é só marcar: PORTFOLIOS!

GABARITO: E.
8. (FCC/TRF 1ª Região/Analista
01181557410
Judiciário - Área
Administrativa/2011) Na fase de iniciação de um
projeto, antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários
possíveis.
b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do
projeto.
Comentário:
A fase de iniciação dos projetos é aquela na qual se toma a decisão

sobre o início do projeto ou fase. A única alternativa que está de acordo é a
letra A.
GABARITO: A.
9. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária/2011)

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública
ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão
estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de
Processos da instituição. Nessa fase de gestão do
projeto, definiu que está incluso no projeto a definição
de metodologia de gestão de processos, capacitação da
equipe e a contratação de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantação das etapas de mapeamento e
melhorias, identificação dos itens e medidas de controle
e padronização dos seus principais processos de
trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integração do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisições do projeto.
Comentário:
Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do
escopo do projeto. Vejam só:
 Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos processos
que estabelecem quais os trabalhos que serão realizados no
projeto, para que apenas os esforços necessários para concluir o
projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando
desperdícios. Busca definir claramente o que está dentro do
projeto, para que atividades estranhas não sejam incluídas.
01181557410
Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo;

criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos é o de
“criar a EAP”, ou Estrutura Analítica do Projeto, que significa a
subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do projeto em
componentes menores para um gerenciamento mais fácil.
GABARITO: A.
10. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)

Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK
Guide que são utilizados para organizar e descrever a
realização do projeto são:
a) Análise, Programação, Teste, Implementação e

Monitoramento.
b) Levantamento e Classificação de Requisitos, Desenho,
Programação, Teste e Implementação.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementação
e Teste.
d) Planejamento, Organização, Projeto, Implementação e
Acompanhamento.
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Controle e Encerramento.
Comentário:
Essa é tranquila, não é?!
Aqui bastaria que você tivesse memorizado os cinco grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
GABARITO: E.

No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da Área de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integração do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Comentário:
Ambos os processos mencionados estão na área de gerenciamento do
escopo do projeto. Basta memorizar a localização dos vários processos em
termos de grupos de processos e áreas do conhecimento.
GABARITO: A.

No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma é o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
01181557410
várias ferramentas e técnicas para desenvolver o

cronograma do projeto. Duas dessas técnicas são
semelhantes e permitem calcular a duração do projeto. A
primeira usa a duração mais provável, enquanto a
segunda usa o que se chama de valor esperado (ou
média ponderada). Trata-se das técnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation
Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review

Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
Comentário:
Pessoal, as técnicas utilizadas para calcular a duração do projeto são
a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.
GABARITO: D.
13. (FCC/MPE-AP/Analista Ministérial - TI/2012) De

acordo com o PMBoK, a Área de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo do Projeto possui os
processos: Coletar os Requisitos, Definir o Escopo,
Verificar o Escopo, Controlar o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Comentário:
Questão simples e “decoreba”. O candidato precisava ter decorado
todos os processos referentes ao gerenciamento de escopo para perceber que
na lista apresentada pelo comando da questão falta o processo criar a EAP.
GABARITO: B.
14. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia

PMBoK é um padrão global para gerenciamento de
projetos. Em relação ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a Área de Conhecimento Gerenciamento de Integração do
Projeto possui os processos Sequenciar as Atividades e
Desenvolver o Cronograma.
b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos são
executados apenas no planejamento e organização do trabalho
do projeto. 01181557410
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da

Qualidade são duas das nove Áreas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existência de um projeto, porém, não autoriza o
gerente a alocar recursos ao projeto. Isso é feito
posteriormente, após o levantamento de requisitos.
e) os requisitos são essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, não são importantes para o desenvolvimento da
EAP.
Comentário:
Mais uma questão que o candidato bastava ter decorado a tabela com
os processos de cada grupo x área do conhecimento.
Analisando cada alternativa:
A) os processos fazem parte do gerenciamento do tempo.
B) são executados durante todo o projeto!
C) CERTO!
D) O termo de abertura já autoriza o início do funcionamento e
alocação de recursos!
E) O levantamento dos requisitos vem antes da criação da EAP.
GABARITO: C.
15. (FCC/TJ-RJ/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) O Project Management Body of
Knowledge (PMBoK) é um conjunto de práticas em
gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica.
b) Iniciação, Crítica e Execução.
c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimização, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentário:
Mais uma questão que bastava ter decorado os grupos de processos,
para saber que a única alternativa correta é a letra E.
GABARITO: E.
01181557410
4. Lista de questões.
1. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) O PMBOK

consiste em uma das principais publicações do Project
Management Institute, que, por seu turno, é uma
associação sem fins lucrativos que tem por objetivo
difundir a gestão de projetos em todo o mundo. De
acordo com os conceitos contidos no PMBOK,
a) o Mapa Estratégico define os “pacotes de trabalho” que são
compostos por atividades que devem ser executadas de forma
concatenada.
b) o gerenciamento de escopo identifica o cronograma e matriz
de riscos do projeto.
c) a Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma
trabalho de um projeto.
d) a Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um
diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas a
minimizar o tempo total de sua duração.
e) o COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado
para calcular o tempo total de execução de um projeto, a partir
de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista.
2. (FCC/TRT19/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) A gestão de projetos pode ser
entendida como uma área especializada da
Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como
“um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos
e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e
qualidade predeterminada”.
01181557410
Existem diversas
metodologias para gerenciamento de projetos, entre as
mais difundidas:
a) PMBOK, que consiste em um programa de certificação de
projetos de acordo com o seu grau de maturidade, buscando o
aperfeiçoamento da gestão.
b) Programa 5S, que objetiva aumentar a produtividade,
otimizando os insumos necessários para a realização de um
projeto.
c) Reengenharia, que propõe abandonar os processos
existentes, aplicando o princípio da “folha em branco” para
definir a melhor forma de gerenciar um projeto.
d) Critical Path Method - CPM, diretamente relacionada com o

planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o
tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho
crítico.
e) Business Process Management - BMP, que divide os projetos
em 3 dimensões: principal, secundário e gerencial.
3. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2013) O PMI - Project Management
Institute é uma associação sem fins lucrativos, que tem
como principal objetivo difundir a gestão de projetos em
todo o mundo, com vistas a ampliar o conhecimento
sobre o tema. Uma de suas principais publicações, o
PMBOK, descreve nove áreas de conhecimento, entre as
quais se inclui:
a) Gerenciamento de conteúdo: treinamento em gestão de
projetos mediante programa específico.
b) Gerenciamento do tempo: tem o objetivo de assegurar que o
projeto seja conduzido dentro do prazo estabelecido.
c) Pesquisa: direcionada a técnicas e práticas atuais e/ou
necessidades futuras da gestão de projetos.
d) Certificação: programa destinado a validar o conhecimento
de profissionais sobre a gestão de projetos.
e) Gerenciamento de padrões: compreende as metodologias e
práticas desenvolvidas para a gestão/gerenciamento de
projetos.
4. (FCC/TC-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2013) No

processo de planejamento de um projeto, caso seja
impossível estimar com precisão o prazo de realização de
algumas tarefas, tais tarefas
a) devem ser excluídas do planejamento, pois não existem
tarefas que não possam ser planejadas com precisão.
b) devem ser colocadas no fim do cronograma para não
01181557410
interferir no planejamento.
c) devem ser colocadas fora do caminho crítico e elaborado um
planejamento em separado.
d) demandarão a suspensão da realização do projeto, pois tal
situação é indicativa de inconsistência no planejamento.
e) deverão ser introduzidas no caminho crítico uma vez que não
alteram o resultado final do projeto.
5. (FCC/TRF-5/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) Um projeto exige coordenação das
atividades, compreendendo momentos de análise crítica
e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso

reconhecer que o projeto é
6. (FCC/ TRF-2ª Região / Analista Judiciário - Área

Administrativa / 2012) São características do ciclo de
vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem
um valor máximo na fase de execução e caem na fase de
finalização do projeto.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as
incertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do término.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
7. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área

Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento
de projetos está inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competências.
b) atividades. 01181557410
c) processos.
d) propostas.
e) portfólios.
8. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) Na fase de iniciação de um
projeto, antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários
possíveis.
b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do
projeto.
9. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária/2011)

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública
ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão
estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de
Processos da instituição. Nessa fase de gestão do
projeto, definiu que está incluso no projeto a definição
de metodologia de gestão de processos, capacitação da
equipe e a contratação de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantação das etapas de mapeamento e
melhorias, identificação dos itens e medidas de controle
e padronização dos seus principais processos de
trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integração do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisições do projeto.

Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK
Guide que são utilizados para organizar e descrever a
realização do projeto são:
a) Análise, Programação, Teste, Implementação e
Monitoramento.
b) Levantamento e Classificação de Requisitos, Desenho,
Programação, Teste e Implementação.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementação
01181557410
e Teste.
d) Planejamento, Organização, Projeto, Implementação e
Acompanhamento.
e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Controle e Encerramento.

No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da Área de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integração do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.

e) dos Custos do Projeto.

No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma é o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
várias ferramentas e técnicas para desenvolver o
cronograma do projeto. Duas dessas técnicas são
semelhantes e permitem calcular a duração do projeto. A
primeira usa a duração mais provável, enquanto a
segunda usa o que se chama de valor esperado (ou
média ponderada). Trata-se das técnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation
Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
13. (FCC/MPE-AP/Analista Ministérial - TI/2012) De

acordo com o PMBoK, a Área de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo do Projeto possui os
processos: Coletar os Requisitos, Definir o Escopo,
Verificar o Escopo, Controlar o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
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14. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia

PMBoK é um padrão global para gerenciamento de
projetos. Em relação ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a Área de Conhecimento Gerenciamento de Integração do
Projeto possui os processos Sequenciar as Atividades e
Desenvolver o Cronograma.
b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos são
executados apenas no planejamento e organização do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade são duas das nove Áreas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma

oficialmente a existência de um projeto, porém, não autoriza o
gerente a alocar recursos ao projeto. Isso é feito
posteriormente, após o levantamento de requisitos.
e) os requisitos são essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, não são importantes para o desenvolvimento da
EAP.
15. (FCC/TJ-RJ/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) O Project Management Body of
Knowledge (PMBoK) é um conjunto de práticas em
gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica.
b) Iniciação, Crítica e Execução.
c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimização, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle.
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5. Gabarito.
1-C 11-A
2-D 12-D
3-B 13-B
4-C 14-C
5-E 15-E
6-C
7-E
8-A
9-A
10-E
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6. Bibliografia principal.
 Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK). 4ª Edição. Newton Square: Project Management Institute, Inc,
2008.
 Guia PMBOK. 5ª Edição. Newton Square: Project Management Institute,
Inc, 2014.
 Planejamento e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: FUNDAP, 2006.
 Revista Mundo PM: Project Management. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br>.
 Guia PMBOK 5a Edição
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Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)

Professor: Carlos Xavier

AULA 05: Gestão de Projetos.

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

Hoje estudaremos a administração dos projetos na organização. Você

A base para nossos estudos está nos Guias PMBOK 5a e 4a Edição.

Com esta ideia básica em mente, a aula vai abordar os assuntos

No final da aula veremos diferentes questões sobre o assunto

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

Em primeiro lugar, é importante que você saiba definir o que é um

Neste sentido, vamos definir projeto como um esforço temporário

Saiba diferenciá-los dos processos: estes últimos representam

Assim, em uma fábrica de copos de vidro, um importante processo é

Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,

desde apenas um indivíduo até um grande grupo multidisciplinar. Em sua

São várias as situações que servem como base para a autorização de

 Nova demanda de mercado;

Você deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro

concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos

Em resumo, os projetos possuem as seguintes características

 Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados

 Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;

- Já entendi o que são os projetos, mas o que é o

- R.: Trata-se da aplicação de técnicas, ferramentas, conhecimentos e

- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de

- R.: A adoção de modelos de gerenciamento de projetos possibilita

Além disso, como a organização pode ter diferentes projetos sendo

Os projetos correlatos poderão constituir um programa. O programa

- Mas valerá sempre a pena criar projetos na organização?

- R.: Não!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na

Voltando ao nível mais “básico”, o da gestão de projetos, dois

para o seu concurso:

 O PMO (Project Management Office) é o escritório de

projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base

- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura

- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa

Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela

Estrutura Funcional Matriz Projetizada

Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4ª Edição.

Agora que você já entende os conceitos elementares, precisa saber

É importante que você saiba que, em cada uma dessas etapas,

No início do projeto, os custos e o nível de uso do pessoal são

Além de possuir custos e uso de pessoal variável em função da etapa

- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prático:

Imagine que você tenha o projeto de reformar a sua casa. Se você

da reforma. Se, ao contrário disso, você deixa a reforma começar, os pedreiros

Percebe-se, assim, que o custo das mudanças sobe ao longo do

A incerteza, o risco e o nível de influência dos stakeholders, por sua

Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma

Percebeu como essas variáveis se comportam ao longo do tempo?

- Prof. Carlos Xavier, você falou em influência dos

- R.: Stakeholders são todos os interessados, pessoal! São todos

No caso dos projetos, o PMBOK 4ª Edição esclarece que os

Bem... Já falamos das etapas dos projetos e de como algumas

4. Reformas dos banheiros

 A relação sequencial é aquela na qual uma fase só se inicia

 A relação iterativa, por sua vez, é aquela na qual apenas uma

possível que os membros da equipe tenham que ficar

Agora que você já entende muito bem as etapas do ciclo de vida de

1. Grupo de processos de iniciação. São os processos

realizados para definir o escopo do projeto, refinar os